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La maîtrise des flux industriels

Raymond et Stéphanie BITEAU

© Éditions d’Organisation, 2003

ISBN : 2-7081-2960-0

[ 19 ]

© Éditions d’Organisation

Chapitre 2

Définir les notions de base de la maîtrise des flux

“Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement Et les mots pour le dire arrivent aisément”.

Boileau

Boileau indiquait déjà le préalable à toute communication.Combien de managers utilisent dans leurs discours et dansleurs projets, des mots dont le sens est imprécis (au moinspour eux !).

Pour s’en convaincre, il suffit de demander à un groupe enréunion, quelle est la différence entre “processus” et“procédé” ? Qu’en est-il quand on rajoute le mot anglais“process” ? Ou bien qu’est-ce que la “qualité” ?

Un autre exemple est celui du mot “logistique” dont la signi-fication n’est pas toujours la même d’une entreprise à uneautre ou celui de l’expression américaine “supply chain mana-gement”.

Nous pourrions multiplier ces exemples. D’où l’importancede bien se mettre d’accord sur les mots avant de lancer unprojet global de maîtrise des flux.

▼

Mettre un contenuprécis sous les

différents concepts

Ce chapitre s’efforce (modestement, car le domaine évoluerapidement), de mettre un contenu précis sous les différentsconcepts utilisés dans les entreprises et qui sont successive-ment abordés, à savoir :


[ 20 ] © Éditions d’Organisation

– système et notions associées (objectif, indicateur de perfor-mance, variable d’action, capteur),

– flux et notions associées (flux principal, non-flux, anti-flux),

– activité et notions associées (processus, processus princi-pal, processus support, architecture de processus).

2.1. Le système est le fondement de l’approche de la production par les flux et les notions associées

L’approche de la production par les flux s’appuie sur la notionde système.

Définition

Un système est un ensemble d’éléments en interaction,organisés en fonction d’un but et en relation avec un environ-nement.

Cette définition s’applique à un système ouvert, c’est-à-direun système en relation avec d’autres systèmes.

Par opposition (et pour mémoire), un système est dit ferméquand il n’a aucune relation, ni aucun échange avec son envi-ronnement. Un système fermé (qui se coupe de son environ-nement) est un système en voie de disparition.

Ce principe de relation avec un système extérieur induitl’échange de quelque chose et, donc, un flux (notion déve-loppée au paragraphe 2.2).

L’approche systémique privilégie les échanges du système avec l’extérieur

Par opposition à l’approche analytique qui étudie, d’abord eten détail, les constituants d’un système, l’approche systémi-que consiste, avant tout autre chose, à le resituer dans sonenvironnement et à s’interroger sur sa finalité. Les deux ques-tions primordiales de ce type d’approche sont “pourquoi lesystème ?” et “avec qui le système réalise-t-il des échanges ?”

[ 21 ]



Ces questions vont évidemment être la base de notre appro-che des flux de production comme nous le verrons plus tard.

Joël de Rosnay1 a illustré, de façon imagée, la différence entresystémique et analytique en intitulant l’un de ses ouvrages“Le macroscope” qui symbolise le systémique par oppositionau microscope qui symbolise l’analytique.

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Schématiser lesystème pour

mieux connaîtreses échanges avec

l’extérieur

Dans l’approche systémique, le fait de ne pas examiner, enpremier lieu, les éléments internes du système, a amené lesexperts à utiliser une schématisation simple d’un système,dans laquelle celui-ci est représenté par une “boîte noire” (lerectangle sur la figure 2.1). Il n’est pas nécessaire de connaî-tre, dans un premier temps, les éléments qui composent lesystème, mais d’en connaître ses échanges avec l’extérieur.

Le flux attendu par le système extérieur est représenté par uneflèche orientée vers la droite.

Ce schéma permet de situer les notions d’objectif, de variabled’action et d’indicateur de performance, notions qui sontdéfinies plus loin.

1. “Le macroscope, vers une vision globale”, Joël de ROSNAY, Edition du

Seuil, 1975.

Figure 2.1

Approche

systémique



L’objectif, un critère déterminé et chiffré à atteindre selon une échéance

Définition

Un objectif est un but précis (donc si possible chiffré) àatteindre dans un temps donné.

Il faut bien faire la distinction entre un “but” et un “objectif”.

Selon le Larousse Illustré, un but est “une fin à atteindre” et

un objectif est “un but précis à atteindre dans un temps

donné”.

Pour fixer un objectif, il faut exprimer celui-ci par un chiffre

et par une échéance. L’objectif suivant : “Vous devez vous

améliorer” n’est pas clair, et laisse donc beaucoup de liberté

d’appréciation à celui qui doit l’atteindre.

Certaines entreprises argumentent leurs projets par cette

phrase : “Nous devons aller vers l’excellence”. Cette phrase

superbe... ne veut rien dire. Il n’est pas précisé, en effet, sur

quel critère doit porter l’effort. Il nous arrive de dire à une

entreprise qui prône l’excellence, que nous sommes meilleurs

qu’elle... à la belote !

De plus, si cette même entreprise se donne... un siècle pour

atteindre cette excellence, alors il sera confortable d’être

responsable du projet.

Enfin, la seule excellence qui compte en matière de compéti-

tion industrielle (comme en d’autres) est simplement d’être,

sur un critère donné, toujours un peu meilleur que les

concurrents. Etre trop excellent pourrait consommer inutile-

ment des énergies. Si je saute quatre mètres en hauteur, je suis

certainement excellent, mais pour être champion du monde

de saut en hauteur, il me suffirait de sauter 2,70 mètres !

Ce qui vient d’être dit concernant le mot “excellence” peut

également être appliqué au mot “performance”. Nous enten-

dons des entreprises nous dire que si elles se lancent dans des

projets, c’est pour être performantes. Certes, mais perfor-

mantes sur quel critère ?

[ 23 ]



▼

Fixer un objectifpermet d’évaluer lechemin parcouru et

celui qui reste àparcourir

La fixation d’un objectif à atteindre (critère, échéance,niveau) est, donc, une étape importante dans une démarchede progrès, car c’est la mesure de la performance qui permetd’évaluer le chemin parcouru et celui qui reste à parcourir.

Pour améliorer l’efficacité des ressources engagées, les effortsdoivent être concentrés sur un nombre très limité d’objectifsafin de ne pas se disperser et ces objectifs doivent être cohé-rents avec une direction supérieure (un SENS) comme nousle verrons au chapitre 3.

L’indicateur de performance, la mesure par rapport à l’objectif

Philippe LORINO1 indique que “la performance est unrésultat obtenu par rapport à un objectif” et “est performantce qui contribue à atteindre un objectif”.

La définition d’un indicateur de performance et celle de varia-ble d’action (ci-après) sont extraites d’un ouvrage collectifréalisé par le club “Production et compétitivité” et intitulé“De la pierre à la cathédrale” auquel nous avons participé.

DéfinitionUn indicateur de performance est une donnée quantifiée quimesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’unprocessus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport àune norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dansle cadre d’une stratégie d’entreprise.2

▼

Sans objectif, pasde performance

possible et donc,pas d’indicateur

La définition d’un indicateur de performance précise bienqu’il s’agit d’une mesure par rapport à un objectif. Sansobjectif, il n’y a pas de performance possible et, donc, pasd’indicateur.

Il est souhaitable que la mesure se fasse par trois valeurs : lamoyenne, la dispersion et la dérivée pour éviter la subjectivitéet pour raisonner dans la durée.

1. “Comptes et récits de la performance”, Philippe LORINO, Ed. d’Organi-

sation, Paris, 1995.

2. “De la pierre à la cathédrale”, Club Production et compétitivité. Cabinet

Londez (St-Ouen).



La variable d’action, un paramètre sur lequel agir pour atteindre un objectif

Définition

Une variable d’action est un paramètre sur lequel peuventagir un ou plusieurs acteurs du système (ou d’un processus)pour faire évoluer ce système (ou ce processus) vers lesobjectifs assignés.1

Les acteurs du système doivent avoir les moyens d’agir sur les

paramètres qui peuvent faire évoluer les performances du

système (ou du processus) dans lequel ils se trouvent, sinon à

quoi sert de fixer des objectifs ?

Une action sur une variable permet de réduire l’écart entre la

mesure actuelle et l’objectif fixé.

L’identification de ces variables se fait par l’analyse des contri-

butions, l’analyse causes/effets ou en faisant appel à l’expé-

rience.

Les responsables ne doivent pas oublier non plus que les

actions sur ces variables nécessitent des moyens et, donc, des

ressources (humaines et techniques).

Le capteur, un moyen d’appréhender le résultat

Définition

Un “capteur” est un moyen utilisé pour saisir une informa-tion.

Dans cette approche des flux industriels, un “capteur” peut

être manuel ou automatique. Il permet de saisir le niveau du

résultat obtenu afin de pouvoir le comparer ensuite à l’objec-

tif fixé.

1. “De la pierre à la cathédrale”, op. cit.

[ 25 ]



Le système de production, une agrégation de sous-systèmes tous orientés vers la satisfaction du client

DéfinitionUn système de production est un ensemble de ressources(humaines et techniques) dont la finalité est de traiter(transformer) un flux d’éléments physiques afin de satisfaireune attente externe qui est l’attente des clients.

La notion de système s’applique bien à la production d’uneentreprise, le système de production pouvant lui-même sedécomposer en trois sous-systèmes :

– le sous-système de décision ou de pilotage ;

– le sous-système d’information ;

– le sous-système physique.

La figure 2.2 représente de façon symbolique ces trois sous-systèmes.

Le système d’information est au service du système de pilo-tage dont le rôle est de faire en sorte que le système physique“traite” le flux physique afin que celui-ci réponde à l’attentedu client.

2.2. Le flux et les notions associées

DéfinitionUn flux est un déplacement d’éléments dans le temps etdans l’espace.

Figure 2.2

Système de

production

industrielle



Un flux peut être illustré par des billes qui se déplacent dansun tuyau comme sur la figure 2.3 ci-dessous.

Dans le TEMPS, le déplacement se fait entre l’instant t0 etl’instant tn. Il a donc une durée.

Dans l’ESPACE, le déplacement a lieu entre un point A (appeléparfois “amont” ou “fournisseur” ou “émetteur”) et un pointB (appelé parfois “aval” ou “client” ou “récepteur”). Il corres-pond à une distance.

D’une façon générale, l’élément déplacé peut être matériel(pièces, matières premières, voitures, etc.) ou immatériel(idées, données, amour, etc.).

Dans le domaine de la production industrielle, les deux fluximportants sont :

– le flux physique : déplacement de matières premières, decomposants, de sous-ensembles, de produits finis, etc.

– le flux d’informations : déplacements de données.

Le flux principal, le flux physique attendu par le client

DéfinitionLe flux principal d’un système est celui qui doit répondre àune attente extérieure.

Dans le cas d’un système de production, le flux principal estconstitué des composants et des produits finis attendus par leclient.

Compte tenu de notre expérience sur le terrain, nous avonssouhaité rappeler cette définition d’un flux principal.

▼

Le flux physiqueattendu par le clientest le flux principal

du système

Il arrive parfois, en effet, que l’énergie et les ressources soientlargement occupées à traiter un flux qui n’est pas celuiattendu par le client.

Certes, dans une entreprise, des améliorations peuvent êtreproposées sur différents flux, mais le flux le plus important et

Figure 2.3

Représentation

simple d’un flux

[ 27 ]



sans lequel les autres n’existeraient pas, est bien le flux physi-que attendu par le client. Les flux d’informations, pour laplupart, sont au service du flux principal.

Nous avons en mémoire une entreprise dans laquelle leresponsable nous vantait son système informatique (traite-ment des flux d’information) alors que le taux de livraison deses produits fabriqués (flux principal) n’était que de 60 % !

Le non-flux, une stagnation d’éléments

DéfinitionUn non-flux est un état de stagnation (non-déplacementdans l’espace) dans lequel se trouvent des éléments.

Bien que cette notion puisse apparaître comme une évidence,l’expérience nous a montré qu’il est important de préciserque le non-flux est une situation de non-déplacement dansl’espace, alors que le temps continue à s’écouler.

▼

En productionles non-fluxs’appellentles stocks

Le non-flux est, donc, une “retenue” de flux, un “réservoir”.En production, les “non-flux” s’appellent les stocks. Nousdirons plus loin que ce temps de non-flux est un temps sansvaleur ajoutée.

Les non-flux sont imagés sur la figure 2.4.

L’anti-flux, un obstacle au déplacement d’un flux

DéfinitionUn anti-flux est une cause qui empêche des éléments de sedéplacer dans l’espace.

Figure 2.4

Non-flux

et anti-flux



Un anti-flux est comme un barrage en travers d’une rivière.L’eau va s’arrêter et s’accumuler.

Nous dirons plus tard qu’un anti-flux est une “maladie” pourun flux, car il empêche celui-ci de progresser vers le clientexterne qui l’attend.

Les chapitres suivants montreront l’intérêt des notions denon-flux (un effet) et d’anti-flux (une cause) dans la démar-che de maîtrise d’un flux de production industrielle. Il s’agira,en effet, de repérer les “maladies” qui empêchent un fluxd’avancer. Parmi celles-ci, nous trouverons par exemple :

– la fermeture d’un “robinet” d’alimentation du flux (unepanne de machine, par exemple),

– une différence de “débit” (Exemple : non-synchronisa-tion entre deux ressources).

2.3. L’activité, source des transformations du flux et notions associées

Une des caractéristiques d’un flux physique industriel est desubir des transformations. Celles-ci sont le résultat d’activitésréalisées soit par des personnes, soit par des machines.

L’activité n’ajoute pas toujours de la valeur au produit

Définition

Une activité est un ensemble de tâches élémentairesréalisées par une personne ou par une machine. Ces tâchesélémentaires permettent de produire des éléments de sortieà partir d’éléments d’entrée1.

Les temps d’activité ou de non-activité sur un flux (quel qu’ilsoit), peuvent être classés en quatre grandes catégories :

– les temps de déplacement (le flux va d’un point A à unpoint B) ;

1. “Comptes et récits de la performance”, Philippe LORINO, op.cit.

[ 29 ]



– les temps d’activité à valeur ajoutée pour le client. Le client attend que cette activité soit réalisée sur unproduit et est prêt à payer pour cette activité. ;

– les temps d’activité sans valeur ajoutée pour le client.Ces temps sont ceux d’activités que l’entreprise doitréaliser, mais que le client ne demande pas (exemple : jecontrôle les pièces que je viens de faire, car je ne suis pascertain qu’elles soient bonnes) ;

– les temps de non-activité : temps d’attente et de stoc-kage.

▼

Le client veutpayer les activités

auxquelles ilaccorde de la valeur

Il est important de faire remarquer qu’une journée de travailn’est constituée, obligatoirement, que de ces quatre catégo-ries de temps. Nous ne faisons rien d’autre… Et nous savonsque le client n’est prêt à payer que pour les activités auxquel-les il attribue de la valeur.

Une activité ajoute de la valeur, si, à la fois :

– le client en reconnaît la valeur ;

– elle transforme les éléments du flux ;

– elle est réussie du premier coup.

Quelle est donc la part de ces temps à valeur ajoutée sur letemps total ? Cette question est au cœur de la démarche de“tension de flux” qui est détaillée aux chapitres 7 et 8.

Nous verrons qu’un des outils visuels d’une démarched’amélioration sera la représentation graphique des activitéssur un flux. Cette représentation, appelée micrographie1,utilise les symboles suivants pour représenter ces quatregrands types de temps :

– temps de déplacement…………………………

– temps d’activité à valeur ajoutée client……….

– temps d’activité sans valeur ajoutée client……

1. “Maîtriser les flux industriels - Les outils d’analyse”, R. et S. BITEAU, Ed.

d’Organisation, Paris, 1998.



– temps d’attente (dont stockage)………………

Le processus est un enchaînement d’activités ordonnées

DéfinitionUn processus est un ensemble d’activités réalisées sur unflux, dans un ordre déterminé, et entre deux bornes de temps(début et fin).

L’un des mots-clés de cette définition est le mot “borne”. Unprocessus n’est défini que si les éléments suivants sont parfai-tement précisés :

– le flux traité par le processus ;

– les activités qui composent le processus ;

– la borne début et la borne fin du processus ;

– les fournisseurs et les clients du processus.

▼

La complexité duprocessus est fonc-

tion du nombred’activités le

composant

Un processus peut être plus ou moins complexe. Cettecomplexité est en fonction du nombre d’activités composantle processus.

Attention :

Certaines entreprises ou experts utilisent souvent le mot“process” qu’il serait sage d’éliminer du vocabulaire pour lesraisons suivantes :

– il s’agit d’un mot anglais ;

– qui a deux significations : processus et…procédé. Nousavons la chance de posséder, en français, les deux mots.Profitons-en !

Figure 2.5

Schéma de prin-

cipe d’un

processus

[ 31 ]



Le mot “process” est en particulier utilisé dans l’expression“industrie de process” qui signifie “industrie dans laquelle lesprocessus sont continus et automatisés”.

L’architecture de processus, une organisation des processus

DéfinitionL’architecture d’un processus global (macro-processus) estla convergence et l’organisation de plusieurs processus.

Cette “architecture” est souvent le reflet de la nomenclaturede gestion de production. La figure 2.6 présente un exemplesimple d’architecture de processus.

Sur ce schéma, le processus P1 représente, par exemple, lesactivités de fabrication d’une selle, P2 le montage d’un cadre,P3 la fabrication des roues, P4 la fabrication d’un guidon, etP5 l’assemblage final du vélo.

Cette architecture peut être également représentée par unechaîne dans laquelle chaque maillon représente un processus(voir figure 2.7).

Cette image de la chaîne est très utilisée, en particulier, dansla notion de “supply chain management” que nous présente-rons au chapitre 4.

Chaque processus est un maillon lié à un maillon “fournis-seur” et à un maillon “client”.

Figure 2.6

Exemple

d’architecture de

processus pour

un produit



Processus principal et processus support, les deux grands types de processus

Dans un paragraphe précédent, nous avons présenté la diffé-rence entre un flux principal et un flux d’informations. Cecipermet de distinguer deux grands types de processus :

– les processus principaux

DéfinitionUn processus principal est un ensemble d’activités réaliséessur le flux attendu par le client.

▼

Les processusprincipaux sont

ceux réalisés sur leflux physique

Ce sont les processus réalisés sur le flux physique. Ils sont lesplus importants, car ils travaillent sur ce qui est attendu par leclient. Parmi ces processus, on trouve, évidemment :

• la fabrication ;

• le conditionnement ;

• le transport vers le client ;

• etc.

– les processus supports

DéfinitionUn processus support est un ensemble d’activités qui assis-tent le processus principal pour que celui-ci satisfassel’attente client.

▼

Les processussupports assistent

le processusprincipal

Le mot “support” est entendu au sens anglo-saxon, à savoir :assistant, aide (“supporter” d’une équipe de football). Certesces processus sont indispensables, mais ils doivent servir et“supporter” les processus principaux. Citons par exemple :

• la maintenance ;

Figure 2.7

Symbolique de

la chaîne des

processus

[ 33 ]



• l’informatique ;

• la gestion des ressources humaines ;

• le contrôle de gestion ;

• le marketing et le commercial ;

• etc.

2.4. Les caractéristiques d’un flux physique dans une production industrielle

Définition

Un flux physique de production industrielle est un déplace-ment, dans le temps et dans l’espace, d’éléments matériels,depuis la réception des matières premières ou composants(pouvant être des sous-ensembles), jusqu’à l’arrivée chez leclient, éléments qui subissent des transformations et quidoivent répondre à une attente extérieure.

Les particularités d’un flux physique industriel est de subirdes transformations (ce qui nécessite donc l’existence deressources) et d’être un “flux principal” (il doit satisfaire uneattente du client).

La figure 2.8 illustre ce type de flux.

Les paragraphes qui suivent, détaillent les paramètres quipeuvent caractériser un flux physique de production. Cetteliste se veut large, mais n’a pas la prétention, cependant,d’être exhaustive.

Figure 2.8

Un flux et ses

transformations



Répétitivité et complexité ; les deux premiers critères de diagnostic d’un flux physique industriel

Parmi ces caractéristiques, il faut citer :

– le nombre de types différents de produits commercia-lisés à la sortie du processus ;

– le nombre de types différents de composants (ou dematières premières) qui entrent dans la compositiond’un produit fini ;

– l’existence (ou non) d’un point de diversification ou depersonnalisation ;

– s’il y a diversification, le nombre de types de modules(sous-ensembles) différents composant un produit fini ;

– les caractéristiques physiques (dimensions, poids,matière, etc.) ;

– le nombre de niveaux d’assemblage des différentséléments (le nombre de processus, leur durée et leurarchitecture).

L’ensemble de ces paramètres permet de repérer deux critèresdéterminants, celui de la “répétitivité” (quantité etfréquence) et celui de la “complexité” du produit.

La répétitivité

Il s’agit de la quantité de produitfabriqué par unité de temps et lafréquence de ces fabrications.

Selon ce critère, les entreprisesindustrielles se répartissent habituellement en trois classes :

– La production unitaire ou en petites séries ;

– La production en séries (ou en lots) ;

– La production de masse (production en très grandnombre).

1er critère de diagnostic d’un flux :

LA RÉPÉTITIVITÉ

[ 35 ]



La complexité

Plus un produit sera complexe, plusson architecture sera importante. Lacomplexité est un des plus impor-tants critères de diagnostic d’un fluxet nous le présentons en annexe de ce chapitre.

Le degré d’incertitude lié à la demande extérieure, le troisième critère de diagnostic du flux physique industriel

Un flux physique industriel doitrépondre à une demande extérieure.La caractéristique de cette demandequi a un impact considérable sur lesflux est le degré d’incertitude decette demande (en délai et en quantité).

▼

Un flux physiqueindustriel doit

répondre à unedemande extérieure

Dans le chapitre suivant, nous détaillerons l’indicateur deperformance qui mesure ce degré d’incertitude (“le ratiod’incertitude”).

Le flux se déplace dans le temps

Ces caractéristiques sont les suivantes :

– la durée du déplacement pour un élément du flux

Cette durée représente le temps nécessaire pour passer d’unpoint A à un point B.

Nous l’appellerons le “temps d’obtention” (certaines entre-prises parlent également de “temps d’écoulement”, de“temps de défilement” ou de “temps de cycle”). Il comprendtous les temps d’activités avec valeur ajoutée ainsi que lestemps sans valeur ajoutée (temps de stockage, entre autres).

– le débit

Il s’agit du nombre d’éléments qui se déplacent de A vers Bpar unité de temps.

Ce débit peut être, par exemple, la “consommation moyenned’une machine par jour” (nombre de pièces réalisées sur cettemachine dans une journée). Dans le cas de l’existence d’unemachine “goulet d’étranglement”, le débit du flux sera, pardéfinition, celui de la machine “goulet”.

2e critère de diagnostic d’un flux :

LA COMPLEXITÉ

3e critère de diagnostic d’un flux :

LE DEGRÉ D’INCERTITUDE



Le flux de déplace dans l’espace

La distance parcourue par les éléments (ou les différentesdistances parcourues) peut être prise en compte pour l’étuded’un flux.

Nous avons remarqué que, dans certaines entreprises, il existeune corrélation entre la durée d’écoulement et la distanceparcourue.

Le flux est lié aux transformations

La notion de “traitement” ou de “transformation” recouvresoit un passage d’un état 1 à un état 2 (fabrication) soit unassemblage d’éléments entre eux pour obtenir un nouvelélément (sous-ensemble ou ensemble).

Un flux physique pourra, donc, être caractérisé également,par :

– Le nombre d’activités entraînant une transformation ;

– Le nombre de processus regroupant ces activités.

Ces données figurent dans les gammes de fabrication oud’assemblage sous la forme d’opérations de travail détaillées(voir au chapitre 6).

La figure 2.10 illustre une architecture de processus traitantun flux.

Figure 2.9

Schéma de prin-

cipe du temps

d’écoulement

et d’un goulet

d’étranglement

[ 37 ]



Figure 2.10

Schéma de

principe d’une

architecture

de processus

[ 39 ]© Éditions d’Organisation

Annexe

La complexité d’un produit

Remarque préliminaire :

Chaque produit ou chaque famille homogène de produitsdoivent être diagnostiqués de façon séparée. Si dans un siteindustriel, plusieurs produits très différents cohabitent, il estnécessaire de faire plusieurs études.

▼

La complexité d’unproduit entraîne

celle de l’architec-ture de ses proces-

sus de fabricationet d’assemblage

La complexité d’un produit entraîne la complexité de l’archi-tecture de ses processus de fabrication et d’assemblage.

Pour représenter la complexité d’un produit et de son archi-tecture de processus, nous utiliserons les trois paramètressuivants que nous modéliserons de façon simple et symboli-que, par un trait gras, sur trois horizontales (Voir figure 2.11)

Les différents types de productions se répartissent en troisgrandes classes et permettent de décrire rapidement lesdomaines industriels correspondants.

Figure 2.11

Représentation

symbolique de la

complexité d’un

produit



A1 - Le type de production à transformation convergente

Les caractéristiques de ce type de production, représenté parle schéma de la figure 2.12, sont les suivantes :

– un très grand nombre de types de composants ;

– un très petit nombre de types de produits finis ;

– pas de modules intermédiaires.

Les industries concernées par ce type de production fabri-quent des produits complexes. Il en résulte :

• une architecture complexe en multiprocessus ;

• un temps d’obtention total très long ;

• un nombre relativement faible de produits finis fabri-qués par type (production unitaire ou à petites séries) ;

• une incertitude de la demande client faible ou nulle(production sur commande connue) ;

• les nomenclatures sont très nombreuses ainsi que lesgammes ;

• les ateliers de fabrication sont souvent implantés defaçon fonctionnelle (par procédés technologiques), parexemple : atelier de fraisage, atelier de traitements ther-miques, atelier de peinture, atelier de tournage.

▼

Produit complexeen petites quantitésà temps d’obtention

long

Dans ce type de transformation, le problème principal de lamaîtrise des flux est celui de la synchronisation des processus.

Les quelques produits suivants illustrent les domaines indus-triels de cette catégorie :

– l’Airbus

– le TGV

– la fusée Ariane

– le pont de St-Nazaire

Figure 2.12

Transformation

convergente

[ 41 ]



– le tunnelier qui a facilité le perçage du tunnel sous laManche

– le porte-avions Charles-de-Gaulle

– un gros système de télécommunication

– un système électronique complexe pour la “guerre desétoiles”

– un très gros ordinateur pour la Banque de France

A2 - Le type de production à transformation divergente

Les caractéristiques de ce type de production représenté parle schéma de la figure 2.13, sont les suivantes :

– un très petit nombre de types de composants ;

– un très grand nombre de types de produits finis ;


Nous associerons à ce type de production divergente, laproduction à transformation filaire dans laquelle on a :

– un très petit nombre de types de composants ;

– un très petit nombre de types de produits finis ;


Les industries concernées par ce type de production fabri-quent des produits simples et les corollaires en sont :

• une architecture simple de type monoprocessus ;

• un temps d’obtention total court ;

• un très grand nombre de produits finis fabriqués partype (production de masse) ;

• une forte incertitude de la demande client (productionsur stock) ;

Figure 2.13

Transformation

convergente et

transformation

filiaire



• les nomenclatures sont peu nombreuses ainsi que lesgammes ;

• les ateliers de fabrication et d’assemblage (on parle plussouvent de conditionnement dans ce type d’industrie)sont implantés par lignes de produits (dédiées ou nondédiées) ou de familles de produits technologiquementhomogènes ;

• les processus de fabrication ou de conditionnement sontsouvent automatisés, ce qui entraînent un coût d’inves-tissement élevé et donc :

– une maintenance préventive très organisée ;

– un travail en 2 x 8 ou en 3 x 8.

▼

Produit simple engrandes quantités à

temps d’obtentioncourt

Dans ce type de transformation, le problème principal de lamaîtrise des flux n’est plus celui de la synchronisation desprocessus. En effet, quand on commence à transformer lesmatières premières, celles-ci vont jusqu’au bout du (mono)processus. Le problème de la maîtrise des flux est, par contre,celui de la capacité du processus. Par exemple, une ligne auto-matisée de fabrication de fromages ne peut dépasser sa capa-cité horaire de 4 000 fromages.

Les quelques produits suivants illustrent les domaines indus-triels qui se trouvent dans cette catégorie :

– une bouteille d’alcool ;

– un bâton de rouge à lèvres ;

– un rouleau de papier ;

– un sac de ciment ;

– un rouleau de tôle ;

– un rouleau de fil de fer ;

– un paquet de lessive ;

– un rouleau de tissu ;

– un litre d’essence ;

– une boîte de cachets d’aspirine ;

– un sac de grains de plastique.

[ 43 ]



A3 - Le type de production à transformation “en diabolo” ou “en X”

Les caractéristiques de ce type de production, représenté parle schéma de la figure 2.14, sont les suivantes :

– un très grand nombre de types de composants ;

– un petit nombre de modules intermédiaires qui, parassemblage, permettront de fabriquer…

– …un très grand nombre de types de produits finis.

▼

Synchronisationdifficile des proces-

sus de fabricationamont, et obligation

de haute capacitédes processus

d’assemblage, pourdes produits à

multiples éléments

Les industries concernées par ce type de production fabri-quent d’abord (ou sous-traitent) des sous-ensembles. Cettefabrication est de type convergent. Ensuite ces entreprisesassemblent les modules fabriqués sur des lignes d’assemblageet elles se trouvent alors dans le cas d’une production diver-gente.

Dans ce type de transformation, le problème de la maîtrisedes flux est celui de la synchronisation des processus dans lapartie amont de fabrication et celui de la capacité des lignes,dans la partie aval d’assemblage.

Les quelques produits suivants illustrent les domaines indus-triels qui se trouvent dans cette catégorie :

– une automobile ;

– un vélo, une moto ;

– un micro-ordinateur ;

– un jeu électronique ;

– un aspirateur ménager ;

– un magnétoscope ;

– un appareil photo ;

– un appareil de télévision.

Figure 2.14

Transformation

“en diabolo”



A4 - Pourquoi les méthodes d’amélioration (au niveau de la qualité et du temps), furent-elles particulièrement développées par le Japon dans les années 60 ?

Sur la figure 2.15 suivante, nous avons rapproché les diffé-rents types de transformations ainsi que quelques exemples deproduits associés.

Il est frappant de constater que le Japon se situe plusparticulièrement dans le type de production en “diabolo”.

Ceci s’explique par la situation du Japon après la guerre1939/1945 qui est caractérisée par les éléments suivants :

• Sauf rares exceptions, il ne peut développer les industriesde type convergent.En effet, la caractéristique commune à ce type d’indus-tries est le coût important des investissements en recher-che et développement. Pour financer ces investisse-ments, les entreprises doivent être soutenues par l’Etat.Or, la convention de Genève a interdit au Japon desubventionner ces industries qui sont, pour la plupart,dans des domaines très sensibles et stratégiques.

• Le Japon ne peut pas non plus développer les industries detype divergent.La caractéristique commune à ce genre d’industries estd’utiliser des matières premières de base. Or, le Japonen est dépourvu.

Figure 2.15

Les différents

types de trans-

formations

[ 45 ]



▼

Le Japon contraintà la transformation

« en diabolo »compense par un

fort niveau dequalité et de réac-tivité des produits

• Il est donc contraint de développer les industries de type“diabolo”.Il se trouve qu’à ce même moment, après la guerre, leJapon bénéficie de la manne financière d’un plan “Mars-hall”.Comme ce pays ne peut développer que ce type d’indus-tries qui existe déjà, en Europe et aux Etats-Unis, forcelui est de faire ces produits, mais de les fabriquer et deles vendre en mettant l’accent sur la qualité et la réac-tivité.

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