LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR) EN … · l’approche GED mais résulte d’un effort de...

LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR)EN LIEN AVEC L’APPROCHE GENRE ET DÉVELOPPEMENT (GED)

Guide destiné aux organismes membres de l’AQOCI

Novembre 2008

Association québécoise des organismesde coopération internationale - AQOCI

La Gestion axée sur les résultats (GAR)en lien avec lÕapprocheGenre et développement (GED)

Guide destiné aux organismes membres de lÕAQOCINovembre 2008

Recherche et rédaction : Suzanne Robert, consultante

Coordination : Yolande Geadah, chargée de programmes à l’AQOCI

Mise en page : Anne-Marie Lemay-Frenette

Le présent guide a été rendu possible grâce à l’appui financierde l’Agence canadienne de développement international – ACDI

Le contenu du guide n’engage nul autre que l’AQOCI

Association québécoise des organismesde coopération internationale – AQOCI1001, rue Sherbrooke Est, suite 540Montréal (Québec) H2L 1L3Téléphone : 514.871.1086Télécopieur : [email protected]

AQOCI, Guide : La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l’approche Genre et développement (GED)

TABLE DES MATIÈRES

PRÉAMBULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

INTRODUCTION: DEUX APPROCHES INDISSOCIABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DES DEUX APPROCHES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71.1 La gestion axée sur les résultats : principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71.2 Genre et développement : principes généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2. LA NOTION DE RÉSULTAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92.1 La description d’un résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92.2 Les qualités d’un bon résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102.3 Les résultats en matière d’égalité entre les femmes et les hommes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3. LE CADRE DE RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.1 La chaîne de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.2 L’analyse de la causalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143.3 L’apprentissage itératif de gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

4. DU CADRE DE RENDEMENT AU CADRE LOGIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174.1 Le cadre logique : hypothèses et facteurs de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184.2 Les indicateurs de rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194.3 Les cibles de rendement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

5. LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235.1 Élaboration d’un cadre de mesure du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245.2 La notion de suivi-évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

6. INTÉGRATION TRANSVERSALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276.1 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H dans les projets/programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276.2 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296.3 Stratégies de résistance et réactions constructives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

7. AVOIR BON GENRE À L’ÉCRIT ET DANS LE DISCOURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

8. RENDRE COMPTE DES RÉSULTATS SELON GAR–GED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358.1 Le plan de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358.2 Le rapport de rendement annuel ou semestriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358.3 Quelques pièges à éviter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

SUPPLÉMENT: CAHIER D’EXERCICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

1


Ce guide se veut un outil pratique destiné auxresponsables des projets ou programmes dedéveloppement international, afin de leur per-mettre d’améliorer l’intégration des principes del’approche de Gestion axée sur les résultats (GAR)avec ceux de l’approche Genre et développement(GED). S’il est vrai que la plupart des organismescanadiens de coopération et de solidarité inter-nationale sont depuis longtemps familiers avec lesexigences de la GAR et de l’approche GED,l’articulation de ces deux démarches ensembledemeure un défi pour plusieurs.

Le résultat attendu de ce guide est que les res-ponsables de projets/programmes s’approprientles concepts et les outils de la GAR et de l’approcheGED, soient en mesure d’assurer une meilleurearticulation entre ces deux approches, etacquièrent une méthodologie de planification, degestion et d’évaluation efficace qui leur soit propre,tout en étant adaptée et bien comprise par lesgroupes cibles.

Ce guide a été conçu à partir des expériences deformation de partenaires dans des pays endéveloppement. Il s’appuie sur une documentationissue de textes provenant de l’Agence canadiennede développement international (ACDI), desNations Unies, d’organismes d’intervention endéveloppement international et de professionnelsde la recherche impliqués en coopération interna-tionale, dont on trouvera une bibliographie à la fin.Ce guide ne prétend pas être le reflet des dernièresgrandes tendances ou courants de la GAR et del’approche GED mais résulte d’un effort de simplifi-cation pour résumer ces deux approches et démon-trer leur application auprès de partenaires qui sontsouvent peu familiers avec ces approches. Il seveut donc un outil d’apprentissage pour toute per-sonne intéressée par le sujet.

On trouve dans ce guide un survol des différentsconcepts et des principaux outils développés dansle cadre des deux approches, GAR et GED, exigésdes bailleurs de fonds et, en supplément, un cahier

d’exercices visant à parfaire ses propres pratiquesde gestion. Nous espérons que ce guide aidera lesresponsables à mieux concevoir, conjointementavec leurs partenaires, des projets/programmes de développement répondant aux besoins deshommes et des femmes, à améliorer leurs prises de décision, ainsi que les rapports destinés auxbailleurs de fonds.

Ce document se divise en quatre (4) grandes parties:

• L’introduction, d’ordre informatif, présente l’in-dissociabilité des approches GAR et GED dans lecadre des projets de développement.

• La 2ième partie est plus théorique : description desobjectifs, concepts, principes directeurs et outilsde l’approche GAR: cadre de rendement, cadrelogique et cadre de mesure du rendement ;compréhension de l’approche GED à travers saraison d’être, ses principes directeurs et les outilsméthodologiques s’y afférant et l’articulation deces deux approches dans un contexte de projet(chapitres 1 à 5).

• La 3ième partie est d’ordre pratique : mise enapplication des principes et des outils de la GARet de l’approche GED et leur articulation dans lecontexte d’un projet fictif (chapitres 6 et 7).

• La 4ième partie est d’ordre opérationnel :production de rapports de suivi-évaluation enrespect des principes et des outils de la GAR-GED (chapitre 8), bibliographie sélective etcahier d’exercices (en supplément) pour permet-tre aux personnes intéressées de parfaire lesnotions apprises et de les appliquer dans decourts exemples de projets d’intervention.

Ce guide a été produit à l’occasion d’une sessionde formation, organisée par l’AQOCI pour sesmembres et leurs partenaires, tenue à Montréal les24-25 novembre 2008. Nous espérons qu’il permet-tra aux personnes qui le désirent de prolonger lesapprentissages liés à la formation.

PRÉAMBULE

Pendant des années, l’aide internationale étaitofferte de façon sectorielle et ne correspondait pastoujours aux priorités établies par les pays béné-ficiaires et par les partenaires ou les groupes ciblés.Les donateurs contrôlaient la majorité des élémentsconstituant les apports d’aide tout en imposant unlourd fardeau sur le plan des rapports et desjustifications. Ils concentraient leurs efforts sur desactivités de financement sous forme de transfert deressources plutôt que sur l’obtention de résultatsplus globaux en matière de développement1.

Au début des années 1980, on assiste aux pre-mières pressions du Comité d’aide au dévelop-pement (CAD) de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) pourréinventer les politiques gouvernementales, consé-quemment l’aide au développement international,afin de démontrer des résultats tangibles et vala-bles pour les contribuables qui financent les initia-tives. Des pays adoptent de nouvelles approchesde l’aide : les pays scandinaves (1980), l’Australie(1984), les Etats-Unis (1990), le Canada (1994).

Suite aux recommandations du Vérificateur géné-ral en 1993, l’ACDI amorce des changements enprofondeur et identifie de manière plus rigoureusedes objectifs à atteindre en matière de coopération.Elle concentre ses efforts sur des résultats viables àdémontrer afin d’améliorer la performance del’aide publique au développement et sa crédibilité.De fait, l’ACDI doit pouvoir rendre des comptes aupublic canadien et aux instances de décision de laportée réelle des actions entreprises et de la dura-bilité des retombées de l’aide et surtout accroître satransparence dans un contexte de contraintes bud-gétaires, autrement dit, faire plus avec moins, tout

en maintenant la qualité. On observe une prise deconscience croissante à l’effet que la réalisationd’activités n’est pas nécessairement synonyme dechangement ni d’amélioration pour les populationsou les groupes ciblés des pays aidés. L’évaluationdes projets ou des programmes doit se faire désor-mais sur la base des changements engendrés etnon uniquement sur celles des réalisations, selonla formule consacrée, «ne me dites plus ce quevous faites, dites-moi plutôt ce que cela donne»2.

En ce début du nouveau millénaire, une série de rencontres et d’évènements internationauxconfirment l’importance d’arriver à des résultatsconcrets en matière de développement, tels que laConférence de Monterrey (2002), la Table ronde deMarrakech (2004), le Forum sur l’efficacité de l’aideà Paris (2005), tous consacrés à l’application de lagestion axée sur les résultats de développement,notamment entourant l’atteinte des Objectifs dumillénaire pour le développement (ODM).

L’approche Genre et développement (GED)3 est lefruit de réflexions féministes, issues du Nord et duSud, qui visent à dépasser la simple intégrationdes femmes au développement, selon l’approcheIFD promue dans les années 1980, et la perspectiveaxée sur la participation accrue des femmes dansleur rôle de production, selon l’approche «Femmeset développement » (FED)4. Le passage d’unepréoccupation pour les femmes vers une préoccu-pation pour le genre est le résultat d’une analysecritique des expériences menées auprès des fem-mes depuis plus de cinq décennies. La distinctionentre le sexe et le genre est importante : le sexe, liéaux différences biologiques, est généralementconsidéré comme immuable, tandis que le genre

3


INTRODUCTION :DEUX APPROCHES INDISSOCIABLES

1 CAD/OCDE, la GRD - Des principes à l'action : Document de référence sur les bonnes pratiques émergentes, 2006, inwww.mfdr.org/sourcebook

2 Adrien, Marie-Hélène, La gestion par résultats, Universalia Group Management, in revue Afrique Expansion Magazine, no. 21.3 Pour en connaître davantage sur l'approche GED, consulter la Trousse de formation : Genre et développement,

du Comité québécois femmes et développement (CQFD) de l'AQOCI, Montréal 2004, disponible sur le site : www.aqoci.qc.ca/ressources/pdf/guides_2004-03_guideGED.pdf Voir aussi L'institutionnalisation du genre : De la conceptualisationthéorique à la mise en pratique. CQFD-AQOCI, mai 2008, disponible sur le site de l'AQOCI.

4 Pour une description plus détaillée des différentes approches (IFD-FED-GED), voir p. 17 à 36 dans la Trousse de formation Genre etdéveloppement, CQFD-AQOCI, op. cit.

est un construit social qui évolue dans le temps, cequi ouvre la porte à la transformation des rapportssociaux responsables de l’oppression des femmes.

À partir des années 1990, le CAD-OCDE et lesinstances de l’ACDI, poussées par des organisa-tions de la société civile (dont MATCH, CCCI,CQFD-AQOCI, au Canada), ont promu une appro-che plus intégrée, l’approche GED, visant l’égalitéentre les hommes et les femmes. Contrairementaux approches précédentes visant uniquementl’amélioration des conditions de vie des femmesdans leur rôle traditionnel, l’approche GED viseégalement l’amélioration de leur statut social. Ellevise donc, à travers les actions de développement,à favoriser l’autonomie des femmes, à renforcerleur pouvoir d’agir et de décider par elles-mêmes(empowerment) et à assurer le respect de leursdroits, ce qui exige de s’attaquer aux causes struc-turelles responsables des inégalités persistantesentre les sexes, relevées dans bon nombre de pays.

GED, ÉF/H ou ÉES: Depuis quelques années,l’appellation Égalité entre les sexes (ÉES) ouencore Égalité femmes-hommes (ÉF/H) est deplus en plus utilisée par les instances interna-tionales et par les pays donateurs, et plusieursONG canadiennes ont emboîté le pas.D’autres préfèrent parler de l’approche Genreet développement (GED). Ainsi, lors del’Assemblée générale annuelle du 15 juin2007, les membres de l’AQOCI ont adopté unerésolution visant à maintenir l’usage del’expression «Genre et développement » plutôtque «Égalité entre les sexes», considérant que la première est plus englobante que la seconde.

Pour les fins de ce guide, les expressions GEDet ÉF/H ou ÉES sont utilisées de manièreinterchangeable, vu qu’une partie de cedocument s’inspire des écrits de l’ACDI quiutilise couramment ÉF/H ou ÉES. L’importantest de ne pas perdre de vue qu’il s’agit icid’une approche intégrée qui ne se limite pasau seul objectif de l’égalité formelle, mais viseun partage égalitaire, entre les femmes et leshommes, des ressources, des bénéfices et du pouvoir décisionnel, afin d’assurer undéveloppement durable.

La 4ième conférence des Nations Unies sur lesfemmes, tenue à Beijing en 1995, donne le coupd’envoi d’un vaste programme d’action et stimuleles principaux donateurs à mettre à jour leurengagement pour l’intégration des femmes dans ledéveloppement et l’égalité des sexes. Beaucoupd’initiatives naissent au sein des organisations nongouvernementales (ONG) et des donateurs pourdonner corps à cette préoccupation visant unemeilleure visibilité et reconnaissance du rôle desfemmes dans le développement. La nécessité decerner les causes structurelles des disparités etl’importance d’élaborer des stratégies pour corri-ger les déséquilibres existants deviennent des axesstratégiques d’intervention.

En 1996, l’ACDI adopte sa Politique en matièred’intégration de la femme au développement etd’égalité entre les sexes (IFD/ES) dont les objectifssont de faire avancer la participation des femmesau développement durable de leurs sociétés, de lesappuyer dans le plein exercice de leurs droitsfondamentaux et de réduire les inégalités quant àl’accès et au contrôle des ressources et des bénéfices5.

Pour parvenir à l’égalité homme/femme, desmodifications doivent être apportées auxpratiques institutionnelles et aux relationssociales qui renforcent et entretiennent lesdisparités. Il faut aussi que les femmes expri-ment avec force leur volonté de façonner lasociété dans laquelle elles vivent. L’égalitéhomme/femme n’est ni un secteur, ni l’affairedes femmes; c’est un objectif de développement.

Lignes directrices du CAD-OCDE pour l’égalitéhomme/femme et le renforcement du pouvoir des

femmes, 1998. Voir site : www.ocde.org/dataoecd

Les deux approches, la Gestion axée sur lesrésultats (GAR) et Genre et développement (GED),suscitent simultanément un intérêt soutenu dansl’optique d’améliorer le rendement des actions enfaveur d’un développement efficace, égalitaire etdurable. Il est à présent généralement admis quetout développement implique un changementaussi bien économique que social et culturel etrenvoie à un vaste problème de société auquel les

4


5 In ACDI, Politique de l'ACDI, 1995-96, voir site : www.acdi-cida.gc.ca

hommes et les femmes doivent s’attaquer de façonconcertée6.

La problématique homme-femme (comme larace ou l’appartenance ethnique) opèrecomme un principe organisateur de la société,celle-ci accordant une signification culturelleet sociale au fait d’être un homme ou unefemme… Bien que les rapports entre les sexesvarient d’une société à l’autre, en général, lesfemmes n’ont pas la même autonomie que leshommes, elles disposent de moins de ressour-ces, et leur influence sur les processus déci-sionnels régissant leurs sociétés et leur proprevie demeure limitée. Ce problème d’inégalitéfondée sur le sexe ressort tant des droits de lapersonne que du développement.

www.oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf

Au cœur de la réussite des deux approches GAR etGED se situent le développement de nouveauxréflexes et l’engagement continu de tous et chacun.Leur implantation et leur appropriation demeurentsouvent l’enjeu le plus difficile, car on oublie tropsouvent qu’il s’agit d’un changement majeur dansla façon de penser, d’agir et de concevoir les rôlesde chaque personne, pour le mieux être collectif.En effet, les projets de développement ont inévita-blement des répercussions sur les rapportssociaux, sur les relations entre les membres d’unemême collectivité. Il importe donc de privilégierdes approches qui font une large place à la dimen-sion humaine et qui intègrent les analyses tantsocioculturelles qu’économiques et politiques.

Cette réflexion a été au cœur des apprentissagesqui ont fait évoluer les approches liées aux femmesdans le développement pour y inclure des initia-tives ciblant le droit des femmes, la valorisation de l’empowerment et l’atteinte d’un meilleurniveau d’égalité entre les femmes et les hommesdans l’accès aux biens, aux ressources et auxretombées de l’aide.

L’utilité de la GAR et du GED en tant qu’approcheset techniques de gestion prend tout son senslorsqu’elles favorisent le développement descapacités des acteurs et des actrices impliquéesdans un projet conjoint. Toutefois, cette utilité et

cette adéquation dépendent principalement de lafaçon dont elles sont appliquées. Si ces approchessont uniquement sous la responsabilité de «spé-cialistes» ou de « techniciens» qui privilégient lamesure du rendement et le contrôle des donateurs,elles risquent de saper le développement des capaci-tés des institutions locales et des partenaires concer-nés. Ces approches peuvent se révéler des techni-ques utiles à la gestion du rendement si on les utilisede manière stratégique et systémique et à conditionque les populations locales se les approprient vrai-ment. Il faut reconnaître que les approches GAR etGED vont au-delà des groupes cibles ou des organi-sations prises isolément, car elles visent à s’attaquerà des problèmes complexes et multidimensionnelsqui nécessitent la participation de tous les acteurs etactrices, organisations ou institutions étatiques afinde tendre vers un développement plus équitable etdurable. Nous verrons ultérieurement (point 6.3) quel-ques pièges et résistances en matière d’égalité dessexes qu’il faudra apprendre à contourner pouraccroître l’efficience et l’efficacité des projets.

Toute personne intervenante dans le secteur dudéveloppement international doit donc veiller àadopter une approche équilibrée de la GAR et duGED. Il s’agit de l’appliquer selon des modalités quifavoriseront le développement des capacités chezles populations ou les groupes concernés, tout enaccroissant l’efficacité de l’aide. Pour y parvenir,les éléments suivants méritent d’être soulignés :

• Équilibrer rigueur dans les objectifs et résultatsentourant la GAR et le GED, mais souplesse dansles moyens à préconiser ;

• Reconnaître que certains résultats sont plusfaciles à atteindre que d’autres et qu’ils doiventtenir compte de la position des acteurs et actricesengagées dans le projet ;

• Prendre nécessairement appui sur l’engagementdes différents segments des populations concer-nées et sur leur appropriation des interventions,des actions et des résultats ;

• Considérer que c’est au niveau des projets que lesproblèmes relatifs de l’égalité entre les femmes etles hommes ont été le plus efficacement traités ;

• Équilibrer le besoin de résultats et la nécessité detirer des leçons ;

• Reconnaître l’importance de l’information et de laconnaissance dans ces approches et les utiliser àbon escient.

5


6 Pour approfondir davantage ces notions, lire Culture, égalité entre les sexes et coopération au développement : des questionssoulevées, sur le site : www.oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf

7


CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASEDES DEUX APPROCHES

1.1 La gestion axée sur lesrésultats : principes de base

Axer la gestion de projet sur les résultats signifiegérer et mettre en œuvre l’aide en se concentrantsur les résultats souhaités et en utilisant les infor-mations et les données puisées de part et d’autrepour en tirer des leçons. Cette approche s’accom-pagne d’un dialogue constant entre partenaires,d’outils pratiques de diagnostic participatif, de ges-tion de risques, de planification stratégique et desuivi-évaluation des progrès réalisés. Elle intègreles principes de base suivants7 :

Partenariat : Le partage d’une mission commune etl’acceptation conjointe d’objectifs et de résultats àatteindre facilitent l’engagement des partiesprenantes dès les premières étapes du projet ouprogramme et pour toute la durée.

Responsabilité : La participation et l’imputabilitéconstituent des éléments clés de la GAR. La clarifi-cation des rôles et des responsabilités entre lesparties prenantes contribue à créer un climat decohésion et un sentiment de prise en charge desactions et des retombées du projet ou programme.

Transparence : L’élargissement de la base d’infor-mation et de consultation assure une prise encompte des efforts et des contributions de chacun,favorise une meilleure communication et colla-boration dans un but commun d’atteindre lesrésultats souhaités.

Simplicité : La facilité de compréhension et d’ap-plication de la GAR est nécessaire pour assurer lesuivi et l’évaluation des résultats atteints afind’habiliter les parties prenantes à prendre lesbonnes décisions.

Souplesse et apprentissage sur le tas : La GARdoit être appliquée de façon progressive et seperfectionner au fur et à mesure des expériences.

Elle doit devenir un exercice nécessaire audéveloppement des capacités et à l’améliorationdes méthodes et outils de gestion de projet ainsiqu’aux mécanismes de suivi-évaluation.

1.2 Genre et développement :principes généraux

Pour les organisations œuvrant dans le développe-ment international et pour les donateurs, dontnotamment l’ACDI, il importe d’accorder une placeprivilégiée au rôle des hommes et des femmes, auxmodalités et aux mesures selon lesquelles ils etelles ont la maîtrise des ressources et participent àla prise de décision. Il ne suffit pas à l’évidence des’intéresser exclusivement soit aux femmes soit auxhommes, mais essentiel de centrer l’attention sur le comportement des uns et des autres pours’attaquer non seulement aux symptômes maisaussi aux causes des problèmes rencontrés par lesfemmes, dans les domaines économiques etsociaux8. Les résultats obtenus dans le cadre desprojets ou programmes en lien avec la problémati-que du genre devront tenir compte des stratégiesmises en place et des changements survenus. À cet effet, l’ACDI souligne les sept (7) principesgénéraux suivants :

• L’égalité entre les sexes fait partie intégrante detoutes les politiques, programmes et projets etdoit se présenter comme un axe transversal ;

• la reconnaissance que chaque politique, pro-gramme et projet a des répercussions différentessur les femmes et sur les hommes car les intérêts,besoins, rôles ne sont pas les mêmes pour tous les acteurs ;

• la réalisation de l’égalité entre les sexes impliquetout autant les femmes que les hommes ;

1

7 Source : ACDI, La gestion axée sur les résultats à l'ACDI : Guide d'introduction aux concepts et principes, janvier 1999.8 Source : CAD-OCDE, Lignes directrices pour l'égalité homme/ femme et le renforcement du pouvoir des femmes dans le cadre de

la coopération au développement, 1999. Des initiatives similaires seront promues dans l'ensemble des projets de développementlocal au sein des organisations des Nations Unies (PNUD, UNCDF, FUNAP), faisant de la consultation et de la participation deshommes et des femmes un principe fondamental de base de toutes actions de développement.

• le renforcement du pouvoir des femmes estessentiel pour parvenir à l’égalité entre les sexes ;

• la promotion de la participation égale desfemmes, à titre d’agentes de changement, auxprocessus économique, social et politique ;

• le nécessaire partenariat entre les femmes et leshommes pour permettre d’atteindre l’égalitéentre les sexes, pour amener des changementsdans les attitudes et comportements tant à lamaison, au travail que dans la société ;

• la nécessité de mettre en place des mesuresconçues pour éliminer les inégalités entre lessexes.

8


9


LA NOTION DE RÉSULTAT22.1 La description d’un résultatUn résultat est un changement descriptible etmesurable qui découle d’une relation de cause àeffet. Autrement dit, on peut définir le concept derésultat comme étant «ce que produit une activitéconsciente dirigée vers une fin souhaitée». Parexemple : La santé des enfants en bas âge de lacommunauté X a été améliorée parce que lesfemmes nourrices ont suivi les séances de forma-tion et ont assuré la vaccination de leurs enfants.

Deux éléments clés sont à retenir dans le conceptde résultat :

La notion de changement : Tout projet ou pro-gramme de développement doit conduire à unetransformation visible chez un groupe donné, ouune population cible, dans le pays d’intervention.L’efficacité à changer une situation donnée relèveen grande partie d’une bonne connaissance desproblèmes existants, des personnes ciblées par lechangement, des moyens et des ressources néces-saires pour modifier cette situation. L’établissementd’une base de référence (point de départ) pourchaque résultat est une nécessité.

La notion de causalité : Il doit exister une relationde cause à effet entre le résultat que l’on souhaiteatteindre et les actions menées pour y arriver. Lamise en place d’actions déterminées, avec la pré-sence d'intrants, soit de moyens et ressources(humaines, matérielles et financières) spécifiques,doit conduire à un résultat précis.

Qu’entend-on par la gestion axée sur les résultats?

Basée sur la définition de la notion de résultatmentionnée plus haut, la GAR réfère donc à laconduite d’un projet ou d’un programme dont lesrésultats attendus sont liés à un changement des-criptible, mesurable, occasionné par une relationde cause à effet, soit le fait de mener un ensembled’actions dans un but précis de résultats tangibleset visibles. Il y a ainsi un lien causal entre les inter-ventions menées par le biais des intrants/activités(ressources humaines, matérielles et financières,programmes de formation et d’appui) et lesrésultats atteints en terme de changements réelsobservables chez les partenaires appuyés. Pourobtenir tel résultat, je dois mener telles activités.

Avec les partenaires, on peut alors se poser laquestion suivante : Qu’est-ce que vous voulezchanger dans votre collectivité ou dans votremilieu suite à l’intervention ? Quels changementssont souhaités et réalisables, face à une situationque vous jugez déplorable? Qu’est-ce que nouspouvons faire pour améliorer vos conditions de vieet établir une meilleure équité F/H dans lesretombées des actions?

Il est très important d’établir un état des lieux ouune base de référence (base zéro), au début duprojet ou programme, pour mesurer les change-ments survenus suite aux actions menées. C’estsouvent le maillon faible de beaucoup de projetsou programmes lors de l’évaluation des résultatsobtenus. Cette base de référence ne peut êtreobtenue qu’après de bons diagnostics participatifsde la situation actuelle et des éléments que l’onveut voir s’améliorer pour atteindre les résultatsattendus. Elle doit être recueillie au début du projetet suivie durant toute la durée d’exécution. Les exi-gences et le rayonnement du projet déterminent letype de données requises ainsi que leur méthodede collecte. Si l’on souhaite améliorer la conditiondes femmes, on doit définir quelles sont les princi-pales améliorations souhaitées à partir desconstats de la situation actuelle des femmes dansleur milieu.

IntrantsProcessus itératif de

transformation/action

Résultats

2.2 Les qualités d’un bon résultat 9

Un bon résultat est celui qui est :

• Spécifique : Il doit préciser l’objet du changementsouhaité, le groupe cible touché dans la régiond’intervention et l’espace temps.

• Mesurable : Il doit pouvoir situer les progrèsaccomplis à l’aide d’indicateurs utiles et fiables.

• Atteignable : Il doit pouvoir être atteint de façonréaliste, dans un temps donné (la durée du pro-jet), et respecter les capacités d’absorption despartenaires appuyés.

• Pertinent : Il doit répondre au besoin identifié,agir sur la ou les contraintes identifiées par legroupe cible.

On peut distinguer deux types de résultats :

Un bon résultat est souvent de type développementalet témoigne de changements humains, de modi-fication de comportements ou d’amélioration desconditions de vie comme l’exemple de l’amé-lioration de la santé des enfants, l’amélioration dela condition des femmes paysannes. Ce type derésultat peut prendre des années avant qu’unprogramme ou un projet le génère.

On peut aussi inscrire des résultats de type opéra-tionnel : ces résultats sont le produit de la gestiondes actions à des moments précis de l’avancementdu projet mais n’induisent pas nécessairement deschangements développementaux, ni des modifica-tions organisationnelles ou culturelles, comme parexemple le résultat selon lequel les femmes ontacquis une meilleure connaissance des lois régis-sant le code de la famille.

Certains résultats inattendus peuvent être généréspar les projets, il importe de les consigner car ilspermettent d’avoir une vision plus éclairée desdynamiques en place et d’accroître l’adéquationde la stratégie du projet. C’est parfois le cas où desrésultats s’avèreront positifs aux yeux des femmeset négatifs aux yeux des hommes. Il est nécessairede faire une analyse comparative entre les sexeslors de la planification, de la gestion et du suivi duprojet pour mieux traduire la réalité.

2.3 Les résultats en matièred’égalité entre les femmes et les hommes

Dans le cadre de la réflexion entourant la notion derésultat, des liens sont constamment à faire avecles résultats attendus liés à l’objectif de l’égalitéentre les femmes et les hommes.

Dans l’établissement de résultat recherché suite àun projet ou un programme défini, la priorité doitêtre donnée à des résultats qui offrent des possibi-lités et des chances égales de changement pour lesfemmes et les hommes dans leur milieu. Comptetenu des aspects socioculturels et religieux spécifi-ques à chaque population, un souci constant doitêtre présent pour donner aux femmes et auxhommes des chances égales de choisir ce qu’il fautentendre par résultat de développement, parl’égalité entre les femmes et les hommes, et pourleur permettre d’y travailler conjointement et defaçon concertée.

Cette préoccupation nous renvoie aux outilsconceptuels de l’approche GED afin d’aider àétablir des résultats qui favorisent un meilleurniveau d’égalité entre les femmes et les hommes.Ces outils servent à analyser les rapports de genreprésents, à relever les éléments qui ont uneinfluence sur l’amélioration de la situation desfemmes et à définir l’organisation et les retombéesdu projet de développement. Les éléments suivantdoivent être pris en compte10 :

• La division du travail selon le genre (pourdresser un portrait de la situation, on peut seservir de la Grille de Harvard) ;

• La distinction entre les trois types de travail :producteur, reproducteur et service collectif ;

• L’accès et le contrôle des ressources et desbénéfices ;

• Les facteurs d’influence ;

• Les besoins pratiques (liés aux conditions de vie) etles intérêts stratégiques (liés à l’amélioration de lasituation des femmes dans la société) ;

• Les niveaux de participation (passive, consulta-tive, responsable) ;

• Les possibilités de changement et de transformation;

10


9 Source : ACDI, La gestion axée sur les résultats à l'ACDI, 1999, op. cit.10 Pour une explication plus détaillée de ces concepts, voir CQFD-AQOCI, Trousse de formation Genre et développement, op. cit.

• Le concept de pouvoir et d’empowerment : ils’agit ici d’aider les femmes à se donner lesmoyens d’exprimer leurs choix, de parler en leurpropre nom, de faire valoir leurs droits, d’avoirdavantage confiance en elles et d’établir leurspropres objectifs et résultats à atteindre.

Ces outils méthodologiques et stratégiques permet-tent de mieux comprendre les modèles culturelsexistants, les systèmes de partage des biens et desressources entre les sexes, ainsi que d’identifier lesmesures d’encouragement possibles pour tendrevers une meilleure qualité et efficacité des projets,tout en favorisant l’égalité entre les femmes et leshommes. Les énoncés de résultat qui suivront untel exercice d’analyse auront ainsi plus de chanced’être le reflet des préoccupations des femmes etdes hommes des populations cibles.

Pour faciliter l’intégration des principes de l’égalitédes sexes dans tout projet ou programme dedéveloppement, l’ACDI suggère l’adoption d’uneapproche stratégique qui repose sur les grandeslignes suivantes :

• Adopter une approche démontrant qu’on faitsoi-même de l’égalité des femmes et des hom-mes un résultat de développement

Il faut traiter de la question dès le tout début du pro-jet ou programme pour démontrer sa raison d’êtreet sa pertinence dans le cadre du projet ou pro-gramme. Il ne faut pas reporter cette réflexion etson traitement à la fin d’un exercice de consultationmais bien l’intégrer dans les réflexions dès les pre-mières consultations.

• Effectuer une recherche préalable

Il faut être bien renseigné sur la situation des femmesavant d’entamer toute discussion afin de dégagerdes constats vérifiables et appropriés. Il faut observerce qui se fait déjà, analyser les politiques en coursdans le pays concerné. Les différents codes culturelset religieux définissent un certain rôle à la femmequ’il importe de bien cerner avant d’engendrer touteinitiative d’appui à l’autonomisation des femmes.

• Chercher des appuis chez des partenaires, desleaders sociaux

Travailler de pair avec des individus et des organi-sations qui s’intéressent au sujet et qui ont déjàmilité en ce sens, chercher à obtenir leurs points devue et leurs conseils.

• Avoir recours à un langage clair et concret

Soulever la question de façon qu’elle soit comprisede l’ensemble des partenaires et des groupesprésents. Il faut amorcer les discussions enexposant clairement les objectifs poursuivis dans lesecteur d’activités (santé, agriculture..) et faireappel à leur expérience pour établir ensemble desrésultats concrets.

• Mettre à contribution les engagements d’orga-nisations nationales envers les droits des fem-mes et l’égalité des femmes et des hommes

La majorité des pays receveurs de l’aide appuientle Programme d’action adopté à Beijing et laplupart d’entre eux ont ratifié la Convention surl’élimination de toutes les formes de discriminationà l’égard des femmes. Il s’agit dès lors d’analyser etde discuter des orientations et stratégies prises parles pays et par les organisations nationales pour lamise en œuvre de ces engagements. Ce sont là des outils importants pour amorcer le dialogue sur l’égalité entre les sexes et sur l’importanced’accroître le rôle et le pouvoir des femmes dans ledéveloppement.

• Prendre en compte la contribution des femmesdans les activités tant familiales que collectiveset leurs résultats

Il importe de faire ressortir cette contribution dansles programmes publics et parapublics et dans lesstatistiques officielles des instances locales commegouvernementales, dans un but de rendre visiblel’avancée des femmes et d’améliorer leur position.

11


13


LE CADRE DE RENDEMENT3On identifie généralement trois outils méthodologi-ques liés à la GAR: le cadre de rendement, le cadrelogique et le cadre de mesure de rendement. Lecadre de rendement est un des premiers outils pouraider à conceptualiser un projet avec des partenai-res. Il comprend généralement un résumé des activi-tés à entreprendre et des résultats attendus. Maispour faciliter la compréhension des outils méthodo-logiques de la GAR, il est nécessaire de commencerpar présenter les notions de base qui les entourent.

3.1 La chaîne de résultatLa chaîne de résultat est un ensemble de résultatsobtenus dans le temps qui sont liés les uns auxautres dans une relation de cause à effet. Les résul-tats peuvent être de trois types : immédiat ou àcourt terme nommés les extrants, intermédiaire ouà moyen terme appelés les effets et à long termeconnu comme l’impact11.

Ressourceshumaines, orga-nisationnelles,financières etmatériellesfournies par lesresponsablesdu projet et lesgroupes ciblespour mener desactivités.

L'assistancetechnique, lacoordination, laformation, laréalisationd'activitésplanifiées etexécutées par lepersonnel duprojet dontl'objectif est deproduire desextrants.

Conséquencedes activités en tant queretombéeimmédiate oucourt terme surle plan dudéveloppementhumain. Ils sesituent souventau niveau de lasensibilisation,de la formationdes groupescibles.

Conséquenced'un ensembled'extrants entant querésultat dedéveloppementhumain àmoyen terme.Ils concernentle niveau duchangement depratiques ou decomportement(population ougroupe cible).

Conséquenced'un ensembled'effets en tantque résultat dedéveloppementà long terme.Résultatattribuable àune politique,un programmereprésentant laraison d'être dece projet ou duprogramme.

Intrants Activités Extrants Effets Impact

Comment ? les ressources Quoi et Pourquoi ? les résultats

Sous la responsabilité des partenairesd’exécution du projet

Pour des retombées auprès de groupes d’individus d’unepopulation spécifique en vue d’un mieux-être organisationnelet sociétal

11 Dans certaines organisations (ex. ONU), on parle d'objectifs et de résultat de développement (impact), de résultats intermédiaireset de résultats immédiats. Les termes peuvent donc changer mais ils intègrent les mêmes perceptions.

Voici un exemple des trois niveaux de résultatsattendus en lien avec un projet de sensibilisationaux droits des femmes :

Impact (à long terme) : Les femmes de Fada sontparvenues à faire modifier les lois et les pratiquesexistantes permettant d’agir concrètement pourune meilleure égalité entre les sexes.

Effet (à moyen terme) : Les femmes de Fada ontacquis plus de confiance et d’autonomie d’actionen matière de respect de leurs droits.

Extrant (à court terme) : Les femmes de Fada ontété sensibilisées à mieux prendre en compte leursbesoins spécifiques et leurs intérêts stratégiques etont développé des habiletés nécessaires à l’exer-cice de leur citoyenneté.

Il n’existe pas de modèle unique d’outils de gestionaxée sur les résultats. Divers modèles ont étédéveloppés pour tenter de s’adapter aux diverscontextes liés aux projets ou programmes dedéveloppement.

14


I

N

T

R

A

N

T

A

C

T

I

V

I

T

É

R

A

Y

O

N

N

E

M

E

N

T

Région

Pays

Secteurs

Groupe cible

Enfants

Hommes

Femmes

Extrant

Effet

Effet

Impact

Extrant

Extrant

Extrant

Extrant

3.2 L’analyse de la causalité

Les résultats attendus ou espérés au niveau desextrants, des effets et de l’impact sont liés en uneséquence de relations de cause à effet, danslaquelle chaque niveau de résultats est relié auniveau supérieur suivant la réalisation. Ces rela-tions peuvent s’exprimer par la logique suivante :Si les extrants sont atteints tels que prévus, donc jedevrais atteindre les effets escomptés, si les effetsescomptés sont atteints, je devrais atteindre l’im-pact recherché. Il importe d’être très réaliste dansl’établissement de la chaîne de résultat comptetenu des éléments de rayonnement et des intrantsdisponibles.

Dans un cadre participatif de gestion de projet,l’ensemble des partenaires décident, en fonctiondes résultats espérés (extrants, effets et impact),d’affecter ou de réaffecter les ressources, de modi-fier les activités ou la stratégie selon les besoins etles attentes, afin de garantir la viabilité du projet etl’obtention des meilleurs résultats possibles. Il estimportant de respecter cette gestion itérative : ondéfinit d’abord les résultats que l’on désire attein-dre (de la situation actuelle vers la situation dési-rée), puis on identifie les activités et les intrants(ressources humaines, matérielles et financières)nécessaires pour atteindre le ou les résultats sou-haités. Le cheminement inverse n’est pas conformeaux principes de l’approche GAR, c’est-à-dire par-tir des activités pour identifier des résultats.

La qualité et la profondeur du changement attendudoivent être harmonisées avec les ressourcesdisponibles et le niveau de rayonnement visé(étendue de l’intervention, groupes ciblés). Toucherdes populations de trois régions différentes est plusexigeant en terme de résultat que de toucher ungroupe cible donné dans une localité. Avoir 1 mil-lion de dollars au lieu de 100 000 dollars peutengendrer des résultats fort différents. Il faut doncêtre très réaliste dans l’élaboration des résultatsattendu et des relations de cause à effet dans lachaîne de ces résultats. C’est souvent une desgrandes difficultés rencontrées avec les partenai-res où les besoins dépassent souvent les capacitésd’intervention.

Il y a des étapes précises de cheminement (ouquestionnement) en matière de gestion axée sur les résultats :

Quoi et pourquoi : Pourquoi faire ce projet ou pro-gramme? Que vise-t-on ? Quels sont les change-ments (résultats) attendus? Qui sont les personnesconcernées dans le changement souhaité? Quellessont les conditions nécessaires au succès du projet.Lorsqu’on aura répondu à ces questions prélimi-naires, on peut passer au comment.

Le Comment : Comment mener l’intervention ?Avec quelles ressources humaines, matérielles etfinancières, quelle sera la durée de l’interventionet des diverses actions la composant?

15


3.3 L’apprentissage itératif de gestion de projet

La planification

La mise en œuvre des actions

Le suivi-évaluation

Les leçons à tirer

Extrants Effets Impact

Qui fera quoi, où, quand, comment, constituera ladernière étape que l’on verra dans l’explication ducadre de mesure du rendement.

Dans l’optique de la GAR, le cadre de rendementdoit être modifié au besoin afin de tenir comptedes changements apportés au programme/projetà mesure qu’il évolue vers l’atteinte des résultatsattendus.

La définition de résultats liés à l’objectif de l’égalitéentre les sexes comprend une analyse et uneconnaissance approfondie du contexte socio-politique, économique et culturel. Les résultatsrequièrent des données de base ventilées par sexe, classe économique et région touchée. Leurélaboration requiert la participation de tous lesprincipaux partenaires et intervenants (hommes,femmes, jeunes garçons et jeunes filles).

16


17


DU CADRE DE RENDEMENTAU CADRE LOGIQUE4

Tel que mentionné plus haut, le cadre de rende-ment est un des premiers outils pour aider àconceptualiser un projet avec des partenaires. Cecadre permet de visualiser facilement le chemine-ment logique dans la progression vers l’atteintedes résultats : long terme (impact), moyen terme

Le cadre logique est un outil technique qui permetde résumer toutes les données pertinentes relativesau projet de développement. Il comprend lesrubriques suivantes : objectif et but, résultats àlong, moyen et court terme (résultat de la concep-tion du cadre de rendement), les indicateurs de

(effets), court terme (extrants). Il permet d’identifierles grands axes d’activités à préconiser pourappuyer l’atteinte des résultats.

Voici un exemple de cadre de rendement lié à unprojet d’éducation visant à améliorer la santématernelle et infantile :

mesure du résultat attendu (objectivement vérifia-ble), les hypothèses (conditions propices) et les fac-teurs de risque attachés à l’atteinte du résultat. Ilest donc la traduction sur tableau de la démarchede rendement d’un projet planifié autour de la ges-tion axée sur les résultats.

ACTIVITÉS

Mise en place deprogrammes deformation

Appui organisationnelau centre de santé

Formation du person-nel d'intervention

EXTRANT

Les élus municipaux etla population de Bériasont sensibilisés à l'im-portance d'améliorerla santé materno-infantile et contribuentfinancièrement à lamise en place deservices sanitaires.

EFFET

La population deBéria, notamment lesfemmes et les enfants,ont un meilleur accèsà des services deproximité en matièrede santé materno-infantile.

IMPACT

La population deBéria, notamment les femmes et lesenfants, ont amélioréleur état de santégénéral

SOMMAIRE

Objectif ou finalité

But

Composantes,activités, intrants

RÉSULTATS

Impact

Effet

Extrant

INDICATEURS DE RENDEMENT

Quantitatif et qualificatif



HYPOTHÈSESFACTEURS DE RISQUE

Conditions propicesRisque élevé, moyenou faible



Exemple d’un cadre de rendement

Éléments d’un cadre logique

4.1 Le cadre logique : hypothèses etfacteurs de risque

Il faut se rappeler que l’environnement dans lequelévolue un projet change constamment et peut êtreinstable, que des facteurs externes peuvent influersur l’atteinte des résultats. Lors de la conceptiondes projets, il faut donc déterminer les conditionsnécessaires (hypothèses) pour que se réalisecomme prévue la relation de cause à effet entre lesniveaux de résultats. Ces hypothèses incluent desconditions internes et externes au projet :

• Facteurs externes : volonté politique, stabilitésocio-politique, collaboration avec d’autres ins-tances, conditions climatiques, maintien de servi-ces et du financement, etc.

• Facteurs internes : capacité des groupes cibles àmaîtriser les nouvelles connaissances, ouvertureaux changements apportés, compétence desintervenants, disponibilité des femmes pour lesformations, alphabétisme, etc.

La connaissance des conditions nécessaires ausuccès d’un projet est indispensable et permet dedévelopper des stratégies, de planifier des activi-tés, afin de réduire le niveau de risque et d’échec.

En règle générale, les hypothèses qui sous-tendentl’atteinte des extrants présentent un niveau derisque faible en raison du niveau plus facile decontrôle des facteurs internes et externes détermi-nant l’atteinte des résultats. Toutefois, plus on évo-lue dans la chaîne de résultat (des extrants, auxeffets et à l’impact), plus le niveau de risque s’élèvecar plusieurs variables peuvent interférer au coursdu projet, affectant l’atteinte des résultats. Leschéma suivant résume cette progression.

L’identification des hypothèses et de leurs facteursde risque permet l’élaboration des stratégiesd’atténuation de ces risques afin de réduire lesproblèmes/enjeux qui sous-tendent les hypothèseset de prévoir des actions spécifiques. Il est à noterque les hypothèses peuvent être différentes pourles femmes et les hommes pour un même résultat,il est important donc d’entendre et de respecter lespropos de chacun.

18


ExtrantsActivités

Faible Modéré Élevé

Effets Impact

Hypothèseet facteurde risque

Hypothèse& risqueHypothèse

& risque

4.2 Les indicateurs de rendement Les indicateurs de rendement sont des mesures qua-litatives ou quantitatives pour mesurer le progrèsréalisé vers l’atteinte des résultats souhaités, tantau niveau de l’extrant, que de l’effet et de l’impact.

Pour chaque indicateur, il est important d’avoir unedescription détaillée des conditions prévues ou dessituations à observer et de déterminer des points derepère afin de comparer les résultats obtenus.L’établissement de données de départ (base de réfé-rence ou base zéro) fournit l’information pertinentesur la situation avant le démarrage du projet/programme, cette information est essentielle pourmesurer le changement. Toute donnée doit être dé-sagrégée selon le sexe, selon la situation socio-écono-mique et l’âge (en respect des besoins de l’analyse).

Les indicateurs quantitatifs s’expriment à traversle nombre, la fréquence, le pourcentage, le ratio,les écarts, les niveaux de production, le niveau derevenu, etc.

Les indicateurs qualitatifs s’expriment à partird’opinions, d’un jugement ou d’une perception endécrivant la qualité, la portée, le niveau de satis-faction, le degré d’influence, les retombées surd’autres personnes, la pertinence et l’adéquationdes actions en vue du changement, etc. On peutaussi inclure des changements sur les plans de lasensibilité, de la compréhension, de la perceptionde l’utilité, des perspectives d’application de l’infor-mation ou du savoir, de la nature des dialogues, dusentiment de bien-être, etc. Ces indicateurs plusdifficiles à identifier peuvent être recensés de diffé-rentes façons : lors de groupes de discussion prépa-ratoires au projet, lors de témoignages dans l’éta-blissement de la base de référence, lors d’entre-vues ou de visites terrain.

Dans la mesure du possible, on essaie de trouver unéquilibre entre les indicateurs quantitatifs et qualifi-catifs pour garantir la validité des constatations. Onne devrait retenir que deux à trois indicateurs parrésultats. Leur sélection se fait plus facilement lors-que les résultats sont clairement définis et acceptéspar l’ensemble des intervenants et des partenaires.

Il est important de plus de veiller à ce que les indi-cateurs soient adaptés aux éléments sexospécifi-ques tout comme aux origines ethniques, aux grou-pes d’âges et à la classe socio-économique, afin de

mieux examiner et comprendre l’incidence desrésultats sur l’égalité entre les hommes et les fem-mes, sur les rapports présents entre les groupesethniques ou les groupes d’âge.

Les critères de sélection des indicateursde rendement 12 :

La meilleure démarche pour établir les bons indi-cateurs est de dresser une liste exhaustive de ceux-ci et de choisir ceux qui sont les plus pertinents etsensibles quant aux résultats attendus, ceux quisont suffisamment précis pour assurer la fiabilitéde la mesure. Voici les principaux critères proposéspar l’ACDI pour le choix d’indicateurs :

• Validité : L’indicateur mesure-t-il vraiment lerésultat souhaité?

• Fiabilité : L’indicateur est-il une mesure cons-tante, uniforme et cohérente dans le temps?

• Utilité : L’indicateur aide-t-il à la prise de décisionet à l’apprentissage?

• Simplicité -accessibilité : Sera-t-il facile de re-cueillir et d’analyser l’information ?

• Sensibilité : Lorsqu’un changement survient, l’in-dicateur sera-t-il sensible à ces changements?

• Viabilité financière : Le projet a-t-il les moyensde recueillir et de traiter l’information ?

L’élaboration d’un système de mesure du rende-ment est une expérience de recherche-action quipeut être améliorée après plusieurs cycles decollecte, d’analyse et d’évaluation des données. Defait, certains indicateurs peuvent s’avérer nonpertinents et ne pas satisfaire la mesure du résultatà atteindre. Il est important alors de revoir leurutilité et leur fiabilité. Lorsque les indicateurs derendement sont sélectionnés, l’étape suivanteconsiste à établir le cadre de mesure du rendementafin de résoudre les questions relatives à la collecteet au traitement de l’information, comme nous leverrons au prochain chapitre.

Le cahier d’exercices qui se trouve à la fin de cedocument permet de s’exercer à identifier desindicateurs, tant quantitatifs que qualitatifs, face àde petites situations présentées. On y trouve égale-ment une liste d’indicateurs utiles pour l’intégrationdes principes de l’approche GED (ou ÉF/H).

19


12 Source : ACDI, Direction générale de l'examen du rendement. La gestion axée sur les résultats, janvier 1999.

Voici un exemple d’application d’un cadre logique en lien avec un projet de santé communautaire :

20


Exemple des constituants d’un cadre logique

SOMMAIRE

Améliorer l'état desanté des familles de la localité de Dalfi

Diminuer le taux demorbidité des femmesenceintes et desjeunes enfants

Activités

Analyse de la situa-tion de morbidité

Création d'ententesavec les institutionsétatiques

Mise en place de pro-grammes de formation

Mise en place d'unprogramme d'accom-pagnement et de suivi

RÉSULTATS

Impact

L'état nutritionnel desfamilles, notammentdes femmes enceinteset des enfants, de lalocalité de Dalfi s'estamélioré de façontangible

Effets

Le personnel de santéassure une meilleurecoordination et gestiondes soins préventifsauprès des familles

Les familles adoptentde nouvelles pratiquesen matière de santé etde nutrition

Extrants

Le personnel descentres de santé amobilisé les ressourceshumaines et financiè-res pour assurer unemeilleure gestion dessoins préventifs

Des personnes res-sources ont été iden-tifiées et formées ensanté nutritionnelle etoffrent des services deproximité aux familles

INDICATEURS DE RENDEMENT

Taux de diminutiondes cas de morbiditéet de décès chez lesenfants et les femmesenceintes

Degré de pérennitédes services offerts ensanté

Qualité du dyna-misme du personnelen place

Pourcentage du tempsdu personnel de santépour la coordination etla gestion des soinspréventifs

Nombre de nouvellespratiques adoptéespar les familles

Retombées des prati-ques adoptées

Taux de mobilisationdes ressources humai-nes et financières

Qualité des programmesde formation à offrir

Nombre de nouvellespersonnes formées

Qualité de la forma-tion et du suivi

Niveau de satisfactiondes familles

HYPOTHÈSESFACTEURS DE RISQUE

Fiabilité des donnéesstatistiques des centres de santé (ris-que modéré à élevé)

Mobilisation constantedes fonds gouver-nementaux pourappuyer les actions(risque élevé)

Stabilité du personnelen place (risque élevé)

Professionnalismeet compétence dupersonnel des centresde santé (risquemodéré)

Ouverture du milieu fa-milial aux changements

Disponibilité des famil-les aux séances de for-mation (risque faible)

Collaboration éviden-te entre les centreslocaux de santé et lesservices sanitairesétatiques régionaux(risque modéré)

Compétence des res-sources en accompa-gnement aux familles(risque faible)

Assiduité des famillesaux séances de sensibi-lisation (risque faible)

4.3 Les cibles de rendement du projet

Pour chaque indicateur de résultat attendu, descibles de rendement annuelles peuvent être arrê-tées pour aider les équipes de projet et les parte-naires à mieux cheminer vers les résultats espérés.Ces cibles permettent de mieux planifier les actionsà mener, d’identifier les ressources tant humaines,que techniques et financières à consacrer pour l’at-teinte des résultats escomptés. Par exemple : dansle tableau précédent, au niveau du taux de dimi-nution des cas de morbidité et de mortalité, on peutse donner comme cible à atteindre une diminutionde 5% après deux ans et de 20% après 5 ans. Pourla formation, on pourrait cibler de former 50 famil-les la 1ère année et 150 familles la 3e année…

Ces cibles de rendement qualifient dans le tempsles résultats opérationnels et développementaux. Ilsconstituent des indicateurs pour cheminer progres-sivement vers les extrants et les effets du projet. Ilsservent de base à la rédaction des rapports trimes-triels, semestriels ou annuels. Ces rapports doiventtraduire fidèlement le cheminement des partenai-res vers l’atteinte des résultats en soulignant l’ap-port d’actions significatives et de stratégies porteu-ses de bons résultats. Les cibles de rendement favo-risent l’implication des partenaires terrain et lesaident à suivre l’évolution des résultats attendus.

La non atteinte des cibles de rendement et desrésultats amène les équipes de projet et lespartenaires locaux à s’interroger sur les raisons decette situation.

Plusieurs éléments peuvent concourir à la nonatteinte des cibles et des résultats prévus :

• Une stratégie d’intervention mal définie, faible-ment concertée ou cohérente ;

• Des conditions critiques non considérées ou omises;

• Des actions non appropriées pour l’atteinte durésultat ;

• Des ressources humaines en trop faible effectif oumanquant de compétence ;

• Des ressources financières trop faibles, malgérées ou mal orientées ;

• Des techniques inappropriées pour la conduitedes actions ;

• Une participation faible et non conséquente desgroupes cibles, etc..

À retenir :

Les actions ne sont que des moyens pouratteindre le résultat et non une finalité enmatière de gestion axée sur les résultats.

Quelques pièges à éviter

Il est bon de jeter un regard sur certains facteursqui peuvent nuire dans la conduite de projet axésur les résultats, notamment :

• La confusion entre les activités et les extrants ;

• L’absence de données de référence au démar-rage du projet ;

• L’absence de consultation avec l’ensemble despersonnes ou des groupes cibles qui sont concer-nés et impliqués de près ou de loin avec lesobjectifs du projet, souvent il ne suffit pas de par-ler aux représentants ou représentantes de grou-pements et leurs décisions doivent être validéesavec l’ensemble des gens ;

• L’ambiguïté entre les extrants et les effets (courtet moyen terme) ;

• Les résultats irréalistes, trop ambitieux, comptetenu du temps et des ressources disponibles ;

• L’importance accrue portée aux indicateursquantitatifs par rapport aux indicateurs qualita-tifs relatifs aux objectifs développementaux ;

• La confusion entre hypothèses et indicateurs etla faible prise en compte de stratégies à dévelop-per pour minimiser les conditions critiques ;

• L’explication insuffisante de la façon dont le pro-jet abordera les enjeux liés au genre et réduirales inégalités ou les obstacles dans l’atteinte d’unmeilleur niveau d’égalité entre les femmes et leshommes ;

• L’absence d’une rétrocession des informationsavec l’ensemble des partenaires négligeant ainsil’adoption de stratégies plus adaptées aux diffi-cultés rencontrées ;

• L’importance accrue accordée à la réalisationdes activités plutôt qu’aux résultats atteints ;

• L’absence de modifications ou de réajustementsau cadre de rendement suite aux difficultés ren-contrées, conduisant inévitablement à la nonatteinte des résultats prévus.

21


23


LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT 135Le cadre de mesure du rendement est un autreoutil de la GAR. Il sert à planifier de façon systéma-tique la collecte des données sur le niveau d’at-teinte des résultats et à outiller les gestionnaires deprojet dans le suivi-évaluation des actions et la

Sources des données : Concernent la provenancedes données, les sources étant les personnes ou lesorganisations d’où proviennent les données pourchaque indicateur. La source doit rester la mêmepour assurer la fiabilité des données.

Méthodes de collecte : Concernent les moyens etles instruments de la collecte d’informationscomme les techniques d’échantillonnage, les son-dages, les rapports de formateurs, des procès ver-baux, des ateliers de travail, des groupes de dis-cussion, les exercices d’auto-évaluation, etc.

Fréquence : Précise le moment de la collecte desinformations, soit à chaque trimestre, deux fois l’an,annuellement ou à la fin du projet/programme.

Responsable : Identifie le ou la responsable de lacollecte et de l’analyse des données, de la présen-tation des informations aux différents partenaires.Cette ressource doit être différente du ou desresponsables de la provenance des données afinde ne pas biaiser le traitement des donnéesrecueillies.

production des rapports. Cet outil doit préciser quifait quoi, comment et quand.

Les éléments clés du cadre de mesure du rende-ment sont les suivants :

Dans la constitution du cadre de mesure du rende-ment, il importe d’inclure toutes les personnesconcernées et impliquées dans le projet ou pro-gramme afin que ce tableau traduise bien lesmoyens d’assurer un suivi de qualité des interven-tions. L’élaboration de ce tableau est l’occasion pri-vilégiée de déterminer les capacités existantespour la collecte et l’analyse de l’information axéesur les résultats. Il n’est pas rare que lors de l’éta-blissement du cadre de mesure du rendement, onen vienne à modifier certains indicateurs comptetenu de l’impossibilité d’assurer une collecte adé-quate de l’information pour mesurer le résultat quel’on veut atteindre.

13 Source : ACDI, Direction générale de l'examen du rendement. La gestion axée sur les résultats, janvier 1999.

Résultatsescomptés

IMPACT

EFFETS

EXTRANTS

Indicateursde rendement

Sourcesde données

Méthodesde collecte

Fréquence Responsable

5.1 Élaboration d’un cadre de mesure du rendement À partir du tableau de présentation d’un cadre logique type, on peut élaborer le cadre de mesure durendement, tel qu’illustré dans l’exemple suivant concernant un projet de santé :

24



IMPACT

L'étatnutritionneldes familles,notammentdes femmesenceintes etdes enfants,s'est amélioréde façontangible

EFFETS

Les famillesadoptent denouvellespratiques enmatière desanté et denutrition

EXTRANTS

Des person-nes ressour-ces ont étéidentifiées etformées ensanté nutri-tionnelle etoffrent desservices deproximitéaux familles


Taux de dimi-nution descas de mor-bidité et dedécès chezles enfants etles femmesenceintes

Portée despratiquesadoptées

Nombre denouvellespersonnesformées

Sourcesde données

Agents etagentes desuivi descentres desanté deDalfi

Coordonna-teur régionaldu Ministèrede la santé

Famillesayant parti-cipé auxsessions deformation

Agent desuivi du cen-tre de santé

Centres desanté de lalocalité deDalfi


Analyse ducahier desuivi desresponsablesdans lescentres de santé

Enquêteauprès dumilieu et desfamillesayant bénéfi-cié des pro-grammes

Rapport del'agent desuivi

Compterendu du for-mateur despersonnesressources

Fréquence

Lecture àtous les sixmois

Enquête à miparcours duprojet (2 ans)et à la fin duprojet (4 ans)

A la fin desprogrammesde formation

Responsable

La chargéede projet del'organismed'exécution


appuyée par

Coordonna-teur régionaldu Ministèrede la santé


5.2 La notion de suivi-évaluationLes principaux donateurs, dont l’ACDI, exigent desagences d’exécution de faire rapport, de façonrégulière, des progrès dans le cadre des projets ouprogrammes qu’ils financent. Chaque ententeavec ces donateurs stipule les exigences et lafréquence en matière de rapportage et il est impor-tant de s’y conformer. On peut parler de rapportssemestriels pour des projets ou programmes delongue durée (plus de trois ans) ou trimestriels pourd’autres de courte durée (environ deux ans).

Les rapports en lien avec la gestion axée sur lesrésultats, c’est d’abord et avant tout un rapport surle chemin parcouru depuis le début, sur ce quiavait été prévu et ce qui a été atteint jusqu’àprésent, sur le bilan de la ou des situations vécueset des changements observables. Il faut bien fairevaloir les liens logiques qui existent entre les résul-tats obtenus, les activités menées et les ressourcesqui y ont été affectées14. C’est bien plus qu’un sim-ple rapport sur les activités !

Les rapports sont aussi le principal outil decommunication entre partenaires, ils favorisent ledialogue, le partage des expériences et permettentde confirmer le choix des moyens pris pouratteindre les résultats et d’élaborer de nouvellesstratégies au besoin. Ils permettent d’élaborer oude modifier le plan de travail pour le prochaintrimestre/semestre ou la prochaine année etd’apporter au besoin des mesures correctives seloncertaines recommandations issues des partenaires(donateurs, instances gouvernementales, organis-mes locaux).

Les rapports permettent aussi de valider lesdécisions qui ont été prises relativement au projetou programme et de faire état des meilleurespratiques mises de l’avant pour répondre auximpératifs du développement : réduction de lapauvreté, égalité entre les femmes et les hommes,viabilité de l’environnement, amélioration de laproduction alimentaire, etc.

Ces rapports sont d’une extrême importance car ils constituent la base des informations pour la réalisation d’exercices de systématisation,d’évaluations externes et internes (évaluation à mi-parcours, évaluation finale).

Finalement, ces rapports permettent aux donateursde justifier, auprès de leurs contribuables, lesretombées des initiatives de développement qu’ilsont financées.

25


14 ACDI, Guide de la GR sur l'établissement de chaînes de résultats : principes de base appliqués à 100 exemples de projet. Directionde la gestion axée sur les résultats, décembre 2000. Voir site : www.acdi-cida.gc.ca

27


INTÉGRATION TRANSVERSALE6Si on veut réellement favoriser un développementhumain et durable, il est nécessaire de faire duthème de l’égalité entre les femmes et les hommesl’un des principaux objectifs stratégiques de touteaction de développement. Des efforts ont étéaccomplis en ce sens ces dernières années par plu-sieurs organismes et agences de développementafin d’habiliter et d’outiller les responsables de projets/programmes pour identifier les causeset les lacunes structurelles responsables des

déséquilibres entre les hommes et les femmes.Beaucoup reste encore à faire pour contrer unecertaine vision réductrice du développement, cen-trée sur une approche technique et économiqueétroite, qui néglige les aspects socioculturelsimportants. Le tableau suivant présente des ques-tions-clés pour aider à mieux cerner les enjeux liésà la problématique de genre dans le but d’unemeilleure intégration de l’ÉF/H dans lesprojets/programmes.

6.1 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H dans les projets/programmes

ÉTAPES CLÉS

La planification

QUESTIONS IMPORTANTES

Le projet ou programme est-il bâti autour d'une bonne connaissance dumilieu et des rapports hommes-femmes?

Quels sont les biens et ressources qui sont détenus par les femmes, par les hommes et ceux qui sont conjoints?

Quels sont les services communautaires accessibles aux femmes, accessiblesaux hommes?

Les femmes ont-elles été parties prenantes dans l'identification des problèmes de développement et dans la recherche de solutions?

Quelle place leur est réservée dans le processus décisionnel?

En quoi la situation sur laquelle on veut intervenir affecte-t-elle différemmentles deux genres?

Dans quelle mesure les apports des H et des F sont-ils essentiels face à lasituation actuelle et future?

Chacun des genres s'est-il exprimé de façon particulière à ce sujet ? Ces commentaires de part et d'autres ont-ils été discutés et validés?

Le projet ou programme intègre-t-il des questions relatives à l'égalité H/F, et formule-t-il des résultats spécifiques à cet égard?

A-t-on formulé des hypothèses et identifié des facteurs de risque spécifiquesaux femmes/hommes? Ces hypothèses ont-elles fait l'objet de validation?

Les résultats souhaités sont-ils en lien avec une remise en question denormes sociales ou de comportements traditionnels?

A-t-on évalué les retombées possiblement néfastes d'actions sur la condition etla situation des femmes? (surcharge de travail, exploitation, subordination)

L’examen du rendement au sein de l’ACDI dans lecadre de leurs politiques IFD/ES, réalisé en 1996 et révisé au cours des années ultérieures, aclairement démontré qu’il faut des incitatifs et desmesures particulières pour vraiment intégrer lespréoccupations de l’approche GED en tant qu’axetransversal dans les actions de développement. Il

est donc important d’utiliser les outils existants, dedévelopper dans ce contexte de nouvelles façonsde regarder et d’analyser les objectifs poursuivis,les résultats attendus et de les exprimer clairementen matière d’équité et d’égalité, gage aussi dedurabilité et de pérennité des actions du projet ouprogramme de développement.

28


6.1 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H dans les projets/programmes (suite)

ÉTAPES CLÉS

L’exécution

Le suivi-évaluation


Prévoit-on des formations systématiques auprès des populations cibles pour mieux comprendre et agir sur les enjeux de l'approche GED?

Des femmes font-elles partie de l'équipe de mise en œuvre?

Quels rôles sont-elles appelées à jouer? Ces rôles ont-il fait l'objet de validation et d'appropriation par toutes les entités du milieu ?

En quoi le ou les rôles des femmes différent-ils de ceux des hommesou s'en apparentent?

En quoi ces rôles valorisent et bonifient-ils leur situation ?

Quels sont les mécanismes/méthodologies pour rejoindre les femmes?

Respecte-t-on leurs disponibilités et leurs capacités d'absorption ?

Afin de ne pas ajouter d'éléments à la tâche des femmes, a-t-on prévudes mesures pour y pallier?

Fait-on appel à des ressources féminines externes pour appuyer les équipes de projet et les partenaires pour maximiser les retombéesdes activités retenues par les femmes?

Dispose-t-on d'outils pour permettre la désagrégation des informations pargenre et cela de façon régulière?

A-t-on mis en place des indicateurs fiables pour suivre les progrès réalisésautour des enjeux GED (condition et situation des femmes)?

La personne responsable de traiter la dimension GED a-t-elle lescompétences requises pour le faire? Est-elle soutenue par son organisation et les équipes de travail ? Comment se présente ce soutien et cette collaboration interne?

Quelle place occupent les femmes dans les étapes du suivi et de l'évaluation?

Sont-elles seulement consultées ou participent-elles à l'analyse des résultats?Comment traite-t-on les opinions ou commentaires provenant des femmes?

Quelle utilisation fait-on des données de référence lors de l'analyse desrésultats obtenus?

Quel espace est prévu pour permettre aux femmes de tirer des leçons desinterventions et rectifier les composantes ou ressources du projet au besoin?

6.2 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H au sein des organisationsForce est de constater qu’au sein même des organisations, d’importantes questions méritent une attentionparticulière si on veut réellement intégrer les principes de l’ÉF/H au niveau institutionnel15 .

29


15 Pour approfondir cette section, consulter la Trousse de formation : Genre et Développement, CQFD-AQOCI, op. cit., notamment lapartie consacrée aux expériences du CECI : «Comment prendre en compte la dimension GED dans notre organisation et notreprogrammation», p. 122 à 141.

ÉTAPES CLÉS

La visionorganisationnelle

La gestionorganisationnelleinterne

Le perfectionnement


Quel est le niveau de sensibilisation et l'attitude générale de l'organisationpar rapport à la problématique GED ou ÉF/H?

Quels sont les principaux secteurs et domaines d'intervention del'organisation et quelle place est attribuée à cette approche ÉF/H?

Quelles sont les principales forces de l'organisation en lien avec cetteapproche et les problématiques sous-jacentes?

Quelles ressources internes et externes sont mobilisées pour cet aspect?

Quels types de rapport sont établis avec les partenaires terrain, avec lesdonateurs? L'organisation est-elle capable de faire valoir et défendre savision et sa mission par rapport à l'ÉF/H?

Quelle place réserve-t-elle à l'ÉF/H dans les programmes d'éducation dupublic?

Le recrutement ou la sélection fait-il montre d'ouverture aux femmes au sein de l'organisation ?

Existe-t-il des pratiques ou politiques différentes pour les hommes et pour les femmes? (genre de mandat, heure de travail, rémunération,conciliation famille-travail) ?

La répartition des rôles et responsabilités entre les hommes et les femmes,est-elle juste et équitable au sein de l'organisation ?

Les femmes occupent-elles des postes de décision/d'exécution ?

L'organisation s'est-elle dotée d'une politique interne en matière d'approche ÉF/H?

Quels moyens sont mis en œuvre pour habiliter le personnel del'organisation à traiter de la problématique ÉF/H?

Les femmes jouissent-elles des mêmes ressources et des mêmes avantages pour parfaire leurs connaissances et compétences?

Quels sont les services offerts au sein de l'organisation pour permettre aux H et F, l'enrichissement de leurs connaissances et compétences?

Quels sont les principaux obstacles pour les femmes quant aux possibilités de perfectionnement et d'avancement au sein de l'organisation ?

Quelles mesures ont été adoptées ou pourraient être adoptées pourdiminuer ces obstacles?

Plusieurs personnes, voire certaines organisations,sont ambivalentes face à l’égalité entre les femmeset les hommes et émettent des réticences aux chan-gements auxquels elle donne lieu. Il importe dereconnaître ces formes de résistance et d’y réagirde manière constructive. Le tableau de la sectionsuivante présente quelques pistes de réflexion.

30


ÉTAPES CLÉS

Les liens stratégiques

Les résultatsà atteindre


Quelle place les femmes occupent-elles dans la visibilité de l'organisation?Les femmes sont-elles satisfaites de cette visibilité?

Quelle est la place accordée aux liens de consultation et de concertationavec d'autres organisations qui oeuvrent autour des enjeux ÉF/H?

L'organisation présente-t-elle de l'ouverture pour participer à des actionsou revendications touchant le droit des femmes? A-t-elle mené elle-mêmedes actions en ce sens?

Les femmes au sein de l'organisation font-elles preuve de dynamisme, de leadership? Ont-elles créé des instances internes et externes deconsultation et de concertation ? Si oui lesquelles?

Si non, qu'est-ce qui les freinent?

L'organisation s'est-elle donné des objectifs et des résultats spécifiquesà atteindre en matière d'égalité H/F ?

Ces résultats attendus sont-ils formulés autour d'indicateurs fiablespermettant une évaluation précise de leur atteinte? Ces résultats etindicateurs ont-ils fait l'objet d'une vaste consultation et ont-ils été choisisdans le respect des opinions de tous et chacun ?

L'organisation met-elle à la disposition de ses membres les moyens(documents, personnes ressources et outils clés) pour les appuyer dans laplanification, l'exécution et le suivi-évaluation des programmes ou projetsfaisant la promotion de l'ÉF/H?

Quel est le niveau de partage des résultats obtenus? Avec qui et comment?Des leçons et des apprentissages sont-ils tirés du partage des résultats?Servent-ils pour améliorer la qualité d'intervention de l'organisation ?

Quel est le degré de satisfaction des femmes et des hommes présents dansl'organisation?

6.2 Éléments pour mieux intégrer l’ÉF/H au sein des organisations (suite)

6.3 Stratégies de résistance et réactions constructives 16

31


SITUATIONS

Négationdu problème

Parler au nomdes femmes

Adopterune mesuresymbolique

Faux-semblant

Lancementd'une étude

Cloisonnement

Invitersymboliquement une femme

STRATÉGIES DE RÉSISTANCE

Soutenir que le problème d'égaliténe se pose pas ou qu'un programmeou projet donné n'implique aucunediscrimination envers les femmes.

Une ou deux expériences sontgénéralisées en une déclarationcensée s'appliquer à toutes lesfemmes, donc on sait ce que lesfemmes veulent, ce dont elles ontbesoin, ignorant que les femmes neconstituent pas toujours un groupehomogène.

Reconnaître que des mesuress'imposent mais choisir une actiondont les répercussions serontrestreintes (activité complémentaire),ou s'attacher à la participation desfemmes dans le cadre d'une activitéde projet et non dans son ensemble.

Reconnaître les problèmes en théo-rie mais ne prendre aucune mesuresignificative pour y remédier.

Retarder les décisions en lançantune étude permettant d'obtenirdavantage d'information (en espé-rant que le problème aura disparuau moment de la conclusion del'étude).

Référer toutes les questions relativesaux femmes à une personneressource responsable de la «valorisation de la femme».

Résoudre la question en invitantsymboliquement une femme àparticiper à un comité ou à unprocessus décisionnel.

RÉACTIONS CONSTRUCTIVES

Fournir au besoin des preuves empiri-ques solides (statistiques, témoignages)attestant des disparités et de l'exis-tence de pratiques discriminatoires.

Trouver des résultats de recherchequi offrent un point de vue plus fia-ble. Démontrer qu'il est nécessairede bien comprendre une situationdonnée. Favoriser le recours à desméthodes participatives qui tiennentcompte des différences et s'ouvrir audialogue avec les organismes fémi-nins et masculins.

Amener l'attention sur les résultatsglobaux. Chercher à savoir com-ment le projet modifiera la façondont le ou les partenaires répon-dront aux besoins de la population,tout genre confondu. Le projet per-met-il d'améliorer les services desti-nés tant aux hommes qu'aux fem-mes, d'accroître les retombées pourles femmes et pour les hommes?

Intégrer l'égalité entre les femmes et leshommes aux résultats dans le cadre dela planification, de l'exécution et auxactivités de suivi-évaluation.

L'étude ne devrait pas différer toutesles actions. On peut effectuer unerecherche action, entreprendre uneaction préliminaire fondée sur lesdonnées existantes, élaborer unprojet pilote pour sonder davantagela situation.

Prouver concrètement que les ques-tions d'égalité concernent directe-ment toute l'organisation et impli-quent toutes les personnes et non unmembre sélectif.

Travailler avec cette personne«symbolique» en vue de dégager et de traiter les questions relatives à l'ÉF/H et chercher d'autres appuisexternes.

16 Cité dans un document de l’ACDI, Culture, égalité entre les sexes et coopération au développement : des questions soulevées,voir site : www.oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf

33


AVOIR BON GENRE À L’ÉCRITET DANS LE DISCOURS7

Au cours des dernières décennies, certaines orga-nisations ont fait et font des efforts importants enmatière de féminisation des documents, des projetsou programmes de développement. Cette pratiquevise avant tout à donner une visibilité aux femmeset à promouvoir une rédaction et un discours quiintègrent habilement la prise en compte des fem-mes dans les projets et les programmes. De fait,l’importance que l’on souhaite donner aux femmesdoit se refléter dans les mots et les textes produits17.

Tout comme la préoccupation d’une plus grandeégalité entre les femmes et les hommes, la fémini-sation dans les discours et dans les textes s’inscritdans la structure même de chaque société, ycompris la nôtre, et détermine notre façon depenser, d’agir et de militer en faveur du chan-gement. Ce changement est tributaire d’actionsdélibérées menées en vue d’influencer des attitu-des, des comportements et des valeurs. Commentpouvons-nous donner l’exemple de ce change-ment souhaité pour une plus grande égalité entreles femmes et les hommes?

La féminisation du discours et de l’écrit relèveavant tout d’une préoccupation épicène (se dit d’unnom qui désigne aussi bien le mâle que la femelled’une espèce) mettant en évidence et de façonéquitable la présence et la valeur des femmes etdes hommes. «Écrire épicène, ce n’est pas fémini-ser un texte»… mais c’est proposer des choix entredifférentes possibilités permettant d’adopter laforme qui convient le mieux pour décrire la réalitéet l’équité dans un contexte donné. Penser épicènesignifie que l’on a la préoccupation de la visibilitédes femmes à l’étape même de la conception dudiscours et du texte.

PRINCIPES DE BASE

Le premier principe de base de cette pratiquenouvelle de l’oral et de l’écrit est l’équilibre dereprésentation entre les femmes et les hommes.

Le deuxième principe est de préserver la cohé-rence du discours et la lisibilité du texte et à cetitre il convient d’oublier les innovations orthogra-phiques et typographiques afin de ne pas indispo-ser ceux et celles qui nous entendent ou nous lisent.

Le troisième principe est de favoriser la nuance desens dont sont porteuses les situations particu-lières et le contexte socio-politique de certainesrégions ou pays. Il est parfois fort judicieux d’utili-ser des termes neutres qui respectent le soucid’harmonie et d’équilibre.

PIÈGES À ÉVITER

• La féminisation qui s’inscrit à l’aide de paren-thèse : les élus (es), de majuscule : les éluEs, ou detrait d’union : les élus-es

• La phrase célèbre «le masculin englobe le féminin»

• L’alourdissement du discours ou de l’écrit encitant continuellement le masculin et le féminin

SOLUTIONS À PRÉCONISER

• Le choix d’un nom neutre, soit d’un collectif,d’une fonction administrative ou de nomsépicènes : ex. électorat pour électeurs et élec-trices, population du Mali pour Maliens et Ma-liennes, corps enseignant pour enseignants etenseignantes, conseil municipal pour conseillerset conseillères… Direction pour dirigeants et di-rigeantes, le secrétariat pour le ou la secrétaire,les spécialistes pour les experts et expertes, lapersonne qui rédige pour le rédacteur ou larédactrice, etc.

• Le recours à des adjectifs et pronoms épicènes,à titre d’exemple : apte au lieu de qualifié, auxprises au lieu de touchés, au service pouremployés, avec qui au lieu de lesquels, quicon-que pour les représentants et représentantes.

17 Les informations contenues dans ce chapitre émanent principalement de deux ouvrages : Pour une grammaire non sexiste deCéline Labrosse et Avoir bon genre à l'écrit, guide de rédaction épicène de Pierrette Vachon-L'Heureux et Louise Guénette (voirbibliographie).

• L’utilisation du doublet varié, en faisant alternerle féminin et le masculin : ex. les conseillers etconseillères étaient unanimes, les animatrices etles animateurs présents ou les animateurs et ani-matrices présentes (où l’adjectif s’accorde avec ledernier nom).

• Le genre signalé par des déterminants coordon-nés avec comme exemple : cette cour sera prési-dée par le ou la juge d’office, le ou la pilote deligne, le ou la ministre, etc.

34


35


RENDRE COMPTE DES RÉSULTATSSELON GAR-GED8

On ne peut passer sous silence toute l’importance,pour des projets dont la gestion est axée sur lesrésultats, de la mesure et du suivi des résultatsobtenus. Cette mesure exige la collecte systémati-que de renseignements pertinents pour l’atteintedes résultats prévus, l’utilisation des ressources,l’implication des partenaires concernés. Cetteinformation doit permettre d’apprécier le niveaud’avancement du projet/programme et d’aider lespartenaires à la prise de décision concernant lesstratégies à mettre de l’avant, les activités à plani-fier pour l’atteinte du rendement.

La production de rapports demeure le principaloutil de base pour effectuer, avec les partenairesappuyés, une auto-évaluation de leur niveau d’im-plication, un redressement des actions ou straté-gies en cas d’écart important dans la considérationdes hypothèses et facteurs de risque inhérents auprojet/programme. La cohérence entre le cadre derendement, le cadre logique et le cadre de mesurede rendement est essentielle.

8.1 Le plan de travail18

(ou plan d’action annuel)Voici, à titre indicatif, un exemple de plan de travailselon les approches GAR et GED:

I. Introduction : Décrire brièvement la structure etle contenu du plan de travail, présenter lespersonnes qui y ont participé et le ou les butspoursuivis.

II. Présentation sommaire du projet/programme:Actualiser la problématique dans laquelle s’in-sère le projet/programme, décrire les enjeux, lecontexte d’intervention, le donateur et le payshôte concerné.

III. Les attentes en matière de rendement :Présenter les résultats attendus au niveau del’impact, des effets et des extrants. Présenter le

cadre de rendement, le cadre logique, résumerles principales stratégies et actions mises del’avant tout en précisant si nécessaire les ciblesannuelles de rendement.

IV. Les résultats dans le cadre des axes transver-saux : Présenter les résultats attendus concer-nant les axes transversaux : égalité entre lesfemmes et les hommes et la viabilité de l’envi-ronnement.

V. La structure des travaux : Organiser les activitéscorrespondantes aux résultats souhaités avec laprésentation d’un diagramme de GANTT ouchronogramme.

VI. Le cadre de mesure du rendement : Décrire lafaçon dont le rendement (les résultats) seramesuré par l’établissement d’un plan structuréde collecte, d’analyse et de diffusion desinformations.

VII. Informations financières : Présenter les dé-penses globales prévues du projet par résultatattendu.

8.2 Le rapport de rendementannuel ou semestriel

Voici un exemple des éléments contenus dans unrapport de rendement selon les approches GARet GED:

I. Introduction

Situation du rapport dans le temps du projet ou duprogramme

Présentation de la conjoncture ou contextepolitique et socio-économique dans le pays etrégion d’intervention

II. Présentation du projet

Présentation des objectifs et résultats attendus du projet

18 Cahier de formation sur la Gestion axée sur les résultats, tiré d'un document interne préparé par Suzanne Robert pour la DirectionSUCO-Mtl, avril 2001, et inspiré du Guide d'établissement du rapport de projet sur le rendement à l'intention des partenaires et desagences d'exécution, ACDI, mai 1999.

III. État d’avancement des résultats

En partant de chaque résultat escompté, décrirel’état d’avancement de chacun (changementsconstatés chez le partenaire ou groupe cible) ensituant les principaux éléments porteurs de cetavancement : les stratégies adoptées, les princi-pales actions menées.

IV. État d’avancement d’axes transversaux (ÉF/H,Environnement, VIH-SIDA)

Décrire les principaux éléments qui démontrent lesefforts et résultats atteints concernant les aspectsde l’égalité entre les femmes et les hommes, la via-bilité de l’environnement, la problématique duVIH-SIDA (thèmes retenus par l’ACDI).

V. Difficultés rencontrées, solutions envisagéesou mises en place

Dans l’ensemble du projet ou programme, situerles écueils rencontrés qui n’ont pas permis d’attein-dre adéquatement les résultats attendus (facteursde risque, imprévus..), en lien avec les facteurs derisque identifiés au démarrage du projet ou pro-gramme et présenter les solutions préconiséespour y remédier.

VI. Leçons apprises

Présenter les principales conclusions ou actionsémanant des stratégies utilisées pour l’atteinte desrésultats afin d’aider toute autre agence d’interven-tion ou tout autre partenaire à tirer profit des expé-riences vécues et éviter, le cas échéant, certaineserreurs de parcours. Cet exercice est fort utile pourappuyer la systématisation et la reproductibilité.

VII. Utilisation des ressources financières

Présenter les dépenses effectuées par résultat pro-duit. Cette information se présente sous forme detableaux financiers.

VIII. Principaux événements clés à venir pour laprochaine année ou le prochain semestre

Cette rubrique peut aussi contenir les enjeux àvenir ainsi que les stratégies qui sont envisagéespour y répondre.

IX. Recommandations (si nécessaire)

Des éléments peuvent être dégagés pour aider touteinstance de décision à modifier certains aspects duprojet pour en améliorer les retombées ou à prendreen compte les apprentissages effectués.

N.B. : Les changements constatés doivent êtreaccompagnés d’explication sur les éléments por-teurs qui ont conduit à ces changements : qualitéde la stratégie retenue, portée des principalesactions menées, engagement des partenaires, etc.

8.3 Quelques pièges à éviter • Débuter le narratif du projet à partir des actions

menées pour conclure aux résultats obtenus.

• Être redondant dans l’énumération des résultatsatteints (absence de synthèse).

• À chaque action menée, on retrouve un résultatatteint parfois difficilement mesurable ou nonpertinent pour expliquer le ou les changementsattendus.

• Omettre les apprentissages ou leçons tirées desinitiatives mises en place.

• Oublier l’essentiel et être immergé dans le des-criptif des activités qui se retrouve par la suitedans une annexe.

36


37


BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE

Gestion axée sur les résultats (GAR)

ACDI, Direction générale de l’examen du rendement. La gestion axée sur les résultats, janvier 1999.

ACDI, La gestion axée sur les résultats à l’ACDI, énoncé de principes, 1996.

ACDI, La gestion axée sur les résultats : Introduction aux concepts et aux principes, Direction généralede l’examen du rendement, janvier 1999, site : www.acdi-cida.gc.ca

ACDI, La méthode du cadre logique dans la gestion et l’évaluation de projets de coopération, 1981.

ACDI, Le cadre de mesure du rendement : annexe 4 du Guide de rédaction d’un cadre deprogrammation-pays, 2000.

ACDI, Guide de la GR sur l’établissement de chaînes de résultats : les principes de base de la GRappliqués à 100 exemples de projets, Direction de la gestion axée sur les résultats, décembre 2000. Voir site : www.acdi-cida.gc.ca

ACDI, Guide d’établissement du rapport de projet sur le rendement à l’intention des partenaires et desagences d’exécution canadiens. Direction générale de l’examen du rendement, mai 1999 et février 2000.

ACDI, Politique du gouvernement canadien pour l'ACDI en matière de droit de la personne, de démocratisation et de bon gouvernement, 1996.

ACDI, Politique de l'ACDI, 1995-1996, www.acdi-cida.qc.ca

ACDI, Stratégie de développement durable 2001-2003 : Un plan d’action pour le changement, 2001.

Adrien, Marie-Hélène, La gestion par résultats, Universalia Group Management, in revue AfriqueExpansion Magazine, no. 21.

CAD/OCDE, La GRD – Des principes à l’action : document de référence sur les bonnes pratiquesémergentes, 2006.

Canadian Journal of Development Studies, Results-based Performance Reviews and Evaluations,volume XVIII, 1997.

O’Shaughnessy, W., La faisabilité de projet : une démarche d’efficience et d’efficacité, Éditions SMG,1992.

Genre et développement (GED) ou Égalité femme-homme (ÉF/H)

ACDI, Accélérer le changement : ressources pour l’intégration de l’égalité entre les sexes, résultat d’unatelier technique tenu en Indonésie, Ottawa 2000.

ACDI, Culture, égalité entre les sexes et coopération au développement : des questions soulevées,Ottawa 2001, in (www.oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf ).

ACDI, Guide des indicateurs tenant compte des écarts entre les hommes et les femmes, Directiongénérale des politiques, août 1995. (www.acdi-cida.gc.ca).

ACDI, Stratégie d’égalité des sexes, Programme du Sénégal, Boîte à outils, novembre 1998.

ACDI, Politique de l’ACDI en matière d’égalité entre les sexes, mars 1999.

ACDI, Pourquoi et comment utiliser les indicateurs tenant compte des écarts entre les hommes et les femmes, Direction générale des politiques, déc. 1995.

CCCI-MATCH-AQOCI, Un autre genre de développement, guide pratique sur les rapports femmes-hommes dans le développement, Ottawa, 1991.

CQFD-AQOCI, Trousse de formation : Genre et Développement, Comité québécois femmeset développement (CQFD) de l’Association québécoise des organismes de coopération internationale(AQOCI), Montréal, 2004, site : www.aqoci.qc.ca/ressources/pdf/guides_2004-03_guideGED.pdf

CQFD-AQOCI, L’institutionnalisation du genre : De la conception théorique à la mise en pratique,mai 2008.

LABROSSE, Céline. Pour une grammaire non sexiste, Montréal, Éditions Remue Ménage, 1996.

OCDE, Lignes directrices du CAD pour l’égalité homme/femme et le renforcement du pouvoir des femmes dans le cadre de la coopération pour le développement, Comité d’aide au développement(CAD), Paris, 1999 (www.oecd.org/dac).

OCDE, Rapport sur les programmes d’aide visant l’égalité homme-femme et l’autonomisationdes femmes, 2005-2006, in (www.oecd.org/dataoecd/8/14/40346354.pdf). Visiter aussi le site : www.oecd.org/dac/gender/ianwgeworkshop

PNUD, Plan d’action pour l’intégration systématique du Genre 2003-07, cas du Mali (www.undp.org/linkdoc/Genre ).

VACHON-L’HEUREUX, Pierrette et GUÉNETTE, Louise. Avoir bon genre à l’écrit, guide de rédactionépicène, Office québécois de la langue française, Québec 2007.

Il serait fort utile d’explorer davantage les politiques et les outils développés par les différentesorganisations canadiennes dans le cadre de ces deux approches.

38


39


SUPPLÉMENT : CAHIER D’EXERCICES

Ce cahier d’exercices a été conçu en guise d’outil pour parfaire l’articulation et l’appropriation des princi-paux éléments directeurs de la Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec ceux de l’approche Genreet développement (GED) ou l’égalité entre les femmes et les hommes (ÉF/H). Il permettra de revoir lesprincipales connaissances issues du guide et à les intégrer dans quelques activités pratiques de gestionde projet.

Exercice 1 : La notion de résultatUn bon résultat est souvent de type développemental, c’est-à-dire qui témoigne de changements humains,de modification de comportements ou d’amélioration des conditions de vie. Il existe aussi des résultats detype opérationnel qui sont le produit des actions menées mais qui n’induisent pas nécessairement deschangements développementaux ou organisationnels. À partir des exemples suivants, indiquer s’il s’agitd’un résultat développemental (D) ou opérationnel (O).

La construction de 25 nouvelles écoles dans les régions rurales du Plateau central _____

Les partenaires appuyés ont amélioré leur qualité de gestion administrative et financière et sont plusautonomes _____

Les familles de la zone de Manika ont un meilleur accès aux services de base (santé et éducation) etexercent un plus grand contrôle sur la qualité de ces services ______

Les agriculteurs ont accru leur revenu par la vente de leurs produits agricoles _____

Trois programmes de formation sur le suivi-évaluation participatif ont été mis en place afin de renforcerles capacités des communautés _____

Le Centre de défense des droits de la communauté de Redjev en Roumanie a diversifié son bassin dedonateurs et augmenté ses budgets d’aide et d’intervention auprès des plus démunis _____

De nouvelles essences forestières ont été introduites pour améliorer la protection de l’environnement _____

Le réseau de lutte contre la violence à l’égard des femmes a été renforcé et plus de femmes y sont réfé-rées et aidées _____

Les femmes sénégalaises ont réussi à faire modifier les lois régissant la gestion du foncier leur permet-tant d’avoir accès à des parcelles agricoles _____

200 femmes formées en production de cultures maraîchères _____

Exercice 2 : La chaîne des résultatsLa chaîne de résultat lie dans le temps des résultats les uns aux autres, dans une relation de cause à effet.Ces résultats sont les extrants (résultats à court terme), les effets (résultats à moyen terme) et l’impact(résultat à long terme). L’exemple suivant montre bien cette relation de cause à effet dans le temps.

EXTRANT: Des personnes ressources de la région de Nablie sont formées et offrent des servicesde proximité en matière de santé préventive aux familles concernées, notamment auxmères et femmes enceintes.

EFFET: Les familles touchées par les services de proximité adoptent de nouvelles pratiques enmatière de santé préventive.

IMPACT: Les familles de la région de Nablie ont un meilleur état de santé et le taux de morbidité chez les femmes et les enfants en bas âge a diminué.

Étape 1 :

Trouver des situations analogues et élaborer une chaîne de résultat.

Étape 2 :

Faire un exercice similaire en ce qui concerne la problématique de l’égalité entre les femmes et leshommes pouvant résulter d’un axe transversal d’un projet de développement ou d’un projet s’adressantprincipalement aux femmes.

40


Exercice 3 : Les hypothèses et les facteurs de risqueNous savons qu’il existe des facteurs externes et internes (hypothèses) qui peuvent influer sur l’atteinte derésultats d’un projet ou programme. Il est important de laisser le moins d’aspects possible au hasard afind’augmenter vos chances d’atteindre les résultats attendus. Voici un cas type, de la région de Nablie, d’oùl’on peut dégager des hypothèses et des facteurs de risque.

Cas type :

Nablie est une localité qui regroupe douze petites communautés rurales assez éloignées les unes desautres. Plus de la moitié des familles ne sont pas couvertes par des soins de santé de proximité car iln’y a pas de services sanitaires, ni de personnel infirmier, en dehors de la zone centrale qui englobeseulement six communautés. L’État offre un accès limité aux services sanitaires car les ressources sontfort limitées. Il en résulte une santé communautaire mauvaise, notamment pour les femmes et lesjeunes enfants. Le taux de morbidité est alarmant.

Certains signes sont cependant porteurs d’espoir pour une amélioration de la situation. En effet, lenouveau conseil municipal élu, en collaboration avec quelques organisations de la société civile, aplacé au centre de ses préoccupations l’amélioration des conditions de santé, notamment pour lesfemmes et les enfants. Avec la collaboration des services régionaux du Ministère de la santé, leconseil municipal envisage la formation d’autres ressources pour les secteurs non desservis. Si on seréfère aux résultats attendus mentionnés dans l’exercice précédent, nous pourrions avoir commehypothèses possibles les éléments suivants :

41


RÉSULTATS

EXTRANT:

Des personnes ressources de la région de Nabliesont formées et offrent des services de proximitéen matière de santé préventive aux famillesconcernées, notamment aux mères et femmesenceintes.

EFFET:

Les familles touchées par les services de proxi-mité adoptent de nouvelles pratiques en matièrede santé préventive.

IMPACT:

Les familles de la région de Nablie ont un meil-leur état de santé et le taux de morbidité chez lesfemmes et les enfants en bas âge a diminué.

HYPOTHÈSES ET FACTEURS DE RISQUE

Une bonne compétence et disponibilité despersonnes formées (risque faible à modéré)

Volonté des services gouvernementaux à appuyerl'initiative et à offrir du personnel de formation(risque modéré)

La disponibilité des mères (risque faible)

Une bonne ouverture des familles à modifier leurpratique (risque modéré)

La collaboration maintenue entre le conseilmunicipal, les organisations locales et les servicesgouvernementaux (risque modéré)

Un bon suivi des programmes de formation offert(risque faible)

Les services étatiques régionaux et centrauxassurent la pérennité du personnel de formation et des programmes de suivi post-formation (risquemodéré à élevé)

La fiabilité des données statistiques prouvantl'amélioration de la santé des femmes et desenfants (risque modéré)

Suite aux exemples personnels élaborés dans l’exercice précédent (no. 2) concernant la chaîne des résul-tats, identifier une ou des hypothèses et des facteurs de risque favorisant le succès des résultats souhaités.

42


RÉSULTATS HYPOTHÈSES ET FACTEURS DE RISQUE

Exercice 4 : Les indicateursLes indicateurs sont des mesures quantitatives ou qualitatives pour mesurer le progrès réalisé versl’atteinte des résultats souhaités. Dans la situation type, le cas de la région de Nablie, voici un tableau àtitre informatif des indicateurs quantitatifs et qualitatifs possibles.

Étape 1 : Compléter le tableau en indiquant un nouvel indicateur possible pour chaque résultat mentionné.

43


RÉSULTATS

EXTRANT:

Des personnes ressources de la région de Nabliesont formées et offrent des services de proximitéen matière de santé préventive aux famillesconcernées, notamment aux mères et femmesenceintes.

EFFET:

Les familles touchées par les services deproximité adoptent de nouvelles pratiques enmatière de santé préventive.

IMPACT:

Les familles de la région de Nablie ont un meil-leur état de santé et le taux de morbidité chez lesfemmes et les enfants en bas âge a diminué.

INDICATEURS

Nombre de personnes ressources formées

Qualité des services offerts par les personnesformées

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Nombre de nouvelles pratiques adoptées par lesfamilles

Niveau de satisfaction des familles quant auxservices des formateurs

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Taux de diminution des cas de morbidité

Degré de pérennité des services offerts

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Étape 2 : Voici quelques exemples d’indicateurs. Indiquer pour chacun s’il s’agit d’un indicateurquantitatif ou qualitatif.

Nombre de personnes engagées dans des actions de solidarité dans leur milieu ____________

Qualité des changements apportés dans l’alimentation des nouveaux nés ____________

Pourcentage de femmes ayant adhéré au mouvement coopératif ____________

Taux d’accessibilité des jeunes filles à l’éducation de base ____________

Degré d’application des connaissances apprises suite aux formations ____________

Qualité de la circulation des informations ____________

Mesure de reconnaissance de l’apport des femmes en politique municipale ____________

Niveau d’influence des femmes au sein des instances décisionnelles ____________

Taux d’accroissement des rendements des productions agricoles ____________

Retombées des actions de sensibilisation autour du développement solidaire ____________

Nombre de personnes atteintes du VIH-SIDA connaissant une meilleure réinsertion sociale ____________

Pourcentage du budget familial consacré aux besoins de base (alimentation, santé.) ____________

Niveau de satisfaction des personnes formées ____________

Nombre de personnes alphabétisées ayant intégré le marché du travail ____________

Participation accrue des femmes dans les instances de développement local ____________

Pertinence de l’alphabétisation fonctionnelle pour les jeunes non scolarisés ____________

Amélioration de la position des femmes dans la société ____________

44


Exercice 5 : Cadre logique pour des projets axés sur l’ÉF/HPour aider à la compréhension et à l’application des principes des deux approches GAR et GED (ou ÉF/H),voici à titre informatif deux exemples de cadre logique reliant la gestion axée sur les résultats et l’objectifde l’égalité entre les femmes et les hommes. Compléter le 3e tableau.

SECTEUR: Promotion des droits de la femme

SECTEUR: Développement économique des femmes

45


EXTRANTS

Les femmes comprennentmieux leurs droits juridiques

Les membres du réseau des fem-mes ont accru leurs capacités àdiriger, gérer et communiquer

INDICATEURS

Nombre de recours effectuéspar les femmes

Niveau de crédibilité du réseaudes femmes

EFFETS

Le cadre juridique a été révisé,établissant des sanctions relativesà la violence faite aux femmes

Le grand public reconnaîtl'urgence d'agir en matière deviolence faite aux femmes

INDICATEURS

Nombre de décisions judiciairesadoptées à l'égard des femmesviolentées

Degré de satisfaction du grandpublic face aux mesures prises

IMPACT

Le gouvernement a intégré lesdivers aspects du droit des fem-mes dans les politiques locales,régionales et nationales

INDICATEURS

Nombre et nature des politiqueset des programmes gouverne-mentaux

EXTRANTS

Les services d'appui économi-que pour les femmes ont étéaugmentés et renforcés

Les femmes ont davantagerecours aux services d'aide etont amélioré la gestion de leursactivités économiques

INDICATEURS

Nombre et type de servicesd'appui offerts aux femmes

Qualité des services offerts etniveau de satisfaction des femmes

EFFETS

Les femmes ont accru leur pouvoir économique

Le niveau d'autonomie desfemmes a été accru

INDICATEURS

Niveau de revenu des femmes

Degré de facilité des femmespour obtenir du crédit pour leursactivités économiques

IMPACT

Les femmes ont amélioré leursituation socio-économique etont développé un potentiel trèsentrepreneurial

INDICATEURS

Nombre de femmes au dessusdu seuil de pauvreté

Nombre de femmes ayant crééleur propre entreprise

SECTEUR: Accessibilité des femmes au pouvoir politique

46


EXTRANTS

INDICATEURS

EFFETS

INDICATEURS

IMPACT

INDICATEURS

Exercice 6 : Le Cadre logiqueCompléter cette liste préliminaire de résultats, d’indicateurs et d’hypothèses en lien avec l’objectif d’égalité femmes-hommes (ÉF/H).

47


RÉSULTATS

La société gabonaise reconnaîtet valorise l'importance du rôlede la femme dans le dévelop-pement du pays

?

Les femmes ont un meilleuraccès aux programmes d'ac-cessibilité au crédit productif

Les institutions gouvernemen-tales et les ONG féminines ontaccru leur capacité d'œuvrer àmodifier certains programmes etplans d'action dans les services

?

Les institutions judiciaires et les services de police ont misen place des programmes pourdiminuer les cas de violencefamiliale

?

INDICATEURS

?

% de sièges détenus par desfemmes au sein du conseilmunicipal

Qualité du changement dansles politiques bancaires d'ac-cessibilité aux prêts productifs

?

Degré de cohérence dans lesmoyens de promotion et deprise en compte de l'ÉF/H

?

Retombées des prises deposition des organisationsféminines

HYPOTHÈSES

Ouverture de la sociétégabonaise aux changementsculturels et sociaux

Volonté des femmes d'accéderaux sphères décisionnelles etde pouvoir

?

Les ONG féminines sont prêtes à travailler de concertavec le Ministère de lacondition féminine

?

Collaboration soutenue entreles services de police et lesentités judiciaires

?

Exercice 7 : Le cadre de mesure du rendementEn vous référant toujours au cas de la région de Nablie, compléter le tableau de la mesure du rendementà partir des indicateurs identifiés dans l’exercice précédent.

48



IMPACT

Les famillesde la régionde Nablie ontun meilleurétat de santéet le taux demorbiditéchez lesfemmes et les enfants enbas âge a diminué.

EFFETS

Les famillestouchées parles servicesde proximitéadoptent de nouvellespratiques en matière desantépréventive.

EXTRANTS

Des personnesressources dela région deNablie sontformées et of-frent des servi-ces de proximitéen matière desanté préven-tive aux famil-les concernées,notammentaux mères etfemmesenceintes


Taux dediminutiondes cas demorbidité

Degréd'efficience et d'efficacitédu personnelformé

Nombre depersonnesressourcesformées

Sourcesde données

Ministère de la santépublique

Agentministérielresponsableau ministèrepour la zonede Nablie

Personnel ducentre desanté deNablie


Registrestatistique de la zone

Grillestandardd'évaluationdu personnel

Rapport duresponsablede la forma-tion et dusuivi

Fréquence

Annuel

Annuel

Semestriel

Responsable

Chargé de projet et les élitesmunicipales

Chargé de projet et les élitesmunicipales

Chargé de projet et l'agentministériel

Exercice 8 : Distinction entre résultats, indicateurset mesure du rendement

Classifier les éléments suivants en indiquant leur numéro dans les cases appropriées du tableau.

1. Sondage auprès de la clientèle2. Degré de participation des femmes3. La clientèle du poste de santé a augmenté de plus de 35%4. Les ménages ont amélioré leurs conditions de vie5. Analyse des documents comptables6. Fréquence d’accès des femmes aux services de crédit7. Les citoyens et les citoyennes maîtrisent davantage les enjeux du développement local8. Rapports des formateurs et des formatrices9. Pourcentage d’adhésion des femmes aux cliniques de santé mobile

10. Des changements positifs sont survenus dans la gestion des propriétés foncières11. Audit interne et externe12. Nombre de statuts internes appliqués13. Les hommes ont amélioré leur perception face à l’alphabétisation des femmes14. Portée des rencontres de concertation entre associations15. Les paysannes ont introduit de nouvelles pratiques agricoles16. Des espaces de concertation ont été aménagés entre les jeunes et les personnes âgées17. Taux d’utilisation des espaces médiatiques18. Qualité des procès verbaux19. Les femmes ont renforcé leur leadership et assuré une meilleure présence au sein des conseils20. Bilan des caisses d’épargne et de crédit

49


RÉSULTATS DEDÉVELOPPEMENT

INDICATEURS DE RENDEMENT ÉLÉMENTS DU CADRE DEMESURE DU RENDEMENT(moyens de vérification)

Exercice 9 : Quiz pour tester vos connaissances

VRAI OU FAUX :

A) Une hypothèse en Gestion axée sur les résultats signifie la présence de conditions nécessairespour que se réalise la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats _____

B) Un résultat est la faculté d’accomplir quelque chose dans l’immédiat _____

C) La gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche qui est née au Canada et s’est ensuiterépandue au sein des agences intervenantes de l’aide internationale _____

D) Selon les principes de la GAR, l’évaluation des projets doit se faire sur la base des réalisations _____

E) La chaîne des résultats est le processus qui relie les actions aux objectifs du projet _____

F) Le concept de pouvoir et d’empowerment ne fait pas partie des outils conceptuels de l’approcheGenre et développement _____

G) Le niveau de satisfaction des femmes est un indicateur qualitatif ______

H) La base zéro d’un projet signifie que ce dernier n’a atteint aucun résultat positif _____

I) Le cadre de mesure du rendement sert uniquement à situer les résultats d’un projetdans le temps _____

J) Un bon résultat doit être spécifique, mesurable, atteignable et pertinent ______

K) Un extrant est la conséquence directe des activités menées en tant que retombée immédiateet à court terme sur le plan du développement humain ______

L) Le rayonnement d’un projet sert à préciser les régions, les groupes ou institutions qui serontconcernés directement par les résultats d’un projet _____

M) Les cibles de rendement qualifient dans le temps les résultats opérationnels etdéveloppementaux ______

N) Il n’est pas nécessaire d’intégrer des analyses socioculturelles et économiques lorsque l’on veutfaire ressortir la problématique de l’égalité entre les femmes et les hommes ______

O) L’identification des hypothèses et de leurs facteurs de risque permet d’élaborer des mesuresd’atténuation et d’orienter la stratégie d’intervention vers la diminution de ces risques ______

50


ÉTUDE DE CAS 1(projet fictif) :Appui à l’organisation CARITAS

L’objectif de l’ONG Caritas de Molésie, en implantant sa politique d’aide aux petites exploitations agrico-les, est de créer un environnement favorable visant à améliorer la qualité et la quantité des productionsagricoles. Ce progrès devrait engendrer une amélioration de la qualité de vie des familles rurales leurpermettant de satisfaire leurs besoins fondamentaux de base et de lutter contre la pauvreté. Pour ce faire,l’ONG, avec l’aide de bailleurs de fonds, a appuyé la création de cercles de gestion agricole (CDGA) dansles quatre (4) régions les plus démunies du pays qui ont le mandat d’offrir des services de proximité auxagriculteurs et agricultrices. L’ONG Caritas reçoit à cet effet une contribution de la FAO et de l’ACDI del’ordre de 200,000$US par année, sur une base de trois ans, servant à défrayer le coût des agronomesspécialisés (salaire, logement, déplacement) et des techniciens qui forment et encadrent les personnesproductrices. Ce montant sert aussi à l’achat d’intrants, d’un peu d’équipements et d’outillages aratoires.

L’appui est d’une durée de cinq (5) ans avec le désengagement financier des donateurs concernant lesalaire des techniciens agricoles dans les deux dernières années d’intervention au profit des agriculteurset agricultrices. Le but du projet est d’appuyer les 4 CDGA à livrer des services agricoles adéquats en lienavec les problématiques des milieux ciblés et d’assurer une amélioration de la production des exploita-tions tout en oeuvrant à la pérennité des CDGA. Le projet interviendrait au sein de deux axes importantsd’intervention :

• appui technique aux cercles de gestion agricole et à leur pérennité (durabilité)

• appui financier à des initiatives d’amélioration des productions agricoles

L’ONG Caritas vous a approché pour l’aider à assurer une meilleure responsabilisation des agricultriceset agriculteurs agricoles afin que ces personnes mobilisent davantage leurs ressources locales (humaineset financières) permettant d’adopter de meilleures pratiques culturales et d’accroître la productivité. Leurmobilisation permettrait aussi de dégager certaines sommes des revenus agricoles pour défrayer lesservices d’encadrement. En effet, le manque de concertation et de coordination des efforts des différentsservices étatiques allié aux faibles moyens investis pour appuyer et encadrer la recherche agricole enmilieu rural, sont les principaux blocages pour parvenir à une amélioration tangible des rendements. Ceblocage est accentué par l’absence de données fiables pour véritablement mesurer les rendements pas-sés et actuels pour évaluer les pertes de rendement qui semblent progresser année après année. Il fautajouter la réticence des agriculteurs et agricultrices, souvent d’un âge avancé (la jeunesse ayant désertéla zone), à innover et à défrayer tout service externe ou de nouveaux intrants.

De création très récente, les CDGA regroupent deux (2) agronomes de formation et quatre (4) techniciensdont deux (2) sont spécialisés en production maraîchère, un (1) en production céréalière et un (1) enprotection environnementale. Au sein de chaque cercle participent vingt (20) producteurs agricoles (lesfemmes n’y ont pas été mandatées), désignés par leurs pairs, dont le rôle est d’assister aux formationsdispensées, d’assurer la diffusion des informations, de sensibiliser les familles agricoles à parfaire leurspratiques culturales et de promouvoir la pérennité des services offerts par le CDGA. Cette pérennité desservices est souhaitée par l’apport d’une cotisation annuelle devant servir à terme à conserver deux (2)techniciens au sein de chaque CDGA.

Ces CDGA sont complémentaires aux services techniques du ministère de l’Agriculture dont le mandat estdavantage lié à la protection du couvert forestier, à la vaccination des animaux et à l’hydraulique. Lafaiblesse des ressources humaines et techniques de ce ministère ne permet pas de consacrer véritable-ment du temps et des énergies dans l’encadrement des exploitations agricoles mais des liens de meilleurecomplémentarité sont souhaités.

51


Stabilité politique

La Molésie est un pays relativement stable qui progresse faiblement mais de façon continue sur la voied’une amélioration des conditions de vie de ses populations. Les dernières élections présidentielle etlégislative se sont déroulées dans le calme quoique des pressions sociales se font de plus en plus fortespour une meilleure administration et un soutien économique et social aux démunis. Le manque d’infor-mation et de transparence, la pénurie de services de proximité, la corruption sont les principaux griefspopulaires à l’adresse du gouvernement et de ses instances administratives.

Situation agro-économique

L’économie agricole se transforme lentement et les rendements de certaines exploitations agricoles ontouvert des perspectives intéressantes pour la consommation domestique et le commerce intérieur. Lemanque de concertation et de coordination des efforts des différents services étatiques allié aux faiblesmoyens investis pour appuyer et encadrer la recherche agricole en milieu rural sont les principaux bloca-ges pour parvenir à une amélioration tangible des rendements agricoles, auxquels s’ajoutent la réticencedu monde paysan à innover et à défrayer le maintien de services agricoles.

Situation sociale

Beaucoup de jeunes ont déserté les régions rurales par manque de travail. Les sols sont donc cultivés pardes personnes souvent âgées et réfractaires aux changements. Les femmes ont commencé progressive-ment à s’investir davantage dans les productions agricoles, compte tenu des faibles débouchés pour leurtravail artisanal et des besoins grandissants des familles. Faute d’information adéquate, elles ne perçoi-vent pas vraiment les débouchés prometteurs que représente la diversification de la production agricole.

Étape 1 : Identifier les principaux résultats attendus de ce projet (extrants, effets, impact) en soulignantla transversalité de l’égalité entre les femmes et les hommes

Étape 2 : Déterminer les principales hypothèses (conditions de succès) de ce projet

Étape 3 : Identifier les principaux indicateurs (au moins trois) pour chaque résultat présenté, identifiantau moins un indicateur pour chaque résultat pour assurer l’ÉF/H

Étape 4 : Recenser les principales activités à mener pour atteindre les extrants attendus

52


ÉTUDE DE CAS 2 (Projet fictif) :Appui à la communauté de CARHUA

Carhua est une petite localité située non loin de la grande capitale du pays où quelques centaines defamilles y vivent modestement. Plus de la moitié des habitants qui sont en âge de travailler sont employésdans le secteur formel, notamment dans des usines de sous-traitance pour les besoins industriels de lacapitale. Le travail toutefois est irrégulier, dépendant des commandes des entreprises de la capitale aveccomme résultat que le tiers des familles des environs ne dispose pas de source de revenu régulier.

Les hommes et les femmes ont les mêmes opportunités de travail, au sens légal et culturel, mais ce sontsurtout les hommes qui obtiennent les emplois les mieux payés. La moitié des femmes de cette localité ontautant d’éducation que les hommes mais elles sont souvent empêchées de travailler pendant des annéescar elles doivent élever leurs enfants. En conséquence, les femmes n’ont pas ou peu développé de carrièreet se retrouvent facilement sans travail ou demeurent au bas de l’échelon salarial. D’ailleurs bon nombred’entre elles ont préféré travailler dans le secteur informel, soit comme gardiennes d’enfants, dans lamaintenance domestique ou comme couturières à domicile, pour des salaires souvent très bas. Dans untel contexte, il est difficile d’améliorer les conditions de santé et d’éducation des enfants et de leurs familles.

Tout récemment, des industriels de la capitale ont souhaité démarrer une usine de tissage des fibres de lalaine pour la confection de tapis. L’idée consisterait à aider principalement les familles à faible revenu,principalement les femmes, à constituer une petite coopérative de confection avec l’achat de métiersappropriés. Les femmes les plus habiles pourraient être formées pour lire les patrons graphiques de façonà ce que la petite coopérative puisse diversifier la production en terme de couleurs et de motifs. Une sub-vention des industriels couvrirait la moitié du coût d’achat des métiers et les femmes devraient payer lereste, soit 20% à titre de dépôt initial, la balance devant être payée au cours des trois années suivantes, àmême les gains effectués.

Comme le 20% était une somme relativement modique à prélever des revenus familiaux, les femmes ontadhéré avec grand enthousiasme au projet. Les hommes se sont sentis quelque peu exclus des nouvellesopportunités d’emploi et font obstacle à l'octroi, à même les revenus familiaux, des 20% de la mise de fondsinitiale pour l’acquisition des métiers à tisser. Ils demeurent inquiets aussi des capacités des femmes àpouvoir rembourser le coût de leurs métiers dans les délais prescrits à même leurs profits. D’autre part, lesfemmes demeurent réticentes à impliquer davantage les hommes de peur de voir leurs activités de pro-duction récupérées par eux. Bref, un climat de méfiance s’est installé dans la petite localité et fait craindrepour le démarrage de l’entreprise coopérative.

Il va sans dire que pour assurer la pérennité de cette nouvelle coopérative, ainsi que la qualité etl’uniformité de la production, des facteurs sont à prendre en compte notamment :

• La recherche de médiation pour atténuer les conflits entre travailleurs et travailleuses de la localité ;

• La nécessité d’avoir une bâtisse pour accueillir les métiers ; les femmes regroupées ont constaté que lesnouveaux métiers ne pouvaient être introduits dans aucune des habitations existantes dans la localité.

• Le besoin d’être subventionné par le ministère de l’Industrie et des coopératives pour la construction dela bâtisse pour accueillir les métiers. Une telle aide existe au sein de ce ministère, ce qui aiderait à lafourniture de poutres, supports, portes, fenêtres et du toit de tôle. Il ne resterait qu’à trouver des respon-sables pour la construction de la bâtisse et à consentir une façon de rémunérer ces personnes.

• La supervision des travailleuses pour assurer la qualité du travail, ce qui nécessiterait la présence d’uneou d’un maître tisserand et éventuellement d’un comité de gestion.

• L’importance de trouver des débouchés complémentaires afin d’éviter d’être pris au piège d’un faiblemarché lié aux besoins éventuellement moindres des industriels.

53



54

Les édiles municipales voient d’un très bon œil la mise en place d’une telle coopérative et sont prêtes àouvrir quelque peu les «goussets» de la localité pour voir une telle entreprise s’implanter dans le milieu,ce qui aiderait l’économie locale. Selon ces instances, des efforts méritent d’être consentis pour arriver àconcrétiser un tel projet.

Votre organisation est appelée à aider les familles de la localité de Carhua, ainsi que les édiles municipa-les, à donner corps à cette nouvelle coopérative tout en favorisant l’apport positif des hommes et des fem-mes au projet. Un accompagnement technique et de formation, d’une durée de trois (3) ans, pourrait leurêtre offert.

L’objectif ultime poursuivi par le projet en rubrique est d’assurer une plus grande sécurité d’emploi pourles familles de la localité de Carhua, notamment pour les femmes plus vulnérables (monoparentales),permettant d’améliorer leurs conditions de vie. Pour ce faire, des efforts devront être faits pour rendre cré-dible et pérenne cette nouvelle coopérative, pour diversifier les opportunités de revenus afin de répondreautant aux besoins et aux intérêts des hommes que des femmes de la localité, afin que tous et toutes ytrouvent satisfaction.

Étape 1 : Identifier les principaux résultats attendus de ce projet (extrants, effets, impact) en soulignantla transversalité de l’égalité entre les femmes et les hommes

Étape 2 : Déterminer les principales hypothèses (conditions de succès) de ce projet

Étape 3 : Identifier les principaux indicateurs (au moins trois) pour chaque résultat présenté, en identi-fiant au moins un indicateur pour chaque résultat pour assurer l’ÉF/H

LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR) EN … · l’approche GED mais résulte d’un effort de...

Documents

Transcript of LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR) EN … · l’approche GED mais résulte d’un effort de...