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Projet de fin d’études En vue de l’obtention Master Recherche en sciences de gestion Option : Entrepreneuriat et stratégie des PME Délivré par L’Université CADI AYYAD Discipline : Sciences de Gestion Préparé par Najwa SABOUK En Septembre 2014 Analyse de la contribution de la résilience organisationnelle et de l’agilité organisationnelle à la construction de l’avantage concurrentiel en Offshoring: Cas de Phone Group Maroc Sous la direction du : Professeur Mohamed Larbi SIDMOU Laboratoire de recherche : L-QUALIMAT Membres du jury : - Pr. Mohamed Larbi SIDMOU, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech - Pr. Abdelaziz ABJANI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech - Pr. Fouad NAOUI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech Université CADI AYYAD Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Marrakech
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Projet de fin d’études En vue de l’obtention
Master Recherche en sciences de gestion
Option : Entrepreneuriat et stratégie des PME
Délivré par L’Université CADI AYYAD
Discipline : Sciences de Gestion
Préparé par
Najwa SABOUK En Septembre 2014
Analyse de la contribution de la résilience
organisationnelle et de l’agilité organisationnelle
à la construction de l’avantage concurrentiel en
Offshoring:
Cas de Phone Group Maroc
Sous la direction du : Professeur Mohamed Larbi SIDMOU
Laboratoire de recherche : L-QUALIMAT
Membres du jury : - Pr. Mohamed Larbi SIDMOU, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
- Pr. Abdelaziz ABJANI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
- Pr. Fouad NAOUI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
Université CADI AYYAD Faculté des Sciences Juridiques Economiques et
Sociales
Marrakech
Vous voyez les oiseaux; ils ont des ailes
et ils en sont chargés; mais ce qui les charge fait
leur agilité, et plus ils en sont chargés, plus ils deviennent agiles,
[Bourdaloue, Carême, t. I, p. 457]
Dédicace & Remerciements
Je dédie ce modeste travail à ma très chère maman et à mon père, car ils m’ont toujours
encouragé au cours de la réalisation de cette recherche, grâce à leurs soutiens et leurs
confiances, j’ai toujours gardé de l’espoir.
Ma réussite témoigne de l’appui de mon mari auprès de qui j’ai appris le sacrifice, la
générosité, et qui m’a aidé et encouragé aux moments opportuns.
Je tiens à remercier sincèrement Monsieur, (M. SIDMOU) et Madame (A.CHARBONNIER),
qui m’ont encadré et se sont toujours montrés à l’écoute et très disponible tout au long de la
réalisation de ce travail. Je remercie également Monsieur (JAD ALLAH RAMI) pour
l’inspiration, l’aide et le temps consacrés.
A cette occasion, j’adresse mes profonds remerciements et mes profondes reconnaissances à
M. (HILAL MOHEMED SALIM) pour son soutien et ses orientations ficelées tout au long de
la période d’investigation du terrain de recherche.
Qu’il me soit enfin permis de remercier mes enfants et toute ma famille pour leur amour et
leur soutien constant.
Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………………….….1
Objet de recherche……………………………………………………………………………4
Problématique ……………………………………………………………………………….4
Plan de recherche …………………………………………………………………………….5
Première Partie : le rôle de la résilience organisationnelle et de l’agilité
organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel dans
l’industrie de l’Offshoring. …………………………………………………..6
Chapitre 1 : De la résilience organisationnelle et l’agilité organisationnelle à la
construction de l’avantage concurrentiel……………………………………………………7
Section I : La résilience organisationnelle : un nouveau concept …………………………...7
Section II : l’agilité organisationnelle : définition et concept de base …………………...19
Section III- La construction de l’avantage concurrentiel ………………………………..35
Chapitre 2 : les perspectives du développement de l’industrie de l’offshoring au Maroc.
Section I : L’offshoring : définition des concepts …………………………………………44
Section II : L’offshore Maroc face au défi du repositionnent stratégique et déficit en agilité
organisationnelle …………………………………………………………………………….55
Deuxième Partie : la pertinence de l’agilité organisationnelle dans la
construction d’un avantage concurrentiel : cas de Phone Group
Chapitre 3 : méthodologie de recherche…………………………………………….....65
Section I : Présentation de la méthodologie de recherche ……………………………….65
Section II : Présentation du terrain d’investigation …………………………………….......72
Chapitre 4 : résultats de la recherche ……………………………………………………..78
Section I : Discussions des résultats ………………………………………………………78
Section II : Synthèse de la recherche ……………………………………………….………104
Conclusion générale ………………………………………………………………………...112
• Apports de la recherche ………………………………………………………….112
• Limites de la recherche ………………………………………………………….114
• Perspectives de la recherche …………………………………………………….115
Bibliographie ……………………………………………………………………………118
Annexes ………………………………………………………………………………….124
Table des matières. …………………………………………………………………….128
Liste des figures
Figure 1: des différentes définitions de la résilience organisationnelle ................................................. 10
Figure 2: les différentes définitions de l’agilité organisationnelle. ....................................................... 22
Figure 3:Les capacités agiles selon Sharifi et Zang (1999). .................................................................. 25
Figure 4: Le modèle de l’entreprise de coordination. ............................................................................ 29
Figure 5: Représentation des caractéristiques de l’agilité organisationnelle. ........................................ 32
Figure 6: la démarche méthodologique de l’urbanisation de l’entreprise ........................................... 33
Figure 7: Liste des activités de l’industrie de l’Offshoring. ................................................................ 54
Figure 8 : Evolution des exportations des Métiers Mondiaux du Maroc (2008-2012). ...................... 57
Figure 10: Présentation de l’organisation de Phone Group. ................................................................ 72
Figure 11 : Structure de la relation management et opérationnelle. ...................................................... 73
Figure 12: Démonstration de la stratégie globale de Phone Group. ...................................................... 75
Figure 13: La définition de la structure agile du centre d’appel. ......................................................... 97
Figure 14: Démonstration des principaux déterminants du centre d’appel. ...................................... 102
Figure 15: les attributs de l’agilité organisationnelle dans le centre d’appel. ..................................... 103
Résumé
Les enjeux de l’économie globalisée en évolution témoignent les transformations des secteurs
industriels, de nombreuses restructuration bousculent la sphère professionnelle, tel que les
fusions, les redéploiements, les délocalisations, les partenariats ainsi que les alliances.
Les situations déstabilisantes voire menaçantes mettent les organisations dans l’obligation
d’initier les processus et de mettre en place des ajustements des ressources, en vue d’assurer
l’équilibre. Les conditions de la résilience en entreprise permettent de s’outiller avant
l’éclatement des crises et des dysfonctionnements. L’apparition des nouvelles tendances
placent les organisations face à un nouveau paradigme managérial centré sur l’anticipation
des ruptures, la réactivité, la flexibilité et l’adaptabilité.
Le contexte environnemental se caractérise aujourd’hui par la montée de la complexité et de
l’incertitude qui imposent naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer les capacités
de réaction, la montée de l’interdépendance également renforce le principe de partage du
pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation. Cette interdépendance s’interprète aussi sous
l’angle de la coopération croissante et la nécessité de mettre en valeurs les compétences
humaines.
La réactivité des orientations stratégiques de l’économie marocaine s’inscrit dans cette
logique qui vise l’attractivité des investissements et la promotion de l’industrie l’offshoring,
en particulier le métier des centres d’appels.
Mots-clés : Agilité organisation, résilience organisationnelle, l’avantage concurrentiel, le
capital humain.
Abstract :
The challenges of the globalized economy reflect evolving transformations of industrial
sectors, many scrambling restructuring the professional sphere, such as mergers,
redeployments, relocations, partnership and alliances.
Destabilizing and threatening situations put organizations under an obligation to initiate
processes and implement resource adjustments, to ensure balance. Conditions resilience
company can equip themselves before the outbreak of crises and failures. The emergence of
new trends put organizations face a new managerial paradigm centered on anticipating breaks,
responsiveness, flexibility and adaptability.
Environmental context today is characterized by the rise of complexity and uncertainty that
naturally require the need to anticipate to improve response capabilities, the rise of
interdependence also reinforces the principle of power sharing both within an organization.
This interdependence can also be interpreted in terms of the increasing cooperation and the
need for values in human skills. The reactivity of the strategic directions of the Moroccan
economy is in this sense that seeks investment attractiveness and promoting the offshoring
industry, especially business call centers.
Keywords: Agility organization, organizational resilience, competitive advantage, human
capital
1
INTRODUCTION
Les bouleversements multiples de l’environnement mettent les organisations dans des
situations de déséquilibres et dans des périodes de turbulences, des chocs et de crises. Ce
chamboulement ne concerne pas uniquement la vie économique, mais également le système
social de l’organisation.
Le contexte environnemental se caractérise aujourd’hui par la montée de la complexité de
façon liée à une perte de sens, ainsi que la montée de l’incertitude qui impose naturellement la
nécessité d’anticiper pour améliorer les capacités de réaction, la montée de l’interdépendance
également renforce le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation
qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple. Cette interdépendance
s’interprète aussi sous l’angle de la coopération croissante entre acteurs publics et privés.
Aussi bien à l’individualité qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à
penser et à agir.
Les enjeux de l’économie globalisée en évolution témoignent les transformations des secteurs
industriels, de nombreuses restructurations bousculent la sphère professionnelle, tel que les
fusions, les redéploiements, les délocalisations, les partenariats ainsi que les alliances.
Les situations déstabilisantes voire menaçantes mettent les organisations dans l’obligation
d’initier les processus et de mettre en place des ajustements des ressources, en vue d’assurer
l’équilibre. Les conditions de la résilience en entreprise permettent de s’outiller avant
l’éclatement des crises et des dysfonctionnements.
Le système résilient a des capacités d’anticipation des menaces, d’adaptation aux
changements de contexte et de mesure continue de sa propre performance. Ce concept a
intégré des courants de recherche ayant travaillés depuis de nombreuses années sur les
vulnérabilités, la gestion de crise et l’adaptation. Comme elle a été défini par (Richardson,
2002); «La résilience est le processus d’adaptation aux tresseurs, à l’adversité, aux
changements et aux opportunités, qui résulte en l’identification, le renforcement et
l’enrichissement des facteurs de protection, qu’ils soient personnels ou environnementaux».
2
L’apparition des nouvelles tendances placent les organisations face à un nouveau paradigme
managérial centré sur l’anticipation des ruptures, la réactivité, la flexibilité et l’adaptabilité.
L’agilité organisationnelle est alors promue comme une solution apte à regagner un niveau de
compétitivité suffisant face à l’évolution de la concurrence mondiale et à maintenir un
leadership concurrentiel (Goldman et al., 1991 ; 1995), en permettant aux entreprises de
répondre rapidement à des attentes variées des clients (Katayama et Bennett, 1999), à
l’internationalisation de la concurrence (Kasarda et Rondinelle, 1998), à la fragmentation des
marchés et l’accroissement des relations de coopération externes (Yusuf et al., 1999).
L’agilité organisationnelle constitue une capacité de réponse aux changements non anticipés,
par la mise en œuvre d’ajustements rapides et efficaces sans pour autant procéder à des
changements intenses et déstabilisants. Cette capacité de reconfiguration consiste à réagir aux
fluctuations de l’environnement, afin d’explorer les avantages du changement en opportunités
grâce à des évaluations en amont, afin de déceler les conditions pour la transformation.
La résilience consiste alors à procéder à un diagnostic de la situation après le changement,
dans le but d’évaluer les ressources disponibles, et d’aligner le plan d’action avec les
ressources pour aboutir à l’amélioration de la création de valeur. La résilience est définie
comme étant la capacité d’un système à maintenir ou à rétablir un niveau de fonctionnement
acceptable malgré des perturbations ou des défaillances. (Pinel, 2009, p. 71).
La particularité de la résilience consiste à assurer une gestion durable des ressources, et de
rendre plus efficace les actions de changement et de pilotage, dans le but d’agir sur les bons
leviers, et développer l’agilité de l’organisation.
Parmi les principaux facteurs qui garantissent cette agilité, il y a le système d’information qui
assure la fluidité de la communication et la formation d’un avantage concurrentiel durable,
malgré que le cycle de vie devienne plus court à cause de l’obsolescence et de l’imitation
rapide et facile. Donc la maitrise de la gestion des ressources est la clé de réussite, Cette
gestion des ressources doit assurer, en permanence, la disponibilité de l’ensemble des
composants à intégrer. Elle s’applique à deux grands types de ressources :
– l’infrastructure technologique, qui détermine la capacité en technologie de l’information;
– les compétences utilisateurs qui déterminent les conditions effectives des applications
développées (Reix 2005).
La cohésion entre les ressources permet de dégager les forces et les faiblesses du système, et
de repérer les défaillances.
3
L’entreprise agile est donc constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité
et orientées vers une finalité commune claire.
La culture de l’agilité organisationnelle au Maroc est un concept récent qui devient de plus en
plus présent dans les grandes structures à vocation internationale, ainsi que l’émergence de
l’économie nationale par l’ouverture sur l’économie mondiale.
La stratégie nationale pour le développement de l’économie marocaine est structuré en pôles
de compétitivité, l’offshoring fait partie des Métiers Mondiaux du Maroc (MMM) qui s’inscrit
dans le cadre de la valorisation des richesses et des opportunités du développement humain.
Les acteurs publics et privés focalisent leurs efforts pour garantir la relance des filières dont le
Maroc détient des avantages compétitifs. Le capital humain constitue le centre de cette
stratégie de développement qui se traduit par le lancement des programmes de qualification et
de la mise en compétences, afin de faire du Maroc une renommé internationale en terme de la
performance du facteur humain. La réactivité des orientations stratégiques de l’économie
marocaine s’inscrit dans cette logique qui vise l’attractivité des investissements et la
promotion de l’industrie l’offshoring, en particulier le métier des centres d’appels avec la
promotion de l’activité de BPO.
Cette activité atteint le stade de maturité avec une performance négative qui est du à une forte
concurrence, surtout des destinations low cost et une conjoncture défavorable impactée par les
effets de la crise d’une façon indirecte. Donc la volatilité du marché est la cause principale
d’une perpétuelle réactivité de l’industrie de l’offshoring.
La tendance aujourd’hui est de constituer des ressources dites «stratégiques», entendues
comme des facteurs déterminants dans la réussite d’une réorientation de la stratégie d’activité
d’une entreprise, ainsi que la stratégie globale pour la création d’une nouvelle valeur ajoutée,
d’un avantage concurrentiel, ou d’une réorganisation des ressources et de leur mode
d’allocation.
L’orientation du Maroc vers les industries de l’offshoring met en cause le mode de gestion de
l’économie globale en générale, et du système de fonctionnement des unités de production en
particulier. La construction d’un avantage de compétitivité devient alors une exigence qui
repose sur la modification des mécanismes du fonctionnement, en faisant de l’agilité
organisationnelle un principe, une culture et une pensée en agissant sur le comportement des
individus, afin d’instaurer un nouveau mode de gestion.
4
L’objet de la recherche :
Notre recherche s’intéresse à étudier l’agilité dans les centres de contacts, en prenant en
considération ses caractéristiques et ses spécificités. Le secteur des centres d’appels a connu
une forte croissance dans le cadre du développement de l’industrie de l’offshoring au Maroc,
cette croissance est accompagnée par une concurrence acharnée et par les effets de la
globalisation.
Les défis alors consistent à développer la capacité d’adaptation aux exigences des clients,
grâce au personnel bien qualifié, à la capacité de l’innovation des processus et également la
flexibilité aux changements et l’adaptation aux perturbations de l’environnement qui reste
incertain et difficile à mesurer.
L’objectif de cette recherche s’inscrit dans le cadre de répondre aux points suivants :
Comment les centres de contacts mettent en place des mesures nécessaires pour
assurer la réactivité aux tendances du marché grâce à leurs capacités de résilience ?
Jusqu'à quel point ses mesures répondent aux principes de l’agilité organisationnelle ?
Quelle est l’importance du système d’information et de la communication dans
l’architecture de l’entreprise ?
Comment ces deux variables constituent des attributs de l’agilité dans le secteur de
l’offshoring. ?
Quelle est la perception des cadres intermédiaires dans les centres d’appels par
rapports aux efforts déployés par les acteurs économiques publics et privés ?
Problématique :
La question de recherche consiste à rapporter des éléments de réponses à la problématique
suivante : « Quelle est la relation entre la résilience et l'agilité organisationnelle dans la
construction d’un avantage concurrentiel? Cas du Phone Group au Maroc. »
L’objectif de cette recherche consiste à mener une étude exploratoire. Le choix de
l’exploration est du au fait que l’agilité organisationnelle dans le contexte marocain représente
un terrain d’investigation encore moins exploré. Il nécessite l’analyse des comportements des
acteurs, afin de comprendre l’impact des nouvelles pratiques managériales et la réaction des
acteurs face aux changements.
La méthodologie de la recherche consiste à détailler la phase qualitative de la recherche et
les caractéristiques spécifiques du terrain de recherche. Elle admet également la
compréhension de l’objet étudié et la mise en évidence des liens de causalité entre variables
5
pour étudier les comportements des acteurs, ainsi que l’interprétation de leurs perceptions par
rapport aux concepts analysés.
Le choix du cas unique a pour objectif de mieux cerner l’analyse des comportements des
managers et des cadres intermédiaires dans une seule organisation ayant adopté un discours
structuré autour des pratiques de l’agilité, il s’agit d’étudier le développement des nouvelles
pratiques mise en place, ainsi que l’adaptation des acteurs aux situations des changements.
Nous avons choisi le cas unique aussi pour étudier et comprendre l’impact de l’agilité
organisationnelle sur la construction d’un avantage concurrentiel. L’expérience de
l’organisation dans les relations client lui a permis de développer les compétences dans le
métier liées à l’apprentissage par expérience. Le cas unique alors consiste à prendre en
considération l’évolution de l’organisation au niveau de la conception de la structure, le
changement des stratégies dans le temps, ainsi que le remodelage du style de management en
suivant le changement des comportements et des attentes des acteurs.
L’impact des évolutions dans une sphère déterminée permet de dégager des enseignes
concernant les concepts à vérifier.
Plan de recherche :
Notre travail de recherche est scindé en deux parties, la première partie concerne le cadre
théorique et la deuxième partie est consacrée au cadre empirique.
Nous allons traiter dans le premier chapitre le rôle de la résilience organisationnelle et de
l’agilité organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel. Dans le deuxième
chapitre, nous allons mettre l’accent sur L’évolution du contexte de développement de
l’offshoring, ainsi que les perspectives de développement de ce secteur au Maroc.
La deuxième partie concerne la validation empirique de la recherche sur la pertinence de
l’agilité organisationnelle dans la construction d’un avantage concurrentiel : cas de Phone
Group. Dans cette partie, nous allons traiter à ce niveau deux chapitres. Le troisième chapitre
concerne la présentation de la méthodologie de recherche, il s’agit de la présentation du
positionnement épistémologique, le choix de l’étude de cas, ainsi le choix des instruments de
recherche. Le deuxième point du troisième chapitre concerne la présentation du terrain
d’investigation et ses différents aspects organisationnels en relation avec notre recherche.
Enfin le quatrième chapitre aura pour objet de présenter les différents résultats obtenus ainsi
que les discussions qui en découlent.
6
Première Partie :
Le rôle de la résilience organisationnelle et de l’agilité
organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel
dans l’industrie de l’Offshoring.
La résilience est un concept utilisé dans différents contextes scientifiques tel que
l’informatique, l’écologie, la psychologie et l’économie. La réflexion théorique dans le
domaine du management organisationnel a donné un cadre plus large sur l’importance de la
résilience dans la gestion du risque et du cadrage de l’incertain, face à un environnement en
perpétuel changement. Le monde des affaires a changé et les rapports relationnels dans les
domaines professionnels ont subis des changements de restructurations, fusions, absorptions
et de délocalisation.
La résilience est vue comme la capacité d’anticiper une perturbation, d’y résister en
s’adaptant, et de se rétablir en retrouvant le plus possible l’état d’avant la perturbation
(Madni, 2007). L’optimisation de la gestion des ressources exprime l’agilité de l’organisation
d’agir sur les comportements des individus et la maniabilité des outils de gestion, afin de
procéder à mettre en place des stratégies sur mesure, à chaque situation constituant un blocage
au niveau du déroulement normal.
La configuration des mécanismes organisationnels est amenée à prendre en considération
toutes les variables pouvant intervenir directement ou indirectement sur l’organisation.
L’agilité organisationnelle est alors un nouveau modèle organisationnel capable de répondre
aux mouvements du marché. La proactivité, la réactivité, la flexibilité, l’adaptabilité sont
autant de principes sur les quels reposent le modèle de la structure agile.
L’ultime principe de faire un remodelage est de maintenir le seuil de la stabilité, pour pouvoir
aller au-delà de ce point et d’atteindre un niveau supérieur. La recherche de la compétitivité
repose sur la capacité de l’organisation de dégager des repères de différenciation de façon à
être mieux outiller vis-à-vis de la concurrence pour obtenir, entretenir et accroître un
avantage concurrentiel requiert une agilité beaucoup plus importante.
7
Chapitre 1 :
De la résilience organisationnelle et l’agilité organisationnelle
à la construction de l’avantage concurrentiel.
Dans ce premier chapitre, nous allons étudier la résilience organisationnelle comme étant un
nouveau concept traité dans le domaine économique. Nous avons fait le choix de traiter tout
d’abord l’émergence du concept de la résilience, et de donner une vision sur l’origine,
l’historique et les enjeux, ainsi que les trajectoires de la résilience organisationnelle.
Par la suite, nous présentons les différents aspects et finalités de l’agilité organisationnelle,
par l’étude ses leviers, ses capacités, et ses différentes formes.
La dernière section sera consacrée à l’importance de dégager un avantage concurrentiel, en
commençant par une définition, ensuite en présentant les différentes sources d’un avantage
concurrentiel.
Section I : La résilience organisationnelle : un nouveau concept.
I. Définition la résilience organisationnelle :
La résilience est un concept utilisé dans différentes disciplines, elle est qualifiée comme étant
la capacité de l’organisation de résister aux turbulences de l’environnement, et de maintenir le
fonctionnement de ses activités, sans toute fois subir des conséquences choquantes pour
l’assurance du déroulement normal des activités.
Le monde des affaires a changé et les rapports relationnels dans les domaines professionnelles
ont subis des changements de restructurations, fusions, absorptions, délocalisations.
La mondialisation a fait remonter le niveau de la concurrence, la succession des crises, et le
changement rapide au niveau des tendances de consommations ont rendu le cycle de vie des
produits très court. D’où l’acteur et le système sont mis à rude épreuve des situations de
chocs. Par conséquent, la résilience devient une exigence dans l’élaboration de la stratégie,
dans la constitution de la structure et dans le choix du type de management adopté.
La notion de la résilience est utilisée dans différents contextes scientifiques et la réflexion
théorique dans le domaine du management organisationnel a donné un cadre plus large sur
8
l’importance de la résilience dans la gestion du risque et du cadrage de l’incertain face à un
environnement en perpétuel changement.
Les nombreux concepts qui ressortent des définitions de la résilience organisationnelle sont la
connaissance de l’environnement, le niveau de préparation, l’anticipation des perturbations, la
capacité de déploiement des ressources, le degré d’adaptation, la capacité de rétablissement,
etc. (McManus et al., 2008).
La résilience peut être vue comme la capacité d’anticiper une perturbation, d’y résister en
s’adaptant, et de se rétablir en retrouvant le plus possible l’état d’avant la perturbation
(Madni, 2007).
La résilience également est la capacité d’un système à maintenir ou à rétablir un niveau de
fonctionnement acceptable, malgré des perturbations ou des défaillances. (Pinel, 2009, p. 71)
Les travaux de (Block et Block 1980) désigne la résilience organisationnelle comme étant :
« La capacité d’adaptation aux circonstances variables et aux contingences
environnementales, l’analyse du niveau de correspondance entre les exigences situationnelles
et les possibilités comportementales, et l’utilisation souple du répertoire disponible de
stratégies de résolution de problèmes. »
L’utilisation souple des ressources disponibles exprime l’agilité de l’organisation d’agir sur
les comportements des individus et la maniabilité des outils de gestion, de façon à mettre en
place des stratégies sur mesure à chaque situation, constituant un blocage au niveau du
déroulement normal. La résilience de l’organisation est liée aux mécanismes organisationnels
pour faire face à l’incertitude.
L’incertitude des conséquences d’une action consiste à aborder l’action non plus comme un
programme, mais comme une stratégie [Morin 2000]. Le programme établit un ensemble
d’actions qui doivent être exécutées sans variation dans un environnement stable. Le
programme se trouve bloqué, dès qu’il y a une modification des conditions extérieures. Alors
que la stratégie élabore un scénario d’action, en examinant les certitudes et les incertitudes de
la situation, les probabilités et les improbabilités. Le scénario doit être modifié selon les
informations recueillis.
Une autre approche consiste à développer la fonction d’anticipation. Cette fonction vise à
identifier les changements mêmes insignifiants à première vue, à identifier les différents
scénarios pouvant en résulter et à stopper le développement des scénarios critiques et
encourager les scénarios porteurs d’opportunités.
L’anticipation peut s’aborder selon trois fonctions :
le management des défaillances,
9
la résistance à la simplification des interprétations
la compréhension de la réalité des conditions de travail [Weick et Sutcliffe 2007].
L’importance de la stratégie consiste à mettre en place les différents scénarios qui peuvent
être des freins à la mise en place et à l’opérationnalisation de la stratégie et également
identifier les imprévus qui représentent un impasse. L’imprévu peut se définir comme un «
événement fortuit qui déclenche une rupture de trajectoire et qui ouvre un espace
d’opportunité ». (Grossetti 2004) ; le principe est alors de planifier la situation de
changement avec toutes les ressources nécessaires, dans le but d’assurer la continuité normal
de l’activité.
II. L’origine et l’historique de la résilience organisationnelle :
La résilience est un mot d’origine latine le re signifie un mouvement vers l’arrière, plus le
verbe salire donne comme signification sauter, resilire. Ce qui veut dire se rétracter et
résilier.
La notion resiliens est absorbé par les anglo-saxons, en exprimant l’aptitude d’un corps à
résister à un choc et reculer pour mieux sauter. La résilience a été utilisée dans plusieurs
domaines tels que l’informatique, l’écologie, la psychologie, l’économie et ainsi de suite.
Le concept a été associé aux sciences sociales, à la psychiatrie et à la psychologie, depuis les
années 1980, nombreux sont les auteurs qui ont réalisé des travaux de recherches sur le
concept ( Werner & Smith (1982, 2001), Bowlby (1984), Block & Block (1980), Anthony
(1974, 1987), Rutter (1985, 1993). Actuellement la résilience est utilisée dans des travaux
liés à la réadaptation des ressources et à l’empowerment et à l’autodétermination. Il
n’appartient à aucun discipline, son utilisation dépend de l’importance du sujet étudié.
La notion de la résilience est toutefois polyvalente, et elle a connu une évolution au niveau
des champs d’application et des définitions. Elle consiste à mesurer la capacité d’un objet, de
maintenir son état initial après un choc. Dans les travaux en psychologie, la résilience étudie
en particulier le passage de l’enfance à l’adolescence, en écologie concerne la capacité d’un
écosystème à absorber les effets d’une perturbation.
la littérature suggère qu’un système résilient a des capacités d’anticipation des menaces,
d’adaptation aux changements de contexte et de mesure continue de sa propre performance.
Ce concept permet donc d’intégrer des courants de recherche ayant travaillé sur les
vulnérabilités, la gestion de crise et l’adaptation.
La résilience est alors analysée selon trois visions par plusieurs auteurs, le tableau suivant
représente une synthèse des différentes définitions associées au concept :
10
Une capacité
«La résilience individuelle est la capacité d’une personne à faire face, à
pouvoir se développer et à augmenter ses compétences dans une situation
adverse» (Patterson, 1995).
«La résilience est la capacité à réussir, de manière acceptable pour la
société, en dépit d’un stress ou d’une adversité qui comportent
normalement le risque grave d’une issue négative» (Vanistandael, 1996).
Un processus
«La résilience est le processus d’adaptation aux stresseurs, à l’adversité,
aux changements et aux opportunités, qui résulte en l’identification, le
renforcement et l’enrichissement des facteurs de protection, qu’ils soient
personnels ou environnementaux» (Richardson, 2002).
«La résilience est un processus dynamique :
Consistant à bien se développer malgré des conditions de vie
difficiles ou des événements traumatiques.
Basé sur l’interaction de potentialités internes à l’individu et de
soutiens environnementaux.
Susceptible d’être opérationnalisé en un temps et par certain(s)
résultat(s) spécifiques, selon le domaine abordé» (Lecomte,2005). »
Un résultat
«La résilience est un phénomène manifesté par des sujets jeunes qui
évoluent favorablement, bien qu’ayant éprouvé une forme de stress qui,
dans la population générale, est connue comme comportant un risque
sérieux de conséquences défavorables» (Rutter, 1993). «La résilience n’est
jamais absolue, totale, acquise une fois pour toute (…) elle est variable
selon les circonstances, la nature des transformations, les contextes et les
étapes de la vie, selon les différentes cultures» (Manciaux et al.2001).
Figure 1: des différentes définitions de la résilience organisationnelle
11
La résilience est à la fois les trois visions, «…la capacité, le processus ou le résultat d’une
bonne adaptation en dépit des circonstances, des défis, des menaces» (Garmezy, 1993).
Autrement dit, c’est un atout disponible, représentant l’ensemble des efforts cognitifs et
comportementaux employé dans un cadre représentatif, bien défini pour aboutir à une finalité.
En autre, c’est la capacité à sortir vainqueur d’une épreuve, en dépit des risques, avec un
ressaisissement et une réadaptation tout en maintenant la situation initiale.
III. Les enjeux de la résilience organisationnelle: Présentation des
approches fondamentales :
Les travaux de recherche ont montré que différents cadres théoriques visent à définir les
enjeux de la résilience, selon l’approche développée par (Hollnagel et al. 2006), elle dégage
quatre aptitudes fondamentales :
L’aptitude à répondre : est centrée sur la capacité d’adopter des comportements
adéquats et raisonnables pour faire face à l’apparition d’une situation de nature
régulière, irrégulière ou bien sans précédent, elle fait référence au raisonnement et à la
vision adoptée pour ne pas se retrouvant devant une situation déstabilisante.
L’aptitude à apprendre : l’apprentissage par expérience est un avantage pour la
compréhension des situations passées, et l’anticipation des situations futures, afin de
dégager les différents scénarios possibles et éviter les défaillances du système pour
veiller au maintien et à la stabilité du fonctionnement normal.
L’aptitude à superviser : est liée au diagnostic, à l’évaluation et au commandement
d’un système pour obtenir des performances et revenir toujours sur les points qui
constituent un impasse, dans le but de trouver des solutions.
L’aptitude à anticiper : est liée à la volonté de procéder à la veille de
l’environnement pour identifier les opportunités et les différents risques susceptible de
menacer le système et de perturber les mécanismes de fonctionnement.
Les travaux de (Woods 2006) montrent que la résilience est l’aptitude d’une organisation à
agir malgré la situation de crise ou à l’inadéquation avec le système normal grâce à un
enchainement des actions nécessaire qui vont en parallèle avec les tendances de
l’environnement. Avec cette vision l’organisation doit être en mesure, dans des conditions de
fortes incertitudes, à mettre en œuvre une stratégie pointue et flexible aux situations
d’imprévues. Le cadre suivant est adopté pour les points clés que l’organisation doit
développer pour servir de support à l’évaluation :
12
La capacité à absorber : réside dans la capacité de l’organisation à maintenir son
système, malgré les perturbations existantes sans que cela engendre une baisse de
performance ou un changement de sa structure.
La capacité à s’auto-organiser : la réorganisation ne doit pas émaner de l’extérieur,
c’est l’affaire interne du système à avoir un mécanisme avec plusieurs alternatives et
choix grâce à l’anticipation des scénarios pour répondre à des changements ou des
pressions de l’environnement.
L’écart entre le fonctionnement du système et les frontières des différentes
dimensions de performance : l’ultime objectif d’assurer le fonctionnement normal
est d’atteindre les performances déjà programmées sur plusieurs dimensions que se
soient sur le niveau financier, la productivité des acteurs, ou bien l’efficacité du
système managérial, etc. réduire l’écart est étape importante pour atteindre les
résultats.
Quand aux travaux de (Westrum 2006) sont relatifs à la compréhension et à l’évaluation
de l’aptitude d’une organisation à faire face à une situation imprévue. les enjeux se basent sur
les points suivants :
La prospective : le comportement à prévenir l’apparition d’un événement inattendu et
non programmé. Cette capacité se base sur « l’imagination nécessaire et le sens de
l’intuition » pour identifier une menace. Cette capacité repose sur la maitrise des
événements passés pour dégager les faiblesses et les défaillances, et à apprendre
correctement du passé et utiliser cette connaissance pour observer le présent et
imaginer le ou les possibles futurs. Elle repose sur l’identification et la correcte
interprétation de signaux avant-coureurs ou signaux faibles pouvant déclencher la
réadaptation.
L’adaptation : consiste à minimiser les conséquences négatives d’une perturbation.
Cette aptitude relève de la capacité à détecter une menace, à y répondre et
éventuellement à modifier son fonctionnement pour y faire face. Cette capacité repose
sur l’aptitude du système à apprendre des conflits, des accidents et des crises
prolongées, de son aptitude à surveiller son fonctionnement et à éliminer les
problèmes qui existent en son sein.
La récupération : la capacité à surmonter la situation de perturbation, en terme de
dégâts, de récupération du temps perdu et de gaspillage des ressources, et de retrouver
un fonctionnement nominal, en prenant en considération les dommages et de la
13
fréquence de l’événement ainsi que du degré de dommages sur le centre décisionnel
du système.
IV. Les trajectoires de la résilience organisationnelle:
1. Construction des identités de le entreprise :
L’identité d’entreprise est aujourd’hui reconnue comme étant un réel outil stratégique et un
moyen de se créer un avantage concurrentiel, grâce à la clarté et à la transparence véhiculé
autour de l’identité.
L’identité est un cadre pour la communication de l’entreprise et de sa mise en valeur. Elle est
un catalyseur qui assure une cohérence entre les différentes composantes de l’organisation à
savoir sa structure, sa stratégie et son management.
L'entreprise est composée de trois niveaux, ou couches, allant du plus visible au plus
invisible. Le premier niveau observable d'une entreprise est son organisation, c'est-à-dire
l'ensemble des structures, procédures et systèmes de gestion autour desquels les acteurs
agissent en vue de la réalisation des objectifs collectifs.
En deuxième position, les acteurs sont au noyau de la production et qui font tourner la
machine, la réalisation de la rentabilité passe par l’épanouissement des individus, cet
épanouissement est vérifié au niveau des conditions de travail, de la reconnaissance, de la
satisfaction personnel, et le développement du sens de l’implication.
La culture de l’entreprise est le repère des acteurs traduisant leurs actes, elle évolue lentement
en fonction des actions quotidiennes. Selon (M. Thévenet) « la culture de l’entreprise s’est
imposée comme le ciment entre tous les système de l’organisation, elle devait conduire
chaque salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son
établissement ».
Le management des hommes ne peut pas être limité à la pertinence de la stratégie adoptée,
mais plutôt à la pertinence de l’opérationnalisation de la stratégie, les comportements
changent alors que la vision et la stratégie globale doivent suivre le mouvement du
changement. A partir du moment où l'individu peut trouver un contexte favorable à son
objectif individuel, il sera plus aisé de s'identifier à l'entreprise. L’individu ne peut pas agir
sans autrui, tandis le collectif n’existe pas sans l’individu. En sociologie, certains auteurs
[Dubar (crise des identités), Gauffman (interactionnisme), Bourdieu (habitus)] confirment que
les identités des individus se construisent avec les autres individus, et que ce tout, permet la
construction de l’identité individuelle.
14
En troisième position, il y a la stratégie qui est le cerveau de l’organisation, elle permet à une
entreprise de poursuivre des objectifs à long terme dans un environnement mouvant, en
préservant sa propre identité. Alors que la stratégie est susceptible d'évoluer pour adapter
l'entreprise à son environnement, l'identité tend à être stable sur une très longue période et
limite le comportement stratégique de l'entreprise à des options compatibles avec son identité.
L'identité d'une organisation correspond, selon Albert & Whetten, à des caractéristiques
fondamentales, durables et distinctives des entreprises.
Les trois composantes de l’identité de l'entreprise forment une combinaison d’individus en
interaction avec les buts, le champ d'activité et les règles généralisées. Selon (Chandler) « la
structure d’une organisation découle et résulte des décisions stratégiques prise en fonction de
l’environnement, lesquelles entrainent de nouveaux besoins d’organisation, modifiant les
structures. » en d’autre terme, le changement de la stratégie dépend des évolutions de
l’environnement, et le besoin d’adaptation entraine la mise en place des modifications de la
structure qui se révèle inadaptée à la nouvelle stratégie. Comme le souligne (P. Drucker) « le
plus grand danger, dans les moments de turbulences, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir
avec la logique d’hier ».
La logique du choix de la stratégie alors dépend de l’identité de l’organisation tandis que
cette dernière a un caractère stable et durable dans le temps. Donc la recherche de cohérence
et de l’évolution de l’identité est impérative en fonction de l’évolution des comportements.
2. L’impact du changement sur la stabilité de l’entreprise :
Le changement est souvent conçu comme une situation déstabilisante qui met l’organisation
devant une réflexion stratégique sur la conduite du changement, il devient vital de développer
la capacité de suivre le changement.
La gestion du changement est alors un élément fondamental de la stratégie globale de
l’entreprise, afin de développer sa capacité à s’adapter aux changements et d’assurer sa
pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met
l’accent sur la faculté de l’organisation à suivre les tendances des évolutions de
l’environnement grâce à sa capacité d’apprentissage. Selon P. Drucker, « la gestion est l’art de
prendre des décisions rationnelles et informées ». la gestion alors est relatif au pilotage
traduisant les objectifs en action, mettant en place les moyens nécessaires pour les atteindre.
Mais avant, la détermination du type de changement constitue la première phase pour la
classification selon l’ordre de priorité.
15
3. La typologie du changement :
La classification du changement dépend des domaines du changement à savoir économique,
juridique, social, technologique.., ou bien des caractéristiques du changement comme par
exemple ; global, partiel, lent, rapide ou marginal. Et également selon des degrés ; la réforme,
le réglage, la restructuration ou encore la refondation.
Le changement peut être étudié selon les comportements des intervenants au processus du
changement (typologie du Minzberg).il peut également porter sur les niveaux de décisions que
se soit des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles (typologie de l’Ansoff).
La gestion du changement désigne la démarche qui va de la perception d’un
dysfonctionnement, à la définition des actions permettant l’élaboration, le choix et la mise en
place des solutions et des conditions optimales de la réussite (modèle IMC- Intelligence,
Modélisation, Choix-. d’H. Simon). Ainsi la conduite du changement doit affronter
également la résistance des acteurs au processus du changement (M.Crozier).
4. Le processus du changement :
L’idée de changer n’est pas toujours sollicité au sein de l’organisation, au moment où
l’existence du problème ne peut pas être niée, l’entreprise procède au changement de ce qui
est facile et moins couteux afin de minimiser le choc du changement. La première phase du
changement commence par la réorganisation des fonctions (la rotation des dirigeants, la
réduction des effectifs). A ce niveau le changement touche la partie management de
l’organisation, tandis que la stratégie et la structure ne changement pas. Dans ce cas, les
mesures organisationnelles et opérationnelles peuvent suffire pour rétablir la performance
globale. Cependant, au moment où les difficultés émanent des évolutions durables de
l’environnement, les mesures relatives au management ne suffisent pas, à ce moment là, il
faut réexaminer les stratégies et la structure et commencer par un diagnostic global pour saisir
les phases de dysfonctionnement.
4.1 Le diagnostic interne :
Le processus de changement consiste à analyser l’adéquation des aspects de l’organisation ; la
structure, le système de gestion, la technologie, la culture, le style de management. Le but est
d’identifier les facteurs clés de succès, et les différentes sources d’avantages concurrentiels.
Alors l’étape avant changement nécessite de commencer par l’analyse de la chaine de valeur
(M. Porter) pour repérer les différentes étapes de la création de la valeur et de déterminer les
16
points de défaillances, afin d’en faire des priorités dans le processus de changement. Ensuite,
réaliser un diagnostic des ressources et des compétences pour évaluer les ressources
disponibles. Le modèle des cinq forces (M. Porter) identifie les facteurs qui influent la
performance de l’entreprise ; le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, la
menace de nouveaux entrant, l’intensité concurrentielle et la menace des produits de
substitution. En vérifiant ces facteurs, l’entreprise dégage les forces et les faiblesses.
L’analyse de la fonction « Recherche et Développement » permet à l’entreprise de suivre les
tendances du marché, de changer ses choix en matière d’innovation et de développer en
matière de procédé, de produit.
L’évaluation des ressources humaines passe par la collecte des informations sur le savoir, le
savoir-faire déjà disponibles, sur l’étude des qualifications et sur le climat social.
4.2 Le diagnostic externe :
Les décisions de l’entreprise émanent des différents signaux informationnels de
l’environnement, selon la théorie évolutionniste de la firme (R. Nelson, S. Winter) « la firme
est une organisation apprenante selon une démarche dynamique, cherche à améliorer ses
compétences organisationnelles »
L’entreprise est en interaction avec l’environnement, le diagnostic externe permet de définir
les menaces et les opportunités, dans l’optique de réussir le processus de changement.
L’analyse macro-environnement selon l’analyse PESTEL permet d’identifier les facteurs
politiques, juridiques, socioculturels, technologiques, démographiques, économiques, pour
analyser les mutations et l’évolution et leurs impacts réels sur l’entreprise.
L’analyse du microenvironnement passe par le diagnostic de l’offre, de la structure des coûts
du secteur, l’intensité de la concurrence, le degré de la concentration. Ces informations sont
essentielles pour le management de l’intelligence économique pour que l’entreprise arrive à
maintenir son avancement au niveau de la résilience organisationnelle.
4.3 La réorganisation des mécanismes de fonctionnement :
Le changement de structure entraine la réorganisation des méthodes de gestion, par exemple ;
la standardisation des procédés, la délégation des tâches, la coordination entre les fonctions.
Le développement des systèmes d’informations est relatif au développement de la
technologie. Ainsi le management par projet constitue le mode de gestion le plus adapté grâce
à l’accélération des systèmes de communication, et à son caractère réactif en matière
17
d’adaptation avec l’environnement, ainsi il renforce la coopération entre les groupes
interdisciplinaires et facilite le travail collaboratif et le partage des ressources disponibles, afin
d’optimiser la gestion des coûts.
Ainsi le changement porte sur cette volonté de substituer le travail collectif au travail
individuel et le partage des ressources et des compétences, afin d’être plus rapide et de
profiter des connaissances et les accumuler pour capitaliser les savoirs et développer
l’apprentissage organisationnel.
Le management participatif (R. Likert) est également une nouvelle approche organisationnel
qui cherche à développer les relations de confiance, en favorisant la communication et faisant
participer tous les intervenants dans la prise de décision et dans la constitution d’un système
performant, dans le but, de développer le sens d’implication et de l’appartenance du capital
humain.
5. Le développement de la résilience organisationnelle par le développement de
la gestion des risques :
La gestion du risque est devenu est une fonction stratégique de l’entreprise, elle a passé d’une
approche d’assurance de marché pour se protéger contre les pertes associés aux accidents
(Harrington et Niehaus, 2003), à une approche de la gestion des activit és de prévention et de
la planification dans le but de minimiser l’écart entre l’existant et l’incertain. Elle a pour but
de créer un cadre de référence aux organisations afin de maitriser le risque lié aux pertes
potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à
l’occurrence d’un événement. Cette prévention consiste à établir une grille des risques
correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….).
Selon (G.Dionne) « c’est un ensemble d’activité (financières et opérationnelles) qui permet
de maximiser la valeur d’une entreprise ou d’un portefeuille en réduisant les coûts associés à
la volatilité de ses flux d’entrées et de sorties de fonds ».
La gestion du risque à pour objectif de maximiser la valeur de la firme via la maitrise des
coûts associés aux différents risques (défaillance financières, lancement d’un projet, ou bien
d’un nouvel investissement). Elle permet de mieux gérer la structure de capital grâce à sa
capacité de détection des informations pour établir des modifications de la stratégie.
Le cadre théorique de gestion des risques se structure autour de quatre étapes [Lassagne
2004] :
18
. L’analyse du système : c’est la description des fonctions ou composants du
système, leurs finalités et leurs interactions.
• L’identification des risques : l’identification des risques, à travers des
événements pouvant être à l’origine de dommages. Il s’agit d’inventorier les
potentielles sources de défaillance. À l’issue de cette étape, les risques identifiés sont
hiérarchisés selon l’ordre de priorité et d’importance.
• La modélisation des risques : c’est la définition des scénarios pouvant conduire
aux risques identifiés. Elle consiste à schématiser les risques pour éclaircir des repères
et de proposer des solutions.
• le développement de la faculté d’anticipation par la gestion des imprévues
reposes sur plusieurs facteurs. D’abords il y a le principe de la vigilance des acteurs
face à des événements inattendus, cela développe la prudence et la recherche de la
perfection dans l’accomplissement des tâches et par la suite de développer un climat
de confiance permettant aux acteurs de déclarer les problèmes et défaillances en temps
réel. La vigilance vis-à-vis des procédures et de leurs applications et la vigilance vis-à-
vis de l’extérieur et les menaces dégagées pouvant donner lieu à des actions de
préventions.
Cette approche de la faculté d’anticipation positionne la résilience comme la faculté de
maintenir le système dans un état de stabilité. L’absence de résilience d’un système au regard
d’une perturbation engendrant des conséquences irréversibles, mais également l’émergence de
nouvelles opportunités et d’un nouvel état de stabilité.
19
Section II : l’agilité organisationnelle : définition et concept de base.
1. Définition de l’agilité organisationnelle :
L’apparition de l’agilité depuis 1991 était le fruit d’une grande réflexion sur le mode de
gestion des industries américaines, dans un contexte économique fragilisé. L’agilité
organisationnelle est une épreuve importante pour répondre à la menace posée par la
concurrence des pays nouvellement industrialisés, afin de déterminer un modèle économique
adéquat dit « l’entreprise agile ».
Les entreprises, se trouvent obliger « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont
les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » (Goldman
et al., 1995, p. 8).
Plusieurs auteurs ont contribué à la définition de l’agilité organisationnelle, le cadre
conceptuel relie la relation de l’organisation avec son environnement, selon Kumar (1995),
l’agilité correspond à la capacité de tout reconfigurer.1 La configuration consiste à donner lieu
à un modèle d’entreprise correspondant aux changements de l’environnement, et aux
tendances des évolutions. L’objectif est de répondre aux mouvements des conditions du
marché (Amos 2000).
La reconfiguration de l’entreprise peut être établie selon un processus de changement.
D’abord cette configuration se traduit par la capacité de l’organisation de réagir rapidement
par rapport à l’environnement externe, et par la suite la possibilité d’exploiter les avantages du
changement (Kidd, 1994) et de saisir les opportunités.
Cette phase peut mettre l’organisation dans l’obligation de procéder par « des ruptures » via
des procédures de l’innovation (Yusuf et al., 1999 ; Breu et al., 2001, Dyer et Shafer, 2003),
permettant à l’organisation de dégager un avantage concurrentiel.
Selon Wright et all.(1994), les source d’un avantage concurrentiel durable ne résident plus
seulement dans l’accès à d’importantes ressources financières ou des technologies de point,
mais également dans les individus et les processus capables de satisfaire les clients et
d’innover rapidement.
1 « agility is reconfigurable everything » (Kumar, 1995)
20
Il ne s'agit pas d'améliorer l'efficacité, réduire les coûts, ou bien, faire face à une concurrence
redoutable. C'est plutôt réussir et dégager des profits. La part de marché et les clients sont
dans le centre de la tempête de la compétitivité que de nombreuses entreprises craignent
maintenant. "(Goldman, Nagel et Preiss, 1995).
L’agilité organisationnelle est relativement liée à deux principes ; la réactivité et la
proactivité. La réactivité est l’aptitude de l’organisation à mettre en place des solutions
rapides et efficaces pouvant la mettre loin de tout dangers et menaces de l’environnement,
ainsi la réactivité est la capacité d’anticiper les mouvements du marché pour maitriser les
distorsions environnementales et de développer sa capacité d’innovation afin de dépasser la
concurrence par l’obtention d’une « série d’avantages concurrentiels temporaires » (Dyer et
Ericksen, 2006, 2008), grâce à l’élaboration d’une stratégie dynamique en fonction des
spécificités de l’environnement et des compétences requises de l’organisation.
L’importance de l’innovation ne réside plus dans le fait, que l’organisation apporte les
nouvelles technologies ou bien les meilleurs méthodes de gestion, mais plutôt, dans la valeur
ajouté de l’innovation sur l’organisation, ainsi que les individus constituent le noyau du
changement et de l’agilité de l’organisationnelle.
Le tableau suivant retrace les différentes définitions données à l’agilité organisationnelle :
Auteurs Définitions
Goldman et ses collègues (1995: 8). « prospérer dans un environnement
concurrentiel dont les opportunités de
marché changent continuellement et de
manière imprévisible ».
(Yusuf, Sarhadi et al. 1999). L’agilité d’une organisation est donc son
exploitation réussie de ses bases
compétitives, dans un environnement marqué
par des changements rapides, à travers
l’intégration et la reconfiguration de ses
ressources et pratiques dans le but d’offrir
aux consommateurs des produits et des
services correspondant à leurs attentes
Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran, 1999 ; « l’aptitude d’une organisation à s’adapter
21
Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999 rapidement aux changements
environnementaux »
(Barrand, 2006 ; 41 et 42). un modèle d’organisation permettant non
seulement d’accélérer son temps de réaction,
mais aussi d’être flexible, et plus encore,
d’anticiper et d’innover en permanence,
notamment par une entente exceptionnelle
avec l’ensemble des acteurs internes comme
externes à l’entreprise »
(Barzi Redouane, 2007)
l’agilité organisationnelle comme l’aptitude
d’une entreprise à répondre avec créativité,
flexibilité, et réactivité aux différentes
fluctuations de son environnement et à
proposer des services et des produits de
qualité correspondant aux exigences de ses
clients.
(Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ;
Jamrog, McCann, Lee, Morrison, Selsky, &
Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi &
Zhang, 1999).
«l’aptitude à exploiter le changement comme
une opportunité»
(Breu, et al., 2001; Dyer & Shafer, 2003 ;
Yusuf, et al., 1999).
«anticiper et saisir des opportunités
nouvelles ou provoquer des « ruptures »
par le biais de l’innovation »
Audrey CHARBONNIER-VOIRIN 2011,
Management, 14(2), 119-156.
« capacité d’adaptation permanente de
l’organisation, permise non seulement par
une réaction rapide au changement, mais
également par un potentiel d’action destiné à
anticiper et saisir les opportunités offertes
par le changement, notamment par le biais de
l’anticipation, de l’innovation et de
l’apprentissage ».
22
Figure 2: les différentes définitions de l’agilité organisationnelle.
II. Les formes de l’agilité organisationnelle :
L’agilité organisationnelle peut être distinct selon trois niveau (Donald Sull, 2009)
2 : l’agilité
stratégiques, Agilité du portefeuille et l'agilité opérationnelle.
1. L’agilité stratégique :
L’agilité stratégique se traduit par la capacité de l’organisation à repérer et à saisir les
opportunités du marché pour pouvoir améliorer sa stratégie (Probing for opportunities), et sa
structure. La capacité de l’organisation à saisir les occasions potentielles et à traduire les
moments de crise en période de développement et d’évolution par le veille de
l’environnement, dans le but de procéder à l’atténuation des risques, en traduisant les menaces
en opportunités (Mitigating risk), ensuite de rester dans le jeu afin de tirer l’occasion la plus
optimale et de marquer la différence par rapport à la concurrence, grâce à la capacité de faire
l’inventaire des sources de résilience et d’élaborer un plan d’attaque pour la réalisation des
objectifs, ( Staying in the game).
2. L’agilité de portefeuille :
L’agilité de portefeuille est la gestion optimale des ressources, l’agilité des dirigeants réside
dans leurs capacités de transférer les ressources hors des zones moins prometteuses dans les
zones les plus prometteuses. L’agilité de portefeuilles des affaires ne consiste pas à mettre en
place des outils formels pour la gestion stratégiques, mais plutôt basé dans la capacité
d’adopter une logique de la prise du risque et de mettre en œuvre des décisions personnalisés
pour la gestion des affaires. La délégation de la gestion des ressources au niveau des cadres
est également un élément clés pour réaliser l’optimisation. Elle est aussi un moyen de
motivation des équipes de travail pour les impliquer dans le processus de développement et
les inciter à bien gérer les ressources. Autrement dit, la gestion des talents et la gestion des
ressources sont les points de base de l’agilité de portefeuille.
2 professor of management practice at the London Business School and author of The Upside of Turbulence.
Article |McKinsey Quarterly “Competing through organizational agility” Three distinct types of agility
(strategic, portfolio, and operational) help companies compete. Each of them has its own sources and
dangers, December 2009.
23
3. L’agilité opérationnelle :
L’agilité opérationnelle est la capacité de l’organisation d’exploiter les possibilités
d’accroissement des recettes et de réduction des coûts au sein de son cœur de métier plus
rapidement, efficacement , et de manière cohérente est la source de la capacité opérationnelle.
Il y a deux mesures principales de l’agilité opérationnelle : mettre en place des systèmes pour
recueillir et partager les informations nécessaires afin d’identifier les opportunités et les
processus de la traduction des priorités en action ciblée.
La réussite de la gestion opérationnelle repose sur la volonté des décideurs de diagnostiquer la
situation globale via un travail de terrain et des fréquentes discussions, rencontres avec les
agents opérationnels pour détecter l’évolution des tendances en temps réel, en les complétant
par des observations et par la suite diffuser l’information dans toute l’organisation.
L’essentiel de l’agilité est de faire des priorités de l’organisation des objectifs individuels. La
rigidité des mentalités est un blocage devant le changement. Donc la réussite ne repose plus
sur une vision stratégique stable à long terme, mais sut la mobilisation du capital humain, afin
de développer la créativité et l’innovation. Selon (Jean-Pierre Vickoff 2008), « la souplesse
doit être considérée comme la faculté de s’adapter à l’évolution et la rigueur comme la
capacité de respecter une orchestration de bonnes pratiques formellement définies. ». La
souplesse opérationnel repose sur la souplesse des échanges, et la culture constitue la base
d’un mode de pensée collective, les périodes des crises économiques peuvent fournir une
occasion idéale pour dynamiser l’évolution culturelle, et agir sur le changement des
mentalités. Le système d’information joue un rôle primordial dans l’efficacité de la gestion
opérationnelle puisque c’est un moyen de transmission d’information et d’échange qui
favorise la communication pour assurer la continuité.
L’agilité organisationnelle nécessite d’avoir une vue globale sur les spécificités de
l’environnement, et sur les particularités de l’organisation, d’où l’importance de déterminer
les caractéristiques de l’entreprise agile.
III. Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle :
L’agilité organisationnelle repose sur la coordination des différents principes au niveau
stratégique, organisationnel, managérial aussi bien qu’individuel.
24
Jérôme Barrand, (2006)3 définit quatre principes déterminants de l’agilité organisationnelle :
Le management par le sens : est un processus d’anticipation des ruptures comme des
conséquences aux décisions, Pour y arriver, le management met en place une
démarche permettant de définir ces trois éléments de manière participative (ateliers,
séminaires…) et régulière (ex : actualisation de la stratégie tous les 3 ans) pour
renforcer l’adhésion des équipes. L’objectif consiste à assurer une cohérence dans le
fonctionnement de l’entreprise et une mobilisation durable des collaborateurs.
« la proopération » signifie l'approfondissement de nouvelles relations entre acteurs,
basées sur la confiance, la transparence et la réciprocité, en visant à travailler pour
l'autre plus qu'avec l'autre, à maintenir une cohésion d’équipe renforcée, et de faire
reiner des relations de travail satisfait-satisfait.
« la justinnovation » : l’entreprise ne change que ce qui doit l'être, dans le seul but de
réellement créer de la valeur, Elle vise à n'innover que et quand cela est nécessaire, en
tenant compte de tous les impacts de l’innovation sur la consommation, l'éthique et
l'environnement.
« l’effissens » signifie l'efficacité et l'efficience par le partage du sens, l'offre globale,
c'est-à-dire une offre de produit et de service mais aussi de l'image, de la prescription,
de l'information et surtout de la relation, la réciprocité client.
1. Les capacités de l’agilité organisationnelle :
Plusieurs auteurs ont essayé de développer les critères permettant d’apprécier le degré
d’agilité des organisations. Les index proposés ont pour objectif d’évaluer le niveau
d’intensité avec lequel sont mis en pratique. Le tableau suivant explique les capacités agiles
selon Sharifi et Zang (1999).
CAPACITES AGILES Réceptive/sensibilité (responsiveness), en termes de temps de réponse
Capacité à sentir, percevoir et anticiper les changements
Capacité de réaction aux changements
Capacité à se rétablir après un changement
Compétences (competency)
Capacité à établir une vision stratégique
Capacité à se doter d’une technologie appropriée et à l’adapter
Capacité technologique suffisante
Qualités des produits et des services offerts
Efficience vis-à-vis des coûts
Taux d’innovation
Capacité à gérer le changement
3 l’ouvrage « Développer l’agilité dans l’entreprise » (chapitre 3),2006
25
Niveau de compétence et de responsabilité des collaborateurs
Efficacité et efficience des opérations (leanness)
Niveau de coopération interne et externe
Capacité d’intégration
Flexibilité (flexibility)
Flexibilité du volume de production
Flexibilité du modèle productif
Flexibilité de l’organisation
Flexibilité des collaborateurs
Rapidité (quickness)
Rapidité d’introduction de nouveaux produits sur les marchés
Rapidité dans la délivrance des produits et des services
Rapidité des temps d’opérations
Source : Sharifi et Zang (1999).
Figure 3:Les capacités agiles selon Sharifi et Zang (1999).
Les capacités de l’agilité organisationnelle peuvent se résumer selon trois capacités
fondamentales qui englobent l’ensemble à savoir ;
1.1 Mobiliser une réponse rapide :
Il repose sur le développement de la culture de mener le changement, cette volonté ne peut se
réaliser que grâce à la mise en place des moyens et des outils qui pourront anticiper le
changement.
Il s’agit plus particulièrement pour l’entreprise de « développer son aptitude à transformer
rapidement et facilement les informations recueillies sur le marché et dans l’organisation en
décisions actionnables, en particulier grâce à une culture propice au changement et à la
mobilité de ses ressources (financières, physiques, humaines, mais également intangibles) »
(Shafer, 1997).
1.2 Lire le marché :
Les pratiques du veilles stratégiques traduisent la capacité de lire le marché, cette lecture porte
principalement sur la maitrise des éléments de l’environnement externe par le biais de
l’analyse des facteurs ; macro-économiques, écologiques, technologiques, démographiques,
socioculturelles et politiques. L’entreprise d’aujourd’hui se caractérise par l’universalité des
rapports professionnels, donc cette lecture doit être personnalisée selon l’évolution des
tendances et les caractéristiques du marché cible.
La capacité de lecture du marché s’entend également comme « l’aptitude de l’entreprise à
influencer, voire contrôler son environnement, en transformant les informations pertinentes en
projets concrets susceptibles de générer de la valeur. » (Charbonnier-Voirin, 2008).
26
En ce sens, le développement de l’agilité organisationnelle passe par le développement de la
capacité d’improvisation et d’innovation suffisante, apte à cerner les menaces ou à profiter
des opportunités décelées.
1.3 Intégrer l’apprentissage organisationnel :
Les savoirs et les savoirs faire d’une entreprise représentent la mémoire organisationnelle qui
orientent les comportements individuelles, collectifs. L’évaluation des compétences de chaque
individu permet d’une part l’optimisation de l’utilisation des ressources et d’autre part la
création d’une synergie au sein d’une équipe.
Selon (O. Zara), « Le management de l’intelligence collective regroupe l’ensemble des outils,
des méthodes et des processus qui permettent de mettre en réseau de faire coopérer les
intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un
projet. »
L’apprentissage organisationnel résulte de la volonté de maitriser l’acquisition de la
connaissance par le stockage, le traitement des informations grâce à l’échange des
expériences, pour avoir par la suite la maitrise de manipuler des ressources selon les besoins
en compétences.
le management agile nécessite le sens : de l’auto-évaluation permanente à l'une de mesures
externes ; du dialogue dans la recherche d'une vérité partagée ; de la coopération et du
maillage en réseaux de l'action collective ; de l'expérimentation privilégiant l'apprentissage
progressif. (Patrick Besson).
2. Les leviers de l’agilité organisationnelle :
La reconfiguration de l’organisation est le premier aspect analysé au cour d’un processus de
changement, il est une révision interne des composantes de l’organisation, commençant par la
structure, la stratégie, le management des ressources humaines et l’impact de la technologie
sur la fluidité des systèmes d’informations. Pour ensuite agir sur l’identité de l’entreprise sur
le long terme, afin de changer les comportements par le biais de la culture, la vision, les
valeurs, et les messages véhiculés sur les orientations de l’organisation.
La particularité de l’entreprise agile réside en sa capacité à « reconfigurer rapidement en
réponse les opportunités du marché. Un tel système est fondé sur des processus et des
structures appropriées à l'intégration de la technologie, l'organisation des gens dans un
système coordonné pour réaliser un pas en avant dans la performance compétitive, en offrant
27
des capacités qui dépassent celles obtenues à partir des pratiques actuelles de l'entreprise. ».
(Kidd, 1995)
L’adaptabilité est un défi que les organisations doivent assurer avec le maintien d’une
cohésion entre l’identité de l’entreprise qui est un levier stable et les leviers reconfigurables à
savoir ; la structure, la stratégie, la technologie, ainsi que les ressources humaines.
Selon (Charbonnier-Voirin, 2010), « Le défi majeur de l’entreprise agile est de développer
une capacité organisationnelle permettant de déceler des opportunités et de s’y adapter en
mobilisant les ressources nécessaires à l’action avec un minimum de discontinuité et de
changement interne brutal. ». L’organisation agile cherche à maintenir « le changement dans
la continuité » (Charbonnier-Voirin, 2010). Echapper à des situations de défaillances et de
dysfonctionnements est le principe recherché par toutes organisations.
Le partage des valeurs représente des principes fondamentaux stables entre l’organisation et
ses collaborateurs. Il s’articule autour de la confiance qui relie les collaborateurs et qui se
traduit par la délégation des responsabilités, l’empowerment, et l’autogestion. La vision
commune donne une signification aux objectifs communs, et favorise le travail en groupe, et
l’initiative dé réagir dans un contexte changeant.
3. Les pratiques de l’agilité organisationnelle :
3.1 Les Pratiques orientées vers la maîtrise du changement :
La maitrise du changement est l’une des dimensions appropriés à l’agilité organisationnelle,
selon (Dove, 1994) «Être Agile signifie être compétent dans le changement - et permet à une
organisation de faire tout ce qu'il veut faire quand il veut. ». L’anticipation des changements
exige aux organisations de développer la résilience organisationnelle, dans le but de déployer
une forte capacité de proactivité, afin de planifier les différents scénarios de changement et de
mettre en place les orientations pour maintenir la stabilité et l’équilibre d’une part, et de saisir
les opportunités du marché d’une autre part.
L'agilité organisationnelle est donc « la capacité d'une organisation à répondre rapidement et
efficacement aux occasions imprévues et de développer de façon proactive des solutions pour
répondre aux besoins potentiels Il elle est le résultat d'une organisation et les gens qui la
composent et qui travaillent ensemble d'une manière qui profitent à l'individu, l’organisation,
et leurs clients. » (Nelson et Harvey 1995).
28
3.2 Les pratiques de valorisation des ressources humaines :
Selon (A. CHARBONNIER-VOIRIN, 2008), « l’implication des salariés dans le processus
de décision opérationnel, elle est généralement assurée via la constitution de groupes de
travail, de groupes d’amélioration et de résolution de problèmes, et par la mise en place
d’outils organisant l’« écoute » des salariés et la remontée des informations (réunions,
séminaires, enquêtes) ».
Le changement des pratiques passe par le changement des mentalités et le comportement des
individus, ce qui opérationnalisent le processus du changement. Chonko et Jones (2005 : 371)
insistent sur le fait qu’ « il est impossible d’être une entreprise agile sans personnel agile ».
L’entreprise agile doit chambouler les façons de faire des salariés afin qu’ils osent se mettre
dans la peau de la créativité. La perte du contrôle exige de changer le mode de
fonctionnement en favorisant la prise de l’initiative et la créativité. L’approche globale doit
agir sur la culture managériale.
La formation est le premier moyen pour parvenir à la souplesse et le développement de la
performance socio-organisationnelle des entreprises.
Ces pratiques sont centrées sur la promotion du capital humain qui est un levier important
pour la mise en place les principes de l’approche agile. Les pratiques de la gestion des RH
reposent sur la mise en œuvre au profit des équipes tous les moyens pour favoriser
l’apprentissage des compétences et de développer les capacités d’actions et de réaction face à
un environnement turbulent.
Pour (O. Badot 1998), « les hommes et les femmes de l'entreprise agile sont, par leur
connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoir-faire en permanence
affûté, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire
de façon originale le client. Ils deviennent alors la principale source de différenciation et de
performance commerciale de l'entreprise. La recherche d’agilité, pourra alors atteindre le
niveau le plus élevé d’implication des ressources: l’intrapreunariat ».
3.3 Les Pratiques de coopération :
Le travail en coopération est une notion qui a été largement développé dans le management du
projet, le travail en équipe est basé sur la capacité de chaque individu de contribuer selon son
domaine de compétences.
L’interaction des compétences ne peut aboutir que grâce à une forte coopération et au sens
d’une communication clair et précis. Pour affronter le changement, la coopération favorise
29
l’échange et le développement des compétences interpersonnelles, aussi bien la réactivité et
l’adaptabilité grâce à la faculté d’analyse, de créativité et de la prise d’initiative des acteurs.
Source : M. Hugos, 2010
Figure 4: Le modèle de l’entreprise de coordination.
La structure en réseau favorise la coordination à la place du contrôle, et elle permet la prise de
décision décentralisé pour laisser une marge de manœuvre aux collaborateurs d’adopter le
mode de travail le plus adéquat, et cela grâce à leurs expériences de tous les jours. La
direction assure la formation, les moyens et les outils et laisse le soin aux unités d’affaires
d’agir.
Dans cette optique, Tremblay et al. (2000) montrent que l’influence directe des pratiques
visent à accroître l’autonomie au travail, ainsi que la maîtrise et le développement des
compétences, les comportements de coopération, de créativité, et ceux démontrant
l’alignement des salariés aux objectifs stratégiques.
Les relations de coopération interne favorisent les pratiques de l’empowerment, à savoir la
délégation du pouvoir, l’autogestion, l’autonomie à la prise de décision, la prise de l’initiative
et la restriction des méthodes de contrôle. Le développement de ces pratiques réduit les
30
conflits internes, la monotonie des tâches et le stress quotidien du travail. Selon Allworth
(2003), « la flexibilité de rôle, en particulier l’initiative et la prise de responsabilités élargies
prédisent la performance adaptative. ».
La réalisation de la coopération repose sur la disponibilité des moyens pour assurer sa
réussite. Selon (A. Charbonnier 2008), « l’entreprise donne à ses équipes les moyens de
pouvoir agir rapidement (dimension Réactivité) ou de faciliter la coopération interne, l’effet
de l’empowerment managérial sur la performance individuelle est renforcé. En d’autres
termes, l’entreprise créerait les conditions visant à « légitimer » l’action des managers et à
renforcer leur influence sur les comportements au travail. »
La coopération externe favorise un synergisme avec les partenaires, ces derniers constitue un
axe de développement pour l’entreprise pour être plus compétitive, et de profiter des
avantages de travail en réseaux, tel que l’intégration des fournisseurs dans la chaine
d’approvisionnement, la réalisation des projets communs avec les concurrences, ou bien la
constitution des alliances à caractère durable afin de maitriser les phases du changement de
l’environnement. L’agilité organisationnelle est donc promus sur la fragmentation des marché
et à l’accroissement des relations de coopération externes (Yusuf et al. 1999).
Ces pratiques favorisent une transformation du mode de gestion. La coopération en mode de
projet alors est un élément fondamental pour assurer la transparence de l’information, et
opérer dans un cadre interne saint qui permettra à l’organisation de se différencier par rapport
à sa concurrence, grâce à la maitriser des outils et l’optimisation des ressources et la clarté de
la vision et de la stratégie globale.
3.4 Les pratiques de création de valeur pour les clients :
L’orientation client traduit la volonté de l’entreprise d’avoir une organisation avec la logique
de satisfaction client, cette dimension constitue le centre de toute réflexion de configuration
du modèle organisationnel. Le changement des tendances de consommation et les
comportements des individus mettent l’entreprise devant un défi de répondre aux besoins.
Néanmoins, l’agilité organisationnelle ne se contente pas uniquement d’apporter des
répondes, mais également d’agir sur l’évolution des besoins.
Plusieurs auteurs ont néanmoins cherché à montrer que la satisfaction des salariés pouvait
résulter de la satisfaction des clients (Brown et Mitchell, 1993 ou Ostroff, 1992). D’autre part,
des recherches tendent à montrer que l’orientation client influence significativement
31
l’implication des salariés (Siguaw et al. 1990 ; Jaworski et Koli, 1993 ; Durrieu et Roussel,
2002), et améliore dans ce contexte les performances individuelles ainsi que la qualité des
relations de coopération et de confiance (Morrison, 1997).
Personnaliser le traitement du client devient une exigence dans le monde des affaires, l’agilité
est donc une solution pour faire face à la difficulté des organisations d’adopter de nouvelles
méthodes face aux changements.
L’orientation satisfaction clients agit sur les comportements des collaborateurs, en effet, la
relation privilégiée avec le client permet aux collaborateurs d’avoir une plus grande visibilité
sur l’impact de leur travail, et constitue ainsi un élément de motivation intrinsèque qui les
incite à démontrer des comportements de performance contextuelle et adaptative dirigés vers
les clients, telle que l’aide ou l’adaptabilité interpersonnelle.( Charbonnier-Voirin, 2008).
auteurs Définitions
Shafer (1997), « Mobiliser une réponse rapide face aux
changements, lire le marché, intégrer
l’apprentissage organisationnel. ».
Charbonnier-Voirin, 2010. « la flexibilité réactive et l’optimisation des
ressources existantes, la réduction des coûts
de conception et la créativité. ».
Sanchez & Nagi, 2001). « explorer et de déceler les développements
émergents ou potentiels au travers de
capacités de veille »
(Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Sharifi
& Zhang, 1999)
« la capacité de l’organisation à transformer
les informations disponibles en des projets
créateurs de valeur grâce à une capacité
d’improvisation et d’innovation
suffisante »
Katayama et Bennett (1999), délivrer une valeur ajoutée pour le
consommateur, être prêt pour le changement,
valoriser les connaissances et les
compétences humaines à travers la mise en
32
place d’équipes transversales et former des
partenariats virtuels.
Figure 5: Représentation des caractéristiques de l’agilité organisationnelle.
IV. L’architecture de la structure agile :
Le modèle organisationnel de la structure agile représente un changement radical de la
structure traditionnelle. Selon (Barzi Redouane 2007), « Les entreprises agiles sont des firmes
qui amorcent le changement. Le mouvement fait partie intégrante de leurs valeurs. Elles sont
constamment à la recherche d’une idée ou d’une pratique nouvelle pour améliorer leurs
performances. Toutes leurs attentions sont centrées sur le marché et sur les clients en tant
qu’individus différenciés. »
La structure agile repose sur le changement de la vision, et des valeurs, ainsi que l’adéquation
culturelle est implicitement considéré comme un élément important dans la réussite des
pratiques agiles. Selon (Juhani Iivari, Netta Iivari 2010), « la culture est considérée comme
une variable dépendante à être influencée par les efforts des systèmes d’information, qui
devraient changer la culture de la direction ». Elle repose également sur l’adaptation aux
modes de fonctionnement plus souple et flexible, ainsi que le système d’information est le
moteur de fonctionnement de toutes les composantes de l’organisation, il permet
l’ordonnancement des fonctions, l’opérationnalisation des métiers, et c’est une solution qui
conduit à la cartographie des processus et des métiers qui assure la réactivité de l’ensemble
avec le maintien de l’équilibre avec une optique dynamique. L’objectif est d’assurer une
cohésion entre l’organisation et le système informationnelle.
V. L’urbanisation de l’entreprise :
Selon (John Zachman 1987) ; «l’urbanisation de l’entreprise représente une structure logique
de classification et d’organisation des représentations descriptives qui sont importantes pour
la gestion de l’entreprise, de même que l’élaboration des systèmes de l’entreprise. »
Le cycle d’innovation opérationnel est le résultat d’une pression subie par l’entreprise et il est
essentiel à sa survie afin de répondre aux exigences des clients. Ce cycle d’innovation ne doit
pas exclure le processus organisationnel informationnel où l’information et l’informatique
deviennent les outils de base de l’organisation.
Selon (Chelli, 2003), « L’objectif essentiel de l’informatique est d’assurer la disponibilité et la
sécurité des outils et la conformité des services rendus aux besoins des opérationnels. ». Le
33
système d’information doit doter d’une capacité de flexibilité et il doit prendre en
considération toutes les contraintes liées au métier des acteurs. L’évolution d’une approche
organisationnelle doit être accompagnée d’une évolution de l’urbanisation de l’entreprise,
pour mettre en place une synergie favorisant une fusion entre la structure agile et le système
d’information.
Selon (Chelli, 2003), pour que l’urbanisation puisse se dérouler, elle doit suivre une
démarche méthodologique rigoureuse structurée 4 étapes :
Source : H. Chelli 20034
Figure 6: la démarche méthodologique de l’urbanisation de l’entreprise
La structuration des méthodes entraine une plus grande visibilité sur les points de défaillances
et de dysfonctionnement. La mise en place d’un système d’information passe par une
4 Henri Chelli, 2003, « urbaniser l’entreprise et son système d’information » ; éditeur Vuibert,
collection Entreprendre informatique.
34
définition claire des processus et des métiers, l’entreprise urbanisée dispose alors d’une
capacité de réaction exceptionnelle et de structures rapidement mobilisables.
La structure agile repose sur un ensemble des caractéristiques propre à la structure et à la
stratégie et aux managements qui permet de répondre aux différents changements.
Section III- La construction de l’avantage concurrentiel.
I. Définition de l’avantage concurrentiel :
L’avantage concurrentiel, ou l’avantage compétitif est l’élément qui différencie de l’offre
d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de
différenciation. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création de la
valeur puis à la pérennité de cet avantage. Un avantage absolu confère à l’entreprise une
position dominante. Dans un environnement complexe, incertain, marqué par des évolutions
rapides, la source d’un avantage concurrentiel durable résulterait dans la maîtrise du savoir
(Nonaka, 1999).
Selon (Michael Porter, 1986) « l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur
un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur
d’avance sur ses concurrents ».
L’avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un diagnostic de
la chaine de valeur, pour identifier les activités clés de l’entreprise et en proposant aux
organisations un cadre qui réunit les gens, les processus et la technologie.
L’avantage concurrentiel est nécessaire pour se situer en bonne position dans la compétition
mondiale. Mais cet avantage n’est jamais définitif, il est seulement temporaire
Cependant, cette notion d’avantage concurrentiel durable est souvent réfuté, car l’ampleur de
la compétition acharnée et de la libéralisation du marché sont deux facteurs qui freinent
l’entreprise d’atteindre une position dominante.
Dans un environnement de plus en plus incertain et mouvant, l'adaptabilité de l'entreprise
repose fortement sur son agilité. Selon une étude réalisée par le cabinet BCG5 sur la
5Article « Adaptability: The New Competitive Advantage » by Martin Reeves and Mike Deimler,
August 25, 2011.
35
construction d’un avantage concurrentiel, quatre points majeurs ont été tiré comme
conclusion :
La compétitivité ne repose plus uniquement sur la taille et l'excellence opérationnelle
Un avantage concurrentiel dure moins longtemps
Obtenir, entretenir et accroître un avantage concurrentiel requiert une agilité beaucoup
plus importante.
Les plans stratégiques à 5 ans doivent céder la place à des cycles rapides avec
amélioration continue, la planification stratégique désormais est porté sur la stratégie
adaptative à 2/3 ans maximum.
Donc, la capacité d'adaptation devient l'avantage concurrentiel devant toutes entreprises
désirantes d’échapper aux menaces de l’environnement.
La construction d’un avantage concurrentiel de l’entreprise est lié relativement aux
opportunités présentes sur le marché, et elle est relier aux facteurs de succès du secteur.
L’entreprise peut agir sur différents types d’avantages concurrentiels. D’abord, il y a les
avantages liés aux caractéristiques des produits, des avantages relatifs aux particularités du
marche, ou bien des avantages liés à la technologie.
Détenir un avantage n’est pas une finalité en soi, par contre, la préservation de cet avantage
devient une exigence pour suivre les tendances et les évolutions des comportements des
consommateurs et l’évolution des technologies.
La résilience alors se caractérise par la recherche continue de maintenir la situation de
l’équilibre, grâce à la présence de l’organisation dans son environnement, et grâce à sa
capacité de changer les règles du jeu du marché, en agissant sur l’évolution et la création des
besoins.
II. Les différentes sources d’un avantage concurrentiel :
1. La créativité et l'innovation
Selon Schumpeter, « le progrès technique est au cœur de l'économie. Les innovations
apparaissent en grappe : après une innovation majeure, souvent une innovation de rupture due
à un progrès technique, voire scientifique, d'autres innovations sont portées par ces
découvertes. »
36
L’auteur met l’accent sur le mouvement cyclique de la phase de croissance, suivit par la phase
de dégression, d’où l’expression « la destruction créatrice ».
L'innovation alors est l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en
répondant aux besoins du marché. Innover, c'est créer de nouveaux produits, développer des
produits existants, mais aussi, optimiser les systèmes de production, adopter les dernières
technologies issues de la recherche fondamentale.
(Quévit, 2006)6 définit l'innovation comme étant « un « processus global » au cœur de la
stratégie de l'entreprise». C’est une opération qui affecte l’ensemble des composantes
organisationnelles, L’innovation requiert et affecte alors la plupart des fonctions de
l’entreprise (Julien, St-Pierre et Beaudoin, 1996 : 334), elle devient le lien entre la
connaissance technico-scientifique d'un côté et les individus de l'autre côté.
Le management de l’innovation est fondé sur un ensemble de moyens qui traduisent la
capacité de la résilience organisationnelle de l’entreprise à décrypter les signaux faibles de
l'environnement pour aller plus vite que ses concurrents et anticiper les changements.
Ainsi que l’agilité organisationnelle pour mener une réflexion globale sur le fonctionnement
de l'entreprise afin de pouvoir la rendre plus souple, plus réactive et plus compétitive, et plus
rapide à l’adaptation.
L’innovation intègre la pensée de la stratégie globale de l’entreprise, elle se traduit par la
gestion des connaissances, l’intelligence collective des équipes pluridisciplinaires, la gestion
de la qualité, aussi bien, l’adaptation par la prospection, la veille stratégique et la culture
client grâce à la gestion de la relation client.
L’objectif est d’arriver à une offre alignée sur les besoins du client, délivrée au bon moment,
avec une rapidité d’exécution, ensuite une meilleure satisfaction client via une offre
personnalisée et ciblée.
2. Le renforcement de la gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques visant l'adéquation des
hommes et des emplois à la fois afin de parvenir à l’accomplissement des tâches de façon
efficace et efficiente. Gérer, c’est prévoir, planifier, exécuter et contrôle. Cette fonction
consiste à intégrer plusieurs principes en relation avec l’aspect humain dans le mode de
gestion.
6 « Politique d'innovation et compétitivité territoriale en Région wallonne », rapport d'étude, août 2006
37
La performance recherchée par l’entreprise ne peut pas être réalisé sans une contribution
dynamique du capital humain. Youndt, Snell, Dean, Lepak (1996)7 considèrent que la
stratégie a un impact direct sur la relation entre Gestion des Ressources Humaines et la
performance. Donc le capital humain est devenu le centre de l’organisation.
Selon (Newton, 1996)8, «Le rendement des entreprises dépend de plus en plus du facteur
humain». La richesse ne peut se créer que grâce à l’intégration de l’aspect humain dans la
configuration du système de production.
«Des éléments comme le savoir-faire, les compétences des employés, la formation et le
développement technologique ont une grande valeur pour l’entreprise et s’avèrent nécessaires
à son succès futur ; ils constituent son ‘‘capital invisible’’» (Brennan, 1993).
Il est intéressant d'envisager la gestion des ressources humaines comme un ensemble de
stratégies créatrices de valeur pour l'organisation, l'empowerment psychologique est le
résultat, entre autres, la motivation et la productivité de l'individu, autant que ressource
organisationnelle, il faut désormais voir l'employé comme une opportunité pour l'entreprise.
Au-delà des pratiques de gestion permettant de maximiser la performance dans le poste,
l’intégration plus large de l'employé dans l'ensemble de son milieu de travail et non
uniquement dans le poste.
Bartunek et Spreitzer9 (2006) suggèrent de regrouper les définitions de l'empowerment selon
trois (3) catégories référant à des concepts distincts : pouvoir, bien-être et productivité.
Les dimensions de l'empowerment se réfère à l'amélioration du bien-être humain et prend le
sens de l'augmentation des connaissances, de la dignité et du respect, de l’équité, de la fierté,
et de l'attribution des ressources pour favoriser la décentralisation du travail ou encore du sens
personnel dans l’accomplissement des tâches.
7 Modèle contingentiel,’ Alignement avec d’autres facteurs de l’organisation et particulièrement avec
la stratégie’ 8 NEWTON, K. (1996), Le facteur humain dans le rendement des entreprises : stratégies de gestion
axées sur la productivité et la compétitivité dans l’économie du savoir, Document de travail no. 14.
Industrie Canada. 9 Bartunek, Jean M. et Gretchen M. Spreitzer. 2006. «The Interdisciplinary Career of a Popular
Cosntruct Used in Management: Empowerment in the Late 20th Century ». Journal ofManagement
Inquiry, vol. 15, no 3 (septembre), p. 255-273.
38
Une étude réalisée par (Von Glinow et al., 2002)10
porte sur les meilleures pratiques de
gestion des ressources humaines à travers différents pays désigne quatre principales
catégories de pratiques:
programmes de rémunération et de reconnaissance,
les processus de sélection,
les systèmes d'évaluation de la performance.
les programmes de fondations et de développement
Bartunek et Spreitzer (2006) y intègrent :
la participation dans la prise de décision,
la prise de responsabilité,
le développement des individus,
l'appropriation du travail et le travail d'équipe
le partage de pouvoir entre les employeurs et leurs employés.
L’ensemble des études sur l'empowerment psychologique montre le rôle positif de ses
pratiques sur des résultats organisationnels tels que la productivité, le taux d'absentéisme et la
satisfaction liée au travail (Spreitzer et al., 1997; Konczak et al., 2000; Boudrias et al., 2003),
pour développer les compétences et partager les connaissances et les pratiques afin
d’encourager la créativité et l’implication des collaborateurs.
Pour être réactive et proactive face à l’évolution de son environnement, il est en effet essentiel
que l’entreprise améliore sa capacité à capitaliser et à diffuser ses savoirs, à partager ses
connaissances, et à transférer ses compétences par le biais de la pratique de l’agilité
organisationnelle.
(Kidd, 1994) confirme que ; « L’agilité qui se pose peut être utilisé pour dégager l'avantage
concurrentiel, en étant capable de répondre rapidement aux changements qui se produisent
dans l'environnement du marché et par la capacité d’utiliser et d'exploiter les ressources. La
connaissance du personnel au sein d'une équipe doit être clairement défini et les opportunités
10
Von Glinow, Mary Ann, Elian A. Drost et Mary B. Taegarden. 2002. «Converging on lHRM Best
Practices: Lessons Leamed from a Globally Distributed Consortium on Theory and Practice ». Human
Resource Management, vol. 41, no l, p. 123-140.
39
de marché doivent aussi être détecté, de sorte qu'il devient possible de levier l’apprentissage
des connaissances. »
Le facteur humain est le levier permanent de la compétitivité de l’organisation, l’entretien est
une exigence et pas un choix pour le maintien durable d’une position, donnant le privilège de
développer la différenciation de l’entreprise face à ses concurrents. Les sources d’un
avantage concurrentiel durable ne résident plus seulement dans l’accès à d’importantes
ressources financières ou à des technologies de pointe, mais également dans les individus et
les processus capables de satisfaire les clients et d’innover rapidement (Wright et al. 1994)11
3. La maitrise de la communication et la fluidité du système d'information :
Dans un contexte où les entreprises sont en recherche continue des différents facteurs de
performance industrielle, la maitrise de l’information et son exploitation est un avantage
concurrentiel pour les entreprises qui en détiennent. Différentes stratégies sont ainsi élaborées.
Ces stratégies ont comme facteur essentiel de performance : la communication,
Paulraj et al (2008) considèrent que la communication inter-organisationnelle est une
compétence relationnelle qui peut fournir un avantage stratégique pour les partenaires de la
chaîne. La communication permet de développer la coopération interne et traduit les rapports
relationnels entre les collaborateurs, et la coopération externe par la création des alliances et
des partenariats avec les différents intervenants da la chaine de production.
Selon (R. Reix) « les technologies d’informations peuvent affecter positivement la création
de valeur par l’entreprise en liaison avec la définition de sa position stratégique. Cette
explicitation des mécanismes par lesquels l’usage des TI influe sur la performance de
l’entreprise via ses choix stratégiques peut être conduite selon deux perspectives
complémentaire ; la contribution à la formation d’un avantage concurrentiel et le
développement de l’agilité compétitive ».
L'externalisation permet à une organisation d'être flexible et de concurrencer efficacement sur
le marché mondial. Une organisation agile est celui qui a architecture flexible des systèmes
d'information, de sensibilité aux besoins des clients, des processus d'affaires intégré, et des
relations de collaboration (Christopher, 2000). Les systèmes d'information en délocalisation
ont le potentiel de transformer l’entreprise à une structure agile.
11
Wright, P.M., McMahan, G.C, & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained
competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of Human Resource
Management, 5, 301-326.
40
Les premières caractéristiques d’un système d’information sont la fiabilité du fonctionnement,
plus ouvert et conservateur d’un niveau de sécurité élevé. Tandis que l’instabilité économique
rend la qualité de l’agilité nécessaire et indispensable.
L’agilité des systèmes d’information accompagne l’évolution de la stratégie globale et devient
l’objectif principal pour la clarification et l’alignement de la stratégie au processus
opérationnel des métiers.
Christophe Longépé (2001)12
, montre comment organiser le système d'information d'une
entreprise de façon suffisamment modulaire pour pouvoir rénover une fonction, sans paralyser
l'ensemble de l'entreprise, tout en définissant les principes et les protocoles permanents qui
assureront la cohérence et le fonctionnement de l'ensemble sur le long terme. Il introduit
également les notions d'échanges inter-SI et de plan d'urbanisme multi-SI.
L’urbanisation est alors une description rigoureuse de la structure d’une entreprise. Elle décrit
la terminologie, la composition de sous systèmes et leurs relations avec l’environnement
extérieur. C’est le guide des principes de conception et d’évolution d’une entreprise. (Jean-
Claude JACQUIOT)13
Cette description doit être évidemment compréhensible et inclure les objectifs, les fonctions
métiers, les processus métiers, les rôles, la structure de l’organisation, les informations sur le
business, les applications et les systèmes informatiques.
La démarche de l’urbanisation des systèmes d’information consiste à se doter des règles et
des fonctions pour une représentation systémique, avec la conceptualisation des différentes
intersections relatives aux niveaux hiérarchiques et les rapports dans une même couche.
12 Christophe Longépé « Le projet d'urbanisation du S.I : Cas concret d'architecture d'entreprise »
Collection: InfoPro, Dunod 2001. 13
« L’architecture d’entreprise intégrée » Par Jean-Claude JACQUIOT consultant CASE France &
Future Tech Systems Inc. Paris-Seattle, Septembre 2010
41
Adaptabilité
Avantage concurrentiel
Innovation
organisation
Ressources Humaines
Résilience Agilité
Evaluation et diagnostic
Mesure des ressources
Audit et contrôle
flexibilitéRéactivité
Architecture de l’entreprise
Figure 9: Présentation des rapports entre les concepts étudiés.
La présentation des rapports entre les concepts permet d’avoir plus de visibilité sur la
démarche de la recherche, ainsi sur les relations que nous essayons de démontrer par la suite.
42
Conclusion du Chapitre 1
Au cours de ce chapitre, nous avons fait une synthèse de la revue de la littérature sur la
résilience organisationnelle et sur l’agilité organisationnelle. Les deux concepts sont encore
en phase de développement au niveau de la recherche scientifique, surtout dans les domaines
de service.
La résilience organisationnelle consiste à définir les seuils de la stabilité, de déséquilibre et les
seuils de performance et de défaillances. La mesure de la résilience organisationnelle se
réalise par l’établissement des caractéristiques à mesurer tel que les délais, la qualité, ou bien
la conformité. L’évaluation des conséquences permet de définir des états de positionnement, à
savoir, état normal, état de référence et état de défaillance. L’évaluation de la résilience d’un
système dépend de l’interdépendance entre les composantes de ce système, ainsi que l’agilité
des rapports.
Selon les travaux de recherche sur l’agilité organisationnelle, les attributs de l’agilité
organisationnelle diffèrent selon les secteurs d’activités étudiés et selon les contextes. La
mesure de l’agilité est alors un stade auquel est parvenu les recherches scientifiques, dans le
but de standardiser la mesure des attributs et de mettre en place les fondements de base d’un
nouveau paradigme. L’objectif de cette recherche est de clarifier l’organisation de la structure
agile dans le contexte marocain.
43
Chapitre 2 :
Les perspectives du développement de l’industrie
de l’Offshoring au Maroc.
Le chapitre suivant a pour objectif de présenter l’évolution du contexte de développement de
l’offshoring et de présenter les différentes approches théoriques.
L’industrie de l’offshoring repose sur un ensemble des facteurs clés que nous allons essayer
de détailler dans la première section, ainsi que la relation de l’agilité organisationnelle et le
secteur de l’offshoring.
La deuxième section est dédié à présenter l’offshore Maroc face au défi du repositionnement
stratégique, en exposant les mesures incitatives pour le développement de l’offshoring au
Maroc, ainsi que les activités et l’ampleur de la concurrence, pour arriver par la suite à faire
un bilan général de la situation et les perspectives du développement.
Section I : l’offshoring : Définition des concepts :
I. L’évolution du contexte de développement de l’offshoring :
Dans un contexte mondial caractérisé par la libéralisation des marchés, la mobilisation
capitaux et des facteurs de production, le développement des relations d’affaires et le
changement de la nature des échanges, les entreprises sont amenées à faire appel à de
nouvelles modalités d’organisation dans l’objectif d’atténuer l’ampleur de la concurrence
internationale, et d’assurer la pérennité et la croissance.
La délocalisation est un phénomène qui a connu une forte croissance grâce à plusieurs
facteurs lié aux TIC et le changement des rapports relationnels entre les entreprises, « le
développement des TIC et la chute des coûts de communication comptent parmi les
principaux moteurs de ce mouvement ». (Narula et Dunning, 2000)14
. Elle est donc une
nouvelle forme d'internationalisation. Les entreprises externalisent quelques parties du
processus de réalisation de services à faible valeurs ajoutés aux fournisseurs externes, ce qui
14 Narula, R. ; Dunning, J. H. (2000) : Industrial development, globalization and multinational
enterprises: New realities for developing countries. Oxford Development Studies, 28, pp.
141–167.
44
provoque la répartition de la chaîne de valeur sur plusieurs sites. Antras (2005)15
affirme que
la chaine de valeur mondiale (CVM) et la délocalisation sont des phénomènes relevant de
décisions stratégiques connexes et il faut remarquer que lorsqu’elles élaborent leurs stratégies
d’approvisionnement mondiales, non seulement les entreprises décident-elles du lieu
d’exécution des diverses opérations de la chaîne de valeur, mais elles déterminent également
la portée du contrôle qu’elles souhaitent exercer sur ces activités.
Dans ces environnements hyper-compétitifs, La nature des relations a pris une nouvelle
perspective de développement sous forme de réseaux d’entreprises, grâce à l’effet du progrès
technique, et en particulier le développement des technologies de l’information et de la
communication (TIC). L’objectif recherché par les entreprises est donc de réaliser une
synergie, optimiser la gestion des ressources, développer les capacités d’apprentissages, et
améliorer les compétences grâce à la capacité de l’entreprise de faire preuve d’une forte
agilité.
La reconfiguration modulaire du produit (Baldwin et Clark, 2000) permet une fragmentation
du processus de production en sous-systèmes (appelés aussi modules ou composants), grâce à
la modularisation, l’activité centrale et l’activité de soutien du produit ont pu être dissociées.
Par conséquent, l’organisation se définit alors par l’ensemble de ses sous-unités qui nécessite
une forte coordination. En conséquence, ces changements organisationnels ont influencé les
stratégies internationales des entreprises par rapport au choix des destinations à
l’externalisation.
Dans la littérature, les termes associés au phénomène ont connu une évolution de définitions.
Il y a la délocalisation (offshoring), l’externalisation ou la sous-traitance (outsourcing) et
l’offshore outsourcing. Il est important de définir ces concepts et de faire la part des
différents phénomènes afin d’éliminer toute confusion mais surtout d’identifier au mieux le
phénomène qui caractérise le commerce de services à savoir la délocalisation de services.
En se référant au concept d’outsourcing, Bhagwati et al. (2004) constatent le changement du
sens de cette notion au cours du temps, car l’outsourcing représente actuellement un important
segment du commerce international de services.
Blinder (2005) rejette tout lien entre l’outsourcing et le commerce international. Il avance
qu’il s’agit d’un phénomène qui est lié au territoire et qui selon lui “has nothing to do with
15 Antras, Pol (2005), “Property Rights and the International Organization of Production”,American
Economic Review, Papers and Proceedings, 95 (2), pp. 25-32.
45
either international trade or globalization”. En revanche, l’offshoring définit l’ensemble des
tâches réalisées pour le compte de l’entreprise par un prestataire extérieur ou par ses filiales à
l’étranger.
Ces deux concepts ne sont pas ainsi synonymes. Il y a une distinction en termes de dimension
géographique. L’outsourcing a une dimension nationale et l’offshoring a une dimension
internationale.
Mankiw et Swagel (2006) précisent que l’ « offshore outsourcing » est la relocalisation à
l’étranger auprès d’un sous traitant des activités réalisées en interne par l’entreprise.
II. Les approches théoriques du développement de l’offshoring :
L’offshoring a été développé par l’évolution de la pensée économique, la théorie des coûts de
transaction, l’approche par les compétences et l’approche relationnelle, les deux constituent
les principales approches qui ont contribué à l’émergence des nouveaux modèles
organisationnels.
Mehta et al. (2006) indiquent que la théorie des coûts de transaction et l’approche basée sur
les compétences expliquent la décision de délocalisation des services.
La théorie des coûts de transaction, est liée aux coûts de transaction et de production associés
au processus ou au service. Cette approche a été introduite par Coase (1937) et développée
par Williamson (1979).
Le fondement théorique de l’approche coût de transaction porte sur les caractéristiques de la
transaction qui détermine le mode de gouvernance à adopter. La transaction demande dans
certain cas, la réalisation antérieure d’un investissement dans un actif spécifique à la
production du bien objet de l’échange.
L’approche par les compétences s’inspire des travaux de Hamel et Prahalad (1990,1991,
1993, 1994)16
. Ces travaux ont développé le concept de « core competence » (compétences
centrales),en distinguant entre le « core and non-core business ».
Hamel et Prahalad (1994) insistent sur le fait que les firmes ne doivent pas se limiter à la
recherche de réduction des coûts au détriment des pertes liés à la délocalisation de ses
«compétences centrales ». Il s’agit des capacités qui lui sont spécifiques, inimitables et non-
substituables (Barney, 1991). D’ailleurs, Quinn et Hilmer (1994) concluent que les firmes
16
Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary
Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le cœur de
compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités
professionnelles complexes ».
46
doivent internaliser les activités concernées par ces compétences centrales et délocaliser les
autres activités jugées souvent supplémentaires.
La dernière approche est l’approche relationnelle, elle est abordée lorsque les firmes ont pour
objectif de partager et d’agencer leurs actifs, leurs connaissances ou leurs différentes capacités
(Dyer et Singh, 1998).
III. Les facteurs clés de développement de l’offshoring
Les principaux facteurs qui ont orienté le choix de la délocalisation sont le salaire et la main
d’œuvre qualifiée. L’objectif de la réduction des coûts pour un secteur dont les dépenses sont
fortement liées au personnel fait du salaire un facteur clé.
1. Un personnel qualifié :
Finlay et King (1999) montrent donc que l’accès facile à un personnel spécialisé et qualifié
contribue à la réduction des coûts. Le choix en termes de délocalisation d’une destination au
détriment d’une autre se base sur leur réservoir de professionnels expérimentés et qualifiés.
Pour Coward (2003) et Khan et al. (2003), un seuil suffisant de travailleurs qualifiés doit être
atteint pour attirer les firmes qui cherchent à délocaliser leurs activités de services. Ainsi des
firmes qui développent des applications informatiques ont localisé des activités en Inde car les
programmeurs ont les qualifications requises (Robb, 2000).
La recherche d’un personnel qualifié tient à ce que les activités de services dépendent plus de
la connaissance et de l’information et moins des machines spécialisées (Bunyaratavej et al.
2007). Ces auteurs confirment que les activités de service sont plus facilement relocalisables
que les activités manufacturières.
Alors comme l’indiquent (Graf et Mudambi (2005), le capital humain est plus important pour
le BPO (Business Process Outsourcing) que pour le secteur manufacturier du fait de
l’importance accordée au personnel.
2. La réduction des coûts :
Toute décision de délocalisation est fondée sur la réduction des coûts. Cependant, Coward
(2003) indique que la réduction des coûts ne doit pas se traduire pas une baisse de la qualité
bien au contraire, elle doit s’accompagner d’un maintien de la qualité. En ce sens, le système
de gestion des activités de service délocalisées doit permettre de surmonter les obstacles liés à
l’environnement (tels que les infrastructures de communication et la stabilité du pays hôte)
47
mais aussi à la distance (tant physique, culturelle que temporelle) et à d’autres obstacles
auxquels cas les coûts ne diminueront pas mais augmenteront.
3. La stabilité politique :
Un régime politique et économique stable est un facteur primordial, car les activités de service
délocalisées prennent une part de plus en plus importante et concernent des activités de plus
en plus indispensables (Coward, 2003). La stabilité du régime politique et économique est la
première variable étudiée lors du choix de la destination.
4. La distance géographique et culturelle :
La proximité géographique est un atout à la production du service. Ainsi lorsque les deux
cultures sont plus proches l’une de l’autre, les firmes réduisent les coûts additionnels qui
apparaissent lors de l’apprentissage et de l’acquisition d’informations (Bunyaratavej et al.
2007). En effet, la proximité culturelle et particulièrement la langue favorisent une bonne
gestion des activités délocalisées (Coward, 2003).
Parfois même, l’objectif est de laisser penser aux consommateurs que le service est produit
localement (Bunyaratavej et al. 2007).
5. Les infrastructures de communication :
L’environnement est favorable à la délocalisation lorsque les infrastructures sont
suffisamment développées.
Autres que les facteurs direct cités, la délocalisation dépend de la volonté d’un pays de
développer le système d’éducation, et de faire preuve d’une grande capacité d’adaptation à
toutes les cultures, en maitrisant bien évidemment les diverses langues. Selon (A Chatmi et
Elasri)17
« les avantages comparatifs peuvent résulter de la qualité de système d’éducation.
Ce dernier est positivement corrélé avec l’indicateur de délocalisation pour les services liés
aux entreprises ou professionnels.»
La qualité du système éducatif se révèle un puissant levier d'amélioration de la qualité des
services mais surtout le déterminant du choix du lieu de délocalisation.
17 Chatmi, A. ; Elasri, K. (2008) : Les Spécificités des Activités de Services, Déterminants de leur
Délocalisation. XVIII International RESER Conference, Stuttgart, Germany, Septembre 25-26. ECOFI- IHEC
Carthage, Laboratoire d’Economie et Finance.
48
IV. L’agilité organisationnelle dans l’industrie de l’offshoring :
La détention d’un avantage compétitif doit se traduire par la capacité de créer de la
différenciation pour affronter la concurrence acharnée.
La volatilité du marché pousse les entreprises à changer régulièrement leurs méthodes de
gestion. Cependant, la construction d’un avantage concurrentiel nécessite de développer un
caractère durable et inimitable. Donc mettre sur le marché une offre exceptionnelle et
compétitive n’est pas un avantage concurrentiel, par contre développer les méthodes et les
processus de la production pour optimiser les ressources et satisfaire le client sont des
indicateurs de l’avantage concurrentiel. Sur ces pratiques, l’entreprise peut créer de la
différenciation. Les avantages compétitifs fondés uniquement sur la baisse du coût ont
commencé à mettre en question la détérioration de la puissance de l’entreprise sur le long
terme par rapport à la différenciation.
L'externalisation oblige l’entreprise d'être flexible et de concurrencer efficacement sur le
marché mondial, les spécificités liées à la rapidité, à la souplesse et à la flexibilité constituent
des moyens essentiels pour que l’entreprise puisse résister.
Les changements rapides de la technologie ont fait de la gestion des systèmes d’informations
une importante question. La technologie évolue si rapidement et les contrats sont souvent
renégociés selon le changement des offres, la technologie est souvent obsolète. Alors
l’entreprise est souvent amenée à faire des investissements pour ne pas être dépassé. Souvent
cette décision d’investissements est coûteuse pour mettre à jour de la technologie, ce qui
provoque une augmentation des coûts des prestations de services proposées.
Le donneur d'ordre veille toujours au respect des termes du contrat, alors que le prestataire de
services cherche à modifier les contrats et d’augmenter le prix du service. En conséquence,
une tension se développe entre le donneur d'ordre et le prestataire des services.
L'atténuation de tout conflit potentiel est importante dans une relation d'externalisation. La
confiance est donc un facteur important qui influence une relation inter-organisationnelle
(Smith, Carroll et Ashford, 1995)18
. Dans le cadre de l’offshoring, la confiance peut favoriser
le degré de coopération entre les partenaires, par exemple dans le partage de la confidentialité
des informations.
18
les travaux de Smith, Carroll et Ashford (1995) identifient cinq catégories de recherche sur la coopération où
ils mettent en évidence l’importance de la coopération dans les organisations(Théories d’échange, Théories des
attractions, Théories de pouvoir et conflit, l’apprentissage social, Théories sociales).
49
Selon (Chen, Land, Fox 2008)19
« la confiance dans les partenariats d'affaires peut augmenter
la volonté d'une entreprise à ouvrir des négociations et de partager l'information, et d’avoir
plus l'accès à l'information contribuant à une meilleure prise de décision. »
En outre, la confiance réduit les comportements opportunistes à savoir maximiser les profits.
Les stratégies établies dans le cadre de l’offshoring doivent favoriser la profitabilité partagée
entre les deus parties sur le long terme. La formation des alliances favorise le partage des
informations, et par la suite le maintien des relations grâce à l’investissement dans le capital
humain et les technologies d’informations pour répondre toujours aux attentes de ses
partenaires.
Une structure agile est spécialement celle qui a une architecture flexible des systèmes
d'information, de sensibilité aux besoins des clients, des processus d'affaires intégré, et des
relations de collaboration (Christopher, 2000). Les orientations stratégiques de la structure
d’aujourd’hui doivent regrouper dans l’élaboration de la stratégie ; les évolutions de
l’environnement, la rapidité à innover, la vision du client et l’avis du collaborateur qui est
chargé à traduire les objectifs stratégiques en actions et tâches opérationnelles.
La formulation de la stratégie par la haute direction prend du temps pour passer à la phase de
réalisation, ce qui ralenti la traduction des objectifs en actions. La courbe d’apprentissage est
un facteur important pour accroitre l’agilité organisationnelle. Toutefois, cette dernière doit
être appliquée sur le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Pour mesurer l’impact de
l’agilité organisationnelle sur l’opérationnel, l’entreprise peut adopter des paramètres tel que
le cycle de vie d’un service, la réalisation des objectifs, l’optimisation des ressources.
Pourtant les avantages stratégiques sont difficiles à mesurer. ces avantages inclurent la
satisfaction du client, la transformation des processus d’affaires, la capacité d'apprentissage
organisationnel, la cohérence des processus, et la capacité à innover. (Chen, Land, Fox 2008).
L’agilité organisationnelle consiste à mettre en place un nouveau mode d’organisation qui
regroupe les principaux facteurs agissant directement sur la prise de décisions stratégiques et
19
the strategic agility of information systems outsourcing. ANNUAL MEETING- DECISION SCIENCES
INSTITUTE -CD-ROM EDITION-; 410-411, Decision Sciences Institute annual meeting; 39th, Decision
Sciences Institute,2008.
50
sur la nature des compétences opérationnelles à développer pour s’aligner au processus de
changement.
L’agilité organisationnelle n’est pas uniquement une exigence imposée aux entreprises pour
développer les pratiques organisationnelles, mais plutôt une prise de conscience de tous les
intervenants dans l’opération de l’offshoring. Les pays émergeants doivent faire preuve
d’agilité au niveau de leurs stratégies d’attractivité des investissements étrangers, de
l’établissement des règles et des lois et du développement des avantages comparatifs par le
biais de la valorisation des spécificités du pays, en favorisant des partenariats avec les
intervenants dans l’offshoring.
L’objectif consiste ainsi à assurer une cohérence entre les investissements, un système
éducatif adéquat, un système juridique favorable, une infrastructure développée, une politique
économique ouverte sur la politique mondiale, et bien sure la stabilité du régime politique.
51
Section II : L’offshore Maroc face au défi du repositionnent stratégique et déficit
en agilité organisationnelle :
I. Les mesures incitatives pour le développement de l’offshoring au
Maroc :
L’offshoring est considéré comme l’un des piliers du « programme émergence »20
, le Maroc
s’est engagé de mettre en place un plan volontariste de développement de l’offshoring qui
repose sur quatre initiatives :
1. Une Offre Maroc Offshoring :
L’offre Maroc se traduit par la nécessité de développer les actions attractives afin d’assurer la
compétitivité de la destination. .
2. Un programme de formation adapté au secteur :
L’offshoring exige une forte qualification du niveau de la formation qui doit s’adapter aux
besoins, afin de créer un avantage comparatif grâce à la polyvalence des compétences en
matière de ressources humaines.
20 Ministère De L'Industrie, Du Commerce et Des Nouvelles Technologies, « Pacte National pour l’Emergence
Industrielle » 2009-2015.
Mesure 1 : L'Etat s'engage à maintenir l'Offre Maroc Offshoring compétitive de façon
dynamique.
Cette Offre s'articule autour de 3 volets :
• Un cadre incitatif attractif autour d'un Impôt sur le Revenu5 effectif plafonné à 20% ;
• Un dispositif de développement des Ressources Humaines qualifiées :
- un système d'aide aux opérateurs dans leurs efforts de formation à l'embauche et continue
- un plan de formation adapté aux besoins du secteur de l'Offshoring ;
• Une offre d'infrastructures et de services aux investisseurs aux meilleurs standards
internationaux à travers le développement de 6 zones Offshoring dédiées.
Mesure 2 : L'Etat s'engage à former les ressources humaines suffisantes pour accompagner
le développement du secteur de l'Offshoring.
52
3. Un programme ciblé de promotion :
Les activités de l’offshoring exigent la mise en place des infrastructures de la communication
et la mise en place des réseaux de coopération entre les professionnels du secteur pour la
promotion de la destination du Maroc.
Mesure 3 : L'Etat s'engage à développer un programme ambitieux de communication ciblée
de l'Offre Maroc en consacrant un budget marketing conséquent qui viendra appuyer l'effort
de commercialisation des gestionnaires des plateformes dédiées (P2I).
Mesure 4 : L'Etat s'engage à mettre en place les efforts nécessaires pour démarcher les
acteurs de référence du secteur de l'Offshoring et fera appel aux compétences, notamment
celles du secteur, pour vendre la destination Maroc.
Mesure 5 : Le Privé s'engage à accompagner et amplifier les efforts de promotion de l'Etat,
comme partenaire dans l'organisation, comme force de proposition et avec une participation
active aux actions à programmer conjointement
4. Des plateformes industrielles intégrées dédiées :
La mise en place des infrastructures relatives à des plates formes industrielles intégrées (P2I)
prêtent à l’exploitation dans le but de mettre à la disposition des investisseurs les meilleurs
espaces d’accueil. L’objectif également est de développer la capacité d’anticiper la demande
d’infrastructures. Ainsi que des plates formes sont programmées pour assurer une répartition
géographique des investissements employés pour faire bénéficier toutes les régions du Maroc
de la stratégie de développement de l’offshoring.
II. Les activités de l’offshoring :
Les activités concernées par l’offshoring relèvent principalement de deux grands domaines :
Le domaine du BPO (Business Process Outsourcing ou externalisation des processus métiers)
les activités métiers spécifiques ;
les activités de gestion de la relation client ;
les activités métiers d’assurances et de la banque ;
Le domaine de l’ITO regroupe l’ensemble des activité liés aux technologies de l’information :
Les activités de gestion d’infrastructure
Les activités de développement de logiciels.
Mesure 6 : L'Etat s'engage à mettre en place les capacités d'accueil suffisantes pour
accompagner le développement du secteur Offshoring.
53
Les activités de maintenance d’application.
Selon les estimations de Datamonitor21
, le marché mondial du Business Process Outsourcing
(BPO) francophone représenterait près de 22 milliards de dollars US à l’horizon 2013.
Le secteur des centres d’appels (CRM), présente le potentiel le plus important du BPO
francophone (9,1 milliards de dollars US à l’horizon 2013. L’offre Information Technolgy
Outsourcing (ITO) étant en stagnation du fait du réservoir limité de ressources qualifiées, le
BPO, particulièrement le CRM, représente le potentiel le plus important pour le Maroc à
l’horizon 2013. Quant aux services financiers délocalisés (traitement de back-office bancaire,
sinistres & réclamations d’assurances), encore peu développés au Maroc, le potentiel du
Maroc sur le marché francophone représente 0,2 milliard de dirhams de CA à l’horizon 2013.
Ce chiffre d’affaires ne représente que 1,7% du potentiel BPO global du Maroc, contre 64%
pour les CRM.
En effet, selon Datamonitor, le chiffre d’affaires potentiel de ce secteur est de 12,6 milliards
de dirhams dont 87% concerne le marché francophone. Le nombre d’emplois potentiel est
estimé au près de 70.000 emplois dont 60.000 sur le marché francophone.
La figure suivante retrace la décomposition des activités de l’offshoring :
21
Extrait du « rapport economique et financier de la loi de fiance pour l’année budgétaire 2014. »
54
Source : Circulaire « la mise en œuvre de l’offre Offshoring Maroc » 2007.
Figure 7: Liste des activités de l’industrie de l’Offshoring.
Les facteurs clés qui déterminent le choix du lieu d'implantation offshore sont les coûts, la
disponibilité des compétences et la réglementation, les mesures incitatives du plan
d’émergence visent de mettre en place un système administratif et fiscal attractif, un dispositif
de développement des Ressources Humaines qualifiées, grâce à un système d’aide aux
opérateurs dans leurs efforts de formation à l'embauche et en continue, et un plan de
formation adapté aux besoins du secteur de l’Offshoring et une offre immobilière diversifiée
et conforme aux normes standards internationaux au sein des plateformes industrielles
intégrées.
55
III. La concurrence de l’offshoring au Maroc :
Selon le rapport du cabinet AT Kearney 22
sur l’offshoring, l’Inde constitue le principal pays
prestataire de l’offre offshore. L’Inde détient 44% du marché. Alors que la Chine et la
Malaisie arrivent en deuxième et troisième position, constituant le trio inchangé des
meilleures destinations offshores au monde, grâce à une infrastructure de communication
avancée et une main d’œuvre qualifiée et bon marché.
Les concurrents directs du Maroc ciblent le marché francophone, dont notamment ; la
Roumanie qui domine le marché de l’outsourcing en Europe de l’est et en Europe centrale. En
plus de la proximité culturelle et géographique, la Roumanie est dotée d’infrastructures de
communication satisfaisantes et d’un potentiel humain hautement qualifié et à bas salaires.
Quand à la Tunisie, elle s’impose de plus en plus sur le marché grâce aux ressources
humaines qualifiées. Ajoutant également, le positionnement de l’Ile Maurice dans le secteur
de l’offshoring par le biais des infrastructures et de ressources de qualité et l’avantage d’avoir
une population bilingue, ce qui lui confère des atouts considérables.
La concurrence du Maroc dans le secteur de l’offshoring risque d’être impactée par la mesure
proposée en France visant à imposer un plan d’action aux opérateurs français des centres
d’appels pour la relocalisation de leurs activités en France. L’objectif est de dynamiser le
secteur des centres d’appel, deux actions sont retenues à savoir, l’organisation « d’Assises des
centres d’appels» qui regroupent les autorités gouvernementales et l’ensemble des
intervenants du secteur (opérateurs économiques, syndicats de la profession, organisations
syndicales…), et la réactivation d’un projet d’arrêté gouvernemental instituant une
«traçabilité»23 des appels, obligeant les opérateurs à annoncer leur localisation géographique.
L’enjeu du Maroc pour construire une image de marque à l’échelle mondiale est toujours en
phase de réalisation. La résilience constitue un défi pour maintenir un niveau de stabilité afin
de pouvoir poursuivre le processus de développement.
IV. Le bilan de l’offshoring au Maroc :
Selon le classement McKinsey24
, la Maroc détient la 5ème
place mondiale en termes
d’attractivité des activités offshoring francophones.
22
Edition 2009 du rapport «Global Services Location Index» du cabinet américain de conseil en
stratégie AT Kearney sur l'offshoring. 23
Parmi les mesures envisagées est la surtaxation «des appels provenant des sites implantés à
l'étranger» 24
Rapport du McKinsey Global Institute «Government Designed for New Times» 2013.
56
Cela n’empêche que les pays de l’Afrique-Subsaharien comme le Sénégal (26ème
position
selon le classement d’AT Kearney 2009) ont commencé à accrocher une part de marché de
l’offshoring à destination francophone.
Malgré, la monté de la concurrence, le Maroc (30ème
position selon le même classement) ne
cesse de dégager des bons résultats sur le plan international. Selon le classement Gartner des
destinations les plus intéressantes de l’offshore, le Maroc arrive dans les 30 tops d’offshoring.
Le rapport 2013 de Oxford Business Group25
confirme que le Maroc parmi les pays du
continent africain dotés d’un des secteurs des technologies de l’information et des
communications (TIC) les plus sophistiqués, en termes de l’indice de potentiel de croissance
«niveau de maturité internet », le Maroc figure en deuxième place du classement, devancé
par l’Afrique du Sud, sur les 14 pays26
. Ces résultats confirment la fiabilité de la stratégie de
développement visant à augmenter l’accès au haut débit à travers le pays, en développant les
réseaux de fibre optique dans les régions plus isolées et à lancer un réseau 4G.
Le rapport de McKinsey27
indique que 40% de la valeur ajoutée de l’économie numérique
provenait du secteur BPO. Le secteur de l’offshoring, qui comprend les centres d’appel et
d’autres activités BPO, génère environ 1 milliard de dollars de recettes annuelles et fournit
60000 emplois.
L’offshoring représente toujours une priorité stratégique par la mise en place des zones
équipées Nearshore28
et par la promotion de l’emploi via un plan de formation ciblé.
Au niveau du moyen terme, le secteur devrait continuer à prendre de l’ampleur, le
développement du secteur de l’offshoring étant présenté comme une priorité stratégique dans
le cadre du Pacte National pour l’Émergence Industrielle, et qui nécessite des
investissements. D’ici 2015, le gouvernement projette la création de 100 000 emplois dans le
secteur.
Les exportations des métiers mondiaux du Maroc (MMM) ont atteint plus de 97 milliards de
dirhams en 2012 contre près de 76 milliards en 2008, ce qui correspond à un additionnel de
près de 22 milliards et une croissance annuelle moyenne de 6,5%. Parmi les secteurs qui ont
contribué positivement à cette croissance, l’offshoring est l’un des piliers les plus promoteur
25
Rapport de l’Oxford Business Group « Morocco gives strong regional performance for internet
readiness » 2013. 26 Rapport publié par le cabinet de conseil McKinsey & Company en mois de novembre 2013 sur les
indices potentiels de croissance. 27
Ropport Morocco, 2013. 28
Le Maroc, à travers le parc de Casanearshore, a été désigné comme « Meilleure destination
offshoring 2012 » par l’EOA « European Outsourcing Association » à Londres. Par ailleurs,
l’obtention de la certification ISO 9001 V2008
57
avec +70,2% et un additionnel de 3 milliards. L’analyse de l’évolution des exportations des
Métiers Mondiaux du Maroc (2008-2012) montre que l’offshoring arrive en troisième position
avec un taux de 14.1%.
Figure 8 : Evolution des exportations des Métiers Mondiaux du Maroc (2008-2012).
Selon le dernier rapport économique et financier du projet de la loi de Finance 2014,
l’offshoring au Maroc connait une dynamique importante révélée par l’emploi, qui a atteint
57.000 postes en 2012 (+11%/an depuis 2009), et les recettes à l’export qui ont culminé à 7,3
milliards de dirhams en 2012 (+14%/an par rapport à 2009), grâce au programme
d’accompagnement à la formation29.
Ainsi que les réformes du système juridique30 pour l’instauration de la confiance
Numérique31
permettent de renforcer la compétitivité de l’offre offshoring Maroc en
instaurant une meilleure transparence dans l’utilisation des données personnelles.
29
Une subvention de 6.000 à 65.000 dirhams est octroyée sur 3 ans pour le soutien à la formation à
l’embauche et continue 30
La Loi 53-05 relative à l’échange électronique des données juridiques; La loi n 07- 03 complétant le
code pénal en ce qui concerne la répression des infractions relatives aux systèmes informatiques. La
loi 09-08 relative à la protection des personnes physiques à l’égard des traitements des données à
caractère personnel. 31 la Fédération des Technologies de l’Information, des Télécommunications et de l’Offshoring APEBI
contribue à la réalisation du programme « Maroc Numeric 2013 » Stratégie Nationale pour la Société
de l’Information et de l’Économie Numérique.
58
V. Les perspectives du développement de l’offshoring :
Le repositionnement stratégique dépend de la souplesse des pratiques pour assurer la
réalisation des axes stratégiques. L’agilité organisationnelle constitue alors un levier à
maitriser grâce à l’agilité des compétences humaines, à l’implication de tous (les autorités
compétentes, les intervenants directs, les organismes d’accompagnements..), à la flexibilité et
la transparence des procédures administratives, une vision globale sur le long terme et surtout
la capacité de saisir les opportunités du marché.
Le défi ne se limite pas à mettre en place les meilleures stratégies, mais de donner une
traduction claire des objectifs stratégiques, accompagner par la mise en place d’un système
fondé sur la gestion par projet, à savoir des unités de travail qui arrivent à réaliser une partie
de la stratégie.
La stratégie mise en place pour le développement de l’offshoring est fondée sur l’attractivité
du nearshoring européen, la proximité géographique est un atout, mais la compétitivité
dépend de la capacité de saisir les opportunités en les combinant avec les efforts déployés par
les responsables pour veiller à la traduction des stratégies en actions claires et ciblées.
Les chantiers lancés pour mettre des plates formes intégrés ne doit pas se limiter aux grandes
villes, la disparité entre les régions est élément important à tenir compte lors de l’élaboration
des stratégies pour atténuer la concentration des richesses sur des zones dites « utiles ».
Le Maroc doit examiner ses acquis et redéfinir sa stratégie de promotion à l’export pour
diversifier ses marchés, en ciblant de nouveaux, notamment, anglophones et hispanophones.
La mise en place d’un système de veille pour le secteur de l’offshoring consiste à assurer la
résilience et à analyser la rétroactivité de l’économie pour mettre en œuvre les mesures
nécessaires face aux situations de changements.
L’agilité des systèmes et des stratégies constitue alors un point essentiel sur le quel il faut se
baser afin de développer la capacité de la réactivité et une rapidité de changer les stratégies
selon les fluctuations de l’environnement. Le programme quinquennal doit céder la place à un
nouveau mode de gestion basé sur la gestion par projet avec la révision continu des étapes de
réalisation des programmes.
59
La prospection de nouveaux marchés passe par l’analyse des besoins, la délocalisation des
services financiers devient de plus en plus une activité de fortes valeurs ajoutées qui
constituent un débouché cible pour le Maroc.
L’ouverture des activités du BPO sur de nouveaux métiers tels que les services financiers est
une opportunité qui reste tributaire de la confiance et de la reconnaissance européenne de
l’adéquation des lois et de la réglementation juridique marocaine.
L’orientation vers le marché anglophone pourrait ne pas être handicapée par le facteur langue
si la restructuration du système de l’enseignement prend en considération la cohérence du
marché de l’emploi et des compétences humaines.
En faisant une synthèse sur les variables à démontrer dans la partie empirique, le schéma
suivant présente plus de visibilité sur la définition des concepts et les liens qui relient les
rapports.
60
Conclusion chapitre II
La stratégie du Maroc développée dans le cadre du plan d’émergence met l’accent sur le
développement de la qualité et des ressources humaines. Les leviers stratégiques consistent à
valoriser la position d’attractivité aux investissements par des facilités fiscales afin
d’encourager l’arrivée des nouveaux investisseurs dans le secteur de l’offshoring.
Gagner en termes de confiance repose sur le principe de partage, ainsi que la création de la
valeur partagée grâce à un accompagnement pour la mise en valeur, grâce à une coopération
des partenaires.
La diversification des marchés est une obligation pour que le Maroc ne soit pas condamné par
le marché francophone. La polyvalence des compétences linguistiques des ressources
humaines est alors un défi pour faire du Maroc une destination de renommé. La création de la
valeur ajoutée doit être accompagnée par des réformes juridiques relatives à la protection des
données numériques, et des textes de lois sur le code de travail liés aux spécificités du secteur
de l’offshoring. Maintenir l’équilibre macro-économique est le premier facteur d’attractivité
des investisseurs qui témoigne de la stabilité de l’économique et politique.
61
Conclusion Première Partie
L’évolution du contexte de développement de l’offshoring repose sur la croissance d’un
ensemble de facteurs en relation avec les effets de la mondialisation, à savoir les changements
des rapports professionnels, le développement des technologies d’information et de
communication. Le management des systèmes d’information devient un levier de la
performance, grâce à la maitrise et la chute des coûts de la communication. Ainsi que la mise
en valeur des compétences humaines.
L’offshoring alors est une nouvelle forme d’internationalisations qui s’inscrit dans le cadre de
l’optimisation des ressources par la délocalisation des services à faible valeurs ajoutée. La
réussite de cette délocalisation repose sur un système d’accompagnement solide et sur les
méthodes de contrôle et de diagnostic mise en place.
L’offshore Maroc est l’un des piliers majeurs qui s’inscrit dans le cadre du programme de
développement, en particulier le pacte national de l’émergence. Ce programme traduit un plan
d’action et des mesures incitatives, à savoir des zones offshoring conformes, des formations
spécialisées pour la mise en valeur des compétences, la valorisation de l’offre Maroc à
l’échelle international, ainsi que une politique d’attractivité aux investissements.
Les perspectives d développement de l’offshoring reposent sur la capacité du Maroc de faire
face à la concurrence des pays émergents qui a un impact direct sur la valorisation de l’offre
et sur l’agilité du système, grâce au renforcement des efforts et une cohérence entre la
stratégie globale et la stratégie de l’entreprise.
La mise en place d’un système de résilience permet d’avoir une vision globale sur les
situations menaçantes pouvant provoquer des chocs et la déstabilisation du processus de
développement.
L’agilité organisationnelle est une mode d’organisation qui favorise la proactivité, la
réactivité ainsi que l’adaptabilité aux mouvements du marché, elle est devenu alors une
exigence plus qu’un choix.
62
Deuxième Partie :
La Pertinence de l’agilité organisationnelle dans la
construction d’un avantage concurrentiel : Cas de Phone
Group
Dans la première partie, nous avons présenté les différents apports des auteurs qui ont traité la
résilience organisationnelle, l’agilité organisationnelle et l’avantage concurrentiel. L’objectif
consiste à clarifier le lien relationnel entre les trois concepts.
L’utilité de la résilience organisationnelle consiste à montrer la capacité de l’organisation à
résister devant des situations de choc, de maintenir sa position initiale et de faire du
changement une opportunité qui pourra aider l’organisation d’aller en avant grâce à la
maitrise du processus du changement. En adoptant des diagnostics réguliers, l’organisation
peut agir sur les rouages de l’environnement et d’anticiper les différentes fluctuations pouvant
impacter directement ou indirectement le déroulement normal de l’activité.
Quant à l’agilité organisationnelle, l’objectif est de présenter un nouveau model de
l’organisation qui consiste à mettre en valeur les pratiques managériales, ces dernières sont
basées sur l’orientation satisfaction client, satisfaction ressources humaines, la réactivité et
l’innovation.
L’amélioration des pratiques managériales fondée sur l’approche agile ne peut se réaliser que
grâce à la maitrise de l’environnement qui devient de plus en plus mouvant, complexe et
difficile à prévoir.
L’imprévu, c’est cette partie obscure dans l’organisation qui nécessite d’être planifier, sans
avoir des fondements de mesure. La gestion du risque alors a pour objectif de réduire l’impact
des imprévus et par la suite réduire la marge du risque entre les planifications et les
réalisations.
La construction d’un avantage concurrentiel est une preuve de la capacité de l’organisation à
maitriser les règles des jeux de l’environnement et d’adopter des modes de gestion en fonction
des différents changements.
63
Dans cette partie, nous allons présenter les différentes étapes de la mise en place de ce projet
de recherche et analyser les résultats obtenus à travers la méthodologie de recherche que nous
allons présenter dans le troisième chapitre.
64
Chapitre 3 :
La méthodologie de recherche
Ce chapitre présente la méthodologie de recherche, C'est-à-dire la démarche générale
structurée qui permet d’étudier le thème de recherche, Le choix d’une méthodologie
qualitative s’explique par la volonté de dégager les interprétations sur les concepts étudiés. Il
s’agit pour nous de comprendre un phénomène en interaction avec le sujet, de comprendre
l’objet étudié dans son contexte et d’évaluer la relation entre les concepts selon la perception
du sujet.
Dès qu’il s’agit d’entretiens retranscrits, la place du chercheur est toujours considérée comme
cruciale « Une carte cognitive est une représentation graphique de la représentation mentale
que le chercheur se fait d'un ensemble de représentations discursives énoncées par un sujet à
partir de ses propres représentations cognitives, à propos d'un objet particulier. » (Cossette
et Audet 1994).
L’objectif est de détailler la méthodologie et la phase qualitative de la recherche, ainsi que les
caractéristiques spécifiques du terrain de recherche. Il consiste également d’améliorer la
compréhension de l’objet étudié et de mettre en évidence les liens de causalité entre variables.
Section I : Présentation de la méthodologie de recherche :
La méthodologie de la recherche consiste à justifier la démarche de la recherche adoptée, la
formulation des indicateurs et des variables dans le guide d’entretien représente l’ensemble
des éléments analysés par la revue de littérature.
Le design de la recherche trace l’architecture globale du projet de recherche, en déterminant
le choix du positionnement, l’approche méthodologique, ainsi que le choix du cas et les étapes
à suivre.
I. Le positionnement interprétativiste :
La posture épistémologique est le premier choix à faire dans un projet de recherche, l’objectif
de cette recherche consiste à mener une étude exploratoire pour étudier les comportements des
acteurs et interpréter leurs perceptions par rapport aux concepts analysés.
65
Le paradigme interprétativiste est fondé sur l’analyse des comportements des acteurs pour
comprendre l’impact des nouvelles pratiques managériales et la réaction des acteurs.
Selon Perret et Seville32
(1999), « la réalité est apprise à travers des interprétations que les
acteurs en donnent, en fonction notamment des intentions, des motivations, des attentes et des
croyances des acteurs ».
Le chemin de la connaissance se fait alors par la compréhension du sens que les acteurs
donnent à leur réalité sociale construite et du contexte de cette construction qui donne un sens
à leurs comportements (Allard-Poesi et Marechal, 1999 :42)33
.
La subjectivité du chercheur explique les orientations mise en place selon ses connaissances.
L’objectif est de comprendre les interprétations des acteurs.
II. Le choix de l’étude de cas unique :
L’objectif de choisir le cas unique consiste à mieux cerner l’analyse des comportements des
managers et des cadres intermédiaires dans une seule organisation ayant adopté un discours
structuré autour des pratiques de l’agilité, il s’agit d’étudier le développement des nouvelles
pratiques, ainsi que l’adaptation des acteurs aux situations des changements.
Nous avons choisi le cas unique pour étudier et comprendre l’impact de l’agilité
organisationnelle sur la construction d’un avantage concurrentiel, l’expérience de
l’organisation dans les relations client a permis de développer les compétences dans le métier
grâce à l’apprentissage par expérience. Le cas unique consiste à prendre en considération
l’évolution de l’organisation au niveau de la conception de la structure, le changement des
stratégies dans le temps, ainsi que le style de management suit le changement des
comportements et des attentes des acteurs.
L’impact des évolutions dans une sphère déterminée permet de dégager des enseignes
concernant les concepts à vérifier.
Selon Yin (1989), trois arguments peuvent être avancés en faveur du choix d'un seul cas
comme objet d'étude : ce choix s’avère justifié lorsqu’il s’agit 1) d'un cas stratégique (critical
case) pour tester une théorie déjà bien formulée, 2) d'un cas extrême ou unique, ou 3) d'un cas
révélateur (c'est-à-dire révélant une situation jamais étudiée auparavant). Notre recherche
s’inscrit dans le cas de tester une théorie déjà formulée, pour savoir jusqu’à quel degré les
32
PERRET V., SEVILLE M., 1999, « Fondements épistémologiques de la recherche », 33
ALLARD-POESI F., MARECHAL C.-G., 1999, « Construction de l’objet de la recherche», in THIETART
R.-A. et coll ., Méthodes de recherche en management, Paris : DUNOD, 535 pages, pp. 34-56, p. 42.
66
centres d’appels adoptent des pratiques managériales basées sur les principes de l’approche
agile. Il faut donc déterminer quelles méthodes de collecte et d'analyse seront mises à profit
pour bien les documenter. Dans ce cas le guide d’entretien consiste le premier moyen à
utiliser pour connaitre et apprécier les interprétations des acteurs sur le sujet étudié et leurs
réactions par rapport à l’adoption de nouvelles méthodes de gestion.
III. L’approche abductive :
L’abduction consiste à procéder à des « allers-retours successifs entre le travail empirique
effectué et les théories et concepts mobilisés pour appréhender les situations empiriques
étudiées, et construire des représentations intelligibles, en vue de la construction progressive
de connaissances en relation avec des savoirs déjà admis » (Avenier et Gavard- Perret, 2008,
p.30).
L’objectif est d’assurer une confrontation entre les théories mobilisées et le terrain
d’investigation, cette approche engendre l’apparition de nouvelles variables et l’élimination
des autres, donc le changement est prévu tout au long de travail de recherche. Par exemple le
guide d’entretien nécessite de faire des retours au cadre théorique pour assurer la cohérence
entre les théories mobilisées et la question de recherche.
Dans cette optique, le raisonnement abductif est plus approprié à procéder par des allers-
retours afin d’atténuer la complexité du l’objet étudié.
IV. Les instruments de recherche :
Les modalités de recherche permettent de collecter des données nécessaires à l’analyse dans le
cadre de la recherche. Il existe différents instruments de la recherche à savoir ; l’observation
participante, la documentation et les archives et les entretiens.
Dans cette recherche, nous avons mobilisé deux instruments à savoir la documentation et les
entretiens. La fiabilité de la collecte des données dépend de la fiabilité de la démarche des
procédures adoptées. Donc nous avons veillé à ce que la source des données collectées soit
fiable.
1. La documentation :
Le recueil des données a été complété par plusieurs sources, le site Web est représenté comme
étant une source importante sur la communication de Groupe sur l’organisation interne, ainsi
que sur les fondements de base de la gestion.
67
Les sites du ministères comme la fiance sont une source fiable sur l’état des lieu du secteur de
l’offshoring au Maroc, ainsi que les rapports officiels tel que « le Plan d’emergence 2009-
2015 », « la loi de finance (2009, 2010, 2011, 2012, 2013). Et les rapports des grands cabinets
comme McKinsey, Datamonitor, AT Kearney et le rapport 2013 d’Oxford Business Group.
Ces données secondaires ont constitué une base pour comprendre le positionnement de
l’offshoring au Maroc. La participation active des responsables pour le développement de la
recherche scientifique traduit leurs sens d’agilité et de coopération, nous avons pu avoir toute
la documentation nécessaire pour compléter notre travail de recherche.
2. Présentation du guide d’entretien :
Le guide d’entretien (voir annexe 1) réalisé aborde l’ensemble des thématiques présenté par la
littérature sur la résilience organisationnelle pour évaluer la réaction face aux situations de
changement, ainsi que la fiabilité de méthodes utilisées et la vérification de l’agilité
organisationnelle sur les différentes pratiques managériales de l’organisation, pour la
construction d’un avantage concurrentiel.
Ce guide d’entretien comporte également des questions sur le développement des stratégies et
la promotion de l’offshoring au Maroc pour déduire le sens d’implication du personnel
travaillant dans le dite secteur.
Nous avons réalisé dans l’ensemble sept entretiens qui ont duré plus ou moins 1 heure chacun.
Le guide a été élaboré avec l’aide de l’encadrant M.SIDMOU et la professeure
A.CHARBONNIER.
Chaque entretien semi-directif a fait l’objet d’une transcription, conduisant à un travail de
construction des principales thématiques portant par la suite sur l’objet de la construction du
cas et de son analyse. Tous les entretiens ont été enregistrés avec l’accord des interviewés et
retranscrits dans leur intégralité. Cette série d’entretiens a été menée jusqu’à ce que les
dernières interviews n’apportent plus de descripteurs nouveaux (saturation sémantique).
Le guide d’entretien a fait l’objet d’un pré-test pour tester sa fiabilité et son degré de
compréhension, dans l’objectif de rendre les questions directes, plus faciles et
compréhensives.
68
L’analyse de contenu a effectivement été réalisée au travers quatre thèmes généraux :
Thème 1 : comporte des questions sur la relation entre l’agilité et la structure
organisationnelle, l’idée est de tirer des réponses qui montrent l’implication des cadres
intermédiaires dans la gestion globale. Ainsi de montrer leurs participations dans la décision
stratégique.
Les questions portent sur les facteurs clés de succès de l’organisation selon la perception des
responsables, sur l’explicité des objectifs stratégiques, la participation des responsables dans
la prise de décision opérationnelle, et comme dernier point, demander leurs visions sur la
culture.
Thème 2 : contient deux parties, la première partie est relative aux pratiques liées à la
gestion des risques et des défaillances, sur ce point nous cherchons à comprendre le jugement
des responsables par rapport à la réaction de l’organisation à une occasion imprévue, sur la
fiabilité des pratiques et des méthodes liées à la gestion du risque. La deuxième partie
concerne la proactivité de l’organisation face aux changements, aussi l’impact du changement
sur le déroulement de l’activité.
Thème 3 : est subdivisé en sous parties, premièrement la vision et la stratégie globale,
l’objectif de ce point est s’interroger sur la rapidité au niveau de la prise de décision en tenant
compte les fluctuations du marché et la conjoncture économique. Et le temps d’adaptation des
nouvelles décisions stratégiques, en prenant en considération la résistance des acteurs face aux
changements.
L’orientation des ressources humaines vient en deuxième point, l’objectif est de savoir si les
responsables sont sensibilisés et impliqués par rapport aux valeurs et à la culture globale de
l’organisation. de savoir si ils sont conscients par rapport à la contribution de leurs prestations
à la performance globale et de savoir si la délégation de responsabilité et la prise de décision
sont pratiquées.
Le quatrième point concerne le niveau de la coopération et le système d’information, nous
voulons connaitre le niveau de coopération interne et externe dans les centres d’appels, de
savoir s’il y a une synergie entre les fonctions et de connaitre si le système d’information
favorise l’échange ou la transmission des informations, ainsi que la rapidité au niveau de la
diffusion de l’information en temps réel pour maintenir la production.
69
Le cinquième point contient des questions relatives à l’orientation satisfaction client, il
consiste à savoir la capacité de l’organisation de détecter les attentes du client, de s’adapter
aux changements subi par le donneur d’ordre et la réaction de l’organisation à répondre avec
rapidité et efficacité aux attentes du client.
Le dernier point relatif à la formation d’un avantage concurrentiel, à savoir les moyens mise
en place pour développer la capacité de créativité et de l’innovation des collaborateurs. La
capacité de l’organisation à faire des changements des opportunités, également demandé
l’avis des responsables sur les attributs qui peuvent développer un avantage concurrentiel
dans l’organisation du centre d’appel.
Les dernières questions de cette partie sont liées à l’agilité organisationnelle, l’objectif est de
savoir si le concept est déjà connu par les responsables, en leurs demandant de définir la
structure agile, de définir la relation entre l’agilité organisationnelle et l’avantage
concurrentiel et de savoir si l’agilité est une volonté stratégique de la direction ou bien une
exigence du donneur d’ordre.
Thème 4 : Il a pour objectif de demander l’avis des responsables sur les fluctuations
du marché et le niveau de l’agilité des stratégies mis en place par les autorités pour le
développement de l’offshoring au Maroc, de savoir si les responsables reconnaissent et
approuvent les efforts déployés par les associations professionnelles et les acteurs
économiques et sur comment le Maroc peut développer un avantage comparatif vis-à-vis de la
concurrence internationale.
La structure de phone group révèle les aspects d’une entreprise agile par sa structure en
équipe de travail, par un niveau de coopération très avancé, vu la nature de l’activité qui est
basée sur la synergie entre les fonctions et les départements, sur le relationnel et le
développement des compétences.
3. La présentation du logiciel Nvivo10 :
Le Nvivo10 est un logiciel de traitement des études de nature qualitative grâce à des méthodes
qualitatives qui permet de collecter, d’organiser et d’analyser le contenu des entretiens, des
discussions thématiques, des enquêtes et même des médias sociaux et le contenu des pages
web.
70
Le Nvivo10 permet d’assister le chercheur tout au long du processus de recherche, la feuille
de route de la recherche consiste d’aller de la prospection du sujet de recherche, à savoir
l’analyse documentaire, l’analyse des données, la mise en place des rapports, jusqu’à
l’analyse de contenu et par la suite la publication. Le processus de codage permet de mieux
clarifier les idées et d’organiser le traitement des informations, « Si les logiciels ne peuvent se
substituer à la réflexion et à l’expérience du chercheur, il s’agit cependant d’une opération
par laquelle le chercheur décortique les données de manière très précise pour les
conceptualiser plus facilement (…). Le processus de codage nécessite l’implication du
chercheur et une capacité d’interprétation que l’utilisateur des logiciels ne réduit pas, mais
qu’elle optimise » (Bournois et al., 2000, p.72).
NVivo10 facilite ainsi l’organisation de la démarche d’analyse et rend plus flexible le
processus de codage. Il se présente comme un classeur qui intègre les données qualitatives et
les analyses qui y sont associées. Un document est créé à partir de la retranscription des
entretiens. Ces derniers sont codés au fur et à mesure de leur lecture et permettent de
construire progressivement un arbre hiérarchique de codes (ensemble des thèmes et des sous
thèmes formés au cours de l’analyse) toujours visualisable. Le logiciel permet ainsi de
travailler simultanément sur les données textuelles et sur l’arbre des codes. Il offre en ce sens
la possibilité de faire évoluer aisément les codes et l’interprétation des entretiens à la lumière
de ces évolutions.
Le logiciel offre la possibilité de conserver les modifications apportées à l’arbre hiérarchique
des codes au cours des analyses. Il permet enfin de réunir sous un même document l’ensemble
des citations appartenant à un même code. C’est à partir de ce codage que nous avons
sélectionné les citations qui sont utilisées pour expliciter les résultats de l’étude.
Nous exposons par la suite les résultats de l’analyse de contenu menée sur les verbatims à
l’aide du logiciel NVivo10.
71
Section II : Présentation du terrain d’investigation :
L’objectif de cette section est de présenter le terrain empirique à savoir l’organisation du
centre d’appel Phone Group.
I. Présentation du groupe SAHAM :
Le Groupe SAHAM a investie dans plusieurs domaines, parmi ces importantes filiales,
Phone-assistance (actuellement Phone Group.) crée en Septembre 2000. Bertelsmann AG est
actionnaire de référence depuis 2004 avec 60% capital de Phone Group. Les principales
activités du Groupe SAHAM sont présentes dans l’annexe 2.
II. Présentation de Phone Group:
Phone group est l’un des leaders des centres d’appels au Maroc, Phone Assistance a depuis
démontré son savoir-faire dans le secteur des centres de contact en délocalisation, dans un
contexte national approprié à l'implantation de cette activité.
Vision stratégique du développement, qualité des prestations et professionnalisme des
collaborateurs sont autant d'atouts qui ont permis de séduire et de fidéliser leurs clients
européens prestigieux. Phone Group s'inscrit dans une optique de développement fondée sur
la construction de partenariats commerciaux durables avec des clients prestigieux, tout en
préservant les avantages de la délocalisation en terme de coûts, de qualité et de flexibilité.
Cette vision s'appuie sur le respect des engagements spécifiques à chaque partenaire. Phone
Group participe activement au développement économique et social du Maroc grâce à la
création d'emplois qualifiés et aux nombreux investissements effectués dans les nouvelles
technologies.
Dans un marché en très forte croissance, le succès Phone Group repose sur la maîtrise des
deux piliers majeurs du métier:
Les ressources humaines : Le groupe a su profiter d'un bassin de compétences répondant aux
exigences qualitatives et quantitatives du métier : le groupe compte aujourd'hui plus de
2600 Collaborateurs qualifiés.
La technologie : Phone Group bénéficie d'infrastructures télécoms et informatiques de tout
premier ordre qui lui permettent d'être à la pointe du métier. Phone Group mesure tout
simplement son succès au succès de ses clients.
72
Phone group est une société de sous-traitance dont le principale client donneur d’ordre est
SFR (Site Atlas). Elle s’occupe de tout ce qui est en relation avec la clientèle SFR, de la
simple proposition de conseils aux clients à la gestion de fidélisation.
III. Structure de l’organisation du Phone Group :
L’organisation du centre d’appel est chapeautée par l’accompagnement permanent du client
donneur d’ordre à toutes les opérations réalisées en interne, à savoir le pilotage des flux, le
reporting de chaque opération pour avoir plus de visibilité, la mise en place des service dédié
à la mise en valeur de la qualité. Les équipes supports ont pour mission d’assurer une
assistance technique, informatique et téléphonique grâce aux références d’activité et des
formations continues pour mettre à jour les nouveautés et les changements. Le client est
présent également par un organe de suivi du comité de production hebdomadaire mensuelle.
Figure 9: Présentation de l’organisation de Phone Group.
73
En 2014 le groupe a parvenu à un changement de l’organisation en fonction de
l’élargissement des activités du nombre des sites qui devient plus important.
1. Département production :
La figure suivante est une présentation de la structure organisationnelle qui trace les rapports
relationnels dans le département production.
Figure 10 : Structure de la relation management et opérationnelle.
Le management commercial est fort présent dans les activités de service, les équipes sont
formées de télé-conseillers et un manager, Le superviseur encadre une équipe de 10 à 20
personnes. Il est responsable de son groupe, des missions qui lui sont confiées et de leur
bonne mise en œuvre. Le responsable des opérations (ROA), de son coté, dirige et motive une
équipe de superviseurs, il est responsable des résultats des équipes téléphoniques. Il s’agit
donc sans doute d’un travail important de management d’équipes commerciales
accompagnées par les activités supports à savoir la formation.
La motivation est au cœur des enjeux rencontrés dans le management des centres d’appels, il
constitue un axe primordial pour développer son activité et remonter sur les échelons de
l’efficacité et donc de la réussite professionnelle. C’est un défit que les dirigeants et les
managers doivent maitriser.
2. Formation et Qualité :
Rattaché à la Direction des Ressources Humaines, le Formateur dispense aux téléacteurs
nouvellement recrutés les formations initiales, relatives aux différentes activités générées à
Phone Group et veille à ce que leur niveau soit conforme à nos objectifs qualitatifs. Il assure,
par ailleurs, le perfectionnement de l’ensemble des Téléacteurs, via des sessions de formation
Opération
Management
ROA
Supérviseur
1
Téléconseiller Téléconseiller
Supérviseur
2
Téléconseiller
Formation
& Qualité
74
continue hebdomadaires. En cas de besoin identifié, il conçoit et dispense des formations
spécifiques des managers. Enfin, il assure un suivi qualitatif des prestations à travers l’activité
d’audit.
3. La charte managériale :
La charte managériale a subi des réformes afin qu’elle soit conforme aux attentes des clients
et également en suivant les évolutions des tendances de l’environnement, de mettre en place
un modèle organisationnel basé sur l’agilité opérationnelle et stratégique. Les principaux
points de cette charte sont comme suit :
- Respecter l’autre pour fonder des relations constructives et durables
- Faire preuve d’équité pour générer de la justice
- Etre exemplaire pour motiver et entraîner
- S’engager pour favoriser la réussite collective
- Développer l’esprit d’équipe pour se sentir bien et atteindre les objectifs du
groupe
- Développer la proximité pour accompagner
- Développer l’agilité pour innover & conduire le changement
4. La stratégie globale de phone groupe :
La stratégie globale de phone groupe consiste à garantir la monter en gamme des activités, en
passant de la production qui consiste à assurer des prestations de service de qualité conformes
aux normes, ensuite arriver au stade du management pour des prestation de solution, et
atteindre le stade de la création de valeur ajoutée stratégique.
Pour atteindre le stade de la création de la valeur client en passant de la production (prestation
de service), au management (prestation de solution) pour atteindre la création de la valeur
ajoutée stratégique. Phone Group veille à élargir le savoir-faire, d’une simple opération de
traitement d’appels entrants, jusqu’ à la gestion de BDD clients, en assurant d’autres
compétences tel que le Back Office, Appels Sortants, Ventes/Fidélisation, Numérisation et
Community Management.
75
Figure 11: Démonstration de la stratégie globale de Phone Group.
La stratégie globale du groupe s’inscrit dans le cadre de procéder à l’élargissement du savoir-
faire, et de développer la capacité de l’organisation de migrer vers d’autres activités, en
maintenant toujours un niveau de stabilité.
76
Conclusion chapitre 3
La présentation de la méthodologie de recherche justifie la démarche de la recherche suivie, à
savoir le positionnement épistémologique, le choix du cas unique, ainsi que les instruments de
recherches mobilisés.
Le choix du phone group comme terrain d’investigation témoigne de la capacité de
l’organisation à la réactivité et à la flexibilité de son mode de fonctionnement et à la recherche
en permanence de mettre en place des changements selon les nouvelles tendances de
l’approche agile.
L’analyse du contenu est une méthode qui nous a approchés de mieux comprendre la relation
entre l’agilité stratégique et l’agilité opérationnelle au niveau de la mise en application des
décisions et des orientations globales. Le temps constitue une variable importante qu’il faut
maitriser pour réduire le fossé entre la décision, la compréhension de la décision et
l’application de la décision.
Comprendre le principe de l’approche agile selon la perception des managers et des cadres
intermédiaires sera l’objet du quatrième chapitre.
77
Chapitre 4 :
Résultats de la recherche
Dans ce dernier chapitre, nous allons présenter les différents résultats de notre recherche et les
discussions par rapport au cadre théorique élaboré dans la première partie. Dans un premier
temps, nous allons présenter les résultats obtenus d’après notre terrain d’étude à travers
l’analyse des indicateurs et variables de l’agilité organisationnelle, de la résilience
organisationnelle pour construire un avantage concurrentiel. Dans un deuxième temps, nous
allons essayer d’interpréter et d’expliquer leurs relations.
Section I : Discussions des résultats.
Nous avons subdivisé notre recherche selon quatre axes. Le premier axe consiste à
comprendre la relation entre l’agilité et la structure organisationnelle, le deuxième axe traite
la résilience organisationnelle à travers les pratiques liées à la gestion des risques et des
défaillances et la proactivité de l’organisation face au changement. Le troisième axe consiste à
analyser le lien entre l’agilité et la formation d’un avantage concurrentiel par l’étude de six
points à savoir, la vision et la stratégique globale, l’orientation ressources humaines, la
coopération et le rôle du système d’information, l’orientation client ainsi que la formation
d’un avantage concurrentiel. Enfin le quatrième axe a pour objectif d’étudier l’agilité
organisationnelle et les fluctuations du marché.
La structure du guide d’entretien était réalisé dans l’objectif, d’abord de dégager le sens de
l’application des pratiques managériales basées sur l’approche agile. Les résultats obtenus
sont analysés selon les indicateurs suivants :
I. Agilité et structure organisationnelle de l'entreprise.
1. Les facteurs clés de succès :
Nous avons sollicité l’avis des répondants par rapport aux points forts de l’organisation de
phone group. Les réponses étaient variées selon la perception de chaque manager, le premier
point soulevé est l’historique de l’organisation dans les métiers de la relation client qui lui a
garantit un positionnement important dans le secteur de l’offshoring.
78
Ensuite il y a l’accumulation des expériences qui lui permet de développer l’apprentissage par
expériences, ainsi que le développement des compétences grâce à la maitrise des affaires
généraux et à la cohérence entre la stratégie, la structure et le management.
La cohérence des stratégies est accès également sur la qualité des prestations, à savoir la
capacité d’obtenir des labels et des certifications pour répondre aux normes internationaux
avec les pays partenaires, et de mettre en place des stratégies qui portent sur le marketing et
l'amélioration continue accès sur une politique de qualité.
Le facteur humain constitue le noyau de la production, donc l’organisation met en place toutes
les mesures nécessaires pour valoriser le capital humain, à savoir le parcours d’un projet de
carrières motivant, un mode de gestion par des équipes de travail, un système statutaire et un
système de rémunération promoteur.
Le succès de l’organisation est le résultat d’un niveau de professionnalisme grâce à l’écoute
de la direction et un staff hautement qualifié.
Les valeurs et la culture de l’organisation se traduit par les actes quotidiennes de la bonne
conduite.
Les outils de travail et la logistique du système d’information permettent à l’organisation
d’être toujours en avant et d’adopter les nouvelles technologies pour répondre aux inspirations
de ses clients.
Selon M134
« Nous avons une organisation assez particulière, nous avons l’habitude de
s’adapter, on n’arrête pas d’innover, à suivre le mouvement, le facteur clés de succès est la
capacité de suivre le mouvement, le système de management à changer, donc la vision à
changer »
2. La culture de l’organisation :
La culture est un élément très important du phone group, Les valeurs constituent le point fort
pour retenir un maximum de personnel, l’esprit de l’appartenance permet l’évolution de
l’organisation et de ses collaborateurs grâce à une politique de communication assez
développée.
La culture représente les vécus de l'entreprise qui se transmette d’une génération à une autre,
la transparence permet d’assurer la fiabilité du système de la communication et une équité
dans la transmission de l’information en rapport avec l’activité et les règles de la bonne
conduite.
34
M1 désigne le premier manager interrogé, nous avons adopté la même logique pour désigner l’ensemble des
interviewers (M1, M2, M3, M4, M5, M6, M7)
79
Les messages de la direction sont véhiculés aux collaborateurs par le biais des managers et par
plusieurs moyens pour faire circuler les principes de la culture, à savoir ; des télé, des
tableaux d’affichage des notes, des flashs… selon M1 «Le message véhiculé est humain, être
le plus transparent possible, communication, parler d’objectif, parler de freins de vigilances,
trouver les solutions possibles et de s’adapter à chacun ». Le management des hommes
dépend de la pertinence de l’opérationnalisation de la stratégie par le biais de l’implication
des hommes à travers la culture.
3. L’explicité des objectifs stratégiques :
Les objectifs stratégiques sont communiqués, M4 confirme que « la direction organise
chaque quatre mois un séminaire regroupant tous les sites qui travaillent sur les mêmes
activités afin de donner une vision globale et claire sur les objectifs de chaque site. »
La stratégie est communiquée, par contre, la direction ne fait pas participer son personnel
dans l’élaboration de la stratégie, mais il y a une transmission des grandes orientations.
Les objectifs sont explicités vis-à-vis des managers, ils sont très clairs et atteignables
(objectifs smart). Au niveau des collaborateurs les objectifs sont communiqués à la limite.
La transmission de l’information passe par le respect des niveaux hiérarchiques. Du cadre
intermédiaire aux collaborateurs, il y a des objectifs communiqués nécessaires à
l’accomplissement des tâches, sur leurs participations à l’objectif.
M4 déclare que « Les objectifs stratégiques sont explicites, au moment de la non
compréhension, il suffit juste de demander des explications ».
L’échange entre les niveaux hiérarchiques permet d’assurer la mise en application de la
stratégie et de soulever les points de vigilance afin de rendre les stratégies plus
opérationnelles.
M1 « A mon niveau oui, la direction est transparent à l’égard des cadres intermédiaire, on
est mis au courant quand il y a des changements de la stratégie organisationnelle ou
opérationnelle de l’entreprise. En revanche au niveau plus bas, on essaie de filtrer parce
que : qui parle d’objectifs organisationnels et opérationnels et surtout qu’on parle de
rentabilité, il y a toute un stress qui accompagne ce processus, à notre niveau, on est bien
informé, on ne peut pas tous descendre à nos collaborateurs, pour deux raisons ; Faire le
filtre pour ne pas les stressés, et l’élément stratégique à cet aspect de confidentialité. »
80
Il y a une transparence vis-à-vis des cadres intermédiaires, par rapport aux orientations
stratégiques, La communication permanente au niveau des changements de la stratégie
organisationnelle ou opérationnelle de l’entreprise permet aux managers d’adopter de
nouvelles méthodes de gestion et bien sure changer en terme du discours et d’animation, la
diffusion de la stratégie reste confidentielle au niveau des collaborateurs, pour éviter le stress
qui accompagne le processus la mise en place de la stratégie.
4. La prise de décision opérationnelle :
La prise de décision liée à l’activité fait partie des tâches quotidiens des managers, la décision
dépend de l’intervention de l’ensemble des managers et collaborateurs, toutes les propositions
ont le bienvenue, et les responsables participent à donner leurs avis dans la prise de décision
opérationnelle.
Les cadres intermédiaires disposent d’une manœuvre de prise de décision opérationnelle. En
cas de dysfonctionnement, ils sont amené à remonter l’information pour éliminer tout ce qui
peut nuire la réalisation des objectifs.
L’avis des cadres intermédiaires est sollicité, mais pas forcement pris en considération dans
la prise de décision.
Le département production est amené à s’adapter aux objectifs stratégiques et pas
inversement, La direction lance des études de marché et distribue des questionnaires, dans
l’objectif de collecter et de rassembler les opinions des collaborateurs, afin d’en faire une
base de données pour aider les décideurs de prendre en considération les avis des agents
opérationnels.
Les cadres intermédiaires ont une vision assez minimaliste vis-à-vis de tous les éléments
nécessaire pour la prise de décision. En synthèse nous pouvons déduire que d’une façon
indirecte, l’avis des managers et des collaborateurs est pris en compte dans la prise de
décision stratégique.
Selon M3 « le point de vue des formateurs est sollicité dans la prise de décision, il y a des
séminaires tous les 4 mois et la direction générale échange avec les responsables sur des
sujets concernant l'activité, une fois par an, il y a un séminaire sur la politique générale du
groupe. »
M1 confirme « Pas de manière explicite, et pas toute le temps, il y a des groupes de travail,
aux quels ont participé, on prend notre avis, mais pas forcement l’appliquer, la production
est la machine qui fait rentrer de l’argent, ici on est là, pour être rentable et c’est à nous de
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s’adapter aux objectifs et pas inversement. On est consulté, on prend notre avis, mais on n’a
pas tous les éléments en mains, les propositions qu’on peut faire ne sont pas forcement
applicable des fois, on fait des propositions à améliorer et qui sont mise en place,(..) des fois
réussissent et des fois ne réussissent pas. »
II. La Résilience organisationnelle.
1. La réaction à une occasion imprévue :
Les répondants s’accordent pour confirmer que l’organisation est proactive, il y a un système
de planification de prévision et de gestion des imprévues. Les situations de crise sont assez
analysées et discutées grâces à des réunions pour réduire l’écart entre le prévu et l’imprévu.
La mise en place d’un plan d’action structurel pour revoir l’organigramme, les pôles de
responsabilité et la répartition géographique des tâches permet d’adapter l’organisation aux
fluctuations de son environnement et de suivre les tendances du changement, afin de
développer la capacité d’agir au lieu de subir.
L’organisation met toujours en place un système pour l’anticipation de l’imprévu, afin de les
biens gérés grâce à l’analyse des symptômes de dysfonctionnement et l’adoption des
correctifs.
Les occasions imprévues sont analysées avec recule, car Phone group dispose d’une capacité
de réactivité. Selon M5 « Si le changement n’est pas prévu, on subi, on réagi, planifie, vérifie,
on met des correctifs, et on exécute, il y a toujours de l’amélioration continue. »
La réactivité de phone group est temporisée, elle n’est pas immédiat, l’anticipation permet de
prévoir les outils de réadaptation. M3 confirme «Il y a la panique au début, mais par la suite
avec la communication, la maitrise de situation devient facile ». Donc L’adaptation est la
seule solution pour mettre en place des décisions dans un timing court pour garantir la rapidité
de la réaction.
Phone Group réagi positivement devant des situations imprévues en absorbant des chocs et en
réagissant dans le bien de son personnel. M7 « On est assez proactive, c'est-à-dire, il est très
rare qu’on est mis à une situation inattendu il y a cet aspect de planifications et de prévisions
et de gestion d’imprévu, je pense qu’on réagit d’une façon, assez sereine face à l’imprévu,
face à la situation de crise, il y a des réunions pour dire qu’il y a un problème, on admis la
situation , il y a eu des plan d’action structurel, il y a beaucoup de chose qui on été revu, tel
que l’organigramme, les pôles de responsabilités, la répartition géographique des tâches,
82
toute un remaniement au niveau du groupe pour faire face à cet imprévu majeur qui était la
fameuse crise financière qui nous a impacté parce que on fait partie d’un secteur qui est
dedans et qui est le secteur des services, on réagit assez bien face à l’imprévu, notre
organisation nous a toujours préparé face à la situation de l’imprévu »
Au niveau de l’opérationnel, M4 « les situations d’imprévu sont liées directement à la
mobilité des agents, et la possibilité de couvrir les flux en fonction des agents disponibles, en
prenant en considération les absents et les retards. ». Donc la gestion du risques est pratiquée
à tous les niveaux de l’organisation et qui consiste à mettre en place des enjeux nécessaires
pour atténuer les effets négatifs pouvant nuire le fonctionnement normal de l’activité.
2. Les actions préventives pour anticiper les défaillances :
Phone Group dispose d’un système plus avancé relatif à la planification de l’activité et du
service, ceci permet d’avoir plus de visibilité sur l’anticipation des défaillances.
L’anticipation fait partie du travail régulier de l’organisation, les situations imprévues sont
déjà pré-étudiées avec un plan d’action et des solutions proposées.
La planification préventive est réalisée en fonction des changements prévus grâce à un
système de veille de l’analyse de l’environnement. Cette planification consiste à mettre en
place des marges de risque pour anticiper les défaillances et leurs impacts sur l’organisation.
La nature de l’activité est mouvante, donc la réaction n’est pas immédiate, il faut faire des
reculs pour évaluer l’ampleur sur l’activité, si l’événement est passager, la situation est étudié
sans qu’il y est un impact direct, l’analyse de la situation consiste à prendre ça en
considération dans l’avenir. Si le dysfonctionnement persiste, dans ce cas, mettre en place des
mesures radicales devient une exigence pour sortir de la situation de crise.
M6 ajoute « Il y a un système de remonter de l’information ascendantes et descendantes pour
prévoir s’il y a une alerte, on le fait à temps pour qu’il y est des retours il y a des systèmes de
contrôle, il y a un département dédié à la qualité qui fait des analyses qui sont en relation
avec la qualité et avec la performance opérationnelle, il y a des gens qui sont mieux placés
dans la pyramide de l’entreprise qui ont cette tâche de suivre le comportement du marché
pour anticiper les blocages et les situations de crise. ».
L’anticipation de défaillances passe par un processus. D’abord il y a un système de remonter
de l’information ascendantes et descendantes pour prévoir les alertes à temps réel, puis
83
l’existence des systèmes de contrôle grâce au département qualité pour détecter les
incohérences, afin de procéder par des correctifs et d’éviter des situations de blocages.
La direction met en place un management participatif pour analyser les situations de crise, elle
procède par le lancement des communiqués pour informer l’ensemble de son personnel, et elle
organise des réunions exceptionnelles pour mettre le point sur l’impact de la crise. « La
mobilité, les heures supplémentaires, la planification sont les points forts de notre
organisation.»
3. L’efficacité des méthodes de gestion de risques :
Phone Group a pu développer son système de la gestion du risque grâce à son historique et ses
expériences dans le domaine des relations clients, M5 confirme que « Au démarrage, il y avait
des décisions qui n’étaient pas prise au bon moment et au bon endroit, mais avec
l’apprentissage, la direction arrive à tirer des leçons pour mieux se préparer à l’avenir. ».
ajoute M1 « On est assez efficace, l’entreprise est là depuis plus de 14 ans (la branche
nouvelle technologie/centres d’appels) »
L’existence d’un département stratégique consacré à l’analyse des comportements du marché,
et l’anticipation des blocages et des situations de crise montre le positionnement de Phone
Groupe par rapport à sa capacité de proactivité et de réactivité face aux changements. M2
confirme : « Le système de phone groupe est fondé sur un système de gestion du risque ».
L’efficacité des méthodes de gestion du risque est montrée au niveau de la réalisation des
objectifs de la planification. M3 « Vu que les objectifs sont atteint, donc les méthodes de la
gestion des risques sont efficaces ». M6 « L’efficacité ne peut pas être à cent pour cent, mais
avec l’expérience, notre groupe développe plus de compétences dans le domaine. »
4. Le plan continue d’activité :
La planification dans le centre d’appel est programmée sur plusieurs formes selon chaque
activité et selon la nature des fonctions. La production est le principal département dans le
métier des relations clients, les planifications se réalisent selon les besoins. « Les
planifications annuelles assurent la continuité normale de l’activité en terme des
ressources. » M1.
La planification touche également « La prévision du nombre des actes et des flux d’appel
entrants et sortant pendant une période déterminée. ». « La planification des recrutements en
84
terme d’agents par activité » selon M4.
Il existe toujours des plans d’adaptation aux changements pour ne pas se retrouver dans des
situations de la non planification, et qui risque d’endommager directement l’activité, ce qui
peut provoquer la non satisfaction client et donc la chute de la crédibilité de l’organisation sur
le marché des centres d’appels.
Donc, la planification opérationnelle est au centre du système, « Il y a des planifications
annuelles, on est en Mai et on a des prévisions sur les actes du mois de Décembre, comme
ça nous planifions les recrutements et en terme d’agents par activité, nous avons un système
de prévoyance. » selon M1.
L’agilité opérationnelle est plus demandée et réalisée dans les centres d’appels, la nature de
l’activité fait en sorte que la compétitivité opérationnelle est le résultat de la compétitivité
globale.
5. Le changement (menace ou opportunité) :
Phone Group maitrise les situations du changement grâce à son système de veille, le
changement réussi est fondé sur la transparence de l’information, la fixation des objectifs et
sur la communication. « Phone fait toutes les études nécessaires pour ne pas être contrôlé
par l’environnement ». , donc il représente une opportunité dans la mesure où l’adaptabilité
est une finalité à atteindre. « Le changement est une opportunité, permettant d’être efficient et
efficace » M1. « Le changement n’ai jamais une menace, c’est des opportunités. C’est d'autre
activités d'autre métiers développées, le changement est vu toujours d'un bon angle. » M4.
La concurrence peut impacter directement l’activité et le personnel ce qui provoque des
changements d’amélioration pour s’aligner et de dépasser les concurrents au niveau des
pratiques managériales, afin d’attirer plus de clients.
« Le changement exige une forte capacité d'adaptation que ce soit positif ou négatif. » M2.
Son impact doit être testé pour le qualifier de menaces ou des opportunités. Le processus de
changement peut réussir grâce à la profitabilité associée à tous les intervenants. Au moment
du changement, il est impérativement nécessaire de montrer le gain engendré pour chaque
partie, à savoir le client, pour le personnel et pour la direction.
La résistance du personnel au changement constitue un point essentiel qu’il faut bien gérer,
« Sur le côté psychique tout le monde a peur du changement. » « Le changement est une
menace pour des personnes qui viennent d’intégrer le groupe » M6. Le changement doit se
réaliser en fonction de la maturité du personnel au sein de l’organisation. « Un changement
85
pour une personne ancienne est une source de motivation ». Dans les métiers du centre
d’appels la gestion du stress représente un fardeau que les managers essaient chaque jour
d’atténuer ses effets pour atteindre la productivité des collaborateurs. L’implication de ces
derniers au processus du changement devient alors une source de motivation pour
interrompre la routine quotidienne du travail.
Le changement des comportements oblige l’organisation de suivre les mouvements de
l’environnement pour s’aligner aux tendances de l’environnement. « Les comportements ont
beaucoup changé, nous aussi on doit changer et suivre le mouvement, c’est une opportunité
qui nous permet d’être plus efficace et plus rentable ». « La génération Y est un bon exemple
qui met l’organisation devant une situation d’innovation en terme de discours, de méthode de
gestion des compétences et de la communication. » M1
III. Les indicateurs de l’agilité et de la formation d’un avantage
concurrentiel.
1. L’agilité stratégique :
1.1 Vision et stratégie globale :
Le temps d’adaptation des décisions stratégiques est une preuve de la rapidité de
l’organisation à la mise en place d’un système agile. La rapidité de l’exécution dépend de
plusieurs facteurs, la taille constitue un élément important au niveau de l’application, car il
faut prendre en considération les niveaux hiérarchiques et l’analyse de l’environnement. « La
réaction de phone est bien étudiée vu la taille du groupe » M5. La décision stratégique est
basée sur des fondements bien étudiés « Le temps de la prise de décision est assez long, du
faite que la planification stratégique se fait après des analyses et des réflexions ».
Les situations de changement exigent une forte capacité de résilience pour mettre en place des
mesures d’anticipation. « Le temps de la réaction est tolérable par rapport aux situations de
changement. Le temps d’adaptation à la stratégie est assez rapide en se comparant à la
concurrence. ». D'une vue globale, le ralentissement est normal, car le marché est chamboulé
par la concurrence, la flexibilité du centre d’appels dépend l’efficacité et la faisabilité de ses
décisions stratégiques grâce sa résilience. « Les responsables chargés de la prise de décisions
prennent assez du temps pour mettre en place des décisions.» SG.
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La communication est la clé de la réussite pour faire propager la vision globale de
l’organisation. « Le temps de la réaction et d’adaptation dépend de la réussite de la
communication visant à démontrer les détails du changement.»
Du point de vue collaborateurs, il y a une inadéquation entre la mise en place de la stratégie et
le temps d’adaptation. Cependant, faire des recules pour bien étudier le rapport qualité/prix est
la preuve d’avoir une vue globale sur tous les scénarios possibles qui peuvent se produire pour
développer sa capacité de lire le marché. « Les meilleurs clients opérateurs sont chez phone
groupe, grâce à sa capacité d’analyser le marché pour mettre en place les meilleurs offres. »
Mobiliser une réponse rapide se traduit par la mise en place des décisions stratégiques et d’un
plan d’actions adéquat. M3 « La stratégie envoie directement à la mise en place d’un plan
d’action, ce dernier doit peser le pour et le contre. » afin de préparer le terrain pour le
changement, et informer l’ensemble de ses ressources humaines. « Etudier la faisabilité d’une
décision stratégique pour pouvoir l’appliquer sur tous les sites et humanisé la décision. ». La
dimension humaine est très présente dans les métiers des centres d’appels, donc prendre en
considération les avis des collaborateurs impact directement la décision stratégique.
La première étape consiste à analyser le degré d’acceptation de la décision stratégique par
l’ensemble du personnel pour assurer l’application avec efficience et efficacité. « Parfois, on
est frustré, on se dit que cela prend du temps, mais il faut savoir qu’une décision ne doit
tomber comme ça, il y a des analyses et des réflexions à faire, je pense que le délai est assez
rapide comparer à d’autres entreprises, on régie assez rapidement » M6. L’adaptation
constitue alors l’un des principes pour assurer la rapidité dans l’exécution de nouvelle
stratégie.
1.2 La culture interne et valeurs :
La charte management comporte tous les éléments de la culture de l’organisation, tel que la
transparence, le respect, la communication, d’innovation, la confidentialité, l’égalité, la
solidarité et l’équité. L’objectif est d’assurer l’insertion et l’implication des collaborateurs à la
culture. Les managers veillent au respect de ces valeurs, et les anciens collaborateurs prennent
le relai de véhiculer les messages. « Les managers essaient toujours de veiller au respect de
ces valeurs »N3.
Les valeurs sont évaluées par le suivie quotidien et par le respect des règles de vie et de la
bonne conduite. « La direction met toujours le point sur l'équité. » M1.
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Le changement est une occasion pour procéder à effectuer des changements sur la culture,
selon les individus et l’évolution des tendances. « Les valeurs ont beaucoup changé, tout
comme l’entreprise et la population, on parle beaucoup de transparence, respect, innovation
et de la dimension humaine, c’est ce qui fait la différence dans cette entreprise, on parle de
l’autre autant qu’un individu et une personne beaucoup moins qu’un agent de production. »
M4.
L’identité de l’entreprise est construite grâce à sa culture et à ses valeurs, l’organisation est
« une collectivité et une copropriété où tout le monde a un rôle a joué. » M2. Agir sur la
culture fait partie de ce processus de changement. Les valeurs sont également une perception
selon les vécus de chaque membre faisant partie de cette organisation. « La direction ne peut
pas satisfaire tous le monde au même temps avec une organisation de 500 personnes, donc
certaines personnes jugent que l’application des valeurs n’est pas réalisé. »
Le respect des valeurs constitue un point de discussion d’une grande importance dans les
métiers du centres d’appels, les opinions ne sont pas les mêmes et la perception est réduite
aux expériences de chaque individu, ce qui impacte directement les mentalités et crée une
boucle de vérité transmit d’une génération à une autre au sein de l’organisation. « L’équité, la
transparence, la confidentialité sont des normes qui ne sont pas toujours respecté. La
direction doit agir sur l’évaluation du respect des valeurs. » M1.
La diffusion de la culture passe par tous les canaux, au moment de recrutement, les
collaborateurs sont informés sur la politique globale et les valeurs grâce à un système de
formation plus avancé. Les moyens de la diffusion de la culture passe par tous les moyens de
la communication interne à savoir, les tableaux d’affichages, le système d’intranet, la télé
interne et « des forums, on appelle ça actuellement le petit déjeuné avec la direction, on
choisi un groupe aléatoirement, on discute et on débatte avec la direction. »M7. Le travail
quotidien des managers consiste à diffuser les principes de la culture. « Les moyens de la
diffusion sur lesquels, on transmet beaucoup de message en relation avec le métier, et des
messages positives en relation avec la gestion interne et avec l’humain. » M1.
1.3 La contribution à la performance globale :
Le département de la production est le noyau de l’activité des relations clients, il contribue de
manière directe à la performance globale par le maintien du niveau de la réalisation des
objectifs. « nous produisons (bloc de production) et nous supervisions les agents de
production, c’est nous qui font tourner la machine,(..) Dans le schéma organisationnel, on est
88
au centre et au tour, il y a d’autres métiers pour aider et accompagner ce noyau à produire
tel que les SI, RH, Formation et Qualité. On a identifié la production autant que noyau, bloc
principal de la sphère. » M4.
La production englobe la plus grand masse salariale des centres d’appels, « La production est
le centre, c’est un travail énorme qui absorbe plus que 80% du personnel, le reste c’est des
activités supports. ».
La contribution peut être évaluée selon plusieurs angles :
La contribution de la formation est réalisée par la qualité des gens formés et par la
surveillance de la qualité des nouveaux entrants.
La contribution consiste à améliorer la qualité des conditions de travail et donc
optimiser la gestion des ressources.
La contribution est par la mise en application du respect de la courbe d’apprentissage
afin de monter en compétences les stagiaires.
La contribution peut être évaluée par la satisfaction du client, grâce à la qualité des
prestations de services. « Les prestations de services fournies consistent à veiller à la
vigilance de la conformité aux règles et aux normes et au confort du capital humain. »
Le capital humain est le miroir du centre d’appel, il reflète l’image de marque du centre
d’appel vis-à-vis du client donneur d’ordre et l’image de marque du donneur d’ordre vis-à-vis
de ses clients.
2. L’agilité opérationnelle.
2.1 La délégation des responsabilités :
La délégation des responsabilités est pratiquée à tous les niveaux avec des différences en
fonction des spécificités de chaque métier dans la production, « La délégation des
responsabilités dépend des statuts » M7. Il y a beaucoup des tâches déléguées aux
collaborateurs en fonction de la performance individuelle et des compétences. « C’est les
responsables qui assurent la délégation des tâches, de contrôle et de suivi. » M1.
La délégation se limite à la définition des objectifs, « La délégation des responsabilités se
pratique sur certains sujets plus ou moins sensibles » M6. Elle touche certaines tâches
faisables que les managers jugent qui est atteignable par le collaborateur. Egalement, c’est un
moyen de motivation pour les collaborateurs qui consiste d’adopter un management
participatif basé sur l’autogestion et l’autoévaluation, afin de développer le sens de
89
l’implication et le sens de la prise d’initiative au sein des équipes de travail. Cependant, le
contrôle et le suivi sont deux tâches faisant partie de la responsabilité des cadres pour réussir
la délégation.
Le niveau de la délégation est relatif au degré de l’impact de chaque fonction sur la
production. « La fonction de la formation nécessite plus de délégation, mais tout dépend des
responsables »M3. Les responsables hiérarchiques pratiquent chaque jour la délégation pour
assurer le fonctionnement direct de l’activité pour faire participer les collaborateurs. « Les
cadres intermédiaires se mettent dans des situations de réalisation des tâches, plus que des
délégations. ». Donc la délégation fait partie des tâches quotidiennes des managers.
Quand à la contribution à la prise de décisions, Les cadres intermédiaires sont toujours
amenés à prendre des décisions concernant les objectifs opérationnels appropriés à leurs
équipes de travail. « Les situations de prise de décision fait partie du travail quotidien. » M5.
La concertation et la collaboration sont deux qualités respecter dans la prise de décision, « La
prise de décision se fait en collaboration, l’avis des personnes expérimenté est important pour
profiter de leurs expériences. ».
Le respect des niveaux hiérarchiques dans la prise de décision est une obligation pour assurer
le contrôle des décisions prises. « La prise de décision n’est pas exercée aux niveaux des
cadres intermédiaires, par contre toute décision doit être validé par le responsable du
service. Selon l’ancienneté, la position hiérarchique et la confiance ».
La taille de l’organisation oblige les responsables de mettre en place un système de
collaboration entre les niveaux hiérarchiques et avec le client donneur d’ordre.
2.2 Le niveau de la coopération :
Les métiers des centres d’appels exige une forte coopération et un esprit d’équipe solide « La
coopération interne est indispensable pour le déroulement du travail. » M3, l’optimisation de
la gestion des ressources est liée à la coopération entre l’ensemble des métiers de la
production (le recrutement, la formation, le management..) et par la motivation des
collaborateurs grâce au travail des managers.
Le travail d’équipe fait que la coopération est une variable primordiale, « La nature de
l’activité est conçus en équipe de travail de 10 à 18 personnes, donc la collaboration est une
exigence. ».
La contribution dépend de la communication et du travail d’équipe et dépend également du
niveau du respect des valeurs et du degré d’entente entre les personnes en collaboration.
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La solidarité organisationnelle opérationnelle permet de mettre l’ambiance et la jeunesse sur
le plateau grâce à l’échange des expériences, « aujourd’hui il y a beaucoup de jeunes et qui
dis jeunes donc manque d’expériences, il y a des jeunes plus anciennes et sans leurs aide
impossible de réussir. » M1.
La coopération est impérative avec le client pour réussir les prestations de service. Le client
est omniprésent pour la participation à la réalisation des tâches selon le cahier de charge
établi. La position intermédiaire entre le donneur d’ordre et le client final permet à l’entreprise
de faire des propositions en répondant aux exigences du client final, alors les responsables
font des propositions d’amélioration pour développer l’offre du client et pour développer la
prestation du service du centre d’appel. « Le client est là dans une option de coopération, il
ramène des moyens et des solutions, beaucoup d’échange positif. » M5.
La coopération avec le donneur d’ordre se fait par le biais d’un coordinateur qui est le porte
parole entre les managers et le client, l’objectif est de centraliser le circuit de transmission de
l’information pour éviter la déperdition dans le traitement des demandes afin assurer le
contrôle par la suite. « Avec le client donneur d’ordre, il y a un coordinateur. » M2.
2.3 Coopération formelle/informelle :
La coopération dans les centres d’appels est formelle et formalisé, il consiste d’avoir de la
traçabilité sur toutes les opérations inter et intra départements. M3« Le 100% formel, toute
communication intra-activités ou interactivités doit être certifié par un mail ou un écrit pour
laisser une trace. ». La formalisation des rapports dans le centre d’appels correspond aux
normes de la certification ISO pour que le client donneur d’ordre puisse avoir plus de
visibilité sur le déroulement du travail au sein de l’organisation. M4 « La coopération est
toujours formelle, depuis le recrutement, jusqu’à l’évaluation. ». Toutes les relations sont
structurées par des écrits, des échanges et des mails.
Les rapports au sein de Phone Group ont également cet aspect informel qui permet de
renforcer le relationnel entre les équipes de travail. «On fait une demande formelle et
formalisée, mais cela n’empêche, il y a cette partie informelle qui complémente et vient aider
et qui rend plus efficace l’échange formelle. »
2.4 La disponibilité de l’information :
L’organisation adopte tous les nouveaux canaux technologiques les plus développés pour
assurer la fluidité et la transparence de l’information, M4 « Pour assurer une bonne
disponibilité de l’information, la digitalisation fourni de nouvelles méthodes de faire mieux ».
91
la transmission de l’information en temps réel est la clé de la rapidité « le système de
« KIKOFE » permet de transmettre l’information à chaque ouverture, s’il y a une information
importante du client, on peut l’avoir sous forme de message flash à la page d’accueil,( ) on
est assez rapide ».
La disponibilité de l’information dépend également des individus et du niveau de partage
entre les personnes. Le service formation et qualité informe sur tous les changements et les
nouveautés opérationnelles, ainsi que les managers transmettent l’information aux
collaborateurs. « L’information lié directement à l’activité est communiquée par le client
avant la mise en place des offres sur le marché».
Malgré le développement du système d’information, certains répondants confirment que la
transmission de l’information ne se fait pas dans l’immédiat. « L’information est diffusée en
fragmentation, ce qui est communiqué c’est juste l’information lié directement à l’activité,
alors que d’autres points n’ont pas été communiqué. ». L’objectif consiste à transmettre juste
l’information jugée utile pour assurer le bon déroulement de l’activité. La communication est
un facteur important pour assurer la transmission et surtout la compréhension de l’information
par les collaborateurs. M5 « Il y a un problème de déperdition de l’information et de
déformation causé par le manque de communication clair. »
La disponibilité de l’information au niveau des collaborateurs reste superviser par les
managers, ces derniers se chargent directement de transmettre l’information pour s’assurer de
la bonne compréhension et de l’application efficace des modifications. Sauf que cette
méthode n’est pas appréciée par certains répondants qui jugent qu’il faut faire plus de
confiance aux collaborateurs, en mettant à leurs disponibilités tous les outils nécessaires.
M4« En plus des mails, il y a la possibilité d’installer des vidéos conférences, des tableaux
d’affichage, des boites mail pour les collaborateurs afin d’arriver au niveau de l’Europe,
USA, la Chine et le Suède ».
2.5 Transmission ou échange de l’information :
La nature de l’activité favorise la transmission de l’information ascendante et descendante,
M1 « nous travaillons sur les activités qui se rafraichissement toutes les quelques secondes,
une transmission en temps réel, et une communication quasi interrompu pour recueillir les
avis des uns et des autres ».
La communication considéré comme étant la clé de la réussite, donc il y a un échange
d’information plus avancé grâce au système d’information. Ce dernier doit s’adapter aux
92
besoins des utilisateurs pour assurer son efficacité. M3 « Le système d’information mise en
place favorise l'échange de l'information plus que la transmission de l'information ».
L’échange favorise l’amélioration continue des fonctions opérationnelles. M7 « les managers
sont dans le terrain et sont les plus confrontés aux situations pour donner leurs points de
vue. »
L’échange inter-département ne se réalise qu’après la transmission de l’information, M1 « il y
a beaucoup d’échange beaucoup plus de communication, ( ) comparer les points dédiés aux
échanges les avis et les propositions. »
La relation entre l’opérationnel et le stratégique s’inscrit dans le cadre de la transmission et de
l’explication des orientations stratégiques de l’organisation, M1 « aujourd’hui sur la partie
opérationnelle, on est sur la transmission d’information ascendante, on reçoit des remontés,
c’est de la communication inversée aussi, ça nous permet de réagir en temps et en heure et
d’être réactive. ». Alors que l’échange avec le top management se fait par le biais des
questionnaires administrés aux managers, par l’organisation des séminaires pour échanger les
points de vue.
3. L’agilité et la création de la valeur client
3.1 Le système d’information et l’accompagnement du client :
Les moyens mis en place pour favoriser l’échange avec le client sont efficace, dans la mesure
où ils sont accès sur l’accessibilité de l’information directement et en temps réel. Cette
relation se traduit par une boucle d’échange rapide, regroupant tous les intervenants pour
assurer un fonctionnement rapide dans les deux sens.
La réactivité est également immédiate en cas de dysfonctionnement pour retourner à l’état
normal. Le client est toujours informé grâce à des conférences téléphoniques hebdomadaires,
des emails, de la visiophonie et de la web-conférence, le but est d’éviter l’interruption de
l’activité. M1 « nous avons deux réunions téléphoniques par jours, quand il y a des urgents,
on utilise le téléphone selon le besoins ». La relation avec le client passe toujours par le biais
d’un coordinateur qui assure la centralisation de l’information.
3.2 Les attentes du client :
L’adaptation fait partie du travail quotidien de centre d’appel, Le système tient compte les
évolutions du marché et éventuellement les attentes du client. M3 « Phone est flexible, les
objectifs changent, la stratégie change. Si phone a pu garder le client SFR, cela veut dire que
l’organisation arrive à répondre avec efficacité aux attentes du client. »
93
Phone groupe cherche toujours à collecter les informations sur le client final afin de remonter
l’information au donneur d’ordre pour apporter des changements au niveau des offres
proposées sur le marché. De sa part, Le client donneur d’ordre organise souvent des visites sur
site pour discuter les méthodes de travail et au même temps de revoir et de mettre en place des
améliorations possibles, car le centre d’appel est l’intermédiaire entre le donneur d’ordre et sa
clientèle. M1 « La direction fait des propositions aux clients pour l’amélioration de l’activité
et des propositions sur l’amélioration des services en fonction des besoins du client final ».
Cette action d’anticipation permet d’assister son client dans sa démarche d’innovation afin de
mettre en place de nouveaux services et d’apporter des améliorations selon les attentes du
client final. M6 « tant qu’il y a des projets à l’avenir, cela traduit la capacité de
l’organisation à satisfaire le client. ».
3.3 Pratiques de création de valeur pour les clients :
Phone group met en place des mesures pour l’évaluation de la satisfaction client, il y a des
normes préétablies concernant la satisfaction client tel que NF 345, dans certaines activités,
l’organisation a adopté des indicateurs européens connu pour la satisfaction client donneur
d’ordre et client final. M1 « Sur d’autres activités ce qu’on appelle ultra-détracteur, au lieu
de travailler sur les clients satisfait, on travail sur les clients les moins satisfaits pour
minimiser le taux ultra-détracteur par rapport à la masse, dans d’autres activités, il y a des
indicateurs plus complexes qui font appelle à des formules. ». Les évaluations se font d’une
façon mensuelle et parfois hebdomadaire pour mettre au clair le niveau du respect des
exigences du client par rapport à la norme déjà préétablie.
« La norme NF 345, si on la rajoute à la norme ISO 9001, plus le label de la CGEM, on peut
garantir à ces clients la satisfaction finale que ça soit du client donneur d’ordre ou du client
au bout du fil ». La convergence stratégique s’inscrit dans le cadre d’adopter les mêmes
normes de certifications pour adopter un même traitement des demandes, en respectant les
mêmes normes.
Phone Group est également labélisé RSE, M1 « ...au début nous étions labélisé brans puis
jaune. L’objectif de cette années est de passer à un niveau plus haut et d’avoir le label Or, on
cherche toujours à améliorer notre position ».
94
3.4 L’adaptation aux changements du client donneur d’ordre :
Le métier de la relation client oblige le sous-traitant d’être un caméléon et de s’adapter selon
le donneur d’ordre, M3 « L’adaptation est une exigence et pas un choix » les clients changent,
alors l’objectif est d’être plus dans la polyvalence et la flexibilité. M7 « Le client donneur
d’ordre organise souvent des visites sur site pour discuter les méthodes de travail et au même
temps de revoir et de mettre en place des améliorations possibles ».
Le changement de donneur d’ordre ne provoque pas forcement un impact sur la stratégie, par
contre une révision des contrats et des méthodes de travail, car cette situation se traduit pas
des investissements pour l’amélioration. M4« L’adaptation aux changements se traduit par
la renégociation des contrats ». M6 « Si l’adaptation nécessite des efforts financiers et
logistiques, il y a toujours des renégociations. ». M1 « la révision du système de facturation
au niveau stratégique. »
Tout processus de changement est une opération qui se réalise entre le donneur d’ordre et la
direction, tandis que le département production ne fait que s’adapter aux objectives mises en
place par la direction, ainsi que la réussite de la satisfaction client se réalise grâce aux
responsables intermédiaires qu’il faut impliquer. M1 « on fait de la relation client, il n y a
pas un changement de stratégie, mais plutôt une adaptation. Les procédures ne changent pas,
il y a un changement au niveau opérationnel, (..) on vend notre savoir et le savoir faire, qu’il
faut rendre plus performant »
3.5 La capacité d’innovation et de créativité :
La créativité fait partie du nouveau discours demandée par la direction, soit au niveau de la
procédure, des méthodes, ou bien des animations. M3 « l’innovation est devenu une demande
du comité de la direction ».
Phone Group adopte actuellement de nouvelles mesures pour faire impliquer ses
collaborateurs dans le processus de l’innovation. M1 « Nous essayons d’être les plus
créatives possibles, ça fait partie des 7 piliers de la charte managériale, l’aspect innovation
est omniprésent, ça fait partie de la culture de l’entreprise ».
L’organisation cherche le développement et la croissance et renforce sa capacité de créativité
par la mise en place des styles de managements plus ouverts, basé sur l’écoute, et sur la
participation à la réalisation des objectifs. La créativité permet de casser la routine du travail
quotidien et de réduire le stress. M3 « L’innovation est impactée par le sens d’inciter les gens
de donner plus».
95
La créativité dépend de la reconnaissance et de l’encouragement de la direction à participer à
la mise en valeur de la production. M4 « chaque acte que nous faisons doit être innovant. De
l’innovation au niveau du discours, du processus, au niveau de la communication à tous les
niveaux ». Le changement vers des systèmes de créativité consiste à agir sur le savoir et le
savoir-faire des collaborateurs. Le système de l’innovation doit avoir l’accès sur la qualité des
prestations qui doit faire l’objet d’un travail collectif.
4. La structure agile et la construction de l’avantage concurrentiel.
4.1 Le développement d’un avantage concurrentiel :
La majorité des répondants mettent l’accent sur le capital humain comme étant un avantage
concurrentiel pour assurer la qualité des prestations de services. M7 « la capital humain est un
point essentiel pour développer un avantage concurrentiel. »
Un avantage concurrentiel peut se réaliser à travers l’écoute, des forums et des enquêtes en
interne pour pouvoir mettre en place un modèle d’organisation plus agile. Le fait d’agir sur la
fidélisation des collaborateurs permet de réduire le turnover, et par la suite de maximiser la
productivité des agents et de réduire les frais liés au recrutement et à la formation. M1 « les
collaborateurs sont le moteur de la croissance ». La mobilité est un élément important qui
permet la créativité grâce à la multiplication des connaissances fondé sur le nombre
d’expériences vécus en passant d’une activité à une autre , ainsi cela permet de développer les
compétences des agents et d’avoir un capital humain plus agile, apte à être opérationnel à
chaque situation selon le besoin. M6 « Développer la capacité d’écoute en interne, pour
répondre aux besoins de l’ensemble des personnels et faire du capital humain un avantage
concurrentiel. »
L’avantage concurrentiel se fait au niveau de l’innovation, de la proactivité, d’atteindre un
niveau de prise de conscience sur la mobilité du marché et par la suite de développer les
capacités de suivre le mouvement et d’anticiper les évolutions des comportements. M1 «
comprendre les comportements du clients finals, du donneurs d’ordre ou de la population que
nous avons ici ».
4.2 Les principes de la structure agile :
L’agilité organisationnelle est un concept qui n’était pas connus par la majorité des
répondants. Malgré que le principal client de Phone Group (SFR) adopte une communication
agile. Ce que nous avons conclus, c’est que les pratiques de l’agilité organisationnelle sont
bien présentes, sans que ça soit explicite. M5 « Structure qui peut s’adapter à toutes les
96
situations, ne pas tomber dans l’erreur et rester sur le point de départ ». L’adaptation
constitue toujours le point central que l’organisation doit maintenir, car l’essentiel est de
trouver l’équilibre.
Selon ceux qui sont informé, la structure agile est une structure moins mécanique que
organique, une structure assez humain et qui est proche des collaborateurs, une structure qui
identifie ses points de vigilances et qui peut aller au-delà de ses vigilances et qui explore
toutes les possibilités grâce à l’implication de tous les intervenants. M1 « nous avons des gens
intelligents qui ont des idées intéressantes qui nous permettent de faire les bonnes choses. »
Phone groupe travail sur l’amélioration du modèle de l’organisation, alors l’agilité à tous les
niveaux hiérarchiques est une exigence. L’urbanisation permet d’avoir plus de visibilité sur
les liens relationnels entres les couches, elle repose sur la transmission de l’information et la
réduction des niveaux pour le partage de l’information sans éviter la dispersion et la
déformation, et que ça soit une transmission ascendante ou bien descendante.
Phone organise des séminaires et des formations orientées vers satisfaction clients, donc le
groupe suit la tendance des changements. AS « SFR est le client de phone, le client final est
le client du collaborateur, ainsi que le collaborateur est le client du manager».
En synthèse la figure suivante représente la structure agile dans le centre d’appel.
97
Source : nous-mêmes
Figure 12: La définition de la structure agile du centre d’appel.
4.3 L’agilité organisationnelle d’un centre d’appel :
L’agilité organisationnelle d’un centre de contact est la volonté de la direction. M1 « c’est
l’entreprise qui choisisse de le faire ou pas et quand et comment, s’il ne le fait pas, il perd les
donneurs d’ordre ». Elle est donc un choix et au même temps une obligation pour la survie de
l’entreprise. M1 « Beaucoup d’organisation ont fermé, c’est à cause de leur rigidité ».
La convergence des stratégies est alors une solution pour s’aligner au même niveau du
donneur d’ordre, M1 « on est certifié selon la norme française la NF 345 pour la satisfaction
client, les indicateurs ne sont pas figé, on s’adapte par rapport aux différents clients ». La
recherche de mettre en place des certifications similaires à celle du client est une preuve de la
volonté de l’organisation de se soumettre aux normes internationales pour assurer
l’application des mêmes procédures. M1 « nous nous sommes alignés pour avoir les mêmes
certifications quand on était que ISO alors que notre client été NF 345 nous étions dans
l’obligation, et on l’a fait par choix en plus nous avons adopté d’autres certifications avant
notre client SFR et nous avons envoyez notre chargé de certification pour piloter le projet
98
chez SFR. Donc effectivemen , il y a une stratégie de convergence qui va dans les deux sens,
ce qui fait que nous arrivons de garder notre client depuis plus de 14 ans ».
L’agilité stratégique consiste à améliorer la stratégie globale, l’orientation de phone vers le
marché national est une forme d’agilité. M1 « La première expérience était avec INWI,
malheureusement, l’expérience était assez courte, car la plus value économique n’était pas
vraiment dans les proportions habituelles, donc les marges n’étaient pas les mêmes. Juste
après nous avons pris en charge le client SNI SAADA maintenant à changer le nom,
assurance SAHAM est aujourd’hui un client assez important, en terme d’effectif, en plus il fait
partie du groupe SAHAM auquel on appartient. ». La branche Maroc est entrain de s’agrandir
par la prise en charge de la branche Afrique pour s’implanter dans les pays subsahariens.
L’objectif est de mettre en place une stratégie de diversification et puis de développement
économique et le développement de la marge bénéficiaires.
La mise en place des stratégies du benchmarking et de convergences consistent de traduire la
volonté de l’organisation d’être toujours à l’écoute du marché, et d’occuper les meilleures
positions sur le marché de l’offshoring, afin d’être une renommée internationale grâce à la
maitrise des compétences des métiers relation clients et par la suite élargir son savoir-faire et
procéder par une monté en gamme.
Pour ce qui est du benchmarking, Phone Group fait le d’une manière assez différente, il
dépasse l’adoption des pratiques du meilleur dans le marché, car la stratégie globale du
groupe a pour but de s’aligner à des leaders internationaux, M1 « avec BERTLSMANN qui est
présent dans tous les continents, le benchmarking est plus avancé, on le fait avec le meilleur
opérateur sur le marché européen. » il y a des sites de référence qui sont les leaders du métier
de relation clients en Europe et qui font partie de groupe.
4.4 La relation entre l’agilité organisationnelle et l’avantage concurrentiel :
L’agilité organisationnelle consiste à instaurer un système de communication et d’échange qui
va au-delà de la compétition et arrive à un stade de coopétition, c'est-à-dire tous les acteurs
sont en concurrence interpersonnelle et au même temps ces agents visent le même objectif,
M1 « la coopétition permet de sortir le meilleurs de chacun, d’exploiter le maximum le
potentiel, on est là pour être rentable, mais aussi pour être humain », l’agilité
organisationnelle alors permet de véhiculer des messages sur le bien être des collaborateurs,
MS « nos collaborateurs sont nos clients, on essaie de transmettre le message suivant ‘ vous
être là pour produire, mais vous êtes là aussi pour vous s’épanouir ‘ ».
99
Du moment où les objectifs vont converger vers la satisfaction collaborateur, l’objectif de
l’entreprise sera le même que celui de l’agent, produire et être rentable. L’agent est là pour
produire, pour s’épanouir, pour évoluer sa carrière, son salaire et son comportement, M1
« quand le collaborateur va évoluer, ses réalisations vont évoluer et l’organisation est
servie ».
L’agilité organisationnelle a un rapport direct à la construction d’un avantage concurrentiel,
dans la mesure où cela permet d’agir sur la qualité des prestations des services.
5. L’Agilité et les fluctuations du Marché
5.1 Les perceptions vis-à-vis de la stratégie l’offshoring au Maroc
La stratégique nationale évolue rapidement en fonction des tendances du marché. La stratégie
du lancement des zones de l’offshoring favorise l’attractivité de nouveaux clients. Le
gouvernement aide les entrepreneurs à accéder au secteur de l’offshoring par le biais des
facilités administratives. Le secteur de l’offshoring est considéré comme étant un bassin
important pour l’emploi des jeunes. M3 « La stratégie a connu un développement énorme des
centres d'appels et qui a permis de développer plusieurs activités et la création d’emplois. »
Malgré que le secteur contribue au développement économique, mais la stratégie reste encore
timide et pas suffisamment communicante, M1 « il y a un salon annuel où le débat va
reprendre, on parle de l’offshore ? mais toute l’année, il n’y a rien. La stratégie n’est pas
assez claire et visible. »
La politique de l’offshoring ne prend pas en compte le potentiel des petites villes, donc il y a
une discrimination au niveau des disparités régionales. Ajoutant également Le manque des
textes de loi dédié spécialement aux salariés de l’offshoring, M7 confirme que «.surtout au
niveau des maladies chroniques causés par le casque.. », M3 « Le métier du centre d’appel
n’est pas reconnu au niveau de la loi »
Les particularités du secteur de l’offshoring exige une révision au niveau du code de travail,
ainsi que le système de la rémunération, M3 « La rémunération dans le secteur de
l’offshoring n’est pas promoteur vu les qualifications demandés ».
5.2 Les efforts des associations et des autorités pour la promotion de l’offshoring :
L’Etat a mis en place des mesures incitatives pour la promotion du lancement des centres
d’appels. Sauf que l’éloignement géographique du centre du Maroc et précisément de
Casablanca est un obstacle devant la promotion de l’offshoring, les efforts doivent être centrés
100
sur la répartition géographique. Selon M1 « A Casablanca, il y a une concentration des
centres d’appels et des associations. ».
Selon M3 « Si les associations ne sont pas présentes à Marrakech, leurs contributions sont
inefficaces. »
La participation des organismes publiques reste dans la phase du lancement, le niveau de
réalisations ne suit pas l’évolution des tendances, donc il n’y a pas un impact direct.
L’évaluation des efforts ne peut pas se faire dans l’immédiat, les programmes de la promotion
sont récents. Selon M1 « l’ANNAPEC reste un atout mineur (..) De toute façon, nous nous
occupons de la formation de nos collaborateurs, ce n’est pas suffisant ». Donc la contribution
des institutions à l’amélioration de la qualité de la formation reste insuffisante ainsi les efforts
des associations ne sont pas reconnus. M1 « Casablanca n’est pas le Maroc ».
5.3 Développement d’un avantage comparatif :
Le secteur de l’offshoring reste encore fragile au changement, développer la capacité de la
résilience est un levier pour promouvoir le secteur. Malgré que la stratégie déployée pour la
promotion des zones offshores est en avance, mais elle doit être accompagné par un la
promotion du système éducatif qui doit favoriser l’apprentissage des langues étrangères pour
attirer les clients anglo-saxons, hispanophones et germanophones. M6 « Agir sur la qualité
du système éducatif primaire pour extraire le mal de la racine. La langue est le premier levier
de la compétitivité. »
Selon Youssef CHRAIBI président de l’AMRC35
« la langue française qui a fait notre force
constitue également aujourd’hui notre principale limite pour pénétrer de nouveaux marché »
Faire des études approfondies sur les marchés anglo-saxons, hispanophone et germanophone
pour mettre en place les conditions nécessaires, dans le but de développer l’attractivité, et
pour être plus proche à l’écoute du marché.
Valoriser la destination marocaine à l’étranger pour la promotion des zones, des plateformes
dédiés à l’offshoring est un stade important pour pouvoir vendre le Maroc comme étant une
destination compétitive. Youssef CHRAIBI confirme que « le Maroc a opté pour un
positionnement non axé uniquement sur le prix. Cela nous a permis de construire une forte
expertise et d’attirer les leaders francophones de la profession. Néanmoins, il est nécessaire
de maintenir cette attractivité et de mettre en place un nouveau dispositif, en investissant plus
massivement dans la formation de nos ressources, afin d’insérer durablement notre pays dans
35
AMRC (Association Marocaine de la Relation Client).Revue Les Echos quotidiens« spécial
offshoring 2012 »
101
l’économie du savoir». La promotion de l’offre Maroc dépend d’un travail de synergie de tous
les intervenants du secteur afin de parvenir à un niveau de compétitivité qui pourra faire du
Maroc l’une des destinations leaders de l’Offshoring. M1 « Pour que l’entreprise soit
flexible, il faut que tout le système soit flexible, ». L’accompagnement de l’Etat s’inscrit dans
le cadre d’une volonté de la mise en valeur, par le biais d’une capacité de résilience.
La compétitivité ne peut pas se réaliser sans l’agilité du secteur. M1 « aujourd’hui ce qui
manque c’est un peu plus d’agressivité de la stratégie globale de l’offshore au Maroc, on doit
développer ce qu’on a, car on est encore rigide.»
La stabilité politique, l’équilibre macro-économique, les infrastructures et la politique fiscale
sont des éléments qui peuvent encourager les investisseurs de faire du Maroc une destination
qui peut concurrencer les leaders du marché comme l’Inde. M3 « Au niveau qualité, il faut
travailler sur les compétences linguistiques, car la Tunisie et le Sénégal sont plus avancé que
le Maroc.»
Le Maroc est plus avancé en termes d’infrastructure par rapport à d’autres pays émergents
dans le secteur de l’offshoring, sauf que leurs tarifs sont inférieurs à celles du Maroc. M1 «
(...) ces pays sont plus motivés à se différencier par la réduction des tarifs.. ». Le Maroc
actuellement est en phase de maturité, la stratégie globale est centrée sur la compétitivité hors
prix.
M2 « C’est une fatalité, aujourd’hui on est arrivé à la maturité et on a arrêté la phase de
croissance, il est tout à fait normal que ces pays émergent restent plus compétitif de par leurs
tarifs qui sont inférieur à celles du Maroc, de part de leurs motivations pour être plus
compétitif ». Les jeunes entrepreneurs n’arrivent pas à résister et finissent à se cracher, faute
d’accompagnement.
Le capital humain consiste le noyau de l’organisation, toutes les mesures prise en compte ont
une relation directe avec le capital humain. L’orientation vers les ressources humaines est
conçue dans une perspective de la satisfaction collaborateur, car la performance du groupe se
réalise par l’épanouissement des individus. Cet épanouissement ne peut qu’être rentable car il
se traduit en productivité.
En résumé, nous pouvons conclure que la cohérence organisationnelle repose sur la cohérence
entre la structure, la stratégie et le mangement. Les principaux déterminants de la structure
reposent sur l’orientation RH, l’orientation vers l’innovation et l’orientation vers le marché.
102
Tandis les pratiques managériales reposent sur l’agilité opérationnelle, alors que les stratégies
nécessitent plus l’agilité stratégique. La cohérence de ces trois composantes est centrée autour
du capital humain qui est la première source d’un avantage concurrentiel dans le métier des
Relations Clients.
Source : nous-mêmes
Figure 13: Démonstration des principaux déterminants du centre d’appel.
Les résultats de cette recherche nous ont permis de dresser une liste des attributs de la
structure agile d’un centre d’appel.
Les attributs de la structure agile d’un centre d’appel.
1. Les attributs de l’agilité stratégiques :
- L’accumulation des expériences.
- La cohérence entre la stratégie, la structure et le management.
- La logistique du système d’information.
- L’opérationnalisation de la stratégie par le biais de l’implication des collaborateurs à
travers la culture.
- La planification préventive.
- L’explicité des objectifs stratégiques.
- L’anticipation de défaillances.
- L’analyse des comportements du marché.
- La mis en place d’un système de veille de l’environnement.
Capital
Humain
La structure organisationnelle
La stratégie
L’agilité stratégique
Le management
L’agilité opérationnelle
Organisation orientée vers RH
Organisation orientée vers le marché
Organisation orientée vers l’innovation
103
- La cohérence entre la mise en place de la stratégie et le temps d’adaptation.
- La traçabilité des opérations inter et intra départements.
- L’anticipation des offres à proposer sur le marché.
- La participation à la démarche d’innovation du client donneur d’ordre grâce à
l’anticipation des propositions du client final.
- L’adaptation aux changements du client donneur d’ordre.
- L’intégration de la dimension humaine dans la prise de décision stratégique
2. les attributs de l’agilité opérationnelle :
- La participation à la prise de décision.
- La gestion du risque au niveau opérationnel.
- Le management participatif.
- La planification continue d’activité.
- La gestion du stress.
- La maturité du personnel au sein de l’organisation. .
- L’insertion et l’implication des collaborateurs grâce à la culture de l’entreprise.
- La rationalité dans la délégation des responsabilités
- La contribution à la prise de décisions.
- L’esprit d’équipe.
- Le respect des valeurs.
- La coopération formelle/informelle au niveau interne.
- La formalisation des rapports avec le client donneur d’ordre.
- La fluidité et la transparence de l’information.
- L’amélioration continue des fonctions opérationnelles.
- L’impact du système d’information dans la transmission en temps réel.
- L’accessibilité de l’information en temps réel.
- L’implication des collaborateurs dans le processus de l’innovation.
- La reconnaissance et l’encouragement source de créativité des collaborateurs.
- L’orientation client dans le style de management (le collaborateur est le client du
manager).
Figure 14: les attributs de l’agilité organisationnelle dans le centre d’appel.
104
Section II : Synthèse de la recherche :
1. Les enjeux de la résilience organisationnelle :
Le succès de Phone Group dans les métiers des relations clients repose en premier lieu sur sa
capacité de la résilience organisationnelle, les aptitudes de la résilience selon l’approche
développée par (Hollnagel et al. 2006) dégagent quatre aptitudes fondamentales :
1.1 L’aptitude à répondre
Phone Group a pu développer son système de la gestion du risque grâce à son historique et ses
expériences dans le domaine des relations clients, l’organisation est proactive, il y a un
système de planification de prévision et de gestion des imprévues. Les situations de crise sont
assez analysées et discutées grâces à des réunions pour réduire l’écart entre le prévu et
l’imprévu.
Phone Group réagi positivement devant des situations imprévues, en absorbant des chocs et
en réagissant dans le bien de son personnel.
1.2 L’aptitude à apprendre :
Les occasions imprévues sont analysées avec recule, car Phone group dispose d’une capacité
de réactivité. Les situations de chocs sont étudié même s’il n y pas un impact direct, le but est
d’avoir plus de visibilité L’analyse des situations consiste à prendre en considération les effets
dans l’avenir. Si le dysfonctionnement persiste, dans ce cas, mettre en place des mesures
radicales devient une exigence pour sortir de la situation de crise.
La réactivité est temporisé, elle n’est pas immédiat, l’anticipation permet de prévoir les outils
de réadaptation, l’apprentissage par expérience permet de cumuler les compétences pour
développer l’anticipation des situations future de mettre en place des décisions dans un timing
court et de garantir la rapidité de la réaction.
1.3 L’aptitude à superviser :
La gestion du risques est pratiquée à tous les niveaux de l’organisation qui consiste à mettre
en place des enjeux nécessaires pour atténuer les effets négatifs qui peuvent nuire le
fonctionnement normal de l’activité. La maitrise des situations du changement est dû grâce au
système de veille pour surveiller l’environnement. Le changement réussi est fondé sur la
transparence de l’information, la fixation des objectifs et sur la communication, ainsi que le
contrôle.
105
1.3 L’aptitude à anticiper :
Les situations de changement exigent une forte capacité de résilience pour mettre en place des
mesures d’anticipation. La détention d’un système plus avancé relatif à la planification de
l’activité et du service permet d’avoir plus de visibilité sur l’anticipation des défaillances.
L’anticipation fait partie du travail régulier de l’organisation, les situations imprévues sont
déjà pré-étudiées avec un plan d’action et des solutions proposées.
La planification préventive est réalisée en fonction des changements prévus grâce à un
système de veille de l’analyse de l’environnement. Cette planification consiste à mettre en
place des marges de risque pour anticiper les défaillances et leurs impacts sur l’organisation.
1. La construction de l’identité de l’entreprise :
L’identité de l’entreprise est construite grâce à sa culture et à ses valeurs, l’organisation est
une collectivité et une copropriété où chaque intervenant a un rôle à jouer. Agir sur la culture
fait partie de ce processus de changement.
La culture de l’entreprise est le repère des acteurs qui traduit leurs actes, elle évolue lentement
en fonction des actions quotidiennes. Les valeurs sont également une perception selon les
vécus de chaque membre faisant partie de cette organisation. Les règles de la bonne conduite
reposent sur le degré du respect des valeurs qui traduisent les rapports relationnels au sein de
l’organisation. Le management des hommes ne peut pas être limité à la pertinence de la
stratégie adoptée, mais plutôt à la pertinence de l’opérationnalisation de la stratégie, A partir
du moment où l'individu peut trouver un contexte favorable à son objectif individuel, il sera
plus aisé de s'identifier à l'entreprise. Ce qui va atténuer le degré de la résistance des acteurs.
2. La réorganisation des mécanismes de fonctionnement :
Le management par projet renforce la coopération entre les groupes interdisciplinaires et
facilite le travail collaboratif et le partage des ressources disponibles, spécialement dans les
métiers de service. L’objectif est d’optimiser la gestion des coûts.
La mise en place d’un plan d’action structurel pour revoir l’organigramme, les pôles de
responsabilité et la répartition géographique des tâches permet d’adapter l’organisation aux
fluctuations de son environnement et de suivre les tendances du changement afin de
développer la capacité d’agir au lieu de subir.
106
3. Les formes de l’agilité organisationnelle :
4.1 L’agilité stratégique :
Le système de veille de l’organisation consiste de dégager les opportunités du marché pour
pouvoir améliorer sa stratégie et sa structure. La mise en place de la stratégie de
diversification des marchés consiste à développer les marges bénéficiaires et de traduire les
moments de crise en période de développement et d’évolution par la veille de
l’environnement, dans le but de procéder à l’atténuation des risques, en traduisant les menaces
en opportunités.
4.2 L’agilité opérationnelle :
La réussite de la gestion opérationnelle repose sur la volonté des décideurs de diagnostiquer la
situation globale via un travail de terrain et des fréquentes discussions, rencontres avec les
agents opérationnels pour détecter l’évolution des tendances en temps réel, en les complétant
par des observations et par la suite diffuser l’information dans toute l’organisation. Les plans
d’adaptation aux changements ont pour objectif d’éviter des situations de la non planification,
qui risque d’endommager directement l’activité, ainsi peut provoquer la non satisfaction client
et donc la chute de la crédibilité de l’organisation sur le marché des centres d’appels. La
coopération favorise la souplesse des échanges grâce au système d’information développé,
ainsi que l’évolution des comportements qui agi sur le développement de la culture et de
l’identité de l’entreprise.
L’agilité opérationnelle est donc plus réalisée dans les centres d’appels, la nature de l’activité
fait en sorte que la compétitivité opérationnelle est le résultat de la compétitivité globale.
La relation entre l’opérationnelle et le stratégique s’inscrit dans le cadre de la transmission et
de l’explication des orientations stratégiques de l’organisation afin d’avoir une cohérence
entre la décision et l’action. Donc, la planification opérationnelle est au centre du système.
Le changement de donneur d’ordre ne provoque pas forcement un impact sur la stratégie, par
contre, il agit sur une révision des contrats et des méthodes de travail. Cette situation ne se
traduit pas des investissements pour l’amélioration des procédures et la mise en valeur du
savoir et du savoir-faire.
107
5. Les capacités de l’agilité organisationnelle :
5.1 Mobiliser une réponse rapide :
La rapidité de l’exécution dépend de la taille qui constitue un élément important au niveau de
la mise en l’application des orientations stratégiques, car il faut prendre en considération les
niveaux hiérarchiques et l’analyse de l’environnement. La flexibilité du centre d’appels
dépend de l’efficacité et la faisabilité de ses décisions stratégiques grâce sa résilience.
5.2 Lire le marché :
Le système de remonter de l’information ascendantes et descendantes à pour objectif de
prévoir s’il y a des alertes, les systèmes de contrôle et de la gestion de la qualité consiste à
analyser la performance opérationnelle, en suivant le comportement du marché pour anticiper
les blocages et les situations de crise.
5.3 Intégrer l’apprentissage organisationnel :
La direction met en place un management participatif pour analyser les situations de crise et
de développer les compétences organisationnelles par les effets de l’expériences, et de
garantir l’optimisation des allocations des ressources.
6. Les leviers de l’agilité organisationnelle :
La reconfiguration de l’organisation repose sur le changement des comportements par le biais
de la culture, la vision, les valeurs, et les messages véhiculés sur les orientations stratégiques
de l’organisation.
Le changement est une opportunité dans la mesure où l’adaptabilité devient une finalité.
L’adaptation fait partie du travail quotidien de centre d’appel, Le système tient compte les
évolutions du marché et éventuellement les attentes du client.
Le temps d’adaptation des décisions stratégiques est une preuve de la rapidité de
l’organisation à la mise en place d’un système agile.
7. Les pratiques de l’agilité organisationnelle :
7.1 Les Pratiques orientées vers la maîtrise du changement :
108
L’existence d’un département stratégique consacré à l’analyse des comportements du marché,
et l’anticipation les blocages et les situations de crise montre le positionnement de Phone
Groupe par rapport à sa capacité de proactivité et de réactivité face aux changements.
Les donneurs d’ordre changent, et la stratégie reste maintenu, alors l’objectif est d’être plus
dans la polyvalence et la flexibilité des pratiques opérationnelles.
7.2 les pratiques de valorisation des ressources humaines :
La formation joue un rôle important sur la valorisation des compétences, car elle consiste à
mettre en valeur les performances individuelles pour garantir la performance collectives.
Dans les métiers des centres d’appels, la gestion du stress représente un fardeau, car le stress
impact directement la productivité des collaborateurs. L’implication de ces derniers au
processus du changement devient alors une source de motivation pour interrompre la routine
quotidienne du travail. La dimension humaine est très présente dans les métiers des centres
d’appels, donc prendre en considération les avis des collaborateurs influence directement la
décision stratégique.
7.3 Les Pratiques de coopération :
L’échange entre les niveaux hiérarchiques permet d’assurer la mise en application de la
stratégie et de soulever les points de vigilance afin de rendre les stratégies plus opérationnels.
Les métiers des centres d’appels exige une forte coopération et un esprit d’équipe solide,
l’optimisation de la gestion des ressources est liée à la coopération entre l’ensemble des
métiers de la production (le recrutement, la formation, le management..) et par la motivation
des collaborateurs grâce au travail des managers.
La coopération dépend de la communication et de l’équipe de travail, et dépend également du
niveau du respect des valeurs et du degré d’entente entre les personnes en collaboration.
La solidarité organisationnelle opérationnelle repose sur le niveau de coopération dans
l’organisation par l’échange des expériences.
7.4 Pratiques de la création de valeur :
Le client est omniprésent pour la participation à la réalisation des tâches selon le cahier de
charge établi. La coopération est impérative pour réussir les prestations de services.
109
La création de la valeur client se traduit par la mise en place des propositions par le biais de
la collecte des informations sur le client final, afin de remonter l’information au donneur
d’ordre pour apporter des changements au niveau des offres proposées sur le marché.
L’évaluation de la satisfaction client par la conformité aux normes préétablies, permet à
l’organisation de s‘aligner à la stratégie de son client. Donc la convergence stratégique est la
preuve de l’agilité organisationnelle.
7.4.1 L’implication des salariés :
le processus de décision opérationnel transparence vis-à-vis des cadres intermédiaires, par
rapport aux orientations stratégiques, La communication permanente au niveau des
changements de la stratégie organisationnelle ou opérationnelle de l’entreprise permettent au
managers d’adopter de nouvelles méthodes de gestion et bien sure changer en terme du
discours, et de renforcer leurs implications dans la stratégies globale.
Les cadres intermédiaires disposent d’une manœuvre de prise de décision opérationnel, en cas
de dysfonctionnement, ils sont amenés à remonter l’information pour éliminer tout ce qui peut
nuire à la réalisation des objectifs.
Les rapports relationnels informels permettent de renforcer le relationnel entre les équipes de
travail.
8. L’architecture de la structure agile :
Le système d’information permet d’avoir de la traçabilité sur toutes les opérations inter et
intra départements. La communication considérée comme étant le point fort.
Le système d’information permet l’accessibilité de l’information directement et en temps
réel. Cette relation se traduit par une boucle d’échange rapide, regroupant tous les
intervenants pour assurer un fonctionnement rapide dans les deux sens.
Le cycle d’innovation ne doit pas exclure le processus organisationnel informationnel où
l’information et l’informatique sont les outils de base de l’organisation.
L’entreprise urbanisée dispose d’une capacité de réaction exceptionnelle et de structures
rapidement mobilisables grâce à la définition claire des processus et des métiers.
9. l’avantage concurrentiel :
La capacité d'adaptation devient un avantage concurrentiel, le département de la production
110
est amené à s’adapter aux objectifs stratégiques. La direction lance des études de marché et
distribue des questionnaires, dans l’objectif de collecter et de rassembler les opinions des
collaborateurs afin d’en faire une base de données pour aider les décideurs de prendre en
considération les avis des agents opérationnels.
Le capital humain est le centre de la réalisation de la performance, donc il constitue une
source qu’il faut maintenir et préserver afin d’en faire un avantage concurrentiel.
Le défi de procéder un avantage concurrentiel réside dans la capacité de l’organisation de
préserver cet avantage. La préservation alors devient une exigence pour suivre les tendances
et les évolutions des comportements des consommateurs et l’évolution des technologies.
10. sources d’un avantage concurrentiel
10.1 l'innovation et la créativité :
Le changement des comportements oblige l’organisation de suivre les mouvements de
l’environnement pour s’aligner aux tendances de l’environnement. Cette action s’inscrit dans
le processus de l’innovation que ce soit innovation processus, méthodes, discours, structure,
services…. Cette innovation est le résultat d’une action d’anticipation qui permet d’assister le
client dans sa démarche d’innovation, afin de mettre en place de nouveaux services et
d’apporter des améliorations selon les attentes du client final.
La créativité est un point essentiel dans le nouveau discours de la direction, soit au niveau de
la procédure, des méthodes, ou bien des animations.
La mobilité est un élément important qui permet la créativité. Cette dernière est relative à la
multiplication des connaissances fondées sur le nombre d’expériences vécus, en passant d’une
activité à une autre. Cette situation permet de développer les compétences des agents et
d’avoir un capital humain plus agile, apte à être opérationnel à chaque situation selon le
besoin.
10.2 Le renforcement de la gestion des ressources humaines :
Un avantage concurrentiel peut se réaliser à travers l’écoute, des forum et des enquêtes en
interne pour pouvoir mettre en place un modèle d’organisation plus agile, le capital humain
est alors jugé comme étant le premier élément pour développer un avantage concurrentiel.
La délégation des responsabilité est pratiquée à tous les niveaux avec des différences en
fonction des spécificités de chaque métier dans la production, un moyen de motivation des
collaborateurs qui consiste d’adopter un management participatif basé sur l’autogestion et
111
l’autoévaluation, afin de développer le sens de l’implication et le sens de la prise d’initiative
au sein des équipe de travail.
La créativité dépend de la reconnaissance et de l’encouragement de la direction pour mettre
en valeur le département de la production.
La concertation et la collaboration sont deux qualités respectées dans la prise de décision.
Malgré que le respect des niveaux hiérarchiques dans la prise de décision soit une obligation
pour assurer le contrôle des décisions prises, la disponibilité de l’information dépend
également des individus qui détiennent cette information et du niveau de partage entre les
personnes.
10.3 La maitrise de la communication et la fluidité du système d'information :
Les échanges inter-SI et de plan d'urbanisme multi-SI favorisent la traçabilité toutes les
opérations.
Le changement vers des systèmes de créativité consiste à agir sur le savoir et le savoir-faire
des collaborateurs. Le système de l’innovation doit avoir l’accès sur la qualité des prestations
qui doit faire l’objet d’un travail collectif réalisé grâce au système d’information plus souple.
Le centre d’appel est orienté vers l’amélioration du modèle de l’organisation, alors l’agilité à
tous les niveaux hiérarchiques est une exigence. L’urbanisation permet d’avoir plus de
visibilité sur les liens relationnels pour assurer le partage de l’information sans éviter la
dispersion et la déformation, et que ça soit une transmission ascendante ou bien descendante.
112
Conclusion Générale
L’étude sur l’agilité organisationnelle consiste la tendance actuelle au niveau du changement
des styles de managements. Cette recherche a pour objectif de montrer la relation entre
l’agilité organisationnelle et la résilience organisationnelle dans la construction d’un avantage
concurrentiel dans le secteur de l’offshoring, et en particulier dans le centre de contact Phone
Group.
A travers une revue de littérature exhaustive, nous avons essayez de présenter dans la
première partie une synthèse par rapport aux concepts de base à savoir ; l’agilité
organisationnelle, la résilience organisationnelle, ainsi que les différentes sources d’un
avantage concurrentiel. Nous avons dégagé comme résultat que l’agilité organisationnelle
dans les métiers de centre d’appel dépend de deux formes d’agilité. A savoir, l’agilité
stratégique et l’agilité opérationnelle.
D’après les résultats empiriques, nous avons dégagé comme résultats que l’agilité stratégique
est en relation direct avec les décisions stratégiques du top management, à ce stade la
résilience organisationnelle constitue une pratique importante pour analyser et diagnostiquer
la situation de l’entreprise avec son environnement. Tandis que l’agilité opérationnelle est liée
directement avec la production. Sa mise en application dépend de l’implication des managers
aux processus du changement, afin de faire impliquer les collaborateurs.
Nous avons dégagé également que l’agilité organisationnelle ne peux pas se réaliser sans
l’agilité du secteur d’activités. L’entreprise opère dans un système, donc son agilité dépend de
l’agilité du système.
Les apports de la recherche :
La structure agile est une structure caméléon qui doit avoir une forte capacité de réactivité et
d’adaptation et qui arrive à identifier les points de vigilances grâce à sa résilience
organisationnelle. Elle est également une structure qui doit être doté d’une vision orientée
vers le marché et au même temps vers le client, afin d’être innovante.
La transparence est une qualité fondamentale dans la structure agile. Elle doit être vis-à-vis du
capital humain et vis-à-vis du client donneur d’ordre.
113
La coopétition entre les équipes de travail renforce le sens du challenger chez les
collaborateurs et au même temps la complémentarité entre eux pour veiller à la réalisation des
objectifs.
Les orientations stratégiques de la direction sont fondées sur les principes de l'approche agile.
La nature de l'activité fait en sorte que l'agilité opérationnelle dans le centre d'appel constitue
un avantage concurrentiel, vu que la performance du département de la production traduit la
performance globale.
La capacité de la résilience organisationnelle repose sur un diagnostic continue des ressources
disponibles, ainsi que la gestion du risque se réalise par des études de veille de
l’environnement, dans le but de saisir les opportunités, et de se préparer aux menaces.
La mise en place des stratégies du benchmarking est une pratique fondamentale de l’agilité
stratégique pour répondre aux attentes du marché et au même temps pour réduire les coûts liés
à l’expérience, ainsi de développer les compétences de l’organisation.
La convergence stratégique traduit la volonté de l’organisation d’atteindre la satisfaction
client, ce qui permet d’avoir des échanges en permanence afin d’effectuer une
complémentarité entre l’entreprise et son client donneur d’ordre dans la réalisation de la
performance.
L’agilité organisationnelle a un rapport direct à la construction d’un avantage concurrentiel,
dans la mesure où elle permet d’agir sur la qualité de la production. Le renforcement de la
capacité de créativité repose sur la mise en place des styles de managements plus ouverts,
fondés sur l’écoute et le partage.
L’agilité opérationnelle repose sur l’agilité des compétences humaines, elle renforce le sens
de l’implication du personnel pour développer l’esprit de l’appartenance et la prise de
l’initiative.
L’agilité de l’équipe de travail repose sur le manager et sur la fluidité des décisions de la
direction. L’agilité de la décision est en fonction des mesures prises au préalable pour faire
face aux situations de dysfonctionnement.
Le manager alors joue un rôle primordial dans le changement des comportements des
collaborateurs. Les critères de sélection du manager doivent être plus ficelé, afin de choisir
114
des personnes charismatiques et qui ont le sens du leadership, (un bon collaborateur n'est pas
forcement un bon manager).
Il ne suffit pas d'avoir une agilité des décisions stratégiques, mais également une agilité du
comportement de la direction vis-à-vis du capital humain.
L'orientation satisfaction client est plus présente dans le style du management (le
collaborateur n'est plus un simple agent, mais plutôt le client du manager)
La construction d'avantage concurrentiel repose sur la maturité du capital humain, grâce à la
performance des pratiques managériales de la GRH pour réduire le turnover, ainsi faire du
capital humain, l’interface de l’entreprise et son image de marque. Grâce à la qualité des
prestations de service réalisée, l’entreprise pourra avoir une position importante sur le marché.
Enfin, l'agilité organisationnelle de l'entreprise dépend de l'agilité de son secteur d'activité,
ainsi que l'agilité de tous les intervenants. (Les clients, les associations professionnelles, les
institutions publiques, le système de formation,...). La promotion de l’offre globale est un
travail de synergie de tous les intervenants du secteur afin de parvenir à un bon niveau de
compétitivité hors prix.
Le cadre intermédiaire à un double discours, le discours du collaborateur qui cherche à
satisfaire ses besoins, et le discours de la direction qui ne cesse d’apporter des progrès pour
l’amélioration de l’organisation. Cette position lui confère le statut de l’élément clé de
l’organisation qui agit directement sur le changement des comportements. Sur ce point, nous
rejoignons les résultats de (A. Charbonnier 2008) qui confirme que la performance des
collaborateurs passe par la performance du manager. Donc les pratiques managériales doivent
orienter « les critères de sélection et/ou de recrutement des managers vers des personnalités
charismatiques, capables de rassembler et d’emporter l’adhésion des collaborateurs.
(Autrement dit capables d’articuler une vision et de favoriser l’acceptation d’objectifs
collectifs). »
Les limites de la recherche :
Les incomplétudes de ce travail sont liées d’abord à la méthodologie de la recherche, en
particulier, les instruments de la recherche. Par contrainte de temps, nous n’avons pas arrivé à
faire une observation participante. Car, en plus de la documentation et des entretiens, l’apport
de l’observation participante permet au chercheur de développer son propre jugement par
115
rapport au fonctionnement, pour mieux rapprocher le cadre théorique à l’étude empirique.
Alors que les entretiens par exemple permettent de rapporter la perception des acteurs selon
leurs expériences, leurs vécus et leurs inspirations.
L’observation permet également d’interpréter les mécanismes internes grâce à la participation
aux tâches quotidiennes.
Le thème de l’agilité organisationnelle est un thème d’actualité, sa mesure repose sur
plusieurs facteurs, tel que la nature de l’activité, la maturité du secteur économiques et la
volonté des dirigeants.
L’évaluation de la capacité de résilience organisationnelle doit être complété par un
diagnostic de l’historique de l’entreprise, en tenant compte la conjoncture économique, ainsi
que les situations des crises auxquelles l’entreprise a pu résister, afin d’établir un système
d’alerte.
Le choix du cas unique avait pour objectif de cerner et de cadrer le champ d’investigation
dans un contexte déterminé. Or la confrontation des résultats de multiple cas dans l’industrie
de l’offshoring serait plus riche et plus fiable en termes d’apport à la recherche scientifique.
Cette confrontation doit tenir en compte plusieurs dimensions (dimension culturelle,
dimension économique, dimension de proximité…) qui vont impacter directement les
résultats en prenant en considération les spécificités et les caractéristiques de chaque cas
étudié.
D’après les résultats de cette recherche, nous avons conclus que la construction d’un avantage
concurrentiel dépend de la capacité de la résilience et de l’agilité organisationnelle. Alors
qu’il y a d’autres variables qui peuvent être vérifier et qui contribuent directement à la
construction de cet avantage concurrentiel tel que la performance individuelle.
Les perspectives de la recherche :
Pour avoir une vision plus globale sur les pratiques de l’agilité organisationnelle, il sera
judicieux de travailler sur tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, passant de la
perception des stratèges du groupe SAHAM, des responsables de top management de phone
groupe, pou arriver aux collaborateurs. L’objectif sera de dégager les points de divergences
selon la perception de chaque niveau, ainsi de faire une interaction de l’ensemble pour
116
dégager les défaillances. Il sera judicieux d’analyser l’impact de l’agilité des filiales du
groupe sur le centre d’appel.
Les pratiques managériales conformément à l’agilité organisationnelle se trouvent dans un
stade où le changement des comportements représente la première étape que les organisations
doivent faire intégrer dans le processus de la prise des décisions, car ce qui compte le plus ce
n’ai pas la décision, mais plutôt la faisabilité de la décision. Donc une recherche sur l’agilité
des compétences humaines permettra de déterminer les variables de mesurer l’agilité
opérationnelle.
La recherche en permanence de maximiser la performance dans les organisations repose sur le
degré d’implication du capital humain, sur les mesures mises en places par les entreprises
pour écouter et partager les avis et les soucis de son personnel. Dans cette optique, il serait
intéressant d’inclure les caractéristiques individuelles des collaborateurs en tenant compte la
dimension psychologique, tel que leurs capacités de résolution de problèmes, leurs
intelligences et leurs émotions dans la recherche sur l’agilité organisationnelle.
Cibler les cadres intermédiaires était un choix de mi-chemin représentant les orientations
stratégiques de l’organisation et le vécu quotidien des collaborateurs. En effet, il serait plus
intéressant de mener une recherche multi niveaux pour comprendre le positionnement de
chaque niveau et d’analyser l’interaction qui existe entre les niveaux de l’organisation dans
son ensemble.
Au départ, notre recherche avait une dimension simple, l’objectif était de vérifier, si le
développement de la capacité de résilience organisationnelle et la mise en place des pratiques
managériales fondé sur l’approche agile, les deux pourront mener l’entreprise à la
construction d’un avantage concurrentiel. Or vers la fin, il s’est avéré que la situation est plus
complexe, car nous avons arrivé à déduire que l’entreprise agile doit prendre en considération
les mécanismes susceptible d’influencé la performance de l’entreprise, et l’enjeu majeur
réside dans la volonté de l’entreprise de mener en parallèle l’accompagnement de son
potentiel humain qui est un facteur essentiel pour parvenir à l’agilité organisationnelle.
Les résultats de notre recherche confirment que le premier défi auquel il faut faire face pour
instaurer les pratiques managériales dites agiles est de commencer par le changement de
l’identité de l’entreprise, en intégrant les principes de l’agilité organisationnelle pour atteindre
l’agilité des comportements, en particulier celles des collaborateurs avant d’agir sur l’agilité
117
des pratiques managériales. Donc intégrer la résistance au changement comme étant une
variable de mesure.
L’agilité organisationnelle de l’entreprise dépend également d’un travail de synergie de tous
les intervenants du secteur d’activité, afin de parvenir à un niveau de compétitivité qui pourra
faire du Maroc l’une des destinations leaders de l’Offshoring. Donc une recherche sur l’agilité
organisationnelle des institutions publiques en relation direct avec le secteur de l’offshoring
sera une piste importante pour répondre à plusieurs interrogations qui présentent des blocages
devant la compétitivité des entreprises. Egalement une recherche sur l’agilité du système
d’éducation et de la formation dans le secteur de l’offshoring.
En guise de conclusion, l’agilité organisationnelle est un nouveau concept dans le contexte de
l’entreprise marocaine, les recherches scientifiques sur l’agilité organisationnelle restent
timides, surtout que l’économie marocaine est en phase de reconfiguration et de
restructuration. L’intéressant est d’avoir un accompagnement académique à cette révolution
économique pour présenter les meilleurs solutions de l’entreprise moderne. Les recherches
futures auront pour objectif de vérifier le niveau de la prise de conscience des stratèges de
l’importance de l’agilité dans toutes ses dimensions. Ainsi que l’adaptation d’une démarche
afin de mettre en place les mécanismes nécessaires pour la mesure de l’agilité
organisationnelle, en prenant en considération les attributs qui ont été vérifié par les
principales recherches sur l’agilité organisationnelle.
118
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124
Les annexes
Annexe 1 : Guide d’entretien
Axe 1: Agilité et structure organisationnelle de l'entreprise,
1) Quelles sont les facteurs clés de succès de votre organisation ? (au niveau de la structure,
la stratégie et le mode d’organisation)
2) Comment qualifiez-vous les messages véhiculés sur la culture votre organisation ?
3) Est-ce que vous trouvez que les objectifs stratégiques sont explicites ? Est-ce que la
stratégie globale du groupe est diffusée clairement à tous les niveaux hiérarchiques?
Comment ? par quels moyens ?
4) Votre point de vue est-il solliciter pour la prise de décision opérationnelle ?
Axes 2 : Résilience organisationnelle.
a. Pratiques liées à la gestion des risques et des défaillances :
5) Comment vous jugez la réaction de l’organisation à une occasion imprévue ?
6) Quelles sont les actions préventives mises en place pour éviter et anticiper les
défaillances/erreurs (matérielles, humaines, procédurales) / imprévus ? dans quels buts ?
7) Quelles sont les pratiques et les méthodes de gestion des risques utilisées dans votre
entreprise
b. Proactivité de l’organisation face au changement :
8) Votre organisation dispose-t-elle du Plan de Continuité de l’Activité (PCA) pour assurer
le déroulement normal de l’activité ?
9) Pensez-vous que le changement constitue une menace ou bien opportunité ? Votre
organisation arrive-elle à saisir les opportunités du marché ?
Axe 3 : agilité et la formation d’un avantage concurrentiel.
a. Vision et stratégie globale :
10) Le temps de la prise de décision est-elle adaptée aux fluctuations du marché et à la
conjoncture économique ?
11) Comment vous jugez le temps d’adaptation à une nouvelle décision stratégique ?
b. L’orientation RH :
125
12) Quels sont les valeurs et la culture interne de votre organisation ?comment sont-elles
diffusées ?
13) quelle est la contribution de votre service à la performance globale ?
14) La délégation des responsabilités est-elle pratiquée à votre niveau ? disposez-vous d’une
manœuvre liée à la prise de décision ?
c. Coopération et SI :
15) pensez-vous que votre activité nécessite une forte coopération? interne, externe ? avec les
clients ? les fournisseurs ? autre ?) ?
16) La collaboration entre les fonctions est-elle formelle ou informelle ?
17) L’information nécessaire au déroulement de l’activité est-elle toujours disponible ?
18) la diffusion de l’information en interne est-elle adaptée aux évolutions du marché ?
19) Le Système Information favorise-t-il l’échange d’information ou bien la transmission de
l’information ?
20) Le SI utilisé avec les donneurs d’ordre est-il efficace et accessibles en temps réels ?
d. L’orientation client :
21) Votre organisation arrive-elle facilement à détecter les attentes du client et du donneur
d’ordres? Quelles sont les moyens utilisés ?
22) Comment vote organisation arrive elle à s’adapter aux changements subi par le donneur
d’ordre ?
23) y-a-t-il un plan d’adaptation préétabli ou bien la réorganisation arrive après le
changement ?
e. La formation d’un avantage concurrentiel :
24) Votre organisation dispose-elle d’une capacité de créativité et d’innovation ? sur quel
plan ? et par quels moyens ?
25) Est ce que votre organisation pourra facilement saisir une opportunité (changer l’activité
par exemple) ? Quelles sont les menaces d’une telle décision ?
26) A votre avis, comment votre organisation peut développer un avantage concurrentiel ?sur
quel critères faut il agir ?
27) Comment pouvez-vous définir une structure agile ?
28) L’agilité d’un centre de contact dépend-elle de la volonté interne de l’organisation ? Ou
bien c’est une exigence du donneur d’ordres pour standardiser le mode de
fonctionnement ?
29) Comment vous définissez la relation Agilité organisationnelle et avantage concurrentiel?
126
30) Comment Phone groupe évalue la satisfaction du donneur d'ordre en terme d'agilité
organisationnelle et de convergence stratégique, y' a-t-il un benchmark concurrentiel?
Axe 4 : Agilité et fluctuations du Marché,
31) Que pensez-vous de la stratégie nationale pour le développement de l’offshoring au
Maroc ?
32) A votre avis, les efforts déployés par les associations et les autorités pour la promotion de
l’offshoring sont- ils satisfaisantes ? que faut-il faire ? y-a-t- il un travail de synergie ?
33) Comment le Maroc peut développer un avantage comparatif par rapport à la concurrence
internationale ?
127
Annexe 1 : La fiche d’identité du groupe SAHAM :
128
129
Table des matières
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
L’objet de la recherche : .................................................................................................................. 4
Problématique : ................................................................................................................................ 4
Plan de recherche : .......................................................................................................................... 5
Première Partie : Le rôle de la résilience organisationnelle et de l’agilité organisationnelle dans la
construction de l’avantage concurrentiel dans l’industrie de l’Offshoring. ............................................ 6
Chapitre 1 : De la résilience organisationnelle et l’agilité organisationnelle à la construction de
l’avantage concurrentiel. ..................................................................................................................... 7
Section I : La résilience organisationnelle : un nouveau concept. .................................................. 7
I. Définition la résilience organisationnelle : .......................................................................... 7
II. L’origine et l’historique de la résilience organisationnelle : ............................................... 9
III. Les enjeux de la résilience organisationnelle: Présentation des approches
fondamentales : .......................................................................................................................... 11
IV. Les trajectoires de la résilience organisationnelle: ........................................................ 13
2. L’impact du changement sur la stabilité de l’entreprise : .............................................. 14
3. La typologie du changement : ....................................................................................... 15
4. Le processus du changement : ..................................................................................... 15
4.1 Le diagnostic interne : ................................................................................................. 15
4.2 Le diagnostic externe : ................................................................................................. 16
4.3 La réorganisation des mécanismes de fonctionnement : ............................................. 16
5. Le développement de la résilience organisationnelle par le développement de la gestion
des risques : ........................................................................................................................... 17
Section II : l’agilité organisationnelle : définition et concept de base. .......................................... 19
I. Définition de l’agilité organisationnelle : .............................................................................. 19
II. Les formes de l’agilité organisationnelle : ................................................................................ 22
1. L’agilité stratégique : ......................................................................................................... 22
2. L’agilité de portefeuille : ................................................................................................... 22
3. L’agilité opérationnelle : ................................................................................................... 23
III. Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle : ............................................................. 23
1. Les capacités de l’agilité organisationnelle : ................................................................. 24
1.1 Mobiliser une réponse rapide : .................................................................................... 25
1.2 Lire le marché : ........................................................................................................... 25
1.3 Intégrer l’apprentissage organisationnel : .................................................................... 26
2. Les leviers de l’agilité organisationnelle : ..................................................................... 26
130
3. Les pratiques de l’agilité organisationnelle : ................................................................. 27
3.1 Les Pratiques orientées vers la maîtrise du changement : ........................................... 27
3.2 Les pratiques de valorisation des ressources humaines : ....................................... 28
3.3 Les Pratiques de coopération : ............................................................................... 28
3.4 Les pratiques de création de valeur pour les clients : .................................................. 30
IV. L’architecture de la structure agile : .............................................................................. 32
V. L’urbanisation de l’entreprise : ......................................................................................... 32
Section III- La construction de l’avantage concurrentiel. ............................................................. 34
I. Définition de l’avantage concurrentiel : ............................................................................ 34
II. Les différentes sources d’un avantage concurrentiel : ....................................................... 35
1. La créativité et l'innovation ........................................................................................... 35
2. Le renforcement de la gestion des ressources humaines : ............................................. 36
3. La maitrise de la communication et la fluidité du système d'information : ................... 39
Chapitre 2 : Les perspectives du développement de l’industrie de l’Offshoring au Maroc. ............. 43
Section I : l’offshoring : Définition des concepts : ........................................................................ 43
I. L’évolution du contexte de développement de l’offshoring : ............................................ 43
II. Les approches théoriques du développement de l’offshoring : ......................................... 45
III. Les facteurs clés de développement de l’offshoring ..................................................... 46
1. Un personnel qualifié : .................................................................................................. 46
2. La réduction des coûts : ................................................................................................. 46
3. La stabilité politique : .................................................................................................... 47
4. La distance géographique et culturelle : ........................................................................ 47
5. Les infrastructures de communication :......................................................................... 47
IV. L’agilité organisationnelle dans l’industrie de l’offshoring : ........................................ 48
Section II : L’offshore Maroc face au défi du repositionnent stratégique et déficit en agilité
organisationnelle : ......................................................................................................................... 51
I. Les mesures incitatives pour le développement de l’offshoring au Maroc : ..................... 51
1. Une Offre Maroc Offshoring : ....................................................................................... 51
2. Un programme de formation adapté au secteur : ........................................................... 51
3. Un programme ciblé de promotion :.............................................................................. 52
4. Des plateformes industrielles intégrées dédiées : .......................................................... 52
II. Les activités de l’offshoring : ............................................................................................ 52
III. La concurrence de l’offshoring au Maroc : ................................................................... 55
IV. Le bilan de l’offshoring au Maroc : ............................................................................... 55
V. Les perspectives du développement de l’offshoring : ....................................................... 58
131
Deuxième Partie:La Pertinence de l’agilité organisationnelle dans la construction d’un avantage
concurrentiel : .................................................................................................................................... 62
Cas de Phone Group .......................................................................................................................... 62
Chapitre 3 : La méthodologie de recherche ....................................................................................... 64
Section I : Présentation de la méthodologie de recherche : ........................................................... 64
I. Le positionnement interprétativiste : ................................................................................. 64
II. Le choix de l’étude de cas unique : ................................................................................... 65
III. L’approche abductive : .................................................................................................. 66
IV. Les instruments de recherche : ...................................................................................... 66
1. La documentation : ........................................................................................................ 66
2. Présentation du guide d’entretien : ................................................................................ 67
3. La présentation du logiciel Nvivo10 : ........................................................................... 69
Section II : Présentation du terrain d’investigation : ..................................................................... 71
I. Présentation du groupe SAHAM : ..................................................................................... 71
II. Présentation de Phone Group: ........................................................................................... 71
III. Structure de l’organisation du Phone Group : ............................................................... 72
1. Département production : .............................................................................................. 73
2. Formation et Qualité : .................................................................................................... 73
3. La charte managériale : ................................................................................................. 74
4. La stratégie globale de phone groupe : .......................................................................... 74
Conclusion chapitre 3 ...................................................................................................................... 76
Chapitre 4 : Résultats de la recherche ............................................................................................... 77
Section I : Discussions des résultats. ............................................................................................. 77
I. Agilité et structure organisationnelle de l'entreprise. ........................................................ 77
1. Les facteurs clés de succès : .......................................................................................... 77
2. La culture de l’organisation : ......................................................................................... 78
3. L’explicité des objectifs stratégiques : .......................................................................... 79
4. La prise de décision opérationnelle : ............................................................................. 80
II. La Résilience organisationnelle. ........................................................................................ 81
1. La réaction à une occasion imprévue : .......................................................................... 81
2. Les actions préventives pour anticiper les défaillances : ............................................... 82
3. L’efficacité des méthodes de gestion de risques : ......................................................... 83
4. Le plan continue d’activité : .......................................................................................... 83
5. Le changement (menace ou opportunité) : .................................................................... 84
III. Les indicateurs de l’agilité et de la formation d’un avantage concurrentiel. ................. 85
1. L’agilité stratégique : ......................................................................................................... 85
132
1.1 Vision et stratégie globale : ......................................................................................... 85
1.2 La culture interne et valeurs : ...................................................................................... 86
1.3 La contribution à la performance globale : .................................................................. 87
2. L’agilité opérationnelle. .................................................................................................... 88
2.1 La délégation des responsabilités : .............................................................................. 88
2.2 Le niveau de la coopération : ....................................................................................... 89
2.3 Coopération formelle/informelle : ............................................................................... 90
2.4 La disponibilité de l’information : ............................................................................... 90
2.5 Transmission ou échange de l’information : ............................................................... 91
3. L’agilité et la création de la valeur client .......................................................................... 92
3.1 Le système d’information et l’accompagnement du client : ........................................ 92
3.2 Les attentes du client : ................................................................................................. 92
3.3 Pratiques de création de valeur pour les clients : ......................................................... 93
3.4 L’adaptation aux changements du client donneur d’ordre : ........................................ 94
3.5 La capacité d’innovation et de créativité : ................................................................... 94
4. La structure agile et la construction de l’avantage concurrentiel. ................................. 95
4.1 Le développement d’un avantage concurrentiel : ........................................................ 95
4.2 Les principes de la structure agile : ............................................................................. 95
4.3 L’agilité organisationnelle d’un centre d’appel : ......................................................... 97
4.4 La relation entre l’agilité organisationnelle et l’avantage concurrentiel : ................... 98
5. L’Agilité et les fluctuations du Marché ......................................................................... 99
5.1 Les perceptions vis-à-vis de la stratégie l’offshoring au Maroc .................................. 99
5.2 Les efforts des associations et des autorités pour la promotion de l’offshoring : ........ 99
5.3 Développement d’un avantage comparatif : .............................................................. 100
section II: Synthèse de la recherche ….……………………..………………………………………..104
Conclusion Générale ........................................................................................................................... 112
Les apports de la recherche : ................................................................................................... 112
Les limites de la recherche : .................................................................................................... 114
Les perspectives de la recherche : ........................................................................................... 115
Références bibliographiques ............................................................................................................... 118
Les annexes ......................................................................................................................................... 124
Table des matières ............................................................................................................................... 129
