La démarche vers le 0 défaut

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LA DEMARCHE '' "" VERS LE O DEFAUT GROUPE 1 BIS - 231 - 1986

description

Cette étude est le reflet du travail d'un Groupe Mixte de Clients et de Fournisseurs de l'Industrie Automobile, ce groupe ayant eu la volonté : - de clarifier le "0 défaut ", pour le rendre applicable dans toutes les entreprises, à tous les niveaux - d'initialiser un mouvement permanent de progrès en associant les Hommes et les Techniques

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LA DEMARCHE

'' "" VERS LE O DEFAUT

GROUPE 1 BIS

- 231 -1986

Page 2: La démarche vers le 0 défaut

F. I. E. V. Groupe 1 Bis

110 Défaut 11

LA DEMARCHE VERS LE "0 DEFAUT 11

S O M M A I R E

I PREAMBULE

II DEFINITION DES "0"

III NOTRE DEMARCHE VERS LE 11 0 DEFAUT"

IV LE PRINCIPE DE BASE LE CONCEPT CLIENT/ FOURNISSEUR

V APPLICATION DANS L'ENTREPRISE

VI EXEMPLES D'APPLICATIONS SUR LE TERRAIN

VII ï.ONCLUSIONS

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F. I. E. V. GROUPE 1 BIS

C LA DEMARCHE VERS LE " 0 DEFAUT .. )

I PREAMBULE

Cette 6tude est le reflet du travai l d'un Groupe Mixte de Clients et de Fournisseurs de !'Industrie Automobi l e, ce groupe ayant eu la volonté :

- de clarifier l e 11 0 défaut ", pour le rendre applicable dans toutes les entreprises, à tous les niveaux

- d'initialiser un mouvement permanent de progrès en associant l es Hommes et les Techniques

(Voir en annexe l a composition du Groupe )

... / ...

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... / ...

[I LA DEFINITION DES 11 o 11

1. Le Double Zéro

Les mathém a ticiens nous ont appris que 11 zéro 11 est un chiffre purement arithmétique - bien défini : une abstraction très utile pour les calculs mathématiques.

Les physiciens nous ont montré, que dans la nature, cette entité n'existait pas.

Cette constatation a longtemps rendu la notion de 11 0 défaut" bien utop i que et a démotivé ceux qui avaient, initi a lement décidé, d' e ntreprendre l a démarche.

Nous pensons qu'au contraire, la Qualité, s'accomode très bien d e cette double définition, et peut trouver, dans chacune d'elle la justification de la démarche vers le 11 0 défaut".

. .. / ...

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2. Le Zéro Limite

C ' est le zéro des physiciens, celui qu'on ne peut pas atteindre mais dont on peut se rapprocher tous les jours

par exemple : le zéro pression (vide parfait= zéro molécule)

le zéro Température (zéro absolu)

S 'il n'est pas accessible, il entraîne un mouvement permanent d'amélioration ; un pari de toujours faire mieux ••••

J . Le Zéro Pratique

C 1 Hst le zéro de "tous les jours", celui associer à quelque chose qui disparaît traduire par "rien", "absence" -

que l'on peut que l'on peut souvent

Cette notion est applicable à des cas concrets ou potentiels.

C'est un état que l'on peut atteindre.

Ill - NOTRE DEMARCHE VERS LE "0 DEFAUT rr

Notre démarche conjugue un ETAT D'ESPRIT et des METHODOLOGIES adaptées de façon à:

c r éer et maintenir, au sein de !'Entreprise, une attitude volontaire d'amélioration permanente

utiliser des méthodes permettant d'éviter ou d ' éliminer tous les défauts concrets ou potenti els

Elle s ' applique à tous l es niveaux de 1 1 Entreprise et à tous les stades de la vie du produit, au travai l de chacun, jus qu'à la plus petite unit é .

Dans ce but, chacun se considère à la fois comme Client et Fournisseur, avec exigences et devoirs.

• •• / •• r,

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IV - LE PRINCIPE DE BASE 11 LE CONCEPT CLIENT/ FOURNISSEUR"

1. La nécessité du partenariat

"Le concept Client/Fournisseur" passe obligatoirement par la notion de partenariat.

Qu'ils appartiennent à la même entreprise ou à des entre­prises différentes, le client et le fournisseur doivent se sentir associes aux résultats de l'activité à laquelle chacun participe.

Cette association favorise, en effet, une meil leure connaissance réciproque des besoins et des moyens de chacun; elle crée une plus grande confiance dans les relations et, intensifie l'em­ploi du langage de la vérité dans tous les domaines et à tous l es niveaux.

C'est au ,prix d'une motivation, qui n'est effective et durable que si elle est complétée par une intense Formation à la Qualité, que cette prise de conscience individuelle et col l ~ctive s'établit; le "réflexe Qualité" joue alors à plein entre les interlocuteurs du client et du Fournisseur.

2. Les J étapes indispensables

---------------------------Ainsi, le Partenariat qui se développera - le plus en amont possible permet -

• d'aboutir à une meilleure expression des exigences du client et des besoins du fournisseur pour le satisfaire

• de choisir plus judicieusement les moyens et les méthodes pour bien faire du 1er coup

• de mettre en place les moyens pour mesurer, analyser et agir afin de maintenir en permanence le niveau Qualité objectif - conjointement défini.

Alors se referme l a boucle Client / Fourniss eur pour la satisfaction des Partenaires.

Î Mesurer Analyser Agir

Expres sion des

Besoins

LE

CONCEPT

CLIENT/

FOURNISSEUR

Bien Faire du

1er coup

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V APPLICATIONS DANS L'ENTREPRISE

1. Conditions préalables indispensables

1. Intégration de la Gestion Qualité dans la Gestion de

!'Entreprise

Toute politique Qualité - quelle que soit sa nature - ne peut être efficacement appliquée sans l'implication visi ble de la Direction et des équipes dirigeantes de l'entreprise -condition préalable de réussite.

A l'inverse d'une action d'éclat éphémère, une justification et un soutien permane nt par 1 a "haute hiérarchie" sont nécessaires pour marquer l'importance donnée à la Qualité et afficher l'engagement volontaire de la Direction.

La Qualité est intégrée dans la gestion Qlobale de l'entreprise et gérée au mêm e titre que la production, les finances, le personnel, etc •••

Dans le cas du "0 défaut", l e plan établi prévoit obliga­toirement :

• la définition d'un e politique et la fixation d'objectifs quantifiés

• la mise en place de moyens (budget - structure, etc •• ) et la formation du personnel

• la contrôle et le suivi des résultats

Mesure et suivi (tableau de bord)

Définition politique (objectifs)

Dans ce sens, nous proposons :

Mise en place des moyens (moyens -méthode -organisation formation du personnel)

• l'établissement d'une charte pour bien définir la polit i que et les objectifs 11 0 Défaut"

La mise e n place d'une organisation Qu alité adaptée ainsi que le lancement d'un vaste plan de formation

L'établi ssement et le s uivi de tableaux de bord à tous les niveaux

... / ... - 237 -

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Pour répondre aux objections qui pourraient ~tre faites concernant le coOt d'un tel programme, il faut savoir que l I amélioration de la Qualité est aujourd I hui la voie 1 a plus efficace pour améliorer la productivité et la compé­titivité de l'entreprise.

2. Mise en place d'une politique participative

Parallèlement à la mise en place de cette gestion qualité à partir du plus haut niveau de l'entreprise, un vaste plan de motivation et de formation du personnel est appliqué pour :

favoriser la participation du plus grand nombre à tous les niveaux

• développer le savoir-faire en matière de qualité comme dans d'autres domaines (technique - finance, etc ••• )

Dans le cadre du 11 0 Défaut", le travail en groupe et 1 1 in­formation organisée du personnel, est une excellente motivation.

Une formation basée sur le "travail tel qu'il est vécu quo­tidiennement" est bien adaptée.

2. Mise en place ou optimisation - de Systèmes Qualité, dans

l'organisation et les structures de !'Entreprise

1. Dans le cadre de l'expressi on des besoins

Afin de mieux cerner l'expression des besoins, les entre­prises ont généralement mis en place les organisations et les structures liées aux relations clients/ fournisseurs.

Elles se résument souvent à la transmission par l e client d'un certain nombre de documents (plans - cahier des c harg es spécifications - normes) définissant plus ou moins bien les besoins auxquel s doit satisfaire le produit.

Les notions d'association et de partenariat é voquées préa­l ab l ement dans les principes de b ase du 110 Défaut" favo­risent une me illeure connaissance réciproque d es besoins du client et des moyens du fournisseur.

La démarche consiste à favoriser le jeu des questions-réponses (naturelles ou provoquées) p a r l 'utilisation recommandée d'un ques tionnaire inter actif.

. .. / ...

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Ce di alogue aboutit à l'établissement conjoint d'un document complémentaire au cahier des charges initial, permettant de préciser l ' ensemble des contraintes liées au produit (voir rappor t groupe n° 4)

Ensuite, vient la formalisation que nous jugeons indis­pensable et qui devra préciser

1) L'usage du produit à tous les stades d'utilisation les condition s de montage , de manutention, etc ••• des produits intermédi aires et du produit final.

2) La définition techniqu e, par la constitution d' un dossier technique regroupant l'ensemble des plans, cahiers des charges, normes, spécification ••• de mani ère à éviter les interprétations.

J) L'objectif Qualité exprimé à 2 niveaux

a) La qualit é relative définie par comparaison avec un produit existant ou ayant existé .

Dans cc cas, le niveau qualit é tend vers l e 0 Défau t et l ' e ffort est orienti en priorité vers les points et les défauts potentiels les plus critiques. Des li stes hiérarchisées sont ita­blies et jointes au dossier technique .

b) La quali té abso lu e ou "défaut cri tique" c ' est - à -di re qu ' aucun défectueux n ' est toléré par le client s ur une caractéristique précise du produit ( ex : r isques liés à la sécurité ou réglementation ) •

• Entre l 1Entreprise et son Fournisseur et/ou son Client, cette formalisation se t r aduit par un document, stipul ant l es engagement s de chacun, rappel é dans le contrat commerc i al •

• A l'intérieur de !'Entreprise, e ll e fait l ' objet de procédures (le plus souvent possible formel l es) entre les 11 p arties 11 •

2. Dans le cadre du 11 Bien Faire du 1er coup"

L'expression des besoins étant bien définie et chacun étant impliqué, il y a lieu maintenant de "bien faire du 1er coup".

Dans la démarche 110 Défaut", il est i mpératif de privilé­gier le PREVENTIF par rapport au CURATIF et donc de mettre tout en oeuvre pour "bien faire du 1e r coup" .

- IL FAUT CONSTRUIRE LA QUALITE" -

Depuis déjà longtemps, l a Qua lit é s ' est orient ée timide­ment vers cette voie et a mise e n place des structures, des moyens et des méthodes tendant à "prévenir plutôt qu ' à guérir".

. .. / ... - 239 -

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Uans le cadre du 110 Défaut", il nous est important de déve lopper ceux qui nous paraissent les plus efficaces dans ce domaine.

, L'AMDEC (Analyse d es Modes de Défaillance de leurs Effets 1:? t de la criticité) permet, d'optimiser dès le stade d'étude, le processus de fabrication et la fiabilité du produit. L 1 AMDEC qu'elle soit réali sée le plus en amont possible fait par-ticiper sous forme de groupe de travail, les concepteurs e t les spécialistes concernés par l e projet (fabrication-Méthodes Qualité),

Les études de capabilité (capacité d'une machine ou d'un procédé de fabrication à produire un produit répondant à des besoins exprimés) sont systématisés lors d e la mise a u point des procédés l iés aux nouveaux lancements. Ell es permettent l' établisseme nt des plans de surveillance l es plus adaptés et un suivi ultérieur de la capabilit é du procédé en fabrication série (voir rapport groupe n° 5) afin d' e n assurer - en permanence - sa maîtrise •

• Les plans de contr6le établis e n relation avec le client permettent de prendre e n compte les points critiques e t les co nclusions is s us du questionnaire inter actif afin de définir l es conditions de contr6le (où? quand? comment?) les plus adaptées au besoin.

Les avant-séri es ou pré-séries ou pré-product ion: fabri cation d'une quantit é limitée de produits dans les conditions les plus représentatives de l a sér ie - r éalisé es en une ou plusieurs " rafales " - ré vèlent l es dernières "anomalies" liées à l'in­dustrialisation .

La mise en place d'une organisation et d'une méthode d e travail particulière (nomination d'un responsable et consti­t ut ion d'un comité ou groupe d ' avant-série - pré-product ion ••• ) assoc i ées à l'utilisation d'une procédure de traitement rapide des "anomalies" détectées - permet la mise au point sys ­tématique des produits et des procédés avant le démarrage série.

Enfin, nous insi s terons s ur la nécessité du res pect rigoureux des étapes s u ccessives au cours du développement et de la mi s e au point des produits e t des procédés . Dans ce sens, les revues de projets (Plan'ni n g) ai n s i que les différentes étapes de qua­lification d e produit ( a pprobation - acceptation ••• ) nous sembl e nt i ndi spen sables pour assurer les meilleures conditions de préparation des l a ncements e n série .

• •• / 0 ••

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J. Dans le Cadre de la Mesure - 1 1 Analyse - l'Action

Le "Bien faire du 1er coup" justifie le "Bien faire permanent"

Pour éviter toute dérive de la Qualité, il faut pouvoir 1(1. mnsure r en permanence.

Ai nsi, quelle que soit son importance, s on organisation, l'entreprise se doit de mesurer sa position par rapport à des objectifs qualité préalablement définis.

Dans ce but, elle met généralement en place une cellule de gestion de la qualité qui lui permet

- de se comparer aux objectifs

- d'analyser les causes des écarts

- de définir et de faire appliquer les actions correctives correspondantes.

Cette démarche nous paraît indispensable pour la poursuite de la politique 110 Défaut", à condition toutefois de privilégier les actions suivantes :

1) pour_la_rnesure _de_la_qualité :

- Utiliser des indicateurs représentatifs de la satisfac­tion du client et des coûts générés dans l ' entrepriseo

Etablir et diffuser (largement et régulièrement, au niveau le plus bas,) un tableau de bord Qualité.

2) pour_l'analyse :

- former - former - former (brainstorming - pareto, etc ••• )

- développer le travail en groupe (cercles ••• )

- créer un noyau d'analystes (relations causes/effets -statistiques ••• )

J) pour_les_actions_correctives :

- la qualification systématique des solutions retenues avant application par chiffrage (compromis coût/efficacité) et expérim ent at ion.

Nous rappelons enfin, que pour être efficace, il faut, d ' une part, savoir aller vite sans pour cela brûler les étapes, d ' autre part, il faut aussi assurer à long terme la constance des résultats obtenus.

A ce jour, les fonctions liées à la .MESURE, 1 1ANALYSE, la REACTION, sont souvent séparées.

u • • / •••

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... / ...

Mesurer Métrologie, inspection etc •••

Analyse Spécialiste analyse

• Réactions Méthodes, Bureau d'étude, Production ••.

Dans 1 e cadre du "0 Défaut 11 , nous proposons un regroupement et une décentralisation au niveau de groupes (cercles etc •• ) et des individus.

J. Les limites de ces systèmes

Les systèmes Qualité - décrits dans le paragraphe précédent -généralement mis en place dans les 11 grandes 11entreprises, ne sont pas toujours bien adaptés :

1. aux produits nécessitant un nombre important de composants et/ou d'opérations - On sait, par exemple, que la probabilité d'obtention d'un matériel conforme décroit avec le nombre de composants et/ou d'opérations : 1 % de défaut sur chaque compo­sant et/ou opérations entraîne une probabilité de 65 % de pièces non conformes pour 100 composants et/ou opérations concernées.

2. aux petites e ntreprises n'ayant pas toujours une structure Qualité importante.

Ces systèmes sont souvent limités à l'essentiel, un certain nombres de défauts restant à un niveau caché.

Enfin, ils sont souvent réservés aux spécialistes - d'une part,

- parce qu'ils sont trop l ourds pour "attaquer la multitudell

- d I autre part,

- parce que seul, du personnel formé peut les utiliser avec efficacité.

• •• /. 0.

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~. Généralisation et décentralisation jusqu'à la plus

=====---------------------------------------------p11tite unité

1, Nous sommes tous clients et fournisseurs

Comme nous l'avons exprimé au paragraphe IV, le 11 0 Défaut" est lié à l'application du concept Client/ Fournisseur basé sur les J étapes indispensables

- Expression des besoins

- Bien Faire du 1er Coup

- Mesurer - Analyser - Agir

Pour être efficace, cette application ne doit pas se limiter à certains produits, à certains niveaux d'organi­sation,,, etc •••

Il faut la généraliser et la décentraliser jusqu'à la plus petite unité (atelier, service, ligne, poste opérateur), chacun étant à la fois Client et Fournisseur ..•

Pour cela, il faut :

- Une adaptation des sys tèmes (ex. AMDEC, Cahier des Charges ) et des langages

- Une information et la formation des Hommes

2. Comment?

1. Il faut systématiser la définition des besoins des clients successifs par des contacts directs entre "clients et fournisseurs" dans l'entreprise.

Par le jeu des questions/ réponses - par la bonne c onnaissance de l'utilisation du produit et des consé­quences des défauts - on devra toujours se fixer des objectifs et arriver à un engag~~~;t-fOrmel du "fournisse ur",

Cette procédure pourra s'appliquer de manière plus ou moins formelle entre atelier/ atelier - ligne de fabri­cation/ l i gne de fabrication, Méthodes/ Production, Opérateur/ Opérateur •••

2. Le "Bien Faire du 1er Coup" - au niveau le plus bas -s'obtiendra en respectant les phases de Préparation et de Prévention avant lancement de toute nouvelle fabri­cation, ou/ et de nouveau produit.

. .. / ...

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Pour cela, on systématisera

1°) L'analyse critique préventive (style AMDEC), qu'on formalisera chaque fois que ce sera possible

Si l'opérateur est trop isolé, on pourra l'intégrer dans un groupe (Cercle de Qualité) pour favoriser l'expression

2°) La Qualification du Produit et du Procédé, qui permettra d'autoriser le démarrage industri e l

J 0 ) La réalisation de pieces de pré-production, afin de mettre "tout" en évidence et de "tout" corriger, avant le démarrage industriel

4°) La mise e n place d'un Plan de Contrôle (synoptique des différe nts contrôles aussi réduit soit-il) privilégiant

- le contrôle permanent du procédé

- le contrôle intégré au procédé

- le contrôle par opérateurs (auto-contrôle)

J. Enfin, quelle que soit la taille de !'Unité de Travail, i l sera nécessaire de MESURER en permanence la performance, d'ANALYSER les écarts par rapport aux objectifs, d 1 AGIR pour corriger et améliorer.

La MESURE, passe par le choix d'indicateurs appropries (voir paragraphe V.2, J) j udicieusement implantés et diffusés . Ils devront répondre essentiellement aux critères s u ivant s :

- Exprimer en "t e mps réel 11 ( si possible)

- Avoir des objectifs apparents

- Etre considérés au même niveau que les indicateurs liés à la Production, aux coûts, au Personnel, etc ..•

Etre décentralisés jusqu'au plus petit niveau au poste, à la machine ••• si possible

- Etre affichés (panneaux) et diffusés régulièrement (Tableau de Bord)

- Re s ter évolutifs , de façon à e n tretenir la mot i­vation de ceux qui les suivent .

. .. / ...

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La décentralisation de !'ANALYSE, nécessite, préalablement, l'application d'un vaste programme de formation destiné à l'ensemble du personnel - visant à favoriser l'envie d'analyse (incitation - esprit critique .•• ) et l'appren­tissage d'une méthodologie appropriée : Pareto - Ishikawa

Elle sera d'autant plus efficace qu'elle se pratiquera e n groupe (cercle de Qualité ou tout autre groupe de Travail) pour bénéficier de l'effet multiplicateur des connaissances et de l'expérience que chacun peut apporter.

Enfin, il faudra rendre cette analyse obligatoire chaque fois qu'on constatera une dérive par rapport à l'objectif.

Tout cela resterait sans eîfet si l'action corrective qui suit la MESURE et l'ANALYSE n'était pas suffisamment efficace .

Encore une fois, nous recommandons la participation d'un groupe (Cercle de Qualité etc ••• ) pour inciter et soutenir cette action; el l e en aura d'autant plus de poids et de soutien.

En premier lieu, il faudra favoriser la prise de décision: .faut-il ou non "lancer" l'action corrective?

Pour cela , nous proposons

- de prévoir un budget réservé à cet effet (budget d'amé­lioration Qualité : par exemple )

- de décentraliser la décision jusqu'au niveau convenable

- de la justifier (délais, rentabilité ••• )

- de qualifier systématiquement par expérimentation industrielle la solution proposée

On veillera, enfin, à maintenir l'implication du personnel ou du groupe penda~t ce processus

- par sa participation à la recherche et aux choix des solutions

- par le suivi des expérimentations et de la qualification

- par le contrôle de l'application industrielle •

. . . / ...

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Page 16: La démarche vers le 0 défaut

YI - EXEMPLES D'APPLICATIONS SUR LE TERRAIN

Fiches Techniques

1. La Métho de int égrative des v errous FICHE 1

2. Les Contrôles intégrés FICHE 2

J . La Méthode "Intervenants" FICHE 3

4 . Le Passe-Parole FICHE 4

... / ...

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Page 17: La démarche vers le 0 défaut

[xemp l e d'application su r le terrain (BENDI X)

FICHE I

t-ETHODE INTEGRATIVE DES VERROUS

DOMAINE D'APPLICATION

Rendre la probabilité d'apparition d'un défaut déterminé rigoureusement nulle.

On appelle "verrou" toute solution soit sur le produit (dessin), soit sur le process , s oit de toute autre na ture, qui r épond à l'objectif énoncé. La méthode comprend 12 étapes et i mplique la participation de toutes les f onct ions impliquées .

- Défauts de non conformité - Défaillances en utilisation fiabilité - Sous-ensembles et pièces approvisionnés .

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Page 18: La démarche vers le 0 défaut

F I CIIE 2

CONTROLE~ %NTEGRE~

,f._ ~ prer.!,lDn de~ beso.ens. a ,dy da•nt . • , .. b ae Fau t » re "" ~ de, ..soo d" rw~ •

• "" 0 de' faùt p o:are1cte.'n·,t'lfc,'!. For1et1"onMII•) .

2-- rli~hoclu et t1°'(tn~ " Bren F°a,'re dv I'! ~p~

,1\e.\/e.n~\"6n : _ P\~n ~ Û.,11\trole

.. r-tuc\~1, R Ml>~ _ 'Pre~ produet~n .

, (Dnt-,ok. llvte>U1\Qt1'1ue. ~ te,re' ci•!.. Scudureft .

• Con~rol~ fh,tomat'c~ve. 'lnt•,i'e' ~eh·c,nnc.l sur p~è~ "'se.m ~ \ e~, . ( F,·n dt eh~e·ne )

-a._ Me.~vrer - R n~ly str .. A~·~.

• I" fcrmcat,ut, perrnantn~e : Prc,dùc:t,~n • ~voù,·re' \)C\VU\•~ •. • ett. .. J,·\pc.? nihlt ~e" ten,p~ re• I '', rur eerani, av ., po~te~ ~ t-rqv~,1 .

• Re'~ul tctt51 dv C011t.-1>k F,·na I Au tomctt"tque , off 1'c.h« el: rne'mor,·se' S'-'r- ord,·_..ateg.Jr.

• Contf'ol~ dt. IQ Capa b1 l1t"e' du ~occ~I,' ~r ma1"-~ dt. tol\t(ol. par mtsurls, ù, ~mah1e~ • ( Wù~-~~ d, ·r iu•~ _ T r (:\ ça b, 1, r c' . . . )

- 248 -

Page 19: La démarche vers le 0 défaut

1 i ' , 1 [:.- ,. ,. r,, \:i \,' C' r1? p I î a Cl'&YI

M,TMODE DES INTERVENANTS

jA9Pl\t~norv( . l)e p,ift'rence. , .svr c\es l•-in~$ dt nk'11tc.1c fa,·M1-t

opfe.1 ~ Jt lo Mo O. ( MeY1ta1c d' a11to111oa1lgs ... J [ sÀse:E su~I

• Avto.wn trole peiat r ht,mme

~ lxoi t fi 1 'erreu1" .

• In ten1e" t°ion :tmm id,·ol:e _ 2.. n,·"ea\J>t'

• Alert~ d 'il'fcrmat,·°" ( c\1·~nt>h.ttt ... ) o Arr e"t clicu·n~ .

o A,dt cl ' \J" ... rntervenAnt"· polyvalen~.

[ NE CE ~S. iTt] '° Fo~mQt\"c," d.t~ homW\t-~ ci l' A"to.,oV\hD\~ • '"'I"' ~~t '"" te,\in,ttvt. ( iummtt. ... ) e\f\~i\\e cav ~t.

~K-Ç>urr~i 9ttt. ) • A"4',t vo\c"t &vt" \cv h·,nt ; t tQ\c,nna.ie.. pcrmant." t c\•, hommts. • ~~ clt'f o\lt-11, ~t.'\t dv el\ : C"e.mo" ~a 't. tQ p·c\t o

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Page 20: La démarche vers le 0 défaut

FICHE lt

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t"elïsei9ner er, perrn.anence el /e1.1r c/1.spe.r.slo!'> ~o.3r~;~.L·u·9"'e Sur /~ ch;;.il'X:?.

L 1

AC..7IDN Concerne en prern /er //eu l ?0berdkur mëJi.s êJUS.S/ ceux 9.w· e.fu c/ienr le pro c/t.>/)- ef /e.s rno yens p,ovr­/e ~ kser ..s 'iÏ.s Son/ imph'91.1é5 c/ah.s !1ori 91ne cl 1..1 de· P2u.J-

- 250 -

Page 21: La démarche vers le 0 défaut

V"l[I C ON C LU S I O NI

En basant notre étude sur le concept "Cli ent / Fourniss e ur",

Concept simpl e, qui peut être compris et utilisé par tous -

à tous les n iveaux - nous espéron s avoir cont ribu é à cl arifier

1 a noti o n de 11 0 Défaut II et à initier un mouvement continu de

Progrès - dans nos Entreprises -

Les exemples d ' appli cation q u e nous avons donnés, prouv e n t

que notre démarc he est applicable pratiquement "sur le terrain",

mais , i l ne fau drai t pas croire qu e sa transposition pure et

simple dan s d ' autres services, d ' autres a t eliers, d ' autres unités

de fabrication ••• s uf f irait a obtenir les m~mes résul~at s

En e ffet , comm e nous l'avons indi qué avec i nsi stance dan s cett e

ét ude, l a dém arc he v e rs le 11 0 Défaut" nécessite une doubl e

action

- au niveau global de l'Entreprise, par l a mise en pl ace de

conditions préalables n écessaires (gestion Qualité, polit ique

p a rticipative , formation ••• ) et de structures adapt6es,

- a u niveau particulier, par une générali sation et une d écen­

tralisation au plu s petit niveau des J étapes indispensab l es

Expression des besoi ns ,

Bi en Faire du 1er coup ,

• Mesurer - Analyser - Agir

qui condu i sent o bl igatoi r e ment au Partenariat é l arg i.

Méthodes simples, généralisées, appliqu ées avec rigueur par du

personnel motivé e t communi catif , voilà les ingré dient s de l a

réussite ••• pour être encore plus nombre u x à nous e ngager dans

11 LA DEMARCHE VERS LE O DEFAUT"

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Onl participô à r:ette {:tude

MM REAULANDE MENZOLIT

CHIAPUZZI MENZOLIT

DELL ' ACQUA POLYSAR

GICQUEL LE JOINT FRANCAIS

GODARD SOLEX

HARLAY NOMEL

LAMBERT D.B.A. DEN DIX

LEï.RAS R.N.U.R.

MAHCIIAL LE JOINT FRANC I J\ S

MAHCI-IESIN CEAC

MARMUGI VEGLIA

PAREE ERMETO

SAMPER BERTRAND FAURE

SAVY GLAENZER-SPICER

SEANTIER CARBONO-LORRAINE

Qu 'i ls so i enl t ous rem e r c i és .

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