La Boîte à Outils Du Responsable Qualité

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Dunod, Paris, 2012Les QR codes et liens hypertexte permettant daccder aux sites Internet proposs

dans cet ouvrage, nengagent pas la responsabilit de DUNOD EDITEUR,notamment quant au contenu de ces sites, leur ventuel dysfonctionnement ou leur indisponibilit daccs. DUNOD EDITEUR ne gre ni ne contrle en aucune

faon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.Les vidos ont t ralises grce au soutien de Baptiste Gosselin.

ISBN 978-2-10-057937-2

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Ddicace

Jonathan, Aurlie, Romane, Julie, Florie, Charlotte, toute la nouvelle gnrationdj dans la vie active ou qui sy engagera bientt. tous ces futurs managers dentreprise, dtablissements mdicaux, futurs librauxou consultants pleins denthousiasme et prts changer le monde. Bravo eux !Ils voudront faire mieux, en faisant plus vite, ou peut-tre pas. Ils seront sans douteencore plus attentifs la voix du client, plus lcoute des frmissements du mondeet mieux prpars au changement. Nous leur ddions notre ouvrage, en esprant que lun ou lautre de ces nombreuxoutils, dvelopps au XXe sicle et toujours trs utiles au XXIe, leur soit une aideprcieuse dans leur activit professionnelle.



Avant-propos

Une dmarche qualit est un projet unique pour toute entreprise qui se lance danslaventure.Que lon choisisse dagir en priorit en production ou de sengager dans une dmarchede certification ISO 9001, le systme qualit mis en place doit apporter de la valeur auxclients de lentreprise, en amliorant la qualit des produits et des services dlivrs,aux actionnaires, en diminuant les cots de non-qualit, au personnel qui trouve danscette dmarche un cadre de participation et une source de motivation.Nous avons construit ce livre pour que chacun, selon son approche, trouve les outilsessentiels pour russir dans son projet.Vous dsirez engager une dmarche de certification ISO 9001 : dcouvrez en prioritles dossiers 4, 5, 2 et 3.

Vous dsirez engager une dmarche centre client : attaquez les dossiers 7 et 3.

Vous dsirez dployer un management par les processus, lisez les dossiers 5, 2, 3.

Vous dsirez dployer une dmarche damlioration continue : concentrez-vous sur lesdossiers 1 et 6.



Vous cherchez dynamiser votre dmarche qualit : les dossiers 9 et 10 vous sontdestins !

Vous cherchez assurer la conformit de vos produits et prestations : attaquez enpriorit le dossier 8.

Certains outils sont complts de vidos accessibles par QR codes ou liens Internet.Vous y trouverez des tmoignages et des interviews de professionnels qui vousdonneront un clairage sur l'outil trait.



DOSSIER1 RALISER UN DIAGNOSTIC QUALIT

Une dmarche qualit a comme principe lamlioration continue, rythme par lesquatre tapes du PDCA (Plan/Do/Check/Act) que nous verrons dans le dossier 2. Avantdengager des plans de progrs, il est indispensable de raliser un diagnostic delentreprise. Le but est de disposer dlments objectifs pour mesurer son niveau deperformance qualit.Cette tape indispensable vite de sengager dans des axes de progrs qui ne seraientpas prioritaires. Selon les orientations donnes par la direction, ce diagnostic prend desdimensions variables et les outils utiliss sont diffrents.

Nous vous proposons ici un panorama complet des outilsdu diagnostic qualit

La prise en compte de la dimension conomique. La mesure des cots de non-qualit est une dimension du diagnostic. Cette approche permet dvaluer les cotsde dysfonctionnement qualit au sein de lentreprise. La mesure des cots estindispensable si lon souhaite amliorer en priorit la rentabilit. Cette tude vainduire de travailler aussi sur les gaspillages.Un tat des lieux de la satisfaction client. En premier lieu, la priorit est donneau client : que pense aujourdhui le client de notre entreprise ? Comment juge-t-ilnotre produit, notre prestation ? Cette analyse a pour but de faire rentrer la voix duclient dans lentreprise.Un regard objectif sur lorganisation. Raliser un diagnostic interne, cestreprer les dysfonctionnements rcurrents. Cest aussi tudier comment travaillentensemble les diffrents services et valuer lefficacit des interfaces entre lesservices. Il est bien sr possible de zoomer sur un processus pour en faire un tatdes lieux complet.Laudit qualit de lentreprise. Laudit qualit est un examen de lorganisation delentreprise pour vrifier sa conformit par rapport un rfrentiel, par exemplelISO 9001. Une entreprise qui vise la certification effectuera un audit blanc pouridentifier les carts lever.



Un panorama complet et pertinent lissue de ltat des lieux, quels que soient les outils choisis, lentreprise disposedun bilan objectif qui met en vidence ses points forts, ses axes de progrs. Elle ytrouve aussi ses forces et ses faiblesses.

LES OUTILS1 Le cot dobtention de la qualit2 Lenqute de satisfaction client3 La relation client-fournisseur interne4 Le mapping satisfaction client5 La fiche de dysfonctionnement6 Lanalyse de processus7 Le Muda8 Laudit blanc



OUTIL1 Le cot dobtention de la qualit

LE JUSTE QUILIBRE ENTRE DPENSES ETGAINS

En rsumLa mthode dite des cots dobtention de la qualit permet de comprendre et deconstater comment squilibrent les cots occasionns par la non-qualit et ceux lisaux dpenses pour assurer la qualit.

InsightThe so-called quality achievement cost method is a tool for understanding andidentifying the balance between the costs caused by a failure to meet qualitystandards and expenditure on ensuring quality.



Pourquoi lutiliser ?

ObjectifLa mesure des cots lis la qualit permet assurment de parler le langage de ladirection : le langage financier.Elle permet surtout de dmontrer le retour sur investissement de la dmarche qualit etdonc de rendre lgitime la dmarche.

ContexteCet outil permet de reprer les pertes financires lies la non-qualit et dassurer lesuivi de la rentabilit.Les cots dobtention de la qualit (COQ) comprennent deux grandes rubriques :celle des cots de non-qualit (CNQ) qui mesure les cots des dfaillances ;celle des cots qualit (CQ) qui regroupe les dpenses engages pour assurer la qualit(contrle et de prvention).

COQ = CQ + CNQCQ = prvention + contrle

CNQ = dfaillances internes + externes

Comment lutiliser ?

tapesDterminer la nature des cots par rubrique :

cots de contrle : dpenses ralises pour contrler les produits (en entre, encours, contrle final) et mesurer la satisfaction des clients. Ils incluent aussi lescots de mtrologie ;cots de prvention : dpenses ralises pour prvenir les non-conformits : miseen uvre dactions prventives et/ou correctives (formation, sensibilisation,rdaction de procdures) ;cots de non-qualit externes : dpenses occasionnes par le traitement desrclamations clients (indemnits, avoirs, temps pass) ;cots de non-qualit internes : dpenses occasionnes par le traitement des non-conformits dtectes en interne (temps pass pour traiter le produit non conforme,rebuts mis la poubelle, cot des retouches).

Organiser la collecte des informations : on peut inclure la fois du temps pass, maisaussi le cot des produits jets, par exemple, ou encore les cots des moyens utiliss



(pour le contrle, par exemple).Globaliser linformation par rubrique et se poser les questions suivantes : combienreprsentent les cots de non-qualit ? Comment voluent dans le temps les cots denon-qualit et les cots qualit ? Les dpenses engages permettent-elles de faire chuterles cots de non-qualit ? Le contrle est-il efficace ?

Mthodologie et conseilsIl faut sappuyer sur le contrle de gestion.Mieux vaut ne pas chercher obtenir un COQ prcis mais plutt lvaluer.Pour tre efficace rapidement, on sattache rflchir au pralable sur ses rubriquescls, les plus importantes par activits ou processus. Le mieux est dexprimer le COQen pourcentage du chiffre daffaires.Attention aussi quand on compare des COQ entre usines dun mme groupe : lesrubriques sont-elles les mmes ?

La mesure des cots de non-qualit nest pas une exigence de la norme ISO 9001mais un impratif des rfrentiels automobile (ISO TS).

AvantagesCet outil aborde une dimension factuelle et financire de la qualit.Il permet de crdibiliser la dmarche qualit.Il sensibilise les managers la valeur ajoute du systme qualit.

Prcautions prendreSe concentrer sur les rubriques les plus importantes (rebuts, produits jets oudtruits, retouches dans les industries, rclamations, avoirs pour les services,par exemple).

Comment tre plus efficace ?Pour ceux qui veulent aller plus loin, nous donnons ici quelques informations sur lesdiffrentes rubriques.



Le calcul du COQ permet dtudier les volutions respectives des rubriques.Une entreprise qui entame une dmarche qualit espre quavec le temps, les cots denon-qualit vont diminuer.Le total des deux rubriques va donc baisser puis augmenter. On visera un COQminimum qui dpend bien sr du type dentreprise.

On analysera aussi lvolution des rubriques prises simultanment.

La mthode du COQ est une approche conomique de la qualit qui permetrsolument de concilier satisfaction client et rentabilit de lentreprise.

EXEMPLE dAnalyse du cot dobtention de la qualit



Quelle information nous donne ce graphique ?Cette entreprise investit beaucoup en contrle, ce qui lui permet de dtecter la non-qualit interne qui reprsente une somme importante. Cela nempche pas le clientdtre confront la non-qualit externe.

Quelles actions entreprendre ?Augmenter ponctuellement les contrles pour protger efficacement le client de la non-qualit interne. Un contrle efficace se traduit par la baisse de la non-qualit externe.Puis, investir dans la prvention, travailler sur les causes dapparition des non-conformits pour diminuer les cots de non-qualit et enfin optimiser son plan decontrle.Dans un COQ idal, la prvention est la rubrique la plus coteuse.



OUTIL2 Lenqute de satisfaction client

EXEMPLE DE FORMULAIRE DENQUTE DESATISFACTION

En rsumLenqute de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qualit peruepar les clients. Cest donc un des outils les plus prcieux des quipes qualit qui leurpermettra dengager un plan daction pertinent.

InsightT h e satisfaction survey is the only objective means of measuringcustomersperception of quality. It is therefore one of the key tools that allowsquality teams to draw up an appropriate action plan.




ObjectifLenqute de satisfaction permet de mesurer le niveau de satisfaction des clients. Cesclients sont en effet le seul juge de la qualit fournie. Il sagit donc de recueillir leurperception, leurs coups de cur et leurs coups de griffes . Lenqute donne la paroleau client, elle le met au cur de laction qualit.

ContexteLenqute de satisfaction est construite aprs avoir ralis une analyse qualitative desbesoins partir dinterviews clients (voir dossier 7).Elle dbouche sur un mapping client (outil 4) qui va permettre de reprer les pistesdaction prioritaires pour lentreprise.Lenqute est galement un outil trs pertinent pour faire entendre la voix du client danstoute lentreprise.

Comment lutiliser ?

tapesConstruire le diagramme des attentes clients partir de ltude qualitative.Construire le questionnaire en tenant compte du mode dadministration delenqute. Celle-ci peut tre ralise en face face (idal en cas dun nombrerestreint de clients), par tlphone, par courrier ou par mail.Raliser lenqute partir de la trame suivante :

un mot dintroduction ;une mesure de satisfaction pour chaque attente clients, regroupe par thme.Cette mesure se pratique le plus couramment sur 4 niveaux : trs satisfait,satisfait, peu satisfait, insatisfait. On peut ajouter aussi une possibilit derponse non concern ;une question finale sur le niveau de satisfaction global des clients : globalement comment jugez-vous notre produit/prestation ? , compltepar une question portant sur la fidlisation : recommanderiez-vous notreentreprise un confrre ? ou envisagez-vous de retravailler avecnous ? .

Construire des indicateurs (% de clients satisfaits et trs satisfaits, par exemple) et



se fixer des objectifs de progrs associs de rels plans daction. La phasedexploitation est trs importante car elle permet de restituer les rsultats eninterne et en externe.

Mthodologie et conseilsLoutil na dintrt que si lentreprise a rsolument la volont de dclencher unedynamique de progrs.Il peut tre aussi judicieux de demander au client de mesurer limportance quil attribue chacune des attentes pour ensuite pouvoir construire le mapping.

Sengager dans une dmarche qualit, cest avant tout accepter la remise en causeet le regard de ses clients sur ses produits et/ou prestations.

AvantagesCet outil mesure la qualit perue par les clients. Il permet de mesurer leniveau denthousiasme de vos clients, leur capacit recommander votreentreprise.Il est indispensable pour engager des actions de progrs et mesurerlefficacit des actions entreprises.

Prcautions prendreFaire court, viter les questionnaires trop longs.Veiller ne pas induire de rponse positive.Soigner la forme (pour les mails et mailings).Laisser toujours la possibilit de faire des commentaires.Prvoir un retour aux clients.



OUTIL3 La relation client-fournisseur interne

UNE CHANE DE PRESTATION O CHACUN ESTTOUR TOUR CLIENT ET FOURNISSEUR

En rsumLa relation client-fournisseur interne formalise le positionnement des services delentreprise entre eux : chacun est tour tour client et fournisseur de lautre.Elle formalise les exigences des services les uns envers les autres.

Insight



T h e internal customer-supplier relationship formalises the position ofdepartments in relation to each other : each one, in turn, is both a customer of anda supplier to the other.It formalises the demands that departments make of each other.


ObjectifLa relation client-fournisseur est un outil trs efficace pour amliorer les interfacesentre les services. Elle permet de clarifier ce que chacun attend de lautre et surtout deformaliser ses responsabilits, la fois en tant que fournisseur (qui doit fournir uneprestation conforme aux attentes de ses clients) et en tant que client (qui a le devoir declarifier ses demandes et exprimer son niveau de satisfaction).

ContexteLoutil est intressant au sein des entreprises fortement cloisonnes car il aide amliorer les relations entre services. Dans les entreprises qui ont dvelopplapproche processus, il formalise les interfaces entre processus, mais aussi entre lesdiffrentes activits au sein des processus. La dmarche sensibilise chaquecollaborateur sa contribution au sein du maillage client-fournisseur de lentreprise,pour garantir la satisfaction du client final.

Comment lutiliser ?

tapesDfinir le primtre de lunit de travail et sa mission.Lister les prestations et les clients internes qui elles sont destines ; il sagit enfait de rpondre la question : je fournis quoi qui ?Mener une enqute de satisfaction auprs des clients internes lentit pourpouvoir rpondre aux questions : quels sont nos points forts en tant quefournisseur ? Que devons-nous amliorer ? Quelles sont les attentes relles de nosclients ? Quels sont les indicateurs qualit qui me permettront de vrifier lerespect des engagements vis--vis de mes clients internes ?Construire ensuite un plan daction pour sengager dans une dmarche de progrs(voir dossier 2). Le plan daction amne invitablement redfinir les exigencesde lentit vis--vis de ses fournisseurs, les services qui fournissent des donnes



ou du matriel indispensable au fonctionnement de lentit.Formaliser lengagement de progrs vis--vis de ses clients.

Mthodologie et conseilsCet outil doit tre mis en place dans un esprit rel de progrs collectif. Ce sont desgroupes de travail qui permettent de crer une vritable dynamique.Lexercice didentification de ses clients et de leurs prestations nest pas toujoursfacile, il est important daider chacun reprer ses interlocuteurs par des questionssimples : quelles relations votre entit a-t-elle avec les autres services ?On sattache formuler aussi bien les points forts de nos fournisseurs internes que leursaxes de progrs.

Chacun dans lentreprise a des clients satisfaire et des fournisseurs auxquels ondoit formuler des exigences claires.

AvantagesPar lutilisation de cet outil, chacun se sent un maillon de la chane quicontribue la satisfaction du client final. Lidentification des clientsresponsabilise lentit sur la qualit du travail fourni.Loutil amliore la communication globale de lentreprise.

Prcautions prendreNe pas porter de jugement de valeur sur les personnes, rester factuel.Travailler avec un animateur objectif.Valoriser les points forts, travailler sur les points amliorer.Formaliser les plans daction et les suivre.



OUTIL4 Le mapping satisfaction client

VISUALISATION DES PRIORITS DACTION

En rsumLe mapping satisfaction client ou matrice attentes-satisfaction permet de faire lebilan de la perception des clients de manire trs simple, en prenant en comptelimportance des attentes et la performance de lentreprise, mesure par le client,pour chacune de ces attentes.

InsightThe customer satisfaction map or expectations-satisfaction matrix is a tool foranalysing customersperceptions in a simple way, looking in particular at thecustomers expectations and their evaluation of company performance againsteach of these expectations.




ObjectifLe mapping permet de visualiser de manire synthtique les points forts de lentreprisetels quils sont perus par les clients, pour les conserver, et les points de progrsurgents. Le mapping combine deux lments cls : limportance que le client attribue chacune de ses attentes et son niveau de satisfaction en regard de ses attentes.

ContexteToute entreprise oriente client, qui a une relle volont damliorer la satisfaction deses clients, utilise cet outil dans la phase de diagnostic. Ce mapping prend naturellementplace entre lenqute de satisfaction et le plan daction qualit.

Comment lutiliser ?

tapesRassembler lensemble des donnes issues de lenqute de satisfaction client.Cette enqute permet de recueillir, pour chaque attente cl, limportance moyenneque le client lui attribue, (note de 1 10 par exemple), et son niveau desatisfaction, not de 1 10 ou sur une chelle : trs satisfait, satisfait, peu satisfait,trs insatisfait.Construire la matrice attentes/satisfaction partir de cette synthse. Placer sur legraphique chacune des attentes en fonction de la note dimportance et celle desatisfaction.Analyser le mapping pour en dduire les forces et les faiblesses de lentreprisetelles que perues par les clients.

Mthodologie et conseilsLes attentes situes dans la zone 1, celle des points forts, sont des exigences trsimportantes pour le client et fortement satisfaites par lentreprise. Elles reprsentent despoints forts, sources de diffrenciation pour lentreprise.Les attentes de la zone 2 correspondent celles sur lesquelles lentreprise doit semobiliser. Elles sont trs importantes pour le client mais insatisfaites. Ellesreprsentent donc un risque en termes dimage pour lentreprise.La zone 3 est constitue dattentes peu importantes pour le client mais associes unfort taux de satisfaction. Sans parler forcment de surqualit, on peut sinterroger sur la



pertinence des investissements engags pour rpondre ces attentes.La zone 4 est traiter moyen terme puisquil sagit dattentes peu importantes pour leclient mais insatisfaites. La vigilance reste de mise.

En un seul coup dil, ce graphique permet de reprer des priorits dactions forte valeur ajoute pour le client.

AvantagesCet outil, trs facile utiliser et interprter, aide chacun sapproprier lavoix du client.Cest un incontournable du diagnostic qualit.

Prcautions prendreRecueillir limportance et le niveau de satisfaction auprs du client et non passur les convictions intimes de lentreprise.Complter cette analyse par une analyse concurrentielle : un point fort peuttre modrer si la concurrence est encore meilleure.



OUTIL5 La fiche de dysfonctionnement

UN SUPPORT POUR RECUEILLIR DES FAITS

* QQOQCCP : Qui/Quoi/O/Quand/Combien/Comment/Pourquoi

En rsumL a fiche de dysfonctionnement fait un bilan interne du fonctionnement delentreprise tel quil est vcu par les employs.

InsightThe malfunction sheet is an internal tool for analysing how the company is viewedby its employees.


Objectif



La fiche de dysfonctionnement aide le responsable qualit et les managers recueillirlensemble des dysfonctionnements vcus dans les services. Elle est le support de basequi enregistre les informations pour ensuite les structurer et les analyser.

ContexteCette fiche sutilise lors des diagnostics internes. Elle assure la participation de chacun.Si, dans un premier temps, la fiche est utilise en priorit pour recueillir lesdysfonctionnements existants, elle est conserve ensuite de manire permanente commeun outil de progrs continu. On parle alors de fiche damlioration.Ce bilan peut tre ralis dans le primtre dun service ou dans le cadre de la relationentre services.

Comment lutiliser ?

tapesSensibiliser le personnel :

Pourquoi utiliser la fiche ? quoi sert-elle ?Comment la remplir ? Le constat doit notamment tre ralis laide duQQOQCCP pour aider rassembler des faits prcis et factuels.Comment le bilan sera-t-il fait et comment les dysfonctionnements seront-ilshirarchiss pour dcider des priorits traiter ?

Faire remplir les fiches :de faon trs libre : la fiche est mise disposition de tout le personnel qui laremplit et ladresse au service qualit ;ou de manire plus participative : des groupes de travail sont organiss parservice. Lanimateur aide remplir les fiches pendant ces runions.

Raliser une synthse des fiches recueillies, laide du diagramme de Pareto parexemple, et dterminer les dysfonctionnements prioritaires traiter.

Mthodologie et conseilsOn peut utiliser une grille de dcision (voir dossier 6) pour slectionner les problmesselon des critres prdfinis. Par exemple, traiter en priorit les dysfonctionnements quitouchent le client externe ou ceux qui peuvent tre rsolus en moins de 3 mois, ouencore ceux qui touchent plusieurs personnes.



La qualit permet de supprimer les horripilants : tous les dysfonctionnementsqui gnent, perturbent la vie des employs au quotidien !

AvantagesCet outil assure la participation de tout le personnel.Il permet de faire un bilan du fonctionnement interne de lentreprise partir dedonnes internes.Les faits recueillis peuvent tre exploits par un Pareto pour donner lessources les plus frquentes de dysfonctionnement.

Prcautions prendreBien informer le personnel avant : pourquoi ? comment ?Clarifier les critres de priorisation des problmes traiter.Concevoir une fiche facile complter.



OUTIL6 Lanalyse de processus

TUDE DES PARAMTRES INFLUANT SUR LEPROCESSUS

En rsumLanalyse de processus est un tat des lieux complet du fonctionnement dunprocessus, aussi bien au niveau de ses rsultats que des paramtres associs sonfonctionnement.

InsightThe process analysis is a full assessment of how a process is functioning, both interms of results and in terms of the parameters associated with the process.




ObjectifLe but de cette analyse de processus est de raliser un bilan objectif des forces et desfaiblesses du processus tudi. En disposant dlments factuels, le pilote de processusconstruit un plan daction pertinent.

ContexteLa priorit porte sur les processus critiques dont la performance est juge insuffisantepar lentreprise. Le processus est alors dcortiqu et analys pour le rendre la foisperformant et fiable.Cette tude peut tre faite conjointement avec le service mthodes et les servicesorganisation.

Comment lutiliser ?

tapesDcrire globalement le processus, autrement dit lenchanement chronologique destapes cls et la dfinition du produit et/ou ou de la prestation dlivrs. Cettetape, ralise en groupe, est valide sur le terrain.Recueillir les donnes :

sur les matires premires : quel est le niveau de performance desfournisseurs ? De quelles donnes factuelles disposons-nous ? Quelle est laqualit des matires premires utilises ?sur le personnel : quelle est son anciennet ? Quel est son niveau decomptence et de motivation ? Les responsabilits sont-elles dfinies ? Lepersonnel est-il sensibilis la qualit ?sur les moyens : quel est ltat des machines ? Les moyens sont-ils adapts ?capables ? entretenus ?sur les mthodes : les mthodes de travail sont-elles dfinies ? formalises ?Les documents existants sont-ils connus ? appliqus ? mis jour ?sur les contrles/les mesures : les contrles raliser sont-ils formaliss ?Les contrles dfinis appliqus ? Les appareils utiliss talonns ? Lescaractristiques contrler sont-elles dfinies ? Les normes produitsclarifies ?



sur le milieu : ce processus permet-il de raliser les activits de faonsatisfaisante : lumire, ambiance, bruit ?sur les indicateurs : existe-t-il des indicateurs qualit sur le produit fini etaux diffrentes tapes du processus ? Mesure-t-on le niveau de satisfactiondes clients ? Enregistre-t-on les rclamations clients ? Les incidents sont-ilsanalyss en termes de frquence et de gravit ?

Reprer les priorits partir de ce recueil.

Mthodologie et conseilsLanalyse de processus consiste mettre plat le processus en faisant le bilan dechacun de ses paramtres influents, mthodiquement. Cela implique des interviews dupersonnel et des clients dans une logique de recherche de faits.

Une analyse objective et mticuleuse des processus oblige recueillir des donnesfactuelles.

AvantagesCest une approche complte et transversale du fonctionnement du processus.Le recueil mthodique de donnes factuelles permet de prendre les bonnesdcisions.

Prcautions prendreSorganiser pour dlguer la recherche dinformations. Planifier le recueil desdonnes sur 2 3 mois.Ne pas tout rinventer, rechercher les donnes existantes.Complter lanalyse par une AMDEC pour raisonner vraiment en termes deprvention.

Comment tre plus efficace ?Lanalyse sur le terrain est une phase trs importante qui ncessite de prendre le tempsdexaminer lensemble des paramtres influents sur le processus.Ce constat se complte dune synthse qui reprend mthodiquement, pour chacun desfacteurs, les faiblesses et les forces lies au processus.Lcriture dun plan daction est indispensable nouveau pour chacun des facteurs.



Lefficacit de ce plan daction se mesure au travers de latteinte des objectifs qualit-cots-dlai. Nous sommes ici compltement dans la logique du PDCA (voir dossier 2).La logique damlioration peut tre mise en uvre de deux manires :

une logique damlioration continue visant latteinte dobjectifs ;une dmarche de rupture conduisant un changement profond dans lorganisation.

Lanalyse de processus est une mise plat du processus qui conduit uneamlioration des rsultats mesure par les indicateurs qualit-cots-dlais associs.

EXEMPLE de Bilan du processus Produire au sein dunesocit dembouteillage

Imaginons lanalyse dun processus industriel dembouteillage. Lanalyse des donnesexistantes, lobservation sur le terrain et les interviews du personnel nous ont permisdtablir le bilan de lactivit.



Aprs tude de ce constat, il apparat prioritaire de lancer 5 actions cls :

mettre en uvre une maintenance prventive ;mettre en place la mtrologie pour assurer la fiabilit des rsultats de contrle ;raliser les habilitations ds la prise de fonction ;revoir lorganisation des flux de production ;formaliser les cahiers des charges fournisseurs.



OUTIL7 Le Muda

MISE EN VIDENCE DES ZONES DEGASPILLAGES EN INTERNE

En rsumUn Muda est un gaspillage, tel que dcrit dans le systme de production de Toyota.Les gaspillages (Muda) peuvent tre dfinis comme tout ce qui consomme desressources sans crer de la valeur . Ils napportent pas de valeur au client maiscotent lentreprise. En production, on peut gaspiller :

de la matire premire ;de lnergie ;de largent ;du temps.



InsightA Muda relates to all forms of wastage, as described in the Toyota productionsystem.Wastage (Muda) can be defined as anything that consumes resources withoutcreating value. This wastage provides no value to the customer but involvesexpenditure for the company. In production, wastage can include :

Raw materials,Energy,Money,Time.


Objectif Chasser les Muda consiste faire une chasse implacable aux gaspillages quipeuvent tre engendrs dans un processus.

ContexteSi la non-qualit, de manire globale, peut tre dfinie comme le non-respect desspcifications dfinies, les gaspillages au sens des Muda sont considrs comme uneforme de surqualit.Dans une logique damlioration des dlais et des cots, la chasse aux gaspillages estune des approches possibles.

Comment lutiliser ?

tapesIl y a classiquement 7 sortes de gaspillages :

Productions excessives : on produit trop ou trop tt.Attentes : on attend des pices, une dcision, le dmarrage dune machine.Transports et manutentions inutiles : tout transport est essentiellement ungaspillage et doit tre minimis.



Oprations inutiles : toute action valeur ajoute qui ne se fait pas simplement oudu premier coup.Stocks excessifs.Mouvements inutiles : tout mouvement des oprateurs qui ne contribue pasdirectement lajout de valeur.La production de non-conformits : toute activit de rparation est considrecomme un gaspillage.

Nous travaillons le plus souvent sur ces 7 gaspillages classiques, mais il est possibleden dcouvrir bien dautres, selon le cas et lenvironnement. La mthode matriciellepermet de les dcouvrir en utilisant les 5M pour reprer les pertes de temps, dematire, dargent, dnergie (exemple, tableau ci-dessous).

Mthodologie et conseilsLa recherche des Muda seffectue prfrentiellement en groupe, dans une logique derecherche defficacit. Cet outil ncessite une volont forte des managers de remettre encause leur faon de travailler. Lanalyse seffectue la fois en salle autour du descriptifdu processus et sur le terrain.

Cest une analyse de bon sens, collective, qui donne des rsultats conomiquesrapides.

AvantagesCet outil concilie qualit et productivit.Il permet de travailler mieux, plus vite, de manire plus rentable.

Prcautions prendreRegarder le processus avec un il neuf car lhabitude est un frein larecherche de gaspillage.Rechercher des faits sans aller aux solutions.



OUTIL8 Laudit blanc

EXAMEN DE LA CONFORMIT DUN SYSTMEQUALIT UN RFRENTIEL CHOISI

En rsumPar interviews, analyse de documents, observations terrain, les auditeurs constatenten quoi le systme qualit de lentreprise rpond ou non aux exigences dunrfrentiel qualit. Cette analyse factuelle permet de construire le plan daction.

InsightThrough interviews, documentary analysis and field observations, auditors assess



whether or not the companys quality system meets the demands of the qualityreference standards. This factual analysis contributes to the creation of an actionplan.


ObjectifLaudit blanc permet de mesurer objectivement les carts entre lexistant et lesexigences dun rfrentiel choisi.

ContexteCet outil peut tre mis en uvre en dbut de dmarche de certification ISO 9001 (ouautre rfrentiel qualit). Il est aussi trs utile pour mesurer la conformit du systmequalit de ses fournisseurs. Dans ce cas, lentreprise choisit le rfrentiel quelle vaimposer ses fournisseurs.

Comment lutiliser ?

tapesRassembler et analyser les documents (procdures, manuel qualit, plan desurveillance).Recueillir dautres lments factuels par des interviews sur le terrain.Restituer les conclusions de laudit lors dune runion de clture :

Quelles sont les exigences prises en compte dans lentreprise ?Quelles sont celles qui sont appliques mais de manire non formalise et/ounon systmatique ?Quelles sont les exigences non respectes ?

Rdiger un rapport.

Mthodologie et conseilsLaudit est un examen mthodique et indpendant. Il sagit de vrifier, partir depreuves, la conformit du systme qualit au rfrentiel choisi. Chaque exigence de lanorme choisie est analyse au travers dinterviews et danalyses de documents pourvrifier quil existe, au sein de lentreprise, des lments factuels permettant deconstater la prise en compte et le respect de cette exigence.



Lauditeur recherche, tout au long de sa visite, rpondre des questions fermes(questions auxquelles on rpond par oui ou non) :

Lentreprise a-t-elle prvu les moyens pour respecter cette exigence ?Les responsabilits associes sont-elles dfinies et formalises ?Cette exigence est-elle respecte systmatiquement ? de manire efficace ?

Mme si laudit est souvent considr comme un contrle, il est avant tout un momentdchange et de dialogue avec les audits. Cest dans ce cadre que lauditeur pose auxpersonnes interviewes des questions ouvertes, par exemple : Comment slectionnez-vous vos fournisseurs ? De quelle manire traitez-vous les rclamations clients ? .

la diffrence des autres outils de diagnostic, laudit blanc est ralis enprenant comme rfrence une norme ou un cahier des charges.

AvantagesCet outil est une mthode formalise pour vrifier le respect des exigencesdfinies dans un rfrentiel.Il implique une participation active du personnel de lentreprise.Cest un examen factuel qui sappuie sur des preuves.

Prcautions prendrePrvenir les audits. Un audit est un examen ralis en collaboration avec lespersonnes rencontres.Mettre laccent sur la phase de prparation au cours de laquelle lauditeurprend connaissance du dossier.Raliser les interviews sur le terrain dans une logique dchange constructif.

Comment tre plus efficace ?Laudit qualit est un examen mthodique trs structur qui comporte 3 tapes.

Avant lauditClarifier le but et le primtre de laudit.Convenir des dates, heures et champ daudit avec les audits.



Prendre connaissance des documents dcrivant les activits auditer.Prparer le questionnaire daudit partir du rfrentiel choisi.Inclure les questions relatives lefficacit des activits audites : objectifs,rsultats, analyses faites, actions dcides et engages en consquence, leadershipdes managers et implication du personnel, prise en compte de la relationclients/fournisseurs internes et fonctionnement des interfacestablir son programme de visite daudit.

Pendant lauditAu dmarrage, rexpliquer systmatiquement les enjeux et les rgles : aider faireprogresser les pratiques et les rsultats, jouer la transparence et la confiance entreaudits et auditeurs.Suivre une logique qui va du gnral au dtail dans le droulement de laudit.Prendre des exemples, demander systmatiquement consulter les preuves.Poser des questions ouvertes.Laisser sexprimer les audits, couter, reformuler.Ne pas porter de jugement.Recouper les informations fournies autant que cela est possible.Prendre des notes prcises en cas dcart constat. Un cart doit pouvoirsexprimer en trois volets : exigence respecter ? Dfaillance par rapport cetteexigence ? Preuve(s) de la dfaillance ?

Aprs lauditFormaliser le compte rendu daudit et le transmettre aux responsables des activitsaudites dans un dlai trs court (pas plus de 5 jours).Demander aux responsables des activits audites de dcider des actions quilsjugent pertinentes de mener et de les formaliser dans un plan daction.Assurer un suivi rapproch de la bonne mise en uvre des actions dcides etde leur efficacit selon les dlais de ralisation fixs pour chaque action.

Laudit est un moment privilgi pour les audits qui ont loccasion davoir uninterlocuteur leur coute, afin de prendre du recul par rapport leur travail et



leurs rsultats qualit. Il doit permettre, au-del des ventuels dysfonctionnements,de faire merger des axes de progrs potentiels.

CAS type de Mission dauditPour raliser objectivement son examen, lauditeur consacre le temps ncessaire laphase de prparation. En effet, une prparation insuffisante entrane systmatiquementun manque de pertinence dans lobservation et lanalyse des faits.



Source : Cegos

La norme ISO 19011 donne des indications complmentaires trs utiles sur les critresde qualification des auditeurs.



DOSSIER2 METTRE EN UVRE LE PDCA

Le PDCA est la logique damlioration des systmes de management qualit. La rouede Deming cre dans les annes cinquante rythme cette dmarche de progrs.

Les 4 tapes du PCDAPlan : la planification. La direction, aprs avoir pris connaissance des rsultats delcoute client et du diagnostic interne, dtermine sa politique qualit et plusconcrtement les objectifs mesurables. Cette tape est importante car elle dtermine ceque lentreprise attend dun systme qualit, comment elle va mesurer lefficacit desdispositions mises en place. Une fois les objectifs fixs, ltape de planification setermine quand le plan daction pour les atteindre est formalis. Ce plan daction prcisequi fera quoi et dans quel dlai.Do : la mise en uvre. Les objectifs et les plans daction tant dfinis, clarifis, il estalors possible de dmarrer. Cest souvent ltape la plus longue.Check : le contrle, la vrification. Il sagit de vrifier que le plan daction a t bienmis en uvre, mais galement que les rsultats obtenus sont cohrents avec les objectifsfixs. Au cours de cette squence, planifie dans le temps, le responsable qualit utilisediffrents outils tels que le planning de Gantt actualis, le tableau de bord, les contrlesproduits, les audits internes, les indicateurs.Act : lajustement. Il dpend des rsultats de la phase de vrification. Si les rsultatssont conformes aux objectifs fixs, cette dernire tape sera loccasion de formaliser etde capitaliser, voire de gnraliser, ce qui a t fait. Si les rsultats ne sont passatisfaisants, la phase dajustement sera une phase de correction, de mise en uvredactions curatives ou correctives, selon les cas.

La roue de DemingAprs la phase de diagnostic, les 4 tapes du PDCA engagent lentreprise dans unedmarche de progrs dont la finalit est lamlioration de la qualit perue par lesclients, la diminution des dysfonctionnements internes et/ou la rduction des cots denon-qualit internes et externes.



Cette roue se dplace sur la pente du progrs. Plus langle est important, plus le progrsest rapide. Avec le PDCA, lentreprise peut sengager dans une dmarchedamlioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principes daction. Elleest dailleurs la logique de toute dmarche de management de la qualit, base donc surlobligation de rsultats.Mme si elle semble trs simple de concept, son utilisation ncessite beaucoup derigueur : des objectifs chiffrs, cohrents avec la politique qualit nonce par ladirection, un plan daction formalis, une mise en uvre sans faille, des points decontrle et enfin un pilotage efficace.Cette roue sapplique aussi bien au systme qualit (atteinte des objectifs fixs dans lapolitique qualit), aux processus (atteinte des objectifs du processus), aux activits etmme aux actions de progrs ponctuelles.

LES OUTILS9 La politique qualit10 La Balanced Scorecard (BSC)11 Tableau de dclinaison des objectifs qualit par processus12 Le plan daction13 Le tableau de bord qualit14 Le diagramme de Gantt



OUTIL9 La politique qualit

UNE ORIENTATION CLIENT ANCRE DANS LASTRATGIE



En rsumLa politique qualit prsente les orientations en matire de qualit donnes par ladirection. Intgre dans la stratgie de lentreprise, elle donne le sens de la dmarchequalit. Elle est la rfrence permanente pour les discours sur la qualit danslentreprise.

InsightThe quality policy sets out the quality directives laid down by the ManagementBoard. It is part of the company strategy and gives meaning to the Quality system.It is the permanent reference document for all discussions about quality within thecompany.

http://goo.gl/5VWJtPhilippe Peter, PDG du groupe Delestrez, prsente les enjeux de la politique qualit.


ObjectifLa formulation de la politique qualit est un moment cl dans la dmarche qualitpuisquil sagit, pour la direction, dexprimer quels sont pour elle les objectifsgnraux de la dmarche qualit qui doivent tre dploys dans son entreprise.La politique qualit peut dfinir des enjeux et donner des leviers daction (sur quoi faut-il agir ?).

ContexteUne rflexion sur la politique qualit est indispensable avant de dmarrer le PDCA.Cest un socle, une base incontournable.Exigence de la norme ISO 9001, elle place la direction de lentreprise comme unlment moteur de la dmarche qualit.

Comment lutiliser ?



http://goo.gl/5VWJt

tapesCollecter les informations sur lenvironnement externe et interne de lentreprise :en interne, il sagit de lister les vnements, les faits qui rendent la dmarchequalit incontournable ; on travaille aussi partir de la stratgie pour tudiercomment le systme de management qualit peut aider au dveloppement delentreprise ; on travaille galement sur les facteurs externes lentreprise :renforcement de la concurrence, durcissement des marchsInterroger lensemble du comit de direction sur ses attentes en matire de qualit.Dresser un bilan qualit : forces et faiblesses de lentreprise.Aider la direction formuler sa politique : rappeler le contexte et expliquer enquoi la politique qualit sinscrit dans le projet global de lentreprise ; exprimerles enjeux qualit de lentreprise, ce que la dmarche qualit doit permettredamliorer ; clarifier ensuite les axes de travail incontournables.Traduire en objectifs mesurables les orientations gnrales fixes.Valider en comit de direction.

Mthodologie et conseilsChaque entreprise est diffrente, chaque politique qualit est propre et spcifique auxactivits, la culture et au projet de la socit.Facile transmettre au personnel, facile traduire en objectifs mesurables, elle donneun cadre laction. Elle est revisite chaque anne.Si la politique se traduit par une page rdige officiellement par la direction, elle doittre explique au personnel, traduite ventuellement par un slogan, un logo, un dessin,une affiche

Une politique qualit rpond 3 critres : intgre la stratgie de lentreprise,cohrente avec son contexte, elle formalise les orientations que veut donner ladirection la dmarche.

AvantagesCet outil donne un sens laction en clarifiant des axes de travail et lesenjeux.Il engage la direction.Il est une rfrence pour tous.



Prcautions prendreFaire simple.Rendre cohrente la politique avec la stratgie de lentreprise.crire des objectifs mesurables.



OUTIL10 La Balanced Scorecard (BSC)

4 AXES POUR UN PILOTAGE QUILIBR

En rsumLa BSC (Balanced Scorecard) est un tableau de bord de pilotage stratgique. Saconstruction prend en compte les performances de lentreprise en ce qui concerne :

les clients ;les finances ;les processus internes ;le capital humain.

Pour cette raison, ce tableau de bord est qualifi dquilibr.

InsightT he BSC (Balanced Scorecard) is a set of strategic management indicators. Itcovers company performance in the following areas :

Customers ;



Finance ;Internal processes ;Human capital.

For this reason, this score card is deemed to be balanced .


ObjectifLobjectif est de se doter dun outil de pilotage partag par lensemble du managementet du corps social. Trop de tableaux de bord tue le concept mme de tableau de bord.Un comit de direction quip dun tel outil peut sassurer que lentreprise suit bien lecap choisi, au travers des indicateurs cals sur les principaux axes stratgiques. Laqualit, dans ce cas, est mesure globalement par lintermdiaire de ces indicateursstratgiques.

ContexteIl est bon pour une entreprise mature de sinterroger rgulirement et de revisiter sastratgie et son pilotage : O en sommes-nous sur nos axes stratgiques ? Faut-il nousrepositionner ? Comment le faire ? Quels sont les bons indicateurs pour mesurer nosprogrs ? .Il est galement frquent quune organisation qui a progress dans le domaine de laqualit, depuis de nombreuses annes, sinterroge pour trouver de nouveaux challenges.La mise en place dune BSC est une rponse possible pour encore mieux aligner toutelentreprise sur les axes cls.

Comment lutiliser ?

tapesValider la stratgie en comit de direction (si ncessaire).Rechercher, pour chaque axe stratgique, les indicateurs pertinents, de telle sortequils mesurent de manire quilibre la satisfaction client, les rsultats financiers,la matrise des processus cls (vendre, produire, grer les ressourceshumaines), et la fructification du capital humain.Retenir une douzaine dindicateurs au total en utilisant une mthode de slectionraisonne (matrice de dcision, discussion et vote, lien causes-effets).



Exprimenter les indicateurs et amliorer le tableau de bord.

Mthodologie et conseilsLa mise en place dune Balanced Scorecard est un moment de partage au sein du comitde direction, de confrontation forte des ides et des choix de lentreprise. Il ne faut pashsiter casser les indicateurs historiques de lentreprise sils ne sont pas alignssur la stratgie.Comme souvent, ce travail est aussi utile du fait des discussions quil provoque que dufait des rsultats. En effet, les points de vue exprims par les membres du comit dedirection restent comme des cailloux dans la mmoire et servent de fil rouge pourquelques annes.Revisiter son tableau de bord stratgique tous les 5 ans est suffisant. En cas dechangement profond de stratgie, il va de soi quon lajustera.

La BSC, parce quil ny a pas que largent dans la vie de lentreprise .

AvantagesLa cohrence avec la stratgie induit une communication plus aise pour lesdirigeants. Tout le monde sy retrouve. Le fait que les indicateurs de russitede lentreprise ne soient pas uniquement financiers rassure le personnel etpermet de tenir des discours eux-mmes quilibrs.Les indicateurs qualit sont au cur de la stratgie.

Prcautions prendrePeut tre perue par le personnel comme un nouveau gadget pour dirigeants.Mettre loutil en place et voquer ensuite son utilit, son efficacit, sacohrence lorsquil fonctionne.viter des incohrences entre la BSC du niveau entreprise et lesindicateurs utiliss par les oprationnels.



OUTIL11

Tableau de dclinaison des objectifs qualit parprocessus

VALUATION DE LA CONTRIBUTION DESPROCESSUS LA POLITIQUE QUALIT

En rsumChaque processus contribue pour une part latteinte dobjectifs cohrents avec lapolitique qualit.Lensemble de ces contributions permet dassurer la russite du projet qualit.

Insight



Each process contributes to the achievement of objectives that are consistent withthe quality policy.All of these contributions go towards ensuring the success of the quality project.


ObjectifIl sagit dassurer la cohrence de toutes les actions damlioration dveloppes danslentreprise, qui doivent se faire par le biais de ce dploiement.Si la politique qualit donne du sens au projet qualit, le dploiement rend la dmarchevisible et la met en uvre concrtement.Lobjectif est galement dorganiser limplication de toutes les grandes fonctions delentreprise dans le projet qualit.

ContexteCe dploiement est ralis avant de formaliser le plan daction annuel.Il aide fixer des objectifs mesurables.

Comment lutiliser ?

tapesPartir de la politique qui sexprime en orientations gnrales. Lister les 3 ou 4 axesdirecteurs qualit cls.Fixer les objectifs. Chaque point de la politique peut tre associ un objectifmesurable. Par exemple, un axe de la politique peut impliquer chacun : avec unobjectif concret cette anne nous visons 300 suggestions du personnel . Cetteformulation dobjectif peut tre faite galement aprs le dploiement.Reprer la contribution de chaque service ou processus la russite de la politiquequalit. On peut dans un premier temps, faire une simple matrice de contribution.Dployer la politique. Pour chaque service ou processus, tudier comment ce serviceva contribuer au dploiement dun point ou de points de la politique :

Quelles sont les actions lancer ?Quels sont les objectifs associs ?Qui va faire quoi (plan daction qualit) ?

Mthodologie et conseils



Le travail est ralis avec les pilotes de processus en runion plnire pour crer unedynamique de groupe.Lengagement de chaque service ou processus va notamment dpendre de lambition dela direction. Les objectifs gnraux lis la politique qualit peuvent tre soit trsambitieux, en rupture (on parle alors de dmarche Hoshin), ils ncessitent laparticipation active de chacun ; soit dans une logique damlioration continue, de typepas pas (dmarche Kaizen).Aprs avoir repr quels processus peuvent contribuer latteinte de ces objectifs, lescontributions sont formalises par des croix, qui sont ensuite remplaces par desactions concrtes et des plans daction formaliss (voir outil 12).Il est parfois ncessaire de prioriser les actions quand un processus est trop sollicitDans le cas o une entreprise ne sest pas engage dans un management par lesprocessus, le tableau de dclinaison des objectifs peut tre utilis avec les diffrentsservices de la socit.

Dployer la politique qualit, cest passer de lintention laction, desorientations aux objectifs mesurables affects par processus ou service.

AvantagesCet outil traduit les intentions formules par la direction en actions concrtes.Il garantit que chaque processus se positionne comme contributeur de ladmarche damlioration.Il aide rendre cohrentes les actions dclenches en interne.

Prcautions prendreNe pas chercher ce que chacun contribue tout mais surtout que les bonnesressources soient affectes au bon niveau.Dployer la politique progressivement en fonction de la maturit du systme,par service ou processus, puis par fonction, par personne.



OUTIL12 Le plan daction

RECENSEMENT DES ACTIONS PRIORITAIRES MENER

En rsumLe plan daction sinscrit dans ltape Plan du PDCA. Il permet de formaliser lesobjectifs qualit annuels fixs, ainsi que les actions et les responsabilits associes.Il peut tre complt par des fiches daction.

InsightThe action plan represents the Plan stage of the PDCA process. It is a tool for



formalising annual quality objectives and the associated actions andresponsibilities.It may be accompanied by action sheets.

http://goo.gl/PKuxcFlorence Gillet-Goinard vous livre tous ses conseils et astuces.


ObjectifLe plan daction a pour principal intrt dtre un outil de planification des actions clsqui devront tre lances dans lentreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise larponse aux questions : qui fait quoi, dans quel dlai ? Il permet aussi dassocier cesactions les moyens ncessaires pour russir.

ContexteLe plan daction est entrepris aprs ltat des lieux ou diagnostic. Il est labor en dbutdanne en sappuyant sur la matrice de dploiement (voir outil 11). Une fois valid parla direction, sa ralisation est suivie rgulirement.

Comment lutiliser ?

tapesRdiger le plan daction qualit chaque anne, aprs avoir repris la matrice dedploiement. Il sagit de combiner toutes les actions qualit qui seront menes au seindes processus ou services en matire de qualit pour atteindre les objectifs fixs.Dcliner chaque axe de la politique en objectifs mesurables. Lensemble de toutes lesactions constitue le plan daction.

Mthodologie et conseilsLa rdaction du plan daction par le responsable qualit ne pose pas de problme ensoi. Ce qui est important est de le construire vritablement avec les acteurs futurs duplan, plutt que de leur imposer a posteriori. Le responsable qualit joue alors le rlede chef de projet en aidant les responsables de service (ou de processus) rpondre la question : comment pouvez-vous contribuer latteinte des objectifs qualit cette



http://goo.gl/PKuxc

anne ?Le plan daction qualit formalise qui fait quoi, dans quel dlai.Le comit de pilotage valide le plan daction. Cette validation est double : elleofficialise les objectifs atteindre et affecte aux responsables les moyens ncessaires.Le plan daction clarifie donc les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs.Ce travail peut tre ralis laide de la fiche daction.

Un plan daction officialise qui fait quoi et quand avec quels moyens pouratteindre les objectifs fixs par la direction.

AvantagesCet outil formalise les actions qualit dployes dans lentreprise.Il est utilis pour suivre lavancement des actions en lassociant undiagramme de planification de type Gantt.Il assure un engagement formel des responsables daction.

Prcautions prendrelaborer le plan daction avec les pilotes de processus ou les chefs deservice, laide de la matrice de dploiement.Travailler en partant des objectifs mesurables atteindre.Complter si besoin par des fiches daction.

Comment tre plus efficace ?

Complter le plan dactionPour complter le plan daction, la fiche daction peut tre trs utile. Elle dtaille cequi doit tre fait et les moyens ncessaires pour raliser une des actions du plandaction.Construite avec le responsable dsign de laction, elle clarifie les objectifs attendus etla faon de les atteindre. La rdaction de la fiche constitue le moment privilgi pourrflchir aux consquences positives de laction entreprise ainsi quaux risquesassocis pour les anticiper.Elle aide galement recenser les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs etpermet didentifier les risques associs.



Les ressourcesPour atteindre ses objectifs, le pilote de laction liste les moyens dont il a besoin. Ilpeut sagir de :

budget (achats de matriel, prestations) ;disponibilit de personnes : la mesure couramment utilise est le jour-homme .Le pilote value le nombre de personnes dont il a besoin et pendant combien detemps (par exemple, sil projette dorganiser une runion de 6 personnes pendantune demi-journe, cela reprsente au total 3 jours homme).

Exemple de fiche dactionDans notre exemple (plan daction dune socit de service), la premire actionncessite une fiche.

Le plan daction complt par les fiches daction engage les responsables dans unedmarche damlioration permanente. Ces outils sont indispensables pour avancerde manire structure, organise et cohrente.

EXEMPLE de fiche daction dune PME



La fiche daction dtaille le plan de travail et clarifie les indicateurs de mesure. Elleprcise pour chaque tape cl du projet les budgets exprims en jours-homme et lesachats ventuels.



OUTIL13 Le tableau de bord qualit

UN RECUEIL DES INDICATEURS QUALIT CLSDE LENTREPRISE

En rsumLe tableau de bord qualit donne une vision complte et synthtique de lensembledes indicateurs cls de la dmarche qualit.

InsightThe quality indicators provide a full, summarised view of all key indicators linked



to the quality system.


ObjectifLe tableau de bord qualit permet de mesurer les rsultats des actions engages dans leplan daction. Cest un outil indispensable pour communiquer et maintenir la motivationdu personnel. Le tableau de bord et les indicateurs associs mesurent lefficacit dusystme qualit. lment fondamental de la phase C (check) du PDCA, il aide leresponsable qualit agir, ragir, prendre les bonnes dcisions. Il constitue un lmentde preuve objective des progrs raliss et de lefficacit du systme de management.

ContexteLe tableau de bord est une boussole pour le responsable qualit ; il lui permet devrifier rgulirement sil suit le bon cap !Mis en place paralllement au plan daction, il permet la fois de transmettre desrsultats mesurables et des alertes la direction et au personnel.Il est aliment par les rsultats des contrles produits, des enqutes clients, dessurveillances des indicateurs de processus ou encore des rsultats des audits internes etexternes.

Comment lutiliser ?

tapesChoisir les rubriques suivre (le plus difficile) : quels sont les paramtres clsqui permettent au responsable qualit et au comit de direction de mesurerlefficacit du systme qualit ? Au vu de quels lments savons-nous que notredmarche qualit est russie ? Classiquement sont choisies comme rubriques :

la satisfaction et/ou la fidlisation des clients (qualit perue) ;les donnes sur les processus cls (qualit ralise) ;la mesure du cot dobtention de la qualit comprenant les cots de non-qualit et les cots de la qualit ;le suivi du plan daction li la politique qualit.

Choisir les indicateurs pour chaque paramtre identifi en tenant compte de deuxfacteurs importants : la facilit de calcul (faisabilit) et la pertinence delindicateur.



Mthodologie et conseilsAu-del du choix de lindicateur, cest lutilisation du tableau de bord qui rend loutilpertinent. Plutt que de chercher transmettre des donnes brutes, le responsablequalit apporte une relle valeur ajoute au travers de son tableau de bord en yassociant des commentaires : quels sont les faits marquants ? Pourquoi avons-nousrussi atteindre nos objectifs ? Pourquoi avons-nous chou ? Quelles actions vonttre lances pour revenir la situation souhaite ?

Dcider des indicateurs qualit : facile. Recueillir rgulirement les donnes :plus difficile. Exploiter, ragir aux informations : trs difficile !

AvantagesCest un outil de communication, de diagnostic, de pilotage, de motivation etdaide la dcision.Il rend la dmarche qualit crdible.

Prcautions prendreCouvrir les rubriques cls : clients, fournisseurs, processus, personnel,produits, cots, dynamique qualit.Associer chaque indicateur un objectif mesurable.tre cohrent avec le plan daction.Associer au contenu du tableau de bord des reprsentations visuellesattractives.


Choisir et mettre en forme des indicateurs qualitLe choix de lindicateur dpend de deux paramtres : la faisabilit et la pertinence.De ce fait, pour choisir un indicateur, il faut partir du paramtre choisi et, au traversdune squence de brainstorming, lister tous les indicateurs possibles. Ensuite, ceux-ciseront valus selon leur pertinence et leur faisabilit (cotation de 1 5).Dans lexemple, le taux de satisfaction est lindicateur privilgier.



Paramtres suivre : la satisfaction des clients.

Raliser ensuite une grille descriptive de lindicateurslectionn

La reprsentation visuelle de lindicateur est importante car elle permet rellement dedmontrer la mise en uvre de la logique PDCA la direction, au personnel et auxauditeurs.Dans cette reprsentation, on retrouve donc :

les objectifs fixs ;le rappel du plan daction ;les rsultats ;les commentaires (tendance et faits marquants) ;les actions de pilotage dfinies : pour crer et entretenir une relle dynamiquedamlioration !

La mise en forme des indicateurs est aussi importante que leur choix.Un tableau de bord sert transmettre des rsultats, mais surtout dmontrer lesprincipes de management de la qualit appliqus dans lentreprise : planification,mise en uvre, vrification et pilotage. Lentreprise passe dune phase de qualitsubie une qualit matrise !

EXEMPLE dIndicateur qualit



RsultatsLe plan daction mis en uvre en fvrier a permis de dclencher des actions efficacesdans les ateliers de conditionnement. Les rsultats sont en amlioration depuis.Bravo aux 3 quipes passes en autocontrle en production depuis avril et qui ontpermis cette trs nette amlioration de la situation.

Actions de pilotageRsultats confirmer sur la fin du second semestre. Lobjectif de 98 % en fin d'annedevrait tre atteint. Soyons vigilants !



OUTIL14 Le diagramme de Gantt

En rsumLe diagramme de Gantt reprend lensemble des actions prioritaires du plan dactionen les positionnant dans le temps.Il permet de visualiser la dure des actions et constitue la rfrence des dlais tenir.

InsightThe Gantt chart covers all priority actions in the action plan and positions them intime.It is a visual representation of the length of actions and acts as the reference pointfor all deadlines.


ObjectifLe diagramme de Gantt rend visible le plan daction sur lchelle du temps. Il permet auresponsable qualit de disposer dune aide visuelle reprenant les lments cls de sa



dmarche : qui fait quoi, dans quel dlai . Il met galement en vidence les zonestemporelles critiques, celles o sont concentres de nombreuses actions.

ContexteLe planning de Gantt stablit en mme temps que le plan daction qualit annuel et lesfiches daction associes.Le planning effectu au niveau dune action laide de la fiche permet de vrifier laralit des dlais affichs dans le plan daction.

Comment lutiliser ?

tapesReprendre les actions cls du plan daction et construire le diagramme de Gantt enreportant dans la colonne de gauche les actions et droite leur dure. Lestimationde la dure se fait bien sr avec les responsables daction.Identifier si certaines actions sont relies entre elles. Par exemple, on ne pourralancer lautocontrle que quand le personnel de production aura t sensibilis.Faire valider le planning par le comit de direction, et lofficialiser commerfrence du plan daction.

Mthodologie et conseilsLa construction du planning de Gantt aide visualiser dventuelles surcharges detravail des priodes donnes, en particulier si ce sont les mmes ressources quiinterviennent sur plusieurs actions.Il permet aussi de visualiser le choix du dmarrage des actions souvent lances lamme priode : pour lisser les charges, il est parfois prfrable de dcaler le lancementdes actions dans le temps.Lutilisation des logiciels informatiques aide la ralisation des plannings et leursuivi. Le diagramme une fois tabli va aider au suivi du droulement du plan daction.

Henry Laurence Gantt (1861-1919), concepteur de ce diagramme, tait ingnieuren mcanique, collaborateur et disciple de Taylor.

AvantagesLe planning de Gantt est un outil visuel.Il rythme la dmarche.



Il responsabilise les acteurs du plan daction.Utilis lors des runions de suivi davancement du plan daction, il permet defaire un point rapide.

Prcautions prendreConstruire le planning avec les responsables daction.Communiquer le planning au personnel.Rester vigilant sur lestimation des dures que lon a souvent tendance sous-estimer.Bien clarifier les relations de dpendance entre les actions pour reprer cellesqui peuvent mettre rapidement le projet en dcalage, du point de vue du dlai.



DOSSIER3

CONSTRUIRE LE SYSTMEDOCUMENTAIRE

Le systme documentaire permet de formaliser le savoir-faire, daider la formationdes nouveaux et surtout de matriser les risques de non-qualit. Il aide donc clarifier, structurer lorganisation et plus globalement les pratiques dveloppes au sein delentreprise.

Une pyramide documentaireIl ne sagit pas de tout dcrire, plutt de formaliser de manire simple et adapte leslments cls du systme qualit qui vont permettre de garantir la satisfaction du client tous les coups, du premier coup !Chaque entreprise construit son systme documentaire qualit en tenant compte de lacomplexit de ses activits, de sa taille et de la qualification de son personnel.On a tendance reprsenter le systme documentaire laide dune pyramide qui va duplus global au plus prcis, et au plus nombreux.Le plus difficile, quand on se lance dans la rdaction, est de faire simple pour viter denoyer lentreprise sous les documents. On sefforcera dadapter le niveau de dtail parrapport la comptence du personnel.Pour chacun des documents, il est ncessaire de clarifier : qui valide avant diffusion cesdocuments ? Qui les gre ? Qui les met jour et comment sont-ils diffuss ?Bien souvent, des documents sont crits mais on constate quils ne sont pas diffuss oupas tenus jour. Il ny a pas de sens crire si, en aval du travail de rdaction, il ny apas de diffusion, de formation, dapplication puis dvolution des crits.



La logique de la rdactionPartir de la cartographie des processus. crire les fiches didentit processus etleur descriptif.Slectionner ensuite les procdures formaliser qui dcrivent les activits cls duprocessus : qui fait quoi ?Identifier enfin les modes opratoires ou instructions dtailles formaliser pourdcrire certaines tches parmi les activits slectionnes.

Chaque document est labor au sein de groupes de travail, pour construirecollectivement le systme documentaire. Les rgles dorganisation ou procdures sontralises avec lencadrement, les modes opratoires prfrentiellement avec lescollaborateurs.

chaque rdaction, travailler en quatre tempsDcrire lexistant.Vrifier que cet existant rpond aux objectifs fixs.Remettre en cause, si besoin, les faons de faire, crire ce quil faudrait faire ce qui sera fait.Valider.



LES OUTILS15 Le manuel qualit16 Les procdures17 Les instructions de travail ou modes opratoires18 Le tableau des enregistrements



OUTIL15 Le manuel qualit

EXEMPLE DE SOMMAIRE DE MANUEL QUALIT

Rubriques introductives : qui sommes-nous ?Notre socit : quelques donnes cls

Lentreprise en chiffresSes clients, ses produits, nos avantages concurrentielsNotre dmarche qualit

Notre volont de vous satisfaire (politique qualit)Comment sommes-nous organiss pour rpondre vos attentes ?

La cartographie de nos processusLcoute de nos clients au quotidienNos procdures cls

Notre organisation qualitLimplication de chacun

Des responsabilits qualit partagesNotre organisation qualit

Un management des comptences au cur de notre dispositifComment chacun est-il sensibilis son rle dans la dmarche qualit ?Habilitation et formation sur les processus cls

Des processus efficaces pour faire bien du premier coupComment traitons-nous les commandes de nos clients ?Notre processus conception



La matrise des achatsLa matrise de notre processus de production

Lamlioration continue au cur de notre dynamiqueLa dfinition dobjectifs annuels de progrs et la formalisation dun plandaction collectif pour les atteindreLa mesure de la qualit perue et raliseLes contrles, les surveillances des processusLanalyse des rsultats, le dclenchement dactions de progrs au quotidienLe traitement des rclamations clients

Annexes : nos documents cls

En rsumLe manuel qualit est un document dune trentaine de pages qui dcrit le systmequalit de lentreprise. Clair et synthtique, il doit rassurer sur la capacit delentreprise satisfaire ses clients.

InsightThe quality manual is a 30-page document that describes the companys qualitysystem. It is clear and concise and demonstrates the companys ability to satisfy itscustomers.


ObjectifLobjectif du manuel qualit est de dcrire de manire trs globale, trs synthtique,comment lentreprise est organise pour amliorer de manire continue la satisfactionde ses clients.

ContexteTrs souvent, les entreprises crivent un manuel qualit pour rpondre une exigencede leurs clients ou de la norme ISO 9001. Au-del de cette contrainte, le manuel qualitdoit tre considr comme un outil rel de vente du systme qualit, prsent en



externe pour donner confiance aux clients et qui permet dexpliquer en interne lesystme qualit.

Comment lutiliser ?

tapesLe manuel qualit est gnralement constitu de deux parties :

Les rubriques introductives qui prsentent lentreprise, ses produits, ses processuset bien sr la politique qualit de la direction.Les dispositions prises pour assurer la conformit des produits et/ou prestations,la satisfaction des clients de manire rgulire et permettre le progrs continu.Cette rubrique peut suivre la logique des chapitres du rfrentiel choisi : dcrirealors comment lentreprise rpond aux exigences chapitre par chapitre.

Mthodologie et conseilsOn crit le manuel qualit la fin de la mise en uvre de la dmarche qualit, une foisque le systme qualit est en place.La difficult est alors de prendre du recul par rapport au vocabulaire qualit et desefforcer de travailler dans un esprit de communication en se rappelant que le manuelnest pas destin quaux auditeurs, mais aussi aux personnes qui ne connaissent pasforcment le jargon qualit : clients, collaborateurs de lentreprise, fournisseursBien dfinir qui vous destinez votre manuel qualit et par consquent les messagescls que vous dsirez transmettre. De manire idale, le manuel doit permettre derpondre aux questions cls que se posent le personnel, les clients, les auditeurs...

Un bon manuel qualit est attractif sur le fond et la forme. Il comprend peu detexte mais suffisamment pour donner confiance aux clients et engager lescollaborateurs dans la dmarche.

AvantagesCest un document simple qui dcrit les dispositions qualit en place afindassurer la satisfaction des clients et lamlioration permanente.Un document synthtique qui devient la rfrence , qui permet chacun decomprendre le sens et les fondations de la dmarche qualit.Cest le recueil de rfrence, comprhensible par tous, pour tout ce qui touche la qualit.



Prcautions prendreFaire simple.Utiliser un langage client.Envisager ventuellement, si besoin, deux documents : un manuel de 4 6pages pour les commerciaux et les clients ; un plus complet pour lusageinterne.



OUTIL16 Les procdures

UNE RGLE DORGANISATION POUR GARANTIRLA SATISFACTION DU CLIENT

En rsum



Les procdures sont des documents qui dcrivent les rgles dorganisation dfiniesau sein de lentreprise et/ou des processus. Formalisant de faon simple le qui faitquoi , elles renvoient si besoin des modes opratoires.

InsightProcedures are documents that describe the organisational rules that apply withinthe company and/or processes. They provide a simple outline of who does whatand, if necessary, how.


ObjectifAu sens gnral, les procdures peuvent tre dfinies comme des rgles dorganisationformelles et crites, dont le respect garantit le fonctionnement normal dun systme.La procdure dcrit de manire gnrale la faon de raliser une ou des activits dunprocessus.

ContexteDans le cadre dun projet ISO 9001, lentreprise se dote dau moins 6 procduresobligatoires axes sur le fonctionnement du systme qualit : procdure de gestiondocumentaire, procdure de gestion des enregistrements, procdure de traitement duproduit non conforme, procdure daudit qualit interne, procdures dactionscorrectives et actions prventives.

Comment lutiliser ?

tapesRdiger la procdure des procdures qui explique les rgles ditoriales desprocdures :

Quel est le modle de procdure choisi ?Qui rdige, vrifie les documents sur le fond et valide lapplication desprocdures ?Qui diffuse les procdures et comment ?Qui met jour ces documents et comment ?



crire les procdures en 4 tapes :dcrire lexistant ;dcrire ce qui devrait tre ;dcrire ce qui sera ;faire valider.

Clarifier lobjet de la procdure et son objectif avant de sengager dans ladescription du qui fait quoi . Par exemple, la procdure rclamations clientstraite de la manire de rpondre une rclamation client. Lapplication de cetteprocdure garantit la systmatisation, lhomognit et lefficacit des rponsesapportes ainsi que leur traabilit.

Mthodologie et conseilsDans le contenu, on ne retient que des informations caractre permanent, cest--diresattachant aux actions destines se rpter et pour lesquelles luniformisation desmthodes est ncessaire.La procdure sadapte lors de ses rvisions toutes les volutions du systme ; sacrdibilit conditionne son efficacit.Il convient de lenrichir chaque fois quun apport nouveau est fait dans lorganisation etde lui retirer ce qui ne correspond plus la pratique. Il est tout aussi important desassurer de sa disponibilit sur le terrain, de sa connaissance par les acteurs et de sonapplication systmatique.Une procdure doit tre :

utile ;compatible avec toute autre procdure ou pratique. Une instance centrale decoordination est donc ncessaire ;crite avec les acteurs ;adapte aux utilisateurs sur le fond et sur la forme ;connue et disponible ; applicable facilement.

Le responsable qualit crit la procdure des procdures et dlgue auxoprationnels lcriture des autres procdures.

Avantages



La procdure clarifie, formalise et permet de partager les rglesdorganisation.Elle complte la fiche didentit processus.

Prcautions prendreFaire simple.Ne pas rentrer dans le dtail (objet des modes opratoires ou instructions).


De lutilit de la procdureLes procdures reprsentent un outil important pour le responsable qualit car ellespermettent dassurer la conformit des produits, la satisfaction du client.Tout systme humain a besoin de communication et dajustement permanent. Uneprocdure est utile comme rfrence commune et partage. Son utilit et son efficacitsont rgulirement mises en cause lors des audits internes.

Lcriture de la procdureLcriture de la procdure va clarifier, pour une activit donne, qui fait quoi etcomment :

Qui : les acteurs, les responsables dactions.Quoi : les tches raliser.Comment : les lments importants de la tche, les moyens utiliser (logiciel parexemple), un mode opratoire complmentaire, un enregistrement remplir.Le dlai peut dans certains cas tre prcis.

Souvent le logigramme est prfr : il sagit dune succession de tches mener,reprsentes par des rectangles. Tout choix ou possibilit entrane lutilisation dunlosange.Cette reprsentation garantit de ne noter que lessentiel.

La vrification de la procdureSi le responsable de lactivit vrifie techniquement le contenu procdure, leresponsable qualit sassure, lui, de la conformit de la procdure avec le rfrentielchoisi et sa cohrence dans le systme.



La rdaction dune procdure peut se faire laide de texte ou, si le droulement estsimple, sous forme de logigramme.Le contenu reprend le qui fait quoi , les documents, et renvoie ventuellement des modes opratoires ou dautres procdures.

EXEMPLE de ProcdureNous vous proposons un exemple de procdure de traitement de rclamation pourprendre connaissance des diffrentes rubriques du contenu.



OUTIL17

Les instructions de travail ou modesopratoires

UN GUIDE PRCIS POUR MENER UNE ACTION

En rsumLe mode opratoire dtaille une faon de faire. Il est li un poste, une fonction.

InsightThe work methods set out the way in which things are done. The document islinked to a specific post or position.




ObjectifLe mode opratoire ou instruction de travail complte les procdures en dtaillant lafaon de raliser une des tches dcrites dans la procdure.

ContexteLinstruction de travail aide la prise dun poste par un nouveau titulaire. Elle nestbien sr pas obligatoire si la tche est ralise par une personne habilite ou qualifie,car le niveau de dtail de linstruction dpend de la comptence des personnes amenes utiliser linstruction (par exemple, la faon deffectuer une intervention lectrique surun appareil nest pas ncessaire pour du personnel habilit). Cela ncessite de dfinirau pralable le profil du poste.

Comment lutiliser ?

tapesCrer un groupe de travail impliquant au moins un ou deux oprateurs et untechnicien et/ou agent de matrise concerns pour rdiger un mode opratoire quiconcerne plusieurs personnes. Le groupe peut aussi impliquer un reprsentant desmthodes ou de la maintenance.Rassembler le savoir-faire actuel, faire part des difficults et des risquesrencontrs, proposer en consquence des amliorations ou des simplifications dansles pratiques, crire avec les mots des utilisateurs et leur faciliter lappropriationde linstruction.Lister toutes les oprations ralises au poste dans lordre chronologique puis lesregrouper si besoin en squences principales.Noter pour chaque opration les points cls dans la manire de faire et/ou dans lesparamtres rgler et/ou les outillages et instruments utiliser. Un point cl est ce qui conditionne lexcution conforme du travail (qualit) dans les conditionsles plus faciles et/ou rapides (efficacit) sans danger (scurit).Lister les contrles et la surveillance ncessaires.

Mthodologie et conseilsLa rdaction rpond quelques rgles simples : les logigrammes, dessins, photos,tableaux plutt que de longs textes explicatifs. Utiliser un vocabulaire accessible et le



plus prcis possible. Faire des phrases courtes.Une fois rdig, le document doit tre expliqu et valid par lensemble des oprateursconcerns par son utilisation. Cela permet dassurer lappropriation du document et derecueillir les critiques pour les prendre en compte immdiatement lorsquelles sontpertinentes. Laffichage dun document au poste est insuffisant pour assurerlappropriation et esprer lapplication systmatique.Dans lexemple dinstruction ci-contre, les oprations sont dcrites en logigramme dansun vocabulaire simple et prcis.

Il faut adapter le niveau de dtail aux niveaux de qualification des personnes. Undocument ne remplacera jamais la comptence, la formation du personnel.

AvantagesCet outil permet de dcrire les tapes, actions cls raliser pour un postedonn.Il facilite lintgration des nouveaux.Il est trs utile dans des postes oprations rptitives.

Prcautions prendreNe pas chercher tout dcrire : le niveau de dtail dpend de la complexitde lactivit et de la comptence des personnes concernes.



OUTIL18 Le tableau des enregistrements

En rsumLe tableau denregistrement permet de visualiser sur un seul document lensembledes enregistrements du systme qualit avec leur lieu darchivage et leur dure deconservation.

InsightThe record table is a single document that shows all records in the quality system,their file location and their period of retention.


ObjectifLe tableau denregistrement a pour objectif de recenser tous les enregistrements du


La Boîte à Outils Du Responsable Qualité

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