La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII

MÉMOIRE POUR LE MASTER MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE

Programme Master 1 Management des équipes et qualité

La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII

Présenté et soutenu par Baptiste Chikli

Le 5 juillet 2012

Jury :

Par ordre alphabétique- DACLIN Marine, Chargée d’enseignements, Université Lyon 3 et

intervenante chercheur au sein de l’ISEOR- DESGEORGE Frédérique, Responsable qualité pôle Régions, grande SSII

cotée en bourse

La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli

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Remerciements

Pour la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier tout particulièrement Frédérique

Desgeorge, Responsable Qualité du pôle Régions de l’entreprise X, qui m’a fait

confiance, formé et accompagné. Pour ses apports et tous les échanges que l’on a pu

avoir sur la profession, son regard critique et constructif, pour m’avoir guidé dans

l’écriture et sa relecture, merci.

Je tiens également à remercier Alain Lacoste, Responsable Qualité France, pour m’avoir

guidé tout au long de cette année, ainsi que toute l’équipe Cellule Qualité et Méthodes,

que ce soit sur le pôle Régions ou sur le pôle Paris, pour m’avoir supporté, conseillé et

permis de mettre en pratique certaines théories afin de tirer mes propres conclusions.

Je tiens à remercier l’Ecole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de l’IAE, qui

m’a permis d’acquérir un savoir et un savoir-faire tout au long de cette année de Master.

Ce travail bénéficie également du regard et de l’expérience de chargés d’enseignements,

maîtres de conférences, et d’intervenants-chercheurs qui m’ont permis de prendre du

recul sur mon métier et mes pratiques. Je remercie spécialement Marine Daclin pour son

aide précieuse.

Je remercie mes proches qui m’ont supporté, suivi et aidé lors de nombreux échanges,

lors de la rédaction et de la relecture de ce mémoire. Merci à Grégoire Epinat et

Aurélien Fuster pour leur accompagnement et leurs conseils. Je remercie tout

particulièrement Fanny Lorin pour son aide, son réconfort, nos échanges, sa patience et

sa relecture.

Je remercie enfin, tous ceux qui m’ont apporté leurs contributions, notamment l’aide

précieuse des concurrents de l’entreprise suivie tout au long de ce mémoire, et des

autres entreprises qui m’ont permis d’avoir une vision plus large sur les problématiques.

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Sommaire

REMERCIEMENTS.................................................................................................................................3

SOMMAIRE............................................................................................................................................. 5

INTRODUCTION................................................................................................................................. 71. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE...........................................................................................................72. LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE....................................................................................................83. L’HYPOTHÈSE DE RECHERCHE.................................................................................................................94. FIL CONDUCTEUR......................................................................................................................................10

I. L’AMÉLIORATION CONTINUE.............................................................................................121. UNE DÉMARCHE EN CONSTANTE ÉVOLUTION.................................................................................122. LA MISE EN PLACE DE LA BOUCLE D’AMÉLIORATION CONTINUE...........................................173. CAS D’UNE SSII......................................................................................................................................224. AUDITS.......................................................................................................................................................29

II. DYNAMISER ET SOUTENIR UNE ÉQUIPE QUALITÉ..................................................361. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION.........................................................................................................362. LEADERSHIP................................................................................................................................................383. CONSTITUTION D’UN GROUPE...............................................................................................................504. MOYENS QUI PERMETTENT DE BIEN METTRE EN PLACE LA BOUCLE D’AMÉLIORATION AU NIVEAU DES ENTITÉS..............................................................................................................................58

III. MANAGEMENT DE « PROXIMITÉ À DISTANCE », UN PARADOXE ?................591. LE MANAGEMENT DE PROXIMITÉ.........................................................................................................592. L’AGILITÉ MANAGÉRIALE, TOUTE UNE PÉRIPÉTIE..........................................................................683. LES OUTILS DE COMMUNICATION À DISTANCE, NOUVELLE FORME D’ORGANISATION DU TRAVAIL.....................................................................................................................................................724. ET EN ACTION ?.........................................................................................................................................76

IV. CONCLUSION.............................................................................................................................81

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................. 85

LEXIQUE............................................................................................................................................... 89

DOSSIER DES ANNEXES................................................................................................................... 93ANNEXE 1 : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MIS EN PLACE AUPRÈS DES ENTREPRISES CONCURRENTES DE L’ENTREPRISE X....................................................................................................................94ANNEXE 2 : ORDRE DU JOUR D’UN PRACTICE PANEL DU DOMAINE « MANAGEMENT » AU SEIN DE L’ENTREPRISE X........................................................................................................................95ANNEXE 3 : DESCRIPTION DES PROFILS PROCESS COMMUNICATION TIRÉE DU MAGAZINE MANAGEMENT DE MAI 2012..................................................................................................98ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PRIX QUALITÉ..........................................................................................................99

TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................103

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Introduction

1. Objet et champ de recherche

Les entreprises, suite à la mondialisation, sont de plus en plus soumises à la concurrence

internationale, aux innovations de plus en plus rapides, à des processus en évolution

permanente, à une forte pression de l’environnement. Il est alors urgent de changer les

modes de fonctionnement et d’adaptabilité, ou de les développer. La souplesse, la

réactivité et l’agilité s’acquièrent en intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même de

ces habitudes, il convient de développer, entre autre, l’innovation, une organisation en

réseau, le souci du futur, l’habitude du changement, le respect d’autrui, la confiance, la

co-construction, le management de la qualité et l’amélioration permanente.

« La démarche amélioration continue s’accompagne de méthodes visant à réduire les

dysfonctionnements, les défauts et à optimiser les flux de production » 1.

Cette démarche agit à la fois sur l’agilité de l’entreprise et sa réactivité, en prenant en

compte les nouvelles exigences des clients, les mouvements du marché, l’intégration

des parties prenantes, et permet de produire de manière efficace et efficiente. Il est donc

nécessaire de développer cette amélioration continue au sein des entreprises.

Le terme proximité s’est généralisé comme synonyme de « proche des gens ». Il a

envahi le vocabulaire médiatique avec notamment les expressions telles que police de

proximité, justice de proximité, ou encore politique de proximité.

Dans le domaine du management, on entend souvent le terme de management de

proximité, cependant personne ne définit vraiment ce que cela signifie, les individus

pensent très souvent que cela veut dire être proche de ses collaborateurs, les rencontrer

fréquemment, individuellement ou en équipe, bien connaître chacun de ses

collaborateurs, partager leurs préoccupations, les aider à résoudre leurs problèmes, à

réaliser leurs objectifs, c’est être proche du terrain, ou encore un encadrement de 1er

niveau.

Le management est le fait de s’occuper des équipes, des personnes et tous les

résultats en dépendent. C’est la gestion des Hommes par les Hommes. Manager est

donc le fait de s’occuper des gens.1 Définition proposée par l’APEC

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Le rôle prépondérant de l’encadrement intermédiaire de proximité dans la

motivation des équipes en fait un acteur essentiel de la performance dans

l’organisation. Son efficacité repose sur la mise en œuvre de pratiques managériales

cohérentes avec le fonctionnement de l’entreprise. Le management de proximité est

également influencé par l’évolution des outils de communication. L’évolution des

NTIC2 introduit alors la virtualité du face à face, d’abord avec le téléphone qui conserve

le contact par la voix, puis avec le courriel qui élimine le contact physique au profit de

ce qui est à dire, et enfin par les visio-conférences qui rassemblent le téléphone, le

courriel et la visualisation de l’individu à distance. On assiste alors à l’émergence de

l’e-management de proximité, où management de proximité à distance.

Le champ de recherche s’applique à une SSII française cotée en bourse constituée de 6

entités sur le pôle Régions (5 000 personnes) et de 4 entités sur le pôle Paris (4 000

personnes). Le management de la qualité se réalise par le travail d’une cellule qualité au

sein de chaque entité de l’entreprise managée par des responsables qualité pôle en

recherche constante de l’amélioration continue et pratiquant le « management de

proximité à distance ». Le champ s’élargit à quelques concurrents directs et indirects

pris en comparaison sur certains thèmes.

2. La problématique de recherche

Pour diverses raisons, les démarches qualité de nombreuses organisations s’essoufflent

au bout de quelques années. Les conditions sont particulièrement mauvaises pour les

grandes entreprises implantées sur différents sites. Le pilotage de la qualité est souvent

centralisé au siège et l’absence de dispositifs structurés et pilotés en région ne permet

pas d’entretenir les démarches d’amélioration continue de la qualité. La cause principale

de cette situation semble être la difficulté, pour le service qualité, à impliquer

l’ensemble des acteurs dans l’amélioration continue, et particulièrement le dirigeant. En

effet, le retour sur investissement n’étant pas évident financièrement et qualitativement,

les acteurs ne voient pas toujours l’utilité d’investir les ressources nécessaires dans ce

dispositif pour en assurer son bon fonctionnement. L’objectif d’obtention de la

certification n’est donc pas suffisant aux yeux des acteurs pour justifier l’engagement de

2 Nouvelles technologies de l’information et de la communication

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ressources. Cette difficulté se trouve accentuée dans le cas des sociétés cotées en

bourse, qui ont des actionnaires souvent centrés sur les résultats à court terme.

Le problème qui se pose est « comment entretenir une démarche d’amélioration

continue à distance dans un contexte où les ressources financières et temporelles

sont limitées ? Cas d’une SSII française cotée en bourse ».

3. L’hypothèse de recherche

Une réelle amélioration continue repose sur différents éléments tels que le management,

des réunions régulières, la réalisation d’audits, la mise en place et le suivi d’actions

reposant sur de vrais besoins et la conception d’outils appropriés.

Il est nécessaire de faire comprendre les enjeux et les apports d’une vision à long terme

et la nécessité d’entretenir la boucle d’amélioration continue afin de ne pas subir le

marché ou la concurrence.

L’amélioration continue permet à l’entreprise d’être plus agile. L’agilité n’est pas

absolue, il n’y a pas des entreprises agiles et des entreprises non agiles, mais plutôt des

entreprises plus agiles que d’autres. Chaque occasion est bonne pour que l’agilité d’une

entreprise progresse – un nouvel outil plus collaboratif, un changement de manager, un

rapprochement avec une autre société – cette agilité rendra l’entreprise plus proche de la

demande client ou marché.

Pour cela, au sein de la société étudiée (que l’on nommera, dans ce mémoire, la société

X) une équipe cellule qualité et méthodes est mise en place en France avec, au

minimum, deux personnes dans chaque entité. La difficulté première est de

communiquer et d’avoir des méthodes, processus et outils transversaux avec cette même

équipe. Dans cette optique, la mise en place d’outils collaboratifs est primordial - tels

que des workspaces, services de visio-conférence, référentiels en ligne – tout en

dynamisant l’équipe grâce à des réunions régulières, des visites d’entités, des chantiers

transversaux et la mise en place d’outils de management.

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4. Fil conducteur

Face à une diminution des ressources, qu’elles soient temporelles, humaines ou

financières, le service qualité de l’entreprise se sent démuni pour répondre aux

exigences des clients et aux exigences de la norme ISO 90013.

Cependant, cette norme est primordiale pour la vente des services de l’entreprise, c’est

une des exigences fortes de la part des clients, sans la reconduction de la certification,

les clients ou prospects iront à la concurrence directement.

Cette norme est essentiellement basée sur la réponse aux exigences des clients et

également à l’amélioration continue qui permet de rester au plus près des exigences et

qui permet de faire évoluer l’entreprise pour une optimisation des processus.

L’amélioration continue permet à l’entreprise d’être plus agile, de mieux s’adapter aux

concurrents, au marché. Il convient alors que l’amélioration continue de la performance

globale de l’entreprise soit un objectif permanent de l’organisme.

Pour cela, l’amélioration continue repose sur différents éléments tels que le

management avec un engagement total de la direction, des réunions régulières, la

réalisation d’audits, la mise en place et le suivi d’actions reposant sur de vrais besoins

clients et la conception d’outils appropriés.

Une entreprise cotée en bourse s’intéresse généralement à une stratégie à court terme,

causée par de fortes demandes de résultats immédiats des actionnaires ; l’entreprise

s’applique alors à progresser en dents de scie, tout comme le cours de la bourse.

Les acteurs de la qualité doivent arriver à se positionner comme de véritables relais

dans l’évolution de l’entreprise. La « qualité agile » est une nécessité pour assurer

sa pérennité sinon elle est condamnée à une désuétude permanente, voire à une

disparition totale.

De plus, la qualité ne doit plus être vue dans une logique de moyens mais plutôt de

résultats en entrant dans l’ère de la performance en mesurant ce que rapporte chaque

activité.

3 « L’ISO 9001:2008 est la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment du domaine d'activité et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur privé ou dans le secteur public ». www.iso.org Ch

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Afin de rendre la qualité agile, il est indispensable de raisonner collaboratif, en

implantant de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de travail, l’innovation

participative, pour ne pas faire subir la qualité, mais impliquer les collaborateurs dans sa

création, son déploiement. Pour cela, l’entreprise a mis en place, par exemple,

différentes réunions par pôle afin de prendre du recul sur l’activité et de répondre aux

besoins. Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.

Afin de s’assurer que l’entreprise réponde bien aux exigences et qu’elle s’améliore

en permanence, elle devra surveiller, mesurer où elle en est :

Que pensent les clients de l’entreprise (satisfaction client) ?

Quelle est l’efficacité de notre organisation (audits internes) ?

Quels sont les résultats des processus (surveillance processus) ?

Quelle est la conformité de nos produits (contrôles) ?

Que nous disent les chiffres, indicateurs (analyse des données) ?

Comment faire mieux (amélioration) ?

Du fait d’une implantation dispersée des entités de l’entreprise, et d’une forte restriction

budgétaire, le management se fait à distance. Il faut alors trouver des moyens qui

permettent à la fois d’avoir des process, méthodes, documents, etc., transversaux, mais

également de créer une dynamique de groupe afin d’être le plus efficient et efficace

possible.

Les responsables qualité de pôle se doivent d’avoir une position de leadership pour

une meilleure mobilisation des équipes en ayant une approche collective. On

cherche à innover, créer, améliorer, s’engager, impliquer. Le manager doit

accompagner son équipe au mieux grâce à la mise en place d’outils de

management, de suivi, de pilotage (avec par exemple des grilles de compétences, des

tableaux de bord, un plan d’actions, un tableau de suivi, etc.) afin de limiter les

ressources temporelles et financières le plus possible, et être au plus près des

opérationnels.

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I. L’amélioration continue

1. Une démarche en constante évolution

1.1 Le principe d’amélioration continue

« La qualité c’est écrire ce que l’on fait (Plan) au lieu de la notion prévoir/planifier,

faire ce que l’on a écrit (Do), vérifier l’application de ce que l’on a écrit (Check) et

corriger si nécessaire (Act) » C. Villalonga4.

a) La méthode PDCA, une démarche d’amélioration continue

La méthode PDCA, autrement appelée Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART,

son inventeur) est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin de

chaque cycle à recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. Outil

de base du Kaizen, son cycle représente l’amélioration continue.

Figure 1 - Schéma de la roue de Deming, appelée PDCA

b) Définitions de l’amélioration continue

L’amélioration continue est une « démarche structurée en groupe de travail, visant

l’amélioration, par le personnel, de la qualité du produit, de la satisfaction du client et

4 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p6 Chap

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de la performance globale de l’entreprise, assurant ainsi le développement et le succès à

long terme de celle-ci »5.

Enfin, « l’amélioration continue est une composante qui nécessite une véritable

conviction pour éradiquer les dysfonctionnements de l’organisation les uns après les

autres. Par nature, l’amélioration continue se caractérise par des petits progrès construits

progressivement […] »6.

1.2 L’amélioration continue, un pas vers l’agilité

L’amélioration continue est un objectif permanent de l’entreprise à la fois pour

satisfaire aux exigences des clients mais également pour garder une longueur

d’avance face à la concurrence. L’amélioration continue est de plus en plus

recherchée par les entreprises.

a) Montée des certifications au niveau mondial

Le nombre d’entreprises certifiées augmente d’année en année avec un fort

accroissement depuis les années 2004 et 2008, années de mise à jour de la norme ISO

9001 mais également de la crise bancaire et financière. On pourrait alors faire un

rapprochement entre les crises et le besoin de certification, d’optimisation des process,

de qualité, pour faire la différence sur le marché.

Figure 2 – Evolution du nombre de certifications en Europe et dans le Monde. ISO Survey 2010

5 Définition tirée su site de l’HEC Montréal6 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p99 Ch

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De plus, d’après l’enquête ISO Survey7, les facteurs qui ont le plus influencé les

organismes dans la recherche de certification ISO 9001 sont la satisfaction client (35%),

les besoins du marché (31%), l’exigence incontournable d’un client (27,5%).

Au niveau des SSII, les facteurs les plus rencontrés qui ont poussé à la certification sont

tout d’abord l’exigence du client, puis l’amélioration de l’image de l’entreprise et enfin

une réelle volonté de qualité au sein de l’entreprise8.

b) Des exigences clients en constante évolution

Liées aux nouvelles technologies, à l’évolution de la société, à l’évolution des

entreprises, des besoins, des normes, des mœurs, …, les exigences des clients sont en

constantes mutations.

En effet, « la satisfaction du « client roi » ne cesse d’évoluer. Comme tout individu, il

s’habitue rapidement à un niveau de prestation. Ce qui représentait un avantage client

dans l’organisation peut très rapidement devenir un « acquis » qui à terme n’est plus

perceptible », d’après C. Villalonga9.

L’amélioration continue « appliquée » permet à l’entreprise d’être plus agile. L’agilité,

permet à l’entreprise d’être plus réactive face aux demandes du marché, face à la

concurrence et aux exigences des clients.

« Pour être agile, l’entreprise doit :

être à l’écoute de ses clients

observer les changements dans leurs attentes,

réagir très vite pour anticiper leurs nouveaux comportements.

En fait, pour être agile, il faut considérer que l’évolution permanente est le cas normal et

non une anomalie à corriger » souligne J. P. Malle10.

La qualité ne doit pas être un système indépendant, elle serait alors vue comme une

somme de contraintes et non comme un système de management à part entière. Le

7 Enquête ISO Survey réalisée d’octobre 2010 à février 2011 auprès de 12 000 utilisateurs actuels ou potentiels de la norme ISO 9001.8 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril 2012.9 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p4710 MALLE J.P., L’agilité est-elle à la portée des entreprises françaises ?, Qualité Références, oct. nov. dec. 2009, n°44. Ch

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système de management par la qualité doit être intégré dans le système de

management des dirigeants, pour cela il faut que les qualiticiens se mettent dans la

peau des dirigeants, et non pas demander l’inverse.

« […] les dirigeants ont leur propre organisation en parallèle (de la qualité), basée sur le

pilotage des budgets, le développement commercial, l’innovation … Ainsi, il est

aujourd’hui important d’avoir un seul et unique système d’organisation intégré avec le

« territoire de la direction » » affirme C. Villalonga11.

1.3 La qualité, pas seulement une histoire de diplôme

a) Agir qualité pour faire des économies

La qualité n’a pas comme seul but de détenir un diplôme, une certification . Celle-

ci, comme nous avons pu le voir auparavant, a pour but d’améliorer en continu

l’entreprise pour qu’elle soit plus en phase avec les demandes du marché, voire même

en légère avance avec, par exemple, l’innovation, mais elle consiste aussi à optimiser

l’entreprise et les ressources afin de faire réaliser des économies à l’entreprise.

Par conséquent, « (…) la qualité peut être source d’économies, si elle consiste à faire

bien du premier coup à toutes les étapes du processus de conception et de réalisation.

Dès lors, il faut que ‘faire bien du premier coup’ soit synonyme d’efficacité, et pour

durer l’entreprise doit avoir des processus efficients »12.

Les entreprises considèrent souvent la qualité comme des coûts inutiles

supplémentaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise alors que la qualité doit

être considérée comme un investissement source de développement répondant aux

différentes attentes des parties prenantes.

« Pour dire les choses simplement, le système permettant de rendre compte du coût de

non-qualité (...) est un outil important en ce qu'il oriente l'attention des dirigeants et des

cadres vers l'amélioration et leur permet de mesurer le succès des efforts déployés dans

cette voie (...). Le coût de non-qualité fournit un instrument des plus utiles pour

11 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p6612 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire un système de management intégré, éditions AFNOR, 2011, p43 Ch

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modifier la façon dont la Direction et le personnel perçoivent les erreurs »13.

b) Les économies sont calculées grâce aux dysfonctionnements et à la non

qualité

La non qualité est très peu calculée au sein des SSII, cependant, d’après certains

concurrents de l’entreprise X, « la non qualité est essentiellement produite par la

direction, tout comme la qualité par ailleurs »14.

La qualité peut faire gagner gros. Les résultats peuvent être chiffrés avec par

exemple l’augmentation des marges de l’entreprise, la diminution des coûts de non-

qualité, l’amélioration des processus ; ou encore non chiffrés et plus difficile à détecter

comme une meilleure rigueur dans les méthodes de travail, l’amélioration de la

satisfaction client ou encore le renforcement de l’image de l’entreprise.

De plus, les dysfonctionnements engendrent des coûts cachés qui affectent gravement la

performance économique et sociale de l’entreprise. D’après le centre de recherche

ISEOR15, les coûts cachés16 sont en moyenne de l’ordre de 15 000€ à 60 000€ par

personne et par an.

Figure 3 - Exemples de coûts cachés. Source centre ISEOR

13 HARRINGTON H.G.14 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril 2012.15 ISEOR est un centre de recherche et d’expertise en management socio-économique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel.16 Coûts non repérés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise. Constatation auprès de 1200 entreprises et organisations après plus de 35 années d’expérience. Ch

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D’après le directeur qualité d’un grand concurrent de l’entreprise X, « les certifications

sont indispensables et exigées par de nombreux grands groupes et/ou comptes

publiques dans le cas de réponse à appel d'offres. De plus elles permettent aux SSII

d'être dans un processus permanent de remise en questions et d'évolutions des bonnes

pratiques. Ces bonnes pratiques ont pour objectif d'améliorer la relation et le service

client mais également d'améliorer l’efficacité de l'entreprise ». Sans certification, les

SSII peuvent perdre de grands clients mais aussi de grands comptes prospects. Ces

certifications sont donc primordiales pour garder leur chiffre d’affaire et alors leur

rentabilité. Nous pouvons également ajouter que la qualité permet de rendre aux clients

des produits conformes aux exigences et ainsi de les fidéliser et se constituer une bonne

image de marque. Les bénéfices de la qualité sont « l'assurance de présenter un produit

conforme aux plans établis et validés entre le client et le fournisseur. Cela correspond à

la maîtrise des prestations vendues accompagnée par une bonne gestion des ressources

qui produit un gain de productivité »17.

2. La mise en place de la boucle d’amélioration continue

La mise en place de la boucle d’amélioration continue passe par la planification et

la mise en œuvre des processus de surveillance, de mesure, d’analyse et enfin

d’amélioration.

La norme ISO 9001 ne précise pas et ne donne pas d’outils à proprement parler pour

mettre en place un système d’amélioration. Chaque entreprise interprète la norme et met

en place des outils, des réunions, des procédures, des processus, en fonction de son

interprétation et de sa volonté à s’engager dans l’amélioration continue.

D’après la concurrence de l’entreprise X, la boucle d’amélioration continue est mise

en place notamment par une équipe qualité très active, des retours d’expérience, le

suivi des actions suite aux audits, le personnel et la direction, et des moyens

bureautiques plus ou moins complexes et développés.

17 D’après deux grandes entreprises concurrentes de l’entreprise X. Chap

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2.1 S’évaluer régulièrement

a) S’évaluer pour un travail adéquat

Ce n’est pas quand on est en période de crise qu’il faut s’arrêter pour réfléchir,

mettre en place des indicateurs, planifier, prendre du recul, etc, pour avoir un mode

de travail pertinent. Il s’agit de formaliser pour capitaliser, tracer, ne pas refaire les

mêmes erreurs, créer une méthode de travail pour mieux réussir les analyses,

gagner du temps, de l’efficacité et de la pertinence ; les analyses et les indicateurs

stimulent les discussions, les réunions.

« La difficulté est d’arriver à créer une structure dans un logique « qualiticienne »

c’est à dire en terme de planification, de suivi des échéances, de traçabilité des

événement réalisés et de la mesure de l’efficacité »18.

En effet, il est nécessaire de faire le point régulièrement. Pour cela, l’évaluation, l’auto-

évaluation (audits internes), audits, sont des outils qui permettront d’identifier les points

forts, les points sensibles et les points à améliorer de la démarche de l’entreprise par

rapport au référentiel choisi par cette entreprise.

La norme ISO 9001 est un outil au service de l’amélioration continue par l’utilisation de

différents moyens tels que la maîtrise du produit non conforme, les actions correctives,

les actions préventives, les audits qualité internes, la mesure et la satisfaction du client.

Cette démarche peut être un facteur très important, de motivation, de relance du

système qualité ou encore dans le développement de la culture de cette démarche.

Afin de dynamiser la démarche qualité, il est alors nécessaire de dégager des

recommandations et des plans d’actions pour son amélioration en continu.

« La prévention est un principe essentiel applicable à la qualité (…). Dans le domaine

de la qualité, on est passé de la notion de contrôle à celle de prévention : il vaut mieux

prévenir le défaut, l’empêcher de se produire, plutôt que de le constater et d’avoir à le


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corriger, ce qui représente des coûts et des retards ; c’est aussi la notion d’actions

préventives »19.

b) Pourquoi faut-il écouter ses clients ?

L’amélioration continue et la satisfaction du client font partie d’une démarche qualité

visant non seulement à répondre à la demande du client, à le fidéliser, mais aussi à

anticiper ses besoins. Elle permet également d’apporter de la cohérence pour la vision

stratégique. La satisfaction client est un des moyens de prévention indispensable à

prendre en compte pour la pérennité de l’entreprise en terme de vente, d’image mais

aussi par rapport aux attentes clients et marché.

« La qualité est désormais dédiée au client, on ne fait plus de la qualité uniquement

pour soi, on fait de la qualité pour améliorer la satisfaction de ses clients »20. Il est alors

important aujourd’hui d’évaluer en permanence la satisfaction des clients de l’entreprise

et les attentes du marché pour que les produits et services correspondent à la demande.

Cependant l’écoute clients n’est pas si facile qu’il y paraît, de nombreuses méthodes, de

nombreux outils, mais aucune vérité générale n’existe.

En effet, suivant les acteurs du marché, la satisfaction clients est mesurée par des

enquêtes annuelles, des fiches de satisfaction, des sondages, des suivis périodiques

informels, des suivis des besoins des clients ou encore des bilans des commerciaux suite

aux visites clients avec la remontée des informations positives et négatives21.

« Une entreprise doit avoir la capacité :

d’offrir des produits ou des prestations en adéquation avec les exigences de ses

clients ;

d’identifier des besoins naissants et de pouvoir mettre en œuvre rapidement des

solutions pour répondre à ces nouveaux besoins en créant un nouveau produit ou

un nouveau service de manière à non seulement satisfaire ses clients mais à

prendre de l’avance face aux concurrents.

19 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire un système de management intégré, éditions AFNOR, 2011, p6920 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p2921 D’après une enquête par questionnaire que j’ai effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril 2012. Extrait en annexe 1. Ch

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En faisant cela, l’entreprise fidélise également ses clients […] »22.

2.2 Elaboration d’un plan d’actions

Selon moi, un plan d’actions correspond à la planification des ressources et à

l’optimisation de leur utilisation. Le plan d’actions doit alors répondre aux questions :

Qui fait quoi ? Quand ? Dans quel ordre ?

a) Le plan d’actions découle du diagnostic qualité

Afin de mettre en place un plan d’actions, il est nécessaire de réaliser un diagnostic

qualité qui comparera l’entreprise aux exigences du référentiel choisi et de sa

capacité à satisfaire les clients, donc d’initier l’amélioration continue. Ce diagnostic

est alors une référence très utile pour élaborer un plan d’actions et les échéances

prévisionnelles.

Le plan d’actions est alors un document qui regroupe l’ensemble des actions à

mener pour l’amélioration de la qualité. Celui-ci découle de la stratégie de

l’entreprise, de la qualité et donc du diagnostic. Les objectifs sont présentés de manières

opérationnelles, de terrain.

Il existe plusieurs types d’actions :

Les actions correctives qui visent à éliminer la cause d’une non-conformité ou

d’une autre action indésirable détectée. Il peut y avoir plusieurs causes de non-

conformité et celles-ci peuvent être détectées lors d’audits internes, externes,

d’évaluations, etc.

Les actions préventives visant à éliminer la cause d’une non-conformité

potentielle ou d’une action potentiellement indésirable.

L’amélioration ou correction visant à éliminer une non-conformité détectée.

22 http://www.blogqualite.com Chap

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b) Elaboration d’un plan d’actions

L’élaboration d’un plan d’actions porte plusieurs intérêts. En effet, formaliser les

actions à mener permettra d’améliorer la qualité au sein de l’entreprise, cela

permettra aussi de définir l’engagement du service qualité, de prévenir et éviter des

problèmes ou insatisfactions, de mobiliser les collaborateurs autour d’une démarche

d’amélioration, et enfin de répondre aux exigences et aux attentes des usagers.

Pour une plus grande chance de réussite, il est nécessaire de définir une mesure simple

de l’avancement, les actions doivent marquer une évolution comparée à l’existant.

Enfin, les objectifs doivent être accessibles, mesurables, compréhensibles et acceptés

par tous.

Afin de mettre en place un plan d’actions efficace et efficient, il convient de respecter

une certaine méthodologie.

Figure 4 – Elaborer un plan d’actions en 10 points

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3. Cas d’une SSII

3.1 La politique qualité doit descendre de la stratégie globale de

l’entreprise

L’amélioration continue passe par la réalisation d’une politique qualité, la mise en

place d’objectifs qualité, les résultats d’audits, l’analyse des données, les actions

correctives et préventives ainsi que la revue de direction.

La finalité des Systèmes Qualité ou des Modèles de Processus est d’améliorer les

pratiques et l’efficacité des opérationnels, pas d’être diplômés ISO, ... Il faut donc

maintenir une vigilance constante sur la « vraie vie » de l’entreprise, et ne pas se limiter

à réussir les examens.

a) Construire une stratégie qualité pour un plan d’actions pertinent

Au sein de l’entreprise X, la stratégie de la qualité, constituée à la fois par le

directeur qualité France, mais également par les directeurs qualité des différents pôles,

est issu de la stratégie globale de l’entreprise.

Des actions sont alors constituées pour répondre à la stratégie. Cette stratégie

qualité est mise en œuvre dans un tableur montrant, point par point, de quel thème

découle chaque objectif qualité. Ce tableur est apparenté au plan d’actions prioritaires

(appelé également PAP) du centre de recherche ISEOR. Il regroupe alors, dans

l’entreprise X, la stratégie globale de l’entreprise, les objectifs globaux, ainsi que la

stratégie et les actions de la qualité en phase avec la stratégie de l’entreprise. Il est

nécessaire pour l’équipe qualité de l’entreprise X de procéder de cette manière afin de

mieux s’intégrer dans la stratégie globale puisque la qualité est un service support qui

ne rentre pas directement dans les objectifs globaux de l’entreprise.

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Figure 5 - Plan d'actions prioritaires ISEOR 1989

« Il faut sortir du spectre « isonormé » pour découvrir de nouveaux territoires

organisationnels. Il faut continuer d’étonner, de surprendre, d’intéresser… pour que les

collaborateurs de l’entreprise soient de véritables acteurs du changement »23.

Figure 6 – Quels sont les bénéfices les plus importants que votre organisme à tiré de l’application de l’ISO

9001 ? Enquête ISO SURVEY réalisée d’octobre 2010 à février 2011 sur 12000 utilisateurs de la norme.


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b) Le rôle du service qualité dans l’entreprise X

Dans son entité, la cellule qualité et méthodes (service qualité d’une entité) intervient

sur les quatre domaines de l’entreprise pour leur contrôle, ainsi que pour leur

adaptation et leur amélioration continue.

A cette fin, elle planifie le déploiement local des nouveaux processus, pratiques,

méthodes et outils ; forme les opérationnels ; assure le support aux opérationnels et aux

projets ; fait les contrôles et revues de document, dossiers et enregistrements des

domaines et des projets ; fait les contrôles, revues et audits internes, en complément des

audits standards par les pairs ; maintient à jour, et en gestion de configuration, la

documentation d’organisation de l’entité ; assiste les responsables des domaines de

l’entité pour l’organisation et le bon fonctionnement de leurs « practices panels » ; fait

des synthèses et rapports réguliers à son Directeur et à la Direction Qualité.

Figure 7 - Schéma de la boucle d'amélioration, de l’entreprise X, intégrant les practices panels (PP)

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3.2 Practices Panels, instance en charge de l’amélioration

continue

a) Les Practices Panels, qu’est ce que c’est ?

Les practices panels sont des réunions qui ont pour objectifs de vérifier et

coordonner les pratiques, de les améliorer, et d’optimiser le fonctionnement de

l’entité.

Le practice panel s’articule autour de 2 axes : contrôler les pratiques mises en œuvre et

améliorer les pratiques tout en tenant compte de la stratégie d’entreprise, en identifiant

les points faibles et en priorisant le plus important avec la mise en place d’une fiche

d’amélioration.

Ce sont les instances en charge, dans chaque domaine (management, ressources

humaines, commerce et production), de l’animation de la boucle d’amélioration et de

la diffusion des pratiques ; de l’alignement avec le plan stratégique de l’entreprise ; du

choix des auditeurs domaines, du suivi de leurs qualifications et des campagnes

d’audits ; de la gestion des demandes d’évolution du système de management de la

qualité et mise en œuvre de ses évolutions ; des sollicitations de ressources pour des

travaux d’évolution ou de formation ; du traitement des remarques et non conformités

d’audit concernant le domaine ; de la mise en place des indicateurs et du suivi de leur

collecte.

Ils permettent d’élaborer un plan d’actions - le comité du domaine (ou le CODIR,

Co-RH, Co-Com, Co-Prod) va, lui, valider le plan d’actions et attribuer les ressources

nécessaires – qui porte sur une vision à moyen / long terme.

b) Comment les Practices Panels fonctionnent ?

Les points traités lors des « practices panels » sont :

les objectifs de chaque domaine : adaptation / réactualisation

les acteurs de chaque domaine : en place, disponibles

la répartition des disponibilités : complète, adaptée

l’état de la communication dans les domaines

les grandes tendances des indicateurs

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les principales actions, actions communes

les difficultés du domaine

les propositions d’améliorations

les décisions structurantes pour l’entité

la check list de sujets à vérifier.

Les « practices panels » Management coordonnent les « practices panels » des domaines

Ressources humaines, Commerce et Production.

Aux niveaux supérieurs, le pilote des processus participe à des Practice Panels

Pôles (regroupement d’entités), ou aux groupes de travail de la direction qualité, pour

faire remonter les données et idées collectées au niveau des entités, et pour porter

et défendre les préoccupations des opérationnels jusqu’aux plus hauts niveaux.

Figure 8 - Processus des Practices Panels dans l'entreprise X

Des ordres du jour types ont été élaborés pour chaque domaine24.

La direction qualité, avec l’aide de la cellule qualité et méthodes local, suit la couverture

des thèmes des domaines correspondant aux ordres du jour et l’efficacité des actions de

fond.

24 Annexe 2 : ordre du jour du domaine management. Chap

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Figure 9 - Evaluation de la couverture des Practices Panels et des fiches actions suivant le référentiel de

l'entreprise X avec consolidation pour aide à la prise de décision

Les practices panels permettent de prendre du recul sur les domaines et de décider

d’une action d’amélioration à mener, appelée fiche actions. Ces fiches sont l’élément

de sortie fondamental du practice panel, et sa raison d’être.

Au sein de l’entreprise X, il est nécessaire de réaliser 2 plans d’actions de fond par an et

par domaine, et faire au plus un nouveau plan d’actions par practice panel mais le faire

en profondeur. Ces fiches assurent la continuité de l’action, entre les réunions et de

practice panel en practice panel. Elles constituent le véritable fil conducteur du

responsable des actions et de ceux qui doivent y travailler.

Afin de construire un plan d’actions, les participants du practice panel devront

étudier l’expression du besoin du domaine (complète et affinée), les causes

d’origine, les objectifs, les indicateurs à suivre (réalistes et mesurables) et les besoins

détaillés. En regard de l’analyse des causes, les participants constitueront un plan

d’actions complet avec la date d’échéance de chaque action, le nom du responsable de

l’action et les résultats obtenus.

Ces fiches actions sont donc un bon moyen de capitaliser et pérenniser, en diffusant

facilement une information complète sur l’amélioration apportée.

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3.3 QSR, outil d’auto-évaluation au service de la cellule qualité

et méthodes d’une entité

Le QSR25 est un tableau Excel qui permet de relater les alertes par unité, de noter,

avec des feux, certains sujets par domaines. Il s’agit de la conviction des services

qualité sur la position de son entité. Les QSR sont capitalisés et revus lors des Comités

Qualité (une fois par mois).

Le QSR sert aux responsables CQM de se demander où ils en sont par rapport à

leurs objectifs, à leurs bonnes pratiques et de comparer leur entité par rapport aux

autres entités. « Il leur permet d’échanger sur ce sujet avec leur directeur, s’ils le

souhaitent. Il permet également au niveau pôle et national de voir émerger les alertes et

de vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il est

abordé ou accompagné plutôt que sa mise en œuvre locale. Dans ce cas, c’est au niveau

pôle, et à la direction qualité France de se poser des questions » d’après la directrice

qualité du pôle Régions de l’entreprise X.

Figure 10 - Les QSR en bref - exemple

25 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité Chap

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La « notion d’amélioration permanente est intégrée dans un système de management de

la qualité au travers de différentes exigences : actions correctives, actions préventives,

audits internes, mesure de la satisfaction clientèle… »26.

4. Audits

4.1 Constat de la conformité du système par rapport au

référentiel choisi

Un audit est un constat d’une situation par rapport à une référence. Il intervient sur

le Check (vérifie) et sur le Act (élément déclencheur des actions d’améliorations) de la

roue de Deming. L’objectif de l’audit est de vérifier si les règles sont bien appliquées et

si celles-ci sont pertinentes vis-à-vis des objectifs définis.

Figure 11 - Place de l'audit dans une démarche d'amélioration

a) A quoi servent les audits ?

L’audit permet de déterminer la conformité d’un système, d’un processus, d’un produit

par rapport aux exigences spécifiées ; de détecter et observer des problèmes

opérationnels, d’évaluer la pertinence et l’efficacité d’un système ; de donner l’occasion

aux audités d’améliorer la maîtrise du système, des processus, ou des produits ;

d’identifier et déclencher des actions d’amélioration.


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Les conclusions d’un audit identifient essentiellement des écarts. Les résultats

d’audits sont un élément d’entrée de la revue de Direction, et sont également revus lors

des Practices Panels au sein de l’entreprise X. Le rapport d’audit est en effet un

excellent outil d’aide à la décision d’actions.

« La mesure n’a d’intérêt qu’à partir du moment où les données sont réellement

sous surveillance, analysées, exploitées, et servent de base à l’amélioration

continue »27.

Cela signifie que réaliser des audits n’a pas vraiment d’intérêt si rien n’est mis en place

par la suite, la valeur ajoutée des audits réside dans l’exploitation des restitutions et

dans l’amélioration des pratiques pour lever les écarts qui semblent être un frein à

l’efficacité, l’efficience de l’entreprise, ou au bon déroulement des process entre

eux.

b) Le sens de l’audit

D’après le paragraphe 8.5.1 du référentiel ISO 9001, les résultats d’audits contribuent à

l’amélioration permanente de l’efficacité du système.

Figure 12 - Le sens de l'audit


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4.2 L’intégration des audits en interne

Il existe trois dimensions différentes pour les audits. En effet, ceux-ci peuvent avoir

une dimension d’information avec comme but de prendre connaissance d’une activité,

échanger sur les problèmes, par exemple ; on retrouve également les audits à dimension

de contrôle où le but est de vérifier que l’activité se déroule en respectant les règles ; et

enfin, on retrouve les audits à dimension d’amélioration afin d’évaluer des risques, de

détecter des dysfonctionnements, de proposer des mesures utiles, etc.

a) Les différents audits internes au sein de l’entreprise X

Au sein de l’entreprise X, il existe plusieurs audits internes différents :

les audits « groupe » qui sont des audits réalisés par le groupe de l’entreprise.

Ces audits sont ciblés sur les process ou des groupes de process et les résultats

sont rapportés aux actionnaires de la société et à la direction Monde. C’est un

réel gage de qualité pour les actionnaires, et une prise de recul pour les

différentes directions nationales ;

les audits systèmes sont une obligation de la norme. Ils permettent de faire des

contrôles sur la mise en place des processus dans l’entreprise. Ils permettent aux

cellules qualité d’aller voir comment fonctionne un autre périmètre que celui

qu’ils animent ;

les audits projets. La cellule qualité de l’entreprise étudiée fait réaliser des

audits internes sur les projets qui permettent de contrôler la conformité du projet

à son plan qualité, de s’assurer de la mise en œuvre réelle des processus sur le

projet, de contrôler l’efficacité de la gestion des risques, et enfin de vérifier la

mise en œuvre de la boucle d’amélioration continue (mesures des résultats, plans

d’amélioration) sur le projet. Il s’agit d’audits par les pairs dans les sous-niveaux

du domaine production ;

les audits par les pairs qui permettent de former les responsables de domaine

(opérationnels) aux processus internes. Le questionnaire qui doit être balayé est

le seul espace en français des processus qualité rédigés en anglais de

l’entreprise. Ils leur permettent d’échanger sur leurs bonnes pratiques. Ils

permettent aux responsables qualité de discuter de la situation de l’entité avec

les responsables opérationnels. L’audit par les pairs dénombre trois objectifs Chap

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principaux :

échanger et s’enrichir avec son Pair, partager les savoir-faire, les bonnes

idées, les solutions, les meilleures pratiques, les outils, etc ;

savoir, ou se rappeler, quels sont les processus, règles et supports pour

bien exercer sa fonction dans l’entreprise ;

alléger l’audit ISO / AFAQ : ce qui permet donc d’avoir des audits moins

longs, moins impactant, moins chers, en montrant que l’entreprise a déjà

un dispositif interne efficace.

Ceci est un facteur de confiance important, et permet aussi à tous de participer

au maintien du certificat, chaque année.

b) La mauvaise image de l’audit

L’audit n’est pas qu’une instance de contrôle.

En effet, « l’audit est formateur à la fois pour celui qui le réalise et qui se rend compte

de la diversité des situations et des problématiques qui existent. A la fois pour l’audité

qui peut échanger, que ce soit avec un pair ou un expert, et prendre du recul sur ce qu’il

fait » d’après la responsable qualité pôle régions de l’entreprise X.

Figure 13 - Les différents audits de l'entreprise X.

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Au niveau des concurrents de l’entreprise X, les audits existants sont notamment des

audits externes réalisés par des autorités de certifications ou les clients afin de maintenir

la qualité et pour sensibiliser les acteurs. Très peu d’audits internes sont alors mis en

place28.

4.3 Les quatre phases d’un audit

« Pour vérifier la conformité et l’efficacité du fonctionnement d’une organisation, il faut

réaliser un audit interne. Il permet de vérifier les procédures, la conformité aux

exigences normatives, leur bonne application, leur efficacité et identifier les voies

d’amélioration »29.

a) Les différentes phases de l’audit

Un audit n’est pas seulement le contrôle des process dans l’entreprise mais il

répond à plusieurs phases.

En effet, en premier lieu nous pouvons retrouver la phase de préparation qui

comprend le déclenchement de l’audit avec la constitution de l’équipe d’audit, la

définition des objectifs, du champ et des critères d’audit, et la prise de contact avec le ou

les audités ; le passage en revue des documents, étape qui permet aux auditeurs

d’appréhender le contexte de l’audit (la durée de la revue dépendra notamment de la

connaissance du domaine par l’auditeur et de l’expérience de l’auditeur en matière

d’audit) ; et la préparation des documents de travail tels qu’un plan d’audit, un guide

d’audit.

En second lieu, on peut noter la phase de réalisation. Celle-ci comprend tout d’abord la

réunion d’ouverture qui permet d’obtenir une confiance mutuelle, puis les entretiens et

l’investigation (avec questionnement, observation et recueil de preuves), synthèse de

l’audit où il s’agit de préparer une conclusion de l’audit avec l’équipe d’auditeurs et

formulation des écarts ; et enfin, qui comprend également la réunion de clôture qui est

le moment de restitution des écarts aux audités.

28 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril 2012.29 http://www.blogqualite.com Ch

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En troisième point, il s’agit de la phase du rapport et de clôture. L’audit est

réellement terminé lorsque le rapport est remis à l’audité. Le rapport d’audit est un

élément clef pour l’entreprise auditée puisqu’il s’agit d’un outil d’aide à la décision

d’actions.

Un contenu minimum est imposé pour son élaboration :

dates, noms des auditeurs, noms des personnes rencontrées durant l’audit,

objet, objectif et champ de l’audit,

identification des documents de référence,

synthèse des points forts, des points sensibles et des pistes de progrès,

détail des constats d’audit et des observations,

écarts relevés,

conclusion générale sur l’aptitude du système audité à atteindre les objectifs,

liste de diffusion du rapport.

Et enfin, la phase de suivi qui reprend les actions levant les écarts ou les améliorations.

Par exemple, les responsables des services audités indiquent les actions correctives à

l’auditeur, l’auditeur les relève ensuite sur le rapport d’audit, le service qualité assure le

suivi des actions avec un compte-rendu des résultats de vérification, et lors de l’audit

suivant sur le même champ, l’auditeur vérifiera que les écarts ne sont pas reproduits.

En effet, d’après la norme ISO 9001, « l’encadrement responsable du domaine audité

doit assurer que des actions sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-

conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la

vérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cette

vérification ».

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b) Représentation des phases de l’audit

Figure 14 – Représentation synthétique des quatre phases d'un audit

Atteindre et maintenir une bonne efficacité des pratiques de l’entreprise en

commerce, ressources humaines, production et management (les quatre domaines de

l’entreprise X), ainsi qu’un réel niveau de maturité, nécessite une équipe pleinement

dédiée à la qualité et aux méthodes dans chaque entité de l’entreprise.

L’entreprise a donc choisi d’avoir deux ETP par entité pour assurer le pilotage de la

qualité en local. Cependant, étant sous une forme de management matriciel, le nouveau

problème qui se pose est de dynamiser et soutenir l’équipe qualité pour avoir des

méthodes, process et outils transverses.

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II. Dynamiser et soutenir une équipe qualité

1. Engagement de la Direction

1.1 Un élément clé de la boucle d’amélioration continue

a) Selon l’ISO 9001

Le schéma de la norme ISO 9001 définit la responsabilité de la direction comme

l’un des cinq éléments clés permettant d’inscrire le système de management de la

qualité dans une boucle d’amélioration continue.

En effet, « véritable locomotive du changement, la qualité est un outil au service du

management. […] il convient d’avoir une « pièce maîtresse » dans son jeu :

l’engagement de la direction »30.

Figure 15 - Structure de l'ISO 9001

b) La finalité des dirigeants


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Un système qualité ne peut être véritablement efficace sur le long terme sans

l’approbation et l’appui des dirigeants dans la démarche elle-même. Leur finalité sera de

transformer les exigences du client en satisfaction, comme vu sur le schéma ci-dessus,

ce qui correspond donc à la première étape de la roue de Deming (cf paragraphe I.1 de

ce mémoire), c’est à dire le « Plan ».

1.2 Le rôle de la direction

a) Un acteur prédominant

La direction est un acteur prédominant dans un système de management de la

qualité. Son rôle réside notamment dans la définition d’une politique qualité qui est

représentative des orientations générales de l’entreprise, de sa stratégie, ses

objectifs à court, moyen et long termes. Cette politique qualité doit être confortée par

la mise en place d’objectifs mesurables permettant de se rendre compte de l’évolution

des atteintes des objectifs et de la stratégie.

Des plans d’actions doivent présenter les moyens que l’organisme va engager pour

atteindre ses objectifs. Puis, la direction devra s’assurer du bon déploiement de ces

éléments dans l’entreprise. Enfin, la direction doit boucler la boucle en s’assurant que ce

qui était prévu a bien été réalisé. La revue de Direction permet de faire un bilan des

actions engagées et de définir de nouvelles orientations pour les stratégies à venir et

coller au plus près des atteintes du marché et des utilisateurs.

b) La direction est le moteur de la qualité

La pérennisation de tout système dépendra donc de l’engagement de la direction

dans la démarche qualité de l’entreprise et dans sa capacité à impliquer l’ensemble

des acteurs concernés. « La qualité n’est pas une affaire de spécialistes, mais d’abord

une affaire de direction générale, et ensuite de participation active de l’ensemble du

personnel »31.

31 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire un système de management intégré, éditions AFNOR,2011, p9 Ch

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Au niveau des différents acteurs majeurs du marché, la direction est « le moteur de la

qualité », elle possède un « engagement fort » et « gère le budget alloué ».

2. Leadership

« Le leadership est un terme emprunté à l'anglais qui définit la capacité d'un individu à

mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains

objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer

et d'inspirer32 ».

Un manager ne peut pas manager s’il n’a pas un leadership : un manager est donc

un leader.

Etre bon en leadership signifie être bien entouré. De plus, pour manager on ne peut pas

être qu’un bon exécutant, il faut être responsable.

2.1 Management et leadership

A notre époque, le management et le leadership sont des sujets en vogue. Cependant, de

nombreux managers ont de réelles difficultés à manager ; le temps, l’énergie, la

disponibilité des managers sont en fait consacrés à faire d’autres missions que manager.

« Ils sont en charge de dossiers techniques, commerciaux, administratifs, qu’ils traitent

en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut

encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante33 ».

Cette situation pose de nombreux problèmes managériaux qui ont pour causes

notamment une baisse de motivation, une baisse d’efficacité, de pro-activité, etc.

D’ailleurs, pour Vincent Cristallini, « on peut constater que les difficultés bien réelles

liées à la conduite des hommes au travail entraînent, par désarroi et/ou par manque

d’énergie, une forme de dérive-résignation vers la mise en place de systèmes « légalo-

formels ». Ces systèmes se caractérisent par des relations appauvries entre « chef » et

subordonnés, souvent basées sur la défiance, et sur la prolifération maladive et

inefficace de règles, normes, définitions de fonction… difficilement applicables et peu

32 Définition tirée du site Internet de l’Université de Sherbrooke33 D’après DELOCHE Dominique, coach, concepteur, auteur, expert en évaluation, spécialisé dans la résilience managériale. Ch

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appliquées 34».

Le problème n°1 du manager est le comportement. L’humain est naturellement

désobéissant. Les managers souvent rêvent que leurs collaborateurs aient naturellement

un bon comportement.

L’Homme a une particularité par rapport à l’animal qui est le libre arbitre, les décisions

qu’il prend en fonction de ce qui est bien ou non pour lui. L’Homme est libre, créatif, il

connaît et invente ce qui est bien ou mal pour lui.

En management, on pense que les problèmes en entreprise sont différents que ceux à la

maison, ce qui est globalement faux puisque l’on retrouve les problèmes de non dit, de

jalousie, de considération, de place, etc.

La mondialisation a fait monter le niveau de complexité des choses, ce qui stresse les

humains. De plus, les Hommes en veulent toujours plus, ce qui devient ingérable.

Le travail des individus sur une période donnée est aspiré sur la période suivante via la

spéculation sur la valeur travail (par exemple, une maison coûte en valeur travail

1.000.000 € et elle est vendue 2.000.000 €). Ainsi, aujourd’hui nous ne sommes plus

dans une crise financière (où il suffirait de surveiller le taux d’intérêt et les

spéculations). Le problème aujourd’hui est le changement des comportements des

individus. C’est pourquoi on peut dire que les problèmes psychotechniques

s’accroissent dans les organisations. Il faut alors prendre en compte l’environnement

changeant, et, l’entreprise doit être un lieu de protection contre l’environnement. Mais

ceci est en contradiction avec la vision des gens du management qu’ils rapprochent de la

terreur.

Aujourd’hui, on gère avec des idées de 1900 des problèmes de 2011 et des défis de

2050.

a) Le comportement au cœur du management

Un encadrant incarne l’énergie de transformation d’une équipe. Il doit avoir une

valeur ajoutée discriminante de celles des autres employés. Ainsi, cette personne doit

34 CRISTALLINI Vincent, L’Habilité managériale, réalisme et courage en management, éditions EMS Management et société, 2009, p419 Ch

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savoir prendre des décisions et passer à l’acte. L’inverse de l’énergie de

transformation est le gémissement, c’est le fait d’être passif et de se plaindre35.

Le terme « énergie de transformation » signifie que dans mon intérêt propre et avec mon

énergie propre, je suis capable de détourner, de faire évoluer mon environnement : on

parle alors de libre arbitre.

De plus, un manager qui n’a pas envie de travailler est un réel danger pour son

service et pour l’entreprise, car il doit normalement donner l’envie de développer leur

propre énergie de transformation.

La coopération est donc l’objet même du management pour fabriquer un produit ou

fournir un service.

Cependant, pour mener à la coopération il faut travailler dans le conflit de la

coopération, il faut alors accepter le conflit. Ainsi, d’après Vincent Cristallini, lorsque

l’on croise quelqu’un dans la rue, on est obligatoirement en conflit, car nous n’avons

pas de raison de coopérer. Il faut alors aimer le conflit, car quoi qu’il arrive, il va

toujours se produire.

L’indifférence est le pire niveau du conflit, car la volonté de coopérer n’existe plus,

on n’a même plus envie de rentrer en conflit avec cette personne. Ainsi, si une personne

nous évite, ne nous regarde plus, ne nous dit plus bonjour, cela signifie qu’une relation

se dégrade.

Pour améliorer l’ambiance, il faut parfois être capable d’être désagréable,

inconfortable, savoir « casser » l’ambiance. Les relations durables doivent forcément

passer par des moments où l’on doit s’expliquer, sinon les problèmes restent, stagnent et

dégradent la vie des gens.

On retrouve deux autres choses que nous ne pouvons pas séparer : la qualité des

comportements et la qualité du management. Le management est donc une boucle : le

manager reçoit le comportement de l’équipe qu’il mérite.

Le management est donc interactif et vise à améliorer l’interactivité de nos

relations.

35 D’après CRISTALLINI Vincent. Chap

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Les différents leviers du management sont négocier (salaire, évolution), contraindre,

faire prendre conscience pour faire changer les façons de voir des gens, former aux

gestes après avoir fait l’hypothèse que la personne ne sait pas faire.

Le « ludo-management » est extrêmement important dans une entreprise, car la vie de

l’entreprise, ou de l’organisation, est suffisamment contraignante, et donc il faut essayer

de rendre les choses plus agréables.

D’après la théorie de l’homme éclaté, on note trois statuts pour les hommes :

Le citoyen, qui est valorisé, protégé, sa cote est vue à la hausse.

Le consommateur, sur lequel nous sommes prêts à investir.

Le producteur, dont le statut est à la baisse - endroit où l’individu est stressé,

maltraité. L’homme producteur cherche à faire le minimum dans cette catégorie

pour passer plus de temps dans les deux autres catégories.

Il faut donc rendre l’organisation plus humaine, plus vivable pour que les hommes

aiment venir au travail et s’y investissent.

Les actes élémentaires du management sont souvent un mystère dans les entreprises, des

interrogations permanentes pour les managers, voici 10 piliers du management de

proximité :

La qualité des relations entre les personnes : une organisation est une

institution, les individus ne font pas ce qu’ils veulent, et dans une équipe, tout le

monde doit travailler avec tout le monde.

La quantité et la qualité du travail fourni : un manager doit savoir si tout le

monde travaille et travaille bien, ce que fait chaque personne, le niveau de

charges de travail de chacun…

La pertinence des absences et des périodes de congés : il est nécessaire de

vérifier que tout le monde prend bien ses congés, et faire en sorte que tout soit

planifié à l’avance pour que ces absences ne posent pas de problème dans

l’organisation.

Les besoins de formation, explications, tutorat, parrainage : il faut s’assurer

que tout le monde soit à l’aise dans son travail. L’entreprise devient une école

pour tous les employés. Le savoir-faire doit sans cesse s’entretenir.

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Les difficultés personnelles (familiales, santé, financières…) : il n’y a pas à

proprement parlé de problème personnel dans l’entreprise. On ne doit pas

connaître la nature précise des choses mais on doit savoir si nos employés vont

mal. Cela permet de fidéliser les collaborateurs et donc d’avoir une relation

durable avec le personnel qui se sent écouté et aidé par son entreprise. On peut

tout comprendre dès lors que l’on nous explique tout. Il est impossible de mettre

les problèmes personnels dans le vestiaire lorsque l’on arrive le matin dans

l’entreprise.

Les méthodes, les rigueurs, l’organisation, la fiabilité : lorsqu’un

collaborateur a un bureau en désordre, il faut lui demander de ranger son bureau

car la personne est dans une organisation, elle n’est pas chez elle et ne peut se

permettre de faire comme elle veut.

Les points de rencontre, visibilité et interactions : on ne peut pas reprocher

quelque chose à quelqu’un si l’on n’a aucune interaction avec cette personne. On

doit alors organiser des points de rencontre réguliers.

L’image interne et externe de ses collaborateurs : il est important de

connaître comment sont perçus ses collaborateurs au sein des autres services ou

en dehors de l’entreprise.

Les aspirations, envies, ambitions, projets, attentes : un bon collaborateur

risque d’être recruté ailleurs, il faut anticiper l’avenir des gens surtout s’ils sont

bons, le but est de ne pas perdre ses collaborateurs.

Le respect des règles et des procédures : dans le système organisationnel, il

faut que les collaborateurs comprennent et appliquent les règles.

b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une

certaine transversalité

Peut-on dire que les managers font correctement du management de proximité ?

En réalité, il existe deux sortes de managements, le management de la personne et le

management des activités.

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Manager une personne signifie :

Comportement : chacun fait ce qu’il veut tout en donnant l’illusion de faire ce

qu’on lui demande. Un hiérarchique doit donc s’occuper des comportements, il

ne doit pas laisser un collaborateur ne rien faire.

Compétences : on ne peut pas dire que ses collaborateurs ne sont pas bons,

sans essayer d’y remédier. La gestion des comportements et des compétences

sont les deux piliers d’un manager.

Conditions de vie au travail / emplois du temps : il faut observer ses

collaborateurs pour percevoir des éventuels signes de mal être dans

l’entreprise pouvant avoir de lourdes conséquences.

Projets, évolution, équité : un excellent collaborateur qui réussit est un risque

stratégique puisqu’il risque de vouloir voir autre chose, changer de service,

d’être recruté ailleurs. Il faut donc anticiper cela, et se mettre dans la peau du

collaborateur. De même, complimenter un collaborateur peut créer la jalousie de

2 ou 3 autres collaborateurs. Enfin, un désir d’un collaborateur ne doit jamais

être brisé : il vaut mieux lui dire « oui un jour », plutôt que « non » tout de suite.

Alors que manager des activités signifie :

Coordination – synchronisation : faire des réunions autour de l’activité.

Contrôle de gestion / efficience : réaliser des comptes, tenir des indicateurs

sur le temps de travail, ou encore, les ventes de la veille.

Planification, programmation, échéance : trouver des dates, inscrire des choses

dans le temps, il ne faut pas simplement remettre à demain mais planifier.

Qualité : définir ce qu’est la qualité

Ces deux types de management sont liés, mais doivent être séparés, car souvent le

management des personnes est oublié. Pour que le management fonctionne bien, il

faut alors de la transversalité.

Pour Christophe Villalonga36, le leader en qualité est un visionnaire pragmatique

capable de faire de la prospective tout en conservant les acquis et les

fondamentaux de l’organisation. C’est une « locomotive du changement » capable

36 VILLALONGA C., Conférence « Responsable QSE : leader ou gestionnaire » décembre 2011 Ch

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de fédérer des acteurs autour de thématiques communes. C’est également un

« optimisateur de temps » capable de gérer ses activités quotidiennes tout en

dégageant du temps pour de la réflexion, de la veille, du benchmark, etc. Ensuite, il

s’agit d’un « décentraliseur » capable de déléguer les activités au plus près des acteurs,

et enfin, un « apporteur de services » capable d’apporter de la valeur ajoutée aux

autres services de l’entreprise.

2.2 Manager, c’est être pédagogue, psychologue et ascendant

Pour une meilleure conduite des Hommes, un manager doit être pédagogue,

psychologue et ascendant selon Vincent Cristallini.

a) Un manager pédagogue

Comme évoqué un peu plus haut, la coopération et la négociation sont deux piliers très

importants en management. D’ailleurs, il existe deux théorèmes du management socio-

économique37 :

on ne peut pas réussir une activité complexe sans coopération

la performance dépend de la capacité de négociation des acteurs

Un récalcitrant est alors celui avec qui l’on n’a pas encore engagé ou réussi la

négociation. Par conséquent, si un collaborateur ne veut pas faire ce qu’on lui demande,

c’est que nous n’avons pas encore réussi à négocier avec lui pour trouver un terrain

d’entente, des méthodes qui conviennent à tous les deux, etc.

La coopération n’est cependant pas naturelle, c’est pourquoi on dit fréquemment que

l’on a « les partenaires » que l’on mérite.

Il est également primordial de mieux interagir, l’enjeu humain et organisationnel

fondamental est d’instaurer et développer la qualité de l’interaction. Cette qualité

est capitale en management, c’est un réflexe et une obsession. Quelqu’un qui ne coopère

37 La gestion socio-économique innovatrice, créée et expérimentée par Henri Savall, est un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l'entreprise et sa performance économique durable : elle comporte des méthodes de management global s'appuyant sur le développement humain de l'entreprise comme facteur principal d'efficacité et d'efficience à court, moyen et long termes. Ch

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pas avec son manager s’évade (ne dit plus bonjour, ne le regarde plus) et il y a une

moins grande intensité de coopération.

On remarque globalement certaines crampes organisationnelles, cela commence par un

manque de pédagogie perçue (on parle de mépris). Ainsi, les collaborateurs se

contractent, sont indifférents, sont rigides. L’équipe devient donc plus résistante, il y a

des difficultés de coopération et des relations conflictuelles. A partir du moment où

apparaissent ces relations conflictuelles, il faut revenir à la source et se questionner sur

comment interagir avec les individus.

Afin d’être suivi par son équipe, de mettre en place une consigne, une formation, un

projet, il faut séduire, vendre, transformer les collaborateurs pour qu’ils s’accrochent au

projet. Pour cela, le manager devra mettre en place deux principes : la co-construction

et la participation.

Les principes pour co-construire l’objet avec quelqu’un sont de ne proposer aucun

principe tant que l’autre n’a pas parlé ; faire émerger les principes des problèmes

concrets (besoins), un bon manager ne doit pas dire grand chose ; prendre tout le

temps qu’il faut, il ne faut pas aller droit au but ; écouter vraiment, ménager la

dignité, considérer ; accepter l’imperfection ; ne jamais briser les velléités, il faut

laisser faire les collaborateurs quitte même à ce qu’ils se trompent.

Pour réussir cette co-construction, il est nécessaire de s’entourer de complices qui sont :

Une personne qui accepte de parler ou de témoigner.

Une équipe « pilote » qui présente aux autres équipes

Il ne faut alors oublier aucune catégorie de personnes dans l’entreprise.

La participation, elle, exige de la directivité :

Il existe un risque de vouloir atteindre trop vite un résultat ;

Il faut expliquer plus pour obtenir mieux ;

Il est nécessaire de passer de l’ennui à la densité de vie ;

Le code du travail n’impose pas aux personnes de donner leurs idées ;

Il faut faire un travail d’extraction d’informations et non un travail de

cueillette.

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On ne peut pas récupérer les dysfonctionnements, les coûts cachés, les craintes, etc, sans

la participation de ses collaborateurs.

Par conséquent, « il convient de moderniser l’image et la pratique du rôle hiérarchique,

notamment en l’asseyant sur des notions plus subtiles de conduite des Hommes : le

pilotage, la vente, la pédagogie… »38, cependant, à cela doit s’ajouter un rôle de

psychologue.

b) Un manager psychologue

« Le manager est un psychologue », littéralement cette phrase est fausse, mais le

manager doit en connaître certains principes et pratiquer un peu.

Ce qui caractérise l’humain est l’affect. L’imagination fonctionne dès la réception

d’informations, le manager doit veiller à ne pas trop laisser aller l’imagination de

ses collaborateurs dès que quelque chose se passe de négatif dans l’entreprise

(licenciement par exemple), ceci pourrait avoir comme conséquence de créer des

craintes, des effets négatifs sur l’équipe. Les émotions sont des appels à l’action. Les

individus que l’on a en face de nous sont des personnes affectives, il est donc

nécessaire de les reconnaître comme telles et ne pas les ignorer.

Les éléments qui différencient les êtres humains sont :

Les questions qu’ils se posent

Le vocabulaire employé

Les métaphores utilisées

Les croyances

Les valeurs

Les règles

Les références

Un être humain cherche à exister, si on ne les écoute pas, nos collaborateurs seront

déréglés. Laisser les gens proposer de faire des choses, prendre des initiatives, et

tout se passera pour le mieux.

38 CRISTALLINI Vincent, L’Habilité managériale, réalisme et courage en management, éditions EMS Management et société, 2009, p440 Ch

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Dans les années 70, John Grinder et Richard Bandler, deux chercheurs américains, se

posent une question : quel est le secret des professionnels qui réussissent vraiment dans

leur domaine ?

La PNL (programmation neuro-linguistique) est née de l'observation de ces personnes

particulièrement compétentes. Cette nouvelle approche de l'homme est délibérément

orientée vers les opportunités et les solutions plutôt que vers les problèmes.

« Neuro » concerne le système nerveux, centre de nos sens à partir desquels nous

pouvons adapter notre comportement. « Linguistique » s'adresse à notre langage verbal,

que nous pouvons orienter suivant le canal sensoriel privilégié de notre interlocuteur.

Trois idées guident et orientent toute la démarche de la PNL :

Nous n'avons pas accès à la réalité mais juste à une représentation subjective de

cette réalité.

Chaque être humain possède en lui toutes les ressources pour effectuer les

changements dont il a besoin pour s'épanouir.

La manière dont nous communiquons avec nous-mêmes et avec les autres

détermine tout ce que nous obtenons dans notre vie.

Ces affirmations se traduisent concrètement par des outils :

Mieux se connaître.

Mieux communiquer avec soi et les autres.

Se fixer des objectifs personnels et / ou professionnels, écologiques pour nous

et notre entourage.

Établir des représentations de la réalité, génératrices de choix nouveaux, donc

de solutions.

Pour avoir de bons rapports avec ses collaborateurs, il faut tenir compte de leurs

personnalités. « Essayer donc de parler de plannings et reportings à un fonceur, de

jouer sur les sentiments avec un cérébral ou de perturber l’emploi du temps d’un

bourreau de travail. Vous risquez fort de vous heurter à des murs, voire de

compromettre vos relations avec eux »39.

Pour répondre à ces phénomènes, plusieurs méthodes ont été mises au point, je 39 AZOUVI Cyril, Adapter son discours au profil de son interlocuteur, Management, mai 2012. Ch

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m’appuierai dans ce mémoire sur la méthode « Process Communication ». Il s’agit

d’un modèle d’analyse des comportements créé par le psychologue Taibi Kahler dans

les années 1970 et développé au sein de la NASA pour composer les équipages des

missions spatiales.

Il s’agit d’une méthode permettant de comprendre les grands traits de la

personnalité d’un interlocuteur et adapter sa communication avec lui. Taibi Kahler

a défini six profils tels que l’ « empathique », le « travaillomane », le « persévérant », le

« rêveur », le « promoteur » et le « rebelle ». Selon le psychologue, nous adoptons tous

l’un de ces six profils40 dès notre enfance que l’on appelle la « base », qui est immuable.

Selon Cyril Azouvi, la « Process Communication » donne différentes approches

intéressantes telles que :

Mieux se connaître soi-même et de comprendre les autres.

Prédire comment vont se comporter les individus sous l’emprise du stress.

Trouver le ton juste selon la personnalité de son interlocuteur et les

nécessités de l’environnement.

Fournir des repères pour déterminer le cadre de travail le plus adapté à

chacun.

Tous les profils ont leurs points forts et leurs inconvénients, aucun des profils n’est bon

ou mauvais. Pour Gérard Collignon, auteur de « Comment leur dire… La Process

Communication », l’équipe idéale serait constituée de personnes appartenant à

chacun des caractères.

40 Annexe 3 : Récapitulatif des profils Process Communication Chap

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c) Un manager ascendant

Les mots synonymes d’ascendant sont autorité, empirique, pouvoir. Cela signifie que la

personne m’écoute et qu’elle tient compte de ce que j’ai dit.

L’enjeu est alors d’exercer une influence réelle et supportable, voire réclamée au plus

haut niveau de fonctionnement des individus.

On relève trois fondements essentiels de l’ascendant managérial dans une relation :

l’absence totale de mépris (perçu), l’autre n’a jamais le sentiment qu’on lui dicte ce

qu’il a à faire, et, ne pas substituer et créer de dépendance.

Le collaborateur est intelligent (adaptabilité à son environnement), il est pleinement

responsable, il exerce son libre-arbitre (on ne prend pas de contrôle), il connaît bien le

contexte (jusqu’à preuve du contraire).

Par ce biais, le collaborateur verra en son manager sa qualité d’analyse (capacité à

prendre du recul), sa qualité de prise de décision, et sa qualité de passage à l’acte. Il faut

alors de la directivité discrète, dosée et habile.

L’ascendant se développe grâce à plusieurs actions telles que la pro-activité et les

initiatives (stratégie motrice) ; le pilotage visible, actif et non intrusif (le manager pose

des questions, il est discret) ; la mise en place d’instrumentation plutôt que de longs

discours ; la gestion de l’exigence partagée (le manager peut demander aux autres, car il

se demande les mêmes choses) ; la pédagogie des procédures, des circuits, des normes

(une règle doit être un objet de négociation) ; la gestion des réponses et des rythmes (le

manager est celui qui gère les rythmes, les réponses) ; la gestion de la parole et du

silence (en effet, un manager écoute, réfléchit puis répond) ; la reconnaissance

authentique et bien placée ; l’absence totale de jugement de valeur ; l’humour, la

jovialité et la cordialité dosés ; la capacité de travail ; etc.

Nous venons de voir comment développer l’ascendant, mais celui-ci peut aussi se

dégrader sous différentes conditions telles que le manque de théâtralité, le sens de la

mise en scène ; le manque de sens politique ; mensonges et revirements ; courtisanerie ;

manque de combativité ; oisiveté ; familiarité et copinage ; inconséquence ; etc.

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La clé de l’ascendant est alors d’oser là où tous les autres tergiversent, hésitent,

évitent ; il s’agit de lever les tiédeurs, les inhibitions, les timidités.

3. Constitution d’un groupe

3.1 La constitution d’un groupe ne coule pas de source

a) Les principes d’un groupe

Un groupe est une unité sociale composée d'un certain nombre d'individus en relation

dans leurs rôles et/ou leurs statuts.

Pour constituer un groupe, cela implique que les personnes de ce groupe soient

rassemblées en même temps dans un même lieu, ou qu’elles puissent communiquer

et interagir les unes avec les autres, qu’elles aient une ou des raisons d’être ou de

rester ensemble, qu’elles partagent des évènements ou expériences pour être

considérées faisant partie d’un groupe.

b) Les différentes caractéristiques qualifiant un groupe

On peut retrouver différentes caractéristiques pour qualifier un groupe avec

notamment la taille qui détermine les activités possibles du groupe ; réduite elle

favorisera les échanges, la participation, la satisfaction et la cohésion. On retrouve

comme autre caractéristique les normes et règles qui permettent l’établissement de

valeurs, de conventions ou encore d’idéaux ; il s’agit alors d’un cadre référence de

bonne intégration dans un groupe ; le partage d’un but commun, l’élaboration de rôles,

etc.

La cohésion peut, elle, être influencée par plusieurs facteurs tels que les affinités

entre les différentes personnes du groupe, la satisfaction de besoins personnels d’ordre

matériels ou encore psychologiques, une échappatoire à la solitude, ou encore l’attrait

d’un but commun.

Cependant, c’est le groupe qui détermine le comportement des individus et non pas

l’inverse. Il serait alors illusoire d’énoncer que la dynamique d’un groupe est la somme

des comportements individuels.

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Par conséquent, l’objectif d’un groupe est de construire et fixer des règles qui

permettront de travailler ensemble, de se comprendre, d’échanger et dialoguer, de

définir les bons comportements et le sens du travail, et enfin d’innover.

Pour K. Lewin, le groupe est une totalité dynamique.

3.2 « 2 + 2 = 5 »

a) La pensée de groupe

Les groupes de travail sont très souvent des forces à valeur ajoutée, cependant il

existe des dérives, des symptômes de la pensée de groupe, plus communément appelée

« Groupthink » par Irving Janis41. Du point de vue de la psychologie sociale on parlera

de recherche de consonance, de conformisme, de normalisation, de stéréotype, de

rationalisation ou encore plus scientifiquement de biais sociocognitifs. Du point de vue

d’un manager, il s’agit d’un vrai danger car les individus du groupe recherchent une

entente sur les décisions à prendre en voulant à tous prix se conformer aux idées du

groupe, cela a donc pour conséquence de prendre des décisions collectives ou personne

n’est satisfait et donc de prendre de mauvaises décisions.

On recense quelques effets néfastes de la pensée de groupe avec par exemple

l’évitement au débat, l’autocensure, le refus des informations contradictoires, une

analyse très superficielle et rapide de l’information disponible, une limitation de la

recherche d’information, le refus d’accepter des alternatives par rapport à ce qui a été

approuvé, un optimisme excessif, une illusion d’invulnérabilité. Ceci est généralement

dû à la constitution d’un groupe aux individus trop homogènes, on peut donc en

conclure qu’il faut créer des groupes complètement hétérogènes pour que ceux-ci

innovent, soient créatifs et soient à très forte valeur ajoutée.

41 JANIS I. Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston : Houghton Mifflin, 1972. La définition d’Irving Janis pour la pensée de groupe est : « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action». Ch

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b) L’expérience de Solomon Asch

Solomon Asch réalisa une expérience42 sur l’effet de groupe en invitant un groupe

d’individus de 17 à 25 ans à participer à un test de vision (fictif) auquel avaient été

soumis d’autres individus qui n’eurent aucun problème à donner la bonne réponse à

chaque fois. Lors de cette expérience, tous les participants étaient complices, sauf un.

L’objet de cette expérience est d’observer le comportement de l’étudiant (non complice)

par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur de plusieurs lignes tracées

sur une série d’affiches. Au début, les étudiants complices devaient donner les bonnes

réponses, puis unanimement, donner des mauvaises réponses pour les futures affiches.

L’expérimentation a pu montrer que la plupart des sujets répondaient correctement tout

de même aux questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer aux

mauvaises réponses soutenues à l’unanimité.

Après les résultats, le sujet attribue généralement sa performance à sa « mauvaise

vue ». Ceci se rapproche alors de l'expérience de Milgram43 où le sujet accuse

l'expérimentateur d'être responsable de son comportement. Dans les deux cas, le

sujet se dédouane de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa

volonté.

c) Méthodes permettant d’éviter la pensée de groupe

Afin d’éviter la pensée de groupe il existe quelques méthodes à utiliser comme la

mise en place d’un individu qui détient l’autorité et qui prendra la décision finale

face à un projet, à toutes décisions. Ce rôle ne peut être donné qu’à une seule

personne pour que les autres individus du groupe se tournent vers elle pour avoir son

avis, son appui.

Le manager peut également choisir de prendre dans son équipe une personne qui a

l’habitude de s’opposer à toutes décisions ou qui aura ce rôle dans l’équipe pour que

42 L’expérience de Asch, publiée en 1951, est une expérience du psychologue Solomon Asch qui démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d’un individu au sein d’un groupe.43 L’expérience de Milgram est une expérience de psychologie qui a été réalisée entre 1960 et 1963 par le psychologue américain Stanley Milgram. Milgram a mené une série d’expériences, avec plusieurs variantes, permettant d’estimer à quel point un individu peut se plier aux ordres d’une autorité qu’il accepte, même quand cela entre en contradiction avec son système de valeurs morales et éthiques. www.psychologie-sociale.com Ch

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les autres membres de l’équipe remettent en question leurs idées. Cette position

permettra aux membres de l’équipe de dédramatiser face à l’opposition.

On retrouve également dans de nombreuses entreprises la mise en place de boîtes à

idées qui consiste à proposer toute nouvelle idée au manager ou encore au comité de

direction de l’entreprise. Pour entrer dans ce cas et « casser » cet effet de pensée de

groupe, cette boîte à idées doit présenter des points de vue anonymes, sans quoi nous en

reviendrons à ce phénomène de coalition.

Enfin, pour éviter la constitution d’une pensée de groupe, le manager peut diviser le

groupe en sous groupes afin de confronter leurs idées et de tomber dans des

désaccords ou encore constituer des groupes travaillant sur le même sujet en parallèle

sans que ceux-ci en soit avisés pour éviter les ententes.

Le conflit est le meilleur ami de l’innovation, la création en est un empêcheur de tourner

en rond.

3.3 La motivation dans un groupe

Un personnel motivé est un atout majeur pour une société. Une équipe motivée est

un gage d’efficacité et d’efficience dans les projets. La motivation du personnel doit

être un des objectifs principaux des managers, mais également des ressources humaines

ou du management au plus haut niveau.

Il semble donc utile de s’intéresser aux différentes théories de la motivation afin

d’identifier les leviers à mettre en place pour le bon pilotage d’une équipe, développer

et maintenir la motivation des collaborateurs. Cependant, la motivation est un

phénomène complexe où beaucoup d’encre a déjà coulé sur ce sujet, je ferai une rapide

synthèse.

La dimension humaine au travail est introduite par Elton MAYO44, il montre que

les rapports humains au sein d’un groupe ont une incidence sur la productivité.

44 Georges Elton Mayo est un psychologue et sociologue australien à l'origine du mouvement des Relations humaines. Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail. Ch

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a) La hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow

Une première approche, et la plus connue, a consisté à établir une hiérarchisation des

besoins. Abraham Maslow 45 a donc élaboré une pyramide des besoins engendrant des

motivations hiérarchisées. Pour lui, les besoins organiques sont la base de la pyramide

et on ne peut passer au besoin supérieur qu’en ayant accompli le besoin du niveau où

l’individu se trouve.

Cette hiérarchisation est très souvent présentée par cette succession de besoins : besoins

physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’amour et d’appartenance, besoins

d’estime des autres, besoins d’estime de soi, et enfin les besoins d’accomplissement

personnel. Cela signifie, pour Maslow, qu’un individu cherche en premier lieu à

répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis une fois

comblés, il cherchera à satisfaire ses besoins de sécurité, etc.

Figure 16 - Représentation de la pyramide de Maslow

Cependant, cette théorie a été remise en cause pour sa rigidité dans la

hiérarchisation et l’absence d’enquête empirique sur le terrain.

45 Abraham Maslow est un psychologue américain, considéré comme le père de l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Ch

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On peut en effet constater qu’un individu peut chercher à répondre à plusieurs niveaux

de besoins à la fois, ou à assouvir un besoin qui se trouve à plusieurs niveaux supérieurs

de celui où l’individu se trouve.

b) Les théories de Douglas McGregor

Douglas McGregor46 part sur une autre approche de la motivation avec les théories

X et Y.

Dans la théorie X, l’individu moyen est contre l’idée de travailler, il n’est pas capable

d’avoir des sentiments d’appartenance et devait être dirigé, sanctionné. Les dirigeants

ont alors presque tous les pouvoirs. Dans la théorie Y, au contraire, l’Homme est

capable de s’auto-diriger, s’auto contrôler, l’individu est à la recherche de

responsabilités, et possède des capacités créatives.

Il conclu que la théorie Y est plus adapté à l’humain qui permet à l’Homme de créer,

d’innover, et pour le patronat d’organiser.

c) La théorie d’Herzberg

Dans son livre « Le travail et la nature », Herzberg47 se lance lui sur une autre théorie.

A la différence de Maslow, il a réalisé des recherches empiriques sur la satisfaction des

salariés. Deux questions sont alors posées :

Quels sont dans votre vie les évènements qui vous ont motivé ?

Quels évènements ont créé une insatisfaction (démotivé) ?

L’analyse du contenu lui permet d’identifier deux facteurs : les facteurs de motivation et

les facteurs d’insatisfaction, qu’il caractérise par 2 personnages « Adam et Abraham ».

46 Douglas Murray McGregor a été professeur de management à la Sloan School of Management du MIT. Il a également été titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université d’Harvard après avoir travaillé dans de nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les années 1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les théories X et théorie Y, qui reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.47 Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail. Ch

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La nature de l’Homme renvoie à une double connotation : les besoins instinctifs & les

animaux (Adam qui possède une posture animale), et des besoins spécifiques aux

humains (Abraham).

Les individus à la posture animale (Adam) sont sensibles à la rémunération, ceux

sensibles à la posture humaine (Abraham) valorisent le développement personnel et

restent sensibles aux conditions qui rendent possible l’accomplissement, la

reconnaissance et la valorisation de soi.

Contrairement à Maslow, Herzberg différencie les besoins et les oppose dans une

théorie dite « bi-factorielle » : facteurs de motivation et facteurs d’insatisfaction.

Les facteurs de satisfaction ou motivants sont rattachés à la nature du travail, au

contenu, les facteurs sont alors dits « intrinsèques ».

Les facteurs d’insatisfaction sont eux liés à l’environnement du travail (« facteurs

extrinsèques »), on retrouve alors les conditions de travail, les horaires, les congés, les

avantages sociaux, les politiques de management, les relations hiérarchiques, les types

de rémunération, etc.

Herzberg explique que la condition pratique de l’enrichissement des tâches permet

à l’individu de se réaliser, il faut alors favoriser le développement de la

responsabilité. En conclusion, il est nécessaire de requalifier le travail en réduisant le

contrôle systématique et donner de l’autonomie et de la marge de manœuvre.

Herzberg vient également développer le sentiment d’accomplissement en redéfinissant

le poste de travail, et en redéfinissant le lien entre supérieur et subordonné.

d) La théorie de la justice et de l’équité d’Adams

Adams (1963) a lui développé la théorie de la justice et de l’équité selon laquelle un

Homme est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son

travail coïncide avec sa contribution.

Cette rétribution peut aussi bien être financière (avec le salaire, les primes par exemple)

que non financière telle que la reconnaissance, la promotion, la sécurité de l’emploi, la

fierté, etc.

La contribution est constituée du travail fourni, mais également par d’autres biais tels

que la compétence, les aptitudes personnelles par exemple. La valeur des différents

types de rétribution ou contribution varie selon les individus. Pour cela, la connaissance Chap

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de chaque individu de son équipe est primordiale pour un management et un pilotage

adaptés, personnalisés.

e) La théorie de la fixation des objectifs de Locke

Dans sa théorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) établit qu’un individu est

motivé lorsqu’on on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback

approprié sur sa capacité à les atteindre. Dans cette théorie, Locke démontre que

travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation car l’individu

est stimulé par la recherche de l’accomplissement en ayant le sentiment qu’il développe,

par ce biais, son expertise et ses capacités professionnelles.

En 1990, Locke et Latham préciseront les facteurs de motivations d’un objectif. En

effet, d’après leur théorie, pour qu’un objectif soit motivant il faut que celui-ci soit

clair, qu’il représente un challenge (satisfaction du sentiment d’accomplissement par

l’atteinte de l’objectif), que l’individu ait participé à sa fixation et qu’un retour

régulier soit mis en place.

Au sein de l’entreprise X, les objectifs sont définis avec le collaborateur lors de son

entretien individuel annuel. Ceux-ci sont constitués d’après la stratégie de l’entreprise et

découle de la stratégie qualité au niveau national et international. Ces objectifs sont

alors revus lors d’entretiens intermédiaires individuels annuels avec le collaborateur et

plus globalement lors de réunions mensuelles. Ceci permet à la fois d’être réactif par

rapport aux problèmes que rencontrent le collaborateurs dans l’élaboration de ces

objectifs mais aussi d’être plus agile par rapport à l’environnement de l’entreprise

(changement de cap, nouveaux objectifs, déploiement de nouveaux outils, etc.) et à

l’environnement personnel du collaborateur lui même qui change également très

rapidement.

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4. Moyens qui permettent de bien mettre en place la boucle

d’amélioration au niveau des entités

4.1 Création d’une cellule qualité

Les entités et la direction qualité France ont créé une cellule qualité dans chaque

entité de l’entreprise X. Cette cellule est au service de la direction de chaque entité

pour l’aider à mettre en œuvre sa stratégie et atteindre ses objectifs dans chaque

domaine de l’entreprise (management, ressources humaines, commerce et production),

mais aussi pour développer la stratégie qualité de l’entreprise.

La cellule qualité est donc directement rattachée au dirigeant de l’entité afin de

bénéficier de ses consignes pour rester centrée sur les objectifs de la direction ; l’éclairer

régulièrement sur l’état des domaines, de leurs interactions et de leurs actions

d’amélioration ; bénéficier de son autorité pour garantir la crédibilité des actions, mais

aussi pour démontrer l’engagement réel de la direction.

La cellule qualité est également rattachée fonctionnellement à son responsable qualité

pôle qui, lui, pilote un groupe de cellules qualité au sein de la société, il s’agit donc d’un

management de type matriciel.

4.2 Les missions de la cellule qualité

La cellule qualité a comme missions de planifier le déploiement local des nouveaux

processus, pratiques, méthodes et outils ; de former les opérationnels ; d’assurer les

support aux opérationnels ; de réaliser les contrôles et revues de documents, dossiers et

enregistrements des domaines et des projets de la société ; de réaliser des évaluations,

revues et audits internes, en complément des audits standards par les pairs ; de maintenir

à jour, et en gestion de configuration, la documentation d’organisation de l’entité :

notes, procédures, et règles locales ; d’assister les responsables des domaines de l’entité

pour l’organisation et le bon fonctionnement de leurs practices panels ; et enfin de faire

des synthèses et rapports au directeur de son entité et directeur qualité France.

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III. Management de « proximité à distance », un paradoxe ?

1. Le management de proximité

1.1 Manager à distance, un réel handicap ?

Diriger à distance est une forme de management peu commode pour les managers

mais qui se développe de plus en plus dans les entreprises avec des équipes éclatées

partout en France, en Europe, ou encore dans le monde. « C'est un peu comme si

vous étiez victime à la fois de myopie et de presbytie. Manager à distance, c'est savoir

composer avec un double handicap. Il faut jongler en permanence avec les effets de

loupe et les distorsions d'optique pour s'adapter à son environnement, proche ou

lointain »48.

a) Des missions qui se complexifient

Motiver, animer, favoriser les échanges, créer une dynamique de groupe,

organiser, motiver, faire participer à l’effort commun, créer un climat agréable,

communiquer, piloter, analyser, décider, prévoir, etc, les missions du manager se

complexifient de plus avec la distance ainsi que des équipes dispersées. Conserver

une même culture d’entreprise, des valeurs semblables et des processus identiques,

nécessitent des méthodes toutes particulières et une dextérité à toute épreuve. En effet,

une personne qui ne correspond pas au poste ou encore démotivée, se laissera d’autant

plus submerger que si le manager est derrière elle, la distance va alors créer une certaine

méfiance.

Cependant, on ne peut piloter une équipe à distance qu’à condition que la confiance

ait été développée entre le manager et son équipe de manière réciproque, mais

également entre les membres de l’équipe eux-mêmes.

Pour la responsable qualité pôle régions de l’entreprise X, « gagner la confiance de la

personne est le plus dur à distance. En effet, on n’a pas les gestes qui rapprochent

habituellement comme le café, les déjeuners ou les sorties dans certains cas… Il faut

48 LEMIRE G., L’art de manager à distance, avis de l’expert Georges Lemire DG de Tandberg France, magazine L’Entreprise, 1er juillet 2008 Ch

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concentrer ce gain de confiance sur le cours laps de temps où on est avec notre équipe.

Les personnes qui sont alors à proximité peuvent développer cette confiance et ont alors

plus d’impact que le manager, même si cet impact n’est pas forcément pertinent ». Il ne

s’agit donc pas d’utiliser à tout prix la hiérarchie pyramidale et le management par la

peur, la menace, l’omniprésence mais vraiment la carte de la confiance et aiguiser son

intuition.

Pour les différents acteurs majeurs et concurrents de l’entreprise X, les difficultés d’un

management à distance sont marquées par les différentes coutumes et normes des

individus (qui représentent une plus grande barrière que la technique elle-même),

l’implicite dans les échanges, la gestion des entrées mouvantes, la visibilité de

l’avancement des actions, ou encore de conserver la dimension humaine au sein de

l’équipe »49.

b) Le manager doit être un créateur de relations

Surchargés de toutes parts, les managers à distance ont également un temps limité

consacré à la création de relations, à la gestion des Hommes. Afin de créer une réelle

relation d’équipe, il est nécessaire que le manager connaisse les personnes de son

équipe en tant qu’individu et non pas comme des « personnes à fonctions », cela

suppose alors de passer du temps avec les collaborateurs, sur place. De plus, il s’agit du

seul moyen pour le manager de se rendre compte de l’engagement de son équipe. La

relation est le point principal pour manager une équipe à distance. Si la relation est

entretenue régulièrement, celle-ci se transformera très rapidement en relation de

confiance et la distance sera apaisée avec des outils de communication.

La directrice qualité du pôle régions applique une méthode qui laisse la place plutôt au

ressenti et au feeling pour manager son équipe à distance : « dès que je peux je me

déplace et j’appelle pour avoir un contact plus humain et plus personnalisé qu’avec

l’email. Je prends le parti de faire confiance dès le départ, car on ne donne pas sa

confiance à quelqu’un qui ne nous la donne pas. J’essaie de régler les problèmes

chronologiquement au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Mais je pense que c’est plus

dur à distance.

49 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril 2012. Ch

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Dès le départ, j’ai réuni mon équipe dès que je le pouvais pour que les membres se

connaissent et qu’ils puissent se faire confiance également. J’ai fait comme si on

pouvait fonctionner comme une équipe qui serait ensemble, malgré nos éloignements

géographiques. J’ai de la chance, car je ne manage pas une équipe qui est ensemble

alors que moi je suis à distance, je manage une équipe où tout le monde est à distance.

Sinon, je serai obligée d’aller passer plus de temps avec eux que je ne le fais ».

Au niveau de la concurrence de l’entreprise X, « le dialogue, l’immersion, les visites et

les rencontres régulières » sont les priorités pour les managers à distance. Les managers

répondent à ses priorités avec beaucoup de déplacements mais également la mise en

place d’outils 2.0 tels que les téléconférences, les appels téléphoniques ou encore les

emails afin de « réduire les coûts et de préserver l’environnement ».

1.2 Des règles à respecter

A distance, certaines règles sont à mettre en place, encore plus qu’avec une équipe à

proximité.

a) Rester en contact et faire connaître le rôle de chacun

La première règle est de toujours rester en contact avec tous les membres de son

équipe, car les collaborateurs peuvent se sentir très rapidement délaissés.

Puis, s’assurer que chaque personne de l’équipe connaisse précisément son rôle, ses

missions, l’intégration de ses missions dans la stratégie de l’entreprise, ainsi que

l’agenda de l’équipe pour qu’elle puisse se sentir intégrée dans l’entreprise, et qu’elle

ait l’impression d’appartenir à un groupe de l’entreprise. Cela évitera également toute

dérive de la part du collaborateur.

b) Encourager les échanges et créer un esprit d’équipe

La deuxième règle est d’encourager les échanges et créer un esprit d’équipe. Cela

peut se développer grâce à divers moyens comme par exemple les réunions d’équipe, les

séminaires, les team building afin de découvrir la personnalité de chacun, les savoirs

faire de ses collaborateurs, mais aussi de renforcer l’identité et les objectifs de l’équipe,

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de développer un mode de management ou de le confirmer, de communiquer sur les

valeurs recherchées par l’entreprise, et enfin, et pas des moindre, de favoriser les

échanges et le dialogue, de se sentir dans un groupe d’appartenance.

Les échanges et l’esprit d’équipe peuvent également s’enrichir grâce aux nouvelles

technologies de l’information et de communication, avec par exemple des

plateformes virtuelles (workspace) qui permettent de regrouper plusieurs fonctionnalités

et développements comme les forums, des espaces de partage de fichiers, des flash

infos, etc.

c) Donner l’exemple

Le manager doit donner l’exemple, encore davantage à distance de son équipe. Le

manager aura donc une meilleure crédibilité et légitimité lors de tous désaccords. Le

dialogue sera alors le remède à la majorité des problèmes avec son équipe. L’échange

libre entre les collaborateurs, et entre les collaborateurs et le manager est signe d’une

image de « bon manager ».

d) Développer l’indépendance

Le manager doit également donner une certaine liberté, indépendance à son

équipe. Il s’agit de donner et de faire confiance. Chacun possède son propre style, et sa

propre organisation, il faut alors respecter cette diversité qui développera l’esprit

d’équipe et le sentiment d’appartenance. Mais attention, il ne s’agit pas non plus de

faire preuve de laxisme. Pour faciliter la souplesse en terme de management, la mise en

place d’indicateurs qui rendent compte régulièrement, ainsi des visites, déjeuners, coups

de téléphone et emails permettent de prendre la température du travail effectué, des

difficultés rencontrées et des besoins managériaux.

e) Fixer des règles et des objectifs

Fixer des règles et des objectifs clairs et simples est primordial. Du fait de

l’éloignement, il sera plus difficile d’expliquer des choses un peu complexes par de

simples mots, et il n’est pas toujours évident de réunir tout le monde pour cette

communication. De plus, un système de reporting ou de réunions hebdomadaires ou Chap

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mensuelles (suivant les besoins) permet de ne pas « harceler » son équipe pour avoir de

la visibilité. Enfin, il faut respecter son indépendance mais aussi faire respecter la

sienne. Pour cela, il faut communiquer sur les différents moyens pour entrer en contact

et les degrés d’urgence. C’est au manager d’indiquer la hiérarchie des priorités. Puis, il

devra mettre en place quelques règles, droits et devoirs des collaborateurs en matière de

disponibilité, et recueillir leurs habitudes et désirs de fonctionnement pour réaliser une

synthèse applicable à tous.

1.3 Des outils mis en place pour faciliter le pilotage d’une

équipe

Dans l’entreprise X, différents outils ont été créés et mis en place pour faciliter le

pilotage de l’équipe qualité.

a) Le plan d’actions

Les discours doivent être cohérents, surtout dans les organisations matricielles où

se chevauchent les responsabilités. On retrouve tout d’abord le tableau du plan

d’actions de la qualité qui recense les éléments de la stratégie globale de

l’entreprise et les actions d’un plan à trois ans de la société. En découlent la

stratégie de la qualité France et les objectifs, suivi de la stratégie de chaque pôle

qualité ainsi que leurs actions. Ces stratégies sont suivies des stratégies de chaque

entité des différents pôles et des actions qualité à mettre en œuvre. L’objectif est

d’impliquer tous les acteurs qualité dans l’élaboration et la formalisation des

orientations stratégiques.

Les objectifs de cet outil sont d’avoir un système souple et vivant de pilotage de la mise

en œuvre de la stratégie et de déploiement des actions qualité, de gérer les priorités et ne

pas les subir en étant capable de faire un arbitrage en cas de manque de ressources

temps, de posséder un outil d’actions collectifs où chaque acteur de la qualité propose

des actions locales, de posséder un outil de contractualisation avec un engagement par

rapport aux actions à mener et d’accroître le taux d’actions majeures. De plus, ce plan

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d’actions donne du courage aux managers pour refuser des actions non prévues afin de

respecter les engagements qui ont été pris, et d’évaluer périodiquement l’avancement.

En résumé, cet outil permet d’éviter les désaccords, les ambiguïtés et renforce

l’engagement. L’écriture de la stratégie et des actions à porter donne un pouvoir

supplémentaire, c’est avant tout un outil de communication et de planification.

b) La grille de compétences

Un second outil a été mis en place pour gérer les compétences. En effet, toutes les

entreprises possèdent aujourd’hui une grille de compétences, l’originalité de cette grille

est dans le remplissage de la grille. Cette grille a été élaborée par le centre de recherche

ISEOR50. La grille de compétence est importante au sein de l’entreprise notamment

pour le recrutement, la promotion, l’entretien d’évaluation, la gestion de charge de

travail, la répartition des tâches, le développement de la polyvalence ou encore la

diminution de la vulnérabilité sur la maîtrise d’une opération.

Pour le centre ISEOR, il faut absolument éviter les chiffres car cela représente une

notation et fait appel au système scolaire qui peut être mal pris. Il faut alors plutôt parler

de cotation où il faut éviter les niveaux intermédiaires. A l’opposé des autres grilles de

compétences, ou encore du système de compétences de l’ANPE qui utilise le savoir,

savoir-faire et savoir-être, ce système a comme principaux critères les niveaux de

pratique et de maîtrise. On retrouve donc comme niveau la pratique courante maîtrisée

(carré rempli), la pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée (carré à moitié

rempli), connaissance des principes sans pratique (carré blanc), et pour terminer, ni

connaissance théorique ni pratique (symbolisé par un trait). Enfin, on retrouve le rond

qui n’est pas une cotation mais un besoin de formation dans les 6 mois à venir. Par

conséquent, si on n’entoure pas le niveau cela signifie que l’on ne souhaite pas amener

la compétence au niveau du dessus.

La différence entre la pratique courante maîtrisée et la pratique occasionnelle ou non

entièrement maîtrisée se distingue par le niveau de qualité, le respect des échéances, le

degré d’autonomie, le respect du budget financier et enfin le respect du budget temps.

50 SAVALL H., ZARDET V. et BONNET M.., Releasing the untapped potential of enterprises through socio-economic, éditions ILO / ISEOR, 2000, p118 Ch

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Cette grille doit être élaborée par le supérieur hiérarchique.

Si le supérieur connaît ses collaborateurs, il peut coter seul. Le supérieur devra avoir

pris l’habitude de vérifier sur pièce car on ne cote pas un potentiel soupçonné de

compétences mais la pratique ; la question n’est pas « est-ce que je pense que la

personne sait faire », mais « est-ce que la personne fait » ! Afin de développer sa

crédibilité, il est nécessaire de vérifier sur pièce. Cela doit être un dosage entre

confiance et pilotage.

Dans le cas où le manager ne connaît pas ses collaborateurs, il faudra alors qu’il aille

poser des questions afin de comprendre comment ils font, ce qu’ils font, etc.

La grille propose 3 répartitions possibles des opérations :

de gestion sécurité : correspond aux opérations jugées indispensables au

fonctionnement du service pendant au moins une année (le choix de ses

opérations varie en fonction du niveau d’exigence et de la variété de prestations

de base proposées aux clients internes ou externes).

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de gestion développement : correspondent à des opérations de création de

potentiel et la réalisation de nouveaux projets, ces opérations peuvent sur le

moyen et le long terme devenir des opérations de gestion sécurité.

savoir faire particuliers existants : connaissances qui ne sont pas ou très peu

utilisées par le service, par exemple la maîtrise d’une langue étrangère,

connaissance informatique (logiciel), capacité à bien rédiger des comptes

rendus, etc.

Observations : toutes informations que l’on estime élémentaires pour prendre

des décisions pertinentes (âge, ancienneté, diplôme).

Cet outil propose également plusieurs méthodes de lecture suivant ce que l’on

recherche :

la lecture en ligne : compétence d’une personne, son degré de polyvalence ou de

spécialisation, son niveau de maîtrise et sa capacité à devenir un formateur

potentiel. Une personne « cotée carré noir » est un formateur potentiel mais il

faudrait qu’il ait des qualités pédagogiques ou l’aider à développer ses qualités

pédagogiques. Le développement de formations en interne est très rentable et

plus adapté que les formations externes car elles intègrent mieux les messages et

objectifs politiques de l’entreprise.

la lecture en colonne, par opération : on peut lire le degré de vulnérabilité pour

une opération en particulier du service ou d’une équipe. Le degré de

vulnérabilité va dépendre du nombre de personnes nécessaire pour assurer

l’opération au quotidien.

c) Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil recensant plusieurs indicateurs qui permettent

d’ajuster et de rendre compatible l’activité quotidienne de l’entreprise et son

pilotage stratégique.

Un indicateur au sens strict du terme est un petit nombre d’informations signifiantes et

pertinentes relatives aux objectifs de l’entreprise ou à l’activité d’un service.

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Au sens large, un indicateur est toute information qui a un sens particulier et qui permet

au manager de prendre une décision et / ou de passer à l’acte. Ex : la plaquette d’un

concurrent peut être un indicateur.

Les critères qui feront que l’indicateur est intéressant à suivre est son efficacité et son

utilité pour le pilotage stratégique.

Afin de créer un tableau de bord de pilotage, les questions à se poser sont :

De quels indicateurs ai-je besoin pour prendre des décisions dans ma zone de

responsabilité ?

Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mon supérieur hiérarchique ?

Quelles informations dois-je transmettre régulièrement à mes subordonnés ?

Quelles données sont nécessaires pour répondre aux questions de mes

partenaires extérieurs ?

Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement

accessibles et compréhensibles ?

Ai-je besoin de surveiller des indicateurs sur une partie de l’environnement ?

Sur la base de quels indicateurs puis-je évaluer mes actions, et sur quelles bases

suis-je évalué ?

Il ne faut surtout pas confondre tableau de bord de pilotage et stockage d’informations.

De plus, pour avoir un véritable tableau de bord pour pouvoir prendre du recul et des

décisions il faut associer des indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs.

En conclusion, pour piloter une équipe efficacement, il faut impliquer les individus

en les faisant participer à l’identification des besoins, les faire collaborer en les

intégrant à l’élaboration de la stratégie, être cohérent en définissant des objectifs

directement en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, communiquer les

objectifs en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés. Il faut également identifier

et fournir les moyens pour atteindre ces objectifs, responsabiliser les individus

autour de projets d’entreprise, motiver en communiquant et récompensant de

manière collective et individuelle les performances obtenues, et enfin, il faut

améliorer en impliquant les collaborateurs dans l’amélioration des performances.

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2. L’agilité managériale, toute une péripétie

« Que se passerait-il si le corps humain attendait un comité semestriel pour s’adapter au

changement, pour combattre une maladie ? »51. Vous l’aurez compris, l’agilité

managériale doit être une priorité au sein des entreprises, des organisations.

D’après l’encyclopédie Larousse, « le Management « agile » est une approche

organisationnelle de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la

motivation rationnelle des ressources humaines.

Pour Jean-Pierre Malle, « l’agilité consiste en toute circonstance à rechercher une

solution, à s’adapter, à proposer des alternatives plausibles ». Pour lui, « peu à peu les

choses changent, elles se modernisent. Chaque occasion est bonne pour que l’agilité

progresse : un nouvel outil plus collaboratif, un changement de patron, un

rapprochement avec une autre société ».

En pratique, l’agilité se matérialise par la conjonction de trois vecteurs :

la motivation des ressources humaines,

l’usage intensif des nouvelles technologies,

des processus reconfigurés en continu.

2.1 Evolution du contexte

a) L’émergence du management agile

L'émergence du management « agile » , initiée au début des années 1990, a été

portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC). Ses valeurs et principes

intègrent un aspect sociologique, un aspect technologique et une approche industrielle.

L’agilité n’est donc pas la déclinaison opérationnelle d’une simple réaction au

changement ou un mouvement limité aux développements des systèmes d'informations,

mais représente la composante majeure d’un large mouvement d’auto-

51 MALLE J-P., L’agilité est-elle à la portée des entreprises françaises ?, Qualité Références n°44, 2009 Ch

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management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et

à la motivation rationnelle du personnel d’exécution ».

b) Quatre évolutions majeures

De nos jours, le contexte environnemental peut se traduire par quatre évolutions

majeures telles que la montée de la complexité liée à la mondialisation, à la recherche

de toujours plus de rentabilité ; la montée de l’individualité par la reconnaissance de

l’individu et de son libre arbitre ; la montée de l’incertitude qui impose une certaine

anticipation pour améliorer la rapidité de réaction et d’adaptation par rapport aux

différentes demandes des clients ; et enfin, la montée de l’interdépendance avec un

partage du pouvoir.

« L’entreprise doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite

qu’hier. Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique,

hiérarchique et centralisé, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble

de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes

unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune

d’évoluer dans la même direction » d’après l’école de management de Grenoble.

1ère moitié du 20e S. (70) 2e partie du 20e siècle

Contexte

Demande > Offre.Concurrence faible

et très localisée.Logique de toute puissance.

Chocs pétrolier / fin 30 glorieuses.Offre > Demande.

Concurrence élevée, mondiale.Logique d’adaptation et de

stratégie.

Relation client

Besoins des clients standardisésBesoins centrés sur le produit lui-même. Client assimilé à un client /

consommateur, il peut être confondu à un administré, il doit s’adapter à

l’entreprise. Le client est au service de l’entreprise.

Logique de production / vente.

Besoins de plus en plus individualisés. Besoins centrés sur les produits et sur

les services associés aux produits. Client assimilé à un système qui intègre l’environnement. C’est

l’entreprise qui doit s’adapter au client.

Logique du marketing.

L’efficacité de l’entreprise

Capacité de transformer des inputs (entrants) en outputs (extrants).

Logique de la matière et de production en quantité.

Capacité à satisfaire le système client.Logique de service et de qualité.

Conception de l’organisation

On recherche et il existe un modèle idéal (= rigidité et uniformité) sur lequel toutes les entreprises peuvent s’inscrire : Organisation Scientifique

du Travail de Taylor (division du

Logique où il n’y a pas de modèle idéal, mais il existe plusieurs modèles en fonction de la stratégie. Le modèle

recherche la souplesse et la flexibilité.On recherche alors l’originalité.

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travail en tâches élémentaires, salaire au rendement (le salaire était LA source de motivation du travail),

chronométrage des temps de travail). Le Taylorisme a été appliqué et complété par FORD (en ajoutant la chaîne de production où les salariés

n’ont plus besoin de bouger).Conception de l’organisation qui

est mécaniste.

Logique systémique, l’entreprise est vu comme un ensemble de

systèmes.

Management Management autocratique, mode de management centré sur les tâches

Management fédérateur, sur le système

Manager

Ordre et discipline ; rôle centré sur le contrôle, sur l’autorité forte.On l’appelle plutôt un chef. Centré

sur les tâches, les moyens (Quoi faire et comment ?)

Vu comme un manager de sens, de cohérence. Agent de médiation, et méthodologie forte. Vu comme un conseiller, un stratège. Fixation des

objectifs (Pourquoi faire ?)

c) Les notions de l’entreprise

Auparavant, ce qui prédominait dans les notions de l’entreprise c’était les notions de

stabilité, de certitude et de simplicité.

Aujourd’hui, les notions du fonctionnement des organisations sont devenues

l’instabilité, l’incertitude et la complexité, ce phénomène doit pousser les entreprises à

devenir agiles et par conséquent à avoir un management agile.

Les quatre évolutions vues ci-dessus amènent l’entreprise à développer certains

principes qui caractérisent l’agilité comme la capacité d’anticipation face à ses propres

actions et face au marché ; la coopération en interne comme en externe ; l’innovation

permanente en terme d’offre aux clients mais aussi dans sa façon de travailler ; une

offre globale et personnalisée ; une culture client ; une complexité à échelle humaine et

une culture du changement.

2.2 Prescription générale

Il ne faut surtout pas confondre agilité et précipitation, ou agilité et désordre… mais par

contre, il est nécessaire d’allier l’agilité à la responsabilité collective (et donc

gratification collective) puisque le risque de divergence est grand si l’entreprise évolue

sans régulation en réagissant à toute demande.

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a) Prescriptions d’acteurs

D’après l’encyclopédie Larousse, pour Michel Guérin, professeur associé à l'université

Paris-Nord, « l'entreprise agile est un modèle de développement où la politique, la

stratégie et les opérations sont pilotées en continu ».

Pour Olivier Reaud, un expert en Intelligence Economique, « l’agilité ne se décrète

pas, elle se suscite de l’intérieur de l’organisation. Pour réussir cette transformation,

il faut créer les conditions, initier les opportunités, et faire se développer sur celles-ci

des dynamiques d’intelligence collaborative. [...] Le comportement agile alors se

pratique, se vit, se propage. Projet agile après projet agile, entité après entité,

transversalité après transversalité, c’est progressivement toute l’organisation qui devient

agile.»

Pour Microsoft, l'agilité se présente sous l’idée du principe que toute chose se

trouve à une seconde d’une autre : « Aujourd'hui la technologie permet de rendre les

entreprises plus agiles ».

D’après Pascal Roselli52, le management agile facilite le bien-être et l’autonomie

individuelle et une ambiance de travail meilleure mais l’agilité est avant tout un état

d’esprit avant d’être une méthode favorisant la collaboration et l’interactivité.

Parler de management agile sans parler d’entreprise agile, serait réducteur. Comme

l’écrit un journaliste des Echos en juin 2010 : « L’entreprise de demain doit cultiver

son agilité pour être capable de passer d’un marché à l’autre ; elle doit proposer des

entreprises plus perméables, moins fermées sur elles-mêmes, plus agiles et plus

humaines ».

b) Les qualités du responsable et les moyens à sa disposition

Afin de développer l’agilité au sein de son équipe, les qualités du responsable doivent

alors être :

l’écoute positive ;

la confiance et le respect des collaborateurs ;

le rôle d’agitateur de créativité et de prise d’initiatives individuelle ;

52 Fondateur de DECIZYX : entreprise spécialisée en système d'information pour les PME. Chap

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la culture du changement et de l’anticipation ;

la capacité à déléguer, à coordonner et à contrôler ;

Ces qualités doivent être développées au sein de l’entreprise auprès de tous les

managers pour ne pas se retrouver avec une équipe agile dans une entreprise moins agile

mais bien d’une entreprise agile grâce à ses équipes agiles.

Afin de planifier des réajustements, de connaître l’état d’avancement du projet et le

moral des troupes, le manager dispose de réunions ; d’outils rassemblant les

informations clés du projet (Intranet collaboratif par exemple) ; d’outils de

communication et de travail collaboratif (comme le wiki, le workspace) ; un système

d’informations unique qui centralise les échanges ; des feedback réguliers ; etc.

L’idée est de simplifier la complexité : au fur et à mesure des épreuves, échecs et

succès, l’équipe évolue vers l’organisation la plus appropriée. L’objectif final

recherché est la mise en place d’une équipe auto-organisée visant l’amélioration

continue.

3. Les outils de communication à distance, nouvelle forme

d’organisation du travail

3.1 De nouveaux outils de communication, une nécessité pour

manager à distance

a) Le rôle primordial de la communication

Les salariés ont de moins en moins confiance en leur entreprise. « Alors qu’en 1985,

seuls 25% des Français déclaraient n’avoir pas confiance dans l’entreprise, il sont

désormais plus de 50% »53. La communication a donc un rôle primordial pour

augmenter cette confiance.

Les entreprises accroissent le management dit « de proximité » suite à la montée et à la

reconnaissance des risques psychosociaux. Gérer une équipe éclatée tient alors d’un vrai

casse-tête pour de nombreux managers. En effet, il ne s’agit pas de développer

53 WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e édition, éditions Dunod, 2009, p26 Chap

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l’autonomie des collaborateurs pour que ceux-ci aient le sentiment d’être isolés, voire

déconnectés de l’entreprise ou de l’équipe. Le sens du collectif doit être cultivé et

développé au sein des équipes à distance, pour cela il est nécessaire de créer des

moments d’échanges formels et informels, de dialoguer, de partager.

Le manager doit également rapprocher les collaborateurs entre eux avec, par exemple, la

création et le suivi de projets, de dossiers, etc.

b) Sensibilisation du personnel

Sensibiliser le personnel à une démarche qualité est essentiel. Son efficacité

dépendra en grande partie de l’impact de sa communication. Afin que le message

soit le plus efficace et crédible auprès de l’ensemble du personne, il faudra, comme nous

l’avons vu dans un point plus haut (chapitre II.1), un engagement total de la direction.

La direction pourra alors faire prendre conscience de l’importance de cette démarche

auprès des managers. Les informations sur la qualité devront de préférence provenir des

managers ou de la direction pour un plus grand impact.

« L’amélioration ne pourra passer sans la communication sous quelque forme que ce

soit »54.

Afin d’être plus proche des clients, les entreprises se développent de plus en plus

géographiquement. Il est donc monnaie courante de piloter une équipe à distance. Les

nouvelles technologies de communication encouragent le travail à distance, la mobilité

et la gestion de son équipe à distance.

Depuis janvier 2008, l’avènement de l’Internet haut débit, les outils de

communication se sont multipliés, appliqués au web 2.0. Les collaborateurs

communiquent alors par téléphone, courrier électronique, visioconférence, Web-

conférence, intranet, Wikis, blogs, Facebook internes et autres.


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3.2 Bien choisir ses outils de communication

Le manager doit comprendre les opportunités des nouvelles technologies et ne pas

les percevoir comme un obstacle. Les outils comme les forums et les blogs facilitent la

relation directe et accélèrent les échanges.

a) Le téléphone

Le téléphone est l’outil indispensable pour du partage d’informations et des échanges

rapides car l’email supprime beaucoup trop d’éléments de la communication, il peut

d’ailleurs conduire à de mauvaises interprétations. En effet, le téléphone permet au son

de la voix de vérifier si les choses se passent bien ou si le collaborateur est en difficulté.

b) La visioconférence

La visioconférence devance par conséquent la messagerie électronique. L’email est

souvent mal utilisé ou trop utilisé à mauvais escient, il en résulte plus d’une perte de

temps que d’un gain de temps. La visioconférence permet d’organiser ou d’assister à

des réunions sans y être présent physiquement. Cette solution est très souvent choisie

par les entreprises grâce à son gain en temps (plus de transport), gain d’argent (moins de

perte de temps dans les transports, pas de dépenses liées au transport, …). Elle permet

de recréer une certaine proximité malgré la distance.

c) Le team building

Le team building virtuel est également un nouvel outil qui séduit désormais les

entreprises comme méthode de motivation. A l'aide d'une représentation virtuelle de

l'entreprise, par exemple, les participants peuvent se déplacer via un avatar (personnage

virtuel représentant la personne) et travailler en équipe et en réseau, sans bouger de leur

lieu de travail.

Se rencontrer virtuellement permet une plus grande implication et une meilleure

mémorisation des collaborateurs car ceux-ci sont acteurs.

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« Une fois le cadre fixé, il importe d'instaurer des rites et des rythmes de contact

afin de personnaliser et d'humaniser cette relation à distance », assure Romée

Dauptain, consultante et formatrice.

3.3 Une nouvelle façon de manager

La nouvelle génération qui arrive dans des entreprises, la génération Y, a tendance

à se démotiver par le faible niveau technologique des entreprises. En effet, certains

responsables informatique ont une obsession de la sécurité des données et ont tendance

à bloquer tous les moyens de communication, l’accès à Internet, etc…, ce qui aura pour

conséquence de démotiver les salariés et de faire fuir la nouvelle génération. Le but

pour les managers est d’apprendre à manager avec ces nouveaux outils technologiques.

De plus, à distance, il faut faire attention de ne pas appliquer un management local

qui ne sera pas du tout adapté à la situation et qui aura pour conséquence de

démotiver les collaborateurs, de perdre leur confiance, etc.

Il faudra également accepter de ne pas être le centre du réseau. Les équipes à distance

n’ont pas le même rapport hiérarchique que l’on peut retrouver dans les entreprises au

management classique. En effet, dans les entreprises au management classique, les

managers ont pour moyen d’échange les réunions physiques qui leurs permettent de

montrer leur « pouvoir », alors qu’à distance il s’agit d’un leadership où celui qui

apporte les informations, les innovations, etc, a le pouvoir. Dans ce dernier cas, le

leadership change de main sans arrêt, le manager doit alors s’adapter et ne pas perdre

son rôle.

Pour cela, le manager doit développer un management par objectifs, donner,

partager, déléguer, et, développer l’autonomie de son équipe.

Il doit être clair et précis sur les missions et le rôle de chacun. Le manager doit

également savoir déléguer, ainsi, se sentant impliquée, l’équipe se sentira alors

responsable.

Il doit aider à la mise en place de projets, encourager ses équipes, faire des

propositions à chacun.

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Enfin, le manager, face à tous ces nouveaux outils de communication à distance, ne

doit pas négliger la rencontre physique. Celle-ci est d’ailleurs souvent réclamée par

les équipes.

4. Et en action ?

Au sein de l’entreprise X, les moyens de communication mis à disposition des

collaborateurs sont l’email, des workspaces, une messagerie instantanée, et un système

de réunion virtuelle. De façon plus indirecte, on retrouve un site Intranet. Enfin, la

distribution d’iPhone à tous les salariés de l’entreprise permet de faciliter la gestion du

temps, et l’organisation personnelle grâce à la synchronisation de l’iPhone avec certains

outils de l’entreprise.

4.1 Réunions virtuelles régulières

Au niveau de la qualité, des réunions virtuelles à distance sont réalisées chaque

mois afin de traiter de points importants couvrant la transmission d’informations

que ce soit descendante ou remontante ; le dialogue autour de retours d’expériences, les

pratiques, les problèmes rencontrés et/ou les réussites, les différentes capitalisations, les

objectifs des cellules qualités.

Ces réunions sont également le moyen de développer l’esprit d’équipe des

collaborateurs, de créer un climat agréable, de motiver, de communiquer, de piloter,

d’analyser, de décider, de prévoir et enfin d’améliorer les process, les pratiques, les

méthodes, etc.

Même si la réunion « physique » doit être privilégiée pour assurer la richesse de

l’échange, la réunion virtuelle conserve toute sa pertinence pour économiser temps

et moyens budgétaires lorsque l’on travaille à distance.

En effet, les réunions virtuelles sont vitales pour les équipes dont les membres

travaillent à distance, cependant, les mêmes difficultés refont constamment surface : la

réunion débute ou se termine en retard, l'animateur perd le contrôle des délibérations,

certains participants font autre chose ou manquent de motivation pendant la réunion.

Pour donner les résultats attendus, la réunion doit être bien structurée. Les problèmes

courants peuvent coûter cher à l'organisation, une seule heure de réunion mal dirigée Chap

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pouvant donner lieu à des pertes de productivité, des échéances non respectées, des

communications inefficaces, de la démotivation et un gaspillage de milliers d’euros.

4.2 Plateforme d’échange, de partage et de capitalisation

a) Le workspace, un outil à disposition de tous les acteurs

Un workspace est mis à disposition à tous les acteurs de la qualité . Celui-ci recense

la description des différents outils de l’entreprise, l’agenda qualité, un espace

d’enquêtes, un forum pour l’équipe qualité qui lui permettra d’échanger sur des

pratiques, méthodes, les enregistrements des actions d’audits, les projets de la qualité au

niveau France, et enfin un espace de partage et de capitalisation de documents

concernant l’organisation de la qualité, les différents comités, le pilotage de l’activité,

les comptes rendus et les supports des practices panels, les indicateurs et réclamations

clients, les résultats d’audits, un dossier de capitalisation d’informations, des fichiers sur

le déploiement d’outils, les formations, les divers travaux de la qualité, la

communication de la qualité au sein de l’entreprise en interne et en externe, et enfin un

dossier recensant les normes et les références de la société.

b) Un outil au service de l’interne

Le workpace est surtout un outil de communication interne au service qualité

France. Mais il faut faire attention de ne pas communiquer pour ne rien dire . En

effet, « le contenu importe autant que l’acte de communiquer. La communication gadget

n’ab (m) use plus personne »55.

55 WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e édition, éditions Dunod, 2009, p182 Chap

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4.3 Des moyens de communication basiques mais essentiels

D’autres outils plus connus et plus basiques ont été mis en place tels que le

téléphone, l’email ou encore la messagerie instantanée.

Sans outil de communication, il est impossible de collaborer ou de coopérer. Tous les

outils de travail collaboratif intègrent donc ces deux fonctions.

Ces outils sont alors indispensables pour le pilotage d’une équipe mais également pour

son animation, la gestion de projet, l’échange et le partage d’informations. Ils

permettent également d’échanger avec les collaborateurs pour savoir s’ils sont en

difficultés ou non par l’intonation de la voix et le ton notamment. Ils peuvent donc être

utilisés à tout moment pour échanger des informations de façon informelle, comme en

se rendant à une réunion physique.

Cependant, il faut faire attention à ces outils, qui, mal utilisés, peuvent être une vraie

perte plutôt qu’un gain de temps.

En effet, avec l’émergence des listes de diffusion dans les entreprises, il est très fréquent

de se retrouver « noyé » dans la masse de messages, cela fait alors perdre beaucoup de

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temps aux personnes ; certains messages urgents se retrouvent également masqués dans

la masse, le collaborateur aura alors tendance à passer à côté.

Selon les mots de Serge Levan (Main Consultants) « le mail - comme tous les outils de

communication - démultiplie nos capacités d'accéder à l'information. Mais il ne modifie

pas nos capacités humaines de mémorisation et de résistance au stress de

l'information ».

La messagerie instantanée tend, elle, à reproduire le principe de la conversation orale à

l’écrit. Cela permet de gagner du temps sur la transmission de l’information et remplace

donc l’appel téléphonique qui est traduit comme trop intrusif, ou l’email traduit comme

trop lent, lorsque le message est court. Mais comme tous les autres outils, en excès, la

messagerie instantanée peut être gênante dans l’avancement de ses missions, intrusive à

certains moments, ou encore déplacée dans certaines situations, comme en réunion, par

exemple, où le message peut apparaître aux yeux de tous.

Personne n'a appris à l'école à se servir d'un outil de messagerie instantanée ou à

communiquer selon l’outil adéquat. Le téléphone et la réunion font au contraire partie

de nos usages, et l'on sait à quel moment il faut recourir à l'un ou à l'autre. Il faut donc

apprendre aux employés à se servir des « nouveaux » moyens de communication qui

sont à leur disposition, à en connaître les avantages et à y recourir au bon moment, cela

est nécessaire et primordial.

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IV. Conclusion

Il est facile d’engager des améliorations à titre individuel, au niveau de son propre

poste. Cependant, engager des actions d’amélioration continue qui concernent tout

ou partie d’un organisme en laissant à l’initiative des uns ou des autres des actions

concertées et cohérentes avec les objectifs communs est plus difficile.

Viser l’amélioration continue permet d’éviter de recommencer les mêmes erreurs

et améliorer la performance de l’entreprise, cela permet également de travailler

sur des projets concrets et de réduire le risque de travailler sur des sujets qui n’en

valent pas la peine. Cela vise à améliorer ou à corriger les systèmes existants, et enfin,

la quête de l’amélioration et de correction enrichit le travail, motive les collaborateurs et

rassure les parties prenantes de l’entreprise.

La certification ISO 9001 est un outil pour aller vers l’amélioration continue. Cette

certification permet donc de faire évoluer l’entreprise, d’impliquer les équipes autour

d’un projet commun, de mieux utiliser ces ressources, de limiter les coûts non

productifs et d’optimiser les coûts de production, d’évaluer les risques potentiels,

d’améliorer la satisfaction de ses clients (ce qui joue également sur leur fidélité), de

s’ouvrir sur de nouveaux marchés potentiels, de bénéficier d’une reconnaissance

internationale, de renforcer la confiance dans son organisation et de donner de la valeur

à son entreprise.

La performance interne ayant un impact direct sur la satisfaction clients, il s’agit

d’un avantage concurrentiel indéniable, apportant souplesse, rapidité de réaction

face aux opportunités et aux exigences, et agilité. La formation des outils et méthodes

d’amélioration continue semblent indispensables. La fixation d’objectifs, la mesure des

résultats et la reconnaissance des améliorations ou les corrections à apporter sont

l’essence même du principe de l’amélioration continue.

Cependant, comme je l’ai déjà évoqué, l’objectif permanent de l’entreprise doit être

la quête de l’amélioration de sa performance globale.

Je rejoins donc Hervé Serieyx sur cette permanence, « il ne suffit pas de faire

toujours mieux. Il faut aussi faire sans cesse autre chose et autrement ».

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L’innovation entre donc en jeu en qualité également. Il ne suffit donc pas de se limiter à

suivre telle ou telle norme, mais faire évoluer la qualité au sein de l’entreprise pour

impliquer ses équipes et faire évoluer son entreprise vers le haut.

Comme ces concurrents, l’entreprise X a également choisi d’aller vers la spécialisation

avec le modèle CMMI56 (Capability Maturity Model Integration). Il s’agit d’un

référentiel professionnel destiné exclusivement aux métiers de l’ingénierie

informatique, avec une approche intégrant la conduite du changement dans sa

démarche, en valorisant les équipes et les savoir-faire existants.

« Dans le contexte économique actuel, les entreprises et les organisations de tous

types ont plus que jamais besoin d’afficher leurs avantages concurrentiels ainsi

que la qualité de leurs prestations et de valoriser, en interne et en externe, leurs

performances et l’efficacité de leur dispositif de management, en mobilisant

l’ensemble du personnel »57. L’entreprise doit alors se différencier des concurrents

avec de nouvelles approches telles que le Management par la Qualité Totale (TQM).

De nombreux prix et trophées sont en vigueur aujourd’hui, ces prix possèdent à la fois

des caractéristiques communes à la certification et des caractéristiques au Management

par la Qualité Totale comme par exemple58 le Prix Européen de la qualité, le Prix

Français de la qualité, le Prix Deming, etc.

Enfin, afin de mieux gérer ses dysfonctionnements, l’entreprise X devrait se concentrer

sur la recherche de ceux-ci par la détection des coûts cachés. « Les structures et les

comportements interagissent et créent de ce fait des dysfonctionnements. Ces

dysfonctionnements sont à l’origine des coûts cachés qui ont à leur tour une incidence

sur la performance économique. Pour finir, cette performance économique va agir sur

les comportements et les structures »59. Autrement dit, un coût caché est la conséquence

d’un dysfonctionnement. Il est la traduction monétaire des perturbations subies par

56 CMMI répond à plusieurs problématiques : réduire les coûts de développement à qualité égale ; augmenter la qualité des produits logiciels sans augmenter les coûts ; anticiper le coût réel des projets ; intégrer des sous-traitants dans les processus logiciels (externalisation, off-shore, …) ; comparer sa performance avec celles des autres (communication DG, …), justifier les budgets d'amélioration.57 http://www.afnor.org58 Annexe 4 : Pour aller un peu plus loin sur les différents Prix cités59SAVALL Henry et ZARDET Véronique, Maîtriser les coûts et performances cachés, Economica, 4e édition, 2003 Ch

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l’entreprise et des mécanismes de régulations qu’elle met en place pour atténuer leurs

effets.

Les dysfonctionnements sont une source d'amélioration pour l'entreprise, il y a donc un

grand intérêt à les enregistrer et à évaluer leurs coûts. De ce fait, le coût invisible ou

caché produit non seulement des coûts additionnels, mais aussi des manques à gagner.

Cette démarche permettrait donc d’augmenter les résultats de l’entreprise sans avoir

recours à un financement extérieur, d’améliorer sa performance, d’impliquer les

collaborateurs autour d’un nouveau projet, de démontrer la valeur ajoutée de la qualité

en terme de réduction de coûts, d’améliorer la qualité des produits et services, de

développer de la création de potentiel, de croître les rémunération des parties prenantes,

de fidéliser le personnel, de diminuer les prix de vente grâce à une diminution des coûts

de revient et par conséquent d’être plus compétitif sur le marché, et d’innover dans son

mode de management.

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Bibliographie

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WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e édition, éditions Dunod, 2009

Conférences :

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RAID, De la gestion de crise à la gestion des Hommes, les clés de la performance en

situation complexe, 2011

VILLALONGA C., Responsable QSE : leader ou gestionnaire, décembre 2011

Films :

LUMET Sydney, Douze hommes en colère, 1957

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Lexique

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Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire

aux exigences.

Approche processus : toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources

pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme

un processus. Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et

gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent, l’élément de sortie d’un

processus forme directement l’élément d’entrée d’un processus suivant. L’identification

et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus

particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche

processus ».

Audit : examen destiné à évaluer une situation donnée par rapport à des exigences

internes (procédures) ou externes (norme, réglementation, …). Il doit vérifier la

conformité par rapport à ces exigences, mesurer l’efficacité des mesures en place et

détecter les pistes d’amélioration éventuelles.

Certification : démarche volontaire de l’entreprise. Elle consiste à faire reconnaître, par

un organisme habilité et indépendant dans un document écrit appelé le certificat, que

son organisation, un processus, un service, un produit ou des compétences

professionnelles sont conformes à des exigences spécifiées dans un référentiel.

Compétence : aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire.

Coûts cachés : coûts non repérés par les systèmes d’informations classiques dont

dispose l’entreprise (budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord

financiers …).

Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats

escomptés

Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. Capacité de

produire un effet positif.

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Exigence : besoin ou attente formulé(e), habituellement implicite (d’usage ou de

pratique courante pour l’entreprise, ses clients et parties intéressées), ou imposé(e) (par

la règlementation par exemple).

ISO : Organisme international de normalisation

ISO 9001:2008 : norme qui fournit un ensemble d'exigences normalisées pour un

système de management de la qualité, indépendamment du domaine d'activité et de la

taille de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur privé ou dans le secteur

public.

Leadership : terme emprunté à l'anglais qui définit la capacité d'un individu à mener ou

conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On

dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer

Management : c’est le fait de s’occuper des équipes, des personnes et tous les résultats

en dépendent. C’est la gestion des Hommes par les Hommes.

Management de la qualité : activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler

un organisme en matière de qualité.

Management de proximité : Agent chargé d'encadrer des équipes tout en étant à leur

écoute et en les soutenants dans leur travail.

Motivation : raisons, intérêt, éléments qui poussent quelqu’un dans son action.

Norme : document, établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui

fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des

caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre

optimal dans un contexte donné.

Pensée de groupe (ou GroupThink) : terme qui décrit le processus selon lequel les

individus d'un groupe ont tendance à rechercher le consensus plutôt qu'à appréhender de

manière réaliste la situation. Chap

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PDCA, méthode : autrement appelée Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART,

son inventeur) est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin de chaque

cycle à recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum.

PNL : nouvelle approche du comportement et du psychisme humain, synthèse

pragmatique de différentes théories et courants de pensées. Elle se situe au carrefour de

la psychologie, des neurosciences, de l’anthropologie, de la cybernétique et de

l’intelligence artificielle. L’idée que l’Homme n’opère pas à partir des propriétés

objectives de son environnement, mais bien à partir d’une représentation qu’il s’en fait

et qu’il crée, a des racines épistémologiques qu’il peut-être utile de clarifier.

Procédure : manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.

Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

d’entrée en éléments de sortie.

Produit : résultat d’un processus.

Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des

exigences.

Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses

exigences.

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Dossier des annexes

Dossier des annexes 93

ANNEXE 1 : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MIS EN PLACE AUPRÈS DES ENTREPRISES CONCURRENTES DE L’ENTREPRISE X....................................................................................................................94

ANNEXE 2 : ORDRE DU JOUR D’UN PRACTICE PANEL DU DOMAINE « MANAGEMENT » AU SEIN DE L’ENTREPRISE X........................................................................................................................95

ANNEXE 3 : DESCRIPTION DES PROFILS PROCESS COMMUNICATION TIRÉE DU MAGAZINE MANAGEMENT DE MAI 2012..................................................................................................98

ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PRIX QUALITÉ..........................................................................................................99

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Annexe 1 : Extrait du questionnaire mis en place auprès des entreprises concurrentes de l’entreprise X.

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Annexe 2 : Ordre du jour d’un practice panel du domaine « Management » au sein de l’entreprise X.

État des domaines RH, Commerce et production

Pour chaque domaine RH, C et P, le RD fait la synthèse des sujets suivants, pour son domaine.Les sujets sont regroupés suivant les 3 catégories ci-dessous, réparties sur l’année.

Fonctionnement du domaine (RH, C et P)

10 minutes

Rappel rapide de la stratégie du domaine dans le pôle. Processus clés.

Contexte du domaine. Difficultés éventuelles sur la période. Points forts et points faibles, du point de vue de son RD.

Principaux risques (avec le Business Risk Register si utilisé dans l’entité)

Date du dernier Practice Panel du domaine. Niveau de participation au Practice Panel.

Principales actions d’amélioration en cours, état à l’issue du dernier Practice Panel.

Indicateurs du domaine. Grandes tendances sur la période.

Besoins d’amélioration, ou de correction de tendance(s)

Contrôles dans le domaine (RH, C et P)

5 minutes

Audit(s) du domaine (Tous types d’audits : par les pairs, système, ISO, dans l’entité État : Planifié / Fait. Principales préconisations de l’auditeur.

Actions correctives ou d’améliorations consécutives aux audits.

Contrôles dans le domaine (Par la CQM ou un délégué). Planifiés / Faits / Nécessaires.

Principaux écarts ou besoins d’amélioration identifiés.

Compétences et investissements dans le domaine (RH, C et P)

5 minutes

Compétences dans le domaine : Besoins de formation ou de nouvelles compétences.

Besoins d’investissement dans le domaine pour les moyens communs aux domaines (outils, moyens matériels, ressources).

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État du domaine Management

5 minutes

Besoins d’amélioration issus des derniers CODIR. Indicateurs de l’entité comparés aux autres entités et au

Pôle (écarts significatifs). Principaux écarts ou besoins d’amélioration identifiés.

Contrôles dans le domaine

10 minutes

Audit(s) du domaine (Tous types d’audits : par les pairs, système, à blanc, ISO). Planifiés / Faits.

Principales préconisations des audits. Actions correctives ou d’améliorations consécutives à

l’audit. Contrôles internes BD/DO dans le domaine (Par la CQM).

Planifiés / Faits / Nécessaires. Principaux écarts ou besoins d’amélioration identifiés.

Écoute du client

10 minutes

État du marché, tendances des demandes clients sur la période.

Mesure de satisfaction (Comptes clients et Projets), régularité des mesures, résultats.

Traitement des réclamations (vérification du retour à la satisfaction du client).

Réactions significatives des clients, remontées par les commerciaux, les IO et les projets.

Synthèse des besoins d’amélioration issus de ces points.

Activités transverses

10 minutes

Investissements de l’entité pour l’amélioration des pratiques / Pour les plans d’actions de fond : A décider / Fait / RAF.

Formations à Cortex : internes à l’entité, SAI ou nouveaux responsables BD/DO/CS2G. Planifié / Fait.

Achats. Dernières évaluations des fournisseurs dans la BD/DO/CS2G. Incidents remarquables avec les fournisseurs. Coordination avec la Direction des Achats

Plan de communication de l’entité : Sesame, parutions périodiques, portail intranet, lettre du management, soirées thématiques / centre de compétence, etc.

Ressources et moyens pour l’assurance qualité dans l’entité : CQM (objectifs et ETP) et Responsables des Domaines (affectations claires)

Reporting qualité au patron, par la CQM Synthèse des besoins d’amélioration issus de ces points.

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Documentation

5 minutes

État de la documentation et des outils de l’entité : Note/dossier d’organisation. Documentation des pratiques, méthodes et outils partagés.

Nouvelle version de Cortex : Information / formation dans les entités, mise en œuvre. Vérification de la diffusion, par les audits notamment.

Gestion de la documentation entité : gestion de configuration, accès à tous les intéressés, sauvegardes (dernière date de vérification), archivage

Besoins de mise à jour ou d’amélioration.

Besoins identifiés et priorités

10 minutes

En fonction des éléments précédents : Revue de la liste des besoins identifiés au cours de cette

réunion. Examen des besoins non traités lors de la précédente

revue (Tb Besoins). Priorisation des besoins, en fonction des gains escomptés,

des risques couverts, et du coût prévisible de l’action. Choix du nouveau besoin à traiter (un seul). Choix du responsable de l’action de fond (membre de la

revue), pour le besoin à traiter.

Adaptation aux besoins : Stratégie de la BD/DO/CS2G

15 minutes

Suivant les priorités identifiées, la révision ou adaptation de la stratégie du Pôle / de Logica, pour la période :

Objectifs : Déclinaison dans l’entité, Lettre RNF, Plan Marketing. Maintien / adaptation des objectifs.

Conséquences par domaine, déclinaison de la stratégie sur chaque domaine RH, COM et DLY.

Priorités, processus clés ou critiques pour la période En fonction de ces éléments et des besoins issus de cette

revue : Besoin de révision de la stratégie de l’entité ?

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Annexe 3 : Description des profils Process Communication tirée du magazine Management de mai 2012.

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Annexe 4 : Exemple de Prix qualité.

Le Prix Européen de la qualité

Certaines organisations, outre les SSII, déjà engagées dans les démarches qualité

s’appuyant sur l’ISO 9001, ont fait le choix d’asseoir leur pérennisation et stratégie de

développement sur des démarches de progrès calquées sur le modèle EFQM. Elles

s’engagent par conséquent sur la programmation d’audit de certification ISO 9001 et

d’une évaluation EFQM. D’après Philippe Bianchi, « les dirigeants estiment

stratégiquement judicieux de mener ce « maxi check-up » de leurs organisations, car ce

diagnostic à « double entrée » leur donne une vision plus approfondie et plus riche en

termes de pistes d’améliorations à dimensions économiques, sociales,

environnementale, sociétales »60. Les deux approches sont complémentaires et rendent

possible cette démarche mixte.

Le modèle proposé par l’EFQM qui sous-tend le Prix Européen de la Qualité, repose sur

le principe suivant : « La satisfaction du client, la satisfaction du personnel et

l’intégration à la vie de la collectivité sont obtenus par la fonction de leadership, la

politique et la stratégie, la gestion du personnel, les ressources et les processus,

aboutissant en définitive à d’excellents résultats opérationnels » (EFQM, 1997, p9).

Les critères pris en compte pour le Prix Européen de la Qualité sont donc les suivants :

Figure 17 - Les critères du modèle européen de Management par la Qualité Totale

60 BIANCHI Philippe, ISO 9001 et approche managériale EFQM, http://www.iso.org, 19 novembre 2010 Ch

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Le Prix Français de la qualité

Le Prix Français de la Qualité et de la Performance est un « concours » qui aide les

organisations à faire un point sur leur approche globale du management. Ce Prix repose

sur le Modèle européen d'Excellence EFQM. Il est organisé et présidé par la Fédération

des Associations Régionales de marque MFQ. L’évaluation se traduit pa r l’attribution

d’un nombre de points. Le Prix France Qualité Performance est attribué à

l’organisation qui a obtenu le plus de points dans sa catégorie : Grandes Entreprises,

Entreprises de taille intermédiaire (250 et 5000 salariés), PME-PMI (entre 1 et 250

salariés), Etablissements publics/Administrations/Associations.

De plus, dès lors que l’organisation obtient une note supérieure ou égale à 300/1000

points, elle obtient un diplôme EFQM :

3 étoiles correspondent à un niveau de 300 à 400 points ;

4 étoiles correspondent à un niveau de 400 à 500 points ;

5 étoiles correspondent à un niveau supérieur à 500 points.

Chaque organisation candidate bénéficie alors :

D’un « benchmark » des pratiques d’autres organisations ;

D’une mise en évidence des points forts ;

Des axes d’amélioration de son mode de management pour augmenter la qualité

perçue par ses clients et partenaires.

On retrouve également des concours au niveau régional avec le Prix Qualité

Performance Rhône-Alpes par exemple afin d’aller « en douceur » vers le Prix au

niveau national. Un test est également disponible pour apprécier ce qu’il faut

développer et les facultés de l’entreprise à se présenter au concours.

Le Prix Deming

Le prix Deming, lui, est avant tout d’être basé sur les principes et méthodes du

management de la qualité selon Deming, et tout particulièrement sur le cycle PDCA qui

est à l’origine des différents items du prix et de leur articulation. Bien que le Prix Chap

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Deming soit à l’origine de tous les autres prix qualité, son système de notation présente

un caractère unique. En effet, il n’inclut aucune pondération attribuée par des juges :

c’est l’entreprise candidate elle-même qui, en fonction de sa nature et de sa taille,

détermine le poids des différents items.

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Table des matières

REMERCIEMENTS.................................................................................................................................3

SOMMAIRE............................................................................................................................................. 5

INTRODUCTION................................................................................................................................. 71. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE...........................................................................................................72. LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE....................................................................................................83. L’HYPOTHÈSE DE RECHERCHE.................................................................................................................94. FIL CONDUCTEUR......................................................................................................................................10

I. L’AMÉLIORATION CONTINUE.............................................................................................121. UNE DÉMARCHE EN CONSTANTE ÉVOLUTION..................................................................................12

1.1 Le principe d’amélioration continue................................................................................................12a) La méthode PDCA, une démarche d’amélioration continue...............................................................................12b) Définitions de l’amélioration continue........................................................................................................................12

1.2 L’amélioration continue, un pas vers l’agilité..............................................................................13a) Montée des certifications au niveau mondial...........................................................................................................13b) Des exigences clients en constante évolution...........................................................................................................14

1.3 La qualité, pas seulement une histoire de diplôme.....................................................................15a) Agir qualité pour faire des économies.........................................................................................................................15b) Les économies sont calculées grâce aux dysfonctionnements et à la non qualité....................................16

2. LA MISE EN PLACE DE LA BOUCLE D’AMÉLIORATION CONTINUE..............................................172.1 S’évaluer régulièrement........................................................................................................................ 18

a) S’évaluer pour un travail adéquat..................................................................................................................................18b) Pourquoi faut-il écouter ses clients ?...........................................................................................................................19

2.2 Elaboration d’un plan d’actions........................................................................................................20a) Le plan d’actions découle du diagnostic qualité......................................................................................................20b) Elaboration d’un plan d’actions......................................................................................................................................21

3. CAS D’UNE SSII.........................................................................................................................................223.1 La politique qualité doit descendre de la stratégie globale de l’entreprise......................22

a) Construire une stratégie qualité pour un plan d’actions pertinent.................................................................22b) Le rôle du service qualité dans l’entreprise X..........................................................................................................24

3.2 Practices Panels, instance en charge de l’amélioration continue........................................25a) Les Practices Panels, qu’est ce que c’est ?..................................................................................................................25b) Comment les Practices Panels fonctionnent ?..........................................................................................................25

3.3 QSR, outil d’auto-évaluation au service de la cellule qualité et méthodes d’une entité................................................................................................................................................................................ 28

4. AUDITS..........................................................................................................................................................294.1 Constat de la conformité du système par rapport au référentiel choisi..............................29

a) A quoi servent les audits ?.................................................................................................................................................29b) Le sens de l’audit.................................................................................................................................................................. 30

4.2 L’intégration des audits en interne...................................................................................................31a) Les différents audits internes au sein de l’entreprise X.......................................................................................31b) La mauvaise image de l’audit...........................................................................................................................................32

4.3 Les quatre phases d’un audit............................................................................................................... 33a) Les différentes phases de l’audit....................................................................................................................................33b) Représentation des phases de l’audit..........................................................................................................................35

II. DYNAMISER ET SOUTENIR UNE ÉQUIPE QUALITÉ..................................................361. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION.........................................................................................................36

1.1 Un élément clé de la boucle d’amélioration continue...............................................................36a) Selon l’ISO 9001.....................................................................................................................................................................36b) La finalité des dirigeants...................................................................................................................................................36

1.2 Le rôle de la direction............................................................................................................................ 37a) Un acteur prédominant......................................................................................................................................................37 Ch

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b) La direction est le moteur de la qualité.......................................................................................................................372. LEADERSHIP................................................................................................................................................38

2.1 Management et leadership................................................................................................................. 38a) Le comportement au cœur du management.............................................................................................................39b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une certaine transversalité.....42

2.2 Manager, c’est être pédagogue, psychologue et ascendant..................................................44a) Un manager pédagogue.....................................................................................................................................................44b) Un manager psychologue..................................................................................................................................................46c) Un manager ascendant.......................................................................................................................................................49

3. CONSTITUTION D’UN GROUPE...............................................................................................................503.1 La constitution d’un groupe ne coule pas de source.................................................................50

a) Les principes d’un groupe.................................................................................................................................................50b) Les différentes caractéristiques qualifiant un groupe..........................................................................................50

3.2 « 2 + 2 = 5 ».......................................................................................................................................... 51a) La pensée de groupe............................................................................................................................................................51b) L’expérience de Solomon Asch........................................................................................................................................52c) Méthodes permettant d’éviter la pensée de groupe..............................................................................................52

3.3 La motivation dans un groupe...........................................................................................................53a) La hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow...............................................................................................54b) Les théories de Douglas McGregor................................................................................................................................55c) La théorie d’Herzberg..........................................................................................................................................................55d) La théorie de la justice et de l’équité d’Adams.........................................................................................................56e) La théorie de la fixation des objectifs de Locke.......................................................................................................57

4. MOYENS QUI PERMETTENT DE BIEN METTRE EN PLACE LA BOUCLE D’AMÉLIORATION AU NIVEAU DES ENTITÉS..............................................................................................................................58

4.1 Création d’une cellule qualité........................................................................................................ 584.2 Les missions de la cellule qualité...................................................................................................... 58

III. MANAGEMENT DE « PROXIMITÉ À DISTANCE », UN PARADOXE ?................591. LE MANAGEMENT DE PROXIMITÉ.........................................................................................................59

1.1 Manager à distance, un réel handicap ?.......................................................................................59a) Des missions qui se complexifient.................................................................................................................................59b) Le manager doit être un créateur de relations........................................................................................................60

1.2 Des règles à respecter........................................................................................................................... 61a) Rester en contact et faire connaître le rôle de chacun..........................................................................................61b) Encourager les échanges et créer un esprit d’équipe...........................................................................................61c) Donner l’exemple.................................................................................................................................................................. 62d) Développer l’indépendance..............................................................................................................................................62e) Fixer des règles et des objectifs......................................................................................................................................62

1.3 Des outils mis en place pour faciliter le pilotage d’une équipe............................................63a) Le plan d’actions....................................................................................................................................................................63b) La grille de compétences...................................................................................................................................................64c) Le tableau de bord................................................................................................................................................................ 66

2. L’AGILITÉ MANAGÉRIALE, TOUTE UNE PÉRIPÉTIE..........................................................................682.1 Evolution du contexte............................................................................................................................ 68

a) L’émergence du management agile...............................................................................................................................68b) Quatre évolutions majeures.............................................................................................................................................69c) Les notions de l’entreprise................................................................................................................................................70

2.2 Prescription générale............................................................................................................................ 70a) Prescriptions d’acteurs......................................................................................................................................................71b) Les qualités du responsable et les moyens à sa disposition..............................................................................71

3. LES OUTILS DE COMMUNICATION À DISTANCE, NOUVELLE FORME D’ORGANISATION DU TRAVAIL.....................................................................................................................................................72

3.1 De nouveaux outils de communication, une nécessité pour manager à distance............72a) Le rôle primordial de la communication.....................................................................................................................72b) Sensibilisation du personnel............................................................................................................................................73

3.2 Bien choisir ses outils de communication.......................................................................................74a) Le téléphone............................................................................................................................................................................ 74b) La visioconférence................................................................................................................................................................74c) Le team building.................................................................................................................................................................... 74

3.3 Une nouvelle façon de manager......................................................................................................... 75

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4. ET EN ACTION ?.........................................................................................................................................764.1 Réunions virtuelles régulières............................................................................................................. 764.2 Plateforme d’échange, de partage et de capitalisation.............................................................77

a) Le workspace, un outil à disposition de tous les acteurs.....................................................................................77b) Un outil au service de l’interne.......................................................................................................................................77

4.3 Des moyens de communication basiques mais essentiels.........................................................78

IV. CONCLUSION.............................................................................................................................81

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................. 85

LEXIQUE............................................................................................................................................... 89

DOSSIER DES ANNEXES................................................................................................................... 93ANNEXE 1 : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MIS EN PLACE AUPRÈS DES ENTREPRISES CONCURRENTES DE L’ENTREPRISE X....................................................................................................................94ANNEXE 2 : ORDRE DU JOUR D’UN PRACTICE PANEL DU DOMAINE « MANAGEMENT » AU SEIN DE L’ENTREPRISE X.........................................................................................................................95ANNEXE 3 : DESCRIPTION DES PROFILS PROCESS COMMUNICATION TIRÉE DU MAGAZINE MANAGEMENT DE MAI 2012..................................................................................................98ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PRIX QUALITÉ..........................................................................................................99

Le Prix Européen de la qualité..............................................................................................................................................99Le Prix Français de la qualité..............................................................................................................................................100Le Prix Deming..........................................................................................................................................................................100

TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................103

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La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII

Business

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