La FORMATION En Entreprise

Mohammed Bahori

La Formation en Entreprise

Mohammed BAHORI

30 Octobre 2009

Séminaire

Enjeux de la formation dans l’entreprise 3

Mohammed BAHORIIngénierie de Formation. 2009

Statut de la formation 5

Conceptions de la formation 8

L’ingénierie de formation 13

Méthodologie de l’IF 15

Préalables et outils de l’IF 17

Les besoins en formation 19

Ressources et moyens de la formation 26

Les objectifs de formation 27

Définir un objectif pédagogique 28

L’élaboration du plan de formation 30

Les acteurs du plan de formation 36

La stratégie pédagogique 38

LES ENJEUX DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE

« Il n’est d’entreprise que d’hommes et la formation est le carburant du progrès ». ( H. SERIEYX) L’accélération du renouvellement technologique,

Youssef TahiriIngénierie de Formation. 2009

2

L’exigence croissante d’une clientèle placée en situation d’embarras du

choix,

La multiplication sans fin de la concurrence

………………

Tout cela va contraindre les entreprises à hausser sans cesse le niveau de compétence de tout leur personnel.

LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION

La formation doit être capable de faire passer le projet

d’entreprise et de faciliter la compréhension, par tous, des enjeux,

La formation a un rôle de vigie ; celui de faire rentrer le monde

extérieur à l’intérieur de l’entreprise,

La formation est au cœur de la bataille de la qualité,

La formation doit mobiliser l’intelligence de tous les acteurs,

La formation doit développer les compétences techniques,

d’initiative, d’animation, de créativité…

La formation doit aider l’entreprise à devenir communicante.

La formation représente donc aujourd’hui pour les entreprises un

nouveau défi à relever.

Dans ce contexte, chaque responsable hiérarchique est concerné et il lui

appartient d’avoir une démarche active pour réaliser en permanence

l’adéquation entre les besoins objectifs et les compétences existantes.

LA NOUVELLE DONNE DU FORMATEUR /RESPONSABLE DE FORMATION

Le formateur devient un homme de stratégie : il doit se battre pour

faire admettre que la formation doit intervenir à tous les niveaux

stratégiques de l’entreprise.

Il devient un moteur, porteur de valeurs importantes encore peu

partagées.

Il doit être un homme de veille.

Il doit être un conseil.

Il doit être un spécialiste de la pédagogie.


3

Il doit être un transformateur de culture : développer la

formation, c’est lutter contre une culture dominante.

STATUT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE

La préoccupation première de toutes les entreprises, c’est la

performance, et non pas la compétence !

Même si tout indique l’intérêt de rapprocher le développement des

compétences lu contexte de travail, la formation n’est pas pour autant la

vocation de l’entreprise.

Le responsable formation doit donc garder à l’esprit qu’il est avant tout un

des nombreux acteurs de la performance, et non pas l’ardent défenseur

du budget formation ou d’une formation sociale.

Un statut controversé pour une ressource discutée.

La place de cette ressource est discutable : certains la considèrent

comme une contrainte, d’autres la placent au centre de leur projet

d’entreprise. Et pourtant, cette ressource humaine, ce facteur de succès

des entreprises, apparaît bien négligée.

Le statut des ressources est inéquitable. Une réelle

différence existe entre les trois principales ressources de

l’entreprise : technique, financière et humaine.

La formation est souvent perçue comme LE remède miracle de

l’entreprise, statut empoisonné s’il en est.

La formation est tout particulièrement négligée par les PME-PMI

La formation fait face à un ensemble de paradoxes :

La formation est considérée par les experts comme une

dimension essentielle des mutations de l’entreprise ; pourtant elle

souffre d’un manque de reconnaissance de la part des

instances dirigeantes de l’entreprise.

On reconnaît la compétence comme facteur stratégique de

production, donc comme atout concurrentiel décisif, mais on

n’hésite pas pour autant à réduire le budget formation.


4

Un passage à l’acte difficile.

Il faudrait « éviter d’affirmer que la formation est un investissement et au

moment du passage à l’acte être frappé d’amnésie. Enfin, ne pas

prétendre que la formation est un enjeu vital et en même temps, la confier

à des amateurs ».

Peu nombreuses sont en effet les entreprises qui ont dépassé le stade du

discours théorique et des projets ambitieux vite enterrés.

De trop nombreux services formation continuent de jouer un rôle

administratif d’interface entre les responsables opérationnels et les

cabinets conseils qui se contentent de vendre des produits sur catalogue.

Les obstacles du passage du discours à la pratique.

Une logique du diplôme prépondérante (titres et diplômes

vs aptitudes pédagogiques).

La perte de sens du mot formation. Dès lors, pourquoi

confier la formation à des spécialistes ? Rares en effet sont ceux

qui ont eux-mêmes suivi une formation approfondie pour aborder

leur nouvelle fonction avec un corpus de connaissances

théoriques significatif.

L’absence d’une fonction technique. L’observation du

terrain montre l’existence de deux types d’acteurs puissants : les

décideurs et les formateurs.

Transitioncoutumière


5

FonctionPOLITIQUE

FonctionTECHNIQUE

FonctionDIDACTIQUE

Les décideurs remplissent la fonction politique. Ils déterminent les

orientations politiques et stratégiques de l’entreprise concernant le

développement des compétences.

Les formateurs assurent la fonction didactique : ils développent et

mettent en place les actions pédagogiques nécessaires à l’acquisition de

nouvelles compétences.

Entre formateurs et décideurs, aucun ou peu d’intermédiaires. Le passage

du politique (la demande ou le « quoi faire », qui est de l’ordre du

souhaitable) au didactique (le « comment faire », de l’ordre du réalisable)

est encore trop souvent direct§

L’entreprise manque de techniciens de la compétence : peu

nombreux sont les responsables formation qui sont capables d’assurer le

lien entre décideurs et formateurs. Or, cette absence d’une fonction

technique nuit gravement à l’efficacité de la formation.


6

Mohammed Bahori

LES QUATRE CONCEPTIONS DE LA FORMATION

DANS L’ENTREPRISE

Quatre logiques de formation :

La formation – contrainte

La formation ponctuelle

La formation – catalogue

La formation – investissement

1. LA FORMATION - CONTRAINTE

Dans cette conception, la formation est jugée inutile, voire nuisible. C’est

du temps et de l’argent perdu ; elle perturbe la vie de l’entreprise ou du

service.

L’entreprise vit la formation comme une contrainte. La formation est

étrangère à sa culture. Il n’existe pas en son sein de système de pilotage

de la formation.

Cette pratique est rarement revendiquée officiellement, mais imprègne

encore bien des comportements dans de nombreuses entreprises où la

hiérarchie et ou le personnel ne veulent pas, pour des raisons diverses,

entendre parler de formation.

C’est le degré zéro de la formation, et aussi souvent le degré zéro du

management.

2. LA FORMATION PONCTUELLE

La formation est une succession d’actions ponctuelles qui sont des

réponses au coup par coup à des besoins, des demandes ou des désirs.

L’entreprise fait de la formation, mais sans politique d’ensemble.

3. LA FORMATION - CATALOGUE

La formation est organisée de façon autonome et professionnelle dans

l’entreprise.


Il existe une politique des spécialistes (services centraux et des

correspondants ou responsables locaux), des processus de recueil des

demandes, d’élaboration et de gestion des plans et des budgets,

d’évaluation des actions…

La formation est officiellement reconnue comme utile et nécessaire au

niveau de l’ensemble de l’entreprise. Elle est souvent largement

centralisée.

Cette conception de la formation en tant que système global piloté au

niveau central par des spécialistes qui proposent des produits sur

catalogue est la démarche classique développée par les grandes

entreprises.

Ce modèle est actuellement souvent en crise, de plus en plus considéré

comme trop lourd, trop centralisateur, trop rigide et pas assez proche du

terrain ni adapté aux besoins spécifiques des unités.

4. LA FORMATION - INVESTISSEMENT

Dans cette conception, la formation n’est ni un luxe, ni une dépense à

finalité désintéressée ou humaniste, ni un simple acquis social.

Elle est finalisée, c’est-à-dire intégrée explicitement à une stratégie de

développement de l’entreprise et de son potentiel humain.

Les dépenses de formation doivent être gérées comme un

investissement permettant d’améliorer la compétitivité de l’entreprise.

Ce modèle est dominant ou se développe dans les entreprises

exposées à la concurrence ou amenées à s'adapter à des évolutions

rapides de leur environnement.

Le système de formation est flexible, évolutif, et largement

décentralisé.

Les plans de formation sont intégrés aux autres plans ou projets

stratégiques de l’entreprise ou des unités.

Les services centraux ne disparaissent pas, mais leurs effectifs sont

limités et laissent les opérationnels prendre en charge leur formation.

Ce modèle est caractérisé par une démarche privilégiée : la formation –

action. Ce concept signifie que la formation doit déboucher sur des

Youssef TahiriIngénierie de Formation – 2009

8

évolutions concrètes dans les pratiques professionnelles collectives et

s’intégrer dans la conduite des actions de changement. Une démarche de

formation – action se caractérise par :

Une implication des acteurs concernés dans la conception, le pilotage

et le suivi de l’action de formation.

La conception d’un programme spécifique de formation, après

analyse du terrain et du contexte.

Une formation en plusieurs séquences permettant successivement :

Des auto-diagnostics des pratiques actuelles,

Des entraînements à des pratiques nouvelles,

L’élaboration de plans d’actions de progrès,

La mise en œuvre sur le terrain de ces plans d’actions,

Le bilan a posteriori des effets de l’action avec les différents

acteurs concernés.

ROLE DE L’ENCADREMENT

L’encadrement a toujours joué un rôle formateur qu’il l’assume bien ou

mal consciemment ou non. A travers les instructions et les informations

qu’il transmet les modèles, les références, la culture qu’il diffuse, les

exemples qu’il donne, le style de management qu’il pratique, les sanctions

positives ou négatives qu’il prend, il joue un rôle éducatif au sens large

du terme.


9

Le rôle de l’encadrement en matière de formation s’exerce à trois niveaux :

L’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION,

LE RÔLE DE FORMATEUR OCCASIONNEL,

LE RÔLE ESSENTIEL DE SUIVI DE LA FORMATION.

Plus précisément, cette responsabilité essentielle de l’encadrement peut-

être détaillée ainsi :

Etre informé des possibilités offertes par l’entreprise en matière de

formation,

Evaluer les besoins en formation des collaborateurs,

Conseiller chaque collaborateur dans le domaine de sa formation,

Bâtir pour chaque collaborateur, après en avoir discuté avec lui, un

programme de formation,

S’entretenir avec chaque collaborateur après toute action de formation

et évaluer avec lui les résultats obtenus et la qualité du programme

suivi en fonction de ses besoins.


10

Mohammed Bahori

MOTIVATIONS ET FREINS A LA FORMATION

FREINS MOTIVATIONS

Effort Risque et peur de l’échec Ne pas croire en ses capacités Honte de reconnaître ses lacunes Peu d’intérêt pour la formation Ne pas connaître l’objectif de la formation Etre satisfait de sa situation Peur de l’inconnu Crainte d’être jugé Pas d’espoir d’évolution Résistance au changement

Mieux maîtriser ses activités Améliorer son emploi actuel Elargir son champ de compétence Curiosité intellectuelle Espoir de promotion Formation mise en valeur dans et par l’entreprise Préparer une évolution technologique Besoin de se prouver à soi et aux autres Préparer son avenir Envie de surmonter ses difficultés Compétition, émulation avec ses collègues Souci de ne pas régresser

Trois principes permettent de « faire sauter » les freins : Connaître l’objectif et en voir les étapes : savoir où l’on va et comment on y arrivera, On retient mieux ce qui va nous servir : plutôt que d’emmagasiner des théories, il est préférable d’acquérir des

méthodes, Bannir la pédagogie de l’échec : on apprend mieux quand on n’a pas peur et surtout quand on est en confiance.


Mohammed Bahori

L’INGENIERIE DE FORMATION

Définitions

L’I.F est un ensemble de démarches méthodologiques articulées,

qui s’appliquent à la conception de dispositifs de formation. Elle

comprend :

Le diagnostic des besoins de compétences.

La définition des objectifs de formation, des objectifs pédagogiques.

La conception du projet de formation.

La mise en œuvre et la coordination d’actions pédagogiques.

Le contrôle et l’évaluation des effets de la formation.

Une gestion rationnelle de la formation

L’I.F n’a qu’un objectif : rendre la formation professionnelle plus

efficace. Il s’agit bien de passer d’une logique de consommation de

la formation à une logique d’investissement. Les compétences

devenant des ressources à optimiser par la formation, cette dernière n’est

plus une source de coût mais bien une source potentielle de profit, à plus

ou moins long terme.

PRINCIPES DE BASE DE L’INGENIERIE DE FORMATION


Les besoins de compétences n’existent pas en soi. Ils résultent

d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles.

Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences

requises pour identifier les besoins de compétences.

Les besoins de formation sont les ressources (connaissances,

savoir-faire...) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont

nécessaires pour agir avec compétence.

L’I.F vise à concevoir et à mettre en œuvre des dispositifs

permettant aux apprenants d’acquérir des ressources et de s’entraîner

à les combiner et à les mobiliser pour agir avec compétence.

Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent être

résolus correctement que s’ils sont traités dès la conception des actions

de formations. La formulation d’objectifs doit être telle qu’elle facilite

l’évaluation de leur atteinte.

Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un

cahier des charges spécifique qui devra être pris en compte pour

élaborer et réaliser le programme pédagogique correspondant.

Les décisions de formations doivent non seulement être pertinentes

et cohérentes, mais elles doivent aussi être prises en temps opportun.

Les responsables hiérarchiques ne s’engageront dans

l’accompagnement de la construction des compétences qui doit suivre

la formation, que s’ils ont été impliqués dès les premières phases

d’identification des besoins et d’ingénierie de la formation.

METHODOLOGIE DE L’IF

UN PRINCIPE

Il s’agit d’appliquer une méthode rationnelle à la problématique de la

formation :

Analyse du besoin,

Evaluation des ressources et des contraintes,

Définition d’un cahier des charges,

Mise en œuvre et évaluation.


13

LE CANEVAS GENERAL

Le responsable formation a pour mission la déclinaison des

orientations stratégiques (définies par les décideurs) en données

techniques au profit des formateurs, spécialistes chargés de la formation

dans sa fonction didactique.

Le souci d’opérationnalité de la formation qui fonde l’IF a entraîné

l’émergence d’une approche méthodique, qu’il convient évidemment

d’adapter à chaque situation.

Traditionnellement, cette méthode se décompose en six étapes.

1. La pré-étude.

2. L’analyse de l’activité.

3. La définition des objectifs de formation

4. La conception du dispositif de formation.

5. Le pilotage du projet

6. Le suivi et l’évaluation du dispositif de formation

La réussite de la démarche dépend de l’existence d’une véritable

volonté politique. En corollaire, son efficacité s’avère limitée pour des

formations ponctuelles, sans attente particulière de la part de la direction.

La décision d’appliquer ou non l’I.F dépend :

Du domaine de compétence considéré : est-il stratégique pour

l’entreprise ?

De la durée du projet : s’agit-il d’un projet à long terme ?

De l’investissement concédé : ce projet représente-t-il un

investissement important pour l’entreprise ?

Il faut tout de même souligner que :

1. L’I.F est adaptable aux entreprises de toutes tailles.

2. Elle est applicable à tous les types de formation.

3. La mise en œuvre de l’I.F ne coûte pas plus cher que les

pratiques actuelles.

La pré-étude permet :


14

D’identifier la nature des différents dysfonctionnements,

D’identifier les ressources et contraintes de l’entreprise,

De cibler la réponse à apporter,

De mettre en place une réponse opérationnelle,

Elle impose :

Un investissement de 2 à 3 journées de travail,

Un changement dans les habitudes et pratiques de l’entreprise.

Pour conduire cette étude, trois méthodes d’investigation peuvent être

utilisées :

La recherche documentaire,

L’entretien,

L’observation.

LES PREALABLES ET LES OUTILS DE l’I.F

LES REFERENTIELS DE COMPETENCE ET DE FORMATION

Pour un même poste, on peut avoir trois types de référentiels :

Le référentiel de l’activité qui liste les tâches à effectuer.

Le référentiel de compétences nécessaires pour effectuer l’activité.

Le référentiel de formation qui donne l’ensemble des savoirs et des

savoir-faire nécessaires pour maîtriser les compétences requises.

Le référentiel de l’activité décrit les tâches effectuées dans le poste,

précise les conditions de réalisation et définit les exigences de

performance.

Le référentiel d’activités

L’ACTIVITELES TACHES

LES CONDITIONS DE REALISATION

(On donne)

LES EXIGENCESDE PERFORMANCE

(On demande) Effectuer par courrier

une relance commerciale Une documentation

technique Un argumentaire

commercial

Clarté et cohérence du texte

Personnalisation du message


15

Un ordinateur Attractivité du message

Le référentiel de compétences. De l’activité, vont être déduites les

compétences nécessaires. Une compétence se décrit à partir d’un verbe

d’action et d’un complément d’objet qui précise la nature de l’action.

Une compétence peut être générale quand elle s’exerce dans différents

contextes professionnels : vendre, faire fonctionner, gérer. Elle devient

opérationnelle, spécifiée lorsqu ‘elle se rapporte à une activité près

précisément définie dans son contexte : vendre tel produit, faire

fonctionner telle machine, gérer le budget de fonctionnement du service.

Le référentiel de compétences

ACTIVITES COMPETENCESGENERALES

COMPETENCESOPERATIONNELLES

SPECIFIEES Effectuer par

courrier une relance commerciale

Vendre Rédiger une lettre commerciale de relance

Le référentiel de formation. Les compétences clarifiées, il devient

possible d’analyser les savoir et les savoir-faire nécessaires pour maîtriser

cette compétence.

Le référentiel de formation

CHAMP PROFESSIONNEL CHAMP PEDAGOGIQUEActivités Compétences Capacités Savoir

Savoir-faire

Effectuer une relance commerciale

Rédiger une lettre commerciale de relance

Rédiger Argumenter

Savoir - Maîtrise des spécificités techniques.

- Maîtrise des règles de rédaction d’un courrier commercial

Savoir-faire- Cibler un argumentaire.

- Hiérarchiser les arguments.

- Personnaliser un courrier.


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LES BESOINS EN FORMATION

Il n’existe pas de besoin en soi. Ce qui importe, c’est l’écart existant

entre les compétences disponibles et les compétences

nécessaires à l’entreprise pour réaliser ses objectifs.

Evaluer les besoins en formation représente une opération importante

car elle conditionne le maintien et le développement des compétences

des collaborateurs des unités et elle favorise en grande partie leur

motivation.

Elle est également un acte de gestion qui consiste à :

- Intégrer la politique de l’entreprise et ses orientations de

développement dans les missions courantes,

- Adapter les compétences à l’évolution des postes de travail, des

fonctions,

- Identifier le potentiel existant et favoriser l’adéquation entre

l’offre et la demande interne.


17

METHODOLOGIES D’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

1. LES METHODES CENTREES SUR LES BESOINS DE COMPETENCES DE L’ORGANISATION

L’analyse des compétences requises par un emploi : Il s’agit de

décrire de façon systématique les compétences requises par un poste

de travail et par son évolution prévisible. Les besoins de formation

découleront de la comparaison du niveau des personnels occupant ou

devant occuper ces postes et des exigences de compétences liées au

poste.

La méthode matricielle : Il s’agit de croiser les exigences de

compétences liées à l’activité d’un service avec les caractéristiques des

salariés du service considéré du point de vue de la maîtrise de ces

compétences à un moment donné. Chaque salarié est positionné sur la

grille à partir d’un code visuel. Ce positionnement est établi

conjointement entre l’encadrant du service et chaque salarié à

l’occasion d’un entretien professionnel annuel.

L’étude des besoins liés à un emploi nouveau.

2. LES DEMARCHES CENTREES SUR L’EXPRESSION DES ATTENTES

Les enquêtes par entretien.

Les enquêtes par questionnaire.

Les entretiens professionnels.

3. METHODE ACCOMPAGNANT LE CHANGEMENT D’UNE ORGANISATION

La formation-action. Le principe consiste à alterner des phases

d’apprentissage de concepts et de méthodes, de mise en œuvre de ces

méthodes et concepts sur des situations réelles à améliorer.


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LA METHODE MATRICIELLE

Domaines de compétencesRequis par l’activité de service

Individus 1 2 3 4 5 6Indice de

polyvalence des personnes

A 4,5

B 4,5

C _ 3

D 3,5

E 3

F 4

G _ 0,5

H 5,5

I 1,5

J _ 2

K 2

L 3,5

M 2

N 4

Indice de maîtrise

collective des compétences

6,5 7,5 6 7 8 8,5 Total43,5

Légende : : Maîtrise parfaitement cette compétence (1point) : Maîtrise partiellement cette compétence (1/2 point) : Ne maîtrise pas cette compétence mais pourrait le faire (0 point)_ : Ne pourrait pas maîtriser cette compétence

D’après Alain Meignant


19

L’ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION

LES EXIGENCES DE COMPETENCES

Pour chaque activité, on cherchera à repérer très concrètement le niveau

de compétences à atteindre, les exigences du poste (en terme

de « être capable de »), repérer le niveau atteint et ensuite définir les

capacités à acquérir en précisant concrètement les domaines et les

niveaux à perfectionner.

Exemple : Grille de compétences pour une secrétaire.

On évalue la maîtrise de chaque tâche de la fonction :

0 : Ne fait pas partie de la fonction.

1 : Ne sait pas faire.

2 : Sait faire avec aide sous contrôle.

3 : Sait faire et est autonome.

4 : Sait faire et sait l’expliquer.

Evaluation des compétences

COMPETENCES O 1 2 3 4Maîtriser l’utilisation du logiciel Word 5

§µ

Rédiger une lettre personnalisée

§ µ

Mettre en place un classement de documentation

§ µ

Filtrer les appels

§µ

Accueillirun visiteur

§ µ

µ : Exigences du poste § : Niveau atteint

DEFINIR LES NIVEAUX DE MAITRISE D’UNE COMPETENCE

On définit le plus souvent une grille exprimant le niveau de

maîtrise de la compétence (généralement sur 4 ou 5 niveaux). A

chaque compétence de la liste, on associe un niveau que


20

l’entreprise considère comme requis pour maîtriser l’emploi. Le

niveau requis n’est pas toujours nécessairement le niveau

maximal.

L’ensemble des niveaux indiqués exprimera donc le profil

optimal de compétences de l’emploi.

Un salarié particulier sera positionné par rapport à ce profil. Les

écarts permettront de faire des choix sur les priorités de

développement des compétences de ce salarié à l’avenir.

Il est indispensable de bien distinguer le niveau requis, qui doit

être exprimé par l’entreprise indépendamment des personnes, et

le niveau constaté d’une personne.

Exemples de grilles

Grille à 5 niveaux

1. Savoir-faire inexistant.

2. Savoir-faire limité à l’application répétitive d’une règle fixée.

3. Savoir-faire permettant une autonomie suffisante pour prendre à

bon escient des initiatives à l’intérieur de règles prédéfinies.

4. Savoir-faire permettant de créer une solution efficace à un problème

nouveau dans un domaine prédéfini.

5. Savoir-faire permettant de se dégager de l’existant, d’anticiper sur

des évolutions, et de concevoir, proposer et mettre en œuvre des


21

démarches d’action apportant des solutions originales et efficientes

à des problèmes habituels ou nouveaux.

Grille à 4 niveaux

1. Compétence inexistante.

2. Compétence partielle, nécessitant un suivi.

3. Compétence maîtrisée.

4. Compétence parfaitement maîtrisée. Le salarié a la capacité de la

transmettre à d’autres.

DIAGNOSTIQUER ET FORMULER DES BESOINS EN FORMATION

QUOI FAIRE ? QUI FAIT ?1. Expliquer la méthode d’analyse des besoins aux responsables d’unités.

Conseiller ou responsable formation

2. Identifier les besoins de formation de chaque unité.a) Repérer les compétences requises.b) Analyser les écarts entre les compétences requises et les compétences réelles.c) Formuler les compétences en termes opératoires.

Le responsable d’unité en collaboration avec leurs principaux collaborateurs.

Avec l’appui méthodologique du responsable ou conseiller de formation.

Compétences Connaissances et capacités ressources

Etre capable de dépanner et de mettre en route une installation

Connaissance de l’installation.

Elaborer une nouvelle gamme de fabrication.

Elaborer un plan de réalisation.

d) Etablir un tableau récapitulatif Tableau à établir par le responsable ou conseiller de formation avec le responsable de l’unité

Compétences

concernées

Connaissances et savoir-faire

Priorité Population et métiers concernés

Délai période

Type de formation

Connaissanc


22

Dépanner et mettre en route une installation

e de l’installation.

Elaborer une nouvelle gamme de fabrication.

Elaborer un plan de réalisation.

16

opérateursFévrier2004

Formation chez le fournisseur

plus accompagnem

ent

3. Sélectionner les besoins de formation en utilisant les critères suivants : Priorité d’entreprise (Note d’orientation) Priorité de l’unité ou du service Contrainte budgétaire

Responsable de formation en collaboration avec les chefs d’unités.

En cas de désaccord, arbitrage par la DRH ou la direction.

4. Traduire les besoins en formation sélectionnés en cahiers des charges

Responsable de formation avec validation des chefs d’unités et coopération avec experts du domaine (professionnels, formateurs).

D’après G. Le Boterf

L’ACTION DE FORMATIONLES RESSOURCES ET MOYENS DE LA FORMATION

Les stages disponibles en interne, en externe,

Les formations sur le tas par parrainage,

Des rotations de tâches, de postes,

Des visites sur le terrain,

Du travail en double,

Des études de dossiers,

La formation-action

Le coaching.

Le e-learning

Un besoin en formation demande une réponse ajustée qui ne sera pas

forcément un stage de formation.


23

DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA FORMATION

COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION

L’analyse de l’activité et des compétences va permettre d’examiner les

besoins réels de formation.

- Comment la personne évalue-t-elle ses propres compétences ?

- Quelles sont les connaissances acquises au cours des dernières

formations ?

- Comment ces connaissances ont-elles été utilisées dans son activité ?

- Quelles sont les formations les plus urgentes à suivre à court et moyen

terme ?

Dans le domaine de la formation, la notion d’objectifs est primordiale.

Un objectif est un résultat à atteindre en termes de

comportements observables de celui qui suit la formation,

comportements constaté à un moment donné (notion de délai

ou d’échéance) ;


COMPETENCESREQUISES

COMPETENCES AACQUERIR

COMPETENCESACQUISES

Objectifs deformation

24

Un objectif doit être ambitieux, contrôlable, motivant, compatible avec

les moyens disponibles, cohérent avec les objectifs de l’unité et de

l’entreprise, et enfin, validé par la hiérarchie.

DEFINIR UN OBJECTIF PEDAGOGIQUE

Un objectif pédagogique découle de l‘analyse des compétences

requises.

Le fait d’avoir à formuler des objectifs d’une action de formation oblige à

préciser ce que l’on veut. En fait, on peut être amené à caractériser un

projet de formation à plusieurs niveaux :

La finalité. Elle définit des valeurs, des intentions, des principes à un

niveau général. Elle donne des lignes directrices, des intentions de

politique générale.

Exemple : S’adapter au changement technologique pour assurer un

service de qualité.

Le but. Il définit les intentions poursuivies à travers un programme ou

une action déterminée de formation : perfectionner, améliorer,

sensibiliser.

Exemple : Améliorer l’utilisation des outils informatiques pour la gestion

des clients.

Compétences et objectifs pédagogiques. Un objectif de formation

décrit les compétences à acquérir à la fin de la formation. Ces

compétences s’observent à partir des comportements efficaces dans

l’activité du poste de travail.

Exemple : Utiliser au mieux les ressources du traitement de texte pour la

rédaction des rapports.

Capacités et objectifs pédagogiques. Un objectif pédagogique décrit

en termes de « capacités de l’apprenant » les résultats escomptés au

cours de la formation.


25

Exemple : A la fin du stage, les formés seront capables de maîtriser les dix

fonctions principales du logiciel de traitement de texte WORD 5.

Différents types d’objectifs pédagogiques :

Objectifs en termes de savoir : acquisition de connaissances ou

d’informations ;

Objectifs en termes de savoir-faire : acquisition d’aptitudes, de

capacités à utiliser des méthodes, des techniques ou des outils ;

Objectifs en termes de savoir-être : acquisition de comportements et

de motivations.

BUTS – OBJECTIFS

NIVEAU ACTION FORMATION EXEMPLES

EntrepriseUnité

Service

ValeursProjets

Orientations

Finalitésde formation

S’adapter au changement technologique pour assurer un service de qualité.

Situation de travail

Poste/tâches

Diagnostic des compétences

requises

Buts, objectifs de la formation

Former à l’utilisation des outils informatiques pour la gestion des clients.

Dispositif de formation

CAPACITES(être capable

de…)

Objectifs pédagogiques

Maîtriser les dix fonctions principales du logiciel de traitement de texte WORD 5.


26

L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION

LES MOMENTS CLES DE L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION

Les processus et les procédures d’élaboration d’un plan de formation

peuvent varier selon les contextes des entreprises ou des organisations. Il

n’existe pas une seule façon de s’y prendre pour concevoir et

mettre en œuvre un plan de formation.

Les pratiques font cependant apparaître quelques moments clés qui

doivent nécessairement être pris en compte.

La définition des orientations préalables.

L’identification des besoins.

La consolidation et la priorisation.

La budgétisation.

L’élaboration des cahiers des charges.

La définition d’objectifs opératoires évaluables.

La mise en œuvre.

L’évaluation.

PROCESSUS TYPE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION


27

PL

AN

ST

RA

TE

GIQ

UE 1. RECUEIL DES DONNEES DE BASE

BIL

AN

Orientations : Priorités,Cadrage.

Bilan Année N – 1

PL

AN

OP

ÉR

AT

ION

NE

L

4. BESOINS PAR ENTITES

SU

IVI

ET

EV

AL

UA

TIO

N

Axes D’améliorationObjectifsOpérationnels

Ecarts decompétences

Formulation de besoins collectifs et individuels

OBJECTIFS PRIORITES

Demandes individuelles

Entretiens annuels

5. ETABLISSEMENT DU PLAN ET PRE-CHIFFRAGE

AP

PL

ICA

TIO

N

Projet de plan prévisionnelEdition

Pré-chiffrage

6. VALIDATION DU PLAN

Formulation définitiveChiffrageEdition

Diffusion

D’après G.Le Boterf

DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION

Projets Métiers Problèmes Evolutionset processus courants professionnelles


28

Evaluation des Acquis

Evaluation des compétences

et impacts

D’après G.Le Boterf

Ce schéma décrit la démarche générale d’élaboration d’un plan de

formation. On peut y discerner l’enchaînement des principaux

« moments », à savoir :

L’identification des compétences requises.

L’identification des besoins de compétences, à partir de la comparaison

entre compétences requises et compétences réelles.


Compétencesrequises

Compétences réelles

Besoins de compétences etDemandes de formation

Cahiers des charges des actions de formation = Plan de formation

Programmespédagogiques

Réalisation des actions de formation et

évaluation des acquis

Construction et mise en œuvre des compétences

29

La sélection, parmi les besoins de compétences de ceux qui peuvent

faire l’objet d’une demande de formation.

L’élaboration des cahiers des charges des actions de formation.

A partir de cette étape, on peut considérer que le plan de formation est

élaboré : il est constitué de l’ensemble ordonné et cohérent des cahiers

des charges.

Viennent ensuite les étapes de réalisation du plan, à savoir :

L’élaboration des programmes pédagogiques.

La réalisation des actions de formation accompagnée de l’évaluation

des acquis (connaissances, savoir-faire, représentations…).

La construction et la mise en œuvre des compétences.

L’évaluation des compétences et de leurs impacts.

Des boucles de rétroaction interviennent au niveau de l’évaluation des

acquis et de l’évaluation des compétences et de leurs impacts.

STRUCTURE DE BASE D’UN PLAN DE FORMATION

AXESD’OBJECTIFS

POPULATIONCONCERNEE

STAGESSEMINAIRES

AUTRES PREVISION PLANNING

Catégorie Effectifs Intitulé Code Jours Coûts

1. CONSOLIDERL’EXISTANT


30

1.1 Performances individuelles1.2Performances de l’entité2. PREPARERL’AVENIR2.1 Investissements2.2 Changements d’organisation2.3 Evolution des métiers2.4Evolution des qualifications3. ACCT. MOUVEMENTS INDIVIDUELS3.1Intégration3.2Promotion3.3Mobilité

TOTALD’après A.Meignant

PLAN DE FORMATIONPriorités et budget

Filières Priorité 1

Priorité 2 Priorité 3 Priorité 4

Ouvriers

Maîtris


31

e

Cadres

TotalPriorités

Budget dispon.

Solde

LES ACTEURS DU PLAN DE FORMATION


RESPONSABLES RH et FORMATION

Apportent un appui méthodologique aux responsables opérationnels.

Elaborent les cahiers des charges.

Contrôlent la réalisation des plans de formation.

Proposent des arbitrages budgétaires.

Recherchent et sélectionnent les réalisateurs de la formation.

Valident les programmes pédagogiques.

LA DIRECTION

Fixe les orientations et les priorités

Décide l’enveloppe budgétaire

Valide les plans de formation

RESPONSABLES OPERATIONNELS

Définissent les compétences requises.

Identifient les besoins en formation.

Elaborent les demandes en formation.

Evaluent les effets en situation de travail.

Estiment les impacts

32

D’après A. Meignant


LES EMPLOYES

Formulent les projets individualisés de formation. S’entraînent à agir avec compétence. Participent activement à l’évaluation des effets.

PLANDE

FORMATION

33

Mohammed Bahori

LE PLAN DE FORMATION : LES ETAPES ET LE SYSTEME D’ACTEURS

Etape 1

Fixation des orientations

Etape 2Identification des besoins de compétences au niveau de

chaque entité

Etape 3Consolidation et sélection

des besoins de compétences pris en compte dans le PF

Pré-chiffrage du PF

Etape 4

Hiérarchisation et adoption du PF budgété

Etape 5

Mise en œuvre du PF

Etape 6Mise en œuvre des

compétences et évaluation des effets de la formation

Direction Fixe les orientations Hiérarchise les

actions de formation. Décide le PF

Evalue l’impact global de la formation

Evalue la performance du responsable formation

Responsable Formation Réalise le bilan des

résultats d’entretiens Prépare le projet vde

la note d’orientation

Informe sur les orientations générales.

Apporte un appui méthodologique.

Elabore le projet de

plan de formation. Conseille la direction

pour la détermination du PF définitif.

Pilote la mise en œuvre du PF.

Rédige le cahier des charges.

Sélectionne les prestataires

Apporte un appui méthodolo-gique à l’évaluation.

Responsables opérationnels

Identifient les besoins de compétences

Identifient l’impact attendu sur le fonctionnement de l’unité.

Participent à la rédaction des cahiers des charges.

Sont informés de l’ensemble du PF.

Réunissent les conditions nécessaires à la mise en œuvre des ressources acquises

Evaluent la mise en œuvre des compétences individuelles et collectives

Evaluent la pertinence du choix des personnes formées

Salariés Expriment leurs

besoins individuels. Participent à

l’évaluation des compétences mises en oeuvre

Prestataires formateurs Proposent et réalisent

les programmes pédagogiques

Contribuent à l’évaluation pédagogique (-validation des acquis).

D’après Le Boterf


Mohammed Bahori

LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE

Une technique est un ensemble de procédés spécifiques (la technique audiovisuelle, l’informatique…).Une méthode pédagogique implique un ensemble d’opérations intellectuelles coordonnées en vue d’atteindre un résultat. Une méthode utilise des techniques (la méthode expositive, la méthode des cas…). Une stratégie suppose une coordination d’actions ; elle implique des choix tactiques comme une méthode, des techniques des moyens.


But de la formation

Comp. requises

Objectifs pédagogiques

Stratégiepédagogique

Mode d’évaluation

Résultats d’apprentissag

e

Exercices, cas

situationsMéthodes

RessourcesoutilsComposition

du groupe

Pré-requis

Conceptionspédagogique

s

Progressionséquences

Contenu

Documentation


36


37

La FORMATION En Entreprise

Documents

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