GPS

LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS

De l’analyse des risques a la cartographie des savoirs experts

PILOTER AUTREMENT

L’INTEGRATION DES POTENTIELS.

LES MOBILITES.

LES ECHANGES,PARTAGES,TRANSMISSIONS DE

SAVOIRS.

LA SECURISATION DES PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION.

LA MOTIVATION/L’ENACTION

GPS

Analyser les risques autour des compétences clés

Cartographier les postes à partir des savoirs agir

Déployer une cellule de veille interne « cellule vigilance compétences »

Partager, échanger, transmettre les savoirs sensibles et/ou stratégiques

Contractualiser « des parcours de professionnalisation »

Renforcer les parcours d’intégration

Former des pilote compétences : managers, RH, formation

Les enjeux RH de demainautour de la Gouvernance des savoirs

GPS

LA CLARIFICATION DES MISSIONS ET DES ACTIVITES

RôleConfieRôle

Confie

RôlePerçuRôle

Perçu

RôleAccepteRôle

Accepte

RôleTenuRôleTenu

Écart de communicatio

n

Écart d’adhésion

Écart lié :

- Aux savoirs agir

- Aux ressources mobilisées

La démarche compétences minimise cet écart

Les situations significatives

de travail

Le cœur de la GPEC ( La gouvernance des savoirs)

GPS

LES SAVOIRS EXPERTS NE PEUVENT S’ÉCHANGER QU’ AVEC L’EXPERT QUI LES DETIENT

20 à 40%

60 à 80 % Savoirs tacites

Savoirs explicites

Savoirs agir transmissibles d’expert à expert Savoirs agir transmissibles d’expert à expert

GPS

70 % de mise en situation

20 % de retour d’expérience

10 % de formation formelle

La compétence

GPS

DEUX MODES D’ACQUISITION DES SAVOIRS

Gouvernance Prospective des Savoirs

Formel Informel

GPS

Une combinatoire de savoirs appropriés à la situation

Indissociable des activités par lesquelles elle se manifeste

Des ressources incorporées (connaissances, savoirs opérationnels, savoir-faire, expérientiel, habilités…).

L’individu considéré comme l’entrepreneur de ses compétences

Remet le sujet au centre de la compétence.

Compétences : quelques définitions …

GPS

Le savoir agir : Un potentiel actionnable

Il saura gérer une situation significative, situation problème en contexte normal, mais devra aussi savoir la gérer en contexte dégradé, de crise, de blocage

Savoir agir avec pertinence suppose « savoir juger »

Le savoir agir est la représentation la plus élaborée de la compétence active

Le savoir agir c’est, quelque soit la situation, le « savoir quoi faire »

Le savoir agir est porté par l’expert, c’est « l’homme de la situation »

GPS

La compétence : une combinatoire de savoirs appropriés

GPS

Compétence : les conditions de sa mise en œuvre

Une enveloppe culturelle commune• Système de valeurs• Langage• Modes de communication opérationnelle• Expériences partagées (communautés de

pratique)• Appartenance à la communauté• Motivation• Enaction (motivation à agir)..

Une enveloppe culturelle commune• Système de valeurs• Langage• Modes de communication opérationnelle• Expériences partagées (communautés de

pratique)• Appartenance à la communauté• Motivation• Enaction (motivation à agir)..

Une organisation facilitante• Management et gouvernance

du savoir• Mission déclinée en savoirs

agir• Communication opérationnelle• Vision partagée• Ressources

environnementales

Une organisation facilitante• Management et gouvernance

du savoir• Mission déclinée en savoirs

agir• Communication opérationnelle• Vision partagée• Ressources

environnementales

Les conditions d’apprenance• Représentation de la finalité de

l’action• Capacité à analyser les situations

significatives et /ou à problème• Capacité à mobiliser les

ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires.

• Aptitude métacognitive

Les conditions d’apprenance• Représentation de la finalité de

l’action• Capacité à analyser les situations

significatives et /ou à problème• Capacité à mobiliser les

ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires.

• Aptitude métacognitive

Organisation

apprenante

Organisation

apprenante

vouloir agirvouloir agir pouvoir agirpouvoir agir

savoir agirsavoir agir

GPS

Recrutement Intégration Gestion

des carrières Formation apprenance

Rémunération Relations sociales

Recrutement ciblé sur des besoins de compétences

spécifiques

Identifier les savoirs agirpar mission, par poste

Établir une cartographie des risques autour des savoirs

Renforcer les parcours

d’intégration

Garantir l’employabilité des parcours professionnels

Initier et manager les parcours de

professionnalisation

Une gouvernance des savoirs est à envisager tant pour la définition des savoirs agir par poste, que pour

l’accompagnement des intégrations, la transmission des combinatoires de savoirs mobilisés, la gestion des réseaux externes et internes, l’animation managériale des savoirs, l’animation de l’informel, l’animation de communauté de

pratiques, le management des partages et de collaborations transversales.

Politique de rémunération des seniors, fidélisation, attractivité

des jeunes talents

Mettre en place des pilotes métiersAnimer du dialogue social au plus

prêt des terrains d’action

DES CHANGEMENTS SUR TOUTES LES MISSIONS RH

GPS

SAUVEGARDER LES SAVOIRS EXPERTS / PERMETTRE L’ECHANGE,LE PARTAGE ET LA TRANSMISSION DES

SAVOIRS

METHODE GPS

12

GPS 13

MÉTHODOLOGIE GPS - DÉCOUPAGE PAR PHASES

Management du Projet & Communication

GPS 14

MÉTHODOLOGIE GPS - DÉTAIL PAR PHASES (1/2)

Phase transversale

GPS

NIVEAU SIGNIFICATION

Normal

Savoirs détenus par de nombreuses personnes Savoirs pouvant s’acquérir seuls Savoirs dépassés et vieillissants

Préoccupant

Savoirs détenus seulement par quelques personnes Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez court Savoirs connus et explicites Savoirs simples sans « tour de main »

Critique

Savoirs néanmoins détenus par d’autres Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez long Savoirs connus mais peu explicites voire en grande partie informels Savoirs complexes Savoirs stratégiques pour l’activité Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement

Très Critique

Savoirs détenus uniquement par une seule personne Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage très long autour de démarches de

transmission terrain et de situations multiples et complexes Savoirs multiples s’exprimant autour de situations complexes Savoirs s’exprimant autour de combinatoires tacites et non formalisables Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement Savoir agir majeurs activés autour d’activités clés pour l’entreprise Savoirs dits critiques par leurs aspects informels, tacites, complexes, ne pouvant se

pérenniser que par transmission vivante, ne pouvant se capitaliser ni sur papier, ni sur informatique

Savoirs stratégiques pour l’activité

Niveau de criticité opérationnel

15

GPS 16

L’entreprise a porté son regard surson organisation et ses enjeux, ses activités,

ses ressources critiques et/ou stratégiques

CELLULE VIGILANCE COMPETENCE

GPS 17

Chacun porte son regard surle détail de ses activités, les risques associés, ses savoirs,

ses ressourceset identifie des situations

significatives

PREMIERS ENTRETIENS DES EXPERTS

GPS 18

Chacun affine son regard sur les savoirs mis en œuvre

dans les situations significatives sélectionnées

DEUXIEME PHASE D’ENTRETIEN DES EXPERTS

GPS

Identification les activités à risque

1

Identifier les porteurs des missions clés

2

Identifier les porteurs experts sur des missions sensibles et/ou critiques

3

Identifier la typologie des risques

4

Identification des situations significatives

à transférer

5

Une vision systémique des

savoirs mobilisés

Processus de cartographie des compétences

GPS

Identification des situations significatives

1

Identifier les ressources et savoirs mobilisés

2

Identifier les combinatoires

mobilisées

3

Réaliser le parcours de transmission

4

Réaliser les parcours de professionnalisation

5

Cartographie des savoirs

mobilisés par mission

Processus de cartographie des savoirs experts

GPS

POUR CHAQUE SITUATION SIGNIFICATIVE :

Faire le recueil du contexte spécifique à l’action Recueil des données mobilisées lors du cours d’in-

formation Cartographier tous les savoirs mobilisés (typologie) Identifier les ressources mobilisées « pour agir » Nommer tous les contacts ( arbre des contacts) Faire l’inventaire des difficultés, des freins et des

leviers

Processus d’identification des savoirs experts

GPS

« Méthode 5GC « La GPEC et ses cinq piliers »

Une celluleVigilance

compétence

Des pilotes

compétences

Des référents experts

Une carte missions/activités/interactions

Un contratVigilance compétenceAnalyse des risques

et opportunités compétences

GPS

DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES

DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES

CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR

CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR

ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES

ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES

FORMER DES PILOTES COMPETENCES

FORMER DES PILOTES COMPETENCES

Une cellule vigilance compétences

PLAN D’ACTION

ANNUEL

PLAN D’ACTION

ANNUEL

UNE CELLULE DE VEILLE INTERNE(VIGILANCE COMPETENCE)

GPS

Gestion des parcours IntégrationGestion des parcours Intégration

Piloter et contractualiser les mobilitésPiloter et contractualiser les mobilités

Permettre et anticiper les transmissionsPermettre et anticiper les transmissions

Réaliser et tenir à jour la carteMissions/activités/interactionsRéaliser et tenir à jour la carteMissions/activités/interactions

Les pilotes compétences

Préparer les changements techno,

organisationnels

Préparer les changements techno,

organisationnels

GPS

Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à

prendre en charge. Qui fait quoi ?

Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à

prendre en charge. Qui fait quoi ?

La carte missions/activités/interactions

Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une

même mission.Qui fait quoi, avec qui ? Qu’est ce que je

dois, à qui, quand et comment ?

Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une

même mission.Qui fait quoi, avec qui ? Qu’est ce que je

dois, à qui, quand et comment ?

GPS

UN CONTRATVIGILANCE COMPETENCES

DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES

DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES

CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES

/ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS

CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES

/ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS

DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES

DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES

UN OUTIL DE DECISIONUN OUTIL DE DECISION

Un contrat vigilance compétences

LES ACTIONS POSSIBLES ?

LES ACTIONS POSSIBLES ?

GPS

Intégration les potentielsIntégration les potentiels

Accompagner les mobilitésAccompagner les mobilités

Accompagner les transmissionsAccompagner les transmissions

Optimiser les interactionsMissions/activités/interactions

Optimiser les interactionsMissions/activités/interactions

Les référents experts

Accompagner les changements techno,

organisationnels

Accompagner les changements techno,

organisationnels

GPS

UN ELOIGNEMENT DES MANAGERS DU TRAVAIL REEL

GPS

Exemple de Grille de Criticité d'un savoir

0

1

2

3

4Stratégique et Indispensable

Savoirs tacitesDiff iculté à identifer les savoirs détenus

et les porteurs

Savoirs mobilisés autour de missionscomplexes/Diff iculté d'acquisition

Reconnaissanceinterne/externe

Rareté en interne/externe(peu de personnes détentrices)

Diff icile à Transferer

Interdépendances/Savoirs Collectifs

Savoirs Sensibles à la Mobilitéfragilisant leur Pérennité

ponderation

• Niveau 1 : normal• Niveau 2 : préoccupant• Niveau 3 : critique• Niveau 4 : très critique

Le savoir et sa criticité

GPS

« La GPEC et les modalités de mise en œuvre (Carte mission/ compétence, interaction mission/activités, pilote

compétence, référents métier, optimisation des ressources)

Devenir pilote compétences