La mission du trésorier - Kyribala gestion du cash. Nous avons mis en place une solution de gestion...

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La mission du trésorier:

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Le trésorier d’entreprise apporte de la valeur ajoutée à l’organisation, d’abord en adoptant une série de bonnes pratiques au sein de l’équipe de trésorerie.

1 Ernst & Young, Reflecting on the future: a study of global corporate treasuries (2012). 2 Deloitte, Changing the Focus: Finance Business Partnering (2012)

Le trésorier d’entreprise a longtemps été perçu comme un membre tactique de l’équipe finance. Et même s’il exerce un rôle crucial dans l’organisation, ce dernier était avant tout celui d’un gardien du temple, conservant un œil attentif sur la trésorerie et minimisant les risques liés aux actifs financiers de l’entreprise.

Cependant, aux vues des nouvelles dynamiques de marché, et avec l’émergence des technologies, le trésorier évolue vers un rôle stratégique, partenaire interne au sein de son organisation, et une fonction plus importante pour délivrer de la valeur à l’entreprise. Les Directions d’entreprise et les Directions Financières novateurs demandent aux trésoriers de collaborer davantage avec les autres unités afin d’apporter un savoir et des analyses pour influer sur la stratégie et les résultats financiers de l’entreprise. Ce type de collaboration est depuis longtemps considéré comme ayant un impact très positif. Dans une étude publiée récemment par Ernst & Young, 50% des répondants ont déclaré que la collaboration entre les différentes unités serait l’élément le plus important pour la réussite future de l’entreprise.1

Les conditions réglementaires et macroéconomiques, ainsi que la reconnaissance en interne, de la fonction trésorerie, ont mené récemment les entreprises à demander aux cadres financiers d’occuper un rôle plus stratégique pour piloter l’activité.2

Dans ce livre blanc, nous examinerons, à travers plusieurs exemples concrets, comment les équipes de trésorerie gagnent en influence et participent à la création de valeur au sein de l’entreprise.

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La création de valeur Productivité:

L’automatisation de la trésorerie apporte des gains de productivité, et permet donc de libérer du temps, qui peut alors être consacré au développement de reporting, à l’amélioration des processus, et à l’identification de nouvelles opportunités pour créer de la valeur ajoutée. Pulte Homes,3 société utilisatrice de la solution Kyriba, le résume ainsi: “Auparavant, le trésorier consacrait la majorité de son temps à la gestion du cash. Nous avons mis en place une solution de gestion de trésorerie et nous sommes désormais plus efficaces pour nous concentrer sur d’autres projets, à plus forte valeur, comme l’analyse économique des indicateurs clés, l’analyse de la concurrence, de fusions/acquisitions. Des projets qui nous ont permis de délivrer de la valeur sur l’ensemble de l’organisation.”

Contrôles financiers:

Comme toutes les autres activités de l’entreprise, la trésorerie doit faire des contrôles pour s’assurer que les actifs sont protégés face aux différentes menaces qui peuvent peser sur l’organisation. La plupart des sociétés, et plus particulièrement celles cotées en bourse, doivent attester de l’efficacité des contrôles et maintenir la conformité avec les standards internes et externes.

Visibilité globale:

La gestion de trésorerie requiert une visibilité maximale pour prendre des décisions financières efficaces. Le trésorier et le directeur financier doivent savoir où se trouve le cash de l’entreprise, quelles sont les positions financières, les contrats en cours, et à quels risques sont exposés les actifs financiers. La visibilité sur les positions est primordiale; arrivent ensuite les reporting consolidés de tous les actifs et enfin l’évaluation des impacts des divers types de risques - y compris les risques opérationnels comme l’absence de contrôle qui peut affecter la valeur des actifs. Des reporting transparents soutiennent le trésorier dans ses prises de décisions.

Des décisions financières efficaces:

La visibilité et la transparence de la trésorerie, des liquidités, des positions financières et des expositions permettent de prendre de meilleures décisions financières: investissements, emprunts, assurance, flux de trésorerie efficaces et bien plus encore. Les trésoriers ont une meilleure connaissance de leur environnement et une information plus précise, ce qui les aide à prendre des décisions pour créer ou protéger de la valeur d’entreprise.

La hiérarchie de valeur ajoutée Le trésorier d’entreprise apporte de la valeur ajoutée à l’organisation, d’abord en adoptant une série de bonnes pratiques au sein de l’équipe de trésorerie. En concentrant l’attention sur l’efficacité de l’unité trésorerie et sur la valeur des prises de décision, les trésoriers remplissent les objectifs de cette “hiérarchie de valeur”. Ce processus appliqué à la trésorerie est comparable à la pyramide des besoins de Maslow où chaque niveau de valeur n’est satisfait qu’après validation du niveau inférieur.

La valeur ajoutée de l’équipe trésorerie peut être décrite dans le graphique suivant, où chaque strate apporte d’importants bénéfices, mais où seule la couche supérieure (la trésorerie comme partenaire stratégique) permet le retour le plus élevé pour l’entreprise.

3 Pulte Homes compte parmi les clients de Kyriba

Partenairestratégique

Visibilité globale

Décisionsfinancières

Contrôles financiers

Productivité

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1. Référence en partage des services

De nombreuses organisations ont évalué la mise en place de centres de services partagés, en particulier à l’international. Et si la plupart n’ont pas adopté un tel modèle, c’est avant tout dû à l’ampleur du projet plus qu’au manque de bénéfices qu’une telle initiative peut apporter en terme de valeur. En conséquence, le service trésorerie a l’opportunité de se positionner en leader et de collaborer avec les autres départements. La trésorerie, à elle seule, ne pourrait justifier l’investissement dans un modèle de services partagés, souvent mis en place par les entreprises cotées. Cependant, elle peut en partenariat avec les services comptables et achat notamment monter un solide projet d’entreprise.

Par exemple, la fusion des comptes fournisseurs et des paiements au sein d’un service partagé, de type “Payment on behalf of” (POBO) délivre:

■ Des gains de temps en supprimant les redondances pour l’initiation, l’approbation et la transmission des paiements.

■ Un contrôle centralisé du processus de paiement qui améliore la visibilité et la conformité (plus particulièrement au sein d’organisation décentralisée).

■ Une optimisation des coûts avec la mise en place d’une Payment Factory afin de tirer profit des économies d’échelle.

Pour nombre d’organisations, la mise en place d’une structure POBO est souvent suivie de l’établissement d’un modèle de “collections on behalf of” (COBO). Cela permet d’apporter une totale transparence sur les positions et prévisions de trésorerie, d’améliorer la fluidité des flux monétaires, et de permettre aux agents de prendre des décisions financières optimales (comme des programmes de Supply Chain Finance).

Le trésorier, un partenaire stratégique:

Ne se cantonnant plus à son rôle traditionnel de gardien des actifs financiers, le trésorier concentre du savoir, des connaissances et des analyses qui sont utilisés pour apporter de la valeur ajoutée à l’ensemble de l’entreprise. Le trésorier devient un partenaire stratégique interne comme l’illustrent les exemples suivants:

1. Référence en service partagé

2. Anticiper l’impact économique sur l’entreprise

3. Optimiser la chaîne d’approvisionnement

4. Catalyser la croissance du chiffre d’affaires

5. Centraliser les informations pour des décisions stratégiques

6. Supporter les décisions de fusions/acquisitions

7. Déployer de nouveaux marchés

8. Gouvernance d’entreprise

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3. Optimiser la chaîne d’approvisionnement

Le réseau de fournisseurs est la colonne vertébrale de la chaîne de valeur de l’entreprise. Les aléas dus à la fabrication ou à l’approvisionnement des biens peuvent avoir des conséquences importantes, voire catastrophiques, sur l’entreprise. Une plus grande dépendance de la chaîne d’approvisionnement, et des risques qui l’accompagnent, permettent aux trésoriers d’améliorer la procédure.

L’analyse des fournisseurs est évidemment une nouvelle opportunité pour le trésorier car il est expert de ses flux monétaires, besoin en fonds de roulement, ainsi qu’expositions et risques financiers. Une approche et analyse similaires peuvent être appliquées aux fournisseurs clés (mais également aux clients). Évaluer les organisations partenaires, sur des bases financières, permet d’établir un profil de risque pour anticiper les aléas. Le bilan est-il optimisé pour un investissement plus important ? Le fonds de roulement est-il un danger ? Qu’en est-il de la dépendance envers ce fournisseur? La trésorerie offre une expertise pour répondre à toutes ces questions.

En allant plus loin dans l’analyse, le trésorier a le pouvoir d’aider les fournisseurs à améliorer leurs indicateurs en construisant des programmes facilitant le paiement anticipé des factures. Des programmes de Supply Chain Finance peuvent être construits de manière proactive et gérés en tout ou partie par l’équipe trésorerie, pour permettre aux fournisseurs de réduire leur DSO (Days Sales Outstanding). De tels programmes peuvent être mis en place soit par l’équipe de trésorerie, en cas d’excédent de liquidités, soit par un tiers, ou un partenaire bancaire. Proposer ce type de programme permet de réduire les interruptions de la chaîne d’approvisionnement liées aux problèmes de liquidités tout en renforçant les relations clients-fournisseurs. Dans une étude de Ernst&Young menée en 2012, 50% des sociétés interrogées déclaraient avoir mis en place, ou avoir planifié, un programme de financement fournisseur.4

Le trésorier joue un rôle important en tant que gestionnaire du cash, des relations bancaires, des ressources humaines et technologiques pour mettre en place un programme de Supply Chain Finance.

2. Anticiper l’impact économique sur l’entreprise

Grâce à des équipes plus performantes, les directions d’entreprise détiennent une arme puissante: l’expertise économique interne. Ayant déjà pris des décisions efficaces relatives aux financements et à la gestion du cash, le service trésorerie est plus familier avec les impacts liés aux changements macroéconomiques sur les flux financiers de l’entreprise. Il s’agit de la première étape vers l’analyse globale de l’effet de ces êmes variables sur les autres indicateurs clés de l’entreprise, comme le chiffre d’affaires, les dépenses, la rentabilité, les flux monétaires et les ratios capitalistiques.

Le service trésorerie est expert en prévision de change, politique fiscale et monétaire ; maîtrise les impacts liés à un événement politique sur les marchés financiers, aux conséquences du capital planning, aux régulations bancaires (Bale III), ou aux règles légales et comptables (SOX, conversion IFRS, etc.).

Pour le comité exécutif, il s’agit d’une information plus riche permettant de prendre de meilleures décisions et de rassurer les actionnaires et l’ensemble de la communauté financière.

“ Étendre la portée de la trésorerie délivre à la direction de l’entreprise de riches informations pour de meilleures décisions et des directives précises pour les parties prenantes et la communauté des investisseurs.

4 Ernst & Young, Reflecting on the future: a study of global corporate treasuries (2012).

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5. Centralise l’information pour des décisions stratégiques

Pour les projets stratégiques comme l’entrée sur un nouveau marché, le remplacement des flottes d’actifs, ou l’intégration d’un nouveau centre opérationnel, les données et analyses du trésorier délivrent une grande valeur à l’entreprise dans son ensemble. La trésorerie peut tirer profit de sa pertinence stratégique comme par exemple: en matière de couverture naturelle, d’efficacité en rapatriement du cash, de meilleure gestion du bilan en devise, d’optimisation des conditions et structures bancaires à l’international, en organisation de meilleures conditions de paiement, ou en évaluation plus efficace du risque de contrepartie. Des données organisées, facilement utilisables, sont un ingrédient crucial pour tous ces projets.

Pour les services hors financier, les tableaux de bord doivent être lisibles et facilement compréhensibles. Lorsqu’un concept financier est compris à un niveau stratégique, le retour peut valoriser l’entreprise dans son ensemble.

Par exemple, alors que les Ressources Humaines n’ont typiquement pas accès aux prévisions financières et comptables, une illustration visuelle simplifiée et intelligible des bonus délivre des gains de collaboration. La trésorerie propose son aide pour la communication et le meilleur timing pour les bonus. Cette approche collaborative permet également d’éviter les conflits si les avis diffèrent entre les départements.

Pour donner un autre exemple, le trésorier peut partager ses connaissances précises en matière de facturation avec la comptabilité, pour organiser au mieux les coûts de facturation sur l’ensemble de l’entreprise. Cette compétence peut ouvrir la voie vers un projet de procédures partagées, comme la mise en place d’un modèle POBO ou de services bancaires communs. Chacun des résultats pouvant fournir des optimisations de coûts et des améliorations de processus pour l’ensemble de l’organisation.

Les exemples ne manqueront jamais assez pour démontrer à quel point une information visuelle pilotée par la trésorerie peut produire une action positive pour l’organisation.

4. Catalyser la croissance du chiffre d’affaires

Le service trésorerie peut également concevoir des programmes financiers pour inciter ou augmenter les ventes. Particulièrement sur les marchés internationaux, la trésorerie est experte de la composante financière des relations d’échange, qu’elles soient en open account ou en financement commercial (qui requièrent des garanties ou des lettres de crédit). Grâce à son expertise, le trésorier est un atout stratégique pour la négociation ou les discussions au sein de la chaine de distribution, à travers l’analyse des coûts et les impacts des divers instruments de financement nécessaires pour réaliser des ventes dans différentes régions du monde. De plus, le trésorier peut prendre des décisions en matière d’établissement de nouvelles relations bancaires ou de souscription à de nouveaux services bancaires (comme par exemple, ouvrir de nouveaux comptes), et dans le même temps superviser la mise en place de ces services afin de permettre aux forces de vente et au réseau de partenaires de collaborer plus étroitement.

De surcroit, dans certains secteurs comme l’industrie, le trésorier peut proposer son aide dans l’élaboration et la mise en place de programmes de financement ou des recommandations d’achat pour piloter de nouvelles activités. Ces projets peuvent être plus ou moins larges, selon l’ampleur de chaque transaction de vente.

Il est important de souligner que cette contribution ne doit pas être réactive. Un trésorier efficace, aux pouvoirs renforcés, peut apporter une grande série d’analyses dans le but d’être un vrai Business Partner.

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6. Supporter les décisions de fusions/acquisitions

Dans une étude récente conduite par J.P Morgan, 44% des trésoriers interrogés déclaraient avoir été impliqués dans une transaction de fusion/acquisition avant l’annonce publique.5 Ce qui démontre bien la contribution plus fréquente, mais également l’envergure plus importante donnée à la trésorerie. Cette contribution appuie la valeur stratégique dans les opérations de type fusion/acquisition, et particulièrement dans la phase de valorisation soit de la société cible, soit de la nouvelle entité créée. À un niveau plus stratégique, le trésorier peut aider à évaluer une société cible en se fondant sur des modèles de projection de ses flux de trésorerie, en estimant sa capacité d’emprunt ou de réduction de ses coûts de financement. Il peut aussi aider à analyser la part optimale du cash, de la dette et des fonds propres en utilisant ses propres informations financières et celles de l’entreprise ciblée. La trésorerie peut également fournir des conseils en protection contre les risques de contrepartie, de taux d’intérêt, de matières premières et de change, en se basant sur le planning anticipé de la transaction. Tout cela constitue une information fondamentale pour valoriser précisément une acquisition ou une vente.

Les négociations et les désaccords quant au prix d’acquisition peuvent également être pris en compte grâce aux informations fournies par la trésorerie puis gérées dans les systèmes qui renseignent les paramètres de valorisation, de prix, et d’achat d’une acquisition. L’information fournie par l’équipe de trésorerie doit être précise, pertinente, et proactive.

À un niveau plus tactique, la trésorerie réalise des transactions et s’assure d’obtenir le capital mix optimal pour supporter la fusion/acquisition. De ce point de vue, la trésorerie est également impliquée dans l’activité de fusion/acquisition.

“Auparavant, le trésorier consacrait la majorité de son temps à la gestion du cash. Nous avons mis en place une solution de gestion de trésorerie et nous sommes désormais plus efficaces pour nous concentrer sur d’autres projets, à plus forte valeur, comme l’analyse économique des indicateurs clés, l’analyse de la concurrence, de fusions/acquisitions. Des projets qui nous ont permis de délivrer de la valeur sur l’ensemble de l’organisation”

– Treasury Cash Operations Manager, Pulte Homes

5 JP Morgan, Making M&A add up for Treasurers (2012)

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8. Gouvernance d’entreprise Les trésoriers d’entreprise ont un rôle clé à jouer dans la gouvernance d’entreprise et dans la gestion du risque global au sein de leur organisation.

Le risque opérationnel est un domaine clé, où la trésorerie peut mettre en place la technologie et les workflows structurés pour minimiser (voire éliminer) les pertes financières. Le trésorier doit s’assurer que les contrôles adéquats sont mis en place et qu’ils sont suffisamment solides pour éviter les erreurs et les activités frauduleuses. Une gestion inappropriée de ce risque opérationnel peut avoir de sérieuses conséquences pour les individus, mais également pour la société et les parties prenantes (demandez donc aux actionnaires de Tyco ou Enron).

Le manque de contrôles opérationnels au sein de nombreuses organisations a favorisé la mise en place aux États-Unis de la loi Sarbanes-Oxley, obligeant les membres du comité exécutif, y compris le directeur financier, à certifier les contrôles financiers au sein de leur entreprise. La technologie permet de limiter ce risque opérationnel en automatisant les workflows, les procédures, et la documentation pour réduire le risque d’erreur ou de fraude, tout en fournissant les outils nécessaires à la gestion d’autres types de risques.

Avec une technologie adaptée, les trésoriers peuvent non seulement protéger leur propre activité, mais également limiter le risque pesant sur les autres entités.

7. Déployer de nouveaux marchés

Avec la dynamique de mondialisation, les entreprises comptent de plus en plus sur la trésorerie pour permettre l’extension de leurs activités commerciales. Que cette extension soit domestique ou internationale, l’entrée dans de nouveaux marchés exige de nombreuses décisions d’entreprise, comme le positionnement de la nouvelle activité dans la structure de l’entreprise ? La création d’une nouvelle entité ? Est-ce que le management sera distinct ? Les ressources seront-elles partagées avec l’organisation en place ? Où sera basée l’équipe managériale? Etc. Il parait évident de se poser ces questions. Ce qui l’est moins, c’est l’apport pourtant hautement stratégique de la trésorerie pour y répondre.

Dans une récente étude d’Aberdeen Group sur la gestion globale de trésorerie et de Risk Management, 84% des trésoriers considèrent le rôle de la trésorerie comme plus stratégique et plus important qu’il y a deux ans.6 À un niveau opérationnel, une nouvelle activité (selon son type de structure) peut requérir:

■ De nouveaux services ou une nouvelle relation bancaire,

■ De nouvelles décisions de financement,

■ Une évaluation de la fiscalité

■ Des décisions sur l’emplacement des équipes de trésorerie, finance et comptabilité, et sur leurs structures, à savoir si elles doivent être partagées ou distinctes pour la nouvelle activité. Ces décisions détermineront si de nouvelles ressources sont nécessaires et si la technologie en place permet d’envisager une éventuelle décentralisation.

Le trésorier, expert en risques opérationnels, peut fournir un apport et des analyses utiles à la prise de décision. Prendre de bonnes décisions, fondées sur l’évaluation de ces variables, peut apporter un impact positif sur la préparation opérationnelle d’une nouvelle activité, et par conséquent la vitesse à laquelle sa rentabilité est atteinte.

6 Aberdeen Group, Cost in Translation, Treasury Management Across Borders (2012)

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Conclusion De plus en plus, les équipes Finance et Trésorerie ont un rôle stratégique plus que nécessaire à jouer. À la demande de la Direction Générale, les trésoriers ont une réelle opportunité pour créer de la valeur ajoutée au sein de l’entreprise, agissant comme un véritable partenaire stratégique. Que le projet en cours soit l’élaboration de nouveaux programmes financiers, l’aide à la décision pour les fusions/acquisitions, la gestion des risques financiers ou la mise en place d’un programme de Supply Chain Finance, les trésoriers ont de nombreuses opportunités pour créer une valeur significative dans l’entreprise.

Les trésoriers et les directeurs financiers consolident la contribution de leurs équipes en mettant en place une série d’améliorations des procédures en termes de productivité, de contrôles opérationnels, de visibilité, et de prise de décision. Ces améliorations sont soutenues par l’investissement dans une solution intégrée de gestion de trésorerie et de risque. Grâce à une efficacité consolidée, l’équipe de trésorerie se retrouve en position de force pour délivrer une valeur significative à l’entreprise.

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