MASTER II GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET SOCIOLOGIE CNAM-PARIS

LA FICHE DE LECTURE

L’ENTREPRISE APPRENANTE : vers le partage des savoirs et des savoir-faire dans les organisations, 213 pages, Les Editions des Organisations, Paris, 1994 Bonaventure Crépin MBOUNOU N° AUDITEUR : M 394851B Février 2009

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PLAN

I/ BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR …...........................................................................3

II- RESUME DE L’OUVRAGE…………………………………………………….....3

III/ QUESTIONS POSEES PAR L’AUTEUR……………………………………..4

IV- POSTULATS ET HYPPOTHESES………………………………………4

V- MOTS CLES……………………………………………………………..…………….5

VI/ MODE DE DEMONSTRATION………………………………………………..5

VII/ LE TEXTE .…………………………………………………..……………………..5 VIII– COMMENTAIRES…………………………………………………………....20 IV - ACTUALITE DE LA QUESTION … …………………………………….....21 CONCLUSION…………………………………………………...…………22

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I/ BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR

Jean-Pierre ANCIAUX est consultant et formateur.

Spécialiste en communication et en management des hommes.

Il exerce en France, en Belgique et en Suisse. Il a été dirigeant dans une entreprise d’édition.

Par ailleurs, il enseigne comme maître de conférences invité à l’université catholique de

Louvain.

II- RESUME DE L’OUVRAGE

Dans le monde extrêmement compétitif dans lequel nous vivons, il y a des ressources de

savoir et de savoir faire qui deviennent de la première importance. Ce sont les connaissances

et l’expérience accumulées chez les membres de l’entreprise, et de l’organisation en général.

Cette masse de connaissances et d’expériences fait intégralement partie du capital de

l’organisation. Difficilement quantifiable, et donc difficilement évaluable, elle n’en

représente pas moins une composante essentielle de son potentiel. Nombre de connaissances

et de savoir-faire se transmettent toujours de façon informelle. C’est le classique

apprentissage sur le tas. L’entreprise se voit donc confrontée à un choix. Soit elle fait acquérir

ces connaissances et savoir-faire par ses formateurs attitrés. Et ceux-ci rediffuseront ensuite

vers d’autres leurs précieuses acquisitions. Soit elle confère aux experts la tâche de

transmettre eux-mêmes savoirs et savoir-faire en espérant qu’ils acquerront intuitivement, ou

par l’expérience, une compétence de formateur.

L’apprentissage à tous les niveaux, individus, équipes et entreprise est une des voies les plus

efficaces pour progresser dans l’environnement ultra compétitif et turbulent des entreprises.

Lorsque ce processus passe du niveau des individus à celui de l’organisation, on a alors les

fondements nécessaires pour qu’une entreprise devienne une entreprise apprenante.

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III/ Questions posées par l’auteur

A travers ce texte, l’entreprise apprenante soulève deux questions :

Quels sont les moyens de rester compétitifs ?

Comment apprend-on dans l’entreprise ?

En répondant à ces deux questions, l’auteur s’efforce d’arriver à un modèle d’acquisition de savoir et des savoir-faire qui soit utile aux entreprises désireuses de développer les moyens de rester compétitives.

Il suggère des méthodes d’actions pratiques qui permettent de faire trois choses : progresser l’intelligence en entreprise, anticiper les innovations et désamorcer les facteurs qui freinent un bon apprentissage en entreprise.

IV- POSTULATS ET HYPPOTHESES

Le premier postulat d’ANCIAUX est de rendre accessibles les savoir-faire les plus pointus.

Le développement de l’intelligence en entreprise non seulement tient compte de la formation

et de l’apprentissage, mais reste dépendant d’autres facteurs endogènes à l’homme. Il y aurait

à cela deux raisons :

- Il ne suffit pas d’avoir des individus qui apprennent pour avoir une organisation

apprenante. Il faut un plus qui est de l’ordre de la prise de conscience, du savoir-faire, de la

volonté et de la détermination dans la mise en œuvre.

- L’interactivité en formation, c’est le fruit de l’utilisation de tout le cerveau.

Un autre postulat d ANCIAUX est qu’un partage efficace des savoirs à grand échelle

implique l’intégration de deux composantes : la technique et l’homme. Et que vient s’y

joindre le partage des savoir-faire et des expériences vécues au niveau le plus opérationnel,

une nouvelle dynamique naît qui est caractéristique de ce qu’on appelle l’entreprise

apprenante.

Jean-Pierre ANCIAUX se base sur ces deux postulats et hypothèses pour développer

son argumentation.

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V/ Mots clés Formation, Apprentissage, Organisation, Concurrence.

VI/ Mode de démonstration

ANCIAUX tente dans cet ouvrage de distinguer les différentes forces pouvant permettre à

une organisation d’être compétitive. Suite aux comportements interactifs dans les entreprises,

l’auteur a constaté qu’il existait une richesse de connaissances dans « l’entreprise

apprenante ». Alors pour tenter de comprendre ce phénomène, il va mobiliser deux concepts :

la formation et l’apprentissage. Au cours de l’ouvrage l’auteur va tour à tour :

- définir les deux concepts ;

- introduire la notion de communication verbale et non verbale qui modifie l’analyse

qu’on peut avoir de la formation et de l’apprentissage;

- formuler des conseils aux organisations quant à un usage équilibré de la formation et

de l’apprentissage.

VII/ Le Texte Le texte est divisé en deux parties : - La première partie traite de la compétence du formateur. Celle-ci se présente sous forme d’un guide pratique complet destiné au formateur occasionnel. Cette compétence permet d’assurer le passage de la formation à l’apprentissage des individus, c’est ce qu’on appelle apprendre. - La deuxième partie traite de apprendre à apprendre c’est-à-dire l’apprentissage individuel et la mise en commun des savoir-faire. Celle-ci est consacrée à l’apprentissage celui des individus, celui des groupes, celui des entreprises. A- La Formation Former, c'est d'abord communiquer La communication est un flux d’information qui va de l’émetteur vers le récepteur. Elle est fondée sur le schéma élémentaire d’une communication humaine à base matérielle comme la radio et la télévision. Cette métaphore du schéma de communication utilisé par un formateur a un effet très pervers en formation : il tend à rendre les participants passifs. Or le rôle actif des participants est, le meilleur garant de l’efficacité de la formation. La communication humaine est systémique. Les gens ont naturellement tendance à être actifs. Le processus de

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base est la feedback donc un processus des va-et-vient constants. Cette conception de communication modifie les rôles respectifs du formateur et des participants. Au cœur de la formation il y a apprendre, du point de vue des participants c’est acquérir de la connaissance et du point de vue du formateur c’est faire savoir. C’est la communication interactive. Le but de toute formation est que ce soient les participants qui apprennent. Le rôle du formateur est surtout d’inviter les participants à être actifs, de les y motiver et, bien entendu de leur donner des occasions d’apprendre. Il offre aux participants des opportunités leur permettant d’acquérir activement des connaissances ou du savoir-faire. La tâche et la relation Dans la relation de formation il y a une dualité tâche relation. La motivation des adultes à suivre un stage de formation passe le plus souvent par la qualité de la relation qui s’établit avec l’animateur. Cette dimension relationnelle est d’ordre affectif, mais le stage est d’ordre relationnel. Il y a donc dualité permanente dans ce qui se passe entre le formateur et les participants. Il cite l’exemple de l’Ecole de Palo Alto, qui professe que tout message a deux niveaux de sens. D’une part le message transmet une information à propos d’évènements, c’est le contenu. Mais en même temps ce message transmet une information à propos de ce qui se passe entre les interlocuteurs, c’est le niveau de relation. Le contenu se communique par les mots, par le langage. Les informations concernant la relation, elles, se communiquent par les expressions du visage, les gestes les postures du corps, les mouvements, les inflexions de la voix. L'espace de formation Une session de formation ne s’improvise pas. Elle se prépare. En préparant, le formateur peut préjuger de ce que sera la session dans toutes ses dimensions, humaines autant que techniques. Il pourra ainsi faire plus facilement face aux imprévus et gérer l’incertitude. Le point de départ : la situation Le formateur doit prendre conscience de la situation et savoir ce sur quoi il a un pouvoir d’action et ce qui lui échappe. Un certain nombre de facteurs dont il va devoir tenir compte peuvent lui être imposés. Sur ceux-là il n’a aucun pouvoir d’action, ce sont des contraintes. En voici une liste non exhaustive : le thème de la formation, le volume qui doit être vu, le niveau de difficulté qui sera abordé, le degré d’équipement de la salle, la possibilité de disposer de locaux annexes, la durée de la session, le moment de la session, le nombre des participants, le niveau des participants leurs antécédents. Le point d'arrivée : l'objectif C’est l’objectif global de la formation qu’il faut prendre en compte. C’est le niveau de performances que l’on vise pour les participants et qui sera évaluable de l’une ou l’autre manière. Ce niveau de performance sera la traduction concrète d’un niveau de compétence chez le participant. Le niveau de compétence est le véritable but de la formation car c’est le garant de résultats futurs en termes de production. On vise donc l’obtention de certaines performances quantitatives qui, si elles sont obtenues seront considérées comme le gage de l’existence de la compétence recherchée. Cet objectif global de la formation est à distinguer

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des objectifs spécifiques qui jalonnent le déroulement de la formation. Il y a trois objectifs possibles pour une présentation : informer, convaincre et former. La relation triangulaire En début d’une session, un groupe se forme, soit un nouveau groupe se constitue. C’est le formateur qui prend l’initiative. La toute première chose qu’il fera est d’accueillir les participants, suite à quoi il se présentera disant quelques mots de lui-même et de ce pourquoi ils sont ensemble. Ensuite le formateur donnera la parole à chacun à tour de rôle afin de permettre de se présenter. Cette façon de faire, outre qu’elle permet à chacun de s’exprimer et donc d’être pris en considération, permet au groupe, sous la conduite de l’animateur, de transformer les attentes individuelles en objectifs de groupe. Quoi qu’il en soit, il est toujours utile pour l’animateur de savoir quels sont les espoirs de ceux qui vont suivre sa session. La découpe de l'information La communication sous-tend tout le processus de formation. Il y a, par la force des choses, un flux continuel d’informations entre formateur et participants. En prodiguant ses explications, le formateur confère une certaine forme à l’information qu’il diffuse. La taille de l’information peut varier, de grande à petite, en prenant toutes les dimensions intermédiaires. Fractionner le contenu Préparer une session de formation c’est avant tout organiser le contenu. C’est fractionner celui-ci en un certain nombre d’unités. Le contenu, c’est le plan vertical de l’espace de formation. C’est tout ce qu’il y a à faire entre le point de départ et le point d’arrivée. Fractionner ce contenu va consister en fait à jalonner ce parcours d’une série d’étapes intermédiaires. La formation modulaire La préparation d’une session de formation va consister à fractionner le contenu en un certain nombre d’unités. Une unité constitue en fait un module, d’où le concept de formation modulaire. Chaque unité est comme un plan de mur, les briques assemblées d’une certaine façon vont former un pan de mur. A son tour, l’assemblage des pans va faire apparaître le mur entier. La manière dont un module est constitué va littéralement piloter la pensée des participants au cours de son déroulement. Un module c’est une façon d’organiser la pensée. Toute l’habileté du formateur réside dans la progression calculée de l’organisation de la pensée dans les esprits des participants. L’architecture d’un module comprendra en moyenne sept étapes séparés ou intégrés : l’introduction, le concept ou l’exposé, les questions-réponses, l’introduction de l’application pratique (l’exercice), l’exercice lui-même, le feedback et la synthèse. L’introduction d’un module est un moment clé. C’est en effet à cet instant que va sceller le sort du module dans l’esprit des participants. Elle se fait en quatre façons. Une première façon d’introduire un module est évidemment d’entrer directement dans le vif du sujet, d’en entamer tout de suite l’exposé. C’est l’approche rationnelle.

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Une deuxième façon plus subtile consiste à entreprendre un questions-réponses en grand groupe. A faire découvrir la nature du point à travailler, et son intérêt à ce moment de la formation, par les participants eux-mêmes. Une troisième façon d’opérer consiste, quand c’est possible, à faire individuellement ou en sous-groupes un exercice de découverte, c’est-à-dire un exercice dont le but n’est pas l’intégration d’une application, mais la découverte pratique et par soi-même d’un point à étudier. Enfin, il existe encore une quatrième manière d’introduire une unité et qui consiste à anticiper sur la partie pratique. On l’utilisera essentiellement pour les unités où l’aspect opérationnel, le savoir-faire, est particulièrement important. Une fois le module introduit, il s’agit d’exposer le concept. Il se fera au moyen d’un exposé oral et à l’aide d’éléments visuels (tableau, transparents…) ; Un questions-réponses qui peut être soit intégré dans l’exposé, c’est plus interactif, mais risque de bousculer le timing ; L’introduction de l’exercice pratique, laquelle comprendra parfois une démonstration (mais celle-ci peut avoir été faite en tout début), toujours des instructions opératoires, claires et simples. L’exercice proprement dit, qui peut être réalisé soit individuellement, soit en sous-groupes, toujours si possible avec l’assistance du formateur qui assure un suivi individuel ; Le feedback, c’est-à-dire l’ensemble des commentaires en grand groupe sur l’exercice ; La synthèse finale, qui indique en même temps l’articulation avec l’unité suivante ; L’intérêt de la formation modulaire pour le formateur est double. D’une part, c’est une façon de morceler la matière. D’autre part, cela permet de personnaliser les formations en assemblant un certain nombre de modules différents, conçus au préalable, en vue de répondre aux besoins spécifiques d’un groupe. Le découpage quotidien Il reste une dernière opération à réaliser : verser le contenu tâche dans le contenant temps. C’est le dernier point de la préparation. Il consiste à concrétiser le déroulement en fonction des contraintes du temps. C’est donc très concret. Voici par exemple le déroulement type d’une session de formation se déroulant sur un jour.

PROGRAMME 09.00 Accueil. Le thème. 09.10 Présentations. 09.20 Attentes (individuellement). Discussion. Objectifs. 09.40 Détails pratiques (horaires, téléphone). 09.45 Module1. Exercice d’introduction (sous-groupes de 2) 10.05 Exposé. 10.30 Pause 10.45 questions-réponses. Présentation de l’exercice. 10.55 Exercice (sous-groupes de 2). 11.25 Feedback (en grand groupe). Synthèse. Lien avec module2. 11.40 Module 2. Introduction. 12.00 Exposé. 12.20 Questions-réponses.

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12.30 Déjeuner 13.45 Rappel exposé. Présentation de l’exercice. 14.00 Exercice (sous-groupes de 2). 14.30 Feedback (en grand groupe). Synthèse. Lien avec module 3. 14.45 Module 3. Introduction. Exposé. 15.15 Pause 15.30 Questions-réponses. Présentation de l’exercice. 15.45 Exercice (sous-groupes de 3). 16.15 Feedback (en grand groupe). 16.30 Synthèse générale. Questions-réponses. 16.45 Evaluation 17.00 Séparation et fin. L'évaluation finale Toute session de formation se termine à un moment donné. Cela consiste à repasser la parole aux participants afin qu’ils puissent s’exprimer à propos de ce qu’ils ont appris et vécu ensemble. Cela peut s’opérer de plusieurs manières. La façon la plus formelle consiste à demander aux participants de remplir une feuille d’évaluation que le formateur récolte ensuite. C’est l’évaluation à chaud. Une variante de formule consiste à remettre la feuille d’évaluation aux participants, mais en leur demandant de la renvoyer ultérieurement avant une date convenue, c’est l’évaluation à froid. Une façon plus conviviale qui remplace les formules ci-dessus mais peut également s’y combiner consiste à inviter les participants à s’exprimer oralement. Il s’agit d’un tour de table systématique ou informel. La session se termine alors comme elle a commencé par la parole laissée aux participants. Dans le cas de l’équipe incluant le formateur et qui assume totalement sa propre formation, cette évaluation finale est capitale. C’est ce qui permet à un processus de s’achever afin qu’un autre puisse débuter. L’échange d’information est l’occasion d’échanger le vécu des expériences des uns et des autres et permet d’ajuster tant les points de vue que les comportements mutuels. C’est par ces boucles de feedback continuellement répétées que l’équipe apprend, c’est-à-dire intègre dans ses savoirs et savoir-faire tout ce qui de l’extérieur ou de l’intérieur peut affecter son comportement dirigé vers un but. Utiliser tout le cerveau des participants Pour assurer efficacement ses sessions, un formateur a besoin d’outils. Un des plus utiles est sans doute celui qui lui permet de solliciter tout le potentiel des participants afin que ceux-ci utilisent tout leur cerveau c’est la formation interactive. Le premier de ses fondements réside dans les travaux effectués par le professeur Californien Roger Sperry. Roger Sperry, chirurgien avait été amené à réaliser une opération dans le cas d’une épilepsie. Celle-ci prenant naissance dans l’un des hémisphères du cerveau, gagnait ensuite inexorablement l’autre, contaminant ainsi tout le cerveau. L’opération consistait à couper le corps calleux, un pont qui relie les deux hémisphères l’un à l’autre. Les nombreuses observations effectuées sur ces patients permirent de tirer un certain nombre de conclusions plus générales sur le fonctionnement du cerveau. Ainsi les personnes disposant d’un hémisphère gauche sain

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gardaient une élocution impeccable, avec un vocabulaire riche et un sens aigu de la logique. En revanche, leur ton de voix était monocorde, dépourvu de relief et de chaleur. En outre, ils semblaient avoir perdu les notions de repérage spatial. Les personnes disposant d’un hémisphère droit saint avaient, elles un ton de voix chaleureux. Leur voix avait également conservé toutes ses inflexions. Ces personnes avaient un sens aigu de repérage dans l’espace. En outre, elles se montraient imaginatives et intuitives, semblant percevoir les choses d’un seul coup. Mais elles parlaient peu ; leur vocabulaire était limité et l’analyse, de même que les chiffres, n’étaient vraiment pas leur fort. Sperry et son équipe conclurent que le cortex faisait l’objet d’une spécialisation hémisphérique. En fait chaque moitié du cortex pourrait remplir toutes les fonctions. Mais quand il n y a pas d’entrave, dans un cerveau sain comportant deux hémisphères, chacun de ceux-ci semble se spécialiser. L’hémisphère gauche est le domaine du langage, de l’analyse, de la logique, des chiffres. Du fait des caractéristiques propres au langage oral les mots se suivent l’un derrière l’autre et sont donc entendus l’un après l’autre, le cerveau gauche est séquentiel, linéaire. L’hémisphère droit lui, est le domaine du repérage spatial, de la perception globale, de l’imagination et de l’intuition. Du fait des caractéristiques propres à la perception de l’espace qui s’opère d’un coup, la vision n’étant pas tenue à la linéarité de l’audition, le cerveau droit est simultané, global. En fait, il faut s’imaginer la perception par le cerveau comme procédant de cette double spécialisation, mais simultanément. Il y a, en effet des échanges constants d’informations d’un hémisphère à l’autre par le biais du corps calleux, ce pont de quelques trois cents millions de fibres nerveuses qui relient les deux hémisphères. La perception du monde par le cerveau, c’est un peu comme deux regards différents mais parfaitement complémentaires, portés sur le monde. L’un est logique, analytique, séquentiel. Il est basé surtout sur le langage. L’autre est intuitif, imaginatif, globalisant. Il est basé surtout sur la perception visuelle. Les rapports avec les processus utilisés en formation sont évidents. Le formateur utilise l’expression orale, d’un côté, et emploie des visuels ou en crée au tableau, d’un autre. Parallèlement en variant le mode de découpe de son information, il va passer de la découpe fine c’est-à-dire une analyse détaillée réalisée en séquence, à la découpe large c’est-à-dire une vue globale des choses et vice versa. On retrouve la tendance analytique et la tendance globalisante. D’une façon générale ces spécialisations sont présentes chez chacun de nous. Mais certains manifestent de sensibles préférences ou aptitudes pour l’une plutôt que l’autre. Cette diversité, le formateur la retrouvera vraisemblablement chez ses participants. Il aura donc l’intérêt à proposer une formation qui tienne compte de cette disparité. D’autres théories sont donc nées qui se sont avérées complémentaires de celle de R Sperry. Ainsi il y aura une différence de spécialisation entre l’avant et l’arrière du cerveau. Une partie particulièrement importante semble se situer à l’avant et, plus spécifiquement, au niveau du lobe préfrontal du cortex. C’est une région particulièrement riche en zones associatives. Parmi ces autres théories figure également celle de Paul D. Mac Lean de Washington. Pour lui, il y aurait rupture en quelque sorte entre les cerveaux inférieurs cerveau reptilien et système limbique d’une part, et le cortex d’autre part. Cette rupture serait due au manque relatif d’interconnexions entre les deux zones parce que le cortex aurait poussé très ou trop rapidement. De ce clivage serait issue la division classique entre raison et émotion, entre rationalité, au niveau du cortex, et affectivité, au niveau du système limbique. Des Rapports Evidents Avec La Formation : Le rapport le plus évidents de ces théories complémentaires avec les processus de formation réside dans la dualité contenu - relation. Le contenu qui globalement est d’ordre rationnel

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relève du cortex, tandis que la relation est évidemment d’ordre affectif et fait intervenir le système limbique. Si chacun de nous dispose évidemment des deux potentialités, la balance penche parfois plus vers l’un ou l’autre de ces deux pôles chez certains. Les uns, très orientés vers la tâche, pourront négliger l’aspect relationnel. Mais, pour d’autres rien de sérieux ne pourra être valablement entrepris s’il n y a pas au préalable une bonne entente. Le formateur pourra retrouver cette diversité chez ses participants et il devra en tenir compte. C’est pourquoi il est utile de doser l’importance accordée respectivement à la tâche et à la relation. On peut dresser un modèle simplifié qui s’en inspire et qui aidera le formateur à comprendre les particularités du fonctionnement du cerveau en action. Cela permet au formateur de reconnaître des tendances fondamentales manifestes parfois de façon plus prononcée chez certains participants. Cela aidera également à admettre la diversité humaine dans ses groupes, dues, entre autres, à des différences d’équilibre et de pondération entre les quatre influences fondamentales. Ce modèle peut être représenté de façon simplifiée par une matrice à double entrée : gauche (spécifiant) et droit (généralisant) d’un côté ; supérieur (orienté vers l’abstrait) et inférieur (orienté vers le concret), d’un autre côté. Il en résulte quatre cadrans : -1. Inférieur- droit : c’est le domaine de la relation, de la sociabilité, de l’ouverture vers les autres. -2. Supérieur- droit : c’est la perception globale et simultanée, l’imagination, l’intuition. -3. Supérieur- gauche : c’est le domaine de la logique, de la rationalité, de l’analyse. -4. Inférieur- gauche : c’est celui de la réalisation matérielle, de l’aspect procédural, de l’achèvement concret.

Supérieur Pour qu’une formation soit réussie, il est nécessaire que chacun des quatre cadrans représentant les besoins du cerveau soit reconnu par le formateur. En balayant ces quatre cadrans, le formateur utilise et sollicite toutes les potentialités du cerveau chez les participants. Il permet ainsi aux participants de devenir réellement actifs. S’il ne le faisait pas ces potentialités risqueraient d’afficher leurs manques de façon intempestive. Le formateur se montre à l’écoute des indicateurs que lui envoient les participants afin de corriger le tir le cas échéant et de répondre aux besoins qui se manifestent.

Exploiter l'apprentissage expérientiel ► Connaître l’adulte et ses besoins Beaucoup de personnes qui doivent donner une formation montrent une tendance à enseigner comme elles-mêmes ont appris. Julius E. Eitington cite : « la connaissance de l’adulte en tant qu’apprenant » comme la première raison pour laquelle les formateurs devraient s’intéresser aux méthodes d’apprentissage participatives. « De nombreux spécialistes déclarent depuis longtemps que l’apprenant adulte souhaite être impliqué, qu’il veut participer, qu’il souhaite

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être considéré avec respect et dignité et qu’il réclame des défis. Les apprenants adultes ne veulent plus écouter en silence, prendre des notes, passer des examens, être considérés avec condescendance ou être mitraillés de considérations théoriques, sans avoir l’occasion d’appliquer ces connaissances » ► L’attention et la mémorisation L’évolution des mœurs, des habitudes et des besoins est une raison suffisante aux yeux du formateur pour s’adapter aux exigences de son public. Mais il y a d’autres raisons, notamment le meilleur rendement obtenu par un apprentissage qui implique concrètement les participants. Un apprentissage efficace doit pouvoir se traduire en résultats observables. Ainsi, on pourra dire d’une manière de faire qu’elle est meilleure si elle incité à une meilleure attention, aboutit à une meilleure mémorisation et, finalement, permet une meilleure application par après. Le rendement va croissant dans les situations suivantes : ce qui est proposé est seulement lu en cours de formation, est entendu, peut-être vu en même temps qu’entendu, est réalisé en même temps qu’on peut s’exprimer à ce sujet. ► L’apprentissage par l’expérience La participation active est le facteur déterminant des formations réussies. Les participants seront actifs quand ils auront l’occasion de réaliser eux-mêmes quelque chose en application de ce qui a été dit et quand ce qui a été fait pourra être analysé et qu’ils pourront s’exprimer à ce sujet. Cette manière de faire représente ce qu’on appelle l’apprentissage expérientiel, qui est celui qui s’opère quand la personne vit une expérience, plutôt qu’assiste à des événements. Tous les sens sont concernés. La personne est affectivement impliquée. Le langage oral : la prise de parole Tout formateur doit prester un acte public : prendre la parole devant un groupe de participants. La voix est considérée comme un outil important pour le formateur. On peut retenir deux principes fondamentaux qui sont une condition essentielle de la prise de parole. Le premier, parler en public ce n’est pas seulement une prestation intellectuelle, c’est également une prestation physique. Ce sont des actes qui exigent une contribution importante du corps. Le second principe c’est la résonance dans les cavités qui confère à la voix sa puissance donc bien articulé. La voix est caractérisée par quelques paramètres de base : le volume de la voix qui est déterminé par l’intensité du son produit. Celle-ci est directement fonction du souffle qui confère plus ou moins de puissance à la voix. Le ton qui correspond à la hauteur de la voix. Celle-ci va du grave à l’aigu. Le rythme est la mesure du débit des sons émis. Il y a bien sûr une relation directe entre le rythme de la parole et la qualité de mots, donc d’éléments énoncés. En d’autres mots, plus le rythme est élevé, moins les participants disposent de temps pour comprendre, et assimiler, ce qui vient d’être dit. Le tempo qui correspond à la variation dans le rythme. C’est, si l’on veut, le rythme du rythme. Ainsi le temps de la parole sera partagé entre des moments de parole et des temps de silence, les pauses. La clé d’une prise de parole réussie, c’est l’harmonie entre le fond et la forme. Le formateur n’est pas présent que par la voix. En fait, il est aussi un corps qui s’exprime. Ce qu’exprime le corps est groupé dans ce qu’on appelle la communication non verbale. Celle-ci

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a au moins deux intentions. L’une peut-être qualifiée de descriptive. Par exemple un geste du doigt indiquant un point du tableau, ou encore un geste de la main invitant quelqu’un à parler. L’autre est plutôt expressive. C’est exprimer par le corps plutôt que par les mots. La plus grande part de la communication non verbale est d’ordre expressif. La communication verbale peut s’exprimer de quatre façons différentes : La posture, c’est l’attitude générale adoptée par le corps. La posture est un moyen d’expression part rapport à la relation entretenue avec ses interlocuteurs. Les expressions concernent avant tout le visage. Ce sont des mouvements des muscles qui, en se contractant et se relachant, font tantôt sourire ou rire, tantôt marquer le sérieux ou l’importance du moment, tantôt se crisper, s’étonner etc. Les gestes sont des mouvements du corps, du bras notamment, et en particulier de la main. Il y a des gestes descriptifs et des gestes expressifs. Des bras ouverts en invitation, ou au contraire, des mains opposées en signe de refus. Les déplacements constituent la manière non verbale d’occuper l’espace dans lequel le présentateur évolue. Au même titre que la posture, les expressions et les gestes, les déplacements expriment des éléments qui ressortent essentiellement de l’affectif. L’ensemble de ces modalités constituent ce qu’on appelle la gestuelle. Enfin, pour garder le contact avec le groupe, il y a une règle d’or : maintenir le contact visuel avec chacun. C’est parler en regardant alternativement chacun dans les yeux. Pendant un moment on ne parle que pour cette personne. Passant de l’une à l’autre on n’oublie personne. La communication non verbale est un moyen très puissant d’expression. Elle domine tout ce qui peut être dit verbalement. S’il y a contradiction, c’est le langage du corps qui sera cru, avant les mots. Il y a constamment communication à double niveau. Un niveau de communication qui exprime le contenu et qui passe essentiellement par le verbal. Un autre qui exprime quelque chose au niveau de la relation et qui passe, lui, par le non verbal : celui-ci inclut la gestuelle et les modalités de la voix. C’est lui qui domine, lui auquel on croit au dernier ressort. Le langage visuel : les schémas et illustrations Un exposé s’avère beaucoup plus efficace quand il est soutenu par des documents visuels, qu’ils soient créés sur le moment même ou qu’ils soient projetés. Le rendement en degré de compréhension et en taux de mémorisation augmente en effet quand on permet de voir et pas seulement de lire ou d’entendre. Ce même rendement croît sensiblement quand le participant peut voir en même temps qu’entendre. Cette efficacité provient de la nature même de la communication visuelle qui, combinée à l’exposé oral, dégage une efficacité remarquable. ► L’efficacité des visuels : Le pourcentage supérieur correspondant à ce qui est vu et entendu à la fois provient de ce que les ressources du cerveau sont à ce moment exploitées au maximum. Ce qui est entendu est perçu essentiellement par l’hémisphère gauche du cerveau. Ce qui est vu est perçu essentiellement par l’hémisphère droit. Les deux types d’informations sont croisés. Le cerveau dispose ainsi de deux points de vue différents sur la même chose. Un visuel est avant tout une image et l’image fascine. Elle attire irrésistiblement et touche les gens au niveau affectif. Dans ce cas sur le plan du fonctionnement du cerveau, d’autres centres ou niveaux sont concernés, non seulement l’hémisphère droit, particulièrement visuel, mais aussi le système limbique, centres des émotions. ► L’homme est d’abord sensoriel

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Le formateur dispose donc d’un outil qui lui permet de focaliser l’attention de l’ensemble des participants vers un point. Beaucoup de gens pensent en images. Les pensées les plus abstraites ont en effet un point de départ sensoriel. Ce support sensoriel est chez beaucoup, seul ou en combinaison avec d’autres visuels. Mais la capacité de visualiser existe chez tous. D’où l’intérêt pour le formateur d’avoir, lors de la préparation, pensé au moyen de présenter les mêmes points à la fois oralement et visuellement sous forme de schémas, diagrammes etc.… ► Le langage graphique Une représentation graphique bien conçue agit sur notre cerveau en tant qu’image. C’est donc l’ensemble de la représentation sous forme générale qui agit sur l’hémisphère droit, et non les éléments qui le composent. La marge est étroite entre ce qui est visuel, c’est-à-dire à voir, et ce qui est lisible, c’est-à-dire lire. Le formateur se doit donc d’évaluer ce qu’il propose et parfois impose, même si c’est à son corps défendant à ses participants. Les règles de base du langage graphique sont en fait assez simples : une seule idée par visuel. Il convient de distinguer idée et information. L’idée c’est le sens général, la signification globale du message délivré par le visuel, elle s’exprime en découpe large et par titre. Les informations sont des éléments spécifiques en découpe fine qui ajoutent du sens à l’information générale, mais sans en modifier l’orientation. L’accompagnement verbal peut modifier l’attitude des participants. Avec le visuel, l’accompagnement verbal attirent le regard, pilote littéralement la pensée des participants au cours de la présentation. Quand l’idée ne peut être formulée simplement, car trop complexe, le formateur aura davantage à la scinder : en titre, qui contiendra l’idée, et un sous-titre qui reprendra les informations nécessaires. Il est important de faire des phrases courtes. Pour déterminer la longueur des phrases, nous pouvons recourir à ce qu’on appelle « la loi de Miller ». cette loi postule qu’une personne peut être attentive à 7+- 2 items en même temps, c’est-à-dire que le minimum est de 5 et le maximum est de 9. ceci veut dire que tout ce qui est perçu à ce moment, même si cela n’a rien à voir avec le visuel, comme un bruit quelconque, diminue la capacité d’attention d’un point. ► Des mots simples et précis Traduire des concepts en visuels implique de clarifier au maximum ce qu’ils signifient. Ce souci de clarification doit s’étendre aux mots choisis. Les mots doivent être simples afin d’être perçus inconsciemment et englobés dans la perception par le cerveau droit. Sinon ils demanderaient à être analysés, ce qui fait immédiatement intervenir le cerveau gauche. ► Le temps et l’espace Un formateur doit être familiarisé avec quelques notions élémentaires de grammaire de l’image, à partir du moment où il se met à créer et à manipuler des visuels et donc, potentiellement des images. Ainsi dans l’image espace et temps sont-ils liés. Une image, c’est d’abord une surface et donc de l’espace. Il y aune relation entre certaines parties de cet espace et certaines parties du temps. En lisant, le regard se déplace de gauche à droit. L’écoulement du temps correspond psychologiquement à un déplacement de la gauche vers la droite. Dans une image qui comprend une dynamique séquencée ou des éléments de temps, l’œil s’attendra naturellement à trouver à gauche l’élément le plus ancien et à droite l’élément

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le plus récent. C’est le principe qui est appliqué pour représenter graphiquement une évolution des chiffres sur plusieurs années. ► Les niveaux Dans l’image l’espace est également lié aux niveaux humains. L’homme est à la fois corps et esprit. Il vit dans deux mondes en même temps, le matériel et le spirituel. L’image la plus naturelle pour un être humain c’est celle du paysage dans lequel il vit. Un paysage dans lequel le sol est en bas et le ciel en haut. Dans une image qui comprend la juxtaposition d’éléments qui relèvent, de près ou de loin, de ces niveaux, l’œil s’attendra naturellement à trouver les éléments d’ordre spirituel dans le haut de l’image et les éléments d’ordre matériel dans le bas. Enfin mentionnons que tout visuel doit comporter la mention de la source de l’information si celle-ci ne provient pas du présentateur lui-même. ► L’utilisation pratique des visuels rétroprojetés La visibilité est un élément essentiel pour tout visuel. La proximité plus ou moins grande de l’écran joue un rôle dans la visibilité. La disposition de l’écran par rapport aux sièges se fait lors de la préparation de la salle, au plus tard le matin avant le début de la session. Pourqu’une bonne visibilité soit assurée, les participants ne peuvent être ni trop près ni trop éloignés de l’écran. Le formateur en utilisant l’appareil de rétroprojection dispose d’un puissant outil de focalisation de l’attention. En effet à l’attrait de l’image s’ajoute l’attraction de la lumière. L’utilisation de visuels s’avère incontournable en formation. Elle aide donc non seulement à capter l’attention et à mémoriser plus facilement, elle aide également à convaincre. Le langage écrit : le document et sa mise en forme La communication écrite est le troisième mode, après l’oral et le visuel, utilisé en formation. Pour un cas classique, celui des schémas s’ils sont projetés sur transparents, il est évident pour les participants qu’ils pourraient disposer d’une copie. Le formateur doit focaliser l’attention des participants. Il peut le faire soit vers lui-même, quand il parle, soit vers un visuel, quand il le crée ou le projette. Chaque formateur doit trouver une réponse adaptée à sa situation. Aucune ne sera jamais parfaite car les intérêts sont parfois contradictoires. Mais une solution peut être bien acceptée, même avec son imperfection, si elle a été adoptée en tenant compte des besoins des uns et des autres. Des notes exhaustives permettront aux participants de retravailler chez eux un point qu’ils ont mal compris. Quand il y a de nombreux visuels à montrer au cours de la formation, beaucoup de formateurs les transposent sur transparents, ou autres moyens de projection. Des mots alignés les uns derrière les autres ne peuvent qu’être lus. Il y a deux dimensions dans l’écrit. La première c’est la succession des mots regroupés en phrases qu’on perçoit comme langage oral. La seconde dimension c’est la disposition au sein de la page des éléments de texte. La double dimension de l’écrit renvoie aux notions de fonctionnement du cerveau. La lecture phrase après phrase, est une opération séquentielle requérant plutôt de l’analyse. Elle s’adresse à l’hémisphère gauche. La perception de la disposition des éléments sur la page, quand cette disposition est judicieuse et qu’elle constitue un véritable langage communiquant des informations, elle s’adresse à l’hémisphère droit du cerveau.

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Organiser la préparation des lieux La préparation des lieux s’opère avant le début de la session. La disposition générale de la salle n’est pas sans influence sur le comportement des participants. La disposition générale de la salle n’est pas sans influence sur le comportement des participants. Une disposition en salle de conférence, les sièges sont disposés en rangées parallèles les unes derrière les autres focalise l’attention sur le présentateur- conférencier. La disposition en U présente nombre d’avantage à condition de savoir s’en servir. Une telle disposition se prête bien à l’information, mais pas du tout aux échanges. La forme de cette disposition fait que le niveau d’interactions peut être géré par l’animateur. En attirant les regards vers le côté ouvert du U où il s’est placé, le formateur peut capter l’attention. Le tissu des interactions est centré sur lui, à peu près comme dans une salle de conférence. Mais il peut aussi procéder autrement à certains moments en jouant de son style d’animation, il peut inviter les participants à interagir entre eux. L’aisance que le formateur montrera au cours de ces interactions dépendra en grande partie de la manière dont il aura pris possession de l’espace physique qui englobe les participants et les supports de formation, tableaux etc. Cela facilite grandement la prise en compte Un formateur qui se contenterait de prôner ces principes par la parole, mais qui ne les mettrait pas en actes dans ses déplacements et sa manière d’être dans la salle ne serait pas convaincant. C’est aussi en soignant de tels détails qu’un formateur peut assurer la qualité constante de sa prestation. La qualité d’une formation réside autant dans le soin accordé aux détails qu’au respect des principes fondamentaux. B- L'apprentissage Apprendre à apprendre Dans le cas de l’apprentissage en équipe qui est une suite logique de l’apprentissage en groupe, un point particulier a son importance : l’opérationnel se mêle et s’intègre à l’apprentissage. Il faut ensuite utiliser cet acquis sur le terrain. Un exemple va l’illustrer. ► L’apprentissage opérationnel d’une équipe de vente Une équipe de vente répartie régionalement et coiffée par une direction commerciale fait ressortir des résultats de vente inégaux entre les différentes zones. La seule spécificité des marchés ne suffit pas à expliquer les inégalités. Il y a autre chose : une équipe réduite peut constituer une force de vente. ► Animer le processus de groupe Cette organisation est à la base de l’apprentissage en commun, elle permet de reconnaître chacun pour ses apports, mais aussi de situer le résultat final au niveau du groupe. ► La modélisation

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La modélisation constitue une véritable remontée dans la découpe des éléments, passant de la découpe fine des données isolées, les actions et les détails, à la découpe plus large des méthodes sous-tendues par des logiques. Modéliser c’est créer un modèle de référence, un schéma qui reprend toutes les données et les inclut dans une logique qui donne sa cohérence au modèle. Un modèle est théorique, mais son utilisation doit aboutir à des résultats concrets. Pour passer ainsi de l’abstrait au concret, un moyen particulièrement performant consiste à représenter visuellement le modèle. Le graphisme vient au secours de l’imagination. ► L’expérience Il est possible de s’engager rapidement dans l’apprentissage d’équipe. Il permet de créer et d’utiliser un modèle de performance. L'apprentissage au niveau organisationnel ► Le rôle de la technologie La technologie joue un rôle important dans l’apprentissage. Sans la montée en puissance de l’informatique, en parallèle avec une vertigineuse chute des prix ensemble, elles ont mis l’équipement performant à la portée de tous. Tout peut désormais s’y savoir très vite. ► Apprendre au niveau organisationnel Le passage à l’apprentissage au niveau organisationnel est plus complexe, mais le passage de l’apprentissage des individus à l’apprentissage du groupe peut se réaliser sans grande difficulté. Il met en œuvre bien plus de dimensions. On ne pilote pas une organisation comme on pilote un groupe ou une équipe, mais c’est réalisable. Un des moyens consiste à faire reposer le processus d’apprentissage permanent sur une formation permanente elle aussi. Une structure réduite de formation à cette compétence de formateur occasionnel suffit pour le savoir-faire spécialisé. Apprendre et former sont les deux seules voies vers la sécurité de l’emploi. Ainsi chacun forme son successeur éventuel et chacun a la possibilité de donner des cours. Dans l’entreprise on retrouve la proximité et le parallélisme de processus entre formation et la qualité. Dans la première conception, l’état d’esprit est le but et le respect des standards. Dans la seconde, le respect des standards est devenu le but. La qualité est d’abord un état d’esprit beaucoup plus qu’un respect de standards. Partager pour apprendre Une organisation qui apprend est d’abord une organisation qui partage des savoirs, des savoir-faire et des expériences vécues. Le partage du savoir est en fait un problème de distribution de l’information. La limitation de toute organisation est humaine. Soit par insuffisance de compétence, soit par manque d’habitude. Le b. a. ba de la performance passe par la distribution d’information à tous les niveaux, par un partage du savoir. Le partage de l’information ne se produit pas seulement en interne. Il se pratique également en interne vis-à-vis des fournisseurs. On peut partager des savoirs, des informations sans

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aller au-delà. Le but de la formation c’est le plus souvent le partage de savoir-faire, mais le partage de savoir faire peut aller bien plus loin qu’un simple partage interne de compétence. Il peut s’intégrer dans la stratégie de l’organisation comme un facteur qui contribue au succès au niveau opérationnel. C’est toute l’entreprise qui non seulement apprend, mais aussi aide d’autres entreprises à apprendre. On peut partager des savoirs et des savoir-faire, dans des formations et ne pas aller au-delà. La dynamique de l'organisation apprenante Un partage efficace des savoirs à grand échelle implique souvent l’intégration de deux composantes : la technique et l’homme. La technique est disponible, l’humain est souvent affaire plus délicate car il s’agit de se défaire d’habitudes fortement ancrées en nous : l’apathie d’une part, d’autre part l’envie de marquer son territoire et son aire de pouvoir en détenant une parcelle de savoir. Quand un partage efficace des savoirs est réalisé sur une grande échelle grâce à la technique et à la collaboration de l’élément humain, et que vient s’y joindre le partage des savoir-faire et des expériences vécues au niveau le plus opérationnel, une nouvelle dynamique naît : c’est la caractéristique de ce qu’on appelle l’entreprise apprenante. Les constantes dans le partage Des individus qui apprennent ne font pas des équipes qui apprennent, mais il n’y a pas d’équipes qui apprennent sans individus qui apprennent. De même des équipes qui apprennent ne font pas des entreprises apprenantes, mais il n’y a pas d’entreprises apprenantes sans individus ni équipes qui apprennent. Il y a à chaque fois un saut quantique à réussir. Saut quantique signifie que le changement ne se situe pas seulement dans une évolution ou une amélioration. Il réside dans un changement plus profond. A chaque passage, il s’agit non seulement d’acquérir et de mettre en œuvre des compétences nouvelles. Il s’agit aussi, et surtout de changer la nature des relations qui lient entre eux, individus et équipes d’une part, individus, équipes et organisations d’autre part. mail il y a moyen d’anticiper ce moment. Dès que les choses commencent à mal tourner, il y a des signes dans l’environnement qui ne trompent pas. Ces indices font comprendre que la contrainte est proche. Il y a quatre constantes : ►► La frontière entre les différents niveaux de partage est floue Cela signifie simplement que le partage des savoirs conduit imperceptiblement à celui des savoir-faire. Et que ceux-ci mènent tout aussi insensiblement au partage des expériences vécues lors des interactions. Cela veut dire que le processus commence par partager l’information et qu’il se termine par des interactions créatives où l’on obtient finalement plus que ce que l’on avait au départ. Le partage des expériences vécues, dans le processus de recherche par exemple, est créatif ; il produit de la plus-value immédiate. ►► La priorité c’est l’accessibilité Ce qui compte c’est l’information utile. L’information doit être explicite, claire et accessible à ses utilisateurs. Les connaissances, les compétences et les expériences ne sont utiles dans une organisation que si elles sont accessibles.

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►► Donner et recevoir Partager, c’est se trouver au sein de flux (informations et autres) qui traversent l’organisation et la débordent vers l’environnement proche, vers les clients, les fournisseurs, les partenaires. Pour recevoir, il faut savoir donner. Et en donnant on crée une opportunité de recevoir. C’est la base de tout système de partage fondé sur la distribution, que ce soit des informations, des savoir-faire ou des expériences. Il s’agit ici d’esprit de partage, ce qui implique qu’on sache donner sans pour autant recevoir immédiatement. Chacun apprend davantage quand il enseigne à d’autres ce qu’il fait. C’est ce qui fait de groupes d’apprentissage des groupes de partage. Chacun apporte quelque chose et chacun emporte quelque chose. ►► Un changement de logique Le partage introduit un changement profond dans les relations. Le partage ne peut s’opérer efficacement qu’à partir d’une attitude de collaboration des uns et des autres dans un esprit de coopération. Il faut savoir passer d’une logique d’opposition à une logique de coopération. Sans esprit de coopération, aucun partage n’est possible. La nature de l'apprentissage L’apprentissage est un phénomène interne, propre à un individu ou à un groupe. C’est toujours le résultat de ce que les individus, ou les groupes font. Les gens apprennent, on ne les fait pas apprendre. ►► La double nature humaine Au centre de l’apprentissage, on retrouve la double nature de l’homme et en partant des entités qu’il crée comme les organisations. L’homme est à la fois corps et esprit. Mais une des composantes de l’homme est aussi indéniablement immatérielle. L’homme est un être qui pense et qui croit. Le monde matériel de l’homme s’organise autour de ses croyances, et non l’inverse. L’homme est les deux. ►► Les idées et les expériences L’homme se situe constamment au niveau de ses idées ainsi qu’au niveau de ses expériences. L’un n’existe pas sans l’autre. L’apprentissage est entre les deux, c’est ce qui ajuste l’un et l’autre. C’est ce qui fait qu’un concept appris, on l’avait bien compris, mais seulement intellectuellement prend soudain de la consistance quand on vit une expérience en rapport. L’apprentissage provient de la réunion d’un concept et d’une expérience. On apprend parce que les choses ne restent pas en l’état. Parce que le monde bouge sans cesse. L’apprentissage est au cœur de la vie. Comme elle, il est processus. Comme elle, il est mouvant. L’apprentissage c’est ce qui permet de s’adapter constamment aux transformations de son environnement, dont on peut influencer le cours certes, mais qu’on ne peut jamais empêcher de se produire. ►► Le cycle de l’apprentissage

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L’apprentissage évolue en cycle. Pour Robert Dilts concepteur californien, une manière de se représenter un tel cycle consiste à construire les phases successives de l’apprentissage. La première correspond à une compétence faible ou nulle et à une conscience nulle. La deuxième phase correspond toujours à une compétence faible ou nulle. La troisième phase est le moment le plus pénible. La compétence progresse, elle est réelle, mais elle requiert toute l’attention. Tout qui s’engage dans un apprentissage, individu, groupe ou entreprise doit s’attendre à passer plus ou moins longuement suivant les cas par chacune des phases. Mais le savoir facilite grandement les choses. D’autant que les problèmes susceptibles d’être rencontrés lors de chaque phase peuvent être identifiés par anticipation. ►► Les problèmes Le problème propre à la phase 1 c’est celui de la motivation. Apprendre requiert un effort. Celui qui a conscience de la lacune doit informer et convaincre afin de motiver les autres. Le problème de la phase 2 c’est le jugement critique ou le stress. En découvrant le manque de compétence, certains ont tendance à porter des jugements négatifs, à blâmer ou à chercher des boucs émissaires. L’énergie qui naît brusquement lors de la découverte du manque est déviée vers l’extérieur. D’autres ont plutôt tendance à générer une anxiété et un stress qui peuvent les handicaper dans leur apprentissage. Ces diverses manifestations de l’énergie montrent qu’elles se situent au niveau émotionnel. Le problème de la phase 3 est propre à toute action. Les sportifs le connaissent bien. C’est d’arriver à maintenir la pression, à soutenir l’effort le temps nécessaire à l’implantation des automatismes propres à toute compétence. ►► Les crises Il y a des moments de critiques. Ce sont ceux où une crise plus aiguë que les autres peut se manifester et compromettre le succès de l’entreprise. VIII - COMMENTAIRES Dans son ouvrage, ANCIAUX tente de combler les lacunes de l’apprentissage en entreprise en introduisant à chaque domaine un nouveau concept : pour la formation, il y a deux niveaux, langage oral c’est-à-dire la prise de parole et le langage visuel, et que la communication est donc incontestablement au centre de l’acte de formation. En revanche si la relation entre formateur et salariés sont dégradées, même la matière la plus attrayante sera dédaignée. Pour étayer sa thèse, ANCIAUX n’hésite pas à recourir à des exemples du contenu et du contenant de la formation. Il dit que la formation permet aux participants d’accéder à une étape essentielle qui est apprendre. Il détermine quatre constantes pour l’apprentissage : La frontière entre les différents niveaux de partage est floue ; la priorité c’est l’accessibilité ; donner et recevoir et enfin un changement de logique. Selon lui, il est utile de connaître ces constantes car elles constituent des points de repère faciles à identifier. Sans elles il y a peu de chances que le processus d’apprentissage s’installe et prenne de l’ampleur. Cette approche différencie son ouvrage des ouvrages de formation au travail.

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Cependant, l’analyse d’ANCIAUX comporte certaines lacunes. En effet, ANCIAUX

ne prend en compte dans son analyse que les organisations et les entreprises sont diverses

selon les secteurs d’activités. Il est clair que dans le cas des grandes entreprises, le choix du

salarié est simple : il peut accepter la formation inter entreprise pour soit maîtriser les

procédures, soit améliorer la qualité des services et prestations; ou ne pas se former s’il est en

fin de carrière.

Qu’advient-il lorsque l’entreprise ne dispose pas assez de personnels ?

Qu’advient-il lorsque pour faire un redressement l’entreprise baisse le taux de son

investissement dans la formation et l’apprentissage ?

L’auteur n’offre aucune réponse à ces questions.

IV- ACTUALITE DE LA QUESTION

Aujourd’hui, pour affronter la concurrence et être compétitif, dans le climat d’incertitude et de changement qui caractérise le marché avec la crise financière, les organisations doivent développer leur capacité d’apprendre. L ‘entreprise apprenante apparaît comme l’une des sources durables d’avantage concurrentiel.

La stratégie est longtemps restée cantonnée aux domaines du positionnement concurrentiel, du marketing ou des alliances. Depuis, la fin des années 70, la formation dans l’entreprise est considérée comme un levier des composantes majeures de la stratégie.

Pour la plupart commercialisées par les cabinets conseil, les méthodes de conduite du changement relèvent soit de l’application d’une recette, soit d’une intervention sur la base d’un objectif de transformation. Dans ce cas, le schéma de déroulement s’apparente le plus souvent à un modèle générique de résolution de problème : diagnostic, restitution, proposition de solution, programmation, accompagnement et contrôle.

L'apprentissage dans l’entreprise est un outil efficace, qui permet aux entreprises de se transformer elles-mêmes, en vue d’affronter la concurrence lorsque celle-ci vient de l’extérieur. Toutefois, puisqu'il s'agit davantage d'une acquisition in finé dans l’entreprise de nouvelles manières de penser, de travailler, il doit pouvoir compter sur la participation active des employés pour inventer les moyens de réussir. Cela permet d’avoir une amélioration continue.

En mettant au cœur de la transformation, l’apprentissage collectif en entreprise, on confirme l’amélioration continue par la compétence de chacun des employés. Par ailleurs, cela suppose chacun peut penser pour soi, se diriger, se gouverner.

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CONCLUSION L’objectif essentiel de cet ouvrage est de montrer que l’une des voies les plus efficaces pour progresser et d’être compétitif en matière de gestion des Ressources Humaines et d’organisation, est l’apprentissage à tous les niveaux (individus, équipes et entreprises). Cette perspective, qui présuppose la prise en compte d’autres facteurs est considérée comme incontournable et naturelle. Comme l’affirme Peter Drucker, en analysant « la métamorphose de cette fin de siècle », le savoir est désormais le facteur de production décisif. Il faudra obligatoirement aux organisations se pencher sur ces processus afin de donner au savoir la place qu’il réclame. Pour aborder valablement le couple formation - apprentissage, les membres d’une organisation ont besoin de deux choses : une compétence de base de formateur et des outils pour mettre cette compétence en œuvre, d’une part, une compréhension du phénomène que représente l’apprentissage dans une organisation complexe, d’autre part. L’étude de l’ensemble de ces phénomènes, avec ses applications concrètes, représente ce qu’on appelle l’ingénierie pédagogique. La mise en œuvre de celle-ci, peut se faire schématiquement suivant deux approches. La première est principalement technique. Elle vise la création d’une compétence ainsi que son application épaulée par un environnement matériel approprié. La seconde approche est plutôt une question d’état d’esprit. Elle vise également la compétence. Sa mise en œuvre et la qualité, mais elle va plus loin encore. Elle se focalise sur le processus de l’apprentissage lui-même et, surtout, son insertion dans le processus de production de l’organisation. L’objectif second de ce livre est de fournir aux professionnels des Ressources Humaines un ensemble de repères scientifiques concrets qui puissent leur permettre de pouvoir juger objectivement du degré de pertinence d’un apprentissage. Ce que l’on peut retenir de cet ouvrage : - d’une part le choix d’une méthode de formation fiable permettra à une entreprise non seulement de mieux outiller ses salariés mais aussi de les guider et de les conseiller dans leur carrière professionnelle. - et d’autre part, il n’existe pas de méthode universelle, valable dans tous les cas. Au contraire, plus les méthodes sont adaptées, meilleure est la confiance qu’on peut leur accorder.