La décision Le Chemin des Dames

http://dl.dropbox.com/u/36410017/Le-Chemin-des-Dames.ppt

http://tinyurl.com/85e5mn7

6 avril 1917

• Nous sommes le 6 avril 1917. Le général en chef Robert Nivelle a été

nommé, en décembre 1916, pour préparer une attaque massive au

printemps 1917. Il a prévu d’attaquer avec 800 000 hommes et

3 000 canons, le 16 avril, au Chemin des Dames.

• Depuis que le plan est divulgué, beaucoup d’officiers et de généraux

ont fait connaître leurs réticences au gouvernement. Le ministre de la

guerre, Paul Painlevé, récemment nommé à la suite de la

démission de Lyautey – qui ne croyait pas lui non plus au plan Nivelle

– a clairement pris parti contre le plan Nivelle, après une enquête

approfondie.

• Le président de la République, Raymond Poincaré, lassé de ces débats

et disputes qui affaiblissent l’armée ainsi que le commandement, a

convoqué une ultime réunion pour débattre, et décider de lancer

l’attaque, ou pas.

• Éléments de contexte : les États-Unis ont déclaré la guerre à

l’Allemagne quatre jours plus tôt (2 avril 1917). Le Tsar a été renversé

en Russie trois semaines plus tôt, ce qui affaiblit l’alliance russe.

Arguments pour l’attaque

• Nivelle a été mandaté pour concevoir et mettre en œuvre un

plan d’attaque.

• Il faut laisser le général en chef conduire les opérations

militaires.

• Nivelle est sûr de sa stratégie, fondée sur l’artillerie,

et qu’il a appliqué avec succès en 1916 a Verdun.

• Pour gagner la guerre, il faut livrer bataille.

• L’attaque a été « vendue » aux Alliés anglais,

qui vont effectivement attaquer en même temps que les

Français.

• Il faut se dépêcher de gagner la guerre avant la défection

russe.

Arguments contre l’attaque

• Aucune attaque, pendant cette guerre, n’a jamais réussi à

percer le front.

• Le terrain choisi, le Chemin des Dames, va fortement

favoriser la défense allemande, puisqu’il y a des

cavernes inaccessibles à l’artillerie.

• Qui dit attaque massive, dit pertes massives.

• Les Allemands connaissent le plan d’attaque dans le détail,

à la suite de la capture d’un officier, qui avait le plan sur lui.

• La doctrine de l’offensive à outrance due à Foch, et dont

s’inspire Nivelle, est rendu caduque par l’existence des

mitrailleuses.

• Les principaux généraux ne croient pas que l’attaque va

permettre de percer le front.

Raymond Poincaré

Président de la République, 56 ans.

Soutient plutôt les généraux favorables

à l’offensive.

Homme un peu froid et secret.

Politique et Républicain jusqu’au bout

des ongles.

S’ennuie à l’Élysée. Au fond, c’est un

hésitant, il ne sait pas ce qu’il veut, en

matière de conduite de la guerre.

C’est lui qui a choisi de nommer

Nivelle, plutôt que Pétain.

Alexandre Ribot

Président du Conseil, 75 ans.

Président du Conseil de transition

après la démission surprise de

Briand.

Avocat et pianiste dans sa jeunesse.

A participé à beaucoup de

gouvernements. Fuit les

responsabilités.

Esprit léger et jouisseur, n’ayant pas

le sens de l’intérêt général.

Il n’était pas président du Conseil au

moment de la nomination de Nivelle.

Paul Painlevé

Ministre de la Guerre, 53 ans. Mathématicien, va bientôt succéder à Ribot.

Intelligent, très vif, il analyse les problèmes à fond et en saisit l’enjeu.

A le sens de l’intérêt général

Apprécié de Poincaré.

Sans réel courage devant la décision.

Il n’était pas ministre de la Guerre, au moment de la nomination de Nivelle.

Robert Nivelle

Général en chef, 60 ans.

Disciple de Foch et Joffre, auquel il a

succédé, pour la doctrine de

l’offensive à outrance.

Vainqueur de Verdun, après Pétain.

Artilleur, connaît mal l’infanterie.

Courageux, pas intelligent, idéologue.

Imbu de sa personne.

Prototype du militaire à l’esprit de

géométrie, mais sans esprit de

finesse.

Il parle anglais, et est soutenu par les

Anglais.

Philippe Pétain

Général d’armée, 60 ans.

Le seul opposant de poids à la

doctrine de l’offensive à outrance.

Vainqueur glorieux à Verdun.

Il méprise ses contemporains,

ne doute pas d’être entouré

d’imbéciles.

Il est hiérarchiquement sous les

ordres de Nivelle.

Va lui succéder, comme général en

chef, après l’échec de la bataille du

Chemin des Dames

Joseph Micheler

Général d’armée, 55 ans.

Homme de terrain, inapte

aux débats d’idées.

Pas intelligent, mais loyal

et prévisible.

A la bêtise conquérante et

bruyante. Volontiers trivial

et grossier.

Ce sont ses troupes qui

doivent attaquer le 16 avril.

Intelligence et courage

Incompétent

Séducteur

Décideur

Bureaucrate

Courageux

Pas courageux

Pas intelligent Intelligent

Poincaré Pétain

Ribot

Nivelle

Painlevé

Micheler

Influence et réalisme

Idéologue

Lucide

Stratège

Irresponsable

Influent

Non influent

Non réaliste Réaliste

Poincaré

Painlevé

Micheler

Pétain Ribot

Nivelle

La décision n’a pas d’inverse

Il est impossible de ne pas

décider. L’inverse d’une

décision est une décision.

Nul n’échappe à la décision.

Avant que nous prenions des

décisions, c’est la décision qui

nous prend.

La décision est incertaine

Les méthodes qui prétendent

ramener la décision à un calcul,

ne font que masquer l’aspect

subjectif de la décision.

La décision oblige à comparer

ce qui n’est pas comparable.

Les matrices de décision sont

construites avec des

coefficients qui font intervenir la

subjectivité.

La décision a un très fort enjeu

Il existe des décisions

meilleures que d’autres.

Tout l’avenir dépend du

présent.

Savoir « bien » décider est une

des choses les plus

importantes qui soit.

La volonté est plus forte que la

chance (prééminence du locus

interne sur le locus externe).

Les trois ingrédients de la décision

Solitude

Incertitude

Enjeu

Challenger

28 janvier 1986

Kennedy et la baie des cochons

Après le désastre de la

baie des cochons le 17

avril 1961, Kennedy a

réuni son équipe et lui a

dit :

« Cette opération a été

un désastre et vous me

l’avez tous conseillée. Je

suis donc entièrement

responsable, je n’avais

qu’à pas vous écouter. »

« L’explication du

lancement de Challenger

est l’histoire de gens qui,

en travaillant ensemble,

ont construit des

schémas qui les ont

rendus aveugles aux

conséquences de leurs

actions. » Diane Vaughan

« C’est le moment

d’enlever ton chapeau

d’ingénieur et de mettre

ton chapeau de

manager. » Vice-

président de MTI la veille

du lancement

« L’insomnie tourne rarement

au cauchemar. »

Gracchus Cassar

- Je cherche un vin

qui se marie bien

avec une très, très,

très mauvaise

nouvelle que je dois

annoncer à ma

femme.

Les lignes de fuite du non décideur

Faire changer

d’épaule au singe

L’information infinie

Le gourou

Le découpage de la

décision

La théorie standard de la décision

Il existe une

meilleure

décision et

cette décision

est calculable à

partir des

matrices de

décision.

Je serai bref.

Les postulats de la théorie standard

Ce qui va arriver dépend de la décision

prise.

L’ensemble des données pertinentes

pour évaluer la situation peut être

complètement connu.

Le critère d’optimisation des

conséquences de chaque choix peut

être défini selon une dimension unique.

Les scénarios d’avenir peuvent être

probabilisés.

La subjectivité du décideur n’intervient

pas dans l’évaluation chiffrée des

avantages et inconvénients des

différents scénarios.

- J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une

solution et apportez-la moi dans mon bureau.

La rationalité limitée : Herbert Simon

L’attitude la plus rationnelle pour un décideur n’est pas celle d’une rationalité absolue mais celle d’une « rationalité limitée ».

Herbert Simon

(1916 – 2001)

Paul Simon

(1941 --)

Les postulats de la rationalité limitée

Acquérir l’information a un coût qui

réduit puis annule le gain que l’on

peut attendre en s’informant.

Plus une décision est projetée loin

dans l’avenir, plus ses conséquences

sont incertaines.

Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses

décisions, des objectifs lointains parce qu’ils sont trop

aléatoires. Il se contente d’objectifs limités dans le

temps et donc de décisions aux conséquences limitées.

« Pour notre entreprise,

cette question soulève

un grave problème

éthique et un problème

économique. Si

personne n’y voit

d’inconvénient,

passons directement au

problème

économique. »

Le Kairos

Le kairos est le temps de l'occasion opportune.

La décision ne noue pas un rapport avec le vrai mais avec le pertinent. Le pertinent se juge en situation, le vrai dans l’absolu.

Qu’est-ce qui nous pousse à cette décision maintenant ? Pourquoi pas avant ? Pourquoi parfois après le bon moment (après le kairos) ?

Petite décision

deviendra grande

Il existe des macros décisions, mais, le plus souvent, le manager prend, quotidiennement, une multitude de micro-décisions.

Pour toute décision, il est important d’en imaginer les conséquences positives et négatives (des scénarios plutôt que des prévisions).

Toute décision doit être annoncée et expliquée

Koutouzov contre Napoléon

« Tout ce que lui avait dit

Denissov était sérieux et

intelligent. Ce que disait le

général de service était

encore plus sérieux et plus

intelligent mais il était

évident que Koutouzov

méprisait et le savoir et

l’intelligence et qu’il savait

quelque chose d’autre qui

devait emporter sa décision

– quelque chose qui était

indépendant de l’intelligence

et du savoir. »

Léon Tolstoï, Guerre et Paix

Les messages clés

• La décision renvoie le décideur à sa solitude. Celui qui décide, c’est

celui qui assume cette solitude.

• La décision confronte le décideur à une incertitude radicale.

• Comme on est happé par la situation, on ne pense pas, face à la

décision à très fort enjeu, à recadrer le problème, c’est-à-dire à diviser

les enjeux.

• Dans la confrontation du courage et de l’intelligence, c’est

généralement le courage qui l’emporte.

• La responsabilité ne confère pas de compétence, les grandes

décisions peuvent être prises par des incompétents.

• Le décideur est à lui-même son propre risque. Ce n’est pas

l’incertitude qui le met en danger, mais ses œillères. La décision est

déjà jouée dans la boîte noire du décideur.

• Les décideurs ne cherchent pas à prendre la « meilleure décision »,

ni même une « bonne décision », car cela leur est inaccessible au

moment de trancher. Ils prennent simplement la décision qui leur

semble la « moins inacceptable », dans la situation du moment.

Six conseils pour

décider

1. Confrontez vos croyances à la

réalité observable.

2. Décidez avec vos émotions,

mais analysez avant.

3. Ne cherchez pas à prendre

une très bonne décision, mais

une décision acceptable.

4. Préférez les scénarii, aux prévisions.

5. Donnez-vous des objectifs intermédiaires et limités.

6. Restez toujours conscients qu’en tant que décideur, vous êtes

le principal danger dans la décision.