La gestion de projet LEAN
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Transcript of La gestion de projet LEAN
• Le système de livraison de projet « LEAN » - Lean Project Delivery System™ (LPDS)
Bulletin
Info veilleen développement de produits
Institutde développement
de produits
Vol. 6, no 3, Mars 2008
Institut de développement de produits 8475, avenue Christophe-Colomb Montréal (Québec) H2M 2N9 Tél. : (514) 383-3209 Courriel : [email protected] http ://www.idp-ipd.com
Direction et orientation :Guy Belletête
Recherche et rédaction :Claude Émond, PMP
Graphisme :2NSB Communication visuelle
Révision des textes :Catherine Cerezuela
Ce bulletin est publié par :
L’Institut de développement de produits est une association d'industriels dont la raison d’être est d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en développement de produits afin de rendre les entreprises québécoises plus compétitives.
Coordination :Jacques Samson
Correction d’épreuves :Agnès Billa
La reproduction des textes, graphiques et tableaux de ce bulletin est autorisée pour des fins non commerciales seulement et à condition expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la source spécifique des graphiques et des tableaux.
Note : Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne représentent pas nécessairement le point de vue de l’IDP.
• Les « pertes » en gestion de projets
Dans Ce numéRo : • Introduction
• Origines
• La gestion des perceptions
• Les deux principes de base et les quatre outils principaux de la gestion « LEAN »
• Les promesses de la gestion de projet « LEAN »
• Conclusion l’universalité de l’approche de gestion «LEAN» Tous ceux qui connaissent la gestion de projet, et veulent améliorer leurs processus de
livraison de projets, ont aujourd’hui un même mot sur les lèvres : « LEAN ». Pourtant, peu de
personnes au Québec connaissent vraiment les principes de la gestion de projet « LEAN » et
comment les appliquer dans leur environnement de projet.
Il est tout simplement impossible d’appliquer et de tirer profit de la gestion de projet
« LEAN », qui compte déjà des succès retentissants hors Canada, si nous n’en comprenons
pas correctement, chez nous, les tenants et aboutissants. Ce qui suit tentera donc de vous
aider à saisir ce qu’est l’approche « LEAN » et à en apprécier le potentiel pour les projets de
développement de produits et autres.
Introduction
Origines
Inspirée des méthodes de production de Toyota, telles que présentées par James Womack
et Daniel Jones dans leur livre « Lean Thinking », la gestion de projet « LEAN » se traduit par
le terme « au plus juste » (!?) en France. Une fiche de l’Office québécois de la langue fran-
çaise recommande depuis 2006 le terme « gestion allégée ». Quoiqu’il en soit, cette appro-
che récente (début des années 1990) et encore peu connue et utilisée ici transpose les cinq
principes de la gestion de la production « au plus juste », tels que définis par Womack et
Jones, à la livraison des projets :
• Déterminer la valeur exacte de chaque produit conçu et manufacturé.
• Définir la chaîne de valeur correspondant à chaque produit (chacune des étapes
de production).
• Établir des flux de valeur continus (c'est - à -dire éliminer les étapes inutiles, sans valeur
ajoutée ou créant des pertes de valeur).
• Laisser le client orienter la valeur.
• Viser la perfection.
En bref, l’approche de production « au plus juste » vise à maximiser la valeur et à minimiser
les pertes, telles que perçues par le client final.
La gestion de projet « LEAN »(Lean Project Management) Origines, principes et promesses
Par Claude émond, PmP
Mars 2008
Bulletin Info veilleen développement de produits
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Il en va de même pour la gestion de projet « LEAN » : on peut
maximiser les bénéfices d’un projet (sa valeur pour le client
final et les autres parties prenantes) en minimisant les pertes
associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet. Le
tableau suivant (adapté des écrits récents de Greg Howell, Lauri
Koskela et Hal Macomber, trois promoteurs importants de la
gestion de construction « LEAN », de Norman Bodek, un gourou
de l’utilisation de la « Toyota Way » ainsi que de mes propres
écrits), fait le parallèle entre les pertes liées à la production
d’un produit et celles liées à la gestion d’un projet.
Les « pertes » en gestion de projets Les pertes liées à la gestion d’un projet viennent de la
nécessité de gérer à la fois un flux de matériel (les matériaux
utilisés dans la réalisation des livrables du projet) et un flux
humain (l’ordonnancement et la coordination des diverses
équipes et individus utilisant ces matériaux, de façon souvent
unique d’un projet à l’autre). Une meilleure gestion des projets
passe nécessairement par une meilleure gestion des personnes
et de leurs interactions. Plus facilement dit que fait, si on se fie
à ce qui se passe dans le cas de nombreux projets au Québec…
Mais réaliste, si on s’y attarde vraiment !
Les 7 PeRtes en PRoDuCtIon * (GestIon D’un fLux matéRIeL)
Les 10 PeRtes en GestIon De PRojets (GestIon De fLux matéRIeL + humaIn)
1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents **
2. Attente 2. Attente d’intrants **
3. Transfert des matières
3. Transfert de l’information (communication du quoi et du comment) **
4. Manutention superflue
4. Information superflue **
5. Inventaire déficient
5. Comportements déficients (n’écoute pas, ne parle pas) **
6. Mouvement excessif (perte de flux)
6. Perte de bonnes idées **
7. Produit défectueux
7. Livraison d’ouvrages non appréciés par le client (perception) **
8. Situation où l'on s'arrange avec les moyens du bord (« Making do ») **
9. Résistance au changement (2007) ***
10. Non-gestion des perceptions (2008) ****
(Synthèse, traduction et adaptation de C. Émond)
* Taiichi Ohno (gourou de la gestion de la production).
** 2004, Howell, Koskela, Macomber (gourous de la « Lean Construction »)
*** 2007, Norman Bodek (gourou de la « Toyota Way »)
**** 2008, Claude Emond (voir www.reformingprojectmanagement.com)
Claude Émond détient un baccalauréat en génie chimique du Royal Military College, une maîtrise en ingé-nierie de l’Université McGill, un MBA de l’Université d’Ottawa et une formation en animation d’atelier du Centre québécois de la programmation neuro-linguistique (CQPNL). Il est
également certifié Project Management Professional (PMP) par le Project Management Institute (PMI). Il a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets majeurs autant dans les secteurs public que privé. Il enseigne la gestion des risques de projet pour les programmes de certification avancée en gestion de pro-jet de la Schulich School of Business (Université York) et de l’Université Laval, en plus d’enseigner plusieurs cours en gestion de projets, de programmes et de portefeuilles pour le programme de Mastère spécialisé en manage-ment par projet du CESI, à Lyon et à Aix-en-Provence, France. Il est l’un des co-auteurs de la nouvelle norme du PMI, « The Standard for PortfolioManagement ».
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Les deux principes de base et les quatre outils principaux de la gestion de projet « LEAN »
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Bien que peu connu chez nous, un travail important a
été accompli pour réduire les pertes liées au flux humain
caractérisant de façon unique la plupart des projets. À la tête
des organisations impliquées dans ces efforts, on retrouve le
« Lean Construction Institute » aux États-Unis ainsi que l’IGLC
(International Group for Lean Construction) qui regroupe des
spécialistes américains et européens (plusieurs concentrés en
Scandinavie et en Grande-Bretagne).
Depuis le début des années 1990, ces divers groupes font évo-
luer la gestion des projets en utilisant deux principes de base :
• Un projet peut se gérer comme un « système de production »,
en contrôlant chacune de ses étapes pour en maximiser la
valeur et en minimiser les pertes (Production Control).
La g e stion d e s pe rce ption s
I l est facile de dire qu’il faut gérer les perceptions. Mais où et comment devons-nous commencer ? Le Rapport CHAOS nous en donne de très bons exemples. Il fait ressortir la participation des utilisateurs finaux en tête des dix facteurs de
succès de ce type de projet.
Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de représentants des utilisateurs finaux et leur participation continue jusqu’à la fin de votre projet.
Nombre de gestionnaires de projets et leur parrain répugnent encore à faire participer les clients du projet sur une base continue, particulièrement les utilisateurs en bout de ligne, ceux qui donnent pourtant forme aux bénéfices escomptés du projet en utilisant ses produits livrables. Dans trop de projets encore, les gestionnaires rencontrent au début un certain nombre de soi-disant représentants de cette clientèle finale afin de discuter rapidement de LEURS exigences opérationnelles. Ils ne « s’entretiendront » encore avec les utilisateurs finaux que beaucoup plus tard dans le projet, mais constateront que ceux-ci sont très mal renseignés, mécontents, affligés et résistants à tout changement. Il y a alors beau-coup à faire pour limiter les dégâts afin de regagner la confiance de ces utilisateurs en bout de ligne et assurer leur enga-gement à donner forme aux bénéfices du projet à partir des produits livrables qui leur sont imposés.
La participation des utilisateurs finaux ne se résume pas à un simple entretien. Les gestionnaires de projets qui réussissent ont compris il y a longtemps que les clients ou utilisateurs finaux, à mesure que le projet évolue pour s’ajuster à son nouvel environnement, changent également d’avis en chemin et doivent comprendre eux aussi que les conditions changent pour toutes sortes de raisons qui échappent au contrôle des gestionnaires. La relation entre gestionnaires de projets et clients finaux doit être harmonieuse – et de préférence permanente – pour que les premiers puissent satisfaire les derniers.
Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de représentants de la clientèle finale et leur participation continue jusqu’à la fin de votre projet, à mesure qu’il évolue, autant qu’il est humainement possible de le faire. C’est ce que j’ap-pelle le principe de proximité, et Scott Ambler en explique très bien le fonctionnement dans son article marquant intitulé « Agility for Executives ». Faites-le, et vous obtiendrez systématiquement, maintes et maintes fois, des produits livrables de grande qualité (ainsi que des utilisateurs finaux très satisfaits qui partagent vos perceptions), tout en maintenant au plus bas niveau possible les risques de ne pas satisfaire des exigences. Faites-le aussi avec toutes les autres parties prenantes importantes, et vous gérerez les perceptions de manière efficace et réaliserez toujours des projets couronnés de succès.
• Un effort particulier doit être réservé à la conception, et
à l’adaptation en cours de réalisation, de ce système de
production temporaire « unique et différent » pour chaque
projet, en collaboration avec toutes les parties prenantes
(Work Structuring).
Dans ce contexte, la gestion de projet « LEAN » utilise quatre
outils importants :
1. Le système du dernier planificateur – Last Planner System™
(LPS) (marque déposée du Lean Construction Institute)
Le LPs est un « système de contrôle de la production » dans
lequel le « dernier planificateur » (Last Planner) correspond à
celui qui réalise le travail à une étape donnée (le concepteur,
le fournisseur, le sous-traitant, l’installateur, le producteur, le
client « utilisateur »). C’est donc lui qui est le mieux placé pour
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communiquer le travail à exécuter, le planifier et éventuelle-
ment en contrôler l’exécution. Pour permettre l’implication
optimale de tous les « derniers planificateurs » d’un projet, le
LPs utilise quatre approches de base :
• La planification participative : celui qui fait le travail est celui
qui fait les promesses (estimés de temps et de coûts, qualité à
livrer et jalons à respecter).
• Une définition, en mode collaboratif, des intrants et des
extrants livrés par chaque responsable de lot, est requise
pour chaque lot de travail (pour éviter les attentes inutiles
dues à une mauvaise compréhension des requis et interdé-
pendances).
• Le « dernier planificateur » est directement responsable du
suivi et du contrôle de son travail.
• Les réunions fréquentes de partage de « ce qu’il reste à faire »
en temps réel sont de mise afin de s’adapter, collectivement
et au même rythme, aux changements inévitables en cours de
projet (l’impact des changements sur les intrants et extrants
est connu de tous, et ce en continu).
2. La gestion de la chaîne critique – Theory of constraints de
Goldratt (TOC)
Cette approche déjà connue (mais encore peu appliquée) a
été intégrée par les spécialistes de la gestion de projet « LEAN »
pour tenter de gérer les nombreux goulots d’étranglement
(bottlenecks) et les temps d’attente subséquents vécus avec les
projets traditionnels. Elle est appliquée selon un ou plusieurs
des principes suivants :
• La contrainte déterminante d’un projet n’est pas le temps
mais plutôt les ressources.
• La planification, la réalisation et les promesses de livraison
doivent se faire en tenant compte des ressources disponibles
plutôt que du délai désiré a priori.
• La durée du projet est déterminée selon les ressources dis-
ponibles, et non à partir d’une date d’achèvement désirée
souvent théorique et irréaliste.
• L’utilisation de « marges de manœuvre » (buffers) est pri-
vilégiée pour tenir compte de la variabilité inhérente aux
projets.
• L’accent est mis sur l’organisation du flux de travail (le flux
humain) de façon ordonnée et prévisible, selon les contrain-
tes liées à ce type de ressources.
• Le contrôle des délais se fait par la gestion des « marges de
manœuvre ».
• L’ingénierie simultanée est favorisée (fast tracking), plutôt
que l’augmentation des ressources (crashing), pour respecter
l’échéance désirée, si possible
3. Mesure de la performance selon la valeur acquise « en
banque » et « ce qui reste à faire » – Earned Value Running
(EVR)
On ne gère pas en fonction de pourcentages d’avancement.
Les livrables du projet sont plutôt définis comme une série
de « petits jalons » (des promesses) que l’on DOIT respecter à
l’intérieur d’une « période de contrôle » prédéterminée – à la
fin de la journée, à la fin de la semaine, etc. (une approche se
comparant au « timeboxing » des projets agiles en TI et déve-
loppement logiciel) :
• Chaque partie prenante impliquée dans la réalisation du
projet et la matérialisation de ses bénéfices (les « derniers
planificateurs ») réalise à un moment donné « ses promes-
ses », par exemple : « Je vais compléter A et B à la fin de la
semaine! »
• On mesure la performance en termes de pourcentage des
promesses tenues (eVR). Les extrants produits n’ont pas à
être mis en attente : ils sont complétés à 100 % et peuvent
souvent être utilisés tels quels et rapporter des bénéfices
même si le projet est arrêté.
• On détermine dans quel secteur de l’organisation du projet
les promesses n’ont pas été réalisées et on réajuste la struc-
ture du flux de travail pour corriger la situation à l’avenir.
4. Les équipes intégrées (Integrated Project Teams- IPT )
Le client (le bénéficiaire final), les spécialistes, les fournis-
seurs, les entrepreneurs, les sous-traitants, les équipes de
production ainsi que les utilisateurs en dernière instance des
livrables réalisés font partie de l’équipe de projet et opèrent
en mode intégré (information, communication et collaboration
en continu) :
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Bulletin Info veilleen développement de produits
Les promesses de la gestion de projet « LEAN »
Le système de livraison de projet « LEAN » - Lean Project Delivery System™ (LPDS) (marque déposée du Lean Construction Institute)
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• Les échanges fréquents sur les conditions du projet et les
changements anticipés sont la façon privilégiée d’informer
les parties prenantes affectées et de renouveler ses « pro-
messes ». L’évolution du projet est vue et gérée à travers
une « série de conversations » (une approche se comparant
au « scrum » des projets agiles en TI et en développement
logiciel).
• Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique
de parties prenantes, afin que l’équipe consacre son énergie
à s’adapter plutôt qu’à résister.
• Des boucles de rétroaction sont utilisées à tous les niveaux de
l’équipe de projet pour permettre un ajustement rapide du
« système de production », afin d’apprendre de l’environne-
ment en changement et de s’y adapter (IPt).
La gestion de projet « LEAN » est appliquée de façon de
plus en plus systématique dans plusieurs États américains, en
Scandinavie et, avec le support de programmes gouvernementaux
incitatifs, en Grande-Bretagne (parce que le gouvernement y
voit un avantage compétitif marqué face à la mondialisation).
Elle a déjà donné des résultats documentés plus que pro-
bants dans plusieurs projets : augmentation des conditions
salariales des travailleurs, augmentation de la satisfaction de
l’ensemble des parties prenantes, augmentation de la motiva-
tion et mobilisation plus efficace à cause du mode collaboratif
utilisé, plus grande responsabilisation et prise en charge du
travail au niveau individuel, diminution
des réclamations, diminution des délais
de conception, de développement et
de réalisation, diminution des erreurs
et omissions, diminution des coûts de
développement et de réalisation et,
subséquemment, augmentation mar-
quée de la capacité compétitive des
firmes exécutantes.
De façon tangible, pour l’ensemble
des projets utilisant les approches « LEAN » :
• Le temps de réalisation typique a été réduit jusqu’à près
de 20 %.
• Les coûts de projet traditionnels ont diminué jusqu’à près
de 10 %.
• Ces gains ne se sont pas faits au détriment des travailleurs
composant les équipes de projets, certains ayant vu leurs
salaires horaires augmenter jusqu’à près de 35 %.
• La qualité de l’exécution et des livrables a aussi augmenté,
certains projets ayant été exécutés sans erreur de livraison
(le « zéro défaut » de Crosby), selon les parties prenantes.
C’est à partir, entre autres, de ces deux principes de base,
et des quatre outils les supportant, que le Lean Construction
Institute a développé et documenté un système de livraison
de projet « LEAN », adaptable à tous les types de projets, et
intégrant les principes généraux suivants :
• Un projet se structure et se gère
comme un processus de création de
valeur (Processus de production).
• Toutes les parties prenantes en aval
doivent être impliquées dans la pla-
nification en amont et la conception
du flux de travail, en étant intégrées
à des équipes multidisciplinaires (LPs
et IPt).
• Le contrôle de projet vise l’exécution à 100 % d’éléments
concrets dans un temps donné (eVR) et l’évaluation « de ce
qui reste à faire », plutôt que de s’appuyer sur la détection de
variations au plan après coup.
• Les efforts d’optimisation visent à rendre le flux de travail
fiable et prévisible plutôt qu’à augmenter la productivité
(LPs et toC).
• Des techniques de gestion en mode tiré (pull) et collaboratif
sont utilisées pour gouverner le flux des matériaux et de
l’information entre les différentes disciplines et parties pre-
nantes (LPs et IPt).
• Des marges de manoeuvre (buffers) en terme de capacité (res-
sources humaines et production) et d’inventaire (ressources
matérielles) sont utilisées pour tenir compte de la variabilité
des résultats dans le temps (toC).
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Bulletin Info veilleen développement de produits
Conclusion : l’universalité de l’approche de gestion « LEAN »
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Ceci fait foi, non seulement de la grande valeur de l’appro-
che « LEAN » pour les projets de construction, mais aussi de
l’universalité des outils et principes qu’elle met de l’avant et
que plusieurs organisations tentent maintenant d’appliquer à
leurs projets de développement de produits. Dans les faits, la
gestion de projet « LEAN », c’est de la gestion de projet « agile »
sous un autre nom. C’est aussi un ensemble de principes univer-
sels très bien documentés, testés et adaptables à divers contex-
tes, qui permettront, dans tous les domaines, à des équipes de
projets… intégrées de réussir leurs projets et de créer de la
valeur et des bénéfices durables pour leurs clients. Il est donc
plus que temps que, au Québec, nos professionnels de la ges-
tion de projet se familiarisent avec ces principes, les compren-
nent correctement, les appliquent lorsque requis et en fassent
la promotion auprès de leurs clients et de leurs équi-
pes de projets. Ce n’est qu’alors que nous rejoindrons
les rangs des gestionnaires agiles de classe mondiale,
ceux capables de gérer la complexité et le change-
ment permanent caractérisant leur environnement
d’affaires global et hautement compétitif.
Force est de constater que la gestion de projet « LEAN », bien
que développée à l’origine pour les projets de construction,
propose une approche et une série de principes qui peuvent
être plus que pertinents pour de nombreux autres projets.
Cette affirmation trouve écho dans le rapport Chaos du groupe
Standish. Ce rapport, publié initialement en 1995 et remis à
jour à deux reprises depuis, décrit, à partir d’un échantillon
de plus de 23 000 projets de TI, les dix facteurs de succès de ce
type de projets. Ces dix facteurs de succès étaient déjà traités
dans les projets utilisant l’approche « LEAN », avant même la
publication du rapport Chaos.
Les 10 faCteuRs De suCCès /D’éCheC en PRojet*
Rapport Chaos Équivalent « LEAN » (C.Emond)
Contribution au succès (rapport Chaos)
Implication des usagers LPs 20 %
support de la haute direction LPDs 15 %
objectifs d’affaires clairs et partagés
LPDs et LPs 15 %
Gestionnaire du projet toC 15 %
Petits jalons eVR 10 %
Besoins initiaux bien définis et bien compris
LPDs et LPs 5 %
Personnel compétent toC et IPt 5 %
Planification réaliste LPs 5 %
acceptation de la responsabilité individuelle pour le travail
LPs 5 %
autres facteurs s.o. 5 %
(Synthèse, traduction et adaptation, C. Emond)
Pour en savoir un peu plus :
• Site du Lean Construction Institute (LPS, LPDS,
EVR)
• Conférence de l’IGLC (International Group for Lean
Construction)
• Équipes de projet intégrées (IPT)
• Chaîne critique (TOC)
• Le rapport Chaos
• Le blog de Hal Macomber sur le LEAN project
management, dans lequel C.Emond écrit une
chronique mensuelle
• Le blog mensuel de C. Emond « Surviving the Project
Age » sur le portail de Project Times
• Dr. Dobb’s Portal
L’ IDP remercie Claude Émond, associé principal de
Qual i-Scope, pour sa col laboration qui a permis
la réal isat ion de ce bul let in.