La créativité : diagnostic aujourd'hui pour stimuler demain par Pierre Peiffer | Liege Creative,...

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Parole d’expert Pierre PEIFFER – PNP Manager La créativité : diagnostic aujourd’hui pour stimuler demain

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Si tout le monde est bien d’accord pour dire que la créativité est l’un, si non pas, le contributeur de valeur de demain, de nombreuses questions subsistent quant à savoir comment la stimuler de manière adéquate. Mais avant de la stimuler n’est-il pas utile de savoir où l’on en est ? Qui sont aujourd’hui les créatifs au sein de l’entreprise et comment se font-il entendre ? Quel est le potentiel créatif de l’entreprise ? Des méthodes de diagnostic de la créativité existent et permettent un « benchmarking » en matière de créativité et d’innovation. Ce diagnostic constitue le point de départ pour la mise en place d’une dynamique de créativité qui peut s’exprimer au niveau personnel, au niveau de l’équipe ou de l’entreprise en général.

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Parole d’expert

Pierre PEIFFER – PNP Manager

La créativité : diagnostic aujourd’hui pour stimuler demain

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Avec le soutien de :

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La créativité Pierre PEIFFER

Jonathan DEDONDER LIEGE CREATIVE 28 février 2012

Diagnostic aujourd’hui pour

stimuler demain

La créativité

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Gérer le créativité

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Gérer la créativité ? La  créa'vité        

       

  L’ensemble  du  processus  grâce  auquel  les  idées  sont   générées,   développées   puis   transformées  en  valeur  

Valeur

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 Mobiliser  les  ressources  intellectuelles  des  collaborateurs  

 S'muler  l’imagina'on  Organiser  les  processus  adaptés  

 

Gérer la créativité ?

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 Exercice  comportant  un  risque                      

   alterna'ves:  créer  ou  échouer    

Gérer la créativité ?

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Les  champs  d’ac'on  de  la  créa'vité  

Mnisri  

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Dans  le  processus  de  résolu'on  de  problèmes:    

 Alterna'ves,  pro-­‐ac'vité    

 Creuser  derrière  les  présupposés    

 Aborder  le  problème  par  un  côté  inhabituel    

 Persévérer  dans  son  idée      

 Sensibilité  aux  autres  personnes  impliquées    

 U'liser  le  processus    

 Intégrer  beaucoup  de  facteurs  pour  déterminer  la  démarche    

 Inclure  l’ambiguïté    

Les champs d’action

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Une  source  d’innova'on    

La  créa'vité  est  la  source  première  de  l’innova'on  Elle  ne  cons'tue  pas  elle-­‐même  une  innova'on  mais  doit  être  mise  à  l’épreuve  de  la  pra'que  organisa'onnelle.    

Un  ou'l  de  différen'a'on  stratégique    

Donner  à  l’offre  un  caractère  unique,  retarder  l’imita'on,  donne  un  avantage  concurren'el.  

 

 

Les champs d’action

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Ou'l  d’améliora'on  de  la  qualité:  Ges'on  de  la  qualité  totale  repose  sur  l’améliora'on  con'nue:  cela  passe  par  de  nouvelles  idées,  de  nouvelles  méthodes    

Cercles  de  qualité    

 

Les champs d’action

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Les  limites  de  la  créa'vité  

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Les limites Processus  long  à  meQre  en  œuvre  

   Session  de  créa'vité  et  l’épreuve  du  processus        d’évalua'on  

 

Difficulté  de  la  mesure:      Individuels      Organisa'onnels  

 

Obstacles  au  management  de  la  créa'vité      Liées  aux  ressources  de  l’individu      Les  obstacles  organisa'onnels      Les  obstacles  socioculturels  

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Niveau  d’analyse  de

 la  créa'

vité  app

liqué

e  à  l’organisa

'on  

Niveau  organisa-onnel  de  la  créa-vité  

Niveau  de  groupe  de  la  créa-vité  

Niveau  individuel  de  la  créa-vité    

Résolu-on  des  problèmes  

Innova-on   Différencia-on  stratégique  

Qualité  

Champs  d’ac'on  de  la  créa'vité  appliquée  à  l’organisa'on  

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Niveau  d’analyse  de

 la  créa'

vité  app

liqué

e  à  l’organisa

'on  

Niveau  organisa-onnel  de  la  créa-vité  

.  Difficulté  de  mesure        

.  Obstacles  organisa'onnels        

.  Processus  long  à  meQre  en  œuvre  

Difficulté  de  mesure        

.  Obstacles  organisa'onnels        

.  Processus  long  à  meQre  en  œuvre  

Difficulté  de  mesure        

.  Obstacles  organisa'onnels        

.  Processus  long  à  meQre  en  œuvre  

Niveau  de  groupe  de  la  créa-vité  

.  Obstacles  individuels      

.  Obstacles  organisa'onnels  

.  Obstacles  individuels      

.  Obstacles  organisa'onnels  

Niveau  individuel  de  la  créa-vité    

.  Obstacles  individuels      

.  Obstacles  organisa'onnels  

Résolu-on  des  problèmes  

Innova-on   Différencia-on  stratégique  

Qualité  

Champs  d’ac'on  de  la  créa'vité  appliquée  à  l’organisa'on  

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Agir  sur  la  créa'vité?  Le niveau « individuel »

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Niveau individuel Subjec'vité    

Evolu'ons  des  concepts  et  défini'ons            

Imagina'f                                                                Créa'f    4  phases  pour  abou'r  à  la  créa'on  (Hadamard,  1945)  

–   Prépara'on  –   Incuba,on  –   Illumina,on  –   Valida'on  

 

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Niveau individuel

Dimensions  individuelles:  

   Connaissance  

   Ap'tudes  intellectuelles  

   Mo'va'on  

   Personnalité  

   Environnement    

   

       

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Niveau individuel

Difficulté  de  la  mesure  :                

Implémenter  un  processus  «  convergeant  »          

Pensée  divergente     Vs.   Pensée  intégra've  Capacité  à  produire  un  grand  nombre  d’idées  à  par'r  d’un  

point  de  départ  précis      

Capacité  à  ordonner/intégrer  différents  éléments  entre  eux  pour  pouvoir  construire  une  

idée  

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Mesure de la capacité créatrice capacité à « diverger »  Torrance  Test  of  Crea,ve  Thinking  (TTCT)  

academie-­‐crea%ve-­‐livrozet.com/IMG/.../Test_TORRANTE_crea%vite...  

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Agir  sur  la  créa'vité?  

Le  niveau  «  équipe  »  

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Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)    

     

Des  équipes  trop  homogènes  ne  fournissent  pas  les  résultats  escomptés  et  manquent  de  créa'vité        

Une  équipe  devrait  comprendre  9  rôles        

Un  équilibre  entre  ces  différents  rôles  doit  exister  (?)        

Rôles  de  backup  éventuels    

Rôle  orienté  «  réflexion  »  Rôle  orienté  «  ac'on  »  Rôle  orientés    «  rela'ons  »  

         

   

www.belbin.com  

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Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)    

     

         

   

   

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Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)          

 PRISEUR      Modéré,  stratégique.  Il  fait  preuve  de  discernement  et  envisage  toutes  les  op'ons.  Evalue  avec  précision  et  de  manière  objec've  si  les  idées  sont  réalistes  et  bénéfiques.  

   CONCEPTEUR    Créa'f,  imagina'f,  peu  orthodoxe  et  surtout  an'conformiste,  il  propose  de  nouvelles  idées  et  des  solu'ons  créa'ves.  Il  résout  les  problèmes  complexes.    

 EXPERT    Déterminé,  autonome,  concentré  vers  un  seul  objec'f.  Il  possède  une  source  de  connaissances  et  de  compétences  techniques  peu  communes  et  u'les  à  l’équipe.  

     

   

R  E  F  L  E  X  I  O  N  

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Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)          

   ORGANISATEUR    Discipliné,  fiable,  ordonné,  méthodique  et  efficace.  Il  transforme  les  idées  en  ac'ons  concrètes  et  pra'ques  que  les  membres  de  l’équipe  pourront  réaliser.  

 PROPULSEUR    Dynamique  et  fonceur,  il  travaille  bien  sous  pression.  Il  a  le  courage  et  la  capacité  de  surmonter  les  obstacles.  Il  pousse  les  autres  à  l’ac'on  et  aide  l’équipe  à  recentrer  son  travail.  

 PERFECTIONNEUR      Il  s’assure  que  le  travail  est  bien  fini.  Consciencieux,  à  la  recherche  des  erreurs  et  omissions.  Il  a  le  souci  de  la  perfec'on.  Il  fait  en  sorte  que  le  programme  et  les  délais  soient  respectés.  

   

 

 

   

A  C  T  I  O  N  

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Niveau équipe Les  rôles  clés  d’équipes  performantes  (Belbin)          

   PROMOTEUR    Extraver',  enthousiaste  et  communica'f.  Il  explore  les  opportunités  et  développe  les  contacts.  Il  're  profit  des  idées  et  des  informa'ons  du  monde  extérieur.  

 COORDINATEUR      Mature,  confiant.  AQen'f  aux  autres  et  diplomate.  Il  clarifie  les  objec'fs  et  fait  progresser  les  prises  de  décision.  Il  s’assure  que  les  efforts  et  les  qualités  des  coéquipiers  sont  u'lisés  au  mieux.  

 SOUTIEN    Sociable,  sensible  et  conciliant.  Il  est  aQen'f  aux  autres  et  à  leurs  besoins.  Il  est  plein  de  tact.  A  l’écoute,  il  évite  les  fric'ons  et  recherche  les  consensus.  Il  bâ't  le  rela'onnel  dans  l’équipe.  

     

   

R  E  L  A  T  I  O  N  

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Agir  sur  la  créa'vité?  

L’audit organisationnel (J. Kao)

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Première  occasion  de  découvrir  la  discipline  qui  va  de  pair  avec  l’imagina'on  créatrice:  

 Iden'fier  les  ini'a'ves  créa'ves      origine,  fréquence,  le  devenir      produits,  processus,  pra'ques  percep'ons  

 

 Bénéficiaires  de  la  créa'vité      marke'ng      recrutement      processus  de  planifica'on      comptabilité  ;  etc.  

 

 La  créa'vité  pédagogique,  les  valeurs  de  l’entreprise…  

L’audit organisationnel

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L’audit  des  faits    Valeur  comptable  de  la  créa'vité:  matériel  et  personnel  

   

 Propor'on  du  CA  provenant  des  produits  <  1  ans  &  <  5  ans      

 Evalua'on  de  la  produc'vité  créa've:  propor'on  des  idées    effec'vement  transformées  en  produits  ou  en  améliora'ons    des  processus  

   

   

L’audit organisationnel

Pouvez-vous identifier une demi-douzaine d’initiatives créatives au sein de votre entreprise ou de votre

département?

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 L’audit  des  ar'sans  

 Qui  a  proposé  les  ini'a'ves?  Acteur  interne  ou  externe?      

 Qui  a  appuyé  les  ini'a'ves.      

 Qui  leur  a  fait  franchir  chacune  des  étapes  vers  la  réalisa'on      

 Quelles  conversa'ons  ont  joué  un  rôle  clé  dans  le  processus    

L’audit organisationnel

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L’audit  des  circonstances    Les  ini'a'ves  ont-­‐elles  surgi  de  nulle  part  

   

 Répondaient-­‐elles  à  un  problème  spécifique?  Qui  l’avait    formulé?  

   

 Fallait-­‐il  réagir  à  une  situa'on  urgente?    A  une  nécessité    impérieuse?  

   

 Correspondaient-­‐elle  à  une  décision  mûrement  réfléchie  de    la  Direc'on  d’encourager  et  de  susciter  ce  genre    d’ini'a'ves?  

   

L’audit organisationnel

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L’audit  des  catalyseurs  Isoler  les  éléments  qui  ont  joués  un  rôle:  

 Apports  extérieurs:  recrutements,  acquisi'on,  interven'on    de  consultants  …    Eléments  liés  à  l’agencement  des  locaux    Eléments  de  la  culture  d’entreprise  décrivant  et    encourageant  spécifiquement  la  créa'vité    Eléments  pédagogiques:    forma'on,  exercices,  séminaires    Poli'que;  compé''on,  bonus,  pression,  etc.    Eléments  technologiques    Implica'on  de  la  Direc'on    Eléments  financiers  

L’audit organisationnel

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L’audit  du  suivi    Sur  un  échan'llon,  quelle  a  été  la  progression    de  l’ini'a've    jusqu’à  la  créa'on  de  valeur  

   

 Quelles  ont  été  les  entraves  systémiques:  goulets    d’étranglement,  obstacles,  points  de  fric'on  

   

 Quels  sont  les  facteurs  humains  qui  peuvent  bloquer  ou    aplanir  la  progression  de  l’ini'a've  

L’audit organisationnel

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Benchmarking    Qui  sont  vos  concurrents  créa'fs  

   

 Que  savez-­‐vous  de  l’entreprise  la  plus  créa've  de  votre    secteur    

   

 Que  faites-­‐vous  pour  récolter  les  informa'ons:  réseaux,    newsleQers,  foire  

   

 Avez-­‐vous  u'liser    des  informa'ons  qui  seront  votre  propre    source  de  créa'vité  

   

 Avez-­‐vous  pu  meQre  en  place  des  spécificités,  des  capacités    difficiles  à  copier  

L’audit organisationnel

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L’audit  des  hommes    Quels  sont  vos  meilleurs  talents  créa'fs?  

   

 Qu’est-­‐ce  qui  les  mo've?      

 Qu’avez-­‐vous  fait  jusqu’à  présent  pour  iden'fier,  asrer,    développer  et  conserver  vos  talents  créa'fs?  

   

 Avez-­‐vous  perdu  des  talents  créa'fs  et  les  avez-­‐vous    remplacés?  

   

 Comment  c’est  effectué  le  recrutement  ?        

 Ce  processus  est-­‐il  sa'sfaisant?  

L’audit organisationnel

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L’audit  du  capital    Quels  sont  les  processus  en  place  pour  évaluer  les  capacités    créa'ves  et  leurs  performances  

   

 Quels  sont  les  systèmes  en  place  des'nés  à  générés  la    créa'vité  

     

 Pour  les  conserver  et  les  protéger      

 Pour  les  meQre  en  œuvre        

 Pour  récompenser  les  auteurs  

L’audit organisationnel

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Résumé      Faits      Ar'sans      Circonstances      Catalyseurs      Suivi      Benchmarking      Hommes        Capital  

L’audit organisationnel

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L’audit organisationnel

Norme,  Cohésion,  Taille,  Diversité,  Rôle,  Tâches,  Résolu'on  de  problèmes,  

Forma'on  

       

Intensité  de  la  compé--on,  Changement  

technologiques,  Emergence  produit-­‐marché,  

changement  réglementaire  et  législa-f,  Environnement  

poli-que  

     

Stratégie,  Culture,  Management  RH,  Communica'on,  

Structure,  Contrôle,  Technologie,  Ressources  

   

Ap'tudes  cogni'ves,    Mo'vateurs,  

Connaissances,  aspects  environnementaux  

Créativité Organisationnel

le

Caractéristiques Environnementales

Caractéristiques Groupales

Caractéristiques Organisationnelles

Caractéristiques individuelles

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Agir  sur  la  créa'vité?  

SMI(I. Getz)

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Pas  de  «  management  by  objec'ves  »  de  la  créa'vité    Mais  «  lancer  des  défis  »    Le  meQre  en  œuvre      

   

Le rôle du patron

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 Pas  de  «  management  by  objec'ves  »  de  la  créa'vité    Mais  «  lancer  des  défis  »    Le  meQre  en  œuvre    Créer  l’environnement      

   

Le rôle du patron

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Le rôle du patron The  Three  Types  of  Employees  

1 ENGAGED  employees  work  with  passion  and  feel  a  profound  connec'on  to  their  company.  They  drive  innova'on  and  move  t  he  organiza'on  forward.  

2 NOT-­‐ENGAGED  employees  are  essen'ally  «  checked  out  ».  They’re  sleepwalking  throug  their  workday,  pusng  'me  –  but  not  energy  or  passion  –  into  their  work.  

3 ACTIVELY  DISENGAGED  employess  aren’t  just  unhappy  at  work;  they’re  busy  ac'ng  out  their  unhappiness.  Every  day,  these  workers  undermine  what  their  engaged  coworkers  accomplish.  

Gallup, 2006

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Gallup, 2006

Engaged,  27%  

Not  Engaged,  59%  

How to change employee attitudes from fear and disengagement to

innovation?

Le rôle du patron Are employees engaged in companies?

Ac'vely  disengaged;  

14%  

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Le rôle du patron Build a system that enables all employees to

produce and act on their useful ideas  

Idea = Problem/opportunity + Solution/action plan

Simple and rapid process handled by the direct supervisor –  Document every idea once it is implemented or its implementation

started

Track every manager’s/department’s idea performance with a few key measures :

–  number of ideas –  participation rate –  implementation rate

 

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Le rôle du patron

  NPD Process

Combiner  créa'vité  &  une  rigueur  systéma'que  pour  accroître  la  probabilité  de  succès  

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Le rôle du patron

Development costs

 Combien d’idées générées, sont-elles nécessaires pour développée un produit/service vendu?    

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 83% of innovations originate with a client or a user.

E. von Hippel, The sources of innovation

Some 80% of innovations come from people at least three levels below the top management team

Dauphinais & Price, Straight from the CEO  

   

Le rôle du patron

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Le rôle du patron

Recognition  For every idea in Japan Airlines :

A Beer Voucher  

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Conclusions  

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Pas  de  MBO          

Différents  ou'ls  selon  le  niveau  d’organisa'on  et  le  champs  ’ac'ons:  Individuel:  Torrance,  personnalité,  mo'va'on,  …  Equipe:  Belbin  Organisa'onnel:  Audit  (Kao),  SMI  (Getz)          

Différencier  les  mesures  de  résultats  ou  de  poten'el  de  créa'vité            

Iden'fier  et  tenir  compte  des  limites,  des  contraintes  de  la  mesure  pour  agir  

Mesurer la créativité

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   Culture  d’entreprise      Ou'ls  adaptés:  s'muler  pour  révéler  et  capter      Evalua'on  des  idées,  méthode  de  screening  

 

   Libérer  les  esprits      Organisa'on  des  bureaux      Réseau,  accès  à  la  technologie      Faire  de  la  créa'vité  «  une  norme  »      Directeur  de  la  Créa'vité      Poli'que  RH      Reconnaître  

 

Mesurer la créativité