LA COMMUNICATION INTERNE, VOLET MAJEUR DE LA …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT ECONOMIE
TROISIEME CYCLE
DEA Option « SCIENCES DE GESTION »
============================================
GRAND MEMOIRE
POUR L’OBTENTION DU
DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES
LA COMMUNICATION INTERNE,
VOLET MAJEUR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Cas du Groupe Telma
Présenté par :
Hajanirina Andrianasy RAKOTONARIVO
Sous la Direction de :
Madame Corinne RANDRIAMBOLOLONDRABARY
Maître de Conférences
Année Universitaire : 2014-2015 Date de soutenance : 03 Juin 2015
i
REMERCIEMENTS
Gloire au Seigneur pour sa miséricorde et son grand Amour sans faille à son humble serviteur.
Les mots ne suffiraient pas pour exprimer notre profonde et grande reconnaissance à l’endroit de tous des dirigeants de l’Université d’Antananarivo, en l’occurrence :
- Monsieur Panja Armand RAMANOELINA, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur David Olivaniaina RAKOTO, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- Monsieur Refeno FANJAVA, Chef du Département Economie.
Ensuite, nous ne saurions jamais assez remercier nos chers Professeurs de DEA :
- Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur Titulaire, Responsable de l’option Sciences de Gestion au niveau du troisième cycle du Département Economie, qui nous a enseigné voici depuis 24 ans ;
- Madame Corinne RANDRIAMBOLOLONDRABARY, Maître de Conférences, pour son extrême dévouement, sa ténacité infaillible, sa rigueur constante et tous ses conseils ;
- Monsieur Eric Thosun MANDRARA, Professeur, Responsable du troisième cycle du Département Economie, qui nous a transmis tout son savoir inestimable ;
- Monsieur Mamy RAVELOMANANA, Professeur Titulaire, éminent chercheur malgache et fierté de toute une nation, pour tous ses enseignements ;
Par ailleurs, nous remercions le Groupe Telma, premier opérateur convergent à Madagascar, à travers ses éminents Top Management, pour leurs encouragements, à savoir :
- Monsieur Hassanein HIRIDJEE, Président du Conseil d’Administration - Monsieur Patrick PISAL-HAMIDA , Administrateur Directeur Général
Dans la même foulée, nous exprimons nos plus vives gratitudes à l’attention de :
- Monsieur Jean Luc RAMAMONJIARISOA, notre supérieur direct en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines, pour nous avoir proposé notre thème de recherche ;
- Notre équipe de la Gestion Sociale et Relations avec les Employés pour toutes les perturbations dues à nos études, impactant de fait leurs charges de travail ;
- Tous les managers et collaborateurs de Telma qui ont bien voulu répondre à nos entretiens et questionnaires ;
Par ailleurs, nous exprimons nos profondes reconnaissances à nos collègues chercheurs de notre promotion de DEA, et particulièrement à nos délégués, par leurs aides diverses et conseils.
Pour finir, nous remercions du fond cœur, et pour toujours, notre très chère épouse, Aly, et à nos très chers enfants, Tefy et Miora, pour leurs prières, leurs supports au quotidien, leur compréhension pour toutes les sacrifices de toutes formes qu’ils ont dû endurer durant nos quatre années d’études de DEA et à qui nous dédions avec amour ces écrits.
Que la Grâce de Dieu demeure en vous tous à tout jamais.
ii
SOMMAIRE REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. i
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………………………………………………………….... iii
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………………………………………………………….… v
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES .................................................................................7 Chapitre I : Matériels .......................................................................................................9
Section 1 : Présentation de Telma ................................................................................9 Section 2 : Les changements et la Communication interne chez Telma ......................18
Chapitre II : Méthodologie .............................................................................................29 Section 1 : Approche méthodologique .......................................................................30 Section 2 : Méthodologie de collecte et traitement de données ................................60
CONCLUSION PARTIELLE ...................................................................................................63
PARTIE II : RESULTATS DES OBSERVATIONS, ENQUETES ET INVESTIGATIONS .................64 Chapitre I : Résultats des observations, des questionnaires et interviews ......................66
Section 1 : Perception des managers et les collaborateurs sur les changements ........66 Section 2 : La conduite du changement vue des dirigeants et des collaborateurs .......75
Chapitre II : La communication interne chez Telma face aux changements ....................77 Section 1 : La pratique actuelle de la communication interne ....................................77 Section 2 : Perception des dirigeants et collaborateurs du volet Communication interne face aux changements. ..................................................................................79
CONCLUSION PARTIELLE ...................................................................................................81
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ......................................82 Chapitre I : Discussions ..................................................................................................84
Section 1 : Les forces et les points d’amélioration de la conduite des changements ...84 Section 2 : La place de la Communication interne dans la conduite du changement ..86
Chapitre II : Propositions d’améliorations ......................................................................88 Section 1 : Les propositions dans la conduite des changements chez Telma en plaçant la Communication interne comme étant un volet majeur. .........................................89 Section 2 : La « Révolution-Client », fruit d’une recherche sur la conduite du changement et de Communication interne à mettre en œuvre chez Telma ...............94
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................. 109
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 110
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
ADSL : Asymétrical Distribution on Subsrciber Line
AMPU : Average Margin Per User
ARPU : Average Revenue Per User
CDMA : Code Division Multiple Access
CNaPS : Caisse Nationale des Prévoyances Sociales
COQUAL : Comité Qualité
CODIR : Comité de Direction
CTMM : Centre de Traitements Monétiques de Madagascar
CTS : Commercial Telma Shop
DG : Directeur Général
DIANA : Diégo, Ambilobe, Nosy Be, Ambanja
DRH : Direction des Ressources Humaines
DTS : Data Telecom Service
DQG : Direction Qualité Groupe
DVGP : Direction Ventes Grand Public
DVE : Direction Ventes Entreprise
DRC : Direction Relation Client
DSCI : Direction Support Clients et ISP
EDGE : Enhanced Data Rates for GSM Evolution
GPRS : General Packet Radio Service
GSM : Global System for Mobile Communications
GSRE : Gestion Sociale et Relations avec les Employés
GT : Gestionnaire des Talents
INMARSAT : International maritime satellite organization
IRU : Indefeasable Right of Use
KPI : Key Performance Indicator
iv
MAN : Metropolitain Area Network
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OMERT : Office Malagasy d’Etudes et de Régulation des Télécommunications
RTS : Responsable Telma Shop
RNS : Réseau National de Sécurité
SAM : Sales Area Manager
SAVA : Sambava, Antalaha, Vohémar, Andapa
SDSL : Symétrical Distribution on Subsrciber Line
SMQ : Système de Management de la Qualité
SMART : Spécifiques, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et délimité dans le Temps
SMS : Short Message Service
STIMAD : Société des Télécommunications Internationales de la République de
Madagascar
VSAT : Very Small Aperture Terminal
WIMAX : Worldwide Interoperability for Microwave Access
xDSL : x Digital Subcriber Line
3G : 3è Génération
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Informations Groupe Telma ................................................................................13
Tableau 2 : Nombre d’abonnés téléphonie mobile ................................................................18
Tableau 3 : Axes stratégiques du Code de bonnes conduites .................................................22
Tableau 4 : Axes d’orientation du Système Management Qualité .........................................25
1
INTRODUCTION GENERALE
Qui a dit que la seule certitude pour l’entreprise est le changement ?
Cette entrée en matière nous amène à ouvrir nos yeux dans ce monde qui bouge et change à
une vitesse folle. En effet, toute organisation, quelle que soit sa forme, doit faire preuve de
flexibilité de ses ressources pour pouvoir s’adapter à son environnement et, d’une manière
pratique, savoir conduire son changement sous peine de disparaitre en un rien de temps.
En effet, tout porte à croire que rien n’est stable sur cette terre. Aussi, toute entreprise se
doit de se mettre au pas des changements pour suivre, entre autres, l’évolution de la
technologie, des besoins des clients, des actions de la concurrence et des mesures de
l’Administration.
Soyons encore plus clairs et terre à terre. L’entreprise se comporte comme nous-mêmes qui
adaptons notre façon de nous habiller, appelé de nos jours le « dress code », en fonction,
entre autres, des circonstances, de la météo, de nos objectifs de la journée. Toujours dans la
même foulée, nous adaptons notre langage suivant le milieu où nous communiquons. De la
même manière, l’entreprise est acculée à changer son comportement, sa structure, sa
vision, sa mission, ses objectifs et sa stratégie suivant l’environnement dans lequel elle
évolue. Autrement, elle court à la catastrophe.
Comme l’entreprise se doit de procéder à des changements, nous nous proposons de cerner
cette étude approfondie de la conduite du changement car il ne suffit pas de changer pour
changer, encore faudrait-il savoir comment s’y prendre et par quels moyens ? Cette conduite
du changement nécessite plusieurs volets accompagnateurs dont certains sont mêmes
stratégiques, à titre d’exemple le point focal de notre Mémoire, la Communication interne.
Ainsi, il est question de Communication interne car tout retombe sur les ressources
humaines qui font marcher tout le système.
2
De plus, il y a toujours lieu de considérer l’impact social des décisions prises sur les
changements.
Aussi, nous dirions : « rien ne sert de changer, il faut accompagner à point ».
Or, nous faisons face à une problématique : la Communication interne cherche encore sa
place, au jour d’aujourd’hui, dans les stratégies développées par les dirigeants d’entreprise.
Il en est de même dans la conduite des changements. En effet, cette notion souffre d’une
sorte d’incompréhension de l’ensemble des ressources humaines et en particulier des
managers faute d’une « communication » de sa véritable mission. A ce jour, dans bon
nombre d’entreprises, elle est réduite à une structure dont la mission est d’organiser des
événementiels destinés au public interne, à des distributions de goodies au personnel faisant
fonction d’outils pour renforcer le sentiment d’appartenance, à des rédactions d’articles de
journal interne, à de la mise en ligne de documents et articles dans l’intranet à l’attention
des collaborateurs et à la rédaction de discours de circonstances des dirigeants. Il est
indéniable que ce sont des actions qui relèvent de la compétence de l’entité Communication
interne mais elles n’entrent pas dans le fil conducteur d’une stratégie de communication
accompagnant une autre stratégie quelconque mise en œuvre et qui a besoin de son appui.
Ce dont nous pouvons être sûr : elles ne répondent pas aux besoins fondamentaux du
contexte général de l’entreprise notamment, pour le sujet qui nous intéresse dans ce
Mémoire, dans la conduite du changement.
De ce fait, notre problématique s’expose de la manière suivante : « dans quelles mesures
la Communication interne influe-t-elle sur la conduite du changement dans une
entreprise ? »
Nous aurions pu choisir un tout autre domaine d’application de la Communication interne
mais le sujet portant sur la gestion du changement constitue aujourd’hui une préoccupation
centrale des praticiens et des théoriciens en gestion.
3
Si nous nous focalisons sur le point central de notre, la Communication interne, cette
dernière est loin d’être un simple amalgame d’outils et supports de communication utilisés
dans l’entreprise. Nous le démontrerons tout au long du présent Mémoire. D’ailleurs, selon,
Alex MUCCHIELLI, dans son ouvrage « La Communication interne, les clés d’un
renouvellement », la Communication interne est un véritable instrument de management1
et sa bonne mise en œuvre constitue la clé de réussite de tout projet, particulièrement dans
un domaine aussi délicat que la conduite du changement.
Ces bases et périmètres d’études ayant été posées, nous allons nous pencher sur le cas
concret du Groupe Telma pour approfondir cette notion de conduite de changement et ses
relations avec la Communication interne.
Pourquoi avoir choisi ce Groupe ?
Les intérêts académiques dont nous avons évoqué en supra sont encore plus renforcés par le
contexte réel dans l’organisation où nous évoluons actuellement, le Groupe Telma.
Effectivement, comme toute autre entreprise, et peut être même par essence, du fait de son
activité opérant dans le domaine de la technologie, dans la télécommunication, Telma a
connu depuis toujours et jusqu’au jour d’aujourd’hui bon nombre de changements. La
plupart d’entre eux sont dictés par la mutation technologique qui, elle-même, engendre à
chaque fois une revue de son organisation suivant les périmètres touchées : révision de
l’organigramme du domaine concerné, impact sociaux, revue des méthodes et procédures
de travail, le tout impactant chaque collaborateur travaillant dans les périmètres en
question.
De par son histoire récente, après sa privatisation en 2004, Telma est donc passée par des
changements dans sa vie de grande entreprise, parmi lesquels nous relèverons, en premier
1 Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin, Paris, 2001, p 106
4
lieu, la fusion des équipes de trois sociétés qui ont eu la culture d’entreprise qui lui est
propre.
Primo, Telma Fixe, depuis ses origines et du fait de son rattachement historique au Ministère
des Postes et Télécommunications, avait sa culture traditionnelle de fonctionnariat.
Secundo, Telma Mobile, en tant que nouveau « start up », est devenu le « success story » du
Groupe.
Tertio, Telma Global Net était une société fortement imprimée par la culture France
Telecom.
Tout récemment encore, en 2014, Telma Fondation est venue rejoindre le Groupe après
avoir œuvré dans une totale autonomie depuis sa création.
La fusion, élément déclencheur des changements opérés dans le Groupe, a eu lieu en 2011
et, au jour d’aujourd’hui, il appert que le Groupe souffre encore des séquelles, entre autres
culturelles, de cette fusion au lieu d’un réel raffermissement de la synergie surtout des trois
sociétés, faute d’avoir actionné une stratégie de Communication interne adéquate.
Puis, cette fusion a généré des changements dans plusieurs domaines tant dans son
organisation et gouvernance que dans les volets technologique, culturel, commercial et
surtout les ressources humaines.
Ainsi, concernant ce dernier point, les politiques mises en place, sensées accompagner la
nouvelle donne et dictées par la réelle volonté du Groupe de rester « Numéro 1 » du marché
des Télécommunications à Madagascar, ont engendré d’autres mesures portant sur les
ressources humaines : la politique de la Méritocratie et le Code de bonnes conduites.
En dehors des mesures portant directement sur les ressources humaines, tout récemment,
un grand changement a vu le jour au sein du Groupe par un projet qui a touché la quasi-
moitié de ses ressources humaines à savoir le Système Management Qualité qui a conduit à
la très récente Certification ISO 9001 – 2008, en Octobre 2014, dont le périmètre concerne la
fourniture des produits et services Internet pour les clients Entreprises, Fibre Optique, xDSL,
WIMAX, 3G et la Fibre optique également pour les zones résidentielles.
5
Nous avons délibérément limité notre périmètre d’étude de l’existant sur ces quatre
changements majeurs à travers lesquels nous mettrons en avant les bases théoriques de la
conduite du changement et de la Communication interne tout en nous focalisant sur le
contexte actuel du Groupe TELMA.
A cet effet, nous nous proposons, à titre d’objectif global de montrer le rôle de la
Communication interne, en tant que volet majeur dans la conduite des changements.
Ainsi, nous nous sommes fixés des objectifs spécifiques par la description des changements,
par la mise en évidence de la conduite du changement, le bilan de ces décisions stratégiques
et l’analyse du contexte actuel. Dans la même foulée, nous allons montrer en quoi la
Communication interne est-elle un outil de management et où est sa véritable place dans les
stratégies de conduite de changement mise en œuvre et nous terminerons par nos
propositions de solutions pour le Groupe Telma.
Dans cette approche, nous avançons deux hypothèses de recherche.
Pour la première, nous avons la conviction qu’il ne suffit pas créer le changement, il faut le
conduire pour que l’entreprise atteigne les résultats escomptés.
Quant à la deuxième hypothèse, elle est exposée de cette manière : la Communication
interne ne trouve pas sa place dans les conduites de changements opérés au sein du
Groupe pourtant elle s’avère en être un volet majeur.
Pour ce faire, dans notre méthodologie, après une phase préalable de documentations
théoriques portant sur la conduite du changement, la Communication interne et les relations
entre les deux concepts, nous avons appliqué sur le terrain l’observation. A ce stade, nous
avons profité de notre appartenance et position dans l’entreprise pour observer le
comportement de l’organisation en général suite aux changements mis en place et avoir le
recueil des documents de base et toutes autres informations portant sur les domaines
d’études : fusion, méritocratie, code de bonnes conduites et qualité.
A la lumière des informations recueillies, nous avons cerné chacun des domaines cités
précédemment et avons mis en évidence la place de la Communication interne dans tous ces
changements.
6
Il est à souligner que ce ne sont pas les seuls changements opérés au sein du Groupe. Au
contraire, Telma en connait plusieurs dans une seule année, mais nous nous sommes limités
à ces quatre projets majeurs de la société pour ne pas trop embrasser plusieurs sujets à la
fois. Ne dit-on pas que qui trop embrasse, mal étreint ?
C’est ainsi que dans une première partie, nous présenterons le Groupe Telma à travers
notamment son historique et les changements majeurs mis en œuvre depuis sa fusion tout
en soulignant, répétons-le, la place de la Communication interne dans le Groupe. Nous y
relaterons les fondements théoriques sur la conduite du changement et la Communication
interne ainsi que la relation entre les deux notions. Cette partie se terminera la
méthodologie de collecte et traitement des données.
Dans la seconde partie, il sera question des résultats de nos observations, investigations,
entretiens et enquêtes pour avoir un aperçu de la perception des dirigeants, managers et
collaborateurs sur chaque changement opéré au sein du Groupe, sa conduite et à chaque
fois, en scrutant le poids de la Communication interne dans chaque stratégie.
La troisième partie, quant à elle, apportera une valeur ajoutée à travers nos modestes
contributions bien concrètes au bénéfice du Groupe Telma par nos discussions sur les forces
et points d’amélioration de la conduite des changements, la place de la Communication
interne dans ces projets et nos propositions de solutions en faisant toujours le lien sur les
deux notions.
Cette dernière partie, se terminera par notre proposition d’un projet type de conduite de
changement intitulé «la Révolution Clients » adapté de l’ouvrage de Tom Peters ayant pour
titre « Le chaos management ».2 Cette étude fera office d’application concrète de toutes les
théories et les enseignements tirés de notre analyse du contexte actuel du Groupe Telma.
2 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992
7
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
8
Dans cette première partie, nous ferons ressortir le contexte particulier du Groupe Telma,
cette grande entreprise, et les changements opérés depuis sa privatisation.
Ainsi, nous aurons deux chapitres distincts.
En premier lieu, nous mettrons en avant l’intérêt du choix du Groupe Telma, qui résulte
directement de notre appartenance au Groupe et l’immense richesse inestimable
d’expériences de par la taille de l’entreprise et ses multitudes de changements ainsi que les
impacts sur les ressources humaines. Nous en profitons pour présenter le secteur de la
télécommunication à Madagascar.
En second lieu, nous jetterons les bases théoriques de la conduite du changement et la
Communication interne et les liens entre eux. Il est évident que les auteurs en sont
nombreux et les ouvrages sont aussi intéressants les uns que les autres.
Cette première partie se terminera par la méthodologie de collecte, de traitement et
d’exploitation des données obtenues, passage aussi obligé qu’important étant garant du
bien-fondé des discussions et propositions de solutions qui en découleront.
9
Chapitre I : Matériels
Nous nous proposons de remonter dans les temps l’historique de Telma pour mieux
comprendre le bilan actuel des changements opérés et notamment, son histoire récente,
depuis la fusion du Groupe en 2011. Ce passé du Groupe Telma, nous le remarquerons sera
truffé de multiples changements, depuis son origine. Aussi, en préambule de chapitre, nous
pouvons déjà avancer que le changement est une habitude chez Telma et cela ne fait que
renforcer notre intérêt pour son étude.
Pour ce faire, ce premier chapitre sera composé de deux sections.
Dans un premier temps, nous présenterons le Groupe en passant par son historique, puis ses
activités, missions et organisation générale et enfin sur l’environnement du secteur
télécommunication à Madagascar.
Dans un deuxième temps, nous introduirons les changements opérés chez Telma dont la
fusion, point de départ de tous les autres dont principalement, les autres points focaux de
notre étude : la méritocratie, le code de bonnes conduites et la qualité. Puis nous
aborderons, pour finir sur ce chapitre, la Communication interne du Groupe.
Section 1 : Présentation de Telma
Nous arrivons à la section qui présentera d’une manière assez détaillée le terrain d’étude
afin que nous puissions bien cerner le contexte de notre thème de recherche.
1. Historique du Groupe :
Notre objectif n’est pas de s’étaler sur la partie Corporate Telma mais plutôt mettre en
exergue particulièrement les données du Groupe qui pourraient nous aider à mieux cerner le
contexte de la société à ce jour et ce, en relation avec notre thème de recherche.
Telecom Malagasy S.A (Telma), privatisé en 2004 est l’unique opérateur en
télécommunication convergeant à Madagascar pouvant offrir sur le marché : la téléphonie
fixe, la téléphonie mobile, l’internet et le mobile money.
10
Telma occupe aujourd’hui une place prépondérante sur le marché des Télécommunications
à Madagascar : celle d’opérateur de référence de par son historique très riche, mais
également par la grande confiance qui la lie aux entreprises et citoyens malgaches.
Depuis sa privatisation en 2004, TELMA a toujours su apporter sa contribution au
développement du pays en le dotant des infrastructures et des outils de télécommunications
nécessaires à son essor économique, sa révolution technologique et son épanouissement
social.
Avec plus de 1,8 millions de clients mobiles (30% du marché), plus de 70% du marché
entreprises, le 1er réseau 3G+ (HPSA) de Madagascar, ses infrastructures nationales,
Backbone national et réseau métropolitain Antananarivo, MAN, et internationales
performantes (EASSy), ses solutions innovantes (BlackBerry, Iphone), le développement du
1er MVNO et du 1er Service de Mobile Money à Madagascar, MVOLA, TELMA reste à ce jour
le 1er opérateur des télécommunications à Madagascar.
Opérateur des opérateurs, TELMA met à la disposition des autres opérateurs nationaux les
autoroutes de l’information de demain, le Backbone national sécurisé par plusieurs boucles
nationales dans le pays et une liaison internationale redondée via le câble sous-marin EASSy.
Ces réseaux bénéficient aussi bien sûr aux entreprises à la recherche de qualité de service et
de sécurité pour leur réseau Data et solutions de téléphonie.
En tant que précurseur de grands changements technologiques, TELMA ne cesse d’innover
pour le développement de Madagascar. Le lancement de MVola, le 1er service de Mobile
Money de Madagascar effectué en Avril 2010, s’inscrit dans cette logique. MVola, c’est le
transfert d’argent national mais, bien plus encore, c’est aussi le paiement de factures
utilitaires (eaux et électricité,…) mais aussi l’assurance prévoyance avec ARO et NY HAVANA,
les 1ers assureurs de Madagascar, les paiements des cotisations salariales avec la CNaPS et
le paiement de facilité des factures et des commerçants en attendant le e-commerce et c’est
aussi la réception de transfert international directement sur son mobile TELMA grâce au
partenariat entre MVola et WESTERN UNION. Enfin MVola, c’est aussi le paiement des
salaires et des frais de missions adopté par de plus en plus d’entreprises pour des raisons de
sécurité et de praticité évidentes.
11
Grâce à ses projets, Madagascar est devenu le hub de l’Océan Indien et répond aux besoins
des malgaches en termes de gestion d’argent facile sécurisé et économique dans tout le
pays.
TELMA est plus qu’un opérateur à Madagascar, la Fondation TELMA a été créée pour
contribuer au développement durable de Madagascar dans les domaines de l’aide à
l’Enfance et de la Jeunesse, de l’Environnement mais aussi de la santé.
Quelques dates clés parmi tant d’autres pour TELMA dont l’histoire remonte à plus d’un
siècle 3 :
- 1896 : Quasi naissance de TELMA avec 28 lignes de service téléphonique à Antananarivo ;
- 1904 : Mise en place de cabines téléphoniques publiques à Antananarivo ;
- 1971 : L’Etat malgache et France Câble Radio créent STIMAD pour gérer les appels
internationaux ;
- 1993 : Le secteur des postes et télécommunications a subi un bouleversement dû à la loi
n°93, portant sur la réforme institutionnelle et sur les fonctions de règlementation des
postes et télécommunications. Ainsi, des fonctions de règlementations relèvent
désormais des attributions du Ministère tandis que les activités opérationnelles
incombent à la pose et aux télécommunications. Ces deux organismes ont été par la
suite détachés du Ministère et ont eu chacun leurs formes juridiques ;
- 1994 : La société de télécommunication internationale et celle de la communication
nationale constituent une étape de transition qui a pris fin le 07 février 1995 par la mise
en place de Télécom malagasy ou Telma ;
- 1995 : Création de la société DTS par TELMA et France Câble Radio, avènement de
l’Internet à Madagascar ;
- 1996 : TELMA offre les infrastructures nécessaires au lancement d’Antaris (Orange) ;
- 1997 : Le 01 mai, Telma, en étant une société anonyme de droit malagasy au capital de
41.156.200.000 dont 66% des actions appartenaient à l’Etat et 34% à France Câble Radio,
est devenu l’opérateur principal des télécommunications. Telma devait assurer la
construction et l’exploitation du réseau des services de base ainsi que le désenclavement
3 Source : document de formation Séminaire d’intégration de nouvelles recrues de Telma, Août 2014.
12
de certaines régions. Des activités sur lesquelles la loi lui accordait un monopole de la
téléphonie fixe.
Toutefois, cette promulgation de la loi 96032 du 27 janvier 1997 a eu pour objet le
développement de la libre concurrence et eu pour conséquence l’apparition des
opérateurs en téléphonie mobile. Ainsi, la même année, TELMA offres les infrastructures
nécessaires au lancement de Madacom (Airtel) ;
- 1998 : Numérisation du réseau téléphonique avec le RNS ;
- 1999 : Le 07 Février, une convention collective sur la privatisation de Telma a été signée
entre le ministère des postes et télécommunication, le conseil d’administration de la
société et le comité de privatisation ;
- 2000 : TELMA offre les infrastructures pour la mise en place et l’exploitation du VSAT ;
- 2001 : Lancement de l’appel d’offre de privatisation, Distacom retenu ;
- 2004 : Le 17 février, signature du contrat définitif de privatisation entre l’Etat malagasy
et le Groupe Distacom qui se sont portés acquéreurs de Telma au détriment de France
Câble Radio. Distacom a racheté 66% du capital de l’Etat et FCR devait vendre 34% à
l’acquéreur.
Les capitaux ont été répartis comme suit : 68% à Distacom, 32% à l’Etat Malagasy, 4%
partagés à l’ensemble du personnel ;
- 2005 : TELMA met en place les infrastructures pour l’ADSL, lancement du chantier
Backbone national, mise en place des premiers centre d’appel et lancement du CDMA
(fixe sans fil) ;
- 2006 : Lancement de TELMA Mobile ; mise en place du réseau Métropolitain de Tana en
fibres optiques ;
- 2007 : Rebranding de TELMA (Fixe – Mobile – Internet), lancement de GPRS/EDGE, mise
en place des infrastructures pour le SDSL, Wanadoo devient MOOV ;
- 2008 : Finalisation du Backbone national (Y : reliant Majunga, Tamatave et Tuléar),
lancement du BlackBerry, 1.000.000 d’abonnés, inauguration du Backbone national en
Fibre optique ;
- 2009 : Lancement du 1er réseau 3G+ de Madagascar ;
13
- 2010 : Connexion à EASSy et premier contrat IRU, lancement du 1er service bancaire
mobile à Madagascar, lancement du 1er MVNO de Madagascar avec Blueline ;
- 2011 : lancement transfert d’argent à l’international ; signature du réseau universitaire
reliant les Unversités, Institut et Grandes Ecoles de Madagascar grâce au Backbone
national et à la Fibre Optique ; signature entre MVola et Western Union pour le service
de transfert d’argent international par le mobile ; partenariat entre CANALSAT
Madagascar et TELMA pour une nouvelle offre alliant ADSL, Internet, Clé 3G+, téléphonie
et Télévision. Moov devient TELMA GLOBAL NET (TGN) ;
- 2013 : Backbone Nord reliant les villes de Toamasina en passant par la SAVA, DIANA et
touchant Mahajanga. Ainsi le V renversé est relié au Y.
- 2014 : Lancement des chantiers Backbone Sud en reliant, Toliary, Taolagnaro et
Morondava.
2. Identité, missions, valeurs, organisation générale et la Fondation Telma :
Dans cette deuxième sous-section, nous continuons à présenter le Groupe Telma dans les
autres volets de son identité ainsi que la Fondation.
A/ Identité :
Le tableau suivant récapitule l’identité du Groupe Telma composé de 4 sociétés, à savoir,
Telma SA, Telma Mobile SA, Telma Global Net et Telma Money.
Tableau 1 : Informations Groupe Telma
Source : Division Juridique / Secrétariat Général Groupe Telma / Mai 2015
14
Etant un opérateur de télécommunication, le Groupe Telma est connu sur le marché en tant
que Opérateur mobile, Fournisseur d’accès internet et Fournisseur de services de
télécommunication aux entreprises et aux particuliers.
B/Missions :
Le Groupe Telma s’est fixé des missions.
La première d’entre elles est de relier la grande île au reste du monde et permettre ainsi à
chaque malgache d’être un citoyen du monde. Ensuite, il est question de permettre à
Madagascar de remplir le rôle de hub de l’Océan Indien, d’apporter le haut débit, de faire
bénéficier au secteur privé et à l’Administration des infrastructures de télécommunication
nécessaires à leurs développements, de rendre la télécommunication accessible à tous, de
développer l’usage des NTIC. Enfin, Telma se donne tous les moyens d’être plus qu’un
opérateur en télécommunication pour Madagascar à travers son slogan « Safidiko n 1
malagasy ».
C/ Valeurs :
Les valeurs représentent le comportement de l’entreprise face à elle-même et à son public.
Pour le cas de Telma, ses valeurs sont au nombre de quatre : être et rester n°1 sur le
marché, faire simple, être dynamique et être efficace.
La signature de Telma, quant à elle, s’intitule comme suit : « Toujours plus pour vous ».
Nous reviendrons ultérieurement sur cette partie culture d’entreprise.
D/ Organisation générale du Groupe Telma :
La société compte 1.156 collaborateurs 4répartis dans toute l’île.
La structure de Telma se subdivise en trois grands pôles, sous la houlette de l’Administrateur
Directeur Général, M Patrick Pisal Hamida.
4 Source : Direction des Ressources Humaines, Mars 2015.
15
Le premier, appelé Pôle commercial regroupe la Direction Générale Adjoint Commerciale
Groupe dont la Direction des Ventes Directes, la Direction des ventes indirectes, la Direction
des Régions, la Direction Clientèle, le Marketing, la Formation et la Communication (externe
et interne).
Le second, Pôle technique, se compose de la la Direction Générale Adjoint Technique
Groupe et la Direction du Système d’Information.
Le troisième, celui du Pôle administration renferme la Direction des Ressources Humaines
Groupe, la Direction Générale Adjoint Financière et Administrative Groupe, la Direction
Qualité Groupe et le Secrétariat Général Groupe.
E/ La Fondation Telma
On ne peut parler de Telma sans citer sa Fondation car cette dernière concrétise la volonté
de contribution sociale et sociétale du Groupe envers son environnement.
La Fondation Telma a été reconnue d’utilité publique par le décret 2011-048 du 01/02/11.
Elle s’appuie sur le savoir-faire et les moyens technologiques de Telma dans la
télécommunication pour apporter sa part de contribution dans plusieurs volets sociaux.
Il s’agit, par exemple, de la valorisation et la réalisation des potentiels de développement de
Madagascar et de la réponse concrète aux défis quotidiens du pays. Parmi les périmètres de
contribution, on peut citer également l’amélioration de la qualité de vie des malgaches ainsi
que de l’accès aux soins et à l’éducation. La Fondation prend soin aussi de mesurer les
impacts de ses actions.
Elle intervient également dans plusieurs domaines qui se subdivisent en actions de
Responsabilité Sociétale Entreprise et des financements aux bénéficiaires directs d’actions
humanitaires. Il est question de santé où l’on parle de lutte contre le paludisme et le sida, de
développement de la télémédecine et du télédiagnostic, de réduction de la mortalité
maternelle, et néo-natale et de planning familial dans le souci constant de l’amélioration de
l’accès aux soins pour tous. Les actions de la Fondation portent aussi sur l’éducation à
travers la formation professionnelle, l’accès aux nouvelles technologiques et l’accès aux
16
écoles pour tous. Vient ensuite l’aide à l’enfance et à la jeunesse, notamment ceux qui sont
en situation précaires et dans des quartiers défavorisés et orphelinats, la lutte contre le
travail et la maltraitance des enfants, la sensibilisation des jeunes sur les méfaits du tabac,
de l’alcool et des drogues à travers des activités sportives et artistiques. Le Droit de l’homme
y tient aussi sa place par ses aides pour lutter contre les agressions sur les femmes et le droit
de l’enfance. Les catastrophes naturelles viennent en dernier lieu par l’intermédiaire des
aides humanitaires : dons de riz et autres produits de première nécessité, mise en place
d’actions relevant du cœur de métier de Telma par des alertes cycloniques par SMS.
3. L’environnement du secteur des télécommunications à Madagascar5
Le secteur de la télécommunication à Madagascar compte actuellement douze (12)
opérateurs fournissant les services de télécommunication.
Nous citerons, pour commencer, le service de la téléphonie fixe assuré par l’opérateur
historique TELECOM MALAGASY ( TELMA).
Ensuite, vient le service de la téléphonie mobile de norme GSM et Internet offerts par les
trois opérateurs ORANGE MADAGASCAR, AIRTEL MADAGASCAR et TELMA MOBILE.
Puis, il est mettre dans la liste le service de télécommunications par satellite offert par
Iridium Africa Services Corporation.
Il y est à inclure également le service de transmission des données offert par TELMA GLOBAL
NET et GULFSAT MADAGASCAR.
Par ailleurs, il faut noter le service Internet assuré par les deux prestataires de service
Internet BLUELINE et TELMA GLOBAL NET.
Pour en finir avec ces opérateurs en télécommunication, il y a lieu de compter parmi eux le
service de traitement monétique par Centre de Traitements Monetiques de Madagascar
(CTMM) , la prestation du service IRIDIUM de téléphonie mobile par satellite par GLOBAL
5 Source site web OMERT 2012 Publié le 25/04/2012.
17
Plus , la revente de services de téléphonie mobile, SMS et service de données par BLUELINE,
la prestation de service de télécommunications mobiles par satellite de type INMARSAT et
IRIDIUM par VIA SPACE MADAGASCAR.
L’autorité de régulation en l’occurrence l’OMERT veille au suivi du marché de
télécommunication à Madagascar. A cet effet, elle doit suivre le niveau de la concurrence à
chaque niveau du segment de marché.
L’exemple du marché vocal et de SMS dans le cas du service de la téléphonie MOBILE
et FIXE est présenté par différentes données statistiques.
Concernant le mode d ‘abonnement, les abonnés en mode prépayé représentent 96.45% du
nombre total d’abonné Mobile.
Sur ce marché particulier, il est d’usage de calculer deux valeurs distinctes : L’AMPU du fixe
est de 16 180 mn/mois/abonné alors que celui du Mobile 4 mn/mois/abonné, tandis que
l’ARPU du fixe est de 42 711 Ar/mois/abonné, celui du Mobile 6445 Ar/mois/abonné.
Qu’en est-il de la part de trafic ? Sur le National Mobile, il est de 34,64 %, sur le National Fixe
son niveau est à 38.46%, pour l’International Mobile, on note 31.15% et pour terminer sur l’
International Fixe, il est de 5.75%.
En service SMS, les abonnés en mode prépayé représentent 89.81 % du nombre total
d’abonnés en appel intra-réseau et 6.64% en appel inter-réseau.
Concernant l’évolution du nombre d’abonnés du service de téléphonie fixe, elle a stagné
autour de 50 000 entre les années 1999 et 2005 mais face aux efforts menés par l’opérateur,
ce chiffre s’est amélioré au cours du temps jusqu’à atteindre une évolution moyenne
annuelle de 12%. En 2001, le nombre d’abonnés est de 59.101 pour atterrir en 2012 à
242.963, soit une augmentation de 311 % en l’espace de 11 ans.
Quant à l’évolution du nombre d’abonnés du service de la téléphonie mobile, elle présente
une allure exponentielle et est marquée par l’arrivée en 2006 du troisième opérateur TELMA
18
MOBILE qui a favorisé la concurrence sur ce marché. Son évolution moyenne
annuelle atteint une valeur égale à 68%.
Le tableau ci-dessous résume cette évolution.
Tableau 2 : Nombre d’abonnés téléphonie mobile
Malheureusement le site web de l’OMERT s’est arrêté à 2012 mais les chiffres mettent en
évidence l’évolution fulgurante de ce marché en augmentant de plus de 80% en 5 ans.
Toutefois, les chiffres stagnent sur les 2 dernières années.
Section 2 : Les changements et la Communication interne chez Telma
Cette section présentera les changements opérés chez Telma. Au passage, nous voudrions
attirer l’attention du lecteur sur le fait que Telma a connu depuis la mise en place de la ligne
téléphonique en 1896 des changements, voire, de grands bouleversements. Cependant,
nous nous focaliserons sur son histoire récente, datant depuis 2011, l’année à laquelle il a
été décidé la fusion des équipes des trois (3) sociétés.
1. La fusion
Comme nous l’avons noté en introduction, avant la fusion, trois sociétés existaient : Telma
fixe, Telma Mobile et Telma Global Net.
Elles avaient leurs activités et structures propres et par conséquent leurs cultures qui leur
sont propres également.
19
Or, cette situation impactait négativement sur le service rendu au Client. En effet, ce dernier
se retrouvait, par exemple, face à trois interlocuteurs différents pour ses réclamations, avec
trois factures différentes alors qu’il s’agissait d’un même secteur d’activités : la
télécommunication.
Pour rendre la vie du Client plus simple et face à l’évolution de la technologie en
l’occurrence la convergence, il a été décidé de fusionner les trois sociétés dans un seul
Groupe.
D’ailleurs cette fusion était facilitée par la présence d’un seul actionnaire majoritaire dans
chacune des trois sociétés.
Nos observations, entretiens et questionnaires feront part du contexte précis de cette fusion
ainsi que de l’impact à ce jour de ces changements.
Cependant, il est signaler que cette fusion a créé un grand bouleversement dans plusieurs
volets du Groupe.
En premier lieu, il s’agit du volet culturel. Effectivement, afin de fédérer les ressources
humaines, le Groupe a fait appel à tous les collaborateurs dans toute l’île pour mettre en
place les valeurs et la signature du Groupe. Ainsi, des questionnaires ont été envoyés pour
récolter les avis des collaborateurs. D’où les quatre valeurs et la signature citées plus haut.
En second lieu, il est question du volet commercial : une seule facture, un seul interlocuteur,
un seul numéro d’appel en cas de réclamation, une seule communication.
En troisième lieu, le volet technique est fortement impacté car la convergence est le maitre
mot dans ce domaine. C’est ainsi que Telma se trouve être le seul opérateur en
télécommunication ayant tous les offres et services convergents : fixe, mobile, internet,
mobile money.
En quatrième lieu, il est à noter l’importance du volet structurel et gouvernance car celui-ci
présente le plus grand bouleversement ayant eu un impact social du fait de la
restructuration de chaque Direction. La logique organisationnelle dictait qu’il ne fallait qu’un
seul Directeur Général, une seule structure aussi bien commerciale que technique et
20
administrative. Cette restructuration a engendré des départs volontaires, des licenciements
et des nominations aux postes clés du Groupe.
En dernier lieu, et non pas des moindres, il s’agit du volet ressources humaines. En réalité, il
a fallu mettre en place différentes politiques pour harmoniser différentes cultures et
habitudes des équipes des trois sociétés fusionnées.
Ce sera l’objet principal de notre présente étude.
2. La politique de la méritocratie
L’année 2013, TELMA a lancé sa politique de Méritocratie portant sur la Gestion des talents
et la Rémunération.
De par le document officiel du Groupe6 à ce sujet, la méritocratie est définie comme étant
« un système de management qui tend à promouvoir les individus dans la société en
fonction de leur mérite démontré par leur potentiel et leur performance. »
Comme nous pouvons le remarquer, deux mots clés constituent la charnière de cette
politique : Potentiel et Performance.
Dans la pratique, cela se traduit concrètement par la détection du potentiel par
l’identification des personnes capables de progresser avec l’entreprise et par l’évaluation
des performances selon des objectifs SMART convenus à l’avance et où le collaborateur est
appelé à réaliser beaucoup plus que la moyenne (80% de taux d’atteinte d’objectif).
Ainsi, tous les collaborateurs sont placés dans une grille de méritocratie avec les deux axes
cités précédemment qui se croisent avec une échelle de 1 à 3 avec des critères d’évaluation
bien définies. Celles-ci portent sur le Potentiel (Fort potentiel, Bon potentiel, Pas de
potentiel pour évoluer) et la Performance (Excellente, Bonne, Sous-performant).
A partir de ces évaluations, il en ressort des collaborateurs ayant un fort potentiel et une
performance excellente que l’on appelle habituellement au sein du Groupe TELMA les « Key
Guys » que l’on appelle aussi communément « les personnes clés ».
6 Source : « La Politique de la Méritocratie », Direction des Ressources Humaines, séminaire Top 100, décembre 2013.
21
3. Le Code de bonnes conduites
Juillet 2014, TELMA a fini d’élaborer son Code de bonnes conduites ou la manière de
travailler du Groupe TELMA ou encore la manière de vivre les valeurs de Telma que nous
avons déjà mentionné précédemment.
Le Code de bonnes conduites est un document dans lequel figure notre politique centrale. Il
met en évidence les exigences auxquelles chaque collaborateur qui travaille pour et avec le
Groupe Telma doit se conformer, indépendamment de son non-respect. Le cas échéant, des
milieux de service. Ce Code de bonnes conduites a été tiré des valeurs qui sont sorties des
propositions des collaborateurs en 2011, selon leur vécu et vision.
Il s'adresse à tous ceux qui travaillent pour et avec le Groupe Telma qu’ils soient employés,
parties contractantes, partenaires ou fournisseurs. Nos fournisseurs et nos partenaires
commerciaux sont tenus de respecter et de se conformer à nos normes.
Il s’agit de faire en sorte à ce que l’ensemble de l’intégrité et des normes les plus élevées,
deviennent, pour l’ensemble des collaborateurs, une passion au quotidien, au service de
l’entreprise et de protéger le personnel, les actifs du Groupe ainsi que sa réputation afin de
d’assurer continuellement la première place sur le marché national.
Ainsi, il est attendu de tout un chacun au sein du Groupe d’agir de façon éthique et avec
fierté dans ses actions et ses décisions mais également d’agir conformément aux principes et
règles de notre Code de bonnes conduites tout en respectant les obligations légales et
réglementaires.
Par ailleurs, chaque collaborateur est appelé à comprendre la Manière de travailler du
Groupe Telma, à appliquer les principes de l’entreprise quotidiennement.
En enfin ce Code incite chaque membre du personnel à faire entendre sa voix dès lors qu’il
estime qu'une pratique ou une méthode de travail n'est pas éthique ou qu'elle n'est pas sans
danger pour le personnel, les actifs de la société ou sa réputation ou encore qu'elle constitue
une infraction au Code de bonnes conduites.
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Pour une clarté et simplicité de la présentation, nous avons stipulé dans le tableau ci-après
les quatre (4) axes stratégiques ainsi que leurs contenus respectifs.
Tableau 3 : Axes stratégiques du Code de bonnes conduites
Source : Direction des Ressources Humaines / 2014
Ainsi, il s’avère que la mise en place de ce Code de bonnes conduites constitue une véritable
révolution culturelle au sein du Groupe. C’est l’outil de culture d’entreprise par excellence
qui aura pour vocation de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour des valeurs du
Groupe et des conduites à tenir pour les vivre au quotidien.
C’est plus qu’un changement, c’est une véritable révolution dans un Groupe qui en a
grandement besoin de par son passé historique récent portant sur la fusion des équipes des
trois sociétés au départ TELMA Fixe, TELMA Mobile et TELMA Global Net et dernièrement
TELMA MVola.
4. La Qualité7
La fusion ayant été mise en place, il fallait mettre un place une politique qualité qui tiendrait
le Groupe dans sa place de n°1 dans son secteur d’activités.
C’est ainsi que le 03 Juin 2013, le Top Management du Groupe Telma a diffusé une
communication à l’ensemble des collaborateurs son engagement sur la qualité et donnant
7 Source : Manuel Qualité du Groupe Année 2014 : réf SMQ/DQG/MAQ/V3.0-018-JUIN-2014/HGT
23
ainsi le signal de départ d’une course effrénée sur la Certification ISO 9001-2008 du volet
Internet.
Le défi était d’obtenir la Certification courant Septembre 2014, ce qui fut chose faite à
l’heure où nous écrivons ces lignes.
L’objectif est de consolider les acquis en menant une démarche Qualité. Cette démarche est
orientée vers la performance générale de l’entreprise, l’écoute des clients et des marchés,
l’optimisation des pratiques et l’amélioration continue pour bénéficier, in fine, d’avantages
concurrentiels, organisationnels et managériaux.
A ce titre, les objectifs managériaux et d’organisation ont visé à capitaliser sur le savoir-faire,
à simplifier et optimiser l’organisation, à homogénéiser les pratiques, à intégrer les équipes,
à réparer des dysfonctionnements apparus, à assurer la communication interne autour d’un
discours commun, à faciliter le management global inter-fonctions, à accompagner le fort
développement actuel et, enfin, à adopter un standard reconnu internationalement.
Le périmètre, clairement défini par le Top Management, porte sur la Certification ISO 9001-
2008 sur la fourniture des produits et services Internet pour les clients Entreprises (Fibre
Optique, xDSL, WIMAX, 3G) et zones résidentielles (Fibre Optique).
A ce sujet, les sites concernés ont été le Siège Alarobia Antananarivo, le Network Operating
Center sis à Analakely, quatre (04) Telma Shop (La City, Telma Shop ZOOM, Tanà Water
Front, Shop Ampefiloha) et le Logistic Platform implanté au Galaxy- Andraharo.
A noter que sont exclus les équipements des clients appartenant au Groupe.
A la suite de cet engagement, toutes les entités concernées, sous l’impulsion et la
supervision de la Direction Qualité Groupe et du Chef de projet, se sont mises au travail pour
mener les actions nécessaires à la préparation de l’audit de Certification.
Le 19 juin 2013, TELMA diffuse sa Charte Qualité à l’ensemble de ses collaborateurs et
partenaires.
24
« Faire de nos clients notre priorité N°1, et les satisfaire toujours plus » est la finalité
reflétée à travers « la Charte Qualité», base de fondement de la politique Qualité du système
de management, avec trois (03) axes d’orientation.
Tout d’abord, le premier axe porte sur le renforcement de l’écoute des clients et du marché.
Ici, le Groupe Telma s’efforce de prendre en considération la voix du client à chaque
moment de vérité et à travers tous les capteurs tels que les REX (Retour d’Expérience du
Client), les enquêtes de satisfaction client, les veilles concurrentielles, à travers le traitement
des réclamations et dans la revue des exigences. Telma fait de ces écoutes le moteur de son
dynamique dans le Système de Management de la Qualité.
Ensuite, tout l’effort déployé va mettre l’accent sur l’amélioration de la performance
générale de l’Entreprise. Telma améliorera ses performances à tous les niveaux afin de
donner un niveau de qualité, de délai de traitement exemplaire répondant aux exigences de
ses clients afin de les fidéliser et les retenir dans la grande famille du Groupe tout en veillant
au respect des exigences légales et règlementaires.
Enfin, le Groupe Telma prendra les mesures nécessaires à l’optimisation de ses pratiques et
l’amélioration continue. Il mettra en œuvre tout son savoir en améliorant et en optimisant
ses méthodes, ses ressources, tant matérielles qu’humaines, afin de mieux servir ses clients.
Il s’engage à fournir les ressources nécessaires et appropriées (compétences, infrastructures
et environnement de travail) à ses collaborateurs pour mieux satisfaire les besoins de ses
clients.
Le système de Management de la Qualité servira de cadre pour toute l’organisation pour
veiller à ce que cette politique soit une culture au quotidien, dans tout ce que le Groupe
entreprendra pour que les soucis de ses clients deviennent les siens.
Lorsqu’il sera nécessaire, l’adéquation de cette politique sera revue.
Ainsi, à chaque axe d’orientation correspond des objectifs qualité, des Key Performance
Indicators (clés de performance) et des processus responsables, comme l’indique le tableau
suivant à titre d’exemple.
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Tableau 4 : Axes d’orientation du Système Management Qualité
Source : Manuel Qualité du Groupe Année 2014
Nous remarquerons que tout commence par l’écoute des clients et du marché avant même
de penser à rendre l’entreprise plus performante et optimiser les pratiques et l’amélioration
continue. Ce dernier point constitue un des fondements majeurs de la culture qualité qui
mise non pas sur un état parfait et immobile d’une organisation mais sur son amélioration
continue.
La mise en œuvre se traduit dans la pratique par l’établissement du « Plan d’action pour la
mise en œuvre du SMQ » et le « Plan d’action pour atteindre les objectifs planifiés ».
Concernant la Communication interne proprement dite sur ce projet, différents dispositifs
sont mis à la disposition du personnel :
En tout premier lieu, l’INFOCOM_QUALITE qui est une boîte mail pour l’envoi des
communications internes dont les règles d’usages sont verrouillées au sein de l’organisme
par le Secrétariat Général du Groupe. Son usage dans le projet Qualité consiste à la diffusion
des informations globales du SMQ.
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En second lieu, nous trouvons l’Intranet du SMQ, visible par tous les concernés dans le projet
regroupant toutes les informations qui y ont trait.
En troisième lieu, il a été mis en place, deux (02) adresses mail groupées à savoir le
« [email protected] » pour le COQUAL restreint afin de communiquer
rapidement aux pilotes de processus et animateurs Qualité sur les exigences à appliquer et
le « [email protected] » pour le COQUAL ELARGI afin de communiquer avec les
Coach Qualités accompagnant sur le terrain.
En quatrième lieu, il existe des réunions mensuelles avec le COQUAL restreint pour faire le
suivi sur l’avancement du projet et recueillir les remontées terrain.
En cinquième lieu, on peut citer l’affichage de la Charte Qualité dans les divers bâtiments du
Groupe.
En dernier lieu, il a été prévu que l’équipe de la Direction Ressources Humaines organise dès
la prise de poste des nouvelles recrues une séance d’intégration où, parmi les sujets évoqués
figure l’ imprégnation à la démarche Qualité. Cette dernière est assurée par l’équipe de la
DQG, elle-même.
Pour l’animation de la qualité au quotidien, il a été mis en place le SONCAS (Sécurité,
Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie), le plan de communication et la grille SVP
(Savoir, Vouloir, Pouvoir).
Le système de pilotage du projet, quant à lui, se fait à trois (3) niveaux.
On y trouve l’organe de contrôle, composé du Responsable Système Management Qualité et
des auditeurs qualité, qui a pour rôle d’effectuer l’accompagnement terrain ainsi que les
contrôles qualité et les mesures (KPI).
Il y a également le COQUAL, où sont regroupés les pilotes de processus, les divers
animateurs qualité, les coachs qualité et des opérationnels terrain. Il effectue et réalise les
travaux et l’implémentation sur terrain.
On parle aussi de COPIL (Comité de Pilotage), regroupant le Top Management et divers
collaborateurs directs de l’Administrateur Directeur Général, qui effectue les validations
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dans le cadre du projet et surtout de ce qui relève de la responsabilité de la Direction
Générale.
5. La communication interne du Groupe
Du point de vue structurel, la Communication interne du Groupe est rattachée à ce jour à la
Direction de la Communication qui a dans son périmètre la communication interne et
externe.
Ses actions portent sur la gestion de l’outil de Communication appelée « Serasera » qui est
un mode de diffusion de messages emails portant sur la vie du Groupe dont les messages
stratégiques de la DRH.
Sur un tout autre plan, elle gère les goodies destinés pour les activités internes et externes
ainsi que le budget qui lui est alloué.
Elle relaie les actions en interne, comme les dons de sang et externes où les collaborateurs
participent tels que les jeux corporatifs et les divers tournois sportifs où le Groupe est
représenté en collaboration avec notre entité, la Gestion Sociale et Relations avec les
Employés (GSRE).
Elle organise également des « concours-reflexes » sur Serarasera où il s’agit de répondre au
plus vite aux questions posées pour obtenir des billets d’évènements sportifs que Telma
sponsorise.
Une des actions très prisées et qui eu un effet très positif fut le tournoi de basket en interne
organisé l’année dernière sur le parking intérieur du Siège à Alarobia et qui a connu une
belle affluence des membres du personnel.
A la suite de ce tournoi, nous avons eu des retours très positifs sur la motivation du
personnel dans leur fonction au quotidien. Cela a été généré par l’accompagnement du
collaborateur dans sa passion tout en arborant les couleurs du Groupe et en étant en
contact avec les autres Directions.
C’est un style de « mix people » (mélanger les gens) que nous préconiserions pour Telma.
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La Communication interne du Groupe est donc bien présente mais il faudrait lui assigner une
mission touchant les fondements même de la stratégie du Groupe notamment à chaque
changement. Cela relève d’une décision souveraine du Top Management de Telma.
Nous pensons que l’entité Communication interne a tous les potentiels pour aller de l’avant
mais il lui manquerait un plateau où elle pourra s’épanouir davantage et cela ne dépend pas
de sa seule volonté mais de tout le Groupe.
Nous avons donc pu constater dans ce premier chapitre que Telma est un terrain de
changements depuis même le tout début des activités de la Télécommunication à
Madagascar, en 1896. Il est même à souligner que la société a connu de gros changements
chaque année, ce qui est dictée par tout le contexte du secteur économique où elle évolue.
Cependant, la Communication interne n’a pas la place et le poids qu’elle devrait avoir dans
tout ce contexte alors que le Groupe en a bien besoin.
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Chapitre II : Méthodologie
Après avoir passé en revue le périmètre de notre Mémoire, il nous importe de mettre à plat
la méthodologie de notre recherche.
Dans la première étape qui se focalise sur la documentation, nous avons cherché à récolter
les théories traitant notre sujet d’étude qui se focalise sur le rôle de la Communication
interne dans la conduite du changement. C’est ainsi que nous avons fait des recherches sur
les ouvrages généralistes traitant du Management et des ouvrages spécialisés dans le
domaine de la Conduite du changement et de la Communication interne.
Dans l’étape suivante, nous sommes passés par l’observation sur terrain. C’était un réflexe
logique étant donné que nous appartenons à l’organisation. Cette phase d’observation était
accompagnée de documentations internes ainsi que des échanges informels avec nos
collègues de travail et des documentations internes notamment sur les sujets portant que la
méritocratie et la qualité.
Par la suite il a fallu collecter les données avec les entretiens individuels ainsi que les
questionnaires. Les premiers avaient pour objectif de bien cerner le changement en question
notamment en essayant de connaître les raisons qui ont poussé les dirigeants à mettre en
place le projet et la description de la conduite du changement ainsi que le rôle de la
Communication interne tout au long du processus. Les seconds, quant à eux, avaient pour
objectifs de voir la connaissance ou non des managers et collaborateurs de l’existence du
changement, de leur compréhension des résultats escomptés, de leur perception sur le bilan
du changement opéré et surtout du rôle de la Communication interne.
Les résultats des interviews ont été traités manuellement tandis que ceux des
questionnaires sont passés par le logiciel de IBM-SPSS v21.
Cependant, nos méthodes de collecte de données comportent des limites dans la mesure. En
effet, même ayant été membre de l’organisation depuis un an et demie, nos observations
sont limités aux évènements et sources d’informations que nous avons pu vivre et avoir
d’autant plus que la société où nous évoluons est de très grande taille. Par ailleurs, la
représentativité de l’échantillon interviewé et à qui nous avons administré des
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questionnaires ne sont pas représentatifs au sens strict du terme et en tenant compte de
tous les paramètres d’échantillonnage.
Ainsi, nous diviserons ce chapitre en deux sections essentielles.
Dans un premier temps, nous nous focaliserons sur la documentation théorique et dans un
deuxième temps, nous passerons à l’étude sur terrain en mettant en œuvre la méthodologie
de collecte et de traitement de données dont les résultats nous aideront à bien cerner le
contexte interne du Groupe face aux changements opérés en son sein.
Section 1 : Approche méthodologique
Dans la présente section portant sur la partie théorie, notre démarche se subdivise en deux
parties distinctes. De par la logique de traitement de notre thème, nous devions avoir au
préalable une bonne connaissance du sujet, à commencer par la conduite du changement
étant donné que la Communication n’est qu’un maillon de toute la stratégie mise en œuvre.
Dans cette première phase, nous avons passé près de deux mois pour bien cerner le sujet
tout en lisant des ouvrages sur le Management en général qui, eux, traitent les deux sujets.
Puis nous nous sommes documentés sur les ouvrages spécialisés sur la Communication
interne qui est, notons-le au passage, un sujet qui nous a intéressé depuis notre Mémoire de
Maîtrise en Gestion.
Les ouvrages consultés portent sur des notions académiques que pratiques, essentielles à la
maîtrise de notre sujet.
En dernier lieu, et non pas la moindre tâche, nous avons fait le lien entre les deux notions
théoriques afin de pouvoir répondre à la problématique de notre étude : « dans quelles
mesures la Communication interne influe-t-elle sur la Conduite du changement ? ».
1. Approche théorique sur le changement et la conduite du changement
Dans cette partie, nous mettrons en avant deux excellents ouvrages.
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Le premier d’entre eux, notre première lecture également, celui de Tom Peters intitulé « le
Chaos management » InterEditions, 1992, nous a permis de nous approprier l’état d’esprit
du changement et de sa conduite.
Le second, quant à lui, ayant pour titre « Gestion du changement », d’Olivier Meier et al.
Dunod, 2007 nous a transmis tout un savoir sur l’approche académique de cette notion de
conduite du changement.
A/ « Le Chaos management »8 :
« Révolution », c’est le mot qui conviendrait le mieux pour le titre de l’ouvrage mais l’auteur
a voulu délibérément parler de chaos. Dans sa thèse, l’auteur attire l’attention du lecteur sur
l’environnement chaotique qui nécessite aussi bien une véritable passion pour le
changement et la flexibilité qu’un style de management très particulier, celui du chaos.
D’où vient cette nouvelle vision du management qui remet en question toutes les pratiques
classiques connues à ce jour ? Que se passe-t-il à l’extérieur de l’entreprise, et que faut-il
faire à l’intérieur ?
La concurrence est implacable et, en général, l’environnement concurrentiel est chaotique :
le monde bouge d’une manière imprévisible et à très grande vitesse. A cet effet, l’entreprise
doit s’adapter à ce monde chaotique. D’où les pratiques de management classiques portant
sur la réduction des effectifs et une simple augmentation de la qualité sont révolues, sous
peine de devenir des perdants à coup sûr.
Aussi, l’auteur s’efforce d’ouvrir les yeux du lecteur et, de par ses démonstrations très
pragmatiques avec des illustrations précises sur l’environnement des affaires aux Etats-Unis
en général et des grandes firmes du monde en particulier, il remet la tête de son lecteur à
l’envers pour pouvoir « nager » dans un monde à l’envers avec un état d’esprit à l’envers
pour mieux cerner, comprendre et pouvoir réussir avec des pratiques toutes aussi à l’envers.
Au préalable, il n’a pas manqué de démontrer que cette voie est incontournable, un
8 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992
32
véritable passage obligé pour devenir des gagnants. Qui ne veut pas faire partie des
gagnants ?
Dans un schéma présentant les forces en présence et le forces actuelles, l’auteur décrit
l’environnement de l’entreprise composé de 4 sous-systèmes avant de dresser le profil du
gagnant ou, en d’autres termes, les prescriptions nécessaires à toute entreprise face à cet
environnement chaotique.
En premier lieu, les incertitudes structurelles portant, entre autres, sur le prix de l’énergie,
les risques de change, le marché financier, le niveau d’endettement des pays en
développement.
En second lieu, la révolution technologique, n’est plus à démontrer : c’est une des sources
du chaos actuel (en ce temps-là et jusqu’à nos jours). La technologie se développe à très
grande vitesse, impactant la vie de l’entreprise et forçant cette dernière à s’adapter sous
peine d’être reléguée au banc des perdants.
En troisième lieu, en plus de ceux déjà sur le marché, de nouveaux concurrents au niveau
national (Etats Unis) et des pays émergeants d’antan (Japon, RFA, Brésil) grignotent le
marché avec leurs valeurs ajoutées que les entrepreneurs du pays de l’Oncle SAM sont
forcés de s’inspirer aux yeux de l’auteur.
En dernier lieu, l’analyse de l’environnement passe par le décryptage des éléments de base
du marché lui-même portant sur l’évolution des goûts.
Tout cet ensemble forme l’environnement très particulier de l’entreprise pour ceux qui
veulent bien essayer de comprendre : un monde tout à la fois très complexe et formé
d’éléments incertains rendant le management aussi complexe.
De par la particularité de cet environnement, l’auteur dessine le profil du gagnant dont les
pratiques devraient tourner autour de différents points, à commencer par la création de
petits créneaux de marché avec un cycle court de fabrication suivi par la structure plate où
l’auteur, c’est-à-dire, moins d’échelons hiérarchiques. L’auteur mentionne également trois
points fondamentaux pour devenir un champion du changement à savoir une réponse rapide
33
causée par la flexibilité de la structure de l’entreprise et tout simplement une véritable
passion pour la qualité et une vision planétaire même pour les petites entreprises.
En dernier lieu, l’auteur attire l’attention du lecteur sur la nécessité d’avoir de petites
dimensions ou sociétés autonomes et des unités de grosses entreprises ainsi que celle de
partager les bénéfices, intéressement, valeur ajoutée grâce aux ressources humaines.
Ainsi, par le biais de quarante-cinq prescriptions tel un médecin prescrivant les médicaments
à son patient, l’auteur encourage les dirigeants d’entreprise de son époque à faire la
différence entre le vouloir faire de l’année 1979 (sur les débuts des recherches sur
l’excellence) et le « devoir faire » à l’approche des années 90 : c’est le chaos management ou
la nouvelle manière, voire la nouvelle révolution, de gérer les entreprises pour avoir le profil
décrit précédemment.
En réalité, le chaos management est régi par cinq principes9 .
Le premier parle d’une réponse obsessionnelle aux besoins des attentes des clients.
Le second mentionne une innovation constante dans tous les domaines de l’entreprise.
Le troisième fait appel à un esprit de partenariat entre tous pour gagner une totale adhésion
aux objectifs.
Le quatrième porte sur la passion du changement des dirigeants au lieu d’un rejet acharné et
une capacité à rallier les hommes autour d’une vision inspiratrice.
Le dernier attire l’attention, à juste titre, des dirigeants d’avoir des tableaux de bord simples
mais capables d’assurer un pilotage efficace.
Dans une autre partie, l’auteur se consacre aux dix prescriptions clients où il montre
comment l’entreprise doit se comporter et de quelle manière ses dirigeants devront voir et
cerner ses clients à l’avenir pour lancer, in fine, une Révolution Client.
9 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992, p 50
34
Le principe conducteur repose, avant tout, sur la spécialisation ou la création de nouveaux
créneaux.
Ensuite, cinq stratégies de valeur ajoutée s’avèrent nécessaires pour atteindre l’objectif
ultime cité précédemment.
A ce titre, l’auteur commence, avec une certaine intelligence « chaotique » (c’est-à-dire non
classique), à démontrer qu’il faut jauger la qualité avec les yeux même du client. Puis il y a
lieu de viser un service excellent et de se doter d’une capacité de réponse totale. Toujours
dans cette stratégie de valeur ajoutée, vient se greffer à l’ensemble le devenir
internationaliste et sur la façon de forger le caractère unique de l’entreprise.
Mais il ne suffit pas d’avoir une valeur ajoutée pour réussir, encore faut-il avoir les
compétences nécessaires. Celles-ci tournent autour de l’écoute, de la transformation de la
production en nouvelle arme marketing, de faire des commerciaux et des responsables du
service les héros de l’entreprise et enfin, de l’innovation à grande vitesse.
Lorsque tous ces ingrédients sont mis en place, on peut lancer une « révolution client ». De
toutes les façons, cette révolution est obligatoire.
Mais alors, comment devancer les désirs des clients ?
Principalement en innovant à grande vitesse. C’est une question de chiffres quel qu’en soit
les domaines, que ce soit par exemple la gestion du personnel et la comptabilité.
Quel est le principe conducteur ? L’innovation étant une question de chiffres, il y a lieu
d’investir dans de petits projets aux applications pratiques et immédiates pour parer aux
turbulences des marchés.
Comment s’y prendre ?
Il faut commencer par développer les produits et service en équipes. A ce stage, l’innovation
consiste à mettre en place des groupes formés de toutes les parties prenantes internes et
externes à l’entreprise dont les partenaires, fournisseurs et surtout les clients. Ensuite, il faut
encourager l’expérimentation de projets pilotes, des prototypes au lieu des discours. Donc
place à l’action au lieu des palabres qui n’en finissent pas. Après cette étape, la
35
« subtilisation créatrice » se met en avant pour voir comment s’emparer justement des
savoir-faire des concurrents. Il s’agit tout simplement de devenir de « copieur »,
d’adaptateur et d’améliorateur convaincu. Par la suite, il faut généraliser le bouche à oreille
comme outil marketing parallèlement aux outils classiques de la publicité. Cette tactique
commencera par détecter les clients précurseurs qui vont influencer le reste du marché.
Question inévitable : qui va mettre en œuvre toute cette stratégie ?
Ce sont les champions de l’entreprise que ce soit au service du personnel comme à
l’ingénierie et toutes les autres fonctions de l’entreprise que le dirigeant doit apprendre à
cibler et à chérir. Le principal souci du manager sera donc de dénicher parmi tous ses
collaborateurs, les champions de l’innovation à qui il faut chercher toutes les occasions
d’exprimer un soutien inébranlable.
Mais il y a un point essentiel de la stratégie sur lequel le manager doit revoir tous ces acquis
sur le principe de management. En effet, le premier souci du manager est généralement
d’éviter les erreurs de son entité, de ses collaborateurs. Or, dans l’esprit du chaos
management, il faut encourager les échecs. Attention, il ne s’agit pas seulement des échecs
tout court mais des échecs précoces. En d’autres termes : plus vite on fait des erreurs, plus
vite on corrige et plus vite on réussit l’innovation. Avant de terminer sur ce chapitre, il ne
faut pas oublier de chiffrer les objectifs d’innovation comme l’auteur le dit clairement : « ce
que l’on chiffre est fait ».
En dernier lieu, il faut faire de l’innovation un mode de vie pour tous les membres de
l’entreprise. En effet, c’est une affaire de tous et cette stratégie est bien plus efficace que les
fusions que Michael Porter (cité par l’auteur comme étant un expert en stratégie de
Harvard) qualifie de « drogue qui soulage les dirigeants à court terme mais finit par saper
l’énergie et la créativité de l’entreprise ».
Qui sont les principaux acteurs ?
La capacité de réponse et d’adaptation d’une entreprise passe obligatoirement par sa
flexibilité dont le principal acteur est sans aucun doute le personnel.
36
A ce titre, l’auteur poursuit sa thèse sur le pouvoir à donner au personnel pour impliquer
tout le monde dans tout et de créer des équipes autonomes.
Donc est-ce qu’il faudrait donner le pouvoir au personnel ?
A première vue, cela s’avère être non potable pour les managers. Or, dans ses explications,
l’auteur s’efforce de montrer que l’on doit donner une latitude, voir un pouvoir, au
personnel judicieusement sélectionné, bien formée, bien encadrée et surtout motivé. Le défi
semble être de taille mais l’auteur démontre aisément que la mobilisation de tout le
personnel n’est pas si compliqué que cela : il suffit que les structures d’encadrement soient
en place tout en créant un climat encourageant les initiatives.
Pour s’y prendre, il y a lieu de créer des équipes autonomes, débarrassées du carcan de la
hiérarchie et solidaires. Pour ce faire, il faut de l’écoute en organisant des réunions où les
idées et les informations seront échangées tout en exaltant les performances. Dans la même
foulée, la célébration officieusement et officiellement jour après jour de ce que l’auteur
appelle par les « petites victoires » sera un des rôles principaux du manager. A cet effet, il ne
faut pas hésiter à instaurer des cérémonies officielles pour exprimer la reconnaissance. Ce
seront « ces petites choses » qui donneront des résultats.
Concernant la sélection de « l’équipe », la conclusion de l’auteur est sans équivoque : il faut
consacrer un maximum de temps au recrutement qui ne doit plus être le seul apanage des
services du personnel mais doit être confié aux opérationnels et même jusqu’aux futurs
collègues et subordonnées. A ce titre, il faut mettre l’accent et l’attention sur les questions
de valeurs au lieu des expertises métiers. Mais avant tout, il faut savoir exactement ce que
l’on recherche : les qualités intangibles telles que l’esprit d’équipe, l’écoute des clients tout
en n’occultant pas les qualités tangibles.
Ensuite, il y a lieu de former, de recycler. Bref, il faut investir dans le patrimoine humain
autant qu’en machines.
Sur quoi va porter les contenus de formation ? Mise à part, la formation des nouvelles
recrues, la formation de tout le personnel doit se focaliser sur les techniques de résolution
des problèmes pour améliorer la qualité. Pour les managers en particulier, ils auront besoin
d’une formation approfondie en management. Toute promotion est à faire accompagner par
37
une formation adéquate. De plus, la formation est une stratégie très efficace et utile pour
communiquer l’orientation stratégique de l’entreprise.
Qui seront les acteurs ? « Confiez entièrement aux opérationnels la responsabilité de la
formation » explique l’auteur.
En fait, dans tout son ouvrage, l’auteur fait fi de la bureaucratie pesante et de la hiérarchie
sclérosante. Il fait souvent appel en toute priorité aux hommes de terrain et pousse
également les managers à aller sur le terrain pour écouter, comprendre, cerner et résoudre
les problèmes. Ce nouvel état d’esprit est donc à insuffler par des formations.
Dans toute cette stratégie, l’entreprise doit développer un esprit de confiance avec ses
collaborateurs en garantissant l’emploi à une grande partie du personnel à condition
toutefois que les performances individuelles soient satisfaisantes.
La révolution consiste ici à recourir à une large gamme de tactiques anti-
licenciements comme le recyclage permanent et les reconversions à court terme ainsi que le
sous-effectif.
Que dire de la structure ? Bon nombre d’entreprises se plaisent à dessiner de lourdes
structures avec des innombrables échelons qu’il faut, suivant l’auteur, réduire de manière
radicale. En effet, plus la structure est souple, plus l’entreprise est flexible et si cela est
accouplé à une réelle volonté de former, l’entreprise ne peut que réussir face à son
environnement chaotique. Voilà comment il faut gérer le changement.
A partir de cette base, redéfinir le rôle de l’encadrement est également une des priorités sur
laquelle il y a lieu de s’atteler. Que l’encadrement ne soit plus un gendarme des règles et
féroce défenseur de son périmètre, mais qu’il devienne des animateurs spécialistes de
l’élimination des barrières fonctionnelles pour aller au-devant des résolutions pratiques des
problèmes en composant avec les autres fonctions de l’entreprise et devenir de véritables
vecteurs de diffusion de bonnes nouvelles.
« Le monde à l’envers » : l’organigramme de Nordstrom est mis en avant par l’auteur sur
lequel on remarque la fonction support du sommet stratégique classique, à partir du Conseil
d’administration en passant par les directeurs, et toute la ligne d’encadrement
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intermédiaire. Ils auront désormais un nouveau rôle qui leur est dédié : devenir les
principaux supports aux forces de vente.
Mais cette nouvelle forme structurelle nécessite également une élimination radicale de
l’excès de procédure qui freine, voire bloque, l’innovation et le changement. Le contrôle doit
passer avant tout et surtout par l’auto-contrôle d’un personnel bien formé et motivé.
L’objectif est de faire en sorte à ce qu’il prenne des initiatives allant jusqu’à transgresser les
procédures pour aller plus vite dans le changement et/ou l’innovation.
LES LEADERS : la passion du changement
On arrive ici au cœur du changement portant sur les leaders. Non seulement ils ont à être
inculqués du changement mais il faudra qu’ils aillent plus loin : avoir la passion du
changement au lieu de l’éviter ou de le craindre.
Les idées préconçues sont à abattre et, dans cette optique, les leaders auront à maîtriser les
paradoxes eu égard aux principes classiques. Les exemples de paradoxes à gérer portent
notamment sur assurer la stabilité des objectifs dans un environnement instable ou encore
accroître la compétitivité par la collaboration ou sur un tout autre domaine, lancer plus de
produits tout en améliorant la qualité et même sur un registre très étonnant pour une école
classique, échouer pour réussir plus (axiome de l’auteur que nous avons déjà décrit
auparavant). Ce sont des exemples de défis que le leader de demain doit faire face. En
résumé, le leader doit aimer lui-même le chaos et souhaiter le changement plutôt que de
chercher à le combattre.
Mais le rôle du leader ne s’arrête pas à ce stade. Il a aussi à apporter et à insuffler à
l’ensemble de l’entreprise une vision inspiratrice qui définit par l’auteur comme étant « une
esthétique, une morale et en même temps une stratégie fiable. Elle vient à la fois de
l’intérieur et de l’extérieur. Elle est individuelle et collective ». A ce titre, la vision qui devra
être efficace et claire doit pousser le personnel à se surpasser.
Qui a dit que le management se pratique avant toute chose par l’exemple ?
Dans son ouvrage, l’auteur ne s’y déroge pas. Il pousse et encourage le leader à montrer
l’exemple par son agenda. Dans ce chapitre, l’auteur montre comment, de par son agenda,
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le leader pourra effectivement faire sentir et voir à ses collaborateurs ses priorités.
L’exemple de la qualité est plus que parlant : les réunions quel que soit l’ordre du jour
commencera par la qualité, le leader n’hésitera pas à déambuler dans les couloirs pour
parler de la qualité, il se fera un plaisir d’assister à des conférences sur la qualité et ainsi de
suite. En somme, l’agenda du leader expose malgré lui ou volontairement ses priorités.
Par la suite, le leader mettra l’accent sur la promotion des convertis pour tirer tout le reste
vers l’avant. Il s’agit ici de dénicher, parmi toute l’équipe, ceux qui montrent un
enthousiasme bien supérieur aux autres.
L’auteur entre en profondeur sur la pratique du management qu’il qualifie de visible. Par ce
mot, il entend donner du poids à la pratique sur le terrain en supprimant les bureaux autant
que faire se peut.
Ainsi, aller sur le terrain vaut mieux que lire des rapports de plusieurs pages qui risquent
volontairement ou non de déformer l’information qui est l’ennemi du manager.
L’auteur ose même aller plus loin en prônant la direction sans bureau. De nos jours, les
managers se trouvent dans un isolement progressif. Non seulement, ils sont très peu
accessibles par toute une barrière à l’entrée mais ils restent toujours dans leurs bureaux au
lieu d’avoir la liberté d’aller et venir, de rencontrer les gens plus souvent sur leurs lieux de
travail. Mais il ne suffit pas de déambuler dans les couloirs et les bureaux, le manager est là
pour écouter en prenant des notes, en promettant un suivi et à ce titre, il faut absolument
qu’il tienne sa promesse. Dans cet exercice, le manager aura en face de lui la ligne
hiérarchique intermédiaire qui risque de faire barrière à ses actes de contact direct avec les
collaborateurs au bas de l’échelle qui sont ses informateurs. Il faut à tout prix protéger ces
derniers. Dans ses échanges avec la base, le manager doit être patient et prêcher sans
sermonner.
Dans tout cet exercice, le manager sera un maniaque de l’écoute efficace qui est une écoute
engagée qui est selon l’auteur « la principale marque d’intérêt qu’un être humain peut, en
toutes circonstances, montrer à un autre être humain ». De la même façon, il faut briser les
barrières entre les fonctions par une écoute patiente et attentive.
40
C’est donc un moyen de choyer les gens sur le terrain qui doivent être convaincus qu’ils sont
le fer de lance de l’entreprise. Mais cet état d’esprit devrait être aussi celui de tout l’état-
major qui doit être respectueux du front, ceux qui sont aux premières lignes. A ce effet, il
faut mettre, aux postes de direction, des gens capables de soulever l’enthousiasme et
promouvoir par la suite des managers qui savent diriger.
Ces derniers sauront déléguer, avec une véritable délégation de pouvoir en lâchant vraiment
les rênes du pouvoir sans les reprendre par inadvertance et dans un contexte clairement
défini : c’est la condition sine qua non de la responsabilisation du personnel. Tout est
question de confiance, de vision, d’affection et de volonté du leader.
Mais pour accroitre la rapidité d’action, il faut faire participer tout le monde à l’instauration
d’un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie qu’il faut expulser avec
énergie.
Comment mettre en place un management « horizontal » ?
Il s’agit de concevoir un service comme une société et par conséquent, toutes les autres
fonctions sont, par définition, soit des fournisseurs, soit des clients. L’idée de l’auteur est de
traiter toutes ces autres fonctions avec le même respect en allant même jusqu’à
récompenser les membres de l’équipe qui donnent entièrement satisfaction « aux clients ».
Après toutes ces mesures, il faut, en dernier lieu, évaluer chacun sur sa passion du
changement.
Ainsi, dans l’évaluation des managers, il y a lieu de donner plus d’importance à ce que les
managers ont changé et à ce que leurs collaborateurs ont changé plutôt que sur le budget.
En un mot, le changement doit devenir la norme.
Maintenant, comment donner une impulsion du changement pour le multiplier et
l’accélérer ?
La tactique semble simple. En premier lieu, il faut créer et communiquer une situation
d’urgence et instaurer une mentalité de franc-tireur à tous les niveaux de l’entreprise. A ce
titre, l’auteur passe en revue d’une manière exceptionnelle quarante facteurs de flexibilité
41
avec lesquels on peut créer une situation d’urgence. L’objectif est de donner un souffle
combatif à l’organisation et de l’électriser.
En second lieu il faut essayer de réduire les inquiétudes paralysantes, malgré le climat
d’incertitude qui les justifie. A ce sujet, l’auteur avance que « l’entreprise qui a peur ne peut
être dynamique ». La crainte de l’échec, celle d’être licencié inhibe l’action et de ce fait, la
débrouillardise ne pourra s’étendre dans l’entreprise. Si la peur domine, la rétention
d’information, la politique de tergiversation, les intrigues destinées à se donner de
l’importance ne feront que s’accroitre. Aussi, il faut éliminer la peur, la crainte qui est
l’ennemi de l’urgence.
SYSTEMES : une conception adaptée au chaos
Les systèmes actuels sont nuisibles pour plusieurs raisons. D’abord, il est probable qu’ils ne
mesurent pas les bonnes variables. Ensuite, ils ne relayent pas suffisamment l’information et
restreignent les marges de manœuvre. D’où, il est nécessaire d’adopter un autre paradoxe :
mesurer plus en mesurant moins. En d’autres termes, il faut s’assurer que l’on mesure
l’essentiel en simplifiant le système. Ici on s’attèle principalement sur la qualité, l’innovation,
la flexibilité et même les critères « flous » tels que l’efficacité antibureaucratique. A cet effet,
le principal souci du manager sera de faire simple avec quelques paramètres et d’avoir des
opérationnels mobilisés. En somme : il s’agit de s’en tenir à l’essentiel qui peut être mesuré.
Par ailleurs, pour accroitre la flexibilité, il faut révolutionner les trois principaux instruments
de contrôle du personnel : l’évaluation des performances, la fixation des objectifs et la
définition du poste.
Comment faire ?
Il ne s’agit plus de se contenter de « la grande cérémonie annuelle ou biannuelle ». Les
Japonais, eux, sont évalués quotidiennement de façon précise et l’encadrement est même
évalué sur sa capacité à évaluer. Dans le même ordre d’idée, l’évaluation doit prendre
beaucoup de temps. Les pratiques abrutissantes sont révolues, celles qui rendent les
collaborateurs abasourdies, blessés et déçus en sortant de leur entretien. Cela n’apporte
rien à l’évaluateur ni ne fait progresser la réalisation des objectifs.
42
Par ailleurs, il faut réduire le classement surtout la mauvaise habitude de coller une
étiquette de perdant à un collaborateur qui n’osera plus prendre le moindre risque, ce qui
est inadmissible dans la conjoncture actuelle. Le nouveau manager aidera sincèrement un
collaborateur contre-performant. Ce sera seulement après qu’il jugera s’il faut qu’il se
démette de ses fonctions, si nécessaire.
Ensuite, les procédures et les documents d’évaluation sont à simplifier avec un but clair et
explicite de l’évaluation.
Dans la même foulée, l’auteur va même jusqu’à proposer la publication des fiches de paie et,
en dernier lieu, il préconise de faire de l’évaluation des performances un part mineure du
programme de reconnaissance. Dans tout ce système, le manager doit toujours faire en
sorte de donner des objectifs réalisables, simples, axés sur l’essentiel, définis véritablement
par la base, c’est-à-dire par ceux qui les réalisent et font l’objet d’un accord tacite. Bref, la
révolution, ici, consiste à se débarrasser du papier en revenant à l’état d’esprit.
Que faire de la définition de poste ? Elle est à supprimer purement et simplement. En effet,
aujourd’hui, on a besoin de collaborateurs qui transgressent les frontières, prennent des
risques. C’est le profil du collaborateur qui répond au contexte présent. Ainsi, pour bien
apprendre, il est bien plus efficace d’avoir un bon entraineur qui, préférant les gens aux
dossiers, sait enseigner les principes de base et surtout comment prendre des risques au
quotidien avec succès. L’auteur est clair dans sa démonstration en mentionnant que
« s’accrocher désespérément à la définition écrite et formelle du poste (le bon prétexte pour
ne pas agir ou pour en référer au patron du patron du patron), c’est se condamner au
désastre »10.
Avant de terminer, l’auteur insiste sur un autre nouvel état d’esprit : celui de donner aux
opérationnels les moyens d’agir.
Partant du principe que l’on ne peut déléguer ou motiver si l’on n’informe pas, l’auteur
préconise à ce que l’on décentralise l’information, l’autorité et la planification stratégique.
10 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992, p 571
43
Ainsi, il faut afficher, entre autres, les chiffres concernant la qualité, le taux de déchets et les
performances. En effet, la soif de comprendre du personnel est illimitée particulièrement
dans le contexte chaotique où nous vivons au jour d’aujourd’hui. Ainsi, le principe directeur
se résume comme suit : il suffit de former le personnel pour que sa capacité d’analyse
décuple.
Ensuite, il faut fixer des objectifs réalisables sur lesquels les managers ont la possibilité de
faire appel pour les objectifs inatteignables tout en leur donnant les moyens de réussir. A ce
titre, la priorité des priorités doit être la formation continue.
De tout ce qui précède, le système doit se reposer sur une intégrité totale, une parfaite
loyauté dans tous les domaines. Une tactique préconisée par l’auteur est d’éliminer les
règles et les procédures contraignantes qui deviennent des sources de tricheries et de
basses manœuvres qui finissent par impacter négativement de plus en plus sur l’entreprise.
Pour conclure, une chose est claire : le changement est inévitable. Il serait donc un véritable
suicide pour tout dirigeant d’entreprise de l’éviter. Mais tout dépend de la manière de s’y
prendre. Au travers des riches expériences et enseignements tirés de cet ouvrage, toute
organisation devrait se remettre en question en osant poser les doigts là où il fait mal à
l’opposé de la politique de l’autruche.
Ensuite, il y a lieu de voir comment mener le changement et voir la place de la
communication interne dans la stratégie à adopter.
Devenir ou rester n°1 du marché, rester toujours rentable et pérenne contre vents et
marrées, quel dirigeant ne rêverait pas de ces objectifs ?
Le message est on ne peut plus évident : il faut vouloir puis oser révolutionner l’entreprise
dans toutes ces facettes aussi bien opérationnelles que fonctionnelles en commençant par
ce qui distingue les hommes de tous les autres êtres vivants de la terre, l’ETAT D’ESPRIT.
B/ « Gestion du Changement »11 :
Cet ouvrage se distingue du précédent dans la forme et le fond car il est beaucoup plus
académique, d’où la complémentarité est très intéressante pour notre étude.
11 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007
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Cette phrase de Alain VAS, en introduction de l’ouvrage, est on ne peut plus clair quant à
l’esprit de la conduite du changement : « pour changer l’entreprise, il faut changer son
ensemble. Il est donc vain de changer une partie sans analyser l’impact sur l’ensemble du
système stratégique, économique, organisationnel, technique et social. » Alain VAS
Ainsi, il faut donc porter un regard croisé et pluridisciplinaire sur la thématique du
changement qui est par essence protéiforme.
Pourquoi changer ?
Deux raisons majeurs conduisent au changement.
La première vient du choix stratégique des dirigeants et la deuxième trouve sa source dans
ce que l’auteur appelle le « Déterminisme environnemental ».
A cet effet, l’enjeu majeur pour les gestionnaires serait de garder un équilibre précaire entre
stabilité et changement.
Quoi changer ?
Selon Mintzberg et Westley (1992) le changement en profondeur de l’organisation s’opère à
3 niveaux.
Le niveau plus conceptuel entre dans le cadre du changement des éléments liés à son
paradigme organisationnel.
Celui de niveau intermédiaire se focalise sur le changement de la structure organisationnelle
et de la modification de son portefeuille de positions stratégiques.
Le denier niveau, quant à lui plus concret, se tourne vers la transformation du système et de
la mise en place de nouveaux projets et procédures spécifiques.
Pour Olivier Meier, changement stratégique, changement organisationnel, changement
social et changement des connaissances et des savoirs constituent à eux quatre les
dimensions centrales du changement.
45
Maintenant, nous devons passer obligatoirement par un préalable : comment définir
justement le mot « changement » ?
De manière générale, on peut définir le changement comme « une modification significative
d’un état, d’un système de relations ou de situations de l’entreprise, dont les éléments
affectent les différents acteurs de l’organisation (actionnaires, dirigeants, managers,
collaborateurs) ».12
C’est un phénomène incontournable dans la vie de l’entreprise : que cela soit volontaire ou
par contrainte.
Qu’est-ce qui fait que le changement est un élément indispensable de la vie de l’entreprise ?
Plusieurs paramètres entrent en jeu dans la vie de l’entreprise et auquel elle doit être
vigilante à savoir la mondialisation, l’ouverture des marchés, le progrès techniques et
technologiques, les nouveaux modes de communication et les pratiques managériales.
Quelles sont alors les formes du changement ?
Elle peut être adaptive ou évolutive (l’auteur parle de changement incrémental) et radical ou
émergent. Dans tous les cas, l’enjeu est clair : le changement est devenu la rançon du succès
ou survie de l’entreprise.
A ce titre, les auteurs mettent en exergue différentes approches dans l’étude du
changement.
Premièrement, il est question de la conception déterministe du changement qui n’est autre
qu’une attitude attentiste et fataliste où l’organisation subit le changement comme étant un
passage obligé.
Deuxièmement, il s’agit d’une approche plus volontariste où l’organisation se veut être
maitre des évènements, donc anticipe, organise et met en œuvre tous les dispositifs
nécessaires pour optimiser la conduite du changement.
Il y va sans dire que cette dernière est de loin la meilleure attitude.
12 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p1
46
D’après ce choix de la théorie stratégique : elle accorde une position centrale aux capacités
des acteurs de l’organisation à répondre à l’environnement où les facteurs internes
deviennent de réels moteurs de la dynamique organisationnelle.
Quels seraient les objectifs des managers et des collaborateurs ?
Ils auraient conjointement la mission de conduire le changement de façon efficace, efficiente
et optimale et où chaque acteur joue un rôle bien précis.
Le premier d’entre eux est l’actionnaire qui décide le changement.
Ensuite, viennent les dirigeants qui traduisent cette décision en stratégie.
Puis arrivent les managers qui mettent en œuvre la stratégie sur le plan opérationnel avec
leurs fonctions principales à savoir la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
En dernier lieu, les collaborateurs sont mobilisés pour l’exécution du plan d’action.
Dans une approche par entité, les acteurs mis en jeu sont la Direction concernée, la DRH et
la Communication interne, cette dernière faisant l’objet de notre étude.
Le changement ne va pas de soi. Il impacte directement ou pas les collaborateurs de par
leurs espoirs, les tensions en interne, la perte de repère qui désoriente les acteurs, souvent
même les doutes et questionnements et en tant que porteur de richesse.
Dans cette optique, la Communication interne aura pour fonctions principales de rassurer,
d’informer, de jouer le rôle de personne relais, de raviver le sentiment d’appartenance, de
conseils en Communication interne, de Team Building, de rechercher la mobilisation
permanente des acteurs, la concertation et le consensus et enfin de susciter le travail
collectif.
Dans le cas de notre secteur, l’innovation technologique s’avère être capital pour la survie de
l’activité de la société.
47
« On entend par innovation technologique de produit la mise au point/commercialisation
d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services
objectivement nouveaux ou améliorés ». 13
Il faut alors distinguer le mot innovation du mot invention.
Ainsi dans tout projet généré par l’innovation, trois (3) étapes sont à mettre en
œuvre pour conduire le changement14. Il est alors question de se remettre en cause,
de casser avec les règles de jeu en rompant avec la tradition et de générer une
nouvelle manière de penser et d’envisager les choses.
Mais comment susciter le collaborateur à accepter le changement ?
Ainsi après la phase préparatoire du questionnement qui consiste à poser les bonnes
questions, vient « l’art de la combinaison » 15. A ce stade, l’objectif de la Communication
interne est d’arriver à recombiner les ressources existantes de l’entreprise, qu’elles soient
de nature interne ou externe. De ce fait, le challenge permanent pour la Direction de la
Communication sera faire en sorte à ce que le changement opéré devienne une « cure de
jouvence » 16pour l’entreprise.
Quels sont les facteurs déterminants du changement ?
Plusieurs éléments entrent en jeu et dont le premier, du moins en ce qui concerne notre
secteur d’activité, est prépondérant en l’occurrence la technologie. Mais il y une limite à
cela car toute innovation technologique ne conduit pas obligatoirement à un changement
structurel.
Puis viennent les autres volets à ne pas négliger dont les caractéristiques de
l’environnement, la taille de l’entreprise, la culture nationale et les stratégies de l’entreprise.
Comment la Communication interne accompagnerait-elle une restructuration ?
13 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 42 14 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 57
15 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 60 16 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 93
48
Cela se fait par une suite logique à commencer par le lancement d’une communication
autour de ce changement : expliquer les tenants et aboutissants du changement.
Puis l’organisation de nombreuses réunions, la mise en place de compte-rendu internes, la
remontée d’informations, le suivi régulier et visible de l’avancement et des performances
viennent compléter le premier point.
En dernier lieu, il est question du bilan du changement après des dizaines de mois en
gardant à l’esprit que la conduite d’un changement n’est comme un exercice de courte
durée et figé mais comme un cycle long et continu à partir duquel des enseignements sont
tirés et des actions doivent être menées et corrigées.
A ce titre, un des leviers d’actions face à ce changement serait une communication efficace,
c’est-à-dire ouverte, qui fera comprendre aux équipes le besoin de reforme, les enjeux réels
et les objectifs visés.
Mais le changement ne s’opère pas facilement, il fait toujours face à des résistances.
En réalité, les individus ont des intérêts variés qui ne sont pas forcément en ligne avec les
intérêts de l’organisation et l’on sait depuis 50 ans (Jaques 1951) que la dimension affective
joue un rôle essentiel dans la qualité de la relation « acteur-entreprise ».
C’est ce qui fait que l’individu reste dans l’entreprise même s’il se déclare insatisfait.
Ainsi, l’individu peut être amené à des conduites excessives dès lors qu’il estime que ces
changements touchent de près ou de loin son identité professionnelle tant dans sa définition
que dans sa stabilité.
Ici encore, il est attendu de la Communication interne à ce qu’elle arrive à cerner si
l’individu va subir le changement en le vivant comme un changement d’identité (augmente
le risque d’échec) ou il sera capable d’y évoluer et de s’y adapter.
Ainsi, la Communication interne sera amenée à lancer un questionnaire dont les résultats
seront exploités en tant qu’outil de mesure de l’adhésion des collaborateurs au changement.
49
Les thèmes du questionnaire tourneront autour de la vie quotidienne, de l’adhésion à sa
mission actuelle, des compétences, croyances, motivations, et vecteur d’identité et, enfin,
de perception du sondé sur son équipe et l’entreprise.
La clé du succès de ce questionnaire résidera dans le fait de cibler les « leaders d’opinion »
formels et informels à l’instar des Délégués du personnel et tout autre Instances
représentatives du personnel ainsi que toute personne pouvant se poser en détracteurs
potentiels dans la mise en place du changement.
Sur un tout autre plan, l’ouvrage aborde un sujet d’actualité pour Telma et ayant une étroite
relation avec la présente étude : « démarche qualité ».
Dans ce cadre, les entreprises font appel à la transversalité : démarche qualité ou maitrise de
la complexité avec l’application du principe de subsidiarité (responsabilisation de celui qui
est proche de l’action).
Selon Tarondeau et Wright (1995), l’organisation transversale fondée sur les processus
devrait se développer dans une entreprise ayant des caractéristiques particulières comme le
cas de notre Groupe.
En premier lieu, l’auteur souligne la première d’entre elle, à savoir une forte culture qualité,
puis une concurrence sévère où l’innovation et la satisfaction client se trouve au cœur des
choix stratégiques. Puis il mentionne l’existence d’environnements turbulents et instables où
les produits et les technologies ont une durée de vie très courte et termine sur le besoin de
maitriser une grande diversité de ressources et de compétences et les mobiliser pour les
objectifs généraux de l’entreprise.
Ainsi, l’organisation par les processus est plus qu’une mode managériale « une quasi one
best way ».17
Toujours à ce sujet, Cornet (1999), dont les premiers écrits sur le reengineering promettent
en quelque sorte le « paradis organisationnel », mentionne les gains obtenus par ce type
d’organisation en citant la moins de perte de temps (gain de 50 à 70%), la réduction des
17 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 158
50
coûts (pouvant aller jusqu’à 30%), la satisfaction accrue de la clientèle et une plus grande
qualité des produits et services.
Les avantages de ce mode d’organisation compensent les défauts des organisations
traditionnelles (cas TELMA) (Brilman, 1996) 18 dont le cloisonnement, le manque de
communication, l’insuffisante réactivité et la routine.
Il est à noter que cela répond aux critères de l’approche systémique qui considère
l’entreprise comme un ensemble de processus étroitement corrélés. C’est donc une
approche globale où l’entreprise est décomposée en processus (les processus sont les sous
système de l’organisation), eux-mêmes décomposables, par niveaux successifs, en sous-
processus (lesquels sont décomposables en activités).
A ce stade, l’auteur nous livre une définition du terme processus : « c’est un ensemble de
moyens (personnel, installations, équipements, techniques et méthodes), et d’activités liés
qui transforment des éléments intrants en éléments sortants. » 19
Selon Brilman -1996- le système de management par processus demande beaucoup de
temps forts de la part de la Communication dans la mesure où il faut expliquer le processus,
son importance pour la satisfaction clients, les succès des affaires, les défauts de
l’organisation fonctionnelle et le rôle des managers et pilotes des processus.
Ensuite, il y a lieu de rassurer en soulignant que ce ne sont pas les hommes qui sont mis en
cause tout en « parlant vrai » car on ne peut pas savoir à priori si les structures et
responsabilités seront mises en cause ou non.
Enfin, point crucial de toute communication en tant que plus gros défi, il s’agit de
convaincre en mettant en avant la nécessité d’une évolution pour améliorer la productivité.
D’autres pistes sont aussi à considérer par la Communication interne dans ce sens où il est
question de communiquer sur les résultats obtenus (progrès, chiffres d’amélioration de
performance, gains qualitatifs, amélioration satisfaction clients,….), les difficultés
rencontrées, les obstacles surmontés et les erreurs à ne plus commettre.
18 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 159 19 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Paris, 2007, p 160
51
A ce titre, la Communication interne se donne comme principaux objectifs de catalyser les
énergies, de réduire les complexités, d’obtenir l’appropriation de la démarche par les
collaborateurs, de conforter les rôles des pilotes et en dernier lieu de diminuer les points de
résistance et les freins portant par exemple sur le scepticisme de certains sur le retour sur
investissement de l’approche processus.
Les principaux outils de la Communication interne seront alors les réunions et les
questionnaires/bilan.
De tout ce qui précède, la clé de voûte de la conduite du changement réside dans le fait de
placer l’homme au cœur du changement : la gestion du changement est avant tout la prise
en compte du facteur humain comme élément clé de succès pour la mise en œuvre des
évolutions. Ainsi, placer l’homme au cœur du changement s’avère être primordial.20
Dans la stratégie de communication, les messages à faire passer porteront sur la mise en
évidence des valeurs simples (droit d’expression, protection de l’anonymat, volonté
managériale de tout entendre, la transparence dans la restitution) et la diffusion de discours
rassurant car le doute est toujours le premier réflexe.
2. Approche théorique sur la Communication interne
La communication interne n’est pas encore bien comprise et appliquée dans sa juste valeur
dans les entreprises. En effet, d’une manière générale, elle est assimilée à une simple
transmission d’informations dans un langage que les personnels peuvent comprendre.
Encore pire, la communication est utilisée par les dirigeants pour « faire avaler » au
personnel les informations en manipulant celles-ci. Or, il en est tout autrement.
A/ « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement »21
De prime abord, l’auteur se lance dans des nouvelles conceptions de la communication
interne avec des exemples concrètes pour mieux les comprendre tout en prenant soin
20 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p49
21 Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin, Paris, 2001
52
d’analyser les cas. Les réflexions théoriques sont appuyées par des cas concrets, ce qui fait la
richesse de cet ouvrage qui se subdivise en deux grandes parties, à savoir l’audit de
l’information et de la communication interne et l’audit de la communication interne.
Ainsi, dans cet ouvrage, l’auteur nous présente des études de cas très enrichissantes les unes
que les autres pour déboucher sur les enseignements à prendre dans le volet
Communication interne. L’intérêt est donc double : académique et pratique.
Le principe de la gestion collective des problèmes d’information : l’implication des acteurs.
Cas 1 : Cas d’un Chef de département de production qui est noyé par un système de
communication où tous les acteurs de l’entreprise lui bombardent d’informations avec
lesquelles il doit se débrouiller tout seul.
Le schéma est clair : toutes les autres fonctions se débarrassent littéralement des
informations relatives à la qualité et renvoient leurs problèmes au Chef de Département.
Cette contextualisation fait partie intégrante de la méthodologie adoptée dans une analyse
de la communication interne, fruit de l’école systémique et constructiviste.
Ainsi, il y a lieu de recadrer les relations entre le département et les autres services comme
le Contrôle qualité et Gestion de stocks.
La solution à ce problème de gestion des informations envoyées aux Chefs de Département
réside dans la construction d’une réponse collective par des discussions où le Directeur
Général intervient pour arbitrer les différents acteurs.
Cas 2 : Le rôle de la hiérarchie dans l’information des subordonnées.
Le Responsable de magasin reçoit des informations et des consignes nécessaires à
l’organisation du travail de son entité de la part de plusieurs parties prenantes : supérieurs
hiérarchiques, fournisseurs, autres départements et services. Elle transmet ensuite toutes
ces informations à son équipe par des courtes réunions où elle prend soin de traduire en
consignes de travail toutes les informations qu’elle reçoit. Des Procès-verbaux sont rédigés.
Ici encore, on s’aperçoit que le Responsable de magasin doit encore se débrouiller tout seul
avec les informations qu’on lui envoie.
53
Dans ce cas, l’analyse communicationnelle fait apparaitre la notion de « sens des conduites »
du Responsable. En effet, ses actions parlent d’elles-mêmes et sont interprétées de la
manière suivante par ses subordonnés : « l’application des consignes est votre affaire ».
Or, il y a lieu de changer le système de relations avec les employés pour arriver à une
perception opposée : « l’application des consignes est notre affaire à nous tous ».
Cas 3 : Communiquer une décision avec laquelle on n’est pas d’accord.
Ici, le Chef de secteur doit gérer le changement suite à une décision des hautes instances de
l’entreprise d’implanter une gestion informatisée des activités. Or, il sait très bien que cette
décision qu’on lui a demandé de « faire passer » sera mal reçue par ses subordonnées qui
interpréteront cette innovation bien qu’intéressante à priori, comme un moyen de contrôle
détournée et un travail supplémentaire.
Pourtant, ce manager intermédiaire n’a pas posé le bon problème qui montre qu’il a accepté
sa situation de relais passif et non convaincu dans laquelle l’a mis sa hiérarchie.
La solution réside dans le recadrage du problème en impliquant la hiérarchie dans la
démarche. En effet, en étant cadre, il connait mieux que quiconque sa troupe et il est de son
devoir de remonter à la hiérarchie les informations à son niveau. Donc, au lieu de se
morfondre dans sa première conception passive du problème, il doit mettre en œuvre une
véritable stratégie d’accompagnement du changement qui consiste à se concerter entre
Chefs de secteurs, remonter les informations auprès de la Direction qui va se concerter
ensuite avec l’équipe de Chefs de secteurs pour définir ensemble une stratégie. Les
problèmes qui surgiront lors des mises en œuvre seront aussi analysés conjointement avec
la Direction. Cette démarche systémique, penser à toutes les parties prenantes de
l’entreprise, révolutionne le modèle de la communication E-R (Emetteur-Récepteur).
Le principe de la prise en compte de la situation des « récepteurs » - l’attention au sens pour les autres.
Cas 4 : Un nouveau bon de commande plus pratique.
Le cas est similaire au précédent. Il s’agit d’un grand hôpital universitaire où les Services
Centraux se sont ralliés pour décider avec le DG de mettre en place un nouveau bon de
54
commande plus pratique. Or, cette décision rencontre une opposition farouche des
opérationnels. L’interprétation de cette décision est vite établie : « les gens de
l’Administration ont besoin de justifier leur existence et ne se préoccupent pas des
problèmes des soignants sur le terrain ».
Une mauvaise approche de communication consiste à considérer seulement le point de vue
des émetteurs du « message » en l’occurrence, les concepteurs du nouveau système de bon
de commande. Il aurait fallu faire un recadrage en considérant le point de vue de
l’organisation tout entière pour que, au final, l’on puisse trouver des arguments pour que les
différents acteurs perçoivent avec un sens positif l’utilisation du nouvel outil.
Cas 5 : La nouvelle lettre d’information pour les cadres.
Le nouveau Directeur Général d’une grande entreprise publique qui venait de prendre ses
fonctions a lancé une idée de créer un nouvel outil de communication avec les cadres en
transmettant une lettre d’information qui leur est destinée.
Or, le bilan établi, un an après le lancement de cette lettre d’information aux cadres, ressort
un résultat mitigé : doublon avec les informations déjà à la disposition des cadres, retour au
papier versus l’intranet, présentation trop synthétique.
A cet effet, l’analyse communicationnelle en recadrant la lettre et l’enquête dans le contexte
temporel de l’arrivée du DG ainsi que dans l’ensemble de ses autres communications ressort
que le patron doit mettre de l’ordre dans la communication interne. En réalité, comme on le
trouve souvent, les responsables des entreprises ont pour premier réflexe de s’atteler aux
moyens de communiquer ainsi qu’aux outils. Comme l’auteur le dit si bien « ils commencent
par la fin, c’est-à-dire par les moyens » au lieu de commencer par l’analyse de la situation,
puis de fixer les objectifs et ainsi de suite. Ces types de responsables considèrent la
communication interne comme du relationnel et non pas comme du management : ils se
trompent complètement.
Cas 6 : Le manque de communication entre la Direction et ses cadres
La Direction Générale d’un hôpital annonce deux fois par an, lors d’une « grande messe » les
orientations de l’entreprise. Mais il s’avère qu’elles changent souvent en cours de route,
d’où les cadres finissent par être « déroutés ». Aussi, ces derniers ne manquent de lui faire
55
de reproches que le DG, lui-même, n’arrive pas à comprendre. Le remède à cette situation
doit toujours commencer par un diagnostic et faire comprendre à tous les acteurs le jeu de
reproches mutuels à l’hôpital pour, finalement, leur faire trouver une manière de le
dépasser.
Cas 7 : Audit de procédures d’information destinés à maîtriser des rumeurs
Des rumeurs circulent dans les secrétariats d’un grand service d’un hôpital universitaire qui
est en pleine mutation. Les secrétaires, sous la houlette d’une responsable, sont
déstabilisées par le départ de plusieurs professeurs de médecine et qu’elles ne seront
sereines que lorsque les successeurs seront nommés. Ainsi, la responsable met un place un
dispositif pour réduire les incertitudes : diffuser des informations et remonter la confiance et
motivation au travail par des réunions avec différents schémas portant sur les participants,
le lieu et les jours de réunion. Or, faute encore une fois, de contextualisation, les incertitudes
des secrétaires ne vont disparaitre tant que la cause réelle de ces incertitudes n’est résolue.
Ici, il y avait lieu de faire un effort d’empathie, c’est-à-dire se mettre dans la peau de ses
subordonnées qui, elles, vont faire leur propre « lecture » du dispositif mis en place.
Les nouveaux principes de l’audit de l’information interne et leurs applications.
Une nouvelle conception de la communication est mise en exergue par l’auteur : ne pas
s’occuper seulement du message en pensant qu’il contient en lui-même son sens, il faut
s’occuper de l’interprétation à travers une contextualisation. En effet, suivant le contexte, un
message peut prendre différents sens.
Dans cet esprit, l’auteur qualifie qu’une information est de qualité lorsqu’elle a un sens,
c’est-à-dire, compréhensible. Dans la même foulée, la procédure de communication prend
aussi un sens dans un contexte donné. D’une manière plus pratique et terre à terre : les
« manières de faire » compte tenu du contexte vont « parler ».
Mais quels sont les types de contexte à prendre en compte ? En fait, il faut considérer sept
contextes qui composent une situation de communication à savoir le contexte expressif des
identités des acteurs, le contexte culturel de référence aux normes et règles partagées, celui
des positions des acteurs, sans oublier celui du relationnel social immédiat, le contexte
temporel, spatial, physique et enfin sensoriel.
56
L’Audit de la Communication interne
Nous entendons souvent ce terme audit dans la vie courante de l’entreprise, à plus forte
raison, lorsqu’elle est de grande taille comme le cas de notre Groupe. En revanche, on
entend très rarement, voire jamais, ce terme dans le domaine de la Communication interne.
D’où notre intérêt de cerner ce sujet.
La multiplicité des dispositifs et des moyens de Communication interne
L’auteur revient sur le cas des « rumeurs parmi les secrétaires » d’un grand hôpital
universitaire en passant au crible les différents dispositifs mis en place par la
responsable : l’envergure du rassemblement et le style d’animation.
L’auteur conclut sur l’audit qu’il faut commencer par un bon diagnostic puis de formuler les
bons objectifs de la communication interne et voir également la manière de faire les choses
car elle « parle » suivant les situations.
Dans la multiplication des outils de communication, l’auteur décrit un Principal d’un collège
d’enseignement secondaire ayant un contexte particulier : population ouvrière avec
beaucoup d’immigrés engendrant une réputation d’extrême insécurité, élèves de plus d’une
vingtaine de nationalités différentes.
Dans tout ce contexte, le Principal se disant avoir « un dessein » se propose de mettre en
œuvre un projet d’établissement, une communication et un groupe de pilotage dont la
stratégie s’articule autour de trois axes principaux : socialiser les élèves, utiliser les
technologies nouvelles et former le personnel.
Résultat ? La majorité des acteurs internes et externes à l’établissement apprécient sa
stratégie.
La clé de la réussite ? Tout commence donc par une idéologie commune et par une cohésion
des personnels d’encadrement avec l’intervention d’outils de communication adaptés, à
57
savoir, les séminaires (professeurs et personnel), les groupes de projet, le conseil de classe
et le groupe de pilotage.
Tout cela nous montre que les outils de communication interne sont aussi des outils de
management qui servent le pouvoir managérial du chef et dont leur variance et leur
cohérence sont mis à profit à bon escient pour la politique éducative du Principal.
L’existence d’un cadre de référence et la cohérence du dispositif global de Communication interne.
Ici, l’auteur fait appel à une nouvelle notion : « l’effet loyauté » qui est le résultat d’une
étude de F.F Reichheldt (1996). Il s’agit d’une création de relation de confiance entre
l’entreprise et les employés et débouchant sur un « mariage heureux qui durera
longtemps ».
Comment faire ? En fait, tout est communication dans une organisation. Ainsi, toutes les
actions qui y sont menées prennent un sens pour les personnels et de ce fait, on doit prêter
attention à la construction de l’identité de l’entreprise, des actions de communication
répétitives exigeant le positionnement par rapport aux valeurs de l’entreprise en passant par
une valorisation de relation à l’entreprise. Particulièrement, le dirigeant sera attentif à la
création de la relation de confiance. De ce qui précède, tout le dispositif de communication
en partant de l’accueil des nouveaux embauchés, les entretiens d’évaluation, les séminaires
du patron, les différentes politiques internes (embauche, carrière, salaire, formation) à la
fois, expriment, certifient, fabriquent et construisent cette relation de confiance pour « un
mariage heureux qui durera longtemps ».
La Communication interne, comme outil de management.
Le plan de Communication interne servira à aider et solidariser l’encadrement dans un
contexte déstabilisant.
58
L’auteur relate le cas encore une fois d’un hôpital qui connait un contexte peu
enthousiasmant : restrictions budgétaires et restrictions du personnel alors que les
exigences du travail à faire ne diminuent guère. Dans cet environnement, l’hôpital se
restructure, se réorganise. Face à cette triste réalité, un plan de communication est mis en
place en mettant un place un comité de pilotage, une procédure participative et enfin, une
mise en œuvre du plan d’action par le comité de pilotage.
Ici, il faut considérer les interprétations des « récepteurs » qui, se disent, dans une telle
situation qu’on essaie de les manipuler en leur faisant avaler la pilule de la restriction.
La solution réside dans la démarche participative où il y a lieu de se réunir avec la ligne
d’encadrement avec comme premier objectif de prise de conscience de la nécessité d’agir.
L’implication de toute la hiérarchie dans la procédure est primordiale pour pouvoir affiner
les analyses et faire ressortir des réponses collectives. Il s’agit ainsi de recueillir le maximum
d’idées pour affronter la situation. Par ce procédé, le dirigeant fait comprendre à son équipe
qu’il a la volonté de les écouter, qu’il n’a pas peur des critiques, qu’il assume ses
responsabilités de chef et qu’il espère, enfin, à aller plus loin et dépasser les critiques. Dans
tout cette mise œuvre, l’annonce du projet doit être bien faite et que la hiérarchie ait les
compétences nécessaires pour participer au plan de Communication interne et de prévoir
des instruments de suivi et d’évaluation des effets attendus.
Un dernier exemple attire notre attention : celui d’un projet de Communication interne
autour de l’adaptation des produits. Il s’agit du cas d’un responsable des ventes qui veut
organiser une opération systématique pour relancer la gamme de produits. Il lance un projet
d’entreprise qui a pour ambition également le climat général et la motivation au travail. Tout
commence par une réunion avec le DG qui explique le fonctionnement du projet : recueil des
idées auprès des clients, les sélectionner et affiner ensuite les produits et leurs plans de
vente, leurs publicités, leurs coûts et leur circuit de vente avant le choix final par l’équipe de
direction.
Cela montre, encore une fois, que « la communication interne est un des outils de
management à la disposition des hiérarchies pour résoudre par la participation et à travers
des échanges les problèmes standards et récurrents qui se posent dans la direction des
collectivités au travail ».
59
En somme, l’entreprise a tout à gagner par une construction collective du projet avec une
conception fondée sur une idéologie humaniste.
Le principe de la communication interne comme construction collective des situations.
Ce chapitre fait appel, entre autres, à un concept qui nous est utile dans la conduite du
changement, à savoir, le projet entreprise comme outil-modèle de communication interne.
Cette notion de projet-entreprise allie deux éléments clés de la réussite de toute
organisation : la recherche de l’adaptation externe et la mobilisation interne.
Cela consiste à rassembler, organiser, motiver et adapter. Ainsi, tout commence par la
mobilisation des hommes avec une implication sans faille de la hiérarchie et l’efficacité du
commandement.
Mais ce projet d’entreprise doit être fédérateur, motivant et compatible avec les attentes
des acteurs.
Tout commence par le diagnostic de la situation de l’entreprise, puis vient l’organisation de
la participation. Dans cette étape, tout acteur a sa propre tâche. Le tout se termine par une
stratégie de communication.
A ce titre, le projet d’entreprise est considéré comme une stratégie de management à
moyen terme.
En conclusion, toujours dans le même état d’esprit du premier ouvrage, la thèse développée
par l’auteur nous lance dans un renouvellement, voire dans une véritable révolution de
l’approche de la communication interne, tout à fait à l’opposé des pratiques classiques et
habituelles dans ce domaine. Les approches courantes que l’on constate dans le domaine
Communication interne sont plus que bouleversées à travers les écrits d’éminents auteurs
avec des visions beaucoup plus stratégiques qu’évènementiels.
On parle même d’audit, où toutes les démarches de la Communication sont passées au
crible pour atteindre des objectifs bien précis.
Le changement peut se décréter mais pas son appropriation par les membres du personnel.
60
Ainsi, ces différents ouvrages nous ont aidé à mieux comprendre que l’intégration de la
Communication interne dans la conduite du changement s’avère être la clé de succès des
changements opérés dans l’entreprise.
Section 2 : Méthodologie de collecte et traitement de données
Collecter les informations dans une entreprise requiert une méthodologie claire. Aussi, dans
cette section, nous nous proposons de mettre à plat la démarche y afférente.
1. Méthodes de collecte des informations
Faisant partie intégrante de l’organisation, nous avons utilisé la méthode de l’observation
active qui consiste à noter les faits marquants qui nous ont interpellé tout en participant à la
vie active du Groupe.
Cette méthode présente d’énormes avantages car nous avons l’opportunité de « sentir » la
vie du Groupe et cela nous a permis de tirer déjà des enseignements sur la conduite du
changement et les actions de Communication interne.
Ensuite, nous avons mené deux (02) principaux entretiens dont le premier avec le DRH pour
cerner tous les sujets relatifs aux Ressources Humaines : fusion, méritocratie et code de
bonnes conduites. Dans un deuxième temps, nous nous sommes entretenus avec le
Responsable Qualité Groupe pour tout ce qui touche au Système Management de la Qualité
(SMQ).
Enfin, nous avons administré des questionnaires à un échantillon très réduit de la population
de Telma sur les quatre (4) sujets de notre étude : fusion, méritocratie, code de bonnes
conduites et qualité.
Nos principaux objectifs étaient de cerner chaque changement en essayant de savoir la
connaissance ou non des raisons d’être de ces décisions et d’avoir la perception des
managers et collaborateurs sur, les résultats escomptés, le projet en lui-même depuis la
conduite jusqu’au bilan actuel. En outre, il était question également d’avoir une idée sur leur
61
propre adhésion au changement ainsi que leur avis sur la place qu’aurait dû avoir la
Communication interne dans tout le processus de changement.
Nous en avions profité pour recueillir les idées de nos collègues concernant les actions de
Communication interne sur chaque projet.
Ainsi pour la fusion, nous avions pris des échantillons par un système de tirage sans remise
et d’une manière aléatoire parmi la population du personnel ayant plus de 7 ans
d’ancienneté, qui représente la moyenne d’ancienneté du Groupe à fin Mars 2015. Cet
échantillon a bien vécu la fusion. Ainsi, elle bien apte à parler du sujet en question.
Pour les autres domaines de recherche, méritocratie, code de bonnes conduites, et qualité,
comme ils impactent tout le personnel, nous avons opté pour un tirage sans remise et
aléatoire également pour l’ensemble des ressources humaines du Groupe.
Après les deux (02) entretiens, nous avons envoyé nos questionnaires, par courrier
électronique et auxquels les membres du personnel ont répondu toujours par mail.
Les guides d’entretien ainsi que les questionnaires se trouvent en annexe du présent
Mémoire.
2. Traitement et exploitation des données
Les résultats des observations ne sont pas forcément mis en évidence dans le traitement des
données. En fait, ils nous ont servi, bien en amont, de confirmer l’intérêt de notre étude, du
problématique qui l’a généré et de nos hypothèses.
Maintenant, le traitement et l’exploitation des données vont nous permettre de décrire le
contexte du changement, de cerner la connaissance ou non par les collaborateurs des
raisons d’être du changement, de voir de près l’adhésion au changement et, enfin, de
trouver des solutions de communication interne.
62
Les résultats des entretiens ont été exploités pour bien comprendre le contexte du
changement et de savoir les tenants et aboutissant de chaque projet afin de les confronter
avec la compréhension des collaborateurs.
Les questionnaires, quant à eux, ont été traités et exploités sur le logiciel IBM SPSS version
21.
Ce logiciel, que nous découvrons pour la première fois au cours de cette étude, présente
l’avantage d’être simple dans la saisie et dans l’exploitation des données.
Pour conclure sur ce deuxième chapitre, nous avons mis en exergue que tout changement
doit être conduit avec la technique et méthodes qui lui convient. Par ailleurs, il a été évoqué
que la Communication interne est, par excellence, un outil du Management. Par conséquent,
tout projet ignorant sa pratique est voué à un échec certain ou du moins souffrirait d’un
éventuel dysfonctionnement ou atteindrait péniblement ses objectifs.
Aussi, la Communication interne devrait avoir sa vraie place dans l’entreprise, à plus forte
raison dans une société qui connait de fréquents changements dans la vie de son
organisation.
Par ailleurs les méthodes de collectes de données sont bien ficelées ainsi que la
méthodologie de collecte et traitement de données, ce dernier étant assuré par le biais d’un
logiciel moderne, simple et efficace.
63
CONCLUSION PARTIELLE
Pour conclure sur cette première partie, nous avons donc pu jeter les fondements de toute
notre étude en ayant une vision claire de notre terrain d’étude, à travers le Groupe Telma.
Ainsi, il s’avère que, effectivement, Telma présente des besoins certains sur la
Communication interne en général et en particulier dans tous les changements opérés dans
la société, notamment depuis sa fusion en passant par tous les projets mis en œuvre dont
ceux touchant directement les ressources humaines, à savoir la méritocratie et le code de
bonnes conduites et celui impactant les revenus, à travers la culture qualité concrétisé par la
certification.
A ce stade, après avoir passé en revue les théories portant sur la conduite du changement et
sur la Communication interne, il nous est évident que cette dernière est un vrai levier de la
conduite du changement. De ce fait, il nous sera bénéfique de collecter les données sur
terrain.
D’où la raison d’être de la méthodologie de collecte et traitement de données que nous
avons mené pour que nous puissions être fixés sur la confirmation ou non de toutes les
théories avancées.
Maintenant, nous sommes en mesure de passer aux résultats des collectes, traitement et
exploitation des données.
64
PARTIE II : RESULTATS DES OBSERVATIONS, ENQUETES ET INVESTIGATIONS
65
Après nos observations, entretiens et administration de questionnaires, nous restituerons
les résultats portant respectivement sur tous les domaines de changements opérés suivant
notre périmètre d’étude composé de la fusion, la méritocratie, le code de bonnes conduites
et finalement la qualité en nous intéressant sur le rôle de la Communication interne
Le premier chapitre restituera les données collectées. Ainsi, nous aurons une idée claire sur
la perception des dirigeants, managers et collaborateurs sur la conduite des changements.
Cela nous donnera de précieuses indications sur l’ adhésion ou non des collaborateurs à la
politique de l’entreprise qui serait facilitée, voire poussée, par une stratégie de
Communication interne que nous cherchons, à juste titre, à placer dans tout le processus de
changement à travers les réponses aux entretiens et questionnaires.
Ce qui nous amène au second chapitre qui mettra en avant les pratiques actuelles de la
Communication interne chez Telma et, encore une fois, à avoir la perception des managers
et collaborateurs sur la place de cette dernière dans tous les changements composant notre
périmètre d’étude.
Ces résultats vont même jusqu’à nous aider à concevoir des stratégies de Communication
interne à adopter au jour d’aujourd’hui, au vu des bilans établis.
66
Chapitre I : Résultats des observations, des questionnaires et interviews
Nous arrivons sur une partie importante de notre étude, sans laquelle tout le reste n’aurait
pas sa raison d’être : résultats des collectes des données.
Les entretiens ont été saisis juste après chaque interview tandis que les questionnaires ayant
été administrés par mail ont été très facilement exploitables étant donné la clarté des
réponses toutes rédigées par les personnes questionnées sur fichier Word.
Ainsi, dans les résultats, nous nous intéresserons particulièrement sur la perception du
personnel de Telma sur les changements instaurés ainsi que la conduite du changement et
enfin, point focal du présent Mémoire, la place de la Communication interne, le tout, au vu
des managers et collaborateurs.
Section 1 : Perception des managers et les collaborateurs sur les changements
Nous passerons en revue chacun des domaines de changement du Groupe à travers lesquels
nous pourrons avoir une idée de ce que pensent ces personnes questionnées sur les
changements mis en œuvre.
Nous avons utilisé le logiciel IBM SPSS version 21 pour sortir les tableaux et les graphiques
qui nous aideront à cerner notre sujet, le changement chez Telma.
1. Fusion :
A la question, est-ce que les collaborateurs savent les bénéfices escomptés par la Groupe à
travers la fusion ?
75% des personnes questionnées22 connaissent les bénéfices escomptés par le Groupe.
Nous pensons que c’est déjà un fait marquant dans le sens positif car cela dénote déjà une
bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise, qui est un passage obligé pour
l’adhésion du personnel. Toutefois, nous notons que le cinquième de l’effectif se
constituera en un vivier de freins pour l’organisation. Ou ils y adhèrent par obéissance stricte
avec un ralentissement de la mise en œuvre du changement ou bien ils deviendront
22 Graphique 1 en annexe : source Auteur
67
même des détracteurs « anonymes » de la stratégie du Groupe.
Nous avons croisé certaines valeurs pour voir si l’ancienneté d’appartenance au Groupe et
le lieu de travail influent sur la connaissance des objectifs de la société sur la fusion.
Ainsi, il apparait 23 que les collaborateurs ayant été embauchés aux années proches de la
Fusion ont compris sa raison d’être contrairement à ceux qui sont plus anciens.
Ce constat vient du fait que le collaborateur ancien trouve dans la fusion une menace pour
sa zone de confort et pour ceux des régions, il n’y a eu aucune communication à leur endroit.
Ensuite, il s’avérait intéressant de savoir le niveau de perception de la conduite du
changement selon le lieu de travail et le statut du collaborateur.
Il en résulte que les collaborateurs à Antananarivo étant plus proches des informations ont
une meilleure perception de la conduite du changement que leurs collègues en régions24.
Dès lors que le collaborateur n’est pas informé des tenants et aboutissants de la fusion, sa
perception en sera d’autant plus négative. Tel est le cas des collaborateurs en région.
Les managers, étant sensés être plus près des informations, ont une meilleure perception de
la stratégie adoptée par le Groupe par rapports aux collaborateurs.
L’appropriation d’un changement commence par la reconnaissance des personnes cibles que
la nouvelle situation impacte positivement sur son métier et lui apporte une vraie valeur
ajoutée.
Qu’en est-il des collaborateurs de Telma par rapport à la fusion ?
Les managers et les collaborateurs sont à égalité sur la perception positive sur l’impact de la
fusion sur leurs métiers respectifs. Cependant en général, seuls 40% des collaborateurs ont
senti un impact positif dans leurs fonctions25.
Mais qu’en est-il du bilan à ce jour de la fusion, aux yeux du personnel de Telma, managers
et collaborateurs confondus ?
23 Graphique 2 en annexe : source Auteur 24 Graphique 3 en annexe : source Auteur 25 Graphique 5 en annexe : source Auteur
68
Fort heureusement, la majorité des personnes interrogées reconnaissent que la Fusion a été
une bonne décision et a contribué à mettre Telma dans sa place de leader du marché26.
A travers les commentaires de ces collaborateurs, la conduite du changement a été brusque
mais finalement a été positif pour le Groupe.
4 ans après la fusion, faudrait-il encore l’accompagner ?
La réponse est sans équivoque : la grande majorité, soit 75%, y pensent affirmativement27.
Dans la conduite de ce changement qui a toujours besoin d’un accompagnement, cette
majorité s’accorde à dire que la Communication interne y trouve une place très importante.
90% des personnes questionnées confirment l’utilité de la Communication interne dans
l’accompagnement de ce changement qui est à opérer encore au jour d’aujourd’hui.
85% pensent que la Communication interne est non seulement utile mais a une place
importante, voire très importante dans ce processus de changement.
2. Méritocratie :
Dans cet autre projet, nous avons commencé par demander la connaissance de l’existence
de la politique de la méritocratie.
87% des personnes connaissent la politique de la méritocratie.28 Cela n’est pas en relation avec le lieu de travail.
Maintenant, nous nous focalisons sur les sources d’information.
La plupart des personnes questionnées ont été informées par le biais de la DRH. Ce qui est
normal car c’est une politique émanant même de cette Direction.29 Quant aux managers,
malheureusement, ils n’ont pas joué pleinement leur rôle en expliquant la politique de la
26 Graphique 6 en annexe : source Auteur 27 Graphique 7 en annexe : source Auteur 28 Tableau 5 en annexe : source Auteur 29 Tableau 6 en annexe : source Auteur
69
méritocratie mais se sont contentés d’évaluer périodiquement leurs collaborateurs, parce
qu’il fallait tout simplement le faire.30
En outre, cette politique de la méritocratie semble ne pas alimenter les échanges entre
collègues. 31 En d’autres termes, ce canal d’information ne transmet pas la politique en
question.
Ainsi, il apparait que le niveau de transmission des informations diminue et se dilue si l’on
observe le comportement des collaborateurs : moins il y a d’information, moins celle-ci
circule entre les collaborateurs.32 En résumé, la DRH et la hiérarchie constituent les principales sources d’information sur la
méritocratie.
Cela reflète bien la réalité étant donné que la DRH diffuse systématiquement, avant chaque
période de campagne d’évaluation de performance, une note expliquant les principes et
procédures y afférentes. Ensuite, le Manager prend le relais sur sa mise en œuvre. Ce
dernier est donc un passage obligé.
Cependant, le niveau de taux de source d’information des managers n’arrive pas au même
niveau de celui de la DRH. Cela veut dire que un certain pourcentage des Managers (la
différence = 50%) procèdent par routine à l’évaluation sans prendre le temps de relayer la
politique de l’entreprise sur la méritocratie.
A la question, est-ce que les collaborateurs de Telma connaissent la raison d’être de cette
politique, la grosse majorité des collaborateurs répondent dans l’affirmative.33
La motivation du personnel arrive en tête des raisons poussent le Groupe à mettre en place
la politique de méritocratie34. Ainsi, les collaborateurs savent que la politique a été mise en
place pour les motiver et ils ne trouvent pas d’autres objectifs du Groupe35.
30 Tableau 7 en annexe : source Auteur 31 Tableau 8 en annexe : source Auteur 32 Tableau 9 en annexe : source Auteur 33 Graphique 8 en annexe : source Auteur 34 Graphique 9 en annexe : source Auteur 35 Graphique 10 en annexe : source Auteur
70
Connaitre les objectifs est une chose mais la question d’adhésion sera une autre paire de
manches. Dans une toute autre mesure, est-ce que les collaborateurs savent au moins les bénéfices
qu’ils pourront en tirer ?
La plupart savent qu’ils en bénéficient bénéficient 36mais il s’avère qu’une frange assez
importante reste sans réponse, voire n’y voit aucun intérêt personnel : plus de 33%, ce qui
n’est pas négligeable et explique, déjà en partie, les raisons des résultats des diagrammes
portant sur l’adhésion de « la troupe » à cette politique.
En effet, la grande majorité des personnes interrogées pensent que cette politique est mal
perçue par l’ensemble des collaborateurs du Groupe.37
A ce stade, nous ne faisons que constater une non-adhésion flagrante des collaborateurs à
cette politique.
Reprenons ce qui a été vu précédemment : les collaborateurs connaissent l’existence de la
politique, ils connaissent également l’objectif principal du Groupe de l’avoir mis en œuvre
mais ils ne la perçoivent pas positivement.
Dans tout ce contexte, quelle est donc la place de la Communication interne ?
Presque la totalité des personnes questionnées admettent pourtant que la Communication
interne a un rôle très important à jouer dans cette conduite du changement38.
3. Code de bonnes conduites :
Comme nous l’avons énoncé précédemment, le Code de bonnes Conduites, sous l’égide de
la DRH, n’a pas fait encore l’objet d’un plan de communication réservé à cet effet.
A ce jour, la DRH, par le biais de l’entité dont nous sommes Responsable, la GSRE, s’est
évertuée à le partager à toutes les nouvelles recrues par le biais du séminaire d’intégration
nouvelle formule qui date du mois d’Août 2014.
36 Graphique 11 en annexe : source Auteur 37 Graphique 12 en annexe : source Auteur 38 Graphique 13 en annexe : source Auteur
71
Ainsi, depuis la refonte de cette intégration jusqu’au jour où nous écrivons ces lignes, cent
dix-neuf (119) nouveaux collaborateurs ont pu bénéficier de la présentation du Code. Ce
qui représente seulement 10,29 % de l’effectif du Groupe.
Cependant, les réponses reçues nous donnent une idée sur le bilan actuel et la place de la
Communication interne dans la conduite de ce changement.
Que nous apprend les variables « ancienneté » et « lieu de travail » par rapport à la
connaissance de ce Code ?
Il apparait, ce qui est entièrement logique, que les anciens ne connaissent pas l’existence du
Code de bonnes conduites. Seules les nouvelles recrues de moins de un an le savent.39
Et par rapport au lieu de travail ?
Par rapport au lieu de travail, ce Code n’a pas encore été présenté aux collaborateurs en
régions d’où leur méconnaissance de son existence même.40
Maintenant, pour ceux qui en ont eu connaissance, par quel canal l’ont-ils appris ?
A cette question, nous avions avancé quatre (4) différents canaux : la DRH, le supérieur
hiérarchique, le collègue et la formation.
Rappelons-le, ce Code de bonnes conduites émane de la DRH mais il n’a pas encore fait
l’objet d’une large diffusion. Ainsi, au vu des retours des quelques échantillons de
collaborateurs ayant répondu au questionnaire, la plupart n’ont même pas été informé par
la DRH.41
De même que précédemment, les hiérarchies n’ayant pas aussi été informées de l’existence
du Code, les collaborateurs ne pourront pas en prendre connaissance via leurs supérieurs
hiérarchiques.42 Aucune information sur le Code ne circule également entre collègues.43
39 Graphique 14 en annexe : source Auteur 40 Graphique 15 en annexe : source Auteur 41 Graphique 16 en annexe : source Auteur 42 Graphique 17 en annexe : source Auteur
72
Comme nous pouvons le constater, il n’y est question de canal privilégié. Cependant, on
peut avancer que l’existence du Code semble avoir fait tache d’huile, par lui-même, après
les formations organisées par la DRH.44 Cela semble corroborer nos ressentis en la matière.
4. La Qualité :
Tout commence par la prise de connaissance du projet SMQ.
Ainsi, parmi les personnes questionnées, seul un Manager des provinces n’a pas eu
connaissance du SMQ. Nous pensons qu’il s’agit d’une erreur d’inattention dans sa réponse
car il semble quand même connaître les tenants et aboutissants du projet Qualité au sein du
Groupe.45
C’est donc un très bon début. En effet, tout commence par la prise de connaissance des
informations, puis vient la perception pour aboutir à l’adhésion ou non à la politique.
Mais, est-ce que le collaborateur connait au moins les bénéfices escomptés pour le Groupe,
dans ce projet SMQ ?
Les réponses avancées étaient les suivantes : satisfaction client, meilleure organisation,
autres.
Le résultat de l’enquête montre que les collaborateurs connaissent le principal objectif du
Groupe d’avoir mis en place cette politique Qualité : « c’est pour le Client »46. C’est très
encourageant.
Concernant les bénéfices pour les collaborateurs eux-mêmes, les avis sont partagés47. Cela
veut dire que les collaborateurs n’ont pas tout à fait saisi que la Qualité est mise en place
pour les aider à mieux s’organiser. Cela deviendra, à coup sûr, un frein car, en d’autres
termes, ils ne perçoivent pas cette politique comme apporteuse d’avantages pour eux-
mêmes.
43 Graphique 18 en annexe : source Auteur 44 Graphique 19 en annexe : source Auteur 45 Graphique 20 en annexe : source Auteur 46 Graphique 21 en annexe : source Auteur 47 Graphique 22 en annexe : source Auteur
73
Par ailleurs, ils ne trouvent pas tellement d’autres bénéfices pour le Groupe. 48
A la lumière de ces réponses, près de 90% des personnes questionnées ont donné la bonne
réponse à savoir la satisfaction Client. En outre, un peu plus de la moitié, soit 54%
exactement, y voit comme une amélioration de l’organisation interne du Groupe.
Quoi qu’il en soit, c’est encore un très bon point dans la conduite de ce changement.
A ce stade, il serait très bénéfique pour notre analyse de savoir si le projet SMQ a impacté
sur le métier du collaborateur.
Cette question est un préalable à celle de demander les types d’impacts, toujours sur le
métier.
Ainsi, les réponses sont presque unanimes : il y a eu un réel impact sur les métiers. 49
Maintenant, qu’est-ce que les collaborateurs ont ressenti précisément comme bénéfices
directs sur leurs métiers ?
Parmi les réponses, nous avons avancé la satisfaction au travail, le gain de temps, le gain
d’énergie et autres.
Même si les collaborateurs n’ont pas perçu que la Qualité va améliorer leur organisation de
travail, ils acceptent qu’elle leur apporte une satisfaction au travail.50
Cependant, ils n’y voient pas un moyen de gagner du temps51. Ce résultat est bien cohérent
avec leur mauvaise perception sur l’amélioration de l’organisation du travail : sans gain de
temps, pas de bonne organisation non plus.
Et tout comme précédemment, ils n’arrivent pas à comprendre les avantages qu’ils pourront
tirer de la Qualité sur leur propre travail : gain d’énergie52 et ils ne voient pas d’autres
bénéfices en leur faveur53.
48 Graphique 23 en annexe : source Auteur 49 Graphique 24 en annexe : source Auteur 50 Graphique 25 en annexe : source Auteur 51 Graphique 26 en annexe : source Auteur 52 Graphique 27 en annexe : source Auteur 53 Graphique 28 en annexe : source Auteur
74
Au vu de ces résultats, les collaborateurs expriment clairement leurs satisfactions sur le
travail bien fait grâce à la politique de la Qualité. Pourtant, cela semble contredire les autres
bénéfices escomptés dans la Qualité, qui sont le gain de temps et d’énergie.
Cela peut s’expliquer par le fait que les collaborateurs n’ont pas fait attention et n’ont pas
intégré les messages de la communication, Serasera et toutes les séances de formation, qui
ont pourtant martelé que la Qualité va optimiser les ressources dont les temps et l’énergie.
La Certification ayant été obtenu au bout de la course, nous en déduisons logiquement que
les collaborateurs se sont lancés dans les travaux demandés par le SMQ parce qu’il y a avait
une obligation de résultat sans avoir compris les véritables avantages de sa mise en œuvre.
Mais cela peut aussi s’expliquer que seule la moitié des collaborateurs, dont la plupart sont à
Tana, sont impliqués dans le projet étant donné son périmètre limité à l’Internet.
Fort heureusement, tous s’accordent à dire qu’il faut continuer le projet chez Telma54 et que
la Communication Interne, tout comme les réponses dans la plupart des changements
opérés dans le Groupe, a une place très importante dans le processus. D’ailleurs, le
Communication interne a été perçue comme efficace.
Cela confirme les résultats en amont donnant une très bonne perception du projet par les
collaborateurs.
Maintenant, on se pose la question : « faut-il continuer le projet » ?
La réponse est unanime : il faut continuer le projet bien qu’ils ne s’aperçoivent pas des
intérêts professionnels qu’ils peuvent en tirer.
Cette réponse est normale car, comme nous l’avions mentionné auparavant, la
Communication interne émanait directement de la DQG qui martelait tout Telma avec leurs
messages via Infocom, Serasera et les différentes séances de formation et réunions.
Et pour terminer, une fois de plus, tous s’accordent à dire que la Communication interne a
une place très importante dans ce projet.55
54 Graphique 29 en annexe : source Auteur 55 Graphique 31 en annexe : source Auteur
75
Section 2 : La conduite du changement vue des dirigeants et des collaborateurs
Nous ne nous étalerons davantage sur cette section étant donné que nos commentaires ont
été déjà inclus dans les résultats ci-dessus. Cependant, dans un intérêt académique, il serait
tout de même nécessaire de mettre en avant les faits marquants de la conduite de
changement chez Telma, vue des dirigeants, des managers et surtout des collaborateurs.
1. Approche volontariste :
Les dirigeants de Telma ne sont pas des fatalistes ou des attentistes, ils ont pris la bonne
habitude de se fixer une stratégie qui conduit la plupart du temps à des changements, que
ce soit d’organisation ou de méthode de travail.
Tout est dicté par une analyse pertinente de l’environnement.
Si l’on se réfère à titre d’exemple au projet SMQ, il a été mis en œuvre pour pouvoir
anticiper la reprise économique après la fin de la crise politique à Madagascar en ciblant les
entreprises minières qui sont de plus en plus exigeantes en termes de qualité.
2. Stratégie oubliant parfois la dimension « écoute » :
Selon les collaborateurs, les changements opérés n’ont pas fait l’objet d’une écoute
attentive des craintes et blocages éventuels des ressources humaines. Il arrive même que,
dès fois, le changement est opéré bien trop brutalement pour les collaborateurs, tel est le
cas de la fusion bien que le contexte du moment pouvait expliquer la nécessité de
rassembler au plus vite les équipes. Cela relève de la Communication interne pure. Mais
comme elle n’est pas encore à sa place, nous ne nous étonnons guère de cette situation.
3. Reconnaissance de l’efficacité de la stratégie :
Même si les changements sont opérés brusquement, les collaborateurs reconnaissent
pourtant que, in fine, la stratégie a apporté ses fruits.
76
Cela sous entendrait que le Groupe aurait pu encore aller plus vite dans ses mutations si l’on
avait considéré cette écoute humaine et active dans la conduite des changements56 en
élaborant, par exemple, des questionnaires sur la mesure de l’adhésion au changement.
En effet, d’aucun le sait : le fait de gagner du temps pour une entreprise opérant
principalement dans la technologie est un vrai luxe.
En guise de conclusion sur ce premier chapitre, tous les résultats confirment nos
hypothèses, qu’il faut conduire le changement pour que l’entreprise atteigne ses objectifs.
A ce titre, il nous importe tant de souligner que la Communication interne, non seulement
en fait partie, mais qu’elle occupe même une place capitale pour le succès du projet.
Dans tous les changements opérés rentrant dans le cadre de cette étude, seule la politique
de la qualité a connu une conduite accouplée dès le début de la Communication interne qui,
elle-même, a été pilotée directement par la Direction de tutelle. Les Communications en
interne ont porté leurs fruits, ce qui a été prouvé par la Certification.
Pour tout le reste, les changements ont été brusques et manquent d’une stratégie claire de
Communication interne, du moins de par la perception des managers et collaborateurs
questionnés.
Ce qui nous amène au chapitre suivant portant justement sur la place de la Communication
interne face à tous ces changements.
1. 56 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 47
77
Chapitre II : La communication interne chez Telma face aux changements
Ce chapitre nous amène directement dans le cœur de notre étude.
En effet, qu’en est-il exactement de la pratique actuelle de la communication interne dans le
Groupe ?
A cette question, en premier lieu, nous verrons sa place effective dans l’organisation et les
actions de Communication interne mises en œuvre au sein de Telma par l’entité qui en est
responsable.
En second lieu, de par les actions ou inactions de la Communication interne, nous serons
fixés sur la perception des managers et collaborateurs questionnés sur son efficacité dans la
conduite des changements portant sur la fusion, la méritocratie, le code de bonnes
conduites et la politique de la qualité.
Section 1 : La pratique actuelle de la communication interne
De prime abord, nous constatons que la Communication interne n’est pas intégrée dans le
fond de la stratégie du Groupe Telma.
Cette situation ne vient d’une carence de volonté de l’entité en question mais de vision
claire de tout le système sur sa mission d’accompagnement de l’organisation dans toutes ses
facettes et notamment, pour la présente étude, dans tout changement opéré au sein de la
société.
1. Qu’en est-il de l’organisation de la Communication interne ?
Sur le plan structurel, il s’avère en effet qu’une seule personne ne suffit pas pour mener à
bien toutes les activités relatives à la Communication interne d’une entreprise de la taille de
Telma avec 1156 collaborateurs qui sont, par-dessus tout, répartis dans toute l’île.
78
2. Sur le plan outil de communication :
L’outil Serasera, qui pourtant est bien vivant, s’efforce de partager aux collaborateurs la vie
du Groupe mais il a beaucoup de limites en ne peut que diffuser les informations à mesure
qu’elles arrivent sans pouvoir stocker ni faire vivre davantage chaque évènement.
Il est vrai que le Secrétariat Général dispose de l’Infocom de même type que Serasera
(communication par mailing) mais ces deux outils ne suffisent pas à véhiculer toutes les
messages stratégiques de la société.
En effet, chez Telma, de par notre observation, le personnel ne lisent pas totalement le
contenu de ces deux supports de communication.
Une autre limite de ces outils réside dans le fait que les informations ne se stockent pas
automatiquement. Cela requiert encore une manipulation volontaire du lecteur alors que
relire les informations à tête reposée est une nécessité certaine pour ce millier de
collaborateurs étant pris par la course effrénée du travail au quotidien.
D’où l’utilité de l’intranet que nous développerons en infra.
3. Sur le métier même de la Communication interne :
De par notre observation également, cette entité manquerait de plan d’actions de
Communication interne en collaboration avec la DRH pour tous les aspects touchant les
ressources humaines.
Alors que les changements sont très fréquents chez Telma, il n’existe pas encore, à ce jour,
de véritables stratégies de communication débouchant sur des plans d’actions pour
accompagner ces mutations de l’organisation alors que les collaborateurs en ont
grandement besoin même s’ils n’en sont pas toujours conscients.
79
Section 2 : Perception des dirigeants et collaborateurs du volet Communication interne face aux changements.
Faisant suite aux remarques précédentes sur la pratique de la communication interne chez
Telma, les Managers et les collaborateurs surtout notent une réelle défaillance des actions
de communication interne face aux changements.
1. Manque d’informations :
A l’exemple de la fusion, le changement a été opéré brusquement sans de véritables
diffusions d’informations sur la raison d’être, les objectifs, les résultats attendus par le
Groupe, les bénéfices et contraintes (parce qu’il ne faut rien cacher) pour les collaborateurs.
En revanche, pour le projet SMQ, tout a été bien communiqué via Serasera et les
réunions/formation en face à face entre les Responsables de la DQG, les managers et les
opérationnels.
Ainsi, tout le monde s’évertuait à mettre en œuvre toutes les actions visant à obtenir la
Certification ISO 9001-2008 portant sur l’internet, parce qu’il y avait, rappelons-le, obligation
de résultat.
2. Manque de discours rassurant :
Ce type de discours (verbal ou écrit) est pourtant nécessaire dans tout changement.57
On aurait pu, par exemple, diffuser un communiqué de la Direction Générale qui rassurerait
les collaborateurs sur le passage obligé de moments forts et déstabilisant du changement en
question mais qui aboutirait à beaucoup d’avantages pour le Groupe et donc par conséquent
à tout un chacun. Mais ce qui ne fut pas le cas.
57 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 49
80
De par son passé avec de véritables dégraissages de l’effectif, le collaborateur vit en
permanence dans son for intérieur une inquiétude permanente : celle du licenciement
économique, individuel ou collectif. Aussi, les discours aussi transparents que possibles
auraient été très appréciés par les collaborateurs.
Ce qui ne fut pas le cas pour les quatre changements, objets de notre étude.
3. Manque de points de repères :
A chaque changement, les points de repère du collaborateur changent, à l’instar de la
hiérarchie et des méthodes de travail. Aussi, la Communication interne n’a pas joué
pleinement son rôle en le préparant mentalement pour qu’il se projette bien avant
l’effectivité du changement dans ses nouveaux repères.
Ce rôle fondamental de la Communication interne est à jouer en collaboration avec le
manager et aidera l’organisation entière à gagner du temps dans sa mutation.
Pour conclure sur ce deuxième chapitre, nous avons constaté que la Communication interne
ne trouve pas sa place dans la stratégie de conduite de changement des différents projets du
Groupe. Cela nous amène à l’autre conclusion qui n’est pas non plus surprenante sur la
mauvaise perception du personnel sur les actions de la Communication interne alors que,
d’un côté, ces derniers admettent qu’elle a une place importante dans la conduite du
changement.
81
CONCLUSION PARTIELLE
Cette partie a pu répondre à notre objectif global, celui de montrer que la Communication
interne est un volet majeur de la conduite du changement. En effet, les réponses aux
questionnaires confirment que le manque de communication interne impacte négativement
sur l’aboutissement d’un projet de changement ou du moins ralentirait son avancement. De
plus, une chose est sûre, l’adhésion de la « troupe » ne coule jamais de source en matière de
conduite de changement. Tel est le cas précis du Groupe Telma.
Ainsi, à l’instar de la fusion et de la qualité, les décisions furent perçues, a postériori,
positives par les collaborateurs. En effet, ils ont compris les résultats escomptés pour le
Groupe. En revanche, ils n’y adhèrent pas forcément comme dans les cas de la fusion et de
la qualité. Il arrive même que pour un changement donné, faute de communication
transparente, claire et rassurante, ils n’y voient aucun bénéfice pour leurs propres comptes,
comme pour le cas de la méritocratie.
Quant au code de bonnes conduites, les actions de communication sont encore au stade de
séminaire d’intégration des nouvelles recrues et donc attendent à ce que des actions soient
menées pour l’ensemble du Groupe.
82
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
83
Dans la présente partie, nous allons passer à la discussion des données recueillies qui sera
suivie des propositions de solutions pour le Groupe Telma. Concernant ce dernier point,
nous nous sommes inspirés de nos propres observations notées soigneusement au fil du
temps ainsi que des idées reçues de nos entretiens et questionnaires administrés.
Mais avant d’en arriver aux solutions, nous ferons une analyse objective de la conduite de
changement dans le Groupe à travers ses forces et ses points d’amélioration.
Ensuite notre discussion sera axée sur le point focal de notre thème, la place de la
Communication interne dans la conduite du changement chez Telma.
Cela clôturera le premier chapitre de cette troisième partie.
C’est à l’issue de cet exercice méthodologique que nous nous lancerons sur le deuxième
chapitre dans la proposition de solutions adéquates au contexte de la conduite de
changement en mettant en exergue la place importante de la Communication interne.
Puis nous terminerons par un projet type de conduite de changement, intitulé « La
Révolution Clients », qui apportera sa modeste contribution aux besoins du Groupe Telma.
84
Chapitre I : Discussions
Les données recueillies ainsi que les enseignements tirés doivent être exploités à bon escient
pour une analyse plus approfondie des réalités au sein du Groupe Telma en matière de
conduite de changement.
Ainsi, le premier volet de ce chapitre va décortiquer les forces et les points d’amélioration de
la conduite des changements chez Telma C’est un passage obligé dans notre méthodologie
avant de passer aux propositions de solutions. En effet, nul ne peut se soigner sans un
diagnostic au préalable.
Par ailleurs, le thème de notre recherche parle de deux notions dont la première, de par
l’ordre des termes du sujet (conduite du changement) est tributaire de la seconde
(communication interne).
Ainsi, dans notre discussion, l’ordre des termes de notre thème est respecté : la
Communication interne trouve sa raison d’être dans les conduites de changement.
Section 1 : Les forces et les points d’amélioration de la conduite des changements
Comment se présente la conduite de changement chez Telma ? Pour répondre à cette
question, nous allons faire ressortir une synthèse des forces et faiblesses des stratégies
mises en œuvre pour conduire les changements dans le Groupe.
1. Les forces :
Un atout majeur de la conduite des changements chez Telma : ils découlent tous de
décisions rationnelles qui sont perçues par les collaborateurs comme étant bien mûries en
misant sur le long terme.
Une autre force des changements mis en œuvre est la réponse pertinente aux besoins réels
du moment qui est générée par la rationalité des décisions. Toutes ces décisions arrivent au
85
bon moment. A titre d’exemple, rappelons qu’en 2011, il fallait effectivement se lancer dans
la fusion des équipes des trois sociétés dans un objectif de convergence, lui-même dicté par
les besoins du Client : une seule facture et un seul interlocuteur pour tous les services Fixe,
Mobile, Internet.
Ensuite, les changements opérés au sein du Groupe sont volontaires sans aucune
intervention d’un facteur extérieur forçant les dirigeants à prendre leurs décisions. Encore
une fois, tout est dicté par l’analyse du contexte de l’entreprise. Aucune pression extérieure,
ni une instance étrangère au système a dicté le Groupe Telma de se lancer sur sa politique
de la Méritocratie et son Code de bonnes conduites.
En dernier lieu, chaque changement opéré apporte toujours une valeur ajoutée à la
performance du Groupe : ce qui n’est guère étonnant au vue de la pertinence des décisions.
L’exemple du Système Management de la Qualité qui a conduit la société vers sa
Certification est le plus parlant.
2. les points d’amélioration :
Les collaborateurs ressentent que les changements sont trop brutaux quelques fois. Ce qui
s’explique, à notre avis, par l’urgence au moment de la décision. Il en est du cas de la fusion
des équipes des trois (3) entités : Telma Fixe, Telma Mobile et Telma Global Net.
Il arrive aussi que l’on oublie l’écoute sans laquelle, le collaborateur ne se sent pas rassuré.
Dans les quatre cas de changements évoqués dans notre travail de recherche, seule la
conduite du SMQ a porté une écoute active des collaborateurs de par ses descentes vers les
opérationnels et les réunions de travail où chacun a pu s’exprimer librement sur les ressentis
et impacts du changement. Ce qui a fortement aidé les responsables de la DQG à affiner leur
propre conduite du projet.
Enfin, les managers ne jouent pas pleinement leur rôle de personnes-relais ascendant et
descendant alors que ces derniers s’avèrent être de vrais piliers de la Communication
interne de par leurs positions de proximité aussi bien vis-à-vis de leurs collaborateurs que
des dirigeants de l’entreprise.
86
Section 2 : La place de la Communication interne dans la conduite du changement
Il nous importe maintenant d’analyser la place accordée à la Communication interne dans les
changements mis en œuvre dans le Groupe.
1. Pas de place réelle pour la Communication interne
Les résultats de nos enquêtes nous montrent que la Communication interne ne trouve pas sa
vraie place dans la conduite du changement chez Telma. Même dans la conduite de la
politique de la Qualité où l’on a remarqué le plus de Communication interne, il n’y a pas eu
de travail de concert entre les deux entités, DQG et Direction Communication, pour une
réflexion de fond sur l’accompagnement des ressources humaines face au grand défi qui les
attendait.
Alors que d’un côté, tous s’accordent à dire que la Communication interne devrait avoir une
place très importante dans la conduite de tout changement. Lors de notre entretien avec la
Responsable de la Qualité Groupe, elle n’a pas manqué de le souligner : le Groupe a un réel
besoin de Communication interne, du moins pour le domaine qui lui est propre pour
« entretenir la flamme ». En effet, avoir la Certification est une bonne chose mais faire en
sorte à la garder est un autre challenge qui demande justement l’implication quotidienne et
continue de tout un chacun et, face à ce défi, la Communication interne doit apporter son
eau au moulin.
2. Origine de cette situation
Cette non reconnaissance de sa place vient aussi bien d’elle-même, en tant qu’entité, que
du système en général. En effet, l’incompréhension de sa mission ainsi que l’oubli de la part
de l’organisation toute entière de son existence dans les moments forts de l’entreprise l’ont
réduit à une simple entité gestionnaire d’un outil de communication qui s’appelle
Serasera (système de diffusion de message par email) ainsi que les goodies du Groupe pour
des besoins internes et externes. Il est vrai qu’elle est bien présente dans diverses activités
internes du Groupe comme l’organisation soirée de nouvel an, appui aux organisations de
87
jeux corporatifs, organisation de concours de basket, mais elles ne trouvent pas leurs
origines dans l’analyse des besoins fondamentaux Groupe tels que l’accompagnement des
projets de changement et l’augmentation du revenu. Son implication est bien palpable mais
sans l’appui de tout le système, la Communication interne est loin de se dessiner dans la
stratégie du Groupe.
Pour conclure ce chapitre, nous avons vu que les conduites du changement chez Telma
présente aussi bien des forces que des points d’amélioration. Ainsi, nous avons pu noter que
les stratégies sont toutes pertinentes dans la mesure où elles répondent aux besoins du
contexte de la société au moment de la décision. Cependant, il faudrait une autre approche
plus communicante pour atteindre plus rapidement les objectifs de chaque projet.
Par ailleurs, nous avons remarqué que la Communication interne n’a pas la place qu’elle
mérite au sein du Groupe. Cela ne se résout pas sur une approche structurelle, il s’agit d’une
volonté de tout le système à admettre que cette notion de Communication interne s’avère
être capitale pour la vie du Groupe qui, à plus forte raison, est sujet à de très fréquents
changements.
A la suite de cette discussion, nous pouvons passer au dernier chapitre de notre Mémoire
pour proposer des solutions au Groupe par le biais des enseignements tirés auparavant.
88
Chapitre II : Propositions d’améliorations
Nous n’avons nullement l’intention de rester sur notre diagnostic du contexte actuel du
Groupe. Nous voudrions être force de proposition pour apporter humblement nos
contributions.
A ce titre, nous l’avons maintes fois rappelé tout au long de nos écrits que le Groupe Telma,
et donc son personnel, a connu et continue encore à connaître plusieurs changements au
cours d’une année. Combien de fois n’a-t-on pas appris sur les canaux de communication
interne que telle Direction s’est réorganisée, telle autre entité a été revue et ainsi de suite.
S’il en est ainsi, Telma aurait donc un besoin réel : celui d’intégrer dans sa stratégie de
conduite de changement un volet majeur parmi tant d’autres, à savoir la Communication
interne car c’est l’Homme qui fait tourner le système.
Cela devrait devenir un réflexe des dirigeants et de tout le reste de l’organisation.
Mais comment s’y prendre ? Tel sera le point focal de la première section.
Ensuite, nous passerons à un exemple type de conduite de changement par le biais d’un
projet que nous avons décidé de proposer à Telma.
Ainsi, nous essayerons de répondre à la question, toujours très chère à tout actionnaire et
dirigeant et qui assure aussi bien la pérennité que la rentabilité de toute entreprise :
comment faire augmenter le revenu ?
Une des réponses avancées porterait sur les soins prodigués au Client.
A cet effet, il y a lieu d’inculquer une nouvelle culture, un nouveau reflexe, voire une
nouvelle obsession à tous les échelons du Groupe : focus Client.
Ainsi, dans cette modeste contribution, nous avons décidé d’emprunter le titre « la
Révolution Clients » de l’excellent ouvrage de Tom Peters intitulé « Le chaos management ».
89
Section 1 : Les propositions dans la conduite des changements chez Telma en plaçant la Communication interne comme étant un volet majeur.
Comme nous pouvons le remarquer, de par son historique depuis 1896, année à laquelle
sont apparues les premières lignes téléphoniques, Telma n’a cessé de connaitre de grands
changements qui ont un déclencheur commun qui n’est autre que l’avancée technologique.
D’ailleurs, ces mutations sont propres au secteur de la télécommunication.
Aussi, il serait plus que bénéfique pour le Groupe d’avoir une structure et une méthodologie
de travail bien fondées pour que la Communication interne se place en tant que véritable
volet majeur de la conduite de changement au sein de la société.
1. Quelle structure à mettre en place ?
Au risque de nous répéter, la Communication interne n’est ni le seul apanage ni encore
moins l’affaire de l’entité Communication interne seule.
En effet, étymologiquement, le mot Communication vient du mot latin « communicare » qui
veut dire « mettre en commun ». Nous comprenons donc que, par essence même, la
communication n’est pas l’affaire une seule personne ni d’une seule entité58.
Dans cette optique, nous pouvons avancer que son point d’attache ne devrait pas être au
centre de la discussion. Elle peut aussi bien être sous la tutelle de la Direction de la
Communication qu’évoluer au sein de la Direction des Ressources Humaines.
A ce sujet, deux écoles subsistent. La première prône que la Communication interne est du
ressort du Directeur des Ressources Humaines parce que la politique de Communication
interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu'à sa simple
information. La seconde, quant à elle, avance que la Communication interne devrait être
58 Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin, Paris, 2001, p 146
90
rattachée au Directeur de la communication, car elle est considérée comme s'inscrivant
dans la politique globale de communication, dont la cohérence d'ensemble est tenue pour
primordiale.
Pour notre part, nous ne préconisons pas un changement de point d’attache. Nous insistons
seulement sur l’importance de la bonne compréhension de sa raison d’être, par conséquent
de sa mission et sur son efficacité.
Mais dès lors qu’elle ambitionne d’être un volet majeur, entre autres, de la conduite des
changements, elle se doit d’être structurée sans pour autant se « super-structurer ».
En d’autres termes, il ne s’agit pas de monter une grosse structure de Communication
interne mais de mobiliser les ressources humaines, du moins les personnes clés dont
principalement les managers autour d’un même état d’esprit et d’un même reflexe : relayer
les stratégies de l’entreprise et toute la vie de Groupe auprès des collaborateurs afin que ces
derniers puissent évoluer « intelligemment » dans leur environnement de travail. Nous
entendons par environnement, non pas sur le matériel, le palpable mais sur un domaine
intangible, qui est la compréhension des facteurs internes et externes qui influent sur la vie
de l’entreprise et donc sur leurs propres fonctions.
Mais, encore une fois, quelle structure mettre en place pour la Communication interne ?
Pour répondre à notre objectif de mobilisation générale des ressources humaines, nous
proposons à ce que l’entité Communication interne se constitue des « antennes » auprès de
chaque Direction et les régions.
Dans cette optique, le lecteur appréciera à sa juste valeur, que la plupart de nos propositions
partent d’une approche participative où les collaborateurs se prennent en main pour un
objectif précis : groupe de travail, ambassadeurs clients, termes que nous aborderons en
infra.
Qui sont justement ces antennes ?
Ce seront des collaborateurs volontaires que la Communication interne dénichera en
collaboration avec la Direction des Ressources Humaines et prendra parmi le personnel de
chaque Direction et région.
91
Quelle utilité et quelle mission ?
Elles auront à signaler les faits marquants de leurs entités de rattachement (Direction,
région) à la Communication interne, tels que : perceptions, rumeurs, questions fréquentes,
demandes, expressions de besoins, doléances, activités de la Direction et surtout les
évaluations des actions de la Communication interne.
C’est la plus facile des « fonctions » pour ces antennes. En effet, remonter les informations
serait bien plus aisé que relayer les messages top-down qui serait beaucoup plus périlleuse
que la première.
Par expérience et certaines fois, il arrive que ces antennes n’auront même pas à « tendre
l’oreille » ou « ouvrir les yeux » pour entendre et voir ce qui se passe dans leurs périmètres
respectifs car les collaborateurs viendront d’eux-mêmes, connaissant la fonction
« informelle » de leur collègue, en tant qu’antenne de la Communication interne, pour lui
demander directement de relayer des messages « down-top ».
Ce sont ce que nous appellerons des antennes permanents de la Communication interne à la
différence des antennes non-permanents qui sont les Animateurs de groupe et les
ambassadeurs clients, objets de la prochaine section.
Pour faire encore plus de tâche d’huile sur ce réflexe particulier de Communication interne
et pour mobiliser davantage de collaborateurs, l’antenne peut bien tourner tous les
semestres ou même tous trimestres parmi les membres d’une même Direction et région. Un
des avantages de cette fonction informelle tournante serait d’éviter à ce que l’antenne soit
perçue comme une oreille du top management et que les autres collègues éviteraient
justement de lui partager les informations, ce qui porterait un effet au sape au système
d’écoute mis en place.
Comme le Groupe Telma est sujet à une pléthore de changements tous les ans et ce, dans
toutes les Directions, il y a lieu d’avoir une structure de communication interne capable de
répondre aux besoins de chaque changement opéré avec comme principale question de
savoir si les collaborateurs s’adaptent, voire mieux, évoluent sereinement dans la nouvelle
donne (nouvelle structure, nouvelle méthode de travail, nouvel environnement) en enfin, y
adhèrent.
92
2. Méthodologie de travail :
La méthodologie composée de trois étapes, que nous proposons ci-après, s’appliquerait à
tout changement décidé au sein du Groupe.
Dans ce cadre, nous proposons à ce que la Communication interne s’imprègne, le mieux en
amont du projet sauf pour des raisons de confidentialité, des tenants et aboutissants du
projet. Pour ce faire, une réunion de travail systématique avec les Directeurs concernés
s’avère nécessaire.
Ensuite, la Communication interne étudiera en profondeur ses cibles en se fixant des
objectifs tels que connaître la composition des équipes concernées, ses principales
caractéristiques, les leaders d’opinion potentiels, les managers concernés et leurs styles de
management.
Forte de cette analyse, la Communication interne pourra passer à l’élaboration de sa propre
stratégie.
Cette stratégie sera discutée avec les Managers concernés.
De cette stratégie découlera nécessairement le plan de communication.
En matière de communication, il n’y a pas de recette prédéfinie car chaque cas est unique,
chaque contexte requiert une stratégie taillée sur mesure. D’où la subtilité passionnante de
ce métier.
Aussi, il n’est question à ce stade de nous lancer dans des recettes de cuisine toutes faites,
car ce serait méconnaitre l’art de communiquer.
Nous attirons juste l’attention du lecteur à comprendre que la Communication interne est
un outil de Management par excellence59. A ce titre, il doit obéir à un plan de
59 Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin, Paris, 2001, p 106
93
communication où l’information est construite et où l’on utilise à bon escient différents
médias tels qu’à l’écrit (affichage), à l’oral (réunion, séminaires, conférence), l’audiovisuel
(vidéo), la communication électronique (intranet, mailing).
A cet effet, la Communication interne va exposer les tenants et aboutissants de chaque
projet, de transmettre les informations, d’expliquer les nouvelles orientations, de motiver
les collaborateurs, de rassembler les acteurs autour d’un projet d’entreprise, de rapprocher
les dirigeants et collaborateurs pour une meilleure écoute bilatéral et de répondre aux
attentes des collaborateurs en matière d’information60.
Encore une fois, dans cette méthodologie, l’inscription de la stratégie de la Communication
interne dans la logique du projet d’entreprise est le plus important, bien plus important
même que l’élaboration de la stratégie proprement dite.
Dans tout cet exercice, il est à souligner que le manager devra être au service de la
Communication interne. En effet, il sera un maniaque de l’écoute efficace qui est une écoute
engagée et qui est, selon l’auteur du « Le chaos management », Tom Peters, « la principale
marque d’intérêt qu’un être humain peut, en toutes circonstances, montrer à un autre être
humain »61. De cette façon, les barrières entre les fonctions seront brisées par une écoute
patiente et attentive.
C’est aussi un moyen de choyer les gens sur le terrain qui doivent être convaincus qu’ils sont
le fer de lance de l’entreprise. Mais cet état d’esprit devrait être aussi celui de tout l’état-
major qui doit être respectueux du front, à ceux qui sont aux premières lignes. A cet effet, il
faut former les managers à ce qu’ils deviennent des gens capables de soulever
l’enthousiasme de leurs collaborateurs. Ainsi, les promotions seront attribuées à ceux qui
savent diriger.
Ces managers « nouvelle génération » sauront déléguer, avec une véritable délégation de
pouvoir en lâchant vraiment les rênes du pouvoir sans les reprendre par inadvertance et
dans un contexte clairement défini : c’est la condition sine qua non de la responsabilisation
60 Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin, Paris, 2001, p 61 61 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992, p 505
94
du personnel et donc de la fameuse mobilisation par la base, notre cheval de bataille dans le
présent travail de recherche.
En un mot, tout est question de confiance, de vision, d’affection et de volonté du leader62.
Ainsi, ces actions des managers seront complémentaires à celles des antennes de la
Communication interne. Suivant nos observations au quotidien, c’est dont le Groupe a
réellement besoin au jour d’aujourd’hui. Tout le personnel ne le contredira.
Néanmoins, pour être encore plus concret, nous élaborerons une stratégie de conduite de
changement et la stratégie de Communication interne qui va de pair avec la première dans la
section suivante.
Section 2 : La « Révolution-Client », fruit d’une recherche sur la conduite du changement et de Communication interne à mettre en œuvre chez Telma
Il s’agit de notre apport personnel répondant aux besoins du Groupe au jour d’aujourd’hui
notamment sur la mobilisation interne de tout le personnel pour se focaliser sur le Client.
En effet, avoir obtenu la Certification ISO est déjà très louable mais l’appropriation par
l’ensemble du personnel de la culture qualité est une autre paire de manches.
C’est la raison pour laquelle nous commencerons par l’état d’esprit général, première phase
de ladite appropriation.
Ensuite, nous mettrons en avant les résultats attendus.
Enfin, nous déroulerons les axes stratégiques de la conduite de changement dont la partie
centrale de notre étude, la Communication interne, avec des idées concrètes pour la mise en
œuvre de chaque partie.
1. L’état d’esprit général
En effet, la culture qualité a été instaurée par l’avènement de la certification ISO 9001-2008
portant sur le périmètre de l’internet. Toutefois, comme nous pouvons le remarquer dans
les résultats des enquêtes en interne, le challenge pour le Groupe est de faire en sorte à ce
62 Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992, p 524
95
que les ressources humaines fassent siennes ce nouvel état d’esprit et s’investissent de leur
propre gré dans la démarche qualité sans que cela soit perçu comme un travail
supplémentaire et donc contraignant.
Pour cette partie, nous voulons mettre en exergue un cas type de conduite du changement
avec l’aide de la Communication interne en tant que volet majeur.
L’auteur de l’ouvrage « le chaos management », Tom Peters, a ses propres mots pour
introduire et nous faire comprendre le fond de ce concept. « Pour tirer parti du chaos, le
client doit être, physiquement et spirituellement, omniprésent dans l’entreprise, dans
chaque système, dans chaque procédure, dans chaque mesure, dans chaque réunion et dans
chaque décision ».
On ne peut plus clair quant à l’état d’esprit requis pour ce grand changement.
A quoi cela servirait-il ?
Primo, la réponse semble évidente. Cependant, bon nombre d’entreprises appliquent une
gestion classique qui consiste à mettre le poids de celui qui paie les salaires des employés, le
Client, sur les seules épaules de la force de vente.
D’où, les frictions en interne car chaque entité protège son propre périmètre et se soucie
fort peu des objectifs des « autres ». Alors que si toute l’entreprise se tournerait vers le
Client, tout problème devrait être résolu avec la même approche et la même préoccupation :
« que pouvons-nous faire ensemble pour résoudre le problème du Client » ?
Secundo, en affaire, l’équation est simple : bénéfice = revenus – coûts.
Dans la pratique, c’est plus compliqué :
Bénéfices à long terme = CA obtenu grâce aux clients toujours satisfaits - les coûts.
D’où la vision que nous voudrions partager par cette proposition : faire de Telma une
entreprise totalement tournée vers ses Clients.
96
2. Les résultats attendus
De par nos modestes contributions, nous attendons quelques résultats pertinents, à
commencer par le renforcement de la force de vente non pas par une augmentation de
l’effectif mais par une obsession positive et plus accrue vers le Client.
Puis, il y est question de mise en berne du fonctionnement en silos et de toutes attitudes
individualistes formant un effet de sape à toute action vers le Client.
Ensuite, nous nous attendons à un ralliement de tout le personnel autour du Client et enfin,
avoir une piste réelle de développement des revenus tout en optimisant les coûts.
A cet effet, des questions de fond se posent, suivant la thématique de notre Mémoire.
Comment conduire ce changement et quelle serait la place de la Communication interne ?
3. Les axes stratégiques de la conduite du changement :
Dans une méthodologie plus classique, il aurait fallu procéder à une analyse SWOT de
l’organisation avant de se lancer dans les recommandations. Or, ayant vécu dans
l’organisation de plus de un an et demie et à travers les résultats de nos enquêtes, nous
nous sommes fixés trois objectifs.
Premièrement, nous voudrions proposer une méthodologie taillée sur mesure pour notre
Groupe pour avoir une synergie autour du Client.
Deuxièmement, nous cherchons un moyen pour inculquer un nouvel état d’esprit « focus
Client » à tous les niveaux.
Troisièmement, nous voulons mettre la Communication interne à la place qui lui convient
dans tout ce processus.
Pour répondre à ces objectifs, nous préconiserons trois axes stratégiques.
Il s’agit, en premier lieu, de la structure en organisation par projets.
97
Puis, nous nous focaliserons sur un autre moyen qui aidera le Groupe à changer les
comportements, les mentalités et à mieux cerner les tenants et aboutissant de chaque
projet de changement, en l’occurence la formation.
En dernier lieu, nous devons parler, encore une fois, du point focal de notre étude, la
Communication interne.
A/ La structure en organisation par projets :
Nous nous référons à ECOSIP (1993)63 pour une définition du projet qui serait la plus
appropriée à l’esprit de notre approche. Ainsi, le projet se définit comme étant une
« création collective, organisée dans le temps et l’espace en vue d’une demande ».
Ici, il est d’abord question de « création » puis de « création collective » car sans création,
une entreprise ne pourrait perdurer, c’est sa principale raison d’être. Cependant, la création
devrait résulter d’une action collective et enthousiaste pour que tout un chacun puisse
s’identifier aux créations de l’organisation et ce, dans tous les domaines, en passant par la
technique jusqu’aux commerciaux en front office.
On entend par « organisée dans le temps et l’espace », une meilleure coordination car toute
création est sujet à un planning et à un ordonnancement bien défini ainsi qu’à une mise en
place dans l’espace et dans l’organisation de l’entreprise.
Pour en finir avec cette définition, on parle de « demande » car, effectivement, la finalité
même de toute création, qu’elle soit individuelle ou collective, est de pouvoir répondre à
« une demande ».
C’est ainsi que nous dirions, « rien ne sert de créer, il faut répondre à point à la demande du
Client. »64
63 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 18
64 Source : Auteur
98
Dans ce cas précis, on parle aussi « d’adhocratie »65, le fait de mobiliser une structure ad
hoc, pluridisciplinaire pour mener une étude qui est une excellente méthode pour briser les
silos et donc, par conséquent, de rapprocher les gens de différents horizons.
Maintenant, il y a lieu d’expliciter la structure par projets. En fait, il s’agit de mobiliser les
ressources humaines par des compétences pluridisciplinaires en les mélangeant, suivant
l’appellation anglo-saxon « mix people » (mélanger les gens) pour des objectifs précis et
dont l’output final serait mis en place avec la mise en œuvre par les entités métiers.
Ainsi, des collaborateurs issus de différentes Directions seraient mis autour d’une table pour
discuter ensemble d’un sujet précis avec un « cahier des charges » contenant le sujet, le
contexte, la raison d’être du sujet, les objectifs du travail de groupe et le résultat escompté.
En effet, de par nos observations au quotidien, les grandes questions sont débattues en
CODIR sans que les opérationnels puissent apporter leurs points de vue en direct (en face à
face avec le CODIR) alors que toutes les décisions prises « en haut lieu » seront mis en
pratique par la base. Problématique majeur : cette dernière n’a même pas le temps de se les
approprier.
A ce titre, les types de « sujet » à traiter sont innombrables. La méthodologie de choix des
sujets d’étude serait de prendre des problématiques constatés sur le terrain par les
opérationnels qui tourneraient autour de la Qualité de service Client.
A titre d’exemple, un groupe pourrait traiter un sujet comme « comment améliorer la
qualité d’accueil en Shop ? ».
Un autre chercherait des idées pour répondre à la question suivante : « comment amener les
fonctions supports à assurer pleinement leur rôle d’appui à la force de vente ? »
Un dernier sujet non moins important porterait sur la problématique qui suit : « comment
faire simple dans nos procédures de traitement du Client pour que Telma soit plus réactive
par rapport aux besoins du celui-ci ? »
65 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 114
99
La structure du groupe de travail serait très simple, sous la houlette d’un Directeur sponsor
qui est lui-même épaulé par un Animateur de groupe.
La démarche de travail du groupe se fera en quatre (04) étapes.
La première porte sur la compréhension du sujet. A ce stade, la présence du Directeur
sponsor est indispensable pour présenter le sujet depuis le contexte et les objectifs du
Groupe pour pallier à tout risque de réponse sortant du cadre d’étude.
Dans la deuxième étape, le Groupe s’efforcera de se pencher sur le bilan au moment de
l’étude. Des observations sur terrain, des interviews sont nécessaires pour bien s’imprégner
du bilan réel de l’entreprise au moment de l’étude.
Quant à la troisième étape, il s’agit de voir en profondeur le diagnostic, soit les forces et
points d’amélioration, les opportunités et les menaces au moment de l’étude, toujours
suivant le sujet évoqué.
C’est seulement à la fin que le groupe proposera des solutions à remettre au Codir par le
biais du Directeur sponsor.
Dans tout cet exercice collectif, le Directeur sponsor jouera juste le rôle de stimulateur
d’enthousiasme66, d’organisateur, de balise en vue d’éventuels hors sujets et laissera libre
cours aux collaborateurs de la base de se prendre en main et de débrider leurs imaginations
pour apporter des solutions.
Pour être plus concret, prenons l’exemple du premier sujet : « Comment améliorer la qualité
d’accueil en Shop ? ».
Nous avançons ci-après le cahier des charges pour un groupe de travail désigné à cet effet.
Le contexte se résumerait très simplement comme suit : « suite à la certification ISO,
l’accueil dans nos points contacts clients, notamment en face à face (par exemple, dans les
Shops), devra s’améliorer ».
66 Stephen ROBBINS, David DECENZO et Mary COULTER, « Management – L’essentiel des concepts et pratiques », 7è Edition, Nouveaux Horizons, Paris, 2011, p 31
100
A cet effet, le groupe de travail se composerait bien évidemment d’un Directeur sponsor, en
l’occurrence, le Directeur des Ventes Grand Public.
L’animateur de groupe serait le Superviseur Shop Tana.
Quant aux membres du groupe, nous y trouverions deux (02) RTS dont un (01) Tana et (01)
Région (pour partage d’expérience et auto-évaluation), deux (02) CTS dont un (01) Tana et
(01) Région (pour partage d’expérience et auto-évaluation également), un (01) représentant
de la DQG (en tant que gardien du niveau de qualité de service du Groupe), un (01) GT de la
DRH (pour comprendre le métier sur terrain et apporter sa valeur ajoutée en tant que
spécialiste des ressources humaines), un (01) représentant de la DRC (pour comprendre le
terrain, le face à face au client et partage d’expérience sur le service client) et enfin, un (01)
formateur (pour partage d’expériences sur les pratiques des RTS et CTS dans tout le Groupe).
Quels seraient les rôles de chacun d’entre eux ?
Le Directeur sponsor définit le sujet qui peut être également assigné par le Codir, rédige le
contexte et les objectifs du groupe, fixe le volume horaire total pour le groupe, établit la liste
des membres du groupe sur proposition de l’Animateur, convoque les membres du groupe
aux différents types de travaux (entre autres : réunions et descentes sur terrain) en
informant les supérieurs hiérarchiques, conduit les réunions et tous les autres types de
travaux, délègue à l’Animateur certains types de travaux si besoin, remet les résultats des
travaux du Groupe au Codir et, enfin, fait un retour aux membres du groupe sur les décisions
du Codir.
L’Animateur du groupe, de son côté, remplace le Directeur sponsor en son absence, anime
(comme son nom l’indique) le groupe pendant toute la durée des travaux, distribue et fait un
suivi des tâches assignées à chaque membre du groupe dont principalement les prises de
note et différentes messages à communiquer en interne.
Pour le cas des membres du groupe, ils auront à participer activement à tous les travaux du
groupe, à définir ensemble avec le support du Directeur sponsor, la méthodologie de travail
101
et le partage des tâches et de formaliser le résultat des travaux du groupe pour être
présenté par le Directeur sponsor au Codir.
Quelle serait la méthodologie de travail du Groupe ?
Le groupe définirait lui-même sa méthodologie de travail qui va consister, par exemple, à
faire des observations sur terrain, à discuter avec les clients qui entrent/sortent des Shops, à
faire des observations « mystères » dans les Boutiques des concurrents, à faire des travaux
de recherche sur le sujet (documentations théoriques), à discuter avec les autres RTS et CTS
par téléphone mais éventuellement en face à face, à passer en revue les problèmes d’accueil
par l’aide des Superviseurs Shops et à recueillir les idées d’autres collaborateurs de Telma.
Le groupe peut même aller jusqu’à proposer un questionnaire assez court à l’attention des
clients et portant sur la qualité de l’accueil et du service en général des Shops de Telma. Ici,
nous insistons sur la brièveté du questionnaire pour ne pas trop perturber le client et avoir
l’effet inverse de celui escompté. Le questionnaire serait administré oralement aux clients
par l’intermédiaire d’un animateur de vente (intérimaire) que l’on formera au préalable.
Cette démarche présente plusieurs avantages.
Primo, elle est participative donc motivante pour les collaborateurs qui, encore une fois,
auront du plaisir à se prendre en main tout en visant l’intérêt de la société.
Secundo, l’appropriation des mesures qui vont découler des résultats de l’étude se feront
plus vite car les idées viennent de « la base » et le « sommet de la pyramide » ne fera que
trancher sur les propositions remises par le groupe.
Tertio, il s’agit d’une véritable écoute réactive et d’une observation attentive de
l’organisation envers ses « hommes et femmes de terrain ». Ces derniers apprécieront
sûrement.
Toutefois, il faudrait prendre en compte certaines limites à cette méthodologie.
En premier lieu, la question crédit heures de travail alloué au groupe s’avère être très
délicate car tous les membres du groupe doivent aussi vaquer à leurs fonctions usuelles.
Ainsi, le crédit d’heure doit être bien défini pour ne pas trop perturber la bonne marche des
102
services. Toutefois, il est à souligner qu’il s’agit dans cette démarche d’un véritable
investissement en termes de temps de travail pour la société.
En deuxième lieu, on dit souvent que toutes les idées sont bonnes, mais le rôle du Directeur
sponsor consistera à faire un tri sur les propositions des membres du groupe pour une
meilleure adéquation aux réalités de l’entreprise. Ici, le Directeur sponsor, justement,
limiterait ses interventions avec du bon sens pour ne pas inhiber les enthousiasmes.
B/ La formation :
Dans toute conduite de changement, la formation joue un rôle prépondérant à plus forte
raison lorsque l’on touche à l’état d’esprit. Et, dans le présent travail de recherche sur la
« Révolution clients », toute l’entreprise doit passer nécessairement par la « révolution de la
mentalité ».
Toutefois, il serait impensable de faire passer la totalité du personnel à la formation.
Aussi, nous proposerions à ce que le Codir forme un échantillon représentatif des trois pôles
principaux de l’organigramme de l’entreprise : commercial, technique et administration qui
assureront le noyau de ce nouvel état d’esprit.
Les objectifs spécifiques de formation consisteraient à remettre le Client comme étant le
centre d’intérêt de toutes les actions au sein de la société, à revigorer le groupe par la mise
en exergue de la Concurrence. Effectivement, l’adversité raffermit l’esprit d’équipe et une
meilleure connaissance de la pratique « en face » redonnera des idées aux forces de vente
en interne de Telma. Enfin, il faudrait également inculquer un nouvel état d’esprit, voire des
réflexes services client, ainsi que les nouvelles compétences à partager aux collaborateurs
surtout pour ceux du front office.
Les objectifs préalablement définis nous conduisent aux contenus de formation qui seraient
composés de trois grands points : le Client, la concurrence et l’état d’esprit proprement dit.
103
Tout d’abord, concernant le Client, trois points principaux devraient être abordés.
Le premier portant sur « Le Client » traiterait ses attentes, ses besoins, ses demandes et les
particularités des clients du secteur télécommunication.
Le second serait axé sur le thème « Le Client est dans la salle ». Il s’agit tout simplement d’un
état d’esprit qui mettrait le Client au centre de toutes les discussions et actions entreprises
dans le groupe.
Le troisième serait intitulé « le Client et ma fonction » : exercice de style ayant pour objectif
d’établir un « cordon ombilical » entre toutes les fonctions de l’entreprise et le Client. En
d’autres termes, chaque collaborateur répondrait à la question « de par ma fonction, quelles
sont mes contributions directes ou indirectes pour la satisfaction du Client ? ».
Ensuite, à propos du contenu de formation portant sur la Concurrence, on y étudierait le
contexte concurrentiel de la télécommunication en général à Madagascar et de voir
« comment le Client est-il traité en face ? ».
Enfin, le dernier groupe de contenu de formation va inculquer le nouvel état d’esprit à
commencer par les compétences de résolutions de problèmes afin que tout le monde puisse
contribuer à améliorer la qualité.
Par ailleurs, il faudrait inculquer un nouveau reflexe qui est basé sur des compétences
d’écoute naïve afin de saisir le réel attrait d’un produit pour le Client.
Toujours dans ce même état d’esprit, il faudrait lancer l’’esprit d’entraide au sein de
l’entreprise en éliminant les barrières ancestrales et les multiples niveaux de la hiérarchie
pour acquérir une capacité de réponse ultra-rapide
Puis l’’esprit de partenariat avec les fournisseurs et distributeurs est à revoir pour ne pas
qu’ils soient considérés comme des cocontractants hostiles à l’organisation.
Il est aussi question de responsabiliser les équipes de vente et du service client, en leur
donnant les moyens et le désir de régler les problèmes sur-le-champ, plutôt que de les nier
en les mettant sur le compte du système.
104
Il y a aussi l’attitude à l’égard de chaque client, quel qu’il soit, en le traitant comme un
« segment de marché » aux besoins spécifiques et une personne avec laquelle l’entreprise
souhaite développer une relation durable.
Pour terminer, nous lancerions un tout nouvel état d’esprit sous le thème « terrain, terrain,
terrain ». L’objectif est de faire en sorte à ce que les collaborateurs du marketing, les
techniciens et les informaticiens ainsi que ceux de l’administration descendraient sur le
terrain pour écouter le Client, être en face de ses réclamations, sentir ses besoins et surtout
voir le résultat des actions de l’entreprise face à la concurrence. Rien ne sert de lancer des
offres, il faut écouter à point le marché.
C/ La Communication interne :
Toutes les actions et mesures à prendre seront vaines sans une communication interne forte
et efficace dont les objectifs consisteront à animer l’ensemble du personnel autour
du Client, à rappeler la présence du client, chaque jour, par le biais des propres ressources
humaines du groupe, à mettre en place un outil de communication interne efficace pour
relayer toutes les mesures prises ainsi que les résultats des efforts des collaborateurs.
Etant le point focal de notre mémoire, la Communication interne, mettra en œuvre diverses
actions pour diffuser l’état d’esprit axé Client.
Animations en interne :
Cela consiste essentiellement sur des activités sortant de l’ordinaire, pas nécessairement
budgétivores mais au cours desquelles des messages seront diffusés pour interpeller les
collaborateurs sur le sujet principal : le Client.
Ces activités pourront prendre diverses formes.
La première d’entre elles porterait sur la construction de l’équipe ou « Team building »
autour du Client.
La Communication interne en collaboration avec la Direction des Ressources humaines
pourraient par exemple concevoir et organiser une Journée sportive et récréative que nous
baptiserions « Synerjeux Clients » destinées aussi bien aux collaborateurs d’Antananarivo
105
qu’en région. Pour ces derniers, ce seront les membres de la DVGP, de la Formation et de la
DRH qui joueront le rôle d’organisateur sur place, du moins pour les grandes villes ayant des
SAMs à leur tête. L’objectif est tout simplement une recherche de synergie permanente
entre les collaborateurs pour le bien du Client. La participation enthousiaste des membres
du Codir donnera du poids à la journée et les collaborateurs apprécieront à sa juste mesure
cette proximité des dirigeants tant attendu par eux.
La seconde sera appelée « Journée Client par Direction ». Dans cette activité, on imaginerait
la fébrilité dans chaque Direction pour montrer leur apport dans la satisfaction du Client au
quotidien. Ainsi, il s’agirait, en quelque sorte, d’une porte ouverte en interne au cours de
laquelle seront exposées les actions de la Direction pour le Client dont ses liens (cordon
ombilical) avec les clients, les innovations de l’année pour encore mieux satisfaire le Client.
Nous noterons au passage que, pour que « l’exposition » soit visitée, la Communication
interne programmera le passage des différentes entités du Groupe.
La troisième porterait sur la mise en place d’un pool de collaborateurs appelés
« Ambassadeurs Clients ». Ils auraient comme principal objectif de rappeler au quotidien la
présence du Client dans l’entreprise. Ce serait des collaborateurs volontaires et triés par le
Codir de chaque Direction.
Leurs missions seraient clairement définies.
Il s’agirait de l’écoute exacerbée des réclamations clients en faisant en sorte à ce que les
réclamations à Toliary servent d’expériences aux collaborateurs d’Antsiranana. En termes
d’outils de travail, on pourrait créer une base de données des types de réclamations
récurrentes des clients et les actions/discours envers ces derniers.
On pourrait penser également à une animation de tous les corps de métier de Telma autour
de la satisfaction Client : dans les réunions, lors des prises de décisions à prendre dans
chaque Direction, l’apport de l’Ambassadeur Client est sollicité pour que les mesures prises
soient en phase avec les besoins des Clients qui sont sur le terrain en permanence, par
essence.
Ces Ambassadeurs iraient aussi à encourager en permanence leurs collègues de travail à
toujours faire le lien entre leur métier et le Client.
106
Ils pourraient également organiser de brèves activités, qui pourraient se faire à midi, pour
quelques minutes où les collègues échangeraient des idées autour d’un thème « Client »
choisi. Les résultats des échanges seraient remontés à la Communication interne qui
restituerait, in fine, toutes les idées au Codir. Ce dernier pourrait, par la suite, administrer un
sujet choisi parmi tant d’autres à un groupe de travail pour approfondissement.
La quatrième activité concernerait l’Intranet.
L’avènement de l’intranet en 2015, apportera un grand renouveau à la Communication
interne de Telma.
Aussi, nous proposerions quelques rubriques clés, du moins celles relatives au présent travail
de recherche et tourné vers le Client.
Nous pourrions commencer par mettre en avant les témoignages de Clients et
Collaborateurs Telma sur des « success stories » et « best practices » dans la satisfaction du
Client. Nos sources d’information seraient diverses entités : DVGP, DVE, DRC, DSCI.
Puis, nous ferions vivre le business à l’ensemble des collaborateurs : les Clients, les offres,
produits et services, l’environnement du marché des télécommunications, les chantiers
techniques et commerciaux de Telma. En effet, chez Telma, mis à part ceux qui ont suivi le
séminaire d’intégration, le collaborateur a une vision très limitée de l’environnement de
travail. Or, seule l’expertise métier de chaque personne ne suffit pas pour faire développer
l’entreprise car une mauvaise connaissance de l’environnement du travail ne permet pas au
collaborateur de s’épanouir et faire progresser, à son tour, l’entreprise.
Ensuite, nous partagerions les résultats des écoutes clients en mettant en exergue les
priorités du moment. Partant encore une fois des partages d’expériences, les « Frequently
Requests » (demandes fréquentes) seraient diffusées à l’ensemble du personnel avec les
mesures à prendre face aux cas cités.
Nous terminerions par la diffusion des actions de la concurrence. La capacité des férus du
rugby en Irlande à se mobiliser autour d’une cause est légendaire. Bien qu’ils sont séparés
par leurs cultures religieuses, ils ne font qu’un bloc dans les tribunes, devant l’adversité.
107
Aussi, nous préconiserions de marteler l’ensemble du personnel des attaques des
concurrents pour raffermir l’esprit d’appartenance et le réflexe d’entraide.
Ainsi, l’intranet serait l’outil de prédilection pour partager les faits marquants des
concurrents pour stimuler l’égo des collaborateurs de Telma.
Parlons maintenant du plan de Communication interne 67.
Sa mise en place s’avère être un exercice délicat pour toute entreprise. En effet, elle doit
être bien structurée pour être à même de relayer la stratégie de l’entreprise.
Pour ce faire, il y a lieu de distinguer les questions principales auxquelles tout professionnel
de la communication doit se poser et, dans cette même foulée, nous ne manquerons pas
d’apporter nos propositions pour le cas traité présentement « la Révolution Clients chez
Telma ».
Ces questions principales sont : « Quand, quoi et comment communiquer ? ».
En effet, il faut toujours accompagner les grands moments de l’entreprise tels que
restructuration, changement dans l’équipe de direction, lancement d’un nouveau produit ou
service.
Ainsi, de par sa mission, la Communication interne ferait la promotion de cette nouvelle
culture dès le lancement du projet. Ses actions seraient d’autant plus efficaces lorsque les
collaborateurs y participeront « avec le sourire » d’où notre proposition d’organiser un
évènementiel rassemblant les collaborateurs sur les « Synerjeux Clients »68.
Les messages lors de la cérémonie d’ouverture des Jeux, toutes les animations, les supports
de communication sur place (banderoles et autres), feraient des tirs convergeant vers le
Client.
Ensuite, la Communication interne, relayera par le biais de l’intranet l’évènement pour que
le travail d’imprégnation « du message » dure dans le temps avec les grands messages des
67 http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189 : « la communication interne, conseils sur le plan de communication » ; consulté en Mai 2015
68 Source : Auteur
108
dirigeants. Il serait aussi très intéressant de diffuser les témoignages des participants avec
des photos qui sont habituellement très prisées par les collaborateurs de par nos
expériences en la matière.
En quelque sorte, en termes Marketing, l’astuce est de faire des photos les « vaches à lait »
des « consommateurs » qui ne seraient autres que les collaborateurs.
L’intranet mettrait aussi en évidence tous les travaux des groupes de travail ainsi que toutes
les animations intra et inter-Directions autour du Client. Les Animateurs de groupe ainsi que
les Ambassadeurs Clients en seraient les principales sources d’information.
Les autres canaux de communication classiques au sein de Telma ne seraient pas en reste :
emails et Serasera pour les messages ciblés ayant pour objectif de rallier les collaborateurs
autour d’un évènement.
Comment la Communication interne procéderait-elle pour évaluer ses actions ?
La Communication interne n’échappe pas au principe d’évaluation surtout quand il a eu droit
à un budget. La question est simple et s’adresse aux collaborateurs pour savoir s’ils ont saisi
les objectifs de l’action mise en œuvre. La méthode d’évaluation peut être formelle (par des
sondages) mais aussi informelle par exemple par le en passant dans les bureaux ou en
parlant « à chaud » avec les collaborateurs à l’issue d’une action communication interne.
Pour conclure sur ce dernier chapitre de notre Mémoire, un nouvel état d’esprit est à
inculquer à toute l’organisation pour que la Communication interne soit un volet majeur de
la conduite des changements au sein du Groupe : mobilisation des ressources humaines à la
base en les faisant participer aux études en amont des prises de décision. En effet, nous
avons pu noter que les avantages de cette démarche, très proche de l’école des relations
humaines, en sont multiples aussi bien pour l’intérêt du Groupe que pour les bénéficies
directs des collaborateurs. En réalité, il n’est nullement question de revoir les structures
existantes, ni de diffuser de simples notes de service. C’est un véritable travail de fond pour
toucher jusqu’aux esprits.
109
CONCLUSION PARTIELLE
En guise de conclusion sur cette dernière partie, nous voudrions attirer l’attention de tout
lecteur avisé connaissant bien notre Groupe : plus l’entreprise est grande, et c’est bien le
cas, plus la Communication interne doit être forte pour maintenir aussi bien l’équilibre de
l’organisation que pour mobiliser les ressources humaines et faire adhérer ces dernières
dans tous les projets de la société.
Nous avons délibérément omis de parler de son point d’attache. Le plus important, en effet,
ce sera la volonté du Groupe à instaurer ce réflexe de Communication interne pour
accompagner ses projets qui nécessitent l’adhésion du personnel.
Pour terminer sur ce chapitre, nous voudrions souligner, de par nos précédents
développements portant sur « la Révolution Clients », que chercher à augmenter le revenu,
n’est pas seulement une question de réorganisation mais avant tout d’une mobilisation
générale autour du Client. Et c’est à juste titre que Telma est en train cogiter, au moment où
nous écrivons ces lignes, toute une stratégie portant sur « l’Excellence Clients 2016». La
Communication interne, nous l’espérons vivement, y trouvera sa place en tant que volet
majeur de la conduite du changement.
110
CONCLUSION GENERALE
« Si vous voulez vous faire des ennemis, essayez de changer quelque chose ».69
Cette phrase de Woodrow Wilson 28è Président des USA, résumerait à elle seule la difficulté
d’une conduite du changement.
En réalité, l’entreprise est contrainte par son environnement à procéder au changement.
Qu’elle l’anticipe ou qu’elle le subit, le changement, lui, est un passage obligé. A titre
d’exemple, pour notre secteur d’activité, un des facteurs prépondérant est l’innovation
technologique70 bien que ce dernier ne conduit pas obligatoirement à un changement
structurel. Néanmoins, ces derniers temps, pour le cas du Groupe Telma, les grands
changements opérés au sein de la société provenaient de ce facteur qui a conduit
systématiquement à ce qu’on appelle communément chez Telma « des réorganisations ».
Puis viennent les autres volets à ne pas négliger, à savoir, les caractéristiques de
l’environnement, la taille de l’entreprise, la culture nationale et les stratégies de l’entreprise.
Par ailleurs, il apparait clairement dans notre travail de recherche que le changement ne va
pas de soi mais il faut le conduire en mettant en place une stratégie de Communication
interne.
Ainsi, il est du devoir des dirigeants de faire en sorte à ce que le changement soit bien
compris par tout le personnel. Cela constitue la base de toute adhésion à une stratégie. Dans
cette même optique, un des objectifs que doivent se fixer les décideurs, avec le support des
managers, est d’arriver à donner une « cure de jouvence à l’entreprise »71.
Aussi, il est nécessaire de mettre en œuvre une bonne stratégie de conduite de changement
pour atteindre les objectifs fixés. En effet, il s’avère être primordial de mettre en place une
autre stratégie, qui de par nos hypothèses, aurait un certain lien avec la conduite du
changement.
69 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 136 70 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 108 71 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 45
111
Ainsi, à titre de rappel, les hypothèses avancées au tout début de notre Mémoire tournent
autour de deux points fondamentaux qui ont eu chacun leur part de réponse à travers les
recherches théoriques et nos travaux sur terrain.
La première d’entre elles stipule qu’il ne suffit pas créer le changement, il faut le conduire
pour que l’entreprise atteigne les résultats escomptés. Cette hypothèse a été vérifiée par
nos enquêtes terrain à l’instar de la conduite du projet Qualité qui a eu le meilleur score en
termes de connaissance de l’existence du projet auprès des collaborateurs ainsi que du
bénéfice escompté par le Groupe car la DQG s’est évertué à expliquer à tout le personnel
concerné « les tenants et aboutissants » du projet. 72
Notre deuxième hypothèse s’articule autour de la Communication interne qui ne trouve pas
sa place dans les conduites de changements opérés au sein du Groupe et pourtant elle
s’avère en être un volet majeur.
En effet, même si l’entité existe au sein du Groupe, elle n’apparait que très faiblement dans
la stratégie de conduite de changement.
Ainsi, concernant la fusion, le fait d’avoir brusqué le changement surtout au niveau des
équipes sans aucun accompagnement de Communication interne, a frustré bon nombre de
collaborateurs. Ce changement subit démontre le manque de considération à la
Communication interne qui aurait pu, par exemple, préparer le personnel sur la fusion des
équipes. Au contraire, tout est arrivé d’un seul coup et cela n’a créé que des craintes, des
doutes et freinant de ce fait la bonne marche de l’organisation. In fine, les collaborateurs ont
compris l’objectif, mais après des années.
Si nous revoyons la méritocratie, cette politique n’ayant pas été relayée par une stratégie de
communication interne quelconque, elle souffre actuellement d’une non adhésion de la
plupart du personnel. En effet, les communications se sont arrêtées aux réunions-formations
effectuées par le DRH et quelques écrits notamment les notes de service au moment du
lancement des campagnes d’évaluation de performance et les séminaires de formation des
nouvelles recrues.
72 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 46
112
Ainsi, bien qu’en théorie, elle devrait motiver (ce qu’ont compris la plupart des personnes
questionnées), cela n’a pas pu pour autant enclencher la motivation recherchée, et ce,
encore une fois, faute de Communication interne plus active.
Si nous venons à la mise en place du Code de bonnes conduites, il apparait qu’aucun plan de
Communication interne n’a encore été développé et mis en pratique. D’où la
méconnaissance de ce changement auprès de la majorité du personnel. Il en résulte que
parmi les quatre changements étudiés chez Telma, celui-ci est la moins notée par le
personnel.
Pour en finir avec cette deuxième hypothèse, dans le projet Système Management Qualité
qui a permis au Groupe d’avoir sa Certification ISO 9001-2008 dans le domaine de l’internet,
les actions de Communication interne, que la DQG a elle-même initiée, ont porté ses fruits :
formations, réunions de travail, mailing et Serasera avec des descentes périodiques auprès
des équipes opérationnelles sur terrain.
Ce dernier exemple nous a fixé davantage nos idées sur le fait que la Communication
interne est un véritable volet majeur de la conduite du changement.
En effet, la DQG a développé et mis en œuvre, elle-même son plan de Communication
interne. Ce qui est fort louable mais nous ne manquons pas de noter, dans ce fait précis, que
il aurait été encore mieux que la DQG travaille de concert avec l’entité Communication
interne.
A ce titre, nous tenons à souligner que notre étude n’a nullement pas l’intention de jeter
l’opprobre sur une quelconque Direction et encore moins sur l’entité Communication
interne. En réalité, pour cette dernière, elle est juste la victime des stratégies mises en place
auxquelles elle n’est que très rarement associée, voire pas du tout.
De tout ce qui précède, nous avions voulu, à travers notre travail de recherche, apporter une
certaine valeur ajoutée pour le Groupe Telma pour l’aider à mieux gérer ses propres
changements par l’intermédiaire d’une bonne structure et une meilleure méthode de travail
de la Communication interne.
113
En effet, si le changement est monnaie courante surtout pour une entreprise opérant dans la
télécommunication comme notre Groupe, autant s’armer de tous les moyens possibles pour
accélérer toute mutation.
Aussi, nous nous sommes tournés vers les principaux acteurs du changement qui sont les
collaborateurs. Plutôt, nous avons essayé de faire tourner les yeux des dirigeants et
managers vers ces opérationnels qui vivent tant bien que mal toute décision prise en haut
lieu.
A ce titre, nous sommes persuadés que le changement peut se décréter mais son
appropriation reste l’apanage seul des collaborateurs. Donc il faut agir bien en amont sur le
premier capital du Groupe avant de se lancer sur toute étude de la procédure et le
changement sur l’organigramme.
Dans tout ce contexte, la communication interne joue un rôle capital en étant, elle-même,
acteur que support de tous les échelons en partant des décideurs, managers et
collaborateurs.
Pour le cas de Telma, il appert que la communication interne n’a pas joué pleinement son
rôle. D’où nos propositions de solutions dont le principal fil conducteur serait « la
mobilisation par la base »73. En effet, nous étions partis de notre conviction intime que dès
lors que les collaborateurs se prennent en main, ils se motiveront d’eux-mêmes et toute
appropriation de changement se fera plus facilement, plutôt que les « parachuter ».74 Dans
ce sens, la clé du succès est de « placer l’homme au cœur du changement »75, ce qui
entraine la mise en œuvre d’une stratégie de Communication interne justement pour le
toucher à travers un « discours rassurant »76 pour commencer.
Ensuite, il s’agit de faire en sorte à ce que le collaborateur se prenne en main à travers sa
participation active dans la vie de la société. Ainsi, il ne devrait plus être un simple
spectateur des changements mais un véritable acteur depuis la genèse de ces derniers
73 Source : Auteur 74 Stephen ROBBINS, David DECENZO et Mary COULTER, « Management – L’essentiel des concepts et pratiques », 7è Edition, Nouveaux Horizons, Paris, 2011, p 9
75 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 49 76 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 49
114
jusqu’à leur mise en place. C’est ce que nous avons appelé plus haut, la mobilisation par la
base.
En dernier lieu, nous avons proposé un exemple type de conduite de changement sur un
sujet que nous pensons répondre aux besoins du moment en re-focalisant toute l’attention
des collaborateurs vers le Client. Nous l’avons intitulé « la Révolution Clients chez Telma ».
D’ailleurs, comme nous l’avons mentionné dans la dernière partie de ce Mémoire, un projet
portant sur « l’Excellence Clients 2016 » est en pleine gestation dans la haute sphère du
Groupe. Ce projet irait de pair avec ce changement de mentalité que nous proposons pour le
Groupe avec un fort appui de la Communication interne : « réponse obsessionnelle aux
besoins des clients ».77
Pour terminer, nous voudrions attirer fortement le lecteur que, aujourd’hui, la passion du
changement, du tumulte et même du chaos est devenue indispensable à la survie de toute
entreprise, et à plus forte raison, à sa réussite.
De notre point de vue, une chose est claire : la prospérité de demain passe par la passion du
changement et le Groupe Telma ne pourra y échapper. Cette réussite dépendra non
seulement de la conduite du changement mais également d’un levier indispensable pour
mobiliser les ressources humaines, la Communication interne.
Mais le Communication interne résoudrait-elle, à elle seule, toutes les problématiques de
l’entreprise ?
Ce serait ignorer l’approche systémique 78qui forcerait tout autre chercheur à cerner la
véritable place de la Communication interne parmi les autres facteurs clés de l’entreprise
dans le cadre de la conduite de changement.
77 Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007, p 31 78 Stephen ROBBINS, David DECENZO et Mary COULTER, « Management – L’essentiel des concepts et pratiques », 7è Edition, Nouveaux Horizons, Paris, 2011, p 18
vi
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
1. A. GUILHON, « Le changement organisationnel est un apprentissage », Revue française de
gestion, septembre-octobre 1998
2. Alex MUCCHIELLI, « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement », Armand Colin,
Paris, 2001
3. Bernard GAZIER, « Les Stratégies des Ressources Humaines », la Découverte, Paris, 2001
4. DEMERS, « De la Gestion du changement à la capacité de changer. L’évolution de la recherche
sur le changement organisationnel de 1945 à aujourd’hui », Gestion, Paris, 1999
5. Charles VINCENT, « Invitation au changement à la française », les Editions d’Organisation, Paris,
1993
6. David AUTISSIER, « Méthodes de conduite du changement », Dunod, Paris, 2007
7. Don HELLRIEGEL et John W. SLOCUM, “Management des Organisations” 2è édition, Nouveaux
Horizons, Paris, 2014
8. F.JOLIVET, « Manager l’entreprise par projets : les métarègles du management par projet »,
Editions Management & Sociétés, Paris, 2003
9. H. MINTZBERG, « Le Manager au quotidien : les dix rôles du cadre », Eyrolles, Paris, 2006
10. Jacques LEGRES et Daniel PEMARTIN, les Editions d’Organisation, Paris, 1981
11. J. BRILMAN, « L’entreprise réinventée : organisation par processus, structures plates, équipes en
réseaux…., les Editions d’Organisation, Paris, 1996
12. M-H WESTPHALEN, « Commucator » 3ème édition, Dunod, Paris, 2000
13. Michel CROIZIER, « A quoi sert la sociologie des organisations ? », Arslan, Paris, 2000
14. Olivier MEIER et al. « Gestion du Changement », Dunod, Paris, 2007
15. Perruchot GARCIA, « Dynamiser sa communication interne », Dunod, Paris, 2012
16. Stephen ROBBINS, David DECENZO et Mary COULTER, « Management – L’essentiel des concepts
et pratiques », 7è Edition, Nouveaux Horizons, Paris, 2011
17. T. LIBAERT, « La communication d’entreprise », Economica, Paris, 1998
18. Tom PETERS, « Le chaos management », InterEditions, Paris, 1992
19. Y.F. LIVIAN, « Organisation : théories et pratiques », Dunod, Paris, 2005
vii
Webographie :
http://www.eduscol.education.fr/cid46306 : « la communication d’entreprise, un élément majeur de la politique générale des entreprises » ; Philippe Boistel ; consulté en Mai 2015.
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189 : « la communication interne, conseils sur le plan de communication » ; Christophe Faurie ; consulté en Mai 2015.
http://www.iae-toulouse.fr/files/sitemrh: « changement organisationnel et communication interne » ; Aurélie Ginestet ; consulté en Mai 2015.
viii
ANNEXES
ix
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien sur la FUSION…………………………………………………………………………..x
Annexe 2 : Guide d’entretien sur la MERITOCRATIE……………………………………….………………….xiii
Annexe 3 : Guide d’entretien sur le CODE DE BONNES CONDUITES………………….…….…………..xv
Annexe 4 : Guide d’entretien sur la QUALITE……………………………………………………………..………xvii
Annexe 5 : Questionnaire sur la FUSION…………………………………………………………………..…………xix
Annexe 6 : Questionnaire sur la POLITIQUE DE LA MERITOCRATIE…………………………….……..…xx
Annexe 7 : Questionnaire sur le CODE DE BONNES CONDUITES…………………………….………….xxv
Annexe 8 : Questionnaire sur la QUALITE……………………………………………………………….……….xxviii
Annexe 9 : Graphiques………………………………………………………………………………………………….…..xxxi
x
ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN SUR LA FUSION
Personne cible : DRH
Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Le schéma de l’étude se présente comme suit : 3 sociétés (TF, TM, TGN) Fusion Groupe Telma 1 actionnaire
Bilan à ce jour par changement + Propositions
Changements
Volet Organisation et Gouvernance
Volet Culturel : valeurs, signature, logo
Volet Technologique
Volet Commercial
Volet Ressources Humaines : Méritocratie, Code de bonnes conduites
Volet Qualité : ISO
Conduite du changement
Place de la Communication interne dans la conduite du changement
Périmètre de l’étude :
Fusion, Méritocratie, Code de bonnes conduites et Qualité
2 points à voir par changement
OBJECTIFS DE L’ETUDE
Méthodologie
Observations :
Le vécu, le ressenti à ce jour sur les changements et la Communication interne.
Entretiens aux Dirigeants :
Objectifs et évaluation sur la conduite des changements et sur la Communication interne.
Questionnaires aux Managers et Collaborateurs :
Compréhension, vécu, ressenti et évaluation sur les changements opérés depuis la fusion.
xi
Ainsi, nous nous proposons de faire un diagnostic des changements opérés dans le Groupe dont le LA FUSION des 3 Sociétés (TF, TM, TGN), qui a fait un effet déclencheur de tous les changements opérés dans le Groupe. Aussi, nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre au présent guide d’entretien qui nous aidera à bien cerner ce thème.
1. Pourriez-vous nous décrire le contexte du Groupe avant sa fusion ?
2. Quels ont été les principaux jalons de la fusion ?
3. Comment le changement a-t-il été mis en œuvre ? - En termes de stratégie - En termes d’organisation - En termes de communication interne et externe
4. Quels ont été les résultats escomptés pour le Groupe ?
5. Avez-vous des feedbacks des collaborateurs suite à cette fusion ?
6. Dans l’affirmatif, quels feedbacks positifs et négatifs avez-vous reçu ?
7. Pourriez-vous brosser un bilan de cette fusion à ce jour ?
xii
8. Qu’est-ce qui resterait à faire dans l’accompagnement de ce changement majeur dans notre Groupe ?
9. Maintenant, qu’attendez-vous de l’ensemble des collaborateurs par rapport à cette fusion ?
10. Qu’attendez-vous des Managers ?
11. Qu’attendez-vous particulièrement de la Communication interne ?
Nous vous remercions pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xiii
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN SUR LA MERITOCRATIE
Personne cible : DRH Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Le schéma de l’étude se présente comme suit : 3 sociétés (TF, TM, TGN) Fusion Groupe Telma 1 actionnaire
Bilan à ce jour par changement + Propositions
Volet Organisation et Gouvernance
Volet Culturel : valeurs, signature, logo
Volet Technologique
Changements Volet Commercial
Volet Ressources Humaines : Méritocratie, Code de bonnes conduites
Volet Qualité : ISO
Conduite du changement
Périmètre de l’étude :
Fusion, Méritocratie, Code de bonnes conduites et Qualité
2 points à voir par changement
Place de la Communication interne dans la conduite du changement
OBJECTIFS DE L’ETUDE
Observations :
Le vécu, le ressenti à ce jour sur les changements et la Communication interne.
Entretiens aux Dirigeants :
Objectifs et évaluation sur la conduite des changements et sur la Communication interne. Méthodologie
Questionnaires aux Managers et Collaborateurs :
Compréhension, vécu, ressenti et évaluation sur le changement opéré.
xiv
Ainsi, nous nous proposons d’approfondir la conduite du changement sur LA POLITIQUE DE LA MERITOCRATIE opéré dernièrement dans notre Groupe et de cerner la place de la Communication interne dans ce processus. Aussi nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre au présent Guide d’entretien.
1. Pourriez-vous nous décrire le contexte de la qualité chez Telma ayant poussé la DRH à mettre en œuvre la Politique de la Méritocratie ?
2. Quels ont été les axes stratégiques dans la conduite de ce projet ?
3. Quels sont les bénéfices attendus pour le Groupe d’une manière concrète ?
4. Quels ont été les apports de la Communication interne dans la mise en œuvre du projet ?
5. Quel est le bilan à ce jour sur la Méritocratie chez TELMA ?
6. Qu’est-ce qui reste à faire sur l’accompagnement de cette politique RH dans notre Groupe ?
7. Qu’attendez-vous des Managers ?
8. Qu’attendez-vous de l’ensemble des collaborateurs du Groupe ?
9. Qu’attendez-vous particulièrement de la Communication interne ?
Nous vous remercions pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xv
ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN SUR LE CODE DE BONNES CONDUITES Personne cible : DRH
Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Le schéma de l’étude se présente comme suit : 3 sociétés (TF, TM, TGN) Fusion Groupe Telma 1 actionnaire
Bilan à ce jour par changement + Propositions
Changements
Volet Organisation et Gouvernance
Volet Culturel : valeurs, signature, logo
Volet Technologique
Volet Commercial
Volet Ressources Humaines : Méritocratie, Code de bonnes conduites
Volet Qualité : ISO
Conduite du changement
Place de la Communication interne dans la conduite du changement
Périmètre de l’étude :
fusion, méritocratie, code de bonnes conduites et qualité
2 points à voir par changement
OBJECTIFS DE L’ETUDE
Méthodologie
Observations :
Le vécu, le ressenti à ce jour sur les changements et la Communication interne.
Entretiens avec les Dirigeants :
Objectifs et évaluation sur la conduite des changements et sur la Communication interne
Questionnaires aux Managers et Collaborateurs :
Compréhension, vécu, ressenti et évaluation sur les changements opérés depuis la fusion
xvi
Ainsi, nous nous proposons de faire un diagnostic des changements opérés dans le Groupe dont le CODE DE BONNES CONDUITES, objet du présent guide d’entretien.
Aussi nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre aux questions suivantes :
1. Pourriez-vous décrire le contexte qui vous a amené la DRH du Groupe à mettre en place le Code de bonnes conduites de TELMA ?
2. Pourriez-vous nous décrire les fondements de ce Code : les cibles, la stratégie de lancement et de mise en place, les résultats escomptés ?
3. Pourriez-vous nous parler de l’esprit de chaque axe stratégique ? - Vertu du travail d’équipe - Principe de l’intégrité - Valeur de l’excellence - Sens de l’engagement
4. Comment a-t-on procédé pour lancer ce Code à l’ensemble du personnel : Support de communication, autres moyens ?
5. Quelles ont été les apports de la Communication interne dans la conduite de ce changement ?
6. A ce jour, comment évaluez-vous les effets de ce Code de bonnes conduites ?
7. Qu’attendez-vous de la Communication interne dans la conduite de ce changement et du suivi du projet ?
8. Qu’attendez-vous des Managers ?
9. Qu’attendez-vous des Collaborateurs de TELMA ?
Nous vous remercions pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xvii
ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN SUR LA QUALITE
Personne cible : Responsable Qualité Groupe Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Le schéma de l’étude se présente comme suit : 3 sociétés (TF, TM, TGN) Fusion Groupe Telma 1 actionnaire
Bilan à ce jour par changement + Propositions
Volet Organisation et Gouvernance
Volet Culturel : valeurs, signature, logo
Volet Technologique
Changements Volet Commercial
Volet Ressources Humaines : Méritocratie, Code de bonnes conduites
Volet Qualité : ISO
Conduite du changement
Périmètre de l’étude :
Fusion, Méritocratie, Code de bonnes conduites et Qualité
2 points à voir par changement
Place de la Communication interne dans la conduite du changement
OBJECTIFS DE L’ETUDE
Observations
Le vécu, le ressenti à ce jour sur les changements et la Communication interne.
Entretiens aux Dirigeants :
Objectifs et évaluation sur la conduite des changements et sur la Communication interne Méthodologie
Questionnaires aux Managers et Collaborateurs :
Compréhension, vécu, ressenti et évaluation sur les changements opérés depuis la fusion
xviii
Ainsi, nous nous proposons d’approfondir la conduite du changement sur LA QUALITE opéré dernièrement dans notre Groupe et de cerner la place de la Communication interne dans ce processus. Aussi nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre au présent Guide d’entretien.
1. Pourriez-vous nous décrire le contexte de la qualité chez Telma avant la mise en œuvre du projet Système Management Qualité ?
2. Quels ont été les axes stratégiques dans la conduite de ce projet ?
3. Quels sont les bénéfices attendus pour le Groupe d’une manière concrète ?
4. Quels ont été les apports de la Communication interne dans la mise en œuvre du projet ?
5. Quel est le bilan à ce jour sur la qualité chez TELMA ?
6. Qu’est-ce qui reste à faire sur l’accompagnement de la Qualité dans notre Groupe ?
7. Qu’attendez-vous des Managers ?
8. Qu’attendez-vous de l’ensemble des collaborateurs du Groupe ?
9. Qu’attendez-vous particulièrement de la Communication interne ?
Nous vous remercions pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xix
ANNEXE 5 : QUESTIONNAIRE SUR LA FUSION DES EQUIPES DES 3 SOCIETES
TELMA FIXE – TELMA MOBILE – TELMA GLOBAL NET
Cibles : Managers et collaborateurs ayant vécu la Fusion
Bonjour, Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La « Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». A ce sujet, nous nous proposons d’approfondir LA FUSION des équipes des 3 sociétés (TF, TM, TGN) : contexte, objectifs, conduite du changement, bilan à ce jour et la place de la communication interne dans ce changement. Aussi, nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre à ce questionnaire qui nous aidera à cerner notre thème.
Remarque : pour les questions à choix multiples surtout concernant les données personnelles, merci d’écrire juste à côté de la question le numéro de votre réponse.
1. Données personnelles sur vous : A. Quelle est votre entité ?
1. TF 2. TM 3. TGN
B. A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
1. 20-25 2. 25-30 3. 30-35 4. 35-40 5. 40-45 6. 45-50 7. 50-55 8. 55-60 9. 60 et plus
C. Votre Genre :
1. Masculin 2. Féminin
xx
D. Votre diplôme :
1. Baccalauréat 2. 1er cycle universitaire (Bac +2) 3. 2nd cycle universitaire (Bac +3/4) 4. 3è cycle universitaire (Bac +5 et plus)
E. Votre ancienneté au sein de Telma :
1. moins de 1 an, 2. 1-3 ans 3. 3-5 ans 4. 5-10 ans 5. 10-15 ans 6. 15-20 ans 7. 20 et plus
F. Votre Direction :
1. DG 2. DCG 3. DFG 4. DTG 5. DRH 6. SGG 7. DQG 8. DSI
G. Votre lieu de travail :
1. Tana 2. Provinces (régions autres que Tana ville)
H. Votre statut :
1. Manager (vous avez des collaborateurs sous votre responsabilité) 2. Collaborateur
I. Votre classification (suivant la Convention Collective)
1. Cadre dirigeant 2. Cadre supérieur 3. Cadre moyen 4. Autres
2. Pourriez-vous nous décrire brièvement votre contexte de travail avant la fusion ?
xxi
3. Saviez-vous à cette époque, les bénéfices escomptés pour TELMA suite à cette fusion ?
1. Oui
2. Non
3. Si oui : lesquels ?
4. Comment avez-vous perçu la conduite du changement vers la fusion à l’époque ?
5. Quels ont été les impacts de cette fusion dans votre métier ?
6. Suite à cette fusion, quel est le bilan pour Telma à ce jour, vu de votre fenêtre ?
7. Pensez-vous qu’il y a toujours lieu d’accompagner cette fusion à ce jour ?
1. Oui
2. Non
8. Si Oui, pourquoi ?
9. Et de quelle manière ?
10. La Communication interne aurait-elle une place dans l’accompagnement de cette fusion ?
1. Oui
2. Non
11. Si oui quelle serait la place de la Communication interne ?
1. Infime 2. Importante 3. Très importante
12. Quelles seraient les actions de communication interne que vous préconiseriez pour accompagner cette fusion à ce jour ?
13. Maintenant, qu’attendez-vous de vos managers (toute votre ligne hiérarchique) ?
14. Si vous êtes Managers, qu’attendez-vous de vos collaborateurs ?
Nous vous remercions infiniment pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xxii
ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE SUR LA POLITIQUE DE LA MERITOCRATIE
Cibles : Managers et collaborateurs du Groupe Telma
Bonjour, Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La « Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Ainsi, nous nous proposons d’approfondir LA POLITIQUE DE LA MERITOCRATIE : contexte, objectifs, conduite du changement, bilan à ce jour et la place de la Communication Interne dans ce changement. Aussi, nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre à ce questionnaire qui nous aidera à cerner notre thème.
Remarque : pour les questions à choix multiples surtout concernant les données personnelles, merci d’écrire juste à côté de la question le numéro de votre réponse.
1. Données personnelles sur vous :
A. Quelle est votre entité ? 1. TF 2. TM 3. TGN
B. A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
1. 20-25 2. 25-30 3. 30-35 4. 35-40 5. 40-45 6. 45-50 7. 50-55 8. 55-60 9. 60 et plus
C. Votre Genre :
1. Masculin 2. Féminin
D. Votre diplôme : 1. Baccalauréat 2. 1er cycle universitaire (Bac +2) 3. 2nd cycle universitaire (Bac +3/4) 4. 3è cycle universitaire (Bac +5 et plus)
xxiii
E. Votre ancienneté au sein de Telma :
1. moins de 1 an, 2. 1-3 ans 3. 3-5 ans 4. 5-10 ans 5. 10-15 ans 6. 15-20 ans 7. 20 et plus
F. Votre Direction :
1. DG 2. DCG 3. DFG 4. DTG 5. DRH 6. SGG 7. DQG 8. DSI
G. Votre lieu de travail :
1. Tana 2. Provinces (régions autres que Tana ville)
H. Votre statut :
1. Manager (vous avez des collaborateurs sous votre responsabilité) 2. Collaborateur
I. Votre classification (suivant la Convention Collective)
1. Cadre dirigeant 2. Cadre supérieur 3. Cadre moyen 4. Autres
2. Avez-vous déjà entendu parler de la politique de la Méritocratie chez TELMA ? 1. Oui 2. Non
3. Si oui, par quelle voie ? (vous pouvez cocher plusieurs réponses)
1. La DRH 2. Votre hiérarchie 3. Vos collègues de travail 4. Séance de formation 5. Autres (à préciser) :
xxiv
4. Quelles sont, à votre connaissance, les raisons qui ont poussé la Direction du Groupe à mettre en place cette politique ?
5. Quelles seraient, selon vous, les bénéfices escomptés pour notre Groupe ? (vous pouvez cocher plusieurs réponses)
1. Motivation 2. Autres (à préciser) :
6. Quelles seraient les bénéfices pour vous-mêmes ? 7. A votre avis, cette politique a-t-elle été bien perçue par l’ensemble des collaborateurs ?
1. Oui 2. Non
8. Si Oui : sur quels points, les collaborateurs (vos collègues de travail) perçoivent-ils positivement cette politique ? 9. Si Non : quels seraient, selon vous les blocages ? 10. Quelles seraient, selon vous, la place de la Communication interne dans la conduite de ce changement ?
1 Insignifiante
2 Moyennement importante
3 Très importante
11. Quels devraient être les actions de la Communication interne chez TELMA à ce sujet ?
Nous vous remercions infiniment pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xxv
ANNEXE 7 : QUESTIONNAIRE SUR LE CODE DE BONNES CONDUITES
Cibles : Managers et collaborateurs du Groupe Telma
Bonjour, Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La « Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Ainsi, nous nous proposons d’approfondir LE CODE DE BONNES CONDUITES : contexte, objectifs, conduite du changement, bilan à ce jour et la place de la Communication Interne dans ce changement. Aussi, nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre à ce questionnaire qui nous aidera à cerner notre thème.
Remarque : pour les questions à choix multiples surtout concernant les données personnelles, merci d’écrire juste à côté de la question le numéro de votre réponse.
1. Données personnelles sur vous : A. Quelle est votre entité ?
1. TF 2. TM 3. TGN
B. A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
1. 20-25 2. 25-30 3. 30-35 4. 35-40 5. 40-45 6. 45-50 7. 50-55 8. 55-60 9. 60 et plus
C. Votre Genre :
1. Masculin 2. Féminin
D. Votre diplôme :
1. Baccalauréat 2. 1er cycle universitaire (Bac +2) 3. 2nd cycle universitaire (Bac +3/4) 4. 3è cycle universitaire (Bac +5 et plus)
xxvi
E. Votre ancienneté au sein de Telma : 1. moins de 1 an, 2. 1-3 ans 3. 3-5 ans 4. 5-10 ans 5. 10-15 ans 6. 15-20 ans 7. 20 et plus
F. Votre Direction :
1. DG 2. DCG 3. DFG 4. DTG 5. DRH 6. SGG 7. DQG 8. DSI
G. Votre lieu de travail :
1. Tana 2. Provinces (régions autres que Tana ville)
H. Votre statut :
1. Manager (vous avez des collaborateurs sous votre responsabilité) 2. Collaborateur
I. Votre classification (suivant la Convention Collective)
1. Cadre dirigeant 2. Cadre supérieur 3. Cadre moyen 4. Autres
2.Connaissez-vous le Code de bonnes conduites du Groupe Telma ? 1. Oui 2. Non
3.Comment en avez eu connaissance ? 1. La DRH 2. Votre hiérarchie 3. Vos collègues de travail 4. Séance de formation 5. Autres (à préciser) :
xxvii
4.Quels seraient, selon vous, les objectifs escomptés par le Groupe en mettant en place ce Code de bonnes conduites ?
5.A quoi vous servirait ce Code dans votre quotidien au travail ?
6. Quelles serait, selon vous, la place de la Communication interne dans la conduite de ce changement ?
1. Insignifiante
2. Moyennement importante
3. Très importante
7.Quelles seraient les actions de la Communication interne que vous préconiseriez à ce sujet ?
8.Qu’attendez-vous des Managers ?
9.Qu’attendez-vous des Collaborateurs de TELMA ?
Nous vous remercions infiniment pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xxviii
ANNEXE 8 : QUESTIONNAIRE SUR LA QUALITE
Cibles : Managers et collaborateurs du Groupe Telma
Bonjour, Dans le cadre de nos études en vue d’une obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Economie-Options Sciences de Gestion à l’Université d’Antananarivo, nous menons une recherche sur le thème « La « Communication Interne, volet majeur de la conduite du changement. Cas du Groupe Telma ». Ainsi, nous nous proposons d’approfondir LA QUALITE : contexte, objectifs, conduite du changement, bilan à ce jour et la place de la Communication Interne dans ce changement. Aussi, nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir répondre à ce questionnaire qui nous aidera à cerner notre thème.
Remarque : pour les questions à choix multiples surtout concernant les données personnelles, merci d’écrire juste à côté de la question le numéro de votre réponse.
1. Données personnelles sur vous : A. Quelle est votre entité ?
1. TF 2. TM 3. TGN
B. A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
1. 20-25 2. 25-30 3. 30-35 4. 35-40 5. 40-45 6. 45-50 7. 50-55 8. 55-60 9. 60 et plus
C. Votre Genre :
1. Masculin 2. Féminin
D. Votre diplôme :
1. Baccalauréat 2. 1er cycle universitaire (Bac +2) 3. 2nd cycle universitaire (Bac +3/4) 4. 3è cycle universitaire (Bac +5 et plus)
xxix
E. Votre ancienneté au sein de Telma :
1. moins de 1 an, 2. 1-3 ans 3. 3-5 ans 4. 5-10 ans 5. 10-15 ans 6. 15-20 ans 7. 20 et plus
F. Votre Direction :
1. DG 2. DCG 3. DFG 4. DTG 5. DRH 6. SGG 7. DQG 8. DSI
G.Votre lieu de travail :
1. Tana 2. Provinces (régions autres que Tana ville)
H. Votre statut :
1. Manager (vous avez des collaborateurs sous votre responsabilité) 2. Collaborateur
I. Votre classification (suivant la Convention Collective)
1. Cadre dirigeant 2. Cadre supérieur 3. Cadre moyen 4. Autres
2. Connaissez-vous ce qu’est le projet SMQ chez Telma ?
1. Oui 2. Non
3. Si Oui : En quoi consiste-t-il ?
4. Quelles seraient, selon vous, les bénéfices pour notre Groupe ? (vous pouvez cocher plusieurs réponses)
1. Satisfaction du client 2. Meilleure organisation en interne 3. Autres :
5. Votre métier a-t-il été impacté par le projet SMQ ?
1. Oui
xxx
2. Non
6. Quelles sont les bénéfices apportés par la Qualité pour vous-mêmes dans votre travail au quotidien ? (vous pouvez cocher plusieurs réponses)
1. Satisfaction sur le travail bien fait 2. Gain de temps 3. Gain d’énergie 4. Autres :
7. Pensez-vous qu’il faut continuer ce projet chez Telma ?
1. Oui 2. Non
8. Si oui, pourquoi ?
9. Si non, pourquoi ?
10. Que suggérez-vous pour que la Qualité soit au centre de nos quotidiens ?
11. A votre avis, la Communication a-t-elle été efficace dans la conduite de ce projet ?
1. Oui
2. Non
12. Si oui, pourriez-vous dire en quelques mots votre avis à ce sujet ?
13. Si non, pourriez-vous dire en quelques mots votre avis à ce sujet ?
14. Quelles serait, selon vous, la place de la Communication interne dans la conduite de ce changement ?
1. Insignifiante
2. Moyennement importante
3. Très importante
15. Que suggérez-vous pour que la Communication interne accompagne encore plus la Qualité chez TELMA ?
Nous vous remercions infiniment pour votre précieux support. Bien cordialement, Haja RAKOTONARIVO
xxxi
ANNEXE 9 : GRAPHIQUES
Graphique 1 : Lieu de travail et bénéfices Telma
Source : Auteur
Graphique 2 : Lieu de travail et perception conduite changement
Source : Auteur
xxxii
Graphique 3 : Ancienneté et bénéfices escomptés Groupe
Source : Auteur
Graphique 4 : Statut et perception de la conduite du changement
Source : Auteur
xxxiii
Graphique 5 : Statut et impacts métiers
Source : Auteur
Graphique 6 : Bilan à ce jour
Source : Auteur
xxxiv
Graphique 7 : Besoin d’accompagnement
Source : Auteur
Graphique 8 : Connaissance des raisons de la politique
Source : Auteur
xxxv
Graphique 9 : Bénéfice motivation
Source : Auteur
Graphique 10 : Autres motivation du Groupe
Source : Auteur
xxxvi
Graphique 11 : Bénéfice pour les collaborateurs
Source : Auteur
Graphique 12 : Perception de la méritocratie
Source : Auteur
xxxvii
Graphique 13 : Place de la Communication interne
Source : Auteur
Graphique 14 : Connaissance du code
Source : Auteur
xxxviii
Graphique 15 : Lieu de travail et connaissance du Code
Source : Auteur
Graphique 16 : Connaissance du Code par la DRH
Source : Auteur
xxxix
Graphique 17 : Connaissance du Code par la hiérarchie
Source : Auteur
Graphique 18 : Connaissance du Code par les collègues
Source : Auteur
xl
Graphique 19 : Connaissance du Code par la formation
Source : Auteur
Graphique 20 : Connaissance SMQ
Source : Auteur
xli
Graphique 21 : Satisfaction Client
Source : Auteur
Graphique 22 : Meilleure organisation interne
Source : Auteur
xlii
Graphique 23 : Autres bénéfices Groupe
Source : Auteur
Graphique 24 : Métier impacté
Source : Auteur
xliii
Graphique 25 : Satisfaction Travail
Source : Auteur
Graphique 26 : Gain de temps
Source : Auteur
xliv
Graphique 27 : Gain d’énergie
Source : Auteur
Graphique 28 : Autres bénéfices collaborateur
Source : Auteur
xlv
Graphique 29 : Continuité projet
Source : Auteur
Graphique 30 : Efficacité de la Communication interne
Source : Auteur
xlvi
Graphique 31 : Place de la Communication interne
Source : Auteur
xlvii
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. i
SOMMAIRE ............................................................................................................................ ii
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................... .iii
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................. v
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES .................................................................................7 Chapitre I : Matériels .......................................................................................................9
Section 1 : Présentation de Telma ................................................................................9 1. Historique du Groupe : ......................................................................................9 2. Identité, missions, valeurs, organisation générale et la Fondation Telma : ......13 3. L’environnement du secteur des télécommunications à Madagascar .................16
Section 2 : Les changements et la Communication interne chez Telma ......................18 1. La fusion ..........................................................................................................18 2. La politique de la méritocratie .........................................................................20 3. Le Code de bonnes conduites ..........................................................................21 4. La Qualité ........................................................................................................22 5. La communication interne du Groupe ................................................................27
Chapitre II : Méthodologie .............................................................................................29 Section 1 : Approche méthodologique .......................................................................30
1. Approche théorique sur le changement et la conduite du changement ..............30 2. Approche théorique sur la Communication interne ...........................................51 A/ « La Communication interne – Les clés d’un renouvellement » ..........................51
Section 2 : Méthodologie de collecte et traitement de données ................................60 1. Méthodes de collecte des informations ..............................................................60 2. Traitement et exploitation des données .............................................................61
CONCLUSION PARTIELLE ...................................................................................................63
PARTIE II : RESULTATS DES OBSERVATIONS, ENQUETES ET INVESTIGATIONS .................64 Chapitre I : Résultats des observations, des questionnaires et interviews ......................66
Section 1 : Perception des managers et les collaborateurs sur les changements ........66 1. Fusion : ...............................................................................................................66 2. Méritocratie : .....................................................................................................68 3.Code de bonnes conduites : .................................................................................70 4.La Qualité : ..........................................................................................................72
Section 2 : La conduite du changement vue des dirigeants et des collaborateurs .......75 2. Stratégie oubliant parfois la dimension « écoute » : ...........................................75
xlviii
3. Reconnaissance de l’efficacité de la stratégie : ...................................................75 Chapitre II : La communication interne chez Telma face aux changements ....................77
Section 1 : La pratique actuelle de la communication interne ....................................77 1. Qu’en est-il de l’organisation de la Communication interne ? .............................77 2. Sur le plan outil de communication : ...................................................................78 3. Sur le métier même de Communication interne : ...............................................78
Section 2 : Perception des dirigeants et collaborateurs du volet Communication interne face aux changements. ..................................................................................79
1. Manque d’informations : ....................................................................................79 2. Manque de discours rassurant : ..........................................................................79 3.Manque de points de repères : ............................................................................80
CONCLUSION PARTIELLE ...................................................................................................81
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ......................................82 Chapitre I : Discussions ..................................................................................................84
Section 1 : Les forces et les points d’amélioration de la conduite des changements ...84 1. Les forces : ..........................................................................................................84 2. les points d’amélioration : ..................................................................................85
Section 2 : La place de la Communication interne dans la conduite du changement ..86 1. Pas de place réelle pour la Communication interne ............................................86 2. Origine de cette situation ...................................................................................86
Chapitre II : Propositions d’améliorations ......................................................................88 Section 1 : Les propositions dans la conduite des changements chez Telma en plaçant la Communication interne comme étant un volet majeur. .........................................89
1. Quelle structure à mettre en place ?...................................................................89 2. Méthodologie de travail : ...................................................................................92
Section 2 : La « Révolution-Client », fruit d’une recherche sur la conduite du changement et de Communication interne à mettre en œuvre chez Telma ...............94
1. L’état d’esprit général .........................................................................................94 2. Les résultats attendus .........................................................................................96 3.Les axes stratégiques de la conduite du changement : .........................................96
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................. 109
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 110
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... vi
ANNEXES ............................................................................................................................. viii
![[01] Volet Topographie](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/586dfe421a28ab3a0c8bab18/01-volet-topographie.jpg?t=1702095616)
