LA GRANDE MOTTE Novembre 2014 MOURGUES François1 LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Partie I.QUE...

LA GRANDE MOTTE Novembre 2014

MOURGUES François 1

LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Partie I. QUE FERONS NOUS DES 40 ANS A VENIR ?

Partie II : UNE BREVE HISTOIRE DE L’AVENIR

LE MONDE DU TRAVAIL EN MUTATION

Partie III : L’AVENIR AUTREMENT

Partie IV : EN GUISE DE PROPOSITION

François MOURGUES



PARTIE I

QUE FERONS NOUS DES 40 ANS A VENIR ?



LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

« Si on ne sait pas où on veut aller, on a peu de chance d’y arriver ».

CE QUI CHANGE DANS UN UNIVERS PRÉCAIRE :

« la conduite dans le chemin importe bien plus

que la détermination du but final …ce dernier

se modifiant émergera au bout du chemin… ».



Sans oublier notre passé, tracer l’itinéraire à emprunter.

Comprenons le monde dans lequel nous vivons.

Le projet rencontre l’Histoire, et l’Histoire fonde le projet:

« En courant vers son embouchure, le fleuve reste fidèle à sa source ».

40 ans, le bel âge, l’instant du regard sur le temps écoulé ..

Nos prédécesseurs ont pris un sentier, puis un chemin.

Aujourd’hui, la route est élargie, Nous devons l’emprunter avec l’énergie de nos ambitions et avec volonté.

1974-2014-2054: Un sentier, un chemin, une route



« Pour avoir beaucoup d’espoir, il faut avoir beaucoup de souvenirs »

Gardons à l’esprit que l’intérêt collectif doit s’imposer à

l’intérêt personnel.

Évoquer nos 40 ans, c’est observer un passé étiré sur de

longues années. Entre la tentation d’oublier le passé pour se

sentir libéré et celle de se laisser emprisonner dans le passé,

il y a la liberté.

Les principes et les valeurs sont notre patrimoine génétique,

mais, ce sont toujours les Hommes qui font la différence.



PARTIE II

UNE BREVE HISTOIRE DE L’AVENIR



1 - UNE BREVE HISTOIRE DE L’AVENIR1. Les tendances

Les dérives du capitalisme : Financiarisation, Fanatisme des marchés, Dogmatisme des organisations mondiales.

La primauté de la liberté individuelle Démographie, vieillissement, flux migratoires Révolution des NBIC et dé massification Mondialisation et dématérialisation Le nomadisme.



2. Les hypothèses à 2050 E0 : Le 9ième cœur (modèle Californien) : encore 15 ans de

domination américaine (techniques de surveillance) Mondialisation, délocalisation, financiarisation, court termisme, D’indépassables raretés: eau, énergie, espace… du fait du

doublement démographique, une vraie rareté: le temps. E1 : Retrait au profit de 11 puissances, mais sans leader :

technologie et cœur mouvant : fin de la 9ième forme,, Expansion du Capitalisme, Généralisation de la démocratie.

E2 : « l’hyper-empire »: le triomphe des marchands sur l’empire politique :

La déconstruction des Etats, et Les entreprises nomades.

1 - UNE BREVE HISTOIRE DE L’AVENIR



1 - UNE BREVE HISTOIRE DE L’AVENIR

2. Les hypothèses à 2050 E3 : « l’hyper-conflit »: solitude, inégalité, violence

Les excès de la liberté, La gouvernance de l’hyper-empire, La disparition d’acteurs majeurs.

E4 : « l’hyper-démocratie »: retour du politique au niveau mondial, altruisme, solidarité… Gouvernement mondial et marché contingenté, Le bien commun : éthique, intelligence universelle du vivant, Création de lien social : les transhumains et l’entreprise

relationnelle, biens essentiels dont le bon temps….



2 - LE MONDE DU TRAVAIL EN MUTATION

1. POUR L’INDIVIDU Eviter « la dictature du numérique » en se l’appropriant

Fortes évolutions liées à l’utilisation des NBIC, Travail plus abstrait et interactif, Représentation numérisée et dialogue « homme-machine », Gestion plus délicate du temps et de l’espace, Intensifications des activités: évaluation du temps et charge de travail Vivre avec les aléas la fragilité et la vulnérabilité des systèmes :

pannes, intrusions, virus, attaques frauduleuses … Conséquences: exclusion, liberté de choix et … techno-mordus.



2 - LE MONDE DU TRAVAIL EN MUTATION1. POUR L’INDIVIDU

Vers un travail en réseau. Les organisations sont de plus en plus virtuelles. Il y a obligation d’évoluer et de s’adapter: Le monde du travail devient un espace :

De fonctionnement en mode coopératif, De partage des idées, des compétences ou des expertises.

Les entreprises doivent être en apprentissage continu. Le devenir du salarié

Libéral, autonome, plus responsable et modification de la relation entre temps de travail et salaire.

Le modèle post salariat. Baisse de la taille des entreprises, du stock-travail et emplois, Achat de prestation, pluri activité, migration entre statuts.




2. POUR L’ENTREPRISE Axes convergents et conséquences :

L’organisation résulte de la primauté accordée à la gestion financière à CT L’adaptation permanente au marché induit la flexibilité des moyens Entreprise avec un noyau dur et des zones périphériques, travail précaire

CDD, intérim, prestataires, indépendant, non déclaré … délitement L’entreprise éclatée gère uniquement le cœur de ses activités. Et des frontières floues entre travail et non travail.. L’évolution du contenu du travail : NBIC et tertiarisation Exister dans un monde incertain (capitalisme, puissance du marché) Avec une concurrence acharnée, une forte évolution technologique, Travail, notion ambivalente : socialisation et émancipation, logique

marchande et aliénation,




3. PROSPECTIVE ET MANAGEMENT Les étapes du management

Le modèle professionnel: maîtres, compagnons et apprentis … De la manufacture à la rationalisation scientifique et bureaucratique Avec la complexité, la vision systémique et stratégique, Le temps de l’intelligence partagée : domination des travailleurs du

savoir, le client roi, le besoin d’apprentissage permanent … Une typologie des organisations

L’organisation, système complexe. L’organisation apprenante.

Organisme vivant, elle peut progresser en « soi », Emergence de savoirs tacites par l’apprentissage organisationnel, Importance de la composition du groupe et de la place de chacun, Partage et transmission des savoirs formalisés et tacites, Mémoire collective.



2 - LE MONDE DU TRAVAIL EN MUTATION3. PROSPECTIVE ET MANAGEMENT

Questions clés pour demain; Aujourd’hui, le post fordisme et après?

Fordisme: organisation basée sur la croissance et les économies d’échelles adaptée à une production de masse standardisée.

Toyotisme: production de masse de produits différenciés avec de haut standard de qualité, et une plus grande implication des salariés;

zéro stock, anticipation, flux tendu, flexibilité, l’intérim et CDD comme variable d’ajustement face au modèle taylorien des pays émergents? Quel avenir? Et le développement durable?

Mais comment fonctionnent les organisations? La transgression, les infractions aux règlements, aux procédures, aux

prescriptions sont quotidiennes. Paradoxal : certitude de l’ingénieur chargé de dire comment les

entreprises doivent marcher et perplexité de l’observateur qui se demande comment se fait-il que ça marche?



4. L’ENTREPRISE AUTREMENT. Des tendances structurelles lourdes.

Réduction des niveaux hiérarchiques, recul des emplois fonctionnels Intégration de plus en plus forte des fonctions techniques et

commerciales. Concentration sur le cœur de métier externalisation du reste,

L’entreprise éclatée. Nouvelle configuration et nouveau modèle d’emploi:

Noyau dur: salariés permanents, Première couronne: les temporaires, La seconde: les salariés indépendants et les externes.

Ajustement au marché par la variation de l’emploi: CDD, licenciement, sous-traitance, externalisation. flexibilité interne: modulation horaire, polyvalence, mobilité




6. PROSPECTIVE ET MANAGEMENT. Gérer l’imprévisible.

Abandon de la prospective basée sur la logique déterministe Choix d’un stratégie intentionnelle et donner la primauté à l’action A partir des retours d’expérience découvrir des actions efficaces. rester dans une démarche plus inductive que déductive

Développer les compétences individuelles et collectives. « on the job training » et alternance > à la formation externe, Développement des savoirs : analyse, benchmark, échange ... Développement des savoirs faire:

Production de nouvelles pratiques en intégrant les savoirs dans l’expérience Importation de pratiques externes : recrutement, fusion, coopération Culture et enrichissement des pratiques internes : réseaux, tutorats,

coaching, communautés, compagnonnage, retour d’expérience …




6. PROSPECTIVE ET MANAGEMENT. Modestie, prudence et action intelligente.

Les 4 formes d’intelligence et de savoir des Grecs: L’«épistème»: généralisation à l’origine de la science et métaphisique La «techne» : le savoir faire, La «phronêsis»: la sagesse ou l’intelligence pratique, La «métis»: l’intelligence de la ruse, le flair, l’astuce …. Le savoir faire de l’artisan, l’art du politique ou du pilote, l’habileté

sont des apprentissages tacites moins visible, moins communicables, plus intégrés à l’action et fugitifs.

La « métis », c’est un ensemble complexe mais très cohérent d’attitudes mentales, de comportements intellectuels qui combine le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la feinte, la débrouillardise, l’attention vigilante, le sens de l’opportunité, des habiletés diverses une expérience longuement acquise.




PARTIE III

L’AVENIR AUTREMENT



3 – L’AVENIR AUTREMENT1. L’AVENIR AUTREMENT. Le manager doit exister dans le provisoire et composer avec l’éphémère

2. ECONOMIE, CROISSANCE ET PRODUCTIVITE. Les illusions sur les emplois de demain :

Les 3 leviers : croissance, coût du travail, incitation à travailler, Famille, fracture et société :

Les fractures sociales : apartheid scolaire, montée de la solitude…, la pauvreté : monétaire, conditions de vie, santé, absence de liens…

Modes de vie : augmentation et diminution de la taille des ménages, inégalités croissante des retraites, montée de la solitude, tension sur le logement, vieillissement, mobilité croissante, retour en centre ville, résidentiel socialement marqué



3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir de la croissance :

Au XXème siècle, une culture consumériste est apparu avec un fantastique développement des humains et des richesses mais a détruit les savoirs, relations et solidarités anciennes dont les valeurs imprégnaient les individus, sans rien y substituer qu’une addiction à la consommation.

Ce vide est générateur de comportements pathologiques et plus généralement d’un mal être et enfin de désespoir. Seule issue redonner du sens et mettre en œuvre des capacités créatrices, posant les bases d’une société de contribution.

3 – L’AVENIR AUTREMENT



3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir du travail :

Quelle valeur concrète attribuer au travail / à l’oisiveté et au loisirs ? Comment mettre au centre justice sociale et refus du travail marchandise ? Comment remplacer la maximisation de la rentabilité et de la productivité

ou la maximisation du profit par celle du « prendre soin » ? Cela suppose des ruptures avec la financiarisation du monde, avec une

interprétation réduite de la compétitivité en référence au PIB. Les règles axées sur la productivité et l’efficience amène une dégradation

de l’ambiance, de la qualité des relations et des résultats du travail. Dans le monde hospitalier on constate un conflit entre les valeurs et

l’accent mis sur les données quantitatives de productivité avec 2 conséquences : une perte d’autonomie et une diminution du temps consacré à la relation humaine au profit de la production





3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir de la famille :

La table familiale, « l’entente sociale intime » qui fondait le couple, les récits de filiation auxquels vibraient les enfants pour nos attachements… tout cela a été englouti, faut il le ressusciter ?

Le couple comme aventures à courte vie, l’accomplissement personnel comme idéal, le narcissisme triomphant, l’angoisse des parents pour l’avenir et les choix de leurs enfants, chacun selon son mode propre, au cours de leur développement… c’est le monde vif et brutal que nous avons vu s’installer.

Famille ou plutôt aventure personnelle ou nous sommes promis à un avenir fait de ruptures : ruptures de maisons, ruptures familiales, rupture de travail, ruptures affectives…




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir du capitalisme : L’accumulation du capital, le progrès des sciences et des

technologies ont il vocation à se poursuivre, sans doute. Les hommes resteront ils les mêmes? Les sociétés vont elle éternellement accepter la croissance des inégalités ?

Les limites naturelles au développement, les conséquences humaines de la mondialisation, l’immatérialité croissante de l’économie ne vont elle pas susciter de nouvelles valeurs, de nouvelle cultures susceptibles d’imposer le passage à un post capitalisme encore à inventer ?




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir du capitalisme : KEYNES en avait rêvé de la fin du processus « rareté utilité » et de

l’apparition dune société hédoniste occupée aux arts et aux plaisirs divers avec une certitude « une espérance de vie » et une question que faire de son temps libre ? Hélas dans le monde capitaliste, on court on travaille on produit et le premier qui s’arrête est mort : tel est le paradoxe du capitalisme.

Alors après « l’homo oeconomicus »peut il y avoir le triomphe de « l’homo benignus » homme altruiste de la solidarité, du travail bien fait, du logiciel libre, qui protège au lieu de détruire, qui capte des images plutôt qu’être prédateur, homme de connaissance qui ne perd rien en donnant, plus intéressé par la beauté que l’utilité …. Rêvons …!




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir de la démocratie : Le profond malaise des sociétés démocratique interroge d’autant qu’il est

produit par sa logique interne démontrant ainsi la fragilité inscrite dans ses propres principes, sa corruption.

Lors ce que l’égalité se mue en indistinction et la liberté en licence, les individus ne veulent plus connaître de limite à leurs pulsions. Les institutions s’en trouvent affaiblies et l’on voit se perdre tout « horizon d’universalité ». tout se vaut, un relativisme absolu s’empare des esprits. La science est ravalée au rang de l’opinion et le principe du jugement moral à visée objective en vient à être récusé.




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir de la démocratie : De cette corruption nous subissons concrètement les effets délétères au

quotidien : ils touchent la famille, l’éducation et de proche en proche toutes les relations sociales.

Il faut y voir « l’épuisement de la transcendance politique » et en particulier dans l’effacement de la « religion séculière » que la France laïque et républicaine avait pour sa part cultivée. Il faut redonner du sens à « l’utopie démocratique » condition pour que les NTIC internet au premier chef, puissent contribuer à rénover les valeurs de contrainte et de solidarité indispensables au lien social.

Illusion de la toute puissance, discordance des temps, effritement de toute transcendance, utopie démocratique…




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’impact du numérique :

Moins de hiérarchie, des réseaux sociaux très présents, une gestion de l’image à prendre en compte : les reflexes changent, tout le monde doit s’adapter

Confusion du temps et de l’espace, Le temps ne se rangera plus dans une case 8h00 – 18h00, Et on n’aura peut être plus besoin de bureaux, Travailler signifiera aussi avoir soin de son image et savoir la mettre

en scène via les réseaux sociaux. Bouleversement plus culturel que technologique,





Accompagner cette révolution est moins une affaire d’infrastructures que d’humains : les outils sont là, mais si le management ne transforme pas les manières de faire et de penser, ils ne seront pas efficace.

Anticiper les changements, veiller au respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, réinventer la notion de travail grâce à des bureaux flexibles et des tiers lieux… sujets qui s’accompagnent d’une dimension managériale forte.

Les réticences ne sont pas sur le fait de passer au numérique mais sur le bouleversement du mode de travail induit : les organisations doivent gagner en souplesse et travailler en mode projets.





Groupes de projet transversaux, politique des petits pas, choix de projets concrets, petites victoires, entrainement des équipes.

Déstabilisation de la hiérarchie : monopole information perdu à cause d’internet, dé hiérarchisation,

Briser les silos et mettre en place des organisations plus horizontales et centrées sur l’individu : le management est axé sur le présentiel, il faut retravailler la manière dont on fixe les objectifs aux individus.

Réduction de la hiérarchie, développement du management de proximité, Les modèles de management normatifs et standardisés ont tué le

management : on manage du quantitatif, on ne manage plus des hommes. Pour répondre à l’irruption du numérique, il va falloir recentrer le management sur l’humain.




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. L’avenir de l’Hôpital Public :

La loi HPST a fait du mode financement une question majeure et en modifiant l’organisation des pouvoirs à généré « l’invasion des managers » dans la gestion budgétaire. Il s’en suit une dégradation sensible des finances et un manque criant d’investissements avec un culte excessifs d’indicateurs chiffrés souvent absurdes.

La rémunération à l’acte induit la multiplication d’actes inutiles au détriment du temps consacré par le praticien au patient dans son parcours de soin. La baisse de la motivation et les difficultés de recrutement sont une réalité indépassable.





Délocalisation de l’hôpital au domicile : télémédecine, capteurs, nano technologies, technologies embarquées …

Solutions sans régulation : besoin d’une connexion médicale, cyber sécurité, éthique, confidentialité centralisation nécessaire

Cela induit : Un problème d’architecture, de mise en place de la médecine digitale Un problème médico économique et de pilotage, Étudier l’opérabilité clinique Réfléchir à la méthode, sans oublier résistances et blocages





Réduction des capacités et ambulatoire : gestion à hauts flux Problème des ressources rares : médecins … Concurrence et attractivité entre EPS : patientèle, praticien Utilisation quotidienne de la télémédecine et des systèmes experts De plus en plus robotisé et largement numérisé : tout secteur Dépassement des conservatisme des acteurs

Hôpital du futur : ouvert, en réseau, partagé, concentrateur de flux, high-tech, durable, centre d’expertise, centre d’humanités …




3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. Le défi de l’évolution pour les hommes :

L’homme réparé, L’homme augmenté, Le sur Homme, Le Transhumanisme, Université de la « singularité » à partir d’un certain moment de

son évolution technologique, la civilisation humaine connaîtra une

croissance technologique d’un ordre supérieur.





Le Transhumanisme, Par la technologie accroître nos capacités physiques,

mentales ou reproductives et nous épanouir en transcendant nos limites biologiques actuelles.

Utiliser les techniques afin d’améliorer la mémoire, la concentration et l’énergie mentale ; les thérapies permettant d’augmenter la durée de vie, ou d’influencer la reproduction, et beaucoup d’autres techniques de modification et d’augmentation de l’espèce humaine.





Les NBIC : N (Nanotechnologies) nano capteurs, nano robot, nano

médicament, nano prothèse, nano caméra ….

B (Biotechnologies) biologie, reprogrammation, génomique

I (Informatique) loi de Moore et invasion applicative.

C (Sciences Cognitives) : Hommes aidés ou dépassés par

l’intelligence artificielle



PARTIE IV

EN GUISE DE PROPOSITION



4 – EN GUISE DE PROPOSITION

3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. Le défi pour la motivation des hommes :

Culture générale, partage, efficacité, professionnalisme, Développement de la « métis », Autonomie, responsabilité et imagination. Hiérarchie plate et responsabilité individuelle, Secteurs en déclin, secteurs porteurs, Transgression et paradoxe.



4 – EN GUISE DE PROPOSITION

3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES. Le défi de la formation des hommes : le contexte

liberté et solitude,Médiation homme / machine,Espaces coopératif : compagnonnage, La gestion du temps,Vivre avec des aléas, La précarité,



4 – EN GUISE DE PROPOSITION3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES.

Le défi de la formation des hommes : Nouvelles expertises

vigilances,Prévention,prédictionVeille, Vision et Anticipation,Exploitation des données : « BIG DATA »Analyse de risques,



4 – EN GUISE DE PROPOSITION3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES.

Le défi de la formation des hommes : Nouvelles expertises

Utilisation du transcanal,Comprendre l’« @ Santé » : solutions connectées,

Auto test, bilan, auto médicamentation ...Acteur de «l’@ Médecine », soins à distance, Invention et compréhension des usages,Dématérialisation absolu et gestion de flux



4 – EN GUISE DE CONCLUSION3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES.

Le défi de la formation des hommes : nouvelles voies

MOOC massive Open Online CourseE LearningEntreprise apprenanteOn the job trainingRSE et DD




Le futur de la formation : de la navigation professionnelle

Le déploiement des nouvelles technologies, le rapport

individuel à la formation, la conscience de l’inévitable

multiplicité d’expérience et la raréfaction des ressources

disponibles contribueront à l’évolution du modèle actuel.

Quel moyen de transport pour assurer sa navigation

professionnelle de demain ?

Idéalement : un trimaran





La coque centrale, la grand voile et la dérive :

ou socle de connaissance et de compétences :

Indispensable pour se mouvoir sur les océans

professionnels les plus variés. Ce socle est global et

générique et de nature à favoriser l’employabilité et

l’accès à la formation professionnelle. (il est issu des

travaux menés au sein du Comité Observatoires et

certification (ANI 2009 et 2013).



4 – EN GUISE DE CONCLUSION

3. L’HOMME AU CŒUR DES DIFFERENCES.


Le flotteur et les safrans pour assurer une stabilité et

un guidage de précision : L’ensemble de formation correspondant aux

qualifications et certifications nécessaires à l’exercice

d’un métier. Ré ajustable et rechargeable à dessein elles

s’inscrivent dans la maitrise des savoirs utiles à la

performance professionnelle. Leur financement s’inscrit

dans le projet institutionnel.






Les cabestans qui permettent de démultiplier la force

exercée par l’équipage sur les voiles :

Produit de formation auto financé composé sur mesure

adapté à une trajectoire singulière. Il correspondrait aux

actions de formation plutôt liées au projet de vie du

salarié qu’au projet professionnel. Il s’appuiera sur les

capacités de customisation que les OF développeront.






Un nouveau modèle pour :

De nouvelles relations au sein de l’entreprise

autour de la formation,

Un rapport individuel assumé dans toutes ses

dimensions

Une offre démultipliée et customisable.




Le futur de la formation continue : 3 étagesETAGE enjeux La cible financementLe socle être formé institution 100% OPCA

les renforts etcompléments

être acteur de son savoir

Institution individuel

50%OPCA50% individuel

Les packs, les plus :

être accompagnéSavoir choisi

individuel 20%OPCA80% individuelOu mécénatOu entreprise




Ce serait dommage à l’aube de son parcours, de dire :

« j’ai commencé si tard, à peine il y a quelques années, à aimer le monde ».



MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Auteurs:

J. ATTALI A. TOFFLER DRUCKER D. ETTIGHOFFER R. ASHER M. GODET A. MINC ONFRAY ALEXANDRE ………

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