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Sommaire

Introduction .................................................................................................. 4

Partie 1 Cadrage théorique : .................................................................... 5

I-Une activité récente… ............................................................................... 6

I.1- L’histoire du conseil, des débuts en temps de crise : ................... 6

I.2- Quelle évolution ? ...................................................................... 8

I.3- Quels types de cabinets ? .......................................................... 10

II-Avec un rôle et des fonctions nouvelles.................................................. 12

II.1- Définition et dimensions de la consultation ................................ 12

II.2- Quels outils ? ............................................................................. 14

II.3- Quels résultats ? ........................................................................ 22

III-Partenariat et accessibilité des compétences de consulting? ................ 23

III.1- Les cabinets intégrés, une alternative des professionnels aux

cabinets indépendants ? ................................................................................... 23

III.2- Quelle fréquentation des cabinets ? ........................................... 27

Partie 2 Présentation des hypothèses : ................................................. 30

I- Une complexification du marché… .......................................................... 31

I.1- Les caractéristiques de la mondialisation ................................... 31

I.2- Application au secteur de l’hôtellerie-restauration ...................... 35

I.3- Les outils analytiques du consultant, base d’une logique

systémique 37

II-Induisant un changement du comportement du consommateur ............ 40

II.1- Les différentes approches du comportement du consommateur et

les caractéristiques en découlant ...................................................................... 40

3

II.2- Les conséquences de la mondialisation sur le comportement du consommateur ...............................................................................................................45

II.3- Le rôle du consultant face aux clients : l’audit qualité ...................49

Partie 3 Méthodologie Probatoire : ...............................................................52

I-Etudes quantitatives ..........................................................................................53

I.1- Méthodologie ........................................................................................53

I.2- Panel ......................................................................................................53

I.3- Questionnaire .......................................................................................54

I-Etudes qualitatives : les entretiens semi-directif ..........................................55

I.1- Méthodologie ........................................................................................55

I.2- Panel ......................................................................................................56

I.3- Guides d’entretiens sur la complexification des marché ..............56

I.4- Guide d’entretiens sur le comportement du consommateur ........61

Conclusion .............................................................................................................64

Tables des matières ............................................................................................66

Bibliographie ..........................................................................................................67

Tables des annexes ............................................................................................68

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Introduction

« Rien ne nous trompe autant que notre jugement ».

Le Maître des Maître, Léonard DE VINCI.

Cette pensée semble fort bien appropriée par la société moderne que nous

connaissons, les juges demandent conseils avant leur verdict, les médecins

vérifient leur diagnostic avec leurs collègues, les managers font même appel à des

psychologues lors de leur recrutement.

Les demandes sont nombreuses ! Ce qui démontre bien une tendance de

la société vers le manque de confiance, la peur du risque et des responsabilités.

Le conseil est devenu une activité professionnelle, et ce depuis peu, et

l’expertise en hôtellerie-restauration est d’autant plus récente. Le conseil connaît

une activité croissance, depuis des années, la demande est forte et les crises

économiques que le monde a connues renforcent la notoriété du conseil.

C’est en cas de difficultés, plus ou moins urgentes, que les professionnels

font appel à des consultants. Dans ce contexte ci, qu’est-ce qui justifie une

demande si forte de conseils ?

Le propos de ce mémo porte sur la valeur ajoutée qu’un consultant peut

apporter à l’activité d’une entreprise. Alors, en quoi le cœur de compétences « Consultants » est-il un facteur majeur de la compétitivité des professionnels de

l’hôtellerie-restauration ?

Il est tout d’abord essentiel de se pencher sur la profession de consultant.

Quelles sont ses outils et méthodes ? Comment se développe cette activité ? Ces

questions ont pour but de mieux comprendre cette profession qui est perçue

comme indéfinie. Ceci nous permettra d’attaquer le problème de la valeur ajoutée

sous les angles de la complexification du marché, et du comportement du

consommateur changeant, obligeant les professionnels à faire appel aux

consultants.

Ce mémo propose enfin une méthodologie empirique pour vérifier ces

propos sur un terrain d’enquête.

5

Partie 1 Cadrage théorique :

Evolution et spécialisation des activités de consulting sur le marché de l’Hôtellerie-

Restauration

6

I- Une activité récente…

I.1- L’histoire du conseil, des débuts en temps de crise

A contrario du secteur hôtelier dont l'origine remonte aux bâtisses

construites en bord de route pour servir de relais aux messagers de l'ancêtre des

services postaux, le marché du conseil à moins de 100 ans. Pour fixer une date

(arbitrairement), cette activité a débuté en 1934 aux États-Unis. Elle est la

résultante de la réaction des entreprises américaines à la loi de 1890 régulant la

concurrence sur le marché. Ces entreprises se sont regroupées en « super »

organisations (l'équivalent des sociétés anonymes en Belgique) afin de contourner

la loi. La taille de ces structures entraîne des bouleversements au niveau du

management, les décisions ne sont plus prises sur le terrain, et le management

devient une science. Ainsi, débute également l'actionnariat (avec J. P. Morgan,

banquier américain). Avec les erreurs commises au début de ce nouveau mode de

gestion d'entreprise, aboutissant à la crise de 1929, les banques se verront

interdites d'apporter tout conseil aux entrepreneurs suite au « Glass-Steagall Act

», loi votée en 1934. La niche d'opportunité ne manque pas d'être repérée et un

nouveau marché s'offre alors à qui veut. Le premier à ouvrir ainsi un cabinet de

conseil est Marvin Bower1.

Dans les années 60, les États-Unis entament une seconde conquête de

l'Europe, cette fois-ci au niveau économique, de nombreux secteurs d'activité sont

touchés, le consulting n’y échappe pas. Les marchés mondiaux se calquent sur le

modèle américain et reproduisent l'activité de consultant, ainsi en 1960 ouvre à

Paris le cabinet « Booz Allen & Hamiton ». Les chocs pétroliers des années 70

vont amener à une remise en cause du modèle américain. Les entreprises doivent

rendre compte auprès des actionnaires de nombreux déficits, les gestions

incohérentes sont de plus en plus nombreuses dans l'économie européenne

arrivant à une certaine maturation (les managers européens arrivent sur le marché

1 Consultor portail du conseil en stratégie. Le transfert du modèle américain : les débuts du conseil

en France. Disponible sur http://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/689-le-transfert-du-modele-americain-les-debuts-du-conseil-en-france.html.

7

du travail et remplace leurs semblables américains). De ce fait les cabinets de

conseil vont revoir leur mode de fonctionnement, et vont s'orienter vers une

adéquation entre leurs méthodes de travail et la culture Européenne (cela se

traduit par des recrutements Européen). On assiste à l'apparition des grands

cabinets français comme Gemini2. Pour plus de précisions, il est donné en annexe

1 un tableau avec les 25 premières sociétés de conseil en Europe.

Il faut tout de même préciser que le conseil n'est pas né dans un milieu

d’hôteliers et de restaurateurs, mais qui s’est adapté, comme un hôtelier ou un

restaurateur peut adapter son offre un client. Néanmoins il existe des cabinets de

conseil spécialisé en hôtellerie-restauration, mais ces entreprises sont jeunes, on

peut citer pour exemple :

- MKG Group créé en 1985 (entreprise d’import-export de produit vanillé

à l’origine)

- Gira Conseils créé en 1989

Ensuite on rencontre sur le marché une multitude de cabinets

indépendants, mais dont les équipes sont constituées de 3 consultants comme «

nkhotels » immatriculé au RCS en 2010.

Ces cabinets spécialisés sont nés, comme les premiers cabinets de conseil,

suite à un manque de maîtrise des professionnels du secteur de l’hôtellerie-

restauration commerciale. Ces derniers ne maîtrisant pas tous les évènements

dans leur environnement, font appel à des consultants pour avoir de l’aide. Dans

le cas des petites structures, certains professionnels possédant des restaurants

reconnus fournissent des activités de conseil aux autres, pour faire valoir leur

image de marque, on assiste alors à l’apparition des « chefs célébrités ». Leurs

domaines d’expertises s’axent généralement autour de :

- La conception : des locaux de production, de service. Ce domaine

consiste à rendre possible techniquement la création d’un concept. Souvent la

dimension esthétique est prise en compte.

- La communication : pour développer les trois objectifs de cette dernière

(affective, cognitive et conative) mais aussi pour gérer les relations avec les

clients et la fidélisation de ces derniers.

2 Consultor portail du conseil en stratégie. La naissance du conseil aux États-Unis. Disponible sur

http://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/689-le-transfert-du-modele-americain-les-debuts-du-conseil-en-france.html.

8

- Les ressources humaines : dans le cas des grandes structures, la

recherche de cadres performants. Le recours à un consultant externe

permet de se décharger de cette responsabilité et de certains risques.

- La qualité : cela consiste en la mesure objective des performances de

l’entreprise, afin de se comparer aux concurrents. L’hygiène est également un

point essentiel à contrôler des prestations d’hôtellerie-restauration.

- La nutrition : cet aspect prend une part grandissante dans la valeur

ajoutée des produits de la restauration, souvent toute une communication

est menée autour de ce point.

Néanmoins, ces activités spécifiques ne sont que la résultante de l’évolution

globale du marché du conseil.

I.2- Quelle évolution ?

L’image que dégage l’activité de conseiller est celle d’une personne forte de

son expérience passée dans différents organisations en étant passé par tous les

stades possibles, de l’opérationnel au management, de la création d’une société à

sa liquidation. Il était recherché quelqu’un ayant vécu toutes les situations

possibles et ainsi capable de trouver des solutions à toutes difficultés rencontrées.

On retrouve ainsi une notion de poly-compétences de la personne, or les

cabinets de conseils ne sont pas tous experts dans tous les domaines, même si

certaines caractéristiques vues dans les pages suivantes leurs permettent de

s’adapter rapidement.

Aujourd’hui, on retrouve une certaine organisation des activités de conseils:

- L’audit et le contrôle qualité

- Le conseil en organisation

- Le conseil en stratégie

Cette mutation de la profession résulte des besoins des organisations qui

varient avec l’évolution du marché.

9

Ainsi les cabinets de conseils se sont vus obligés de maîtriser différentes

pôles d’études afin de répondre aux mieux aux attentes des clients :

- La technologie et la production

- L’analyse des marchés existants

- L’analyse des stratégies et organisations

- Le marketing et la commercialisation

Les besoins des clients peuvent être caractérisés par la matrice suivante :

Projets opérationnels, Développement

Projets innovants,

Actions d’organisation,

Gestion de crise,

Systèmes d’information,

Management stratégique,

…

…

Domaine nouveau

Terrain connu

Prospective,

Audits Etudes stratégique,

(financiers, sociaux, techniques,…) …

Rapports d’études

(diagnostic et recommandations,

… Expertise

Les informations ainsi réunies et traitées par les consultants sont vitales

pour le client, puisqu’elles peuvent concernées des données très précises sur ce

dernier, entre-autre. Par conséquent, une exclusivité est souvent demandée par le

client, les consultants étant alors obligés de ne travailler que pour un seul client.

Ces-derniers demande en contrepartie une collaboration longue.

La capacité d’adaptation des cabinets de conseils résulte de leur taille. Seuls les grands ont les ressources pour engager les experts dans chaque

domaine demandés, mettre à jour leurs outils régulièrement et mener leurs

propres recherches pour en créer de nouveaux. Au contraire, les petits cabinets

de conseils se dirigent vers une spécialisation de leur activité pour répondre à des

demandes précises et éviter ainsi une concurrence inéquitable face aux grands

noms du consulting (KPMG, Deloitte pour exemples).

10

Malgré cette différence de structures, le métier de consultant a changé au fil

du temps. Mais c'est principalement dans les années 70 que le métier de

consultant est bouleversé, comme vu précédemment. La crise économique a

entraîné « une crise de crédibilité et de créativité » pour les consultants, qui, se

basant sur l'expérience tirée des décennies précédentes, a dû revoir ses

méthodes et outils de travail afin de mieux répondre aux attentes du client.

Toujours dans cette optique, le métier de consultant a dû définir sa spécificité,

comme vu ci-dessus. En résulte donc « une crise identitaire » pour un métier dont

la définition est restée floue pendant longtemps.

De ce fait le consultant à endosser plus régulièrement le rôle de catalyseur

chez l'entreprise cliente. Afin de respecter cet engagement, la majorité des

cabinets de conseil ont supporté la mise en même œuvre de leurs

recommandations chez les clients. Une collaboration plus étroite a vu le jour entre

le consultant et le client induisant la nuance ou le consultant travaille plus « pour »

un client mais « avec » un client.

I.3- Quels types de cabinets ?

Quel que soit le domaine d’activité dédié, les consultants ont un point

essentiel en commun : ils sont experts en processus et non en contenu. De ce fait

ils peuvent s’adapter à tous types d’organisations.

Cependant, les styles de démarches vont varier en fonction des individus et

Larry GREINER et Danielle NEES3 ont établi une classification de ces démarches.

Tout d’abord ils distinguent les « aventuriers intellectuels » qui vont axer

leurs priorités à apporter des solutions aux problèmes complexes de l’entreprise. Leurs études se basent sur des données quantitatives, elles ont une approche dite

scientifique avec un savoir cumulé et un savoir constitué. La prestation fournie au

client relève plus du constat et du diagnostic et non d’une proposition de solutions

concrètes.

3 Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mêmes ? Revue

Française de Gestion, n°75, novembre-décembre 1989.

11

Ensuite, viennent les « navigateurs stratégiques » qui abordent l’entreprise de

manière globale intégrant ainsi plus facilement son environnement avec les

dernières techniques d’études. Les aspects technologiques, économiques et

commerciaux sont étudiés via des modèles analytiques et des approches

graphiques des phénomènes organisationnels (savoir constitué et accumulé). Le

changement dans l’entreprise n’est pas l’objectif, on se base plutôt sur une vision

pertinente et complète des évènements internes et externes à l’entreprise.

Les « docteurs en managements » ont une vision quasi-similaire dans le

sens où ils abordent les évènements de manière globale. Leurs analyses creusent

en profondeurs les situations données en cherchant les sous-systèmes existant de

l’organisation (structure organisationnelle, stratégie, processus et procédures,

valeurs, personnel, style de management et savoir-faire). Elles se fondent sur de

nombreux entretiens qualitatifs et une base de savoir accumulé, constitué et

parfois en cours de constitution. L’objectif est d’établir un diagnostic soulevant le

problème de l’organisation consultée et d’élaborer des solutions possibles et

d’aider enfin à la mise en place de la solution choisie.

Au contraire, les « architectes de systèmes » agissent uniquement pour

rationaliser les processus décisionnel dans l’organisation. Leurs compétences

portent le plus souvent sur le management, utilisées par des outils d’analyse sur le

terrain. Ainsi après un diagnostic, des solutions sont élaborées et leur mise en

place peut être accompagnée par le consultant.

Enfin on rencontre les « copilotes amicaux ». Les cabinets de petites

tailles et travaillant seul adoptent souvent ce genre de comportement. Leurs cibles

sont donc plus fréquemment de petites entreprises. Le conseil est ainsi très

personnalisé et la relation entre client et consultant est très étroite. Du fait de cette

forte collaboration, la spécialisation du consultant dans le domaine d’activités n’est

pas une nécessité, l’échange est ainsi constructif pour les deux parties.

En annexe 2 est ainsi présenté un tableau de synthèse des différentes

classes de démarches avec leur caractéristiques.

12

II- … Avec un rôle et des fonctions nouvelles

II.1- Définition et dimensions de la consultation

i. Définitions

Avant de porter notre réflexion sur le consulting, il est primordial de donner

un sens précis à ce terme.

Selon Jacques ARDONIO4 le consulting, ou intervention, est une :

« démarche plus ou moins systématique effectuée, à titre onéreux,

au moins professionnel, par un ou plusieurs patriciens, à la demande

d’un client, généralement collectif (groupe, organisation ou institution)

pour continuer à libérer ou susciter des forces, jusque-là inexistantes

ou potentielles, parfois bloquées, en vue d’un changement souhaité

».

Cette première définition induit un échange entre une ou plusieurs

personnes expérimentées et un client souhaitant développer son activité pour

croître. Cette relation est d’ores et déjà payante.

Alain BERCOVITZ5 va apporter quelques précisions à cette définition : « Une

personne, ou une équipe, supposée compétent est consultée par une autre

personne, un groupe ou une organisation pour émettre un avis sur un problème et

indiquer ce qu’il convient de faire ». Par la suite il énumère les caractéristiques d’une telle relation :

- Il s’agit toujours d’un échange économique, cognitif, technique et affectif

- L’origine de cet échange est un problème, une difficulté, une situation

à faire évoluer ; d’où une demande d’aide de la part du client

- Le consultant est supposé maîtriser des outils, une expérience,

des compétences liés à la situation

4 enseignant-chercheur en sciences de l'éducation à l'Université de Paris VIII

5 Psychosociologue. Formateur et coordinateur pédagogique de Paris

13

- La consultation aboutit systématiquement sur des actions à réaliser en vue

de résoudre l’origine de cette dernière.

Ainsi on retrouve la notion de difficultés et de solutions apportées, issue de

l’intervention. Cependant, ces définitions ne traitent pas de certaines particularités

que le consulting dégage également. Selon Patrice STERN et Patricia TUTOY (2001)

les clients des cabinets de consultants portent leurs attentions à la justification de

la valeur ajoutée de l’achat de la prestation effectuée. Un constat détaillé de

l’activité actuelle et peu de recommandations sera peu apprécié. Il est souhaité de

la part des professionnels recherchant une aide, des recommandations justifiées

et précises, avec des prévisions pour l’activité ciblée. Le coût doit constamment

être justifié par le consultant, et souvent des prestations annexes sont ajoutées à

la prestation principale (dans le cadre de la négociation du prix), le tout dans une

contrainte temporelle pour le consultant qui doit agir au plus vite pour aider

l’entreprise.

ii. Rôles

Un consultant est donc appelé pour apporter une solution à un problème

donné. On peut identifier deux grands types de problèmes :

- La maîtrise par l’entreprise de ses interactions avec son

environnement : cela peut porter sur différents points, comme la maîtrise de

la technologie, la communication externe. Ce problème porte une notion de

développement stratégique.

- Le développement d’une cohésion interne : avec l’organisation du

travail, la communication en interne,…

Du fait de l’existence de différents problèmes, le consultant va développer

de multiples activités :

- Le conseil stratégique : cette méthode vise à identifier la source du

problème de l’entreprise, un diagnostic de l’activité de cette dernière est donc

nécessaire afin d’élaborer par la suite différentes solutions possibles.

- Le conseil méthodologique : le problème a déjà été identifié

par l’entreprise et le consultant est appelé pour le résoudre.

14

- Le conseil de service : ce n’est pas une intervention en soi, mais

plutôt l’achat d’un service de spécialiste que l’entreprise ne peut se permettre à

plein temps.

Ainsi le consultant va assumer différents rôles, plus ou moins agréables,

dans le cadre de ces activités et notamment le conseil stratégique :

Rôles possibles Description

Il consiste à faire une diversion, attiré

Rôle de danseuse l’attention, afin que l’entreprise prenne les

décisions qui vont réellement être appliquées

Il s’agit ici, pour l’entreprise, de montrer

Rôle d’alibi patte blanche et de faire croire au corps social

que l’on agit, sans pour autant appliquer les

mesures décidées.

Rôle de fusible Le consultant va servir de « tampon » aux

mesures impopulaires prises par l’entreprise.

C’est la notoriété du consultant qui est

Rôle de porte-parole utilisée dans ce cas, l’entreprise a déjà décidé

de ses actions à mettre en place et utilise la

légitimité du consultant pour les faire passer.

Le consultant est amené à s’investir dans

Rôle de réserve d’énergie l’entreprise car on attend de lui qu’il

soutienne le projet et le mette en place en

plus de l’avoir élaboré.

C’est uniquement par sa présence et ses

Rôle de catalyseur conseils que le consultant va déclencher des

opérations dans l’entreprise.

II.2- Quels outils ?

Nous l'avons vu, la profession de consultant consiste, en bref, à établir un

diagnostic, identifier un problème, et proposer des solutions à une organisation. Le

consultant va se porter sur trois dimensions afin de réaliser cette prestation :

- la réalité

- l'imaginaire

- le symbolique

15

La réalité se rapproche du diagnostic et de l'identification du problème. Elle

va être une analyse de l'environnement de l'entreprise, afin de mettre en évidence

des faits quantitatifs et/ou qualitatifs à propos de l'entreprise. L'imaginaire est lié à

l'élaboration de solutions possibles, dans le but de faire naître le changement

d'entreprise, toujours en préservant sa compétitivité sur le marché. Le symbolique

concerne la culture de l'entreprise, vecteur du lien social au sein de ces derniers.

Ce point particulier car le consultant doit prendre en compte que l'idéologie inscrite

au sein d'une entreprise et la respecter afin que ses études s'adaptent à

l'entreprise, néanmoins en se calquant trop sur la culture de l'entreprise concernée

aucune information nouvelle ne peut être mise en évidence et aucun changement

ne pourra être apporté.

L'objectif d'un cabinet de conseil et d'établir un équilibre entre ces trois

dimensions dans l'entreprise.

Pour ce faire pour se faire, le métier de consultant s'est enrichi au fil du

temps de six étapes.

i. La proposition

La proposition le premier contact entre le client et le consultant. Dans tous

les cas, le consultant doit faire preuve de professionnalisme ce qui va définir par la

suite la qualité de la relation lors de la prestation.

Cette étape qui se matérialise par un document écrit est un contrat de vente

qui va constituer le cahier des charges de la prestation et va servir de référence

pendant toute intervention du consultant. Il remplit plusieurs fonctions notamment

celle de promotion du consultant, afin de prouver aux clients le mieux placé pour

l'aider, et alors provoqué la vente de la prestation ; mais aussi ce document

permet de valoriser l'image du consultant face à ses concurrents sur le marché. Il

sera donc de support de communication, comme vu précédemment, c'est un

référentiel donc il sert de support de réflexion. Enfin c'est l'engagement de la part

du consultant d’une prestation de qualité pour le client.

16

La proposition se déroule elle-même en 8 étapes et reste essentielle pour le

consultant :

Les étapes Description

La description du contexte : c'est-à-dire la présentation de l'état actuel de

l'environnement de l'entreprise et de cette dernière.

La définition du problème posé Mettre en évidence le problème rencontré par le client

La définition des finalités et Etablir clairement les bénéfices pour l’entreprise suite à

Objectifs l’intervention

Exposer la méthodologie de travail employée par le

La méthode utilisée dans le cas

consultant pour éventuellement se différencier dans

Donné

l’esprit du client de concurrents probables.

Via un diagramme, le plus souvent on établit

Le déroulement de l’intervention l’ordre logique des différentes étapes de l’intervention

et le planning et leurs durées respectives, en accord avec le client

(selon ses besoins)

Prévoir pour le client des outils et étapes de contrôle

Les modalités pratiques et de

de l’avancement des travaux du consultant. Cela

Contrôles permet au consultant de s’assurer de la satisfaction du

client.

L’équipe se construit sur les compétences de chaque

membre (technique, relationnelle, négociatrice, projet,

La désignation de l’équipe

décisionnelle,). L’équipe est la concrétisation de

l’adéquation Entre l’approche client et l’approche

chargée de l’intervention

consultant de la situation donnée.

Une équipe adéquate à la situation permet un gain de

temps considérable.

Définie par l’approche mécanique (temps de travail par

l’équipe choisie), l’approche analogique (en

La budgétisation de

comparaison à des missions semblables), l’approche

concurrentielle (en fonction des prix des concurrents),

l’intervention l’approche par le budget du client ; elle permet de

s’assurer la rentabilité de la mission et de la vente de

cette dernière

17

ii. Le recueil d’informations

C’est là l’une des valeurs ajoutées essentielle au conseil. Cela est dû au fait

que le consultant forme un moyen particulier et détaché des autres canaux

d’informations hiérarchiques : les informations passent de la source au client, sans

autre biais que le consultant, censé rester objectif. De plus, du fait de son statut de

consultant, il est à même de récolter des informations que le client ne pourrait

avoir autrement (à propos de la concurrence, à propos du personnel qui aurait

peur de la hiérarchie autrement, par exemples).

Il existe différents moyens afin de réunir une quantité d’informations

suffisante et pertinente :

- La recherche documentaire

- Les enquêtes quantitatives et qualitatives (entretiens individuels ou de

groupes, les questionnaires écrits,…)

- L’observation (benchmarking, le comportement du consommateur,

celui du personnel,…)

Les enquêtes qualitatives sont souvent privilégiées du fait de la quantité

d’informations qu’il est possible de réunir, sans contraintes par rapport aux types

d’informations (l’enquête n’est pas cantonnée à des données chiffrées, le

comportement humain peut être étudié en profondeur via ces études).

Toujours est-il qu’il est essentiel de respecter certains principes dans cette étape. Le premier, lié à la recherche documentaire, consiste à se basé sur les

expériences passées afin de ne pas perdre de temps à mener un travail déjà

réalisé (« ne pas réinventer la roue » en somme). Ensuite la collecte

d’informations doit être dirigée afin d’éviter les informations n’apportant rien au cas

traité, synthétique pour aller à l’essentiel et faciliter la suite des travaux. Cela est

possible en établissant en début de recherche les questions clefs auxquelles

répondre et les hypothèses de solutions à cerner. Enfin, le consultant peut être

amené à créer de l’information, par conséquent il doit « estimer les données

manquantes » à son étude. Cette méthode porte surtout sur du quantitatif et

s’apparente à la méthode de « triangulation » (pour estimer une position

géographique) ; on se base sur des données connues et il faut établir des

relations quantitatives avec les données à connaître, ou des liens logiques (en

estimant par analogie les données manquantes, par rapport à des données

18

connues présentant de fortes similarités). On arrive ainsi à une « fourchette » de

données, utilisables ou non (en fonction de la pertinence des repères utilisés lors

de la recherche) pour la suite des travaux.

iii. Les méthodes de diagnostic

Une partie du travail du consultant porte donc sur la réalisation d’un

diagnostic. Un maîtrise d’outils analytique et des informations recueillies est

nécessaire, afin d’établir des liens logiques entre ces dernières.

Le choix d’outils et de méthode permet d’avoir une trame à suivre pour

mener le travail, afin de ne pas s’égarer ou d’oublier des informations. Ainsi,

l’intelligence, la finesse et les compétences du consultant sont essentielles à la

réussite de son travail, mais sans méthode et outils il aboutira difficilement. La

réciproque est également vraie ! Le consultant doit faire preuve de souplesse et se

remettre en question afin de vérifier si la méthode choisie correspond au cas

donné.

En annexe 3 sont données des exemples d’outils et méthode analytique.

iv. La recherche de solution

Nous l’avons vu, le client attend non seulement un diagnostic complet mais

aussi une, si ce n’est des propositions de solutions adéquates aux difficultés qu’il

rencontre. Ces dernières peuvent être émises uniquement par le consultant, ou,

elles peuvent résulter d’un travail commun entre consultant et client.

Pour aboutir à un travail de qualité lors de cette étape une dualité entre

créativité et rationalité est essentielle. On traite ainsi les questions essentielles

pour répondre au problème rencontré, en associant les réponses à des moyens

d’applications innovant vis-à-vis du marché concerné. Cette dernière notion ne

tient pas compte d’une méthodologie et d’outils à suivre rigoureusement, elle peut

être bâtie en fonction d’informations recueillies ultérieurement, mais autrement elle

n’est issue que de l’imaginaire des acteurs concernés.

Cependant, une rationalité est de mise lors de l’élaboration diagnostic,

ensuite le consultant peut laisser libre court à sa créativité pour imaginer des

solutions, mais doit à nouveau se révéler raisonnable pour appliquer ces dernières

et les rendre adéquate au cas étudié.

19

En effet, une bonne solution pour un client est celle qui sera :

- Etablie et opérationnelle dans un temps et selon un budget raisonnable

(le client doit rentabiliser la dépense occasionnée par la consultation voire même

redresser certaines activités de son entreprise rapidement).

- Approuvée par l’ensemble des parties prenantes dans

l’entreprise. (dirigeants, personnels, actionnaires,…)

Ainsi une bonne solution tient compte de l’urgence du cas donné (la

solution est-elle une priorité d’action ? quand sera-t-elle mise en œuvre ?) ainsi

que l’impact qu’elle aura (son efficacité vis-à-vis du problème ciblé). Ensuite sa

réalisation (nécessitant beaucoup d’aménagement ou non) et son approbation

sont également essentielles.

Par conséquent, le suivi de certains outils est primordial afin de respecter

cette rationalité lors de la recherche de solution. Des exemples sont donnés en

annexe 4, mais les deux suivant sont au moins essentiels :

- L’identification claire du problème et sa formulation : « Un problème

bien énoncé est à moitié résolu » (John Dewey7). Cette méthode va orienter

directement les recherches du consultant, elle doit situer le problème dans son contexte et poser une question de nature opérationnelle afin d’obtenir des

solutions précises et efficaces, sans pour autant être trop restreignant.

- La formulation d’hypothèse de réponses : ceci permet également

d’orienter les recherches et ainsi de gagner du temps, au lieu d’explorer

l’univers des possibles, on cherche à affirmer ou infirmer des hypothèses à

partir de faits objectifs.

v. La présentation des recommandations

La présentation des résultats est l’aboutissement de l’ensemble du travail

du consultant. C’est un des points primordiaux de la consultation. Dans le cas

d’une relation étroite entre consultant et client, cette présentation se fait par oral.

7 Philosophe américain du courant pragmatique (1859 – 1952)

20

Six grands principes régissent une telle opération :

- Concevoir et rédiger des idées synthétiquement : cela afin de réduire

au minimum l’effort de compréhension de la part du client. Son intérêt est ainsi

aguiché et il est incité à en savoir plus sur la suite des opérations.

- Structurer sa communication : l’argumentation est essentielle au

consultant, afin de convaincre son client de la pertinence et de l’efficacité de ses

réflexions, il doit amener selon un ordre logique ce-dernier à soutenir les solutions

qu’il propose.

- La mise en place d’un support d’un visuel : c’est l’un des principaux

moyen pour restituer de manière concise les informations collectées (via des

graphiques, tableaux,…)

- Structurer le support visuel : dans la même idée, il est essentiel

d’appliquer un ordre logique à sa présentation pour convaincre le client. Ce

travail se fait longtemps en amont de la présentation pour avoir un vue

d’ensemble de cette dernière.

- S’adapter à la situation : une présentation « type » est impossible, des

imprévus arrivent toujours, et chaque client perçoit les informations différemment.

Une adaptation de la part du consultant est donc nécessaire pour faire passer au

mieux ses conclusions vis-à-vis du problème ciblé (support utilisé, langages, …)

- Travailler l’oral : la présentation est le résultat du travail du consultant,

c’est ici que le client va en grande partie percevoir la valeur ajoutée qu’il

cherche dans la consultation. Le consultant doit donc « vendre » son travail,

d’où des techniques d’expressions orales et une préparation nécessaire.

vi. L’accompagnement au changement

Voici une analogie : « construire un projet de changement en entreprise,

c’est comme essayer de construire un vaste navire tout en naviguant dessus dans

des eaux inconnues ».

Le travail du consultant d’arrête rarement à la remise de des solutions qu’il

a imaginé. Le suivi de la mise en place de ces dernières est souvent nécessaire.

21

Un changement peut être caractérisé par deux éléments :

- L’aspect technique

- L’aspect relationnel

On aboutit ainsi au quatre situations suivantes :

Complexité technique Complexité technique

Faible

forte

Le changement est courant Seul l’aspect technique peut

dans la vie de l’entreprise et être un obstacle,

Complexité relationnelle est perçu comme une l’aménagement est source de

Faible évolution Naturelle des réflexion mais les acteurs de

évènements.

l’entreprise donnent leur

accord.

La décision de changement La direction générale de

peut être mise à mal par la l’entreprise doit s’engager

Complexité relationnelle réticence des acteurs au totalement pour mener à bien

Forte changement, malgré une le changement souhaité.

certaine facilité de mise en

place au niveau logistique.

Un changement, peu importe sa nature ainsi définie, passe s’il respecte

cinq conditions :

- Une politique d’impulsion : le ou les dirigeant(s) de l’entreprise

doivent montrer qu’il(s) est/sont les moteurs de la décision.

- Une transparence de l’information : la démarche doit être clairement

expliquée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

- Un travail sur les comportements et non les attitudes : la mise en

place de structures prévoyant des moyens de communication, d’information et

de motivation est nécessaire afin de permettre à l’entreprise d’adopter de

nouveaux comportements.

- L’utilisation du marketing interne : le personnel de l’entreprise,

afin d’adhérer au changement, doit être vu comme un client à convaincre.

- Planifier les évènements : le changement doit être vu comme une tâche à accomplir par chacun, avec plus ou moins de priorité, et donc lui accorder

le temps nécessaire.

22

II.3- Quels résultats ?

Cette corrélation entre styles de démarches, rôles adoptés et outils utilisés

va aboutir à différents résultats de consultations.

Le premier est « le modèle expert » où le consultant est considéré comme

un spécialiste dans son domaine et pour que la relation soit efficace, il faut que le

client ait :

- correctement diagnostiqué le problème

- discerné la compétence du consultant

- reporté avec exactitude les informations sur la situation donnée

Ainsi, la relation client/consultant est réduite à un échange d’informations

formel et une rémunération.

Ensuite, on définit le « modèle médecin/patient ». Ce modèle-ci se

rapproche du précédent, la seule différence résidant dans le fait que le client n’a

pas identifié ses difficultés. Une dépendance s’installe alors de la part du client

vis-à-vis du consultant qui prend en main l’intégralité du déroulement de la

consultation.

Ces deux modèles présentent l’inconvénient que le client transmet son

pouvoir et ses angoisses au consultant. La relation entre les deux parties est

déséquilibrée. Le client peut alors connaître une nouvelle angoisse : la

dépendance face au consultant. Inconsciemment ou non il pourra gêner la

réalisation de la consultation au point de l’annihiler.

Or, toujours en suivant cette pensée, le processus de la consultation n’est

pas d’aider le client à court terme en lui soumettant des solutions, mais l’objectif

est d’aider le client à s’aider. Cela passe par la découverte, l’apprentissage et la

mise en place de processus afin d’identifier conjointement le problème et les

difficultés existante puis de trouver des solutions, toujours dans un échange équitable. C’est le client qui prend alors la responsabilité des changements.

Une autre approche, est celle de Christian BOTTIN expliquant que

l’intervention du consultant est liée au besoin de changement de la part du client.

De ce fait elle se fonde sur :

23

- un diagnostic de régulation : l’organisation ciblée est en difficulté et

c’est la consultation qui permettra son rétablissement

- un diagnostic de faisabilité : l’entreprise cherche à instaurer un nouveau

modèle d’organisation et c’est le consultant qui estimera sa faisabilité et

accompagnera l’évolution de l’entreprise vers ce nouveau modèle.

Cependant, c’est surtout avec un diagnostic dynamique et une participation

forte du client entraînant des interactions fréquentes entre consultant et client qui

aboutissent à des changements concrets au sein de l’entreprise.

III- Partenariat et accessibilité des compétences de

consulting?

III.1- Les cabinets intégrés, une alternative des professionnels

aux cabinets indépendants ?

Dans le fond, n’est-il par paradoxal qu’une entreprise fasse appel à un

cabinet de consultant ? En effet, ce sont principalement les entreprises dégageant

le plus de bénéfices et avec une large zone de chalandise qui ont besoin d’une

intervention des consultants. Ce sont ce genre d’entreprises qui peuvent soutenir

les frais engendrés par une consultation et qui peuvent en tirer profit.

Or ces entreprises ne disposent elles pas des informations les concernant

(son parcours, de ses coutumes, l’historique de l’activité et celui des

concurrents…) et des ressources humaines suffisantes pour les mener cette

opération de conseil ? Comment une tierce entité, de passage uniquement et en

aucun cas impliqué dans l’avenir de l’entreprise, peut-elle apporter une aide

pertinente ?

i. Les cabinets en internes

Les cabinets en interne ont eu une naissance naturelle en fin de compte.

Les organisations avec une structure importante, avec une forte demande en

24

conseil, faisait appel à des cabinets externes à leur fonctionnement, et afin de

permettre une recrudescence des coûts dédiés à ces missions il s'est avéré

judicieux de développer en interne une activité de conseil, avec une certaine

indépendance (en théorie), mais dédié à l'organisme mère. En plus des raisons

économiques, les ressources humaines sont présentes dans ce genre

d'organisations, avec des cadres et des cadres supérieurs qui ont fait leurs

preuves, dans de multiples situations, connaissant le fonctionnement de

l'entreprise, par conséquent se révélant adéquats à l'activité de conseil. Plus

officieusement, la création d'un cabinet de conseil en interne permet également de

mettre à l'écart de la prise de décision des individus jugés perturbateurs.

De ce fait, une grandes parties de ces organisations ont développés des

cabinets de conseils internes pour répondre à des besoins importants et réguliers

de conseils. Ce développement se veut commun à de nombreuses grandes

entreprises (comme la SNCB, Air France), c’est donc une tendance générale.

Cette stratégie a plusieurs avantages :

- Valoriser la modernisation de l’entreprise en permanence auprès du

corps social de cette dernière.

- Alléger l’apport des consultants externes en banalisant leurs fonctions et

en la cantonnant à l’encadrement et à la gestion du personnel. Cela passe par une

forte mobilité et disponibilité de cabinet interne vers les services opérationnels de

l’organisation concernée.

- Un transfert de savoir et savoir-faire vers les autres services de

l’entreprise est réellement possible, le cabinet interne étudiant les méthodologies

et évolutions des évènements externes à l’entreprise et en les retransmettant

par la suite.

- Le conseil en interne peut-être un véritable levier au changement,

permettant une évolution en profondeur des évènements étant donné sa situation.

- Le budget alloué est souvent bien moins important que pour une

consultation externe. Et le délai nécessaire mieux adapté du fait de l’observation

permanente de l’entreprise par le cabinet interne.

.

25

Cependant, l’activité en interne va rencontrer des difficultés à longs termes,

notamment celle de garder une vision d’ensemble, objective et neutre envers

l’entreprise alors qu’elle ne s’enrichie pas d’expérience de situations différentes.

Ce manque de sources d’informations et d’expérience externe peut également

entraîner une routine dans les méthodologies utilisées, or nous l’avons vu dans le

II.2- Les outils, la méthodologie doit être adaptée à la situation donnée pour en

tirer un travail efficace. De plus, la hiérarchie peut-être un frein conséquent à cette

activité, car il faut assurer au cabinet interne une autonomie suffisante pour qu’il

puisse exercer son activité avec efficacité ; il en va de même de son image de

consultant, or il est intégré à certains jeux de pouvoirs internes entravant son

indépendance, sur laquelle est fondée son image, son aura.

Une problématique soulevée par Jean SIMONET et Jean-Pierre BOUCHEZ,

porte sur la pertinence des cabinets en internes alors que les fonctions de

managers nécessite de plus en plus des savoirs, savoir-faire et comportement de

consultant.

ii. Les cabinets externes

Un cabinet externe va donc être totalement indépendant de l’entreprise

client, au niveau juridique comme administratif.

Ceci permet au cabinet externe de présenter des avantages compétitifs

face à un cabinet interne. Tout d’abord il a un regard externe (comme le suggère

sa caractérisation),ce qui permet de passer outre le désir de flatteries et

complaisances (conscient ou non) des dirigeants d’entreprises qui acceptent mal

un reflet frustrant de leur entreprise venant de la communauté y travaillant et qui

sont souvent hermétiques aux critiques émanant de l’intérieur de l’entreprise. Ce

regard externe permet de préserver la hiérarchie formelle, qui n’est pas remise en

cause en interne, et prend en compte les autres avis présents dans l’entreprise.

De plus ce regard est neutre vis-à-vis de tous, et n’incite pas à des biais

éventuels, lors de la collecte d’information, qui auraient pu avoir lieu en présence

d’un autre acteur (l’Etat, une autorité juridique ou administrative,…).

26

Cette neutralité permet également de faire passer des messages de tous pour

qu’ils soient entendus de tous.

De même cette neutralité et son statut de « passager » dans l’entreprise

permettent au consultant, un fois entendu via un diagnostic fiable, d’inviter

l’entreprise aux changements puisqu’il ne pourra pas lui être reproché d’élaborer

un projet se révélant profitable qu’à lui seul par la suite (même à courts termes)

puisqu’il n’aura plus de liens avec l’entreprise.

Il accumule ainsi un regard externe, associé à une parole étrangère à

l’entreprise et une certaine médiation dans le développement de projets pour

l’entreprise, lui permettant ainsi d’agir avec efficacité. Ces éléments illustrent bien

la citation suivante : « ce n’est pas tant le message qui compte que le messager »

De plus, son extériorité est souvent un paramètre essentiel à la réussite de

sa mission, en fonction des données qu’il doit récolter ou du rôle qu’il doit assumer

lors de la consultation ; et cela permet de préserver une certaine confidentialité de

la mission évitant ainsi les bruits de couloirs à propos des changements éventuels.

L’appel à un consultant externe a tout de même ses limites. Dans un

premier temps, le consultant externe est souvent perçu de manière confuse

comme porteur de plusieurs rôles, notamment celui faiseur de miracles. Certaines

entreprises font appel à un consultant externe trop tardivement, dans l’urgence,

espérant qu’il sera capable de guérir immédiatement les troubles vécues par cette

dernières. Ensuite, avec le rôle d’alibi vu dernièrement, le consultant est juste une

façade face au corps social de l’entreprise, pour éviter aux dirigeants les critiques

et actes des syndicats. Cette démarche n’est en rien profitable à l’entreprise,

puisqu’aucun changement n’étant accompli, le problème n’est pas résolu en

l’entreprise en pâtira par la suite. La dernière limite résulte de l’irrationalité de

l’Homme, qui voulant se fondre dans le moule de la mode, fait appel à un

consultant externe, de renommée ou non, juste pour le faire savoir et ainsi

dépenser une somme conséquente pour régler des problèmes mineurs.

27

iii. Un travail en tandem

Ainsi, en comparant les avantages et inconvénients de chacun, il s’avère

que les entreprises demandent souvent une coopération entre consultants

internes et externes afin de mener à bien une mission.

Le cabinet interne apporte sa vision précise de l’entreprise, de sa culture,

de ses manières de management, ainsi que des informations précises et créées à

partir de longue années d’observations et d’enquêtes. Alors que le cabinet externe

peut apporter de nouvelles méthodologies de travail, sa connaissance globale du

marché et son expérience de situations passées similaires

Le travail en équipe des deux parties semble être un bon compromis afin de

répondre aux attentes du client. Une concurrence n’est donc pas de mise entre les

nouveaux arrivés de consulting en interne et les cabinets traditionnels en

externes.

III.2- Quelle fréquentation des cabinets ?

Aujourd’hui la société, de manière générale, à recours au conseil pour tous

les sujets : au niveau juridique, avant son verdict, un juge va demander conseil à

un expert ; un médecin peut demander l’avis d’un comparse pour assurer une

réponse sûre à un patient…

Le marché du conseil ne fait pas exception et jouît de ce besoin de

réconfort auprès des autres, de se décharger de certaines responsabilités. Les

mœurs ont changé, et comme l’atteste certains rôles que le consultant doit

endosser, les professionnels sont prêts à avoir recours au conseil, et recherche

28

même cette option pour se valoriser. Cette maturité peut même être accrue en

temps de crise économique et financière où le professionnel, à tort, cherche à

résoudre ses difficultés à l’aide d’un consultant comme ultime solution, puis se

rend compte qu’une intervention de la part ce-dernier aurait été profitable bien

avant, en guise de prévention.

De ce fait, le marché du conseil connaît une forte croissance, les cabinets

en interne sont en développement fort depuis peu, et le marché du consulting ne

connait pas de baisses, excepté pour l’année 2009 qui a était une année difficile

pour certains cabinets.

29

Suite aux erreurs des Hommes dans un système économique qu’ils ont eux-

mêmes créés, la réaction des professionnels s’est portée vers le développement

de l’activité de conseil et de consultant. Les crises que les marchés ont connues

ont entraîné une peur cachée, un manque de confiance. Et se rassurer auprès

d’experts a vite été une habitude prise par tout a à chacun.

Le métier de consultant consiste donc à identifier avec son client le

problème à résoudre, puis recueillir des informations pour les analyser, les traiter

afin de produire finalement des solutions envisageables pour le client. L’accompagnement de la mise en place de ces solutions par le consultant s’est

révélé être source de valeur ajoutée, tout comme la réflexion sur ces dernières.

Malgré les différents rôles, plus ou moins éthiques et agréables, assumés

par les consultants, les professionnels ont tout de même fait régulièrement appel à

ces derniers. A un tel point, que les grandes entreprises, avec les ressources

suffisantes, ont créé des cabinets internes à leurs structures afin de réaliser des

économies. Les consultants externes et internes ne sont pas réellement en

concurrence, le marché étant important et en croissance, il y a possibilité à tout

consultant efficace de s’implanter.

Ainsi la fréquentation des consultants n’a pas baissé, sauf en temps de

crise où le budget dépenser au conseil fut un peu plus bas, leurs activités ne fait

que croître et se diversifient pour mieux répondre aux attentes des clients.

Mais quelles sont ces attentes ? Quelle est la raison de ce développement

? Si les consultants résolvent les problèmes des professionnels c’est bien pour

accroître leur compétitivité sur le marché.

De ce fait, en quoi le cœur de compétences « consultants » est-il un facteur

majeur de la compétitivité des professionnels de l’hôtellerie-restauration ?

Suite aux recherches faites sur la profession de consultant, les outils et

méthodes utilisés, nous pouvons mener des réflexions à propos de deux sujets.

Tout d’abord, les activités des consultants permettent une approche pertinente

des marchés. Ensuite les professionnels du conseil, via leurs méthodologie et

outils de travail, semblent aptes à étudier le comportement du consommateur.

30

Partie 2 Présentation des hypothèses :

Un environnement évolutif qui demande des experts pour le comprendre.

31

I- Une complexification du marché…

Lors de la première partie, nous avons exploré la profession de consultant.

Il en est notamment ressorti que l’évolution de ce métier à entrainer une

multiplication des tâches et expertises des consultants.

Ceci serait dû, selon Patrice STERN et Patricia TUTOY, à une globalisation

des problèmes. Ainsi les difficultés rencontrées par les entreprises sont très

souvent urgentes, concernent un ensemble d’éléments ou d’évènements, elles ont

donc une dimension globale dans l’entreprise. Cette dimension s’étend même à

l’internationale. La consultation prend donc en compte, en même temps, de

multiples aspects comme nous l’avons vu (technologie, production, marketing,

ventes, communication,…) et ne se limite plus à un seul d’entre eux.

Les évolutions du marché, via l’inter culturalité, la délocalisation, les progrès

technologiques, rendent les évènements difficiles à maîtriser pour des humains. Les évolutions sont trop rapides et les dirigeants d’entreprises hôtelières, prenant

des décisions dans l’urgence, n’ont pas les ressources pour s’occuper de ces évolutions.

Quelle est la cause de ces phénomènes ? Une partie de la réponse est déjà

dans cette courte introduction, selon les mêmes auteurs, c’est la mondialisation

qui engendré ces conséquences.

I.1- Les caractéristiques de la mondialisation

La mondialisation est un phénomène mondial, résultant de la conquête des

territoires exercée par les européens au cours des siècles. Les guerres, les

explorations, l’expansion des religions… ont favorisés les contacts entre les

Hommes. Avec la révolution industrielle et l’essor de la technologie, notamment

sur les transports et les moyens de communications, associée à une forte poussée

démographique, l’Europe a ouvert ses frontières.

Le Monde est devenu connu, aucune zone n’était pas liées au reste du

monde (surtout avec les nouveaux moyens de communications) ; les ressources

32

sont recensées et partagées. Les frontières ouvertes, les échanges se sont faits

plus facilement d’où une multiplication des flux.

i. Les flux

Les échanges entre les Hommes sont de différentes natures. Tout d’abord,

les Hommes eux-mêmes circulent dans le monde entre les migrations entre les

pays et dans les pays avec l’urbanisation intensive. L’expansion démographique

est également un facteur de ces flux. Le tourisme est aussi l’un des facteurs

majeurs et sans doute celui d’actualité justifiant les mouvements humains dans le

monde. Avec ces mouvements, circulent également les connaissances et savoir-

faire.

En plus de circuler eux-mêmes, les Hommes échangent des biens et

services. Depuis l’industrialisation des sociétés et par conséquent une production

en masse, ce type d’échanges s’est intensifié. La production de masse touche

également l’hôtellerie-restauration, avec le développement des chaînes de

restaurants et d’hôtels. La standardisation des produits et processus entre également en compte. Ceci entraîne par conséquent un développement fort du

tourisme (d’affaires comme de loisirs).

Les flux monétaires ont une importance primordiale dans le monde actuel.

Ces derniers s’étendant sur le monde entier, les règles le régulant et les contrôles

exécutés se disloquent. Une forte innovation est connue à ce sujet dans le but de

manipuler d’importantes sommes. Les marchés se retrouvent connectés les uns

aux autres, et cela en permanence.

Enfin, ce sont les représentations mentales qui circulent aujourd’hui. Tout le

monde est touché, ou moins au moins au courant, de drames ou d’évènements

marquants, quel que soit le moment et le lieu. Les cultures se mélanges, s’imitent

ou s’admirent ; au contraire, certaines se rejettent complétement. Tout ceci aboutit

à un métissage des cultures et un bricolage des mœurs pour tenter de contenter

l’ensemble des individus.

33

ii. Les acteurs

Un acteur de la mondialisation est une entité élaborant, exprimant et

traduisant des actes et intentions. Ils s’identifient ainsi à différentes échelles.

Tout d’abord, les individus sont les plus simples acteurs de la

mondialisation. Ils subissent un déracinement total, c’est-à-dire qu’aucun n’est à

l’abri des réseaux de la mondialisation, et sont souvent contraint à se déplacer. L’individu se retrouve seul et ne possède que ce qu’il crée. La diversité de

communauté issue des adaptations des mœurs et des mouvements d’Hommes lui

donne la possibilité de choisir sa communauté et de la quitter selon ses désirs. La

seule notion qui l’identifie est sa nationalité qui lui permet d’accéder à ses droits.

A plus grande échelle, on rencontre les entreprises. Ces organisation

d’individus exerçants une ou plusieurs activités à but lucratif se multiplient

fortement au travers du monde, et se regroupent pour former des multinationales.

La concurrence devient plus forte, mais les clientèles touchées par un

développement accru deviennent plus importante. De plus, ce phénomène semble

s’accélérer fortement.

A l’échelle macro, ce sont les Etats qui interviennent dans le processus de

mondialisation. Autrefois, il était simple de préserver ses frontières fermées et de

s’imposer à un territoire ainsi cloisonné. Aujourd’hui, les frontières sont poreuses,

malgré le souhait de certains Etats. Les Etats sont donc contraints à des échanges, mais c’est leur législation qui va devenir leur attractivité. L’Etat se

retrouve donc désacralisé, il n’a pas de pouvoir et l’on peut parler de compétitivité

interétatique. Les individus et entreprises peuvent comparer et choisir l’Etat qui

leur convienne le mieux.

La multiplication de ces acteurs et des flux internationaux ont pour

conséquence la création d’une société mondiale confuse avec des prises de

paroles multiformes et des opinions divergentes sur de nombreux points. De ce

fait, sont nés des organismes de contrôles et les Etats se retrouvent sont une

certaine surveillance. Pour exemple on peut citer l’ONU, mais au niveau économique on rencontre le Fond Monétaire International, l’Organisme Mondial

34

du Commerce. Cette organisation du monde, soumis à certaines, a engendré le

fait que les valeurs des monnaies sont définies par les marchés et non les Etats.

iii. Les conflits

La mondialisation a créé une scène unique sur le monde, d’où un

rapprochement des Hommes et des jeux de comparaisons, imitations,

compétitions. La multiplication des flux a rendu ce que possède le voisin à porter

de main, et ce beaucoup plus facilement. Ainsi deux types de conflits peuvent

éclater.

Dans un premier temps les conflits économiques concernent les acteurs qui

possèdent les richesses et ceux qui en sont dépourvus. Ainsi les inégalités sont

fortes, notamment à cause de la libération des échanges entrainant les

délocalisations possibles (c’est une division internationale du travail), le vol des

savoir faite (imitation, espionnage, piratage,…).La formation « d’archipels »

prospères se fait alors, sur les réseaux de transports mondiaux, renforçant ces

inégalités et favorisant le nationalisme et l’indépendantisme.

Le deuxième genre de conflit est à dominante politique. Ils portent

principalement sur la poursuite ou non de cette dernière, engendre des conflits vis-

à-vis des ressources, non pas pour se les approprier mais pour les exploiter de

manières globales par une humanité tentant de s’harmoniser avec elle-même. En

effet, la mondialisation pour l’humanité à se voir comme une entité devant assurer

sa survie. Paradoxalement, le monde est soumis à des frontières reconnues, tout

est partagé (avec plus ou moins d’équité). De même, les Hommes ont une histoire

commune, alors que chaque territoire définit a un développement propre, le temps

et l’espace sont hétérogènes. Ce dernier point est une caractéristique forte de la

mondialisation. La problématique soulevée par cette notion politique porte sur le «

choc des civilisations » de Samuel HUNTINGTON (entre les cultures occidentales,

latines, islamiques, africaines, orthodoxes, chinoises, japonaises et hindouistes).

35

I.2- Application au secteur de l’hôtellerie-restauration

i. Prise en compte de l’international

L’ouverture des marchés, via la multiplication des flux, la porosité des

frontières a définitivement ouvert les activités professionnelles de l’hôtellerie-

restauration à une autre dimension.

L’essor des transports a été un facteur du développement du tourisme et de

l’hôtellerie. La mondialisation amène à la conquête de nouveaux marchés et de

nouvelles clientèles. Cela se constate avec l’enrichissement de l’Asie, elle est

devenue la priorité dans le développement de tous les grands groupes hôteliers.

Malgré cette aubaine, la mondialisation est aussi un danger pour les

hôteliers puisqu’ils leurs faut à présent prendre en compte les concurrents des

autres pays. Le développement des concurrents est ainsi rendu possible sur des

territoires déjà occupés par des professionnels, pour exemple Accor est leader en

France mais doit se préoccuper du développement d’IHG voulant doubler son

nombre d’hôtels en France (jusqu’à 100 établissements). De même, Accor ne

pouvant s’imposer aux Etats-Unis a dû revendre la chaîne motels 6 en 2012. Au

niveau de la restauration, l’Espagne et l’Italie ont gagné trois des quatre Bocuse

d‘or 2011 alors que la France se vante et entretien son image de marque autour

de la gastronomie. Les différentes cuisines asiatiques connaissent une croissance

fantastique sur le marché français, et a un niveau de qualité qu’on le leur

connaissait pas en dehors de leurs frontières.

La mondialisation se révèle être la création d’une scène unique où tous les

acteurs sont en relations, dans un marché qui se veut compétitif. Par conséquent

les professionnels doivent prendre en compte beaucoup plus de facteur :

- Les activités et stratégies de beaucoup plus de concurrents

- Les cultures des autres peuples, à prendre en compte au niveau du

management comme du produit (comme HUALUXE Hôtels & Ressorts la

nouvelle marque d’IHG destinée à la clientèle asiatique, ou Mc Donald adaptant

des produits phares dans chaque pays).

36

C’est une quantité d’informations phénoménale à recueillir et à traiter dans

l’unique but d’anticiper les évolutions possibles du marché. Cette capacité à

prévoir les évènements est essentielle pour survivre sur ce marché.

ii. L’évolution de l’hôtellerie-restauration due à la

mondialisation

Ainsi cette mixité des cultures et savoir-faire engendre un bouleversement

conséquent dans l’hôtellerie-restauration. Des tendances apparaissent comme

dans la haute couture, les professionnels cherchent la dernière nouveauté pour

satisfaire les clients. Pierre BOURDIEU (sociologue – Gastronomie & Hôtellerie

secrets de cuisine) a montré que les nouveaux arrivants sur le marché cherchaient

à imposer leurs concepts en ringardisant celui des concurrents déjà présents et en

réinventer les règles du marché. Les concurrents réagissent alors en innovant. On

assiste alors à un véritable méli-mélo :

- essor de la restauration rapide à tous niveaux (à thèmes, de qualité, du

bien-être,…),

- baisse en gamme de la restauration gastronomique avec les « bistronomiques »,

- développement autour du durable,

- cuisine moléculaire,

- cuisine fusion,

- diversification des marques hôtelières sur toutes les gammes

(de l’économique au luxe)

- création d’hôtels uniques (notamment dans le luxe) jouant

sur l’expérientiel

- spécialisation des professionnels dans une clientèle en particulier (la

marque Okko dans le business low-cost par exemple)

La profession d’hôtelier-restaurateur s’est professionnalisée depuis les

années 90, elle prend à présent en compte bien plus qu’une bonne intuition. Le

marketing, la gestion, l’ingénierie, design,… de nombreux domaines sont touchés

afin de créer un concept viable. La massification de la production et de la

37

consommation a entraîné la standardisation des produits de ce secteur

(notamment pour des raisons économiques), certaines règles ont ainsi vu le jour.

Le marché devient de plus en plus étendu, des laboratoires d’expérience

que forment les différents contextes culturels permettent l’innovation. Les progrès

technologiques favorisent cette dernière (par exemple la marque Pullman d’Accor

est destinée au business et au high-tech). De plus en plus de variables sont à

étudiées afin de rester viable sur le marché.

I.3- Les outils analytiques du consultant, base d’une logique

systémique

Le consultant dispose d’un panel d’outils analytiques afin de recueillir des

informations et d’établir des liens logiques entre elles.

De plus, le marché de l’hôtellerie-restauration se complexifie, nous l’avons

constaté précédemment, les rapports entre les éléments se multiplient et se

densifient, laissant libre court à toutes sortes d’innovations sur le marché, rendant

difficile toute estimation de l’évolution du marché par la suite.

i. Les outils analytiques

Ces derniers permettent une collecte d’informations remarquable. En les

utilisant, le consultant peut décortiquer un à un les composantes d’un système et

ainsi les comprendre et établir des liens entre elles. Il sera ainsi capable

d’identifier les variables ou données pertinentes à la problématique soulevée par

le client.

Cette première étape permet donc d’élaguer en grande partie la complexité

du marché engendrée par la mondialisation. Il est alors possible d’établir un cadre

pour délimiter l’environnement de l’entreprise consultée, environnement dans

lequel se trouvent ses difficultés, ses solutions et ses évolutions possibles.

38

ii. La logique systémique

L’ensemble des outils du consultant sont régis par une réflexion cartésienne

: décortiquer les éléments d’un système, les comprendre et établir les liens entre

eux.

La logique systémique aboutit à la « reconstruction » du système pour en

avoir une représentation globale et ainsi en souligner la dynamique l’animant. Ceci

permet en autre une forte valeur ajoutée au résultat obtenu.

Une telle logique nécessite d’étudier des relations, et cela est réalisable

beaucoup plus facilement avec un groupe d’individus, d’où une efficience accrue

selon Chantal MOTTO. Cette logique permet au consultant de prendre du recul face

au système mettant en valeur le vécu de l’organisation. Ce recul, prenant en

compte l’historique de l’entreprise va révéler un « ordre implicite » dans le système

étudié, issu de l’accumulation de savoirs. Ceci permet d’identifier la dynamique du

groupe, point clef pour l’accompagnement de l’entreprise lors de la mise en place

de solutions. Cette somme de connaissance est également potentiellement

porteuse de solutions, et le consultant n’est pas souvent obligé de remettre en

question l’intégralité de l’organisation consultée. Ces solutions apparaissent

souvent lors de la reconstruction du système, une fois que le désordre qui régnait

avant ait été écarté, le déséquilibre ajusté et les exclusions stoppées. En effet, la

logique systémique se basant sur un travail de groupe, sur ses relations internes,

elle se base sur trois niveaux de conscience du groupe :

- Individuel : c’est le sentiment d’appartenance de l’individu au groupe. S’il

a transgressé les règles régissant le groupe, il se sentira coupable et percevra

son appartenance comme menacée.

- Collectif : elle agit pour préserver le groupe, soit en faisant tout pour

aider et intégrer chaque membre ; soit, au contraire, en sacrifiant des individus

pour permettre l’unité du reste du groupe.

- Intégral : c’est un dépassement des consciences individuelles et

collectives, en unissant les opposées. Cette union permet la création d’un « désir

spirituel », menant chacun vers un accomplissement personnel et la

réconciliation (se traduit par la culture d’entreprise).

Ainsi une logique systémique permet de comprendre les dynamiques

régissant les groupes, mais aussi d’outrepasser les mœurs inconscients dans

39

l’organisation ce qui aboutit à la construction d’un sens commun, d’un objectif pour

l’organisation, soit les prémisses d’une solution possible.

iii. La corrélation de l’analyse et du systémique

Ainsi, le premier point permet le recueil d’informations permettant la

compréhension et la définition de l’environnement précis de l’entreprise. Le

deuxième permet l’identification du problème de l’organisme, son fonctionnement

et aboutit à des solutions possibles.

Par conséquent le consultant apporte savoirs et connaissances à

l’entreprise évoluant dans un environnement complexe, tout en remettant en

question son fonctionnement interne. La résultante de ce travail est la mise de

place de changement dans l’entreprise, réglant ses difficultés. C’est-à-dire que son

fonctionnement évolue vers une adéquation avec celui du marché ce qui permet

sa survie et même sa compétitivité.

Cependant, cette notion de complexification ne comprend pas l’un des

acteurs essentiel du marché. FORD l’avait compris en augmentant le salaire de ses

employés pour qu’ils aient les moyens d’acheter les voitures construites dans ces

usines. Il a fait passer une société de production a une société de consommation

où le client, le consommateur, a un pouvoir conséquent sur les entreprises, d’où

cette dérive où « le client est roi ».

Cette évolution des marchés, due à la mondialisation a bouleversé le

comportement des consommateurs, c’est ce dont traite le prochain chapitre.

40

II- … Induisant un changement du comportement du

consommateur

La priorité pour une entreprise est de connaître parfaitement son public de

consommateurs, afin de répondre à ses attentes et aboutir à la vente des produits

de l’entreprise. Cette démarche est bien évidemment à but lucratif. Le

consommateur se retrouve être les agents vitaux de l’entreprise, garant de son

profit.

Dans un marché de plus en plus compétitif, comme vu précédemment,

l’entreprise doit apporter aux consommateurs une réelle valeur ajoutée, attendue

par ces derniers, créant ainsi la différence entre l’entreprise et ses concurrents

dans l’esprit du consommateur.

Ainsi l’organisation doit cibler les segments de clientèles avec qui elle

souhaite exercer son activité et choisir le positionnement qu’elle va occuper dans

l’esprit du client, c’est le marketing stratégique. Suite à cela, l’entreprise doit

contrôler le suivi des opérations lancées, réagir aux stratégies des concurrents,

anticiper les réactions des consommateurs.

Tout ceci demande une veille permanente, qui va aborder le comportement

du consommateur sous différentes approches.

II.1- Les différentes approches du comportement du

consommateur et les caractéristiques en découlant

i. Les approches

L’approche micro-économique a été majeur jusqu’au milieu du XXeme

siècle, où le consommateur agissait ce façon consciente et rationnelle. Ses désirs

et besoins sont illimités et seuls sont budget peut le restreindre. Ceci demande au

consommateur de connaître l’éventail d’offres possibles sur le marché. Il en

résulte que les influences environnementales n’existent pas puisque dans un

cadre de références unique, les décisions prises soit disant avec rationalité

41

aboutissent toujours aux mêmes solutions. Ensuite, le produit n’est plus considéré

comme tel, mais ce sont ces attributs qui importent puisque l’on se rend compte

que se sont ces derniers qui amènent à la satisfaction du client. Cette approche

arrive alors à ses limites où, sur le marché, l’information n’est pas parfaite, les

consommateurs sont en situations inégales, les courbes demandes/prix

s’inversent fréquemment (par exemple dans le cas d’achat ostentatoire, où l’on

achète parce que les prix sont élevés et cela est symbolique).

Avec la prise en compte de la psychologie économique (1953), apparaît

alors les mouvements behavioriste (de WATSON et SKINNER). Cette approche

cherche à comprendre les raisons du comportement du consommateur, l’Homme

n’est plus acteur et rationnel mais spectateur de ses actes et subjectifs. Les études se portent ainsi sur les freins et moteurs de l’achat, les motivations et

inhibitions, l’affectif et le cognitif.

Cette approche aboutit (en 1970) au courant cognitiviste qui donne la

priorité au traitement de l’information. Elle consiste à comprendre et recréer le

raisonnement suivi par l’individu afin d’apporter une solution à ses problèmes. Le

consommateur est à nouveau acteur et développe des projets basés sur son

expérience personnelle. La manière dont le consommateur perçoit son

environnement extérieur est plus importante que la réalité objective (une mauvaise

expérience avec une marque n’entraînera pas un nouvel achat, si l’individu

considère que consommer ce qui est nouveau est une valorisation sociale alors il

sera moins regardant au niveau du prix de ces biens et services innovants). Dans

ce mouvement, BAUER explique que le consommateur anticipe et prévoit les

inconvénients possibles découlant de son choix de produit, et sa décision va

s’orienter vers le scénario le moins risqué. Cette explication est encore valable et

fréquemment utilisée aujourd’hui.

Les stimuli extérieurs et l’expérience passée étant pris en compte dans la

précédente approche, cela aboutit à une revalorisation des réponses basées sur

l’affectif (en 1980). Cette approche se base sur le fait que le consommateur

affronte une quantité d’informations et de choix de produits phénoménale et ne se

donne pas les moyens de traiter toutes ces données. Ainsi on se rend compte que

42

le consommateur prend la décision d’achat qui est la moins risquée dans un

contexte donnée et n’est pas forcément la meilleure, objectivement parlant. L’achat d’une expérience devient envisageable.

Cette vision des évènements amène (en 2000) à une approche basée sur la

psychologie humaine, où l’environnement joue une fonction positionnelle, c’est-à-

dire que les accessoires justifient certains rôles que nous jouons. D’où différents

types de consommations établis dès lors en fonction des buts de la décision et de

la structure dans laquelle elle s’inscrit:

- La consommation comme expérience

- La consommation comme intégration (celle du consommateur dans la société)

- La consommation comme classification (l’individu se crée une identité

par rapport aux autres en fonction de sa consommation)

- La consommation comme un jeu (partage entre individus, sources de

loisirs,…)

Cette dernière approche est la CCT (Consumer Culture Theory) et sur base

sur l’interprétation des significations et symboles d’une société pour ainsi aborder

les dimensions sociales, culturelles et expérientielles de la consommation dans

son contexte.

Ainsi il devient donc absurde de dissocier l’acte de consommation du reste

de la vie du consommateur et le comportement devient alors un outil analytique

pour comprendre à un instant t les structures de la société et permet de prévoir

par la suite ses évolutions éventuelles.

Ces approches sont donc parvenues à la définition de plusieurs variables

ii. Les variables internes du consommateur

Les facteurs sociaux-démographiques sont la première variable interne au

comportement du consommateur : en effet le bon sens laisse à penser que l’on ne

traite pas les situations en fonction de l’âge, le sexe, le lieu d’habitat (influencer

par l’urbanisation et la proximité des lieux de ventes le comportement des

43

consommateurs urbains ont tendances à s’homogénéiser, alors que celui des

ruraux tend vers l’achat à distance), la famille, les revenus.

Ces facteurs sont à croiser à d’autres se révélant plus complexe (comme

l’implication, l’innovation, les attitudes,…) afin de dégager des informations

réellement pertinentes.

De ces facteurs on peut retenir l’âge, qui va définir le pouvoir d’achat an

fonction des stades de la vie, et qui permet de souligner le fait particulier que la

consommation des jeunes (15-25 ans) est soumise à des codes subtils et

changeant rapidement.

Ensuite apparaissent les ressources économiques (niveau professionnel,

confiance en l’avenir, taux d’endettement, patrimoine disponible…). Le plus

intéressant relève de la loi d’ENGEL (de 1857) démontrant que plus les revenus

d’un foyer sont élevés, plus la part consacrée à l’alimentation et l’habillement

diminue, donc une part croissance pour les loisirs et le tourisme. Ensuite, la

confiance en l’avenir et primordiale en temps de crise. Pour exemple, la majorité

des peuples Européen tend vers la sécurisation de ses disponibilités financières,

alors qu’elles sont le plus souvent tout à fait correctes. Ils ne profitent pas ainsi de

la machine économique, et la réduction à l’endettement et la thésaurisation (c’est-

à-dire l’épargne) sont privilégiées. Enfin, les hauts revenus, à moins des cas des

retraités, sont généralement incompatibles avec le temps libre.

Comme autres facteurs internes, on rencontre les besoins et motivations.

Les besoins peuvent être latents, inexprimés et peuvent engendrer des désirs.

Leur activation va provoquer la motivation qui conduit l’individu à agir. LEWIN (en

1935), initiateur du mouvement de l’interactionniste a montré que l’individu est en

relation avec son environnement qui va créer alors des incitations ou des freins à

l’action (en fonction de l’état psychique de l’être et des circonstances).

Des facteurs vont dépendre de la personnalité du consommateur et du

concept de soi. La personnalité serait définie par le moi (le conscient, le

raisonnement), le surmoi (les lois et règles de l’individu), et le ça (l’inconscient, les

pulsions et besoins). La personne va être dirigée par l’une de ces trois

dimensions, ce qui influe son comportement. Cependant, une autre théorie avance

que l’individu n’est pas régi par ses besoins biologiques mais par les facteurs

sociaux se traduisant par une tendance à l’agressivité (prise de pouvoir), une

44

tendance à la complaisance (recherche de l’amour des autres), une tendance au

détachement (recherche de l’autonomie). Ainsi on aboutit à scinder ce concept en

deux, avec le moi réel (soit l’estime de soi) et le moi idéal (l’aspiration à devenir

quelqu’un) qui sont influencés tous deux par l’individu, l’environnement et les

interactions entre les deux. L’individu tend ensuite à devenir l’un ou l’autre au

travers d’objets et de sa consommation d’où la pensée de BELK (en 1989) : « nous

sommes ce que nous possédons ».

iii. Les variables externes du consommateur

Ainsi l’individu tend à se définir en fonction de sa consommation, qui n’est

pas la résultante d’un raisonnement rationnel, mais la somme d’une réflexion

basée sur son affect et son expérience ainsi que ses interactions avec

l’environnement.

En effet, la première variable à prendre en compte à l’extérieur de l’individu

est la culture dans laquelle il baigne. La culture (somme des efforts des

générations antérieures pour maîtriser leur environnement) transcende l’individu et

va lui dicter ce qui est bon pour lui et ce qu’il veut, c’est la socialisation. Appliquée

à l’alimentation et donc la restauration, cette théorie définit les espaces du

mangeables, avec des aliments de bases en fonction des peuplades (le pain en

France, le riz en Asie, le maïs en Amérique Latine) d’où des offres adaptées en

fonction des sociétés où les concepts de restauration s’implantent. Bien entendu,

étant liée à l’humain, la culture évolue, et rapidement, notamment en ce moment

avec les progrès technologiques. En plus de cette dimension, il faut tenir compte

des sous-cultures et contre-cultures se développant au sein même d’une société

et qui vont définir d’autre types de consommateurs.

Ensuite, à une échelle plus petite, les facteurs situationnels sont essentiels

qui vont définir l’état psychique de l’individu qui pourra porter des jugements

complétement différents sur une prestation de service en fonction de ce dernier. Ces facteurs sont également la cause de la si grande difficulté que l’on éprouve à

répondre aux questions trop larges comme « Qu’aimez-vous boire ? » puisque

notre désir de consommation va changer avec l’évolution de notre espace-temps.

45

Il faut donc affiner les analyses, et suites aux travaux de BELK (1975) ces

dernières se classifient selon :

- L’environnement physique (son, éclairage, température,…)

- L’environnement social (rôles des autres, absences ou non,

confiances accordées,…)

- L’environnement temporel (période de la journée, mois, année, ou

temps écoulé depuis le dernier achat)

- La définition des rôles (recherche d’informations ou volonté d’acheter

pour soi ou pour les autres,…)

- Les états antérieurs propres à l’individu (humeur, sommeil,

faim, santé,…)

Cependant, cette classification se veut objective pour décrire une situation

or nous l’avons vu la manière dont est perçue la situation par le consommateur est également primordiale.

Un schéma proposé en annexe 5 résume les variables rentrant en compte

dans le comportement du consommateur.

II.2- Les conséquences de la mondialisation sur le comportement

du consommateur

i. La prise de pouvoir du consommateur

La mondialisation a fait d’une société de production, une société de

consommation. Le consommateur, dès lors centre de tous les intérêts a pu établir

sa loi. Cela est possible dans le sens où la société s’est développée autour de la

production de services. La diversité et la complexité des comportements des

consommateurs ont orienté les professionnels à mener leurs stratégies vers la

satisfaction de certains segments de clientèles. La conquête de nouveaux

segments se révélant plus coûteuse que la fidélisation des segments déjà

46

touchés, c’est sur ce dernier point que les professionnels se sont concentré, d’où

la production de service notamment.

Ainsi c’est la satisfaction du client et sa volonté à revenir qui sont l’une des

priorités des professionnels, et les consommateurs peuvent ainsi influencer

fortement les professionnels en explicitant leurs attentes.

Bernard BOUTBOUL l’a bien expliqué et a fondé son cabinet Gira Conseil sur

ce principe : « un consommateur ne s’éduque pas, il s’écoute ! »

De manière plus globale, les consommateurs ont également une forte

emprise sur les entreprises via les systèmes d’assurance qualité (le résultat des

dispositions prises par l’entreprise permet de donner confiance au client dans la

capacité de cette dernière à répondre à ses attentes).

Au final, le consommateur peut être une justification de certaines actions

aux yeux de professionnels (étant le cœur des préoccupations, un professionnel

mettant en place une action afin de satisfaire le client peut se voir écouté de ses

pairs) mais il est aussi capable de modifier les prestations en exprimant son

mécontentement.

Associé à cela, la mondialisation et la massification de la production ont eu

pour conséquences une inversion de la balance des marchés, c’est-à-dire que

l’offre est devenue supérieure à la demande. Ainsi le consommateur se retrouve

face à une multitude de choix de produits et de services. C’est lui qui décide où

consommer, d’où les professionnels menant cette course mercatique pour attirer

les consommateurs et les retenir.

Ce choix est accru par les nouvelles technologies. Le consommateur se

retrouve connecté en permanence, il dispose de nombreux canaux d’informations

pour rechercher des données sur les professionnels. Il va se fier aux avis

d’amateurs à propos de professionnels avant sa consommation, pour minimiser

les risques de cette dernière (comme sur le site tripadvisor.com). Le garant de

l’information devient le groupe, ce n’est plus un spécialiste ou un scientifique (dans

la société traditionnelle, le garant est la religion, dans la société moderne c’est la

science, dans la société post-moderne c’est le groupe). Apparaît alors plusieurs

vérités et c’est l’information coproduite sur internet qui prend le dessus. Le

consommateur se retrouve ainsi avec la possibilité de trouver facilement de

nombreux concurrents et surtout de comparer

47

les prestations de chacun. Cela est d’autant plus redoutable pour les

professionnels, que cet accès à l’information s’inscrit dans un contexte de crise où

le prix est un critère de choix essentiel.

C’est donc en étant surinformé et avec la possibilité de comparer et de

choisir les concurrents que le consommateur prend le dessus par rapport aux

professionnels du marché.

ii. Les nouvelles tendances de la consommation

Par conséquent la mondialisation a permis au consommateur de prendre

une partie du pouvoir décisionnel dans l’entreprise.

Mais la confrontation permanente des cultures, les échanges continuels et

la proximité des autres ont fait apparaître de nouvelles tendances sur le marché.

Du côté des professionnels, cela se traduit par la création de nouveau concept

(hôtellerie business low-cost, cuisine moléculaire, diversification des produits de la

restauration rapide,…). Cette diversification au niveau professionnel n’est autre

que le résultat de la multiplication des désirs des consommateurs, si l’on suit l’idée

développée dans le chapitre précédent. Ainsi on aboutit à des comportements

s’orientant vers différentes tendances présentées dans le tableau suivant :

Les tendances Descriptions

L’accomplissement

La

consommation a pour but d’être et pas

seulement d’avoir

Le consommateur souhaite un produit lui étant

La recherche de la personnalisation

spécifique

Le lien social La consommation doit permettre une intégration

facile afin d’éviter la solitude et l’anonymat

C’est par l’expérientiel que cette tendance

La recherche d’émotions s’accompli, le consommateur recherche des

expériences uniques

C’est le retour à une consommation et une

La nostalgie tendance déjà vécue (à titre personnel c’est un

retour vers l’enfance, au niveau global c’est un

48

Les tendances

Descriptions

retour au terroir)

La rassurance Issue des crises alimentaires notamment, cette

tendance s’oriente vers la recherche de sécurité

Liée en partie à la nostalgie et au développement

La simplicité durable, la simplicité est un retour à l’essence

même du produit ou service.

L’abandon de la propriété L’utilisation est plus importante que la

possession, d’où une valorisation de la location

La disparition des frontières Les différences et incohérences sont inexistantes

chez le consommateur, tout peut se mélanger

Liée au développement durable, le consommateur

La vertu tient en compte les conséquences de ces actes qui

peuvent être nuisibles voir terribles pour d’autres.

La crise économique de 2008, née aux Etats-Unis et s’étant répandu dans

le reste du monde via la mondialisation, a accentué ces tendances, notamment

celle de vertu. De plus le prix est devenu un critère de choix de produit et/ou

service essentiel. En effet, il s’est ancré dans les esprits une hausse des prix

(notamment avec des produits emblématiques comme la baguette de pain) et une

stagnation, si ce n’est une baisse des salaires. Et peu importe si c’est un fait réel

ou non, c’est la perception du phénomène par l’ensemble des consommateurs qui

lui donne sa réalité et alimente les débats à ce sujet. D’où la réaction de nombreux

professionnels qui ne s’efforcent pas, ou peu, d’être moins chers mais de le

paraître !

Cette prise de conscience induit une nouvelle tendance : la consommation

devient un loisir et une compensation à la morosité ambiante.

La multiplication des tendances dans le comportement des

consommateurs, issue des conséquences de la mondialisation, associée à une

prise du pouvoir décisionnel en entreprise par ces derniers sont un véritable

bouleversement pour les professionnels. Ceci dit, les consultants ont développé

49

des outils capables, si ce n’est d’anticiper, de comprendre l’état actuel de la

situation.

II.3- Le rôle du consultant face aux clients : l’audit qualité

i. Un outil pluridisciplinaire

L’approche du consommateur est multidisciplinaire puisqu’elle va se fondée

sur des notions économiques, mais surtout sur la sociologie (en références aux

symboles perçus) et la psychologie (afin de comprendre l’individu). Ensuite le

recueille d’information et le traitement de ces dernières font appels aux disciplines

qualitatives et quantitatives.

L’audit qualité est donc l’outil d’évaluation de la prestation du professionnel

par le client. Ainsi c’est par des clients mystères que les consultants peuvent

utiliser cet outil. En effet, réaliser un audit qualité par une tierce personne, étrangère à l’entreprise mais n’utilisant pas ces services et/ou produits, d’où une

implication moindre, une perte des critères de satisfaction réels (ceux des clients)

et le risques d’aboutir à des circonstances atténuantes pour le professionnel. Par

conséquent la vision d’une tierce personne est à ce niveau erroné.

ii. Les apports de l’audit pour le client du conseil

L’audit réalisé par le client mystère engagé par le consultant permet de

vérifier la bonne application du système qualité qui est censé se plier aux

exigences des clients (L’audit est donc une preuve concrète de l’entrée des clients

dans le fonctionnement de l’entreprise, soulignant la prise de pouvoir vue

précédemment).

Ainsi l’audit peut révéler les disfonctionnements au sein de l’entreprise.

Dans certains cas il permet de donner la parole aux acteurs de l’entreprise,

jusque-là ignoré alors qu’ils soulevaient déjà le problème, dans d’autres cas c’est

la manière de rappeler que la qualité et la satisfaction client incombe à tous les

acteurs de l’entreprise et non pas au seul service qualité. C’est donc une manière

de faire pression sur la direction pour aboutir à des changements.

50

Ces changements sont souvent issu d’un réel apprentissage suite à l’audit,

où les méthodes, les savoirs jusque-là appliqués dans l’entreprise sont mis à plat,

décortiqués et remis en question. L’audit est suivi par le consultant par la

recherche des causes du ou des problème(s) souligné(s).

De plus, en comparant ce qui est réalisé dans l’entreprise à ce que le client

attend, en le faisant évaluer les prestations de cette dernière, le consultant est en

mesure de mieux comprendre ce qu’attendent les clients en fonction de l’image

qu’ils ont de l’entreprise. Ainsi, en recueillant les informations, en associant cela à

des entretiens qualitatifs, le consultant est en mesure d’établir des typologies de

clientèles pour l’entreprise consultée ce qui aboutit à une analyse précise des

comportements des consommateurs, permettant à l’entreprise de réagir et

d’anticiper en conséquences. Les changements alors réfléchis vont porter sur une

modification des prestations pour mieux répondre aux attentes des clients,

autrement ils peuvent concerner un repositionnement de l’entreprise pour qu’elle

dégage une image, chez le client, cohérente avec la prestation qu’elle fournit.

51

Pour conclure cette deuxième partie, nous avons abordé les questions de la

complexification des marchés et des évolutions du comportement du

consommateur, qui se révèlent être très liée.

La première réflexion a abouti sur les effets de la mondialisation sur les

activités des professionnels. Cette dernière, en facilitant le contact entre tous à

favoriser le développement des entreprises hôtelières et de restaurations, déjà en

révélant de nouveaux marchés à « porter de mains ». Ensuite, via la multiplication

des flux et des interactions humaines, la concurrence s’est accrue sur le marché

et les professionnels ont dû innover afin de se différencier, d’où la multiplication

des concepts.

La mondialisation a également amené la société vers une société de

service où l’offre est plus forte que la demande, ainsi il est essentiel pour les

professionnels d’attirer les consommateurs. Ces derniers ont ainsi pu prendre le

pas sur les professionnels en explicitant leur attente. Prise de pouvoir renforcée

par les progrès technologiques en matières de communication que le

consommateur a su utiliser pour s’informer, comparer les professionnels entre eux

et ainsi s’offre une large gamme de choix de produits et services. Cet essor

d’informations et de contrôle par le consommateur aboutit à de nombreuses

tendances qu’il est nécessaire, pour un professionnel, d’identifier afin de répondre

aux attentes spécifiques de quelques consommateurs et non de tous.

Le rôle du consultant, dans ces deux cas, va de mener des analyses

exhaustives, grâce à différents outils. Il va dégager les informations de

l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, pour mieux le comprendre et

anticiper les éventuelles évolutions. Il en va de même pour le client, l’analyse de

son comportement (notamment via l’audit et les enquêtes terrains) permet

d’expliciter ses attentes en fonction de l’entreprise consultée. Il en devient plus

simple de comprendre le consommateur et ainsi de s’adapter et dans le meilleur

des cas d’anticiper.

Par conséquent, le consultant va permettre de mieux saisir les évènements,

de les comprendre et d’anticiper, comportement idéal pour une entreprise afin de

réagir aux concurrents et aux clients pour rester compétitives.

Mais c’est uniquement via une approche empirique que ces réflexions sont

vérifiables.

52

Partie 3 Méthodologie Probatoire :

53

Afin de répondre au mieux à la problématique soulevée, il est nécessaire

d’avoir une approche empirique en croisant les informations recueillies lors

d’études qualitatives et quantitatives. C’est le propos de cette partie où il sera

proposé une méthodologie probatoire pour chaque réflexion menée auparavant.

I- Etudes quantitatives

Afin de compléter les études qualitatives, il est judicieux de mener des

études quantitatives.

I.1- Méthodologie

Ces études vont consister à envoyer à un panel défini des questionnaires

écrits dans le but de récolter un maximum de données quantifiables. Ces

questionnaires doivent être clairs et concis, y répondre ne dois pas demander trop

de temps autrement les réponses seront biaisées par lassitude ou aucune

réponses ne sera fournies. Il est nécessaire de préservé l’anonymat et d’envoyer

les questionnaires suffisamment en avance pour laisser au panel le temps d’y

répondre puis de le retourner.

Sur chaque questionnaire devront être expliquées les modalités de

l’enquête :

- Le temps nécessaire pour y répondre

- L’anonymat préservé

I.2- Panel

Le panel d’études va concerner deux types d’individus.

Tout d’abord les consultants de l’hôtellerie-restauration pourront fournir des

informations précieuses et précises à propos de leurs activités et de leurs

conséquences.

54

Ensuite, les professionnels du secteur sont à même de définir précisément

leurs besoins vis-à-vis du consulting et les conséquences des missions menées à

bien lors d’interventions.

I.3- Questionnaire

Le but de ces questionnaires est de montrer la haute fréquentation des

cabinets de conseils par les professionnels et les conséquences chiffrées de cette

activité.

Ainsi on peut monter le questionnaire suivant :

Pour les consultants Pour les professionnels

Exercez-vous en interne d’une chaîne ou en Dans quelle structure opérez-vous ?

externe (indépendant) ? - hôtel ou restaurant

- établissement de chaîne ou indépendant

- quelle capacité ?

Quelle est la taille de votre structure ? Connaissez-vous le conseil en hôtellerie-

restauration ?

Sur combien de pôles d’activités exercez- En quelques mots, pouvez-vous le définir ?

vous (économie, marketing, GRH,…) ?

Quelles sont ces activités ? Y-avez-vous déjà eu recours ?

Quels types de clients avez- Si oui à quelle fréquence ?

vous (indépendants, chaînes, gros porteurs,

…) ? (Répondre avec des données chiffrées si

possible)

Quel domaine d’expertise est le plus Quelle était le sujet de la prestation ?

sollicité ?

Quelle est sa part total dans le CAHT du En combien de temps s’est-elle déroulée ?

cabinet ?

Les missions demandées consiste-t-elles plus En quoi le diagnostic du consultant était

en un diagnostic ou une mise en place de pertinent ?

solutions ? (Répondre avec des données

chiffrées si possible)

55

Pour les consultants Pour les professionnels

Avez-vous un suivi, un accompagnement, de En quoi les solutions vous ont-elles convenu

vos clients ? si ce fut le cas ?

Observez-vous les conséquences de vos Fussent-elles accompagnées par Le

missions ? consultant ?

Si oui, comment se manifestent-elles ? (Si Suite à vos décisions et changements, la ou

possible, donner les taux de croissances du les difficulté(s) rencontrée(s) fut/fussent

client, exemple : croissance du CAHT, de elle(s) résolue(s) ?

nombre de vente,…)

Si la possibilité se présente, pouvez-vous

donner des données chiffrées en attestant

(croissance du CAHT, croissance du nombre

de clients,…), dans des intervalles de 5 unités

(exemples : croissance de 0 à 5%, 5% à 10%,

10% à 15%...)

Les informations ainsi récoltées seront triées dans un premier lieu pour

éviter les réponses biaisées, puis traiter sous formes de graphiques en fonction

des types de mission effectuées et des résultats obtenus.

I- Etudes qualitatives : les entretiens semi-directif

I.1- Méthodologie

Les entretiens semi-directif se dérouleront en une fois auprès des

interviewés, en face à face et individuellement. Afin de réaliser ces entretiens dans

les meilleures conditions, des lieux neutres et calmes seront propices à la

réflexion. Des lieux où l’interviewé se sentira en confiance sont également à

privilégier. Il sera bien sûr nécessaire de prévoir ces entretiens avec les

interviewés pour ne pas les mettre mal à l’aise et avoir le temps nécessaire pour

56

recueillir l’ensemble d’informations qu’un interviewés peut donner (soit deux

heures au maximum). L’anonymat sera bien sûr préservé.

Ils auront pour but de faire ressortir des données difficilement quantifiables,

telles les causes de certains faits observables, les perceptions que les individus

peuvent avoir des évènements.

I.2- Panel

Le panel d’interviewé sera composé de trois types d’individus afin de

récolter le maximum d’informations, de sources différentes pour affirmer ou

infirmer cette réflexion menée sur la complexification des marché.

Bien entendu le premier type d’interviewés seront les professionnels du

consulting, ils semblent les mieux placés pour expliquer en quoi leur activités sont

pertinentes face à l’évolution des marchés et les évolutions du comportement du

consommateur. Il serait idéal d’interviewés des consultants en internes comme en

externes, et de grandes et petites structures afin de varier les sources de données

et tenter de faire ressortir une homogénéisation des données (si c’est le cas).

Ensuite, des experts en économie ou en marketing, (et psychologie du

consommateur), puisque ce sont les disciplines concernées, comme des

enseignants, peuvent apporter des informations précieuses pour mieux cadrer les

réflexions.

Enfin, les clients du consulting en hôtellerie-restauration ne sont pas à

négliger puisqu’ils sont les premiers à subir cette évolution des marchés et donc

ils sont les premiers à connaître les raisons de leur demande de conseils.

Avec un panel si diversifié, chaque guide d’entretien va aborder des thèmes

et sous-thèmes très spécifiques, mais c’est la variété des réponses qui va

apporter la richesse des données ainsi collectées.

I.3- Guides d’entretiens sur la complexification des marchés

Suite aux recherches menées dans ce mémo, il est à présent possible de

bâtir des guides d’entretiens en fonctions des types d’interviewés.

57

Le premier guide d’entretien conviendrai au consultants et experts en économie :

Thèmes abordés Sous-thèmes Questions / Relances

Comment se traduit la

Les caractéristiques

mondialisation au niveau

économique ?

économiques

Quelles modifications des

évènements remarquables ?

Comment se traduit la

La mondialisation

Les caractéristiques

mondialisation au niveau

sociales et humaines humain et social ?

Quels faits remarquables ?

Quels acteurs à l’échelle macro ?

Les acteurs Quels acteurs à l’échelle mezzo ?

Quels acteurs à l’échelle micro ?

Est-ce un processus rapide ?

La Temporalité

Est-ce un processus global, d’un

seul tenant ? ou se répand-t-il au

fur et à mesure ?

L’autonomie des

Les évolutions du marchés :

prévisibles ou non ?

évolutions

Les évolutions du marché

L’Homme a-t-il une influence ?

Quelles conséquences de la

mondialisation sur les

Le constat de ces professionnels ?

évolutions Vers quelles tendances se dirigent

les marchés ? Une relocalisation

ou une hyper-mondialisation ?

58

Thèmes abordés

Sous-thèmes

Questions / Relances

Quels services se développent

Les réactions en

le mieux ?

Il y a-t-il un remaniement des

internes

organisations (centralisation,

poly-compétences) ?

Quelles structures se développent

La réaction des

Les réactions en

le mieux ?

L’apparition des nouveaux

professionnels

externes

concepts est-elle le résultat de la

mondialisation ?

Un risque ou une aubaine pour

La perception de la les professionnels ?

complexification des Avec quelles ressources s’y

marchés adapter ?

A quels niveaux ? (économique,

Sa compréhension humain,…)

Par quels moyens ?

La perception de la Est-elle réalisable ou le marché

est-il trop instable pour cela ?

mondialisation

Son anticipation

Sur combien de temps ?

A quelle échelle ?

A quels niveaux ? (économique,

humain,…)

Quelle approche peut-avoir le

Spécifique aux consultants :

consultant face à la

mondialisation ?

Le rôle du conseil Que peut-il apporter aux

professionnels ?

59

Ensuite, afin de se préparer à un entretien avec les clients du conseil on peut se

baser sur le guide d’entretien suivant :

Thèmes abordés Sous thèmes Questions / Relances

Quels services ou produits est le

Les évolutions en plus demandé ?

interne Quels types de clientèles ?

Quels types de structures

Les évolutions en

fonctionnent le mieux ?

Constat : les évolutions du

Sur quelle catégorie se

externe

Secteur

positionner ? L’économique ou

le luxe ?

Y-a-il une multiplication des

Les nouvelles

concepts ?

Existe-t-il une homogénéité

tendances

parmi ces concepts ?

Vers quelles évolutions ?

Quels serait les raisons

Au niveau économique

économiques d’une telle

évolution ?

Les causes de ces En quoi est-ce remarquable ?

Évolutions

Quels serait les raisons

Au niveau humain humaines d’une telle évolution ?

En quoi est-ce remarquable ?

Faut-il agir sur le personnel ?

En interne

Comment ?

Faut-il agir sur les charges de

l’entreprise ? Comment ?

Les réactions des

professionnels

Comment le client est perçu ?

Face aux clients

Comment le prendre en

compte dans sa stratégie ?

60

Combien de concurrents ? Une

évolution ?

Sont-ils positionnés sur le même

Face aux concurrents

segment ?

Sont-ils proches

géographiquement parlant ?

Quelle stratégie adoptée face à

la leur ?

Sur quoi la fonder ?

La stratégie idéale Sur quelle durée ?

Avec quels outils ?

La compétitivité Disposez-vous de ces

ressources ?

Les ressources à mettre

Quel type de structures les

en œuvre

possède ?

Les grilles d’analyses de ces entretiens ne sont concevables qu’après avoir

réalisés ces derniers. En effet, étant basées sur des analyses horizontales et

verticales on ne pourra définir les thèmes de ces grilles qu’après avoir noté des

récurrences parmi les entretiens effectués.

Pour appuyer ces thèmes on peut définir quelques mots clefs et repérer par

la suite le nombre d’occurrences, positives et négatives, à propos de ces thèmes

pour souligner celui qui semble avoir le plus d’importance.

Elles consistent donc à repérer des thèmes communs à l’ensemble des

enquêtes, puis de réaliser des synthèses de chaque thème en fonction de tous les

entretiens mais aussi de réaliser des synthèses de chaque entretien en fonction

de tous les thèmes abordés. L’aboutissement de cette méthode résidant dans une

synthèse complète et de tous les thèmes et entretiens.

Néanmoins elles permettront de faire ressentir les tendances globales de

chaque thèmes abordé par les interviewés, notamment grâce à la diversité du

panel d’interviewés.

61

Ensuite, on faisant corréler ces résultats à ce trouver en partie 1 et 2 de ce

mémoire, il sera possible d’émettre des analyses en fonction chaque thèmes étudiés pour valider ou infirmer les réflexions développées précédemment.

I.4- Guide d’entretiens sur le comportement du consommateur

A propos des évolutions du comportement du consommateur, on peut se

baser sur le guide d’entretien suivant pour enquêtés auprès de consultants et

experts en la matière :

Thèmes abordés

Sous-thèmes

Questions / Relances

Quel est l’impact des facteurs sociaux-

Les facteurs internes démographiques ?

au consommateur Quel est l’impact des facteurs économique ?

Quel est l’impact des besoins et désirs ?

La compréhension du

Les facteurs

Quel impact de la culture ?

comportement du externes aux Quel impact des contextes

consommateur consommateurs particuliers (facteurs situationnels)?

Quelle place de ces facteurs dans notre vie

L’importance des quotidienne ?

facteurs externes Sont-ils favorisés par le mode de vie de la

société actuelle ? De quelles façons ?

Les causes sont-elles issues de l’individu

même.

Les causes de

Proviennent-elles des interactions entre

consommateurs ?

l’évolution

Est-ce le résultat d’une inconscience

Les évolutions du

comportement collective (c’est-à-dire, est-ce un mouvement

global que l’individu seul ne perçoit pas ?)

Vers quelles consommations s’oriente-t-on ? Les tendances de

Pour quelles raisons ? l’évolution

Pour quelles durées ?

62

Thèmes abordés

Sous-thèmes

Questions / Relances

Quels sont ses objectifs ?

Son rôle

Son milieu de recherche ?

Le consultant face au

Sur quelle durée ?

comportement du

consommateur

Quelles disciplines utilisées ?

Ses Outils Quels genres d’études ?

Les résultats obtenus ?

Les résultats

La pertinence de ces résultats ?

La valeur que le

La fiabilité de ces résultats ? (durée des

obtenus

consultant peut

évolutions)

apporter aux

Les réactions des

Comment les utiliser ? les interpréter ?

professionnels

Quels changements possibles face à la

professionnels

compréhension possible du consommateur ?

Puis pour compléter les réflexions des consultants et experts en la matière,

une enquête auprès des professionnels du secteur semble judicieuse d’où le

guide d’entretien suivant :

Thèmes abordés Sous-thèmes Questions / Relances

Quels moyens sont utilisés par

l’entreprise pour comprendre le

Les moyens mis en

consommateur ?

œuvres pour cela

A quelle fréquence ?

La compréhension du

comportement du Pendant combien de temps ?

consommateur par les Sur quel panel ?

professionnels

Comment se caractérise le

comportement du consommateur ?

Les résultats Qu’est-ce qui apparaît comme

prédominant ?

63

Thèmes abordés

Sous-thèmes

Questions / Relances

Les tendances des

Quelle clientèle ?

L’orientation des consommations ?

clients

Les consommations de demain ?

Les évolutions constatées

Les clients expliquent-ils les

Les causes

raisons de leurs consommations ?

Qu’est ce qui pourrait les expliquer

autrement ?

Les résultats obtenus sont-ils

Les changements

complets ?

Les réactions des

L’entreprise réagit-elle en fonction

apportés

des consommateurs ?

professionnels face au

comportement du

consommateur

Quels changement opérés dans ce

Les objectifs des cas (but cognitif, conatif, s’adapter

changements aux attentes du client…) ?

Le rôle du

Comment agit un consultant ?

Dans quel but ?

consultant selon le

Peut-il être amené à faire

professionnel

Ce que les professionnels

autrement ?

Souhaiteriez-vous travailler avec

attendent d’un consultant

un consultant ?

Les attentes du

Pour quelle raison ?

professionnel

Pour quel genre d’intervention

Appelleriez-vous un consultant ?

Dans le même souci que les précédents guides d’entretiens, les grilles

d’analyses horizontales et verticales ne seront réalisables qu’après les entretiens

pour mettre correctement en valeur les thèmes abordés le plus souvent par les

interviewés.

64

Conclusion

A travers cette étude, il est à présent possible d’affirmer que le consulting

n’est pas le regroupement d’individus désireux de diriger une entreprise sans en

encourir les risques ; des individus « haut en couleurs » utilisant des mots

compliqués pour n’exprimer aucune idée.

C’est bel et bien une profession tangible et à part sur le marché, et du

secteur de l’hôtellerie-restauration. Cette profession est la source de nombreuses

demandes, les marchés sont incertains, et une certaine peur d’investir, se fait

ressentir, notamment suite aux crises économiques de 1929, des années 70 et de

2008. Ainsi elle a fortement évoluée, les consultants développant de nouvelles

méthodes et outils afin de répondre à ces attentes. L’Hôtellerie-Restauration n’est

d’ailleurs qu’un client comme un autre du conseil, et lorsque ce-dernier est

spécifique à ce secteur, on le retrouve dans des cabinets indépendants de petites

tailles.

Ces outils et méthodes, sources de travaux d’analyses, de compréhension,

d’estimations, sont adéquats pour répondre aux priorités que les professionnels se

sont fixés : rester compétitifs sur le marché.

Néanmoins, la complexification des marchés, résultat de la mondialisation,

avec une explosion de la concurrence, une diversification des concepts, la prise

en compte de l’internationale et l’accélération des informations via les nombreux

flux mis en place rend l’environnement du professionnel instable et difficile à

suivre, à comprendre. De plus, un autre acteur des marchés est également touché

: le consommateur, ce dernier a eu la possibilité de prendre la main sur les

entreprises, dictant ses attentes plus que variées, les professionnels ne pouvant

que s’adapter. Ces deux points, essentiels à maîtriser pour un professionnel

voulant survivre sur le marché, deviennent de plus en plus flous, compliqués,

évoluant rapidement.

C’est là le rôle du consultant : identifier les problèmes que rencontres le

professionnel, analyser pour comprendre et réagir en fonction afin d’anticiper la

suite des évènements. C’est sur cette estimation que le consultant peut apporter

65

une réelle valeur ajoutée à son travail, puisqu’avec cette connaissance précise du

contexte dans lequel il évolue, le professionnel est en possibilité de s’adapter

rapidement et efficacement pour résister à ses concurrents et satisfaire au mieux

ses clients, assurant ainsi une présence compétitive sur le marché.

Cette réflexion est vérifiable sur le terrain. Grâce à des études qualitatives,

basées sur les connaissances acquises lors du cadrage théorique, couplées à des

études quantitatives pour assurer une précision des informations récoltées, il sera

possible de mener des enquêtes fructueuses auprès d’un large panel d’expert à

propos du consulting, de la complexification des marchés et du comportement du

consommateur.

Nous pouvons soumettre une autre question, qu’il serait possible

d’approfondir par ailleurs, à propos du consulting spécialisé en hôtellerie-

restauration, dont l’activité est très récente. En effet dans un contexte où le

secteur est riche de ses traditions, notamment en France, pays jouissant d’une

certaine renommée à propos de la restauration, de l’accueil et de l’hôtellerie ; les

consultants pourraient avoir à surmonter des situations délicates face à des

commanditaires sûrs de leurs positions. Il serait alors intéressant de se pencher

sur la position du consultant à adopter face à ces commanditaires, les outils et les

méthodes les plus pertinents à utiliser, afin d’approcher efficacement ces-derniers.

66

67

Bibliographie

Quelques ouvrages BREE Joël. Le comportement du consommateur. Paris : Presses Universitaires de

France, Que sais-je ? 1994. BREE Joël. Le comportement du consommateur. Paris : Dunod. 2012.

LOUPPE-ALT Peggy. La raison du client. Grenoble : Presses universitaires de

Grenoble. 2003.

MOREAU DEFARGUES Philippe. La Mondialisation. Paris : Presses Universitaires de

France, Que sais-je ? 1998.

BELLON Stéphane. Gastronomie & Hôtellerie secrets de cuisine… les nouveaux

enjeux. Paris : Groupe Eyrolles. 2012.

MOTTO Chantal. Coacher les organisations avec les constellations systémiques.

Paris : Inter Editions. 2013.

STERN Patrice et SCHOETTL Jean-Marc. La boîte à outils du consultant. Paris :

Dunod, 2012.

STERNE Patrice et TUTOY Patricia. Le métier de consultant principes méthodes

outils. Paris : Editions d’Organisation.

PENNEROUX Danièle et STERN Patrice. Cas de consulting commentés cas méthodes

commentaires. Paris : Eyrolles.

SIMONET Jean et BOUCHEZ Jean-Pierre. Chapitre 2 Etre client du conseil, Le conseil

le livre du consultant et du client : Eyrolles. 2009.

COURTECUISSE Matthieu. La fabrique du conseil consultant, un métier d’avenir.

Orléans : Pearson. 2012.

68

Tables des annexes

Annexe 1 : classement des 25 premières sociétés de conseil française en

2000. 69

Annexe 2 : les types de cabinets ............................................................ 71

Annexe 3 : outils analytiques .................................................................. 72

i. Le modèle systémique « 7 S » de McKinsey (traduit en français). 72

ii. Le modèle de l’équilibre : RSI .................................................... 72

iii. La méthode cybernétique (analyse d’un dysfonctionnement) .... 74

iv. Le modèle des logiques de Mintzberg ........................................ 74

Annexe 4 : méthodes de recueil de données ......................................... 76

i. La génération d’hypothèses de réponses ...................................... 76

ii. L’arbre logique ........................................................................... 77

iii. Le brainstorming d’Osborn ......................................................... 78

iv. La matrice de découverte ........................................................... 78

Annexe 5 .Le comportement du consommateur …….............................. 79

69

Annexes

Annexe 1 : classement des 25 premières sociétés de conseil en 2014. Evolution

nb de

consultants

CA moyen par

domaines de

Sociétés

CA Conseil

CA

supplémentaire de

consultants consultant compétences

Conseil

2000/2012

Andersen Consulting 508 101,60 € 46%

2 200

300

228,60 €

Multi spécialiste

CSC Peat Marking 201 168,00 €

26% 1 800

600 106,68 €

Multi spécialiste

Gemini Consulting 195 072,00 € 19%

700

100

274,32 €

Multi spécialiste

Price Watherhouse 157 734,00 €

Coopers 59% 1 000 400 152,40 € Multi spécialiste

Ernst & Young

131 064,00 €

Conseil

52%

670

148

182,88 €

Management, Organisation

McKinsey 106 680,00 €

24% 200

35 533,40 €

Stratégie

The Boston

102 748,08 €

Consulting Group

86%

185

45

548,64 €

Multi spécialiste

Deloitte & Touche 91 897,20 €

Conseil 51% 472 99 182,88 € Multi spécialiste

A.T. Kearney 81 854,04 € 46%

194

NC

411,48 €

Stratégie

Unilog 64 008,00 €

20% 390

25 152,40 €

M, O, SI, RH

S, M, O, SI, conseil en

60 960,00 €

Altran

NC

410

NC

NC

innovation

Sema Group 50 292,00 €

10% 320

50

152,40 €

S, M, O, SI, e-business

Eurogroup Consulting 49 530,00 €

71%

305

145

152,40 €

Multi spécialiste

70

Arthur Andersen 45 720,00 €

46%

290

90

152,40 €

Multi spécialiste

Bull Applications

45 720,00 €

Consulting

NC

300

50

152,40 €

Système d’information

Cegos 40 995,60 €

NC 260

100

152,40 €

Multi spécialiste

BPI

40 538,40 €

16%

300

20

121,92 €

M, O, RH

38 404,80 € M, O, RH, Communication

Altedia

22%

216

36

167,64 €

d’entreprise

Mercer Management 33 070,80 €

Consulting

21%

108

16

304,80 €

S, M, O

Groupe Alma PRG

32 613,60 € M, O, recherche

International 49% 101 34 320,04 € d’économies

IBM Consulting 30 480,00 €

NC 200

NC

NC

S, M, O, SI

IBS France 24 566,88 €

NC

180

50

121,92 €

M, O, SI, RH, e-commerce

Algoe 23 271,48 €

-2%

142

2

152,40 €

S, M, O, RH

Roland Berger &

22 860,00 €

Partners 25% 70 10 320,04 € Stratégie

Garon Bonvalot

22 860,00 €

NC 140

NC

152,40 €

Ressources Humaines

Légende :

S: Stratégie – O : Organisation – SI : Système d’information – M : Management – RH : Ressources Humaines

71

Annexe 2 : les types de cabinets

Aventurier intellectuel

Navigateur

Docteur en

Architectes des

Copilote amical

stratégique

management

systèmes

Type de formation des

Sciences

Economie Administration et

Technologies

Pratique de la gestion

consultants

direction d’entreprise

Rôle du consultant vis- Chercher

Planificateur

Homme de diagnostic

Concepteur

Conseiller

à-vis du client

Modélisation à partir

Identification des

Mise en œuvre Assistance du

Approche du travail

Analyse statistique

responsable de

de variable clefs

problèmes

de solutions

l’entreprise

Objet principal des

Fixation des objectifs

Organisation et

Procédures de Besoins exprimés par le

Solutions créatives

responsable de

recommandations

pour l’avenir

direction de l’entreprise

gestion

l’entreprise

Ce que le client attend

Des solutions mieux Détection de Amélioration de Meilleure

Amélioration des

fondées grâce à une

créneaux ou de

l’efficacité

décisions du responsable

de l’intervention

efficacité

bonne information

niches rentables

organisationnelle

de l’entreprise

72

Annexe 3 : outils analytiques

i. Le modèle systémique « 7 S » de McKinsey (traduit en

français)

Structure

Stratégie Systèmes

Finalités et

valeurs

partagées

Savoir-Faire

Style de

management

Ressources humaines

Cet outils consiste en un questionnement sur chacun de ces domaines,

l’entreprise n’a atteint sa performance réelle que lorsqu’elles fonctionnent

ensemble et de façon cohérente. Les recherches à ce propos sont à mener avec

des entretiens, une analyse des forces et faiblesses de chaque domaine, une

vérification de la cohérence afin de proposer des solutions envisageables.

73

ii. Le modèle de l’équilibre : RSI

Symbolique

(le lien, les codes) L’équilibre de

l’entreprise

Réalité Imaginaire

(la perception) (le rêve,

l’ambition)

Dérivé des outils des psychanalystes lacaniens, cet outil permet de réaliser

un audit des faiblesses et forces de l’entreprise à propos de ces trois dimensions

dans le but de faire percevoir à l’entreprise :

- Les réalités de son environnement (forces extérieures ou internes)

- Les possibilités qu’elle a d’innover, de créer, via l’imaginaire

- Sa culture d’entreprise, via le symbolique, afin d’intégrer au mieux le

personnel.

Cet audit se base sur le recueil de faits observables et de la mise en place

d’entretiens. Ensuite le consultant va constater l’équilibre entre les trois

dimensions.

74

iii. La méthode cybernétique (analyse d’un

dysfonctionnement)

Objectif Centres de décisions Moyens d’actions

(pourquoi agit-on?) (qui agit?) (comment agit-on?)

Écart à mesurer

Résultats Capteur Objet/Marché

(quelles conséquences de (qui capte les résultats?) (sur quel terrain?)

l’action?)

Cette méthode permet d’analyser le disfonctionnement d’une action sans

omettre une cause possible.

Elle consiste à identifier chaque composante de l’action, les analyser une

par une pour comprendre le fonctionnement de l’ensemble puis de proposer des

solutions adéquates pour pallier à l’écart constaté.

iv. Le modèle des logiques de Mintzberg

Sommet Stratégique (sa logique: la centralisation)

Techno Support

Structure

logistique

Ligne hiérarchique

(sa logique: la (sa logique: la

standardisation) (sa logique: la balkanisation) collaboration)

Centre Opérationnel

(sa logique: la professionnalisation)

Cet outil ci permet d’analyser une organisation en fonction des cinq

structures la composant et des logiques de chacune. Ainsi le consultant va pouvoir

75

identifier d’éventuels déséquilibres entre les structures et repérer les conflits

organisationnels.

Par conséquent on retrouve :

- Le sommet stratégique, soit le centre de prises de décisions définissant

la stratégie de l’organisation (dirigeants) dans le besoin constant de

centraliser l’information.

- La ligne hiérarchique, soit les intermédiaires entre le sommet et le terrain

(les cadres) désirant prendre le pouvoir sur le territoire des autres.

- Le centre opérationnel, soit l’ensemble des acteurs produisant biens et

services au plus proche du terrain.

- La technostructure, soit l’ensemble des méthodes et normes

appliquées dans l’organisation, optant toujours dans la standardisation.

- Le support logistique, soit les services indispensables au bon

fonctionnement de l’organisation (maintenance, restauration,…) en

collaboration avec l’interne et les fournisseurs.

76

Annexe 4 : méthodes de recueil de données

i. La génération d’hypothèses de réponses

Question clef hypothèses analyses sources

Evolution du Donnée du

CAHT des

Les créations sont

contrôle de

créations

insuffisantes

gestion

Perception des

Enquête client

clients

Les produits

Nombre de

répondent-ils à la

références par

rapport à la

Données du

demande ?

La gamme de

concurrence

contrôle de

coloris est trop

Nombre de

gestion

large.

références

représentant 80%

du CA.

Vis-à-vis d’une question de départ, le consultant va établir une ou plusieurs

hypothèses de réponses qu’il va affirmer ou infirmer à partir d’analyses de faits. Les conséquences futures sont bien sûres à prendre en compte.

Cet outil permet un gain de temps pour le consultant et d’être rigoureux

dans sa démarche.

77

ii. L’arbre logique

Exemple : amélioration des ventes produits Niveau

de

Peut-on accroître le volume des ventes ?

question

1

Niveau

Le segment de marché va-t-il

Peut-on accroître la part de marché

de

croître ?

du produit A dans le segment m

question

2

La part

Peut-on Peut-on

étendre

du

Peut-on

améliorer

le

Peut-on

Peut-on

segment

développer

l’adéquation

Le marché

marché

améliorer

renforcer

Niveau

m dans

la part du

du produit A

global M

du

la

le

de

le

marché en

aux

sera-t-il en

produit

notoriété »

réseau

question

marché

modifiant

attentes

expansion ?

A au-

du produit

de

3…

global M

la politique

des clients

delà du

A ?

ventes ?

va-t-elle

de prix ?

du segment

segment

croître ?

m ?

m ?

Cet outil obéit à une logique d’exhaustivité. En partant d’une question

de départ il permet de traiter toutes les éventualités pour y répondre, et ce

de manière totalement objective et neutre. La question de départ va

entraîner des questions du deuxième niveau, engendrant elles-mêmes des

questions à propos des différentes composantes du problème général en

fonction des disciplines à traiter.

78

iii. Le brainstorming d’Osborn

Cette méthode se déroule en trois phases décrites dans le tableau ci-

dessous :

Phases Principes résultats

Incubation du thème

S’imprégner du problème Obtenir un consensus sur la

recherche et le but

Feu vert / phase Pas de censures ni de soi ni Emettre le plus d’idée

illumination des autres possible

Feu rouge / phase critique Sélectionner les idées les plus Transformer l’idée en

pertinentes

solution / action

C’est une méthode utilisée en groupe pour créer le plus d’idées possibles. Elle

repose sur l’absence de critiques la de la phase d’illumination, afin de ne pas stopper le

flux d’idée. Ensuite, une chaîne de valeur est créée entre les idées afin de favoriser

l’émission de nouvelles idées puis, l’absence de censure est également essentielle lors de cette méthode.

iv. La matrice de découverte

Cette méthode est dite rationnelle puisqu’elle consiste à créer un tableau à doubles

entrées dans lequel des variables sont placées horizontalement et verticalement. En

comparant ainsi une variable avec toutes les autres on peut aboutir à des idées, des

solutions, applicables ou des innovations vis-à-vis du problème étudié.

Elle nécessite de définir correctement le problème et de choisir judicieusement les

variables, voir même de ne pas en oublier. Il se révèle donc pertinent d’associer cette

méthode avec d’autres comme l’arbre logique ou le brainstorming.

79

Annexe 5

Les variables de comportement du consommateur :

Facteurs socio-culturels Facteurs situationnels

Boîte Noire (pour l’entreprise)

Facteurs

internes

Stimuli Traitement de Prise de Achat

marketing l’information décision

Sentiment post-achat

(expérience)

Préparé par Bernard H. Page 80