L es plaintes et réclamations dans les établissements de santé : un levier pour améliorer

DHOS / Isabelle Manzi - 18 septembre 2007 1

Les plaintes et réclamations dans les établissements de santé :

un levier pour améliorer la prise en charge des usagers


Préambule sur le guide

Sont considérées comme «plaintes» et «réclamations» Toutes les formulations d’insatisfaction, (remarques, suggestions ou avis spontanés, ou non) quel qu’en soit le mode d’expression et le mode de recueil

A vocation à proposer des recommandations méthodologiques

– en vue de la mise en place d’une démarche d’analyse et d’exploitation des plaintes et réclamations qui ne se satisfait pas d’une simple réponseau plaignant– mais qui entend analyser l’organisation de la chaîne de la prise en charge afin d’en déceler les dysfonctionnements et d’apporter les actions correctives nécessaires

S’adresse à tous les établissements de santé,

– qu ’ils initient une démarche dans la gestion des plaintes ou réclamations

– ou qu ’ils l’aient déjà mise en place


1) Transformer son regard et valoriser la gestion des plaintes et réclamations

2) Favoriser l’expression des usagers

3) Construire et mobiliser un réseau d’acteurs au sein de l’établissement, susceptible de prendre en charge les difficultés exprimées par les usagers et leur entourage à différents stades de leur parcours

4) Enregistrer toute manifestation de satisfaction ou d’insatisfaction dans un souci de traçabilité des données, et lui apporter une réponse

5) Aller au-delà de la réponse, et engager un processus d’analyse de l’organisation de la chaîne de la prise en charge pour chacun des événements signalés

Les 10 points clés du guide


6) Procéder à l’exploitation statistique pour disposer d’une photographie à l’instant T des principales sources de satisfaction et d’insatisfaction à l’égard du service rendu

7) Réaliser l’analyse qualitative des plaintes et réclamations en reconstituant la chaîne des événements qui a conduit à rendre un service, insatisfaisant du point de vue du plaignant

8) Combiner ces 2 types d’exploitation complémentaires - quantitatif et qualitatif - s’intégrant dans une démarche d’ensemble où s’articulent gestion des réclamations, gestion des risques et démarche qualité

9) Favoriser des synergies entre les pôles et/ou services impliqués dans la qualité de la prise en charge

10) Mettre en place un dispositif de suivi de la démarche de traitement des plaintes et réclamations

Les 10 points clés du guide


• Les plaintes et réclamations sont souvent vécues comme des critiques directes du fonctionnement ou des pratiques professionnelles

– ce faisant, elles amènent chacun à se justifier

• Transformer son regard signifie

– les considérer comme un moyen d’information

– et comme un outil de progression

1 - Transformer son regard


• Multiplier les dispositifs de recueil

– Enquêtes, boîtes à suggestions, lieux d’écoute…

• Développer une culture de l’écoute à tous les niveaux

– Actions de formation et de sensibilisation, implication dans des groupes de travail…

2 - Favoriser l’expression des usagers 1/2


2 - Favoriser l’expression des usagers 2/2

• Mettre en place une politique d’information vis-à-vis des professionnels et des usagers

– Informer les professionnels sur les différents interlocuteurs concernés

– Informer les usagers sur les modalités d’expression, la CRU et les interlocuteurs à contacter

– Adapter l’information aux spécificités du contexte et des établissements

• Favoriser cette libre expression peut aboutir à une augmentation du nombre de plaintes et de réclamations

– cela signifie que les usagers sont mieux informés sur les possibilités d’exprimer leurs griefs


• Les personnels dans les services sont les premiers concernés pour :

– traiter « à chaud » les dysfonctionnements

– recenser les formulations d’insatisfaction

• En outre, il peut être souhaitable de désigner un référent comme responsable des relations avec les usagers :

– qui centralise toutes les manifestations de satisfaction et d’insatisfaction

– et contribue à l’identification des dysfonctionnements et à l’élaboration des actions correctives

3 - Construire et mobiliser un réseau d’acteurs 1/2


3 - Construire et mobiliser un réseau d’acteurs 2/2

• Dans le cas de structures plus importantes, il peut être intéressant de s’appuyer sur un réseaude référents, désignés par pôles ou par service afin :– d’informer les usagers

– de centraliser les difficultés rencontrées au niveau du pôle ou du service

– de contribuer à la définition d’actions correctives


• Toutes les plaintes et réclamations doivent être traitées et faire l’objet d’une réponse

• Encourager la traçabilité et l’enregistrement des données – Développer une culture du signalement (FEI) (mécanismes incitatifs)

– Rédiger des comptes-rendus pour les plaintes et réclamations orales

– Conserver toutes les plaintes et réclamations

• Répondre au plaignant– Envoyer un accusé de réception au plaignant et l’informer de la possibilité

de rencontrer un médiateur

– Transmettre la plainte aux services concernés (pour éléments de réponse)

– Respecter un certain nombre de règles dans la mise en forme de la réponse :

• Prendre en compte le point de vue du plaignant, soigner la former, expliquer et argumenter, aboutir à une conclusion

• Classer l’ensemble des éléments du dossier avec soin

4 - Enregistrer toute manifestation de satisfaction ou d’insatisfaction et apporter une réponse


Mode d’émission des plaintes et réclamations

Exemples de

supports de traçabilité

Par oral, dans les services. Développer une culture du signalement par le biais des FEI (mécanisme incitatif).

Par téléphone (et/ou répondeur).

A l’occasion d’un entretien avec le responsable chargé des relations avec les usagers.

Compte-rendu systématique .

Si l’entretien ne donne pas satisfaction , inciter le plaignant à écrire.

Vérifier si le plaignant s’est adressé au pôle ou service et si oui, la raison qui l’amène à poursuivre sa démarche vers un autre interlocuteur.

Par écrit ( courrier). Conservation dans un chrono.

Registre des réclamations (ou registre informatique).

Par courrier électronique . Idem.

Par écrit, dans les rubriques libres des questionnaires de sortie et enquêtes de satisfaction.

Idem si le support est utilisé explicitement par l’usager pour exprimer une plainte ou une réclamation.

Exemples de supports de traçabilité


5 - Aller au-delà de la réponse

• Engager un processus d’analyse de l’organisation de la chaîne de la prise en charge pour les événements signalés pertinents

• pour déceler les dysfonctionnements dans la chaîne et d’engager les actions correctrices nécessaires


6 - Une exploitation statistiquepour disposer d’une photographie des principales sources de satisfaction et d’insatisfaction

• L’exploitation statistique vise à détecter les problèmes récurrents dont les usagers se plaignent :– pour mettre en place des actions correctrices (directement ou en les

croisant avec d’autres sources)

– La réflexion peut être approfondie au sein de « groupes qualité »

• Plusieurs types de statistiques peuvent être effectuées :– Comptabilisation en nombre

– Comptabilisation par service

– Comptabilisation par type de motif exprimé

• La grille d’exploitation statistique doit être le reflet de la politique de l’établissement en matière d’amélioration de la qualité de la prise en charge


Service X Service Y Service Z TOTAL

1. Qualité : soins et traitement - Qualité des soins - Prise en compte de la douleur

2. Qualité : accueil et environnement - Alimentation, hôtellerie

3. Information, consentement, accès à l’information - Soins, traitement, accès au dossier médical

4. Respect : vie privée, croyances et intimité du patient

5. Accès à l’information

6. Sécurité des biens et personnes

7.Qualité de la prise en charge administrative

8. Autres

TOTAL

Grille-type d’analyse statistique par nombre, motif et service


• L’analyse de type qualitative doit permettre de reconstituer la

chaîne des événements qui a finalement conduit à rendre un

service insatisfaisant du point de vue du plaignant

• Pour commencer : reconstituer les étapes du parcours du

patient et les problèmes rencontrés à chacune des étapes

– autrement dit, resituer le dysfonctionnement dans la chaîne de la

prise en charge– pour passer du motif exprimé aux grands domaines de

dysfonctionnements

7 - Une exploitation qualitative pour améliorer la qualité de la prise en charge (1/2)


Etapes du parcours

Ex. de

motifs d’insatisfaction Ex. de domaines concernés par ces motifs

Arrivée dans l’établissement

- Mauvais aiguillage, réorienté vers un autre- Problème d’amabilité, de tenue vestimentaire…

- Connaissance de la carte des établissements, de leurs compétences par le transporteur - Accueil/Admission …

Attente - Délai pour un RDV, une consultation… Gestion des plannings

Prise en charge Mise en cause de la compétence médicale..

Diagnostic, traitement

administré

Transferts du domicile vers l’Ets, vers un autre Ets ou service

Aide apportée, qualité du transport …

Organisation des transferts de malades …

Hospitalisation Qualité des soins, information, traitement de la douleur …

Compétences techniques et relationnelles

Sortie Information / diagnostic final - Préparation de la sortie- Réinsertion du malade

Post-hospitalisation Contestation.. Facturation …

Situations de crise Information sur les reports d’intervention, …

Suivi des reports

d’intervention …


• Effectuer une enquête approfondie pour identifier les causes précises du dysfonctionnement

– En particulier à partir d’une analyse de l’organisation de la prise en charge, qui repose sur plusieurs éléments - leviers d’action potentiels - parmi lesquels :

• La gestion des compétences

• Les moyens matériels

• Les coordinations internes et externes

7 - Une exploitation qualitative pour améliorer la qualité de la prise en charge (2/2)


Ils sont complémentaires et doivent s’intégrer

dans une démarche d’ensemble où s’articulent

gestion des réclamations, gestion des risques et

démarche qualité

8 - Combiner ces deux types d’exploitation - quantitatif et qualitatif -


9 - Favoriser les synergies entre les pôles et /ou services impliqués dans la qualité de la prise en charge (1/2)

• La gestion des plaintes fait partie intégrante d’une démarche d’amélioration de la qualité qui implique plusieurs services et personnes :– Le responsable chargé des relations avec les usagers– Le service gestion des risques– Le service qualité– Le service contentieux– Les médiateurs

• Si le traitement des problèmes est décentralisé au maximum dans les services, l’exploitation des dysfonctionnementsest centralisée


• Pour favoriser les synergies, il n’existe pas d’organisation-type idéale

• Cependant pour favoriser ces coopérations, on peut– Créer des outils de recueils communs– Mutualiser les bases de données entre les réclamations

écrites et orales, les enquêtes de satisfaction et les fiches de signalement

– Élaborer un Plan d’Amélioration de la Qualité (PAQ) unique pour la qualité, la gestion des risques et les plaintes et réclamations

9 - Favoriser les synergies entre les pôles et /ou services impliqués dans la qualité de la prise en charge (2/2)


• Il s’agit d’effectuer un suivi des actions mises en place suite aux analyses effectuées à partir de l’expression des usagers

• Ce suivi peut se faire au moyen :

– d’un Plan d’Action Qualité

– grâce à des « fiches actions » gérées par le service qualité

• Dans tous les cas, un suivi réglementaire est imposé au travers du rapport annuel de la CRU :

– qui fait l’objet d’une délibération au sein du CA

– qui prend en compte l’analyse de l’origine des motifs des plaintes, réclamations et commentaires élogieux ainsi que les suites données

• Ce rapport de la CRU doit formuler des recommandations pour améliorer la qualité de prise en charge et en évalue l’impact de la mise en œuvre d’une année sur l’autre. Il alimente le rapport des conférences régionales de la santé sur le respect des droits des usagers et a, par voie de conséquence, un impact sur les orientations de la politique de santé publique au niveau régional.

10 - Mettre en place un dispositif de suivi

L es plaintes et réclamations dans les établissements de santé : un levier pour améliorer

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