kotler chapitre 2

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Chapi tre 2,.

E lab orer u n e strateqieet u n p lan m ark etin g

U ne com posan ie fondam en iale du m arketin g m an agem en t

cansiste a elaborer des strategies et des plans m arketing

creatifs q ui g uid eron i l'ensemble des act iv it es marketing.

Ce tte ta ch e exige de la disciplin e et de la souplesse . D an s ce

chapitre, nous exam inons en quo! fa creation de valeur

pour Ie clien t affecte la strategie m arketin g. N ous presen -

ton s en suiie plusieurs approch es utiles a la p lan if ica tion

avant de decrire com ment elaborer concreiem ent un plan

marketing.

H&M. Fondee il y a 55 ans, la marque Hermes & Mauritz est

aujourd'hui un poids lourd du secteur de l'habillement avec

1150 points de vente dans 20 pays. Son SUCCE~s phenomenal repose

sur la mission claire que l'entreprise s'est fixee : « ous souhaitoris

offrir a nos clients urie valeur sure, ce que traduit notre idee corn-

merciale, "Mode et qualite au meilleur prix" -. indique le site inter-

net de l'entreprise. Cela parait tres simple. Pourtant, la realisation

d'un tel projet exige une excellente coordination des activites mar-keting. Par exemple, il faut seulement trois mois pour que l'idee

d'un designer devienne un verement disponible en rayon. Ce delaiest raccourci a trois semaines pour les produits a la pointe de la

mode. Les delais brefs et les coats reduits sont obtenus grace a unnombre restreint d'intermediaires, des achats en volumes impor-

rants, une connaissance etendue et approfondie du secteur permet-

tant de savoir sur quel marche acheter les produits, un sysreme de

distribution efficace, et une obsession de la reduction des coats ataus les niveauxt.

Dans ce chapitre,nous examineronsles Questions suivantes :

• Comment le marketinginfluence-t-il la valeur

per~ue par Ie client?

• Comment les planssont-ils elabores au niveaude chaque activit€! ?

• Que doit comporterun plan marketing?

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PREMIEREPARTIE • Comprendre Ie marketing

1. La va leu r fo urn ie au c L i e n t

Toute entreprise cherche a fournir de la valeur au client de maniere rentable pour

elle. Dans un environnement hyperconcurrentiel au les acheteurs disposent dunchoix quasirnent illimite, ilest indispensable d'elaborer avec soin le processus decreation de valeur.

1.1. L e p ro cessu s de cr e a tio n de v a le u r

Traditionnellement, l'entreprise commencait par fabriquer les produits, puis lesvendait (voir figure 2.l-A). Dans une telle conception, le ma.rketing intervienten

aval de 1a production. On suppose que le marche est assez vaste pour pouvoirabsorber toute la production a un prix permettant de degager urte marge.Une telle approche est adaptee dans les situations de rarete ou les clients sont

peu exigeants sur la qualite, les caracteristiques des produits au leur design. Elle estmoins operante dans une economie concurrentielle au I'offre est surabondante et laclientele maitresse de ses choix. La demande explose alors en micromarches et rend

necessaire une operation de ciblage. La figure 2.1-B illustre cette demarche. Le mar-keting intervient alors en amant de 1a production. D s'agit d'abord de choisir 1a

valeur qui caracterisera l'offre, puis de la delivrer et de 1acommuniquer.

F IG U RE 2 .:;'

Deux approches

de la creation

d e v aleu r

A. Sequence rraditionnelJe

8, Vision modeme

Choisir I a v a le u r O e liv re r f a va leur C cm mu nlq ue r la v ale u r

Ma rk e nn g 5 lT a [e g iq u e Ma rk e tin g r ac riq u e

Source; M.J. Lanning et E.G. Michaels,« A Business Is a Value-Delivery System",McKinsey S ta ff P ap er , nO 41, juin 19SB-

La d efin itio n d e L a valeu r incombe au marketing. Pour cela, ilprecede a une seg-

mentation du marche, puis au choix d'une dbIe et d'un posiiionnement. La trilogiesegmenta tion / ciblage / positionnement (SCP) est Ie moteur de la strategie marke-

ting. Une fois ces choix effectues, on d eIivre c ette v ale ur a travers les produits etservices, les prix et le systeme de distribution; on entre alms dans Ie marketing

operaiionnel. Enfin, il faut communiquer cette valeur aux clients v i s e s grace a laforce de vente, la publicite, la promotion des ventes et toutes les autres formes de

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CHAPITRE 2 • EI.aborer une strategie et un plan marketing

communication. Le marketing se trouve ainsi en debut et en fin de processus.

Chacune de ces etapes implique des couts,

NIKE.Certains denoncent l 'ecart entre le prix de vente deschaussures Nike et leur cout de revient. nest vrai que les

matieres premieres, Ia main-d'ceuvre, I e transport et les droits

de douane ne doivent pas representer plus de 25 eUTOS. Mais

ilfaut ajouter a ce montant les depenses associees au proces-sus de vente: les commerciaux, les distributeurs, les sportifs

porte-parole de 1amarque, la publicite et la R&D ajoutent

15euros. Nike vend ses chaussures au detaillant a 47 euros,realisent une marge d'environ 7 euros. Le detaillant supporte

lui-meme un certain nombre de coats (30 eUTOS pour le per-

sonnel, l'equipement ... ) et ajoute sa marge (10 euros), pour

un prix de vente excedant les 80 euros-,

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Source illustration: www.Ssuisses.fr.

Les entreprises japonaises ont ete encore plus loin dans la remise en cause de lasequence traditionnelle de creation de valeur en developpant les notions suivantes :

• L e fe ed ba ck -c lie nt imm ed ia t. Les reactions des clients sont recueillies en perma-nence juste apres l'achat afin de decouvrir comment ameliorer le produit etson marketing.

• L 'a me iio ra tio n c on tin ue du produii. L'entreprise evalue toutes les idees desclients et des employes, et promeut celles qui creent le plus de valeur.

• L ' app ro v is io nnemen t immediai. L'entreprise recoit les pieces et materiaux de sesfoumisseurs « en juste a temps » et reduit ainsi les stocks.

• L a p ro du ctio n s an s delai. L'entreprise peut produire des la corrunande passee,

• L e zero-difaut. Les produits sont de grande qualite et sans defaut.

La notion de valeur recoupe trois composantes de la demarche marketing- :(1 ) la definition d'un mar cn e-c io le d e valeur apres la segmentation du marche ;

(2)la definition d'une p ropo sitio n d e valeur; et (3) la construction d'un reseau sus-

ceptible de delivrer la valeur promise. Webster voit le marketing comme : (1) desprocessus de definition de la v a le u r par les etudes de marche et I'autoevaluation de

l'entreprise ; (2) des processus de d €v elo ppe men t de la valeur (developpement denouveaux produits, strategies d'approvisionnement) i (3) des processus de deli-

prance de Ia valeur (communication et distributionr'.

1.2. L a c h ain e de va leu r

~chael Porter a. introduit la notion de ch ain e d e va leu r pour faciliter I'identifica-~on des modes de creation de valeur''. Toute societe remplit un ensemble de fonc-

tions afin de creer, de fabriquer et de commercialiser ses produits. La chaine devaleur decornque ces activites autour de neuf poles qui sont a 1a fois centres decout et Sources de valeur. Les neuf poles comportent cinq activites de base et qua-tre activites de soutien (voir figure 2.2).

Les activites de base s'articulent autour de 1a sequence approvisronnement-fabrication~corrunercialisa tion-mar keting-service. Les activites de soutien appor-tent l'appui necessaire, Les achats concement toutes les ressources dont l'entre-~~e a besoin. La R&D (recherche et developpement) s'occupe essentiellement de1~ovation technologique. La gestion des ressources humaines interesse tous les~epartements. Enfin, I'infrastructure comprend 1adirection generale, la planifica-tion, la finance, 1acomptabilite et I'assistance juridique.

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CHAP ITRE 2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

communication. Le marketing se trouve ainsi en debut et en fin de processus.

Chacune de ces etapes implique des couts ..

NlKE. Certains denoncent l'ecart entre Ie prix de vente des

chaussures Nike et leur cout de revient, nest vrai que lesmatieres premieres, Iamain-d'oeuvre, Ie transportet les droits

de douane ne doivent pas repI'esenter plus de 25 euros, Mais

ilfautajoutera ce montant les depensesas50ciees au proces-

sus de vente : les commerciaux, les distributeurs, les sportifs

porte-parole de Ia marque, la publicite et la R&D ajoutent

lSeuros. Nike vend seschaussuresau detaillant a 47 euros,realisant une marge d'environ 7euros. Le detaillant supporte

lui-meme un certain nombre de couts (30 euros pour le per-

sonnel. l'equipement ... ) et ajoute sa marge (10 euros), pour

un prix de venteexcedant les 80 euros2 . .

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Source . il lustra t ion: www ..3swsses.fr.

Les entreprises japonaises ont e t e encore plus loin dans la remise en cause de 1asequence traditionnelle de creation de valeur en developpant les notions suivantes :

• L e fe ed ba ck-c lie nt im med ia t. Les reactions des clients sont recueillies en perma-nence juste apres l'achat afin de decouvrir comment arneliorer le produit etson marketing.

• L 'am elioration continue du produit: L'entreprise evalue toutes les idees des

clients et des employes, et promeut celles qui creent Ie plus de valeur.

• L 'a pp ro oisio nn emen i im med ia t..L'entreprise recoit Ies pieces et materiaux de sesfournisseurs « en juste a temps» et reduit ainsi les stocks.

• L a product ion sans de l' ll. L'entreprise peut produire des la commande passee,

• L e zero~defaut. Les produits sont de grande qualite et sans defaut,La notion de valeur recoupetrois composantes de la demarche marketing- :

(1) L a definition d'un marc he -cib le d e v ale ur apres la segmentation du marche i

(2)la definition d'une p ropo sitio n d e valeur ; et (3) la construction d'un reseau sus-ceptible de delivrer la valeur promise. Webstervoit Ie marketingcomme : (1) desprocessus de d tfin itio n d e la valeur par les etudes de marcheet l'autoevaluation del'entreprise; (2) des processus de d ev elo pp emen t d e la valeur (developpernent de

nouveaux produits, strategies d'approvisiormementl: (3) des processus de de.li-

t nance de I a valeur (communicationet distrtbutionj''.

1.2. La ch a in e de va le u r

Michael Porter a introduit la notion de ch ain e d e v ale ur pour faciliter l'identifica-tion des modes de creation de valeur'' ..Toute societe remplit unensemble de fonc-

tions afin de creer, de fabriqueret decommercialiser ses produits. La chaine devaleur decortique ces activites autour de neuf poles qui sont a la fois centres de

cmltet sources de valeur. Les new poles comportent cinq activites de base etqua-tre activites de soutien (voir figure 2.2).Les activites de base s'articulent autour de la sequence approvisionnement-

fabrication"'Commercialisation~marketing-service ..Les activites de soutien appor-tent I'appui necessaire. Les achats eoncement toutes les ressources dont I'entre-prise a besoin. L a R&D (recherche et developpement) s' occupe essentiellement del'innovation technologiqueLa gestion des ressources humaines interesse tous les

departements, Enfin, I'infrastructure comprend la direction generale, la planifica-tion, la finance, la comptabilite et l'assistance juridique.

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PREMIEREPARTIE' Comprendre Iemarketing

~ G t.:R E 2 .2

La ch ai ne

de valeur Activites

desoutIen

Achacs

Infrasrrucrurede rentreprlse

Gestion des ressourceshumaines

Recherche et deveioppernent

Logistique Logistique de Marketing

d'approvisionnement Fabrication commercialisation et ventes

Activrtes de base

Source: Porter, L'avantllge ctmcurreniiel (Paris: lnterEditions, 1996), P: 37.

L'entreprise examine ses couts et ses performances dans tous ces poles enrecherchant des ameliorations. EIle estime egalement les couts et performancesde ses concurrents. A partir du moment O U elle detecte un ecart en sa faveur, elle

jouit d'un avantage concurrentiel. En outre, l'entreprise peut etudier les pratiquesdes meilleurs danschaque domaine, meme s'ils appartiennent a d'autres sec-teurs, et s'en inspirers. C'est ce que l'on appelle Ie « benchmarking ».

Au-dela de la facon dont chaque departement accomplit ses activites, le SUCC€s

depend aussi de 1aqualite de leur coordination. L'entreprise doit veiller a ce queses processus-des demeurent efficaces, notamrn.ent :

• la compr eh en sio n d u marche, qui concerne toutes les activites s'articulant autour dela collecte d'informations sur Ie marche et de leur diffusion dans l'entreprise;

• le d eo elo p pe m en i d es nouveaux produits, qui rassemble tous les efforts d'identifi-cation des idees, de developpement, puis de lancement dans des delais rapides

et avec des budgets limites ;

• la conquste de nouveaux clients, a travers 1a definition des marches-cible et la

prospection;

• la gestion de la relation client, qui correspond a toutes les activites consacrees aune meilleure comprehension des clients, a I'intensification des relations avec

eux et a l'elaboration d'offres personnalisees ;

• l'execution des commandes, qui comprend leur reception, l'envoi des produitsdans les delais, I'emission et I'encaissement des factures.

Les entreprises performantes sont celles qui developpent leurs competeneesdans chacun de ces dornaines-cles, Une entreprise obtenant un avantage concur-rentiel a ce niveau jouit dun atout strategique decisif",La realisation de ces processus dans le cadre d' equipes plurifonctionnelles se

revele extremement efficace". Chez Xerox, un groupe en charge des operationsclients met en relation les services commerciaux, livraison, installation, apres-venteet facturation afin de garantir une bonne coordination de ces activites, Motorola etAT&T, ont elles aussi adopte une organisation en equipes plurifonctionnelles.L'entreprise a besoin de construire ses avantages concurrentiels au-dela de sa

propre chaine de valeur, en incorporant ses fournisseurs, ses intermediaires et, en

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CHAPITRE 2 • Elaborer Line strategie et un plan marketing

bout de chaine, ses clients. De plus en plus d'entreprises constituent ainsi autour

d'elles un reseau de competences :Procter & Gamble a ainsi plus d'une vingtained'employes travaillant au siege de ses distributeurs les plus importants. De

meme, la division autobus de Renault a cree un poste au sein meme de la RATP,

son principal client.

1.3. L e s ccmpetences-des

Pour mettre en ceuvre les processus-des, I'entreprise a besoin de ressources en

energie, en matieres premieres, en hommes, en machines, et en informations. Elle

peut posseder, emprunter ou louer ces ressources. [adis, l'entreprise cherchait aacquerir tout ce dont elle avait besoin. Aujourd'hui, on sait que les ressources

internes ne sont pas necessairement aussi performantes que celles obtenues enexterne. De nombreuses entreprises sous-traiieni leurs ressources second aires et

gardent en interne leurs ressources essentielles, celles qui relevent du CCEurde

leur activite, Ainsi, Nike ne fabrique pas ses chaussures, montees en Asie du Sud-Est, mais conserve Ie controle du design et du merchandising, ses deux competen-ces-cles. Une competence est jugee cle si : (1) elle contribue fortement aux avanta-ges du produit aux yeux des clients; (2) elle a de nombreuses applications;(3 ) elle est difficile a imiter pour la concurrence''.L'avantage concurrentiel tient egalemenr aux compeiences d is tinct ioes de l'entre-

prise. Alors que les competences-cles touchent des processus bien specifiques,

souvent techniques, les competences distinctives concernent des aptitudes mana-

geriales plus vastes. Par exemple, Wal-Mart, le geant de la distribution, possedeune competence distinctive dans le reassortiment des produits, elle-meme assisesur plusieurs competences-cles en matiere inforrnatique et logistique.Au final, l'avantage concurrentiel depend de la eapacite de l'entreprise a asso-

cier ses competences-cles et ses competences distinctives dans un « systeme d'acti-vites » etroitement Iiees, souvent difficile a imiter pour les concurrents. C'est par

exemple le cas de Dell ou d'IKEA, aujourd'hui.

1.4. L 'optiqu e m arke ting hoL iste e t L a va le u r foumie a u clie nt

L'orientation marketing holiste eclaire le processus de creation de valeur pourIe client. Dans cette optique, Ie marketing integre les activites d'exploration, decreation et de livraison de la valeur (voir figure 2.3). Son objectif est de cons-

truire des relations de long terme avec les parties prenantes a l'activite del'entreprise, de maniere satisfaisante et rentable pour chacun. Ils'agit de gerer

une chaine de valeur susceptible de fournir rapidement des produits et services

de grande qualite, Cette demarche repose a la fois sur I'orientation client, lamaitriss des competences-cles et le reseau que l'entreprise constitue avec sespartenaires.

a ) L 'e x pLora tio n d e L a va le u r

Comment identifier de nouvelles opportunites pour fournir de la valeur aux

clients? Pour developper une strategie en la matiere, l'entreprise doit comprendre

les relations entre trois espaces : les besoins des clients,les competences de l'entre-prise et les ressources de ses partena.ires. Le premier espace reflete a la fois lesbesoins actuels et latents, en incluant des dimensions COmIDeIe souhait des clientsde participer a la prestation, la flexibilite de l'offre, ou I'envie de changement'P,

L'espacs de competences de l'entreprise est defini par sa largeur (activites diver-ses ou centrees) et sa profondeur (capacites fondees sur des techniques ou des

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PREMIEREPARTIE· Comprendre Iemarketing

F IG URE 2 .3

Le schema

m a rk etin g h ol iste

Orientat ion

Explorat ion

de I a va l eu r

Espacede

connaissance

des c li ents

Espacede

r e s s o u r c e s

de s partenaires

Espace de

cornpetences

Creat ion

de lava leur

Benef ices

clients

Parrenairesomaine

d'activite

Uvraison

de la va l eu r

Gestion

des ressourcesinternes

Gestion

des parrenaires

Gestion de la

re la t ion c li ent

Source: P.Kotler,D.C. Jainet S.Maesincee,« FormulatingaMarket RenewalStrategy».

Ma rk etin g Mo ve s (Boston;Harvard BusinessSchoolPress,2002),p. 29.

connaissances). L'espace de ressources des partenaires a une d:im.ensionhorizon-

tale, dans 1aquelleceux-ci sont choisis pour leur capacite a exploiter les opportuni-tes de marche, et vertieale, liee a leur position sur la chaine d'approvisionnementet de distribution.

b ) La creation de L a valeur

Pour developper des capacites de creation de la valeur, les professionnels du

marketing doivent travailler sur les trois espaces: ils identifient de nouveaux

benefices que les clients pourront retirer du produit i ils utilisent les cornpeten-

ces-cles du domaine d'activite : ils choisissent et gerent les partenaires adequats

dans leur reseau. La definition de nouveaux benefices exige d'adopter le point de

vue des clients afin de comprendre a quoi il.s pensent, ce qu'ils veulent et font, ce

qui les preoccupe, avec qui ils discutent et qui les influence.

Une reorientation de l'activite est parfois necessaire pour renforcer les compe-

tences-cles. Ce processus implique de definir au redefinir le concept fondateur de

l'activite, son champ et son positionnement, c'est-a-dire la maniere dont on sou-

haite que les clients voient l'entreprise.

KODAK. Les activites traditionnelles de l'entreprise, fondees sur les appareils photo, les

pellicules, le papier et le developpement, voyaient leurs ventes flechir parce que les con-

sommateurs abandonnent progressivement Ies appareils photo classiques au profit des

appareils numeriques, moins couteux, En septembre 2003, le president de l'entreprise a

annonce a ses actionnaires que Kodak etait « determine a gagner Ies nouveaux marchesnumeriques » . Pour ce faire, l'entreprise prevoit d'IHargir sa gamme d'appareils photo

numeriques, d'imprimantes et d'autres equipements a destination des consommateurs quiutilisent aujourd'hui Internet pour montreret envoyer leurs photos. Ellefait egalement des

efforts afin de fournir aux entreprises des produits d'impression couleur a la demande etd'augmenter sa part de marche dans l'imagerie medicale-".

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CHAPITRE2.• Elabore.r une strategie et un plan ma.rketing

c ) L a livra iso n de L a va leu r

La livraison de la valeur implique d'investir dans les infrastructures et les capaci-tes de l'entreprise. La gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship

Management) permet d'en savoie davantage sur le profil des clients, leurs compor-

tements et leurs desirs ; elle pennet de definir rapidement une reponse adequateet coherente aux: differentes opportunites de marche, Cette reponse sera d'autant

plus efficace que l'entreprise dispose d'une gestion des ressources internes inte-grant les principaux processus (commande, comptahilite, systeme de paye, pro-duction) dans une meme famille de logiciels informatiques. Enfin, la gestion despartenaires permet d'opt:im.iser les processus indispensables pour s'approvision-ner, fabriquer et livrer les produits.

1.5. L e roL e ce ntra l d e L a pL anifica tion

Le marketing joue un role fondamental dans la gestion de la valeur (voir enca-

dre 2.1). Les entreprises expertes dans le domaine se caracterisent par une preoc-cupation constante du client et une organisation visant a repondre efficacementaux besoins mouvants des marches. Elles disposent d'un departement marketingconsequent. Les autres services - fabrication, finance, R&D, gestion des ressour-ces humaines, achat - considerent eux aussi que Ie client est roi,

Pour approfondir

Le marketing vu par les PDG

A partir d'une grande enquete, la societe McKinsey a

analyse comment le s directions generales voien t Ie role

et Ie mode de fonctionnement des services marketing.

EUeobserve plusieurs ecarts entre la vision des PDGet

celie de leurs directeurs marketing.

• Laproductivite : les PDGsouhaitent des gains de pro-

ductivite dans taus les domaines de I'organisation,

tandis que le s directeurs marketing s'attendent a voirleurs budgets augmenter.

• Le deveioppemen; de nouvelles activMs: les PDG

attendent du marketing un role croissant en matiere

d'innovation, qui ne porte pas seulement sur Iedeve-loppement de nouveaux praduits mais aussi sur de

nouveaux marches, de nouveaux circuits de distribu-

tion, de nouvelles pratiques; les directeurs marketing

sont d'abord preoccupes par les nouveaux produits.

• L e poids dans rorqam sation : les PDGsouhaitent queIe marketing devienne un acteur-cle susceptible de

generer des profits; les directeurs du marketing ne

sont pas sursque leurs equlpes en aient les capacites.

Face a la double pression de faire croitre les ventes et

de reduire Ie pourcentage du chiffre d'affaires consacre

au marketing, McKinsey recommande aux profession-

nels du marketing de modifier leur approche. Void quel-

ques suggestions:

• h ie ra rch is er les depenses en fonction du potentie! de

rentabilite ,

• se centrer sur le s axes de deve l oppe rnen t de la mar-

que reellernent importants pour lesclients;

• mieux etudler la rnaniere dont les clients se rensei-

gnent sur les produits et prennent leurs decisions

d'achat;

• e cce le re r la prise de decision sur des operations mar-

keting et les procedures de tests, tout en ameliorantles processus de planification et les methodes d'etu-

des de rnarche ;

• evaluer plus efficacement la performance et la renta-

bilite des investissements marketing (par exemple,

les depenses consacreesaux technologies de (RM,au

parrainage, au marketing en llqne ... J .

Source: David Court. Tom French et Gary Singer, "How the CEO Sees

Market.ing: Advertising Age. 3 mars 2003. p. 28.

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PREMIEREPARTIE· Comprendre Iemarketing

SA~;Sl.':\'G. Lorsque les dirigeants, les ingerueurs, les marketeurs et les designers de

l'entreprise evaluent des nouveaux produits potentiels, ils se demandent : « Est-il for-

midable ? » Peter WeedJald, directeur du marketing strategique, gere le marketing, la

publicite, les relations avec les clients et les partenaires, les etudes de marche, ainsi que

le centre d'information sur le client pour les activites a destination des particuliers et

des entreprises, n elabore aussi des strategies marketing pour les cinq divisions du

groupe: l'electroruque grand public, les technologies de I'information, les hHecoms, les

semi-conducteurs et l'electromenager. Alors que dans de nombreuses entreprises,

comme Sony, chaque division a sa propre strategie marketing, ici elle est unifiee. « Dans

certaines societes, ilya un directeur en charge des relations clients qui ne parle pas a lapersonne chargee de la publicite televisee ... Chez Samsung, nous passons de maniere

holiste du marketing global elabore en Coree aux trois dernieres minutes de la vente»,

explique-t-il. E t c'est Iors de ces trois demieres minutes que l'effet « formidable» doit

agir12 .

La planification strategique est essentielle pour l'exploration, la creation et lalivraison de la valeur. EUe repose sur trois idees. La premiere consiste a envisagerle management d'une entreprise comme la gestion d'un portefeuille d'activites,

Tout comme le responsabIe financier gere un patrimoine, une entreprise se

demande quelles activites mettre en place, developper ou abandonner. Ladeuxieme idee consiste ill evaluer les forces de chaque activite en fonction du taux

de croissance du marche et de la position de l'entreprise. La troisieme idee estcelle de la strategie : pour chaque activite, ilfaut definir un plan de bataille qui

soit adapte aux objectifs a long terme de l'entreprise.

Considerons la distribution en France et la facon dont se battent les grandsgroupes sur ce marche. Si I'on compare les resultats obtenus depuis 30 ans par

les grandes societes de distribution francaises, de nombreuses evolutions se

dessinent. Le palmares 2004 s'etablit ainsi : (1) Carrefour (avec un chiffred'affaires mondial de 73 milliards d'euros), (2) Intermarche (38 milliards),

(3) Auchan (30 milliards), (4) Leclerc (28 milliards) et (5) Casino (23 milliards).Il ya trente ans, les cinq premiers s'appelaient Carrefour, Casino, Promodes,

Nouvelles Galeries et Viniprix, Chaque groupe a poursuivi une strategie diffe-rente. Leclerc et Intermarche, les deux seuls groupements d'exploitants inde-pendants, ont connu une forte progression grace a la multiplication desimplantations sur le territoire national, Leclerc a, en outre, suivi une habile poli-

tique d'innovation en s'interessant a des categories de produit (les bijoux, les

livres) traditionnellement delaisses par lesgrandes surfaces. Carrefour, en

fusionnant avec Promodes, a cherche a completer sa force sur le creneau del'hypermarche en faisant du nouvel ensemble Ie deuxieme distributeur mondial

(derriere I'americain Wal-Mart). Auchan, enfin, a surtout cherche a se develop-per dans le domaine du marketing, dans lequel ilavait pris un certain retardsur ses concurrents-e. routes ces entreprises ant fait preuve d/une adaptation a W1.

environnemenr en rapide evolution tout en s'orientant dans des directions diffe-centes: Leclerc a choisi 1avoie de I'innovation, Carrefour celie de l'expansion parcouverture des differents segments.Le choix d'une strategie a long terme destines a assurer la survie et la crois-

sance de l'entreprise est au C(Em de la planification strategique.Pour situer la p1anification strategique dans l'entreprise, ilaut se souvenir que

la plupart des grandes societes se structurent en quatre niveaux: le siege, la divi-sion, I'affaire (ou l'activiti), et le produii (ou la marque).

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CHAPITRE2 • E la bore r u ne stra tE!g ie et u n plan market ing

L'OREAL. L e groupe comporte plusieurs divisions, notamment la division Produits

Publics, la division Produits Professionnels, la division Produits de Luxe et Ie departement

Cosmetique Active. La division Produits Publics comprend quatre affaires : L'Oreal Paris,

Gamier, Maybelline et Soft Sheen-Carson. L'affaire Garnier g~re de tres nombreux pro-

duits, pan:ni.lesquels Ies shampoings Ultra-Deux et Fructis, Ies cosmetiques Skin Naturals,

1es produits Ambre Solaire, au encore la marque de coloration Nutrisse,

Le Siege est charge de l'elaboration du plan strategique du groupe qui donneun cadre general pour le developpement futur des activites de la firme, C'est au

niveau du siege que les allocations de ressources au I'echelonnement des projetssont decides. Chaque division elabore a son tour un plan strategique de divisioncouvrant ses differentes activites, Chaque affaire conceit ensuite son propre plan

strategique et precise sa contribution, compte tenu des ressources accordees parIesiege et la division. Enfin, chaque entite produit (ligne, gamme, marque) neces-site un plan marketing relatif a chaque marche-cible,

Le plan marketing est prepare ~ un double niveau. Au niveau strategique, ildefinit les marches-cibles et la proposition de valeur, a partir de I'analyse

detaillee des opportunites existant sur Ie rnarche ..Au plan taciique, ilspecifie lescaracteristiques des produits et des services offerts.Ies prix, la politique de distri-

bution et les operations de communication. Le plan marketing est l'instrumentcentral de pilotage et de coordination du marketing dans l'entreprise. n estela-bore par Ie departement marketing avec I'aide des autres departements del'entreprise,

Ces differents plans sont mis en reuvre, puis leurs resultats sont soigneuse-ment controles afin d'identifier quand une action corrective s'impose. Les etapes

successives du processus sont presentees a la figure 2.4. Dans les pages suivantes,nous etudions en detail la planification aux quatre niveaux de l'organisation.

Planification Mise e n ceuvre Controle

Mesu r e des

performancesJ .

DiagnosticJ .

Actions correctives

. P l a n c 'e n tr e pr ts e

J .r~.l an d ' aaM t e

J .I ! _ __,a_n_p_ro_d_u_i t_ ..

OrganisationJ .

Mise en ceuvre

2. L e p lan strateqique d'entrepriseet de division

C'est a la direction generale qu'il incombe de definir les grandes orientationsdans lesquelles s'inscrivent les activites de l'entreprise et des divisions. Dans cer-taines societes, elle se contente d'identifier les performances

aatteindre et laisse

une grande liberte aux differentes affaires, Dans d'autres, les objectifs sont definis

fIG UR E 2 .4

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PREMIEREPARTIE • Comprendre Ie marketing

precisement et assortis d'orientations strategiques, Quelle que soit la philosophieadoptee, toute entreprise doit successivement franchir quatre etapes dans la pla-nification de ses activites :

• definir sa mission;• choisir ses domaines dactivites :• repartir les ressources entre les differentes affaires;

• identifier les opportunites de developpement.

2.1. La mission d e L 'e n tre p rise

Une organisation trouve sa raison d'etre dans l'accomplissement d'une tache spe-cifique au sein de son environnement : fabriquer des voitures, fournir un loge-rnent pour la nuit, preter de I' argent, etc. Au depart, elle poursuit en general unemission claire. Avec le temps, le developpement de nouveaux produits, et l'evo-lution des marches, ilse peut que cette mission s'estompe, qu'elle ne suffise plus

a motiver l'equipe de direction, ou encore que son adequation a l'environnementdoive etre remise en cause. Ainsi, Amazon.com a change de mission depuis sacreation, en passant d'une vocation a etre « la plus grande librairie en ligne dumonde » a «la plus grande boutique en ligne du monde », La definition ambi-tieuse de la mission s'avere un element-de, susceptible d'expliquer le succes desentreprises visionnaires (voir encadre 2.2).

La definition, ou la redefinition, de la mission d'une entreprise consiste arepondre aux questions suivantes'<: « Quel est notre metier? » ; « Qui sont nosclients ? ~); «Que leur apportons-nous ? » : « Que deviendra notre metier? » ;

«Que devrait-il etre ? ». Ces questions sont extremement difficiles, Y repondre demaniere precise et approfondie peut requerir beaucoup de temps. Une entreprisedoit redefinir sa mission si l'enonce anterieur n'est plus credible ou n'assure plus

sa croissance.De plus en plus d'entreprises s'efforcent d'identifier leur mission en accord

avec leurs dirigeants, employes et clients. Une mission clairement definie est tresutile non seulement pour I'orientation de l'entreprise et de sa politique de rela-tions publiques, mais egalement pour Ie moral des employes qui cherchent unejustification a leurs efforts. La mission fait figure de main invisible qui guide letravail de nombreuses personnes disseminees en de multiples endroits mais par-ticipant toutes a la realisation d'un objectif commun. Elle doit egalement refleterune vision pour les cinq ou dix ans a venir. Nous presentons ci-dessous deuxenonces de missions.

MOTOROLA. « L'objectif de Motorola est de repondre honorablement aux besoms de la

communaute en fournissant aux clients des produits et des services de qualite a des prix jus-tes, de maniere a realiser des profits pennettant a I'entreprise dans son ensemble de croitreet, ainsi, de permettre a nos employes et actionnaires d'atteindre leurs objectifs person-

nels. »

IDA Y. «Nous aidons les gens a vendre pratiquement tout cequi existe. Nous continueronsa ameliorer les experiences de vente et d'achat en ligne de chacun : collectionneurs, agentscommerciaux, P :ME , chercheurs d'un article precis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs

ponctuels et sur£eurs sur Internet sans but precis. »

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CHAPITRE 2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

Pour approfondir

des gammes de produits. Entin, les entreprises vision-

naires avaient une vision claire de leur avenir et des

moyens de s'y preparer.IBM souhaitait ainsi devenir le

leader des societes de reseaux et pas seulement Ie plus

gros fabricant d'ordinateurs,

Dans un ouvrage suivant, Collins a donne d'autres

explications au succes prolonqe, II s'est interesse aux

societes ayant connu dix ans de passage a vide suivispar quinze annees de profits croissants. En examinant

environ 1400 entreprises ayant ete classees par Ie

magazine Fortune, i l en a identifie 11 qui repondaient a

cette definition, puis les a cornparees avec des socletesproches. II a alors observe que ces entreprises ne se

caracterisaient ni par un PDG exceptionnel venu de

l'exterieur, ni par une technologie a la pointe, ni rnernepar une strateqie particulierernent pertinente. En revan-

che, elles avaient en commun une culture d'entreprise

qui guidait la reflexion et les actions du personnel. Les

leaders associant hurnilite et inteqrite personnelle

etaient les plus efficaces. Enfin, ces entreprises avalent

adopte des valeurs et un objectif allant au-dele de la

simple rentabillte,

Laculture et les valeurs, chis du SUCcE!5 a long terme

Pendant six ans, Collins et Porras ont etudie des

entreprises partkulierement performantes. Les deux

chercheurs ont etabli une liste de 18 seeteurs et

choisi dans chacun d'entre eux deux entreprises:

I'une qu'ils consideraient comme vislonnaire et

I'autre qui servait de point de comparaison. Par

exempie, General Electric, Hewlett-Packard et Boeing

etalent comparees respectivement a Westinghouse,TexasInstruments et McDonnell Douglas. Les entre-

prises visionnaires etaient reconnues comme des

leaders et admlrees : leurs objectifs etaient arnbl-

tieux, partaqes par le personnel, et al1aient au-dele de

la rentabilite, L'ecart avec la moyenne etait saisissant.

Lesdeux chercheurs identifierent trois points com-

muns aux 18 sodetes visionnaires. D'abord, elles aohe-

raient toutes a un petit nombre devaleurs qui guidaient

en permanence leur action. Ainsi, 16 M etait attache au

respect individual, a la satisfaction du client et au souci

constant d'arnelloratlon. Johnson & Johnson dedarait

qu'elle etait responsable d'abord devant sesclients, puis

devant ses employes, puis devant la societe dans son

ensemble, et enfin devant ses actionnaires. Ensuite, les

entreprises visionnairesexprimaient leurs missions en

termesde defi. Xerox veut arneliorer {(la prod uctivite du

travail de bureau» et Monsanto « contribuer a combat-tre la faim dans Ie monde ». Selon Collins et Porras,de

telles missions ne sauraient etre confondues avec les

objectifs et les strategies, ni consister en une description

Sources: Ja me s C olli n s e t Je rry P orra s, Ba ti es p ou r d ur er : l es e n tr ep ri -

s es v is io nn oir es o nt- eite s u n s ec re t? (Paris: First, 1996); F.G. Rodge r s

et R . L . Shook, T he IB M W a y; In sigh ts In to the W orld 's M os t S ucc es sfu l

M a rk et in g O r ga n iz a tio n (New Y ork : H arpe r & Row, 1986); e t Ja me s

Col l ins, De /0 perform anc e a r ex ce u en ce : d ev en ir un e e n rr e pr is e l ea d e r

(P a ri.s : V illa g e M o nd ia l, 2003).

Pour etre veritablement utile, la formulation d'une mission doit rassembler

trois earacteristiques. Elle doit d' abord se focaliser sur un ensemble de buts pre-cis. Trap souvent, ces chartes sont definies en termes tellement generaux - par

exemple: «Nous desirons devenir le leader de notre marche grace a la grande

qualite de nos produits, l'excellence de notre distribution et la competitivite denos prix» - qu'elles ne sauraient orienter de maniere efficace les activites de

l'entreprise. Elle doit ensuite exprimer les oaleurs distinctives de l'entreprise, tel-

les qu'elles se refletent dans ses politiques et definissent les pratiques de ses

employes. Enfin, elle doit identifier Ie champ concurreniiel defini en termes de :

• S ec te urs: certaines entreprises operent dans un seul secteur, d/autres dans

quelques uns, definis au prealable, d'autres encore ne se fixent pas de limite a

priori. Ainsi Air Liquide intervient exclusivement en milieu industriel, Thom-

son, qui s'adresse egalement aux marches grand public, et 3Mest pret a inves-tir n'importe quel marche qui lui semble opportun.

• Produits et applications: un fabricant de materiel medical peut, par exemple,

choisir de developper des produits de grande qualite dans le domaine cardio-

vasculaire.

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PREMIEREPARTIE • Com prendre Ie marketing

• Compeiences .-ils'agit d'exprimer les savoir-faire specifiques que l'entre-

prise souhaite posseder, Ainsi, le constructeur japonais NEC s'est specialise

dans le calcul, les communications et les composants, ce qui lui permet de

fabriquer des ordinateurs portables, des televiseurs et des telephones por-

tables .• Se gm en ts de clie nte le vises: certaines societes se specialisent dans le haut degamme (BMW),d'autres dans des segments de clientele specifiques (par exem-

ple, Les Hesperides, residences dediees au 3e age).

+ N ioe au dan s la filie re : ils'agit du nombre et du niveau des interventions de

l'entreprise entre I'extraction de la matiere premiere et la finalisation puis la

distribution du produit final. A une epoque, Ford possedait ses propres plan-tations de caoutchouc, ses usines de verre et ses hauts-fourneaux. A l'oppose,certaines societes se limitent au marketing: elles sous-traitent toutes les activi-

tes de production et se chargent principalement du design et de la mise sur Ie

marche.+ Geogr ap hie : certaines entreprises n'operent qu'au niveau d/une ville ou d'une

region. Pour Unilever, Coca-Cola ou Nestle, les marches sont mondiaux.

2.2. L e d oma ine d'activite strateqiqueLes entreprises de£inissent souvent leur domaine d'activite en termes de pro-

duits: par exemple, elles sont dans l'automobile ou dans le textile. Theodore

Levitt a montre I'interet d'utiliser des criteres de marche". En effet, une activite

doit etre apprehendee comme un processus de satisfaction des clients dans 1a

mesure ou les produits et les technologies sont ephemeres alors que les besoins

fondamentaux subsistent. Ainsi, le transport est un besoin; la charrette, 1avoi-

hue, le chemin de fer, l'avion et le carnian sont des produits qui remplissent ce

besoin.

Aujourd'hui, un groupe comme Matta se considere conune une entreprise de

communication, quel qu'en soit Ie support (du papier journal au satellite). IBM,

qui se definissait autrefois comme un fabricant de hardware et de software, est

aujourd'hui un « constructeur de reseaux ».On peut donner de nombreux exem-

pIes de transitions d'une « definition-produit »vers une « definition-marche » de

I'activite (voir tableau 2.1).

- ... --.---~ --~ -.-- --,.. .. -_..,-.- ..-.-~

D 'fini . d . Defini . _1.. ' .• '1~e . ition pro uit t:.I.llution marcne ''C~

--.~~..----..---~---.,...----- ~.--. -~ ----_.-,-.- '--~--~__'------,~,--.-----------.. . -_._" - -

Compagnie de chemin de fer --7 Entreprise de transport

., , '_",... '

: 2C :~v .te :

2 . pp~8C,- :e« y e · : : : : . . : : " : : »

e~ 2.!J:J~oc:- :e

« : " : ' . 2 . T ; : e »

Compagnie petroliere

Fabricant de cosmetiques

Chaine de television

Constructeur d'ordinateurs

Societe d'energie

Entreprise deproduits de beaute

Entreprise de loisirs

Entreprise de traitement de l'information

5e centrer sur les besoins permet de mieux apprehender ses concurrents. 5i

Pepsi adopte une definition produit de son champ d'activite (la boisson cola), 1a

marque identifie a peine quelques entreprises concurrentes; si elle adopte une

definition marche (toute boisson qui etanche la soif), elle integre les fabricants

d'eau minerale, de jus de fruits, de limonade, de t h e et de cafe, et apprehende Iemarche dans des termes semblables aux cons ommateurs. Elle peut decider de

commercialiser dautres types de boissons si le marche est porteur.

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.i

!

-.

CHAP ITHE 2 • Elaborer une strah\>gie et u n pla n m a rk etin g

E n definissant son champ d'activite par reference au marehe, uneentreprise nedoit pecher ni parexces, ni par defaut ..Un fabricant de crayons quiestime queson marcheest celui de la communication voit peut-etre un peu loin!

E n fait, on peut definirun domaine d'activite a partir de trois dimensions: la

c l i e n t e l e a laquelle on s' adre sse, les besoins que I'on cherehe a satisfaire et la techno-l o g i e privUegiee16. Parexemple,une societe qui fabriquerait des lampes incandes-

centes pour les studios de ttHevision definit par la meme son domaine au sein dumarch.€ de l'eciairage. Elle peut ensuite l'elargir dans trois directions: d'autres

clients (usines, bureaux, maisons d'habitation), d'autres fonctions (chauffage,

ventilation) ou d'autres technologies (infrarouge, ultraviolet).Les grandesentreprises ont souvent plusieurs domaines d'activites relative-

ment differents qui doivent suivre des strategies specifiques, Elles s'organisentalors en domaines d 'ac ti vi ti s s tra teg iques ou DAS , en anglais S tr ate gic B us in es s Un its

ou SBU .. Par exemple, General Electric est structureeen 49 SBU. Un domained'activite strategique rassemble trois caracteristiques :

+ n correspond a une activite (ou a un ensemble d/activites liees entre elles) quipeut faire l'objet d'une planification autonome, independamment du reste del'entreprise .

• n a ses propres concurrents.+ D a un responsable clairement identifie en charge de la planification et du

controle des principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.

2 .3 . L'evaluation des opportunites de croissance

Evaluer les opportunites de croissance implique de developper de nouvelles acti-

vites, de supprimer des activites existantesou de modifier leur taille. Les plans del'entreprise, fondes sur une prevision des ventes et des profits, peuvent conduire

a developper de nouvelles activites en interne ou a les acquerir par croissanceexternel7.

La figure2.5 illustre unecart de planification strategique, La courbe du bas

correspond au chi.ffre d'affaires attendu d'une entreprise sur I a base de son porte-

feuille d'activites existantes. La courbe du haut correspond a ses objectifs sur lescinq prochainas annees, nest clair, dans ce cas, que l'entreprise souhaite progres-

ser beaucoup plus vile que ne Ie pennettent ses activites actuelles; en fait, elle

souhaiterait pratiquem.ent doubler son chif:fre d'affaires.

Chiffre

d·affaires

;I~:.J~::2.3~'ec2:i: de

pl a :1;fj cation

s :~2 :e£iq : . . : e

Objectif dechiffre d·affaires ---

Ecart

de pIanification

, strateqique

\Chiffre d'affaires

attendu

o Horizon ternporel (annees) 5

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PREMIERE PARTIE· Com prendre Ie marketing

Corrunent y parveni:r? A trois niveaux. D'abord, les opportunites de croissance

intensive sont liees a l'activite actuelle de l'entreprise et concement ses produits oumarches existants. Ensuite, apparaissent les opportunites de croissance par integra-

tion, c'esr-a-dire par croissance interne au par acquisition de nouvelles activites

liees a celies de l'en:treprise. Enfin, on distingue les opportunites de croissance pa rdiversification, qui trouvent leur origine en dehors du champ de reference immediat,

a) La croissance intensive

Igor Ansoff a propose une classification particulierement utile des strategies de

croissance intensive a partir d'un tableau croise produit /marchi reproduit a lafigure 2.6

18. Il fait apparaitre quatre strategies de croissance: la penetTat ion du m a r -

c he , Y ex ie nsio n d e m arc he s, le deo ei o p p emen t de produ ii s et 1a diversification, que nousetudierons par la suite.

? IG URE 2 .6

Tebleau croise

P.oduit jM 2 :che

Produits

actuels

Produirs

nouveaux

3. Developpernent

de produits

I . Penetration

du marchearches actuels

Marche.s nouveaux 2. ExtenSion

de rnarcne4. Diversification

Source: adapte de 1. Ansoff, S tr ai eg ie d u d eoe lo ppemen t d e l 'e n ir ep ri se(Paris: Hommes et Techniques, 1976).

La penetration du marche. Dans ce cas,l'entreprise cherche avant tout a deve-lopper les ventes de ses produits actuels sur ses marches actuels grace a un effortmarketing plus soutenu. Trois solutions :

1. Elle essaie de pousser ses clients a accroitre leur niveau d'achat. Ce dernier estfonction de la frequence d'achat et de la quaniite d'achat uniiaire. Ainsi, une

societe-editrice de CD peut encourager les consommateurs a en acheter plussouvent ou bien davantage de lars de chaque achat. Des disques jumeles, denouveaux titres, des reductions promotionnelles, des efforts publicitaires au

une extension du systeme de distribution peuvent permettre dobtenir de tels

resultats, Au-dela de l'achat, c'est Ie niveau de consommation que l'on

s'efforce d'accroitre. Celui-ci resulte d'une part des occasions d'utilisation et

d'autre part du ruveau de consommation unitaire, Si le consommateur prend

l'habitude d'e-couter de la musique plus souvent dans la j OU IDee et s'il ecoute

plus de morceaux a chaque fois, ilachetera davantage.

2, L'entreprise s'efforce de detourner les consom mateurs des concurrents. Pour

accroitre sa part de rnarche, un editeur de disques peut rechercher les talents

dinterpretes actuellement sous contrat avec un concurrent au bien se battresur les prix.

3. L'entreprise essaie de convaincre les non-consommaieurs actuels de la categoric

(ici les personnes qui nachetenr jamais de CD). Pour ce faire, on pOUIrafavori-

ser I'audition de rriusrque, ou plus generalement, faire evoluer favorablemen!

l'image de }'amateur de musique. Un editeur de rnusique classique peut aUSSl

tirer parti d'evenerrtents tels que « l'annee Mozart »,

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CHAPfTRE 2 • Elaborer une strateqie et un plan marketing

L'extension de marche, L'entreprise cherche alors a augmenter ses ventesen introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marches. Elle peut eten-

dre ses marches regionalement, nationalement ou intemationalement EUe

peut aussi attirer de nouveaux segments en developpant des produits adaptes

ou en utiLisant de nouveaux circuits de distribution. II peut, par exemple,s'agir dediter des compilations de musique classique a destination desenfants.Le developpement de produits. L'entreprise cherche a accroitre ses ventes en

lancant de nouveaux produits sur ses marches actuels. Elle peut: (1) developperde nouvelles caracteristiques du produit en essayant de Ie modifier, Ie transfor-mer, ou combiner des caracteristiques existantes; (2) creer plusieurs versions du

produit correspond ant a differents niveaux de qualite : ou encore (3) developperde nouveaux modeles au de nouvelles tailles. Ainsi, on peut faire de la vente demusique en ligne ou comrnercialiser des DVD.

CLA1UNS. La premiere marque de soins de beaute

haut de gamme en Europe utilise plusieurs leviersde croissance intensive, pour un chiffre d'affairesmondial de 900 millions d'euros en 2004 (+ 9 %). Lapenetration du marche repose sur diverses actionsmarketing. Les conseils de beaute personnalises,proposes Sur le site Internet apres une analyse dutype de peau, incitent Ies clientes a multiplier lesproduits utilises. L'envoi de courriers avec desech.antillons encourage a essayer de nouveaux pro-duits. Les campagnes de publicite, la formation desvendeuses en parfumerie, la distribution d' echan-tillons en magasins permettent d'attirer les c1ientes

des concurrents et de convaincre les faibles acheteu-ses de pa.rfu:rns et de cosmetiques, L'extension dumarche repose sur I'elargissernent de la able a deno~veaux segments et a de nouvelles zones geogra-phiques. Ainsi, la sodeUi a lance en 2002 la gammec;rannsMen afin d'elargir sa clientele a la popula-tiO~ masculine. La marque, presente dans 150pays, etend sa portee geographiqueen mvestissant des territoires conune 1a Russie, la Chine, I'Inde et le Bresil. Parexemple, une filiale de distribution russe a e t e creee en 2005. Enfin, Clarins realisedu developpement de produits avec le lancement de ses premiers parfums en 2005(p~ Amour et par Amour ToujOUIS)et avec 1a nouvelle Iigne de produits blan-chissants "WhitePlus destinee aux marches d'Asie du Sud-Est'".

Saurce illustration; Clarins.

En combinant les possibilites offertes par une penetration plus intense du mar-che, un elargissement des segments couverts et un renouvellement des produits,une entreprise exploite de nombreux vecteurs de croissance. S'ils res tent insuffi-sants, elle envisagera de croitre par integration.

b) La croissance par integration

Tr~is possibilites sont envisageables. L'iniegration en amont consiste, pour l'entre-pnse, a mieux controler et eventuellement a racheter ses fourriisseurs. l/integrationen aoal consiste a mieux controler et eventuellement racheter les distributeurs.Enfin, l'integration hariumial« consiste a centreler etevenruellement racheter cer-

tains de ses concurrents.

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PREMIEREPARTIE • Comprendre Ie marketing

L<\CTALIS. Ce groupe, qui rassemble des marques comme Lactel, President, R A JSociete, Bridelice ou Salakis, a successivement rachete les activites fromageres de

Kraft Foods en Italie, les usines francaises de Parmalat fabriquant de Lamozzarella

et du fromage a . pizzas, celles du margarinier Cerna, I'activite espagnole du

groupe 3A - ce qui a fait du groupe Ie numero deux des laits aromatises -, ainsiqu'une usine de desserts afin de developper la fabrication de desserts lactes sousmarques de distributeur-P,

Si les possibilites offertes par l'integration ne suffisent toujours pas, ilfaut

alors se diversifier.

c ) La c ro issance pa r d i ve rs ific a tion

Cette strategie est appropriee lorsque Ie potentiel existant en dehors des domai-

nes d'activite actuels est particulierement attractif21. Cela suppose egalement que

l'entreprise y dispose des forces adequates pour sy developper efficacement. Par

exemple, depuis ses debuts comme producteur de dessins animes, Ie groupe

Disney a fait evoluer ses activites vers la licence de ses personnages pour des pro-

duits manufactures, les activites audiovisuelles avec la chaine Disney Channel, et

les parcs d' attractions COmIDeDisneyland Paris.

Trois grandes approches sont possibles:

1. La divers if ica tion concentrique consiste a introduire de nouvelles activites per-

mettant des synergies en termes de technologie ou de marketing, meme si eiles

s'adressent a de nouveaux segments de clientele.2. L a divers if ica tion horizonia le consiste a introduire de nouvelles activites suscep-

tibles de satisfaire la meme clientele, meme si eiles n' ont guere de rapport avec

Ie metier actuel au plan de Ia technologie. Ces activites peuvent etre destinees

soit aux consommateurs, soit aux distributeurs.

3 . La d iv e rs ific ati on par cong lomerat, enfin, consiste a introduire de nouvelles acti-

vites destinees a de nouvelles couches de clientele, ces activites n'ayant quepeu de rapport avec la technologie, la gamme ou la clientele existantes,

?:{OCT::3. & GA:'Y!3:"E - G:L:':C:7Tc. P&G a acquis en 2005 le groupe Gillette pour

57 milliards de dollars, soit 28 fois les benefices de cette entreprise. Cet achat spec-taculaire fait de la nouvelle entite Ie premier producteur de biens de grande con-

sommation au monde, avec 20marques milliard aires en dollars et nne position de

leader sur les marches de la beaute au sens large (c'est-a-dire en incluant les

rasoirs), de la lessive, des piles (avec la marque Duracell), ou encore des couches

(Pampers). Les synergies devraient porter sur le marketing, LaR&D, les achats,

mais aussi sur les negociations commerciales avec les distributeurs afin de permet-tre un meilleur acces aux lineaires, Cela jouera egalement sur le plan geographi-

que, la marque Gillette etant tres presente en Inde et au Bresil ou les lames sont

vendues dans des centaines de milliers d' echcppes qui pourront referencer des

doses de lessive ou de shampooing de P&G22.

d ) L a re d u ction ou L 'a ba nd on d e s a ncie nne s acttvites

L'entreprise ne doit pas se soucier uniquement d'innover mais doit aussi savoir

elaguer dans ses activites actuelles, afin, par exemple, de degager des ressources

ou d'ameliorer la rentabilite, Les activites defaillantes sont fortement consomma-

trices de temps et d'energie pour les responsables d'entreprises, alors que ceux-ci

devraient focaliser leur attention sur les opporrunites de croissance.

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I-

t1.

CHAPITRE 2 • Elaborer une strateqie et un plan marketing

2 . 4 . L 'orga nisa tion e t L a cu ltu re d 'e n tre prise

La planilication se fait dans le cadre d'une organisation. La dimension organi-

sationnelle de l'entreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture,elements menaces d'obsolescence rapide dans les environnements actuels en

mutation permanente. Par cu lture d 'en i repr ise , ilfaut entendre « les valeurs, nor-

mes, experiences et croyances qu i caracterisent la finne ». Elle se traduit souventdans les tenues vestimentaires du personnel, la maniere dont les employes se par-

lent et dont ils accueillent les clients. Elle est souvent influences par la personna-

lite du clirigeant. Par exemple, Microsoft a une culture profondernent marquee

par la personnalite de son fondateur, Bill Gates. En apparence decontractee,

conune en temoignent les tenues du personnel, eile est en merne temps centreesur la competition, la domination et le cours de l'action23.

Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficulte, la

culture offre davantage de resistance. Pourtant, c'est frequemment l'elementdfcisif.

YAHOO. Lorsque la start-up a connu des difficultes en 2001, le nouveau PDG TerrySemel a impose une culture plus conservatrice, favorisant l'analyse et l'organisa-tion a la spontaneite. Alors que precedemment, les initiatives emanaient de brains-tormings debrides et etaient evaluees au « feeling», ila encourage les tests et lesanalyses formalises, Chaque idee est examinee lors de reunions hebdomadairesappelees « ConseiLs Produits » . Les business plans visent a s'assurer que tous lesnouveaux projets contribuent aux activites actuelles de l'errtrepnse=,

Que se passe-t-il en cas de fusion ou d' absorption de I'entreprise ? Dans uneetude de Coopers & Lybrand sur 100 entreprises ayant connu une fusion ratee ou

problematique, de nombreux dirigeants indiquerent que les differences dans lestyle et les habitudes de management avaient constitue le principal probleme25.Ce fut par exemple le cas lors de la fusion entre l'allemand Daimler-Benz et

l'americain Chrysler.

DAIMLERCH~':'S:.:::t. Lorsque la fusion eut lieu en 1998,chacun anticipait de nombreuses

synergies entre les deux groupes. Pourtant, des differences fondamentales dans la maniere

de conduire les affaires provoquerent Ie depart massif des cadres dirigeants, une baisse de

l'action, une restructuration et des pertes financieres importantes. Les deux societes

avaient des styles de management tres differents, Daimler-Benz etant une bureaucratiedassique tandis que Chrysler etait davantage decentralisee et laissait une grande capacite

de decision aux cadres de niveau Intermediaire.

Une societe performante doit savoir forger sa strategie, Traditionnellement,

eette tache etait devolue a l'equipe dirigeante. Cependant, Gary Hamel pense queles idees strategiques creatives existent a tous les niveaux de l'organisation-" ; Ie

role de la direction generaJe consiste done a identifier et encourager ees idees quiproviennent souvent de salaries operant loin du siege, de jeunes employes oubien de nouveaux venus dans le secteur beneficiant d'un ceil new.

NOKIA.Le succes du geant finnois de la telephonie mobile s'explique par sa culture del'innovation a tous les niveaux et par une organisation fondee sur de petites unites sou-ples et creatives qui permettent aux idees nouvelles demerger et de se developper,

L'innovation peut emaner dun jeune concepteur d'applications comme d'un ingenieur

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PREMIERE PARTIE ' Comprendre Iemarketing

?IG U R E 2 .7

~ 'e la b ora ti o n

d 'un plan

s trateqique

d'activite

aguerri. A titre d'exemple, la cafeteria permet aux employes, pendant qu'ils mangent, de

visionner un diaporama d'images prises par lesemployes avec leurs telephones~appa~

reils photos dans Ie cadre d'une emulation de la creativite interne.

L'elaboration d'une strategie consiste a choisir parmi differentes visions del'avenir. Le groupe Shell a, depuis de nombreuses armees, developpe l'analyse de

scenarios, qui consiste a expliciter plusieurs versions de l'avenir de l'entreprise apartir dhypotheses faites sur les differents acteurs du marche et leur mode

devolution, Le management doit alors, pour chaque scenario, se poser la ques~tion: « Que doit-on faire s'il se realise? » II choisit ensuite le scenario le plus pro-

bable et se dote des elements de diagnostic qui permettront, au fil du temps, de leconfirmer, au au contraire, de l'invalider".

3 . L e p la n strateqique d'activiteL'elaboration du plan strategique d'activite suit huit etapes (voir figure 2.7), sue-

cessivement examinees dans ce chapitre2B.

Analyse

exrerne

r

Miss ion IAnalyse

FormulatJon I Formulat ion I Formulat ion I Ies f o rc e s, Mise Su M

de f a l b l e s s e s . d e s

r /de la / du plan /" e n

1/

e r

I'activite

ropportunlres -I" objeai fs 5tra(~gie r d'actron r oeuvre contr61e

e r me nac e s

" r

-/ AnafySe

" r - r " r - rnterne

-r

3.1. L a mission d'activite

Nous avons vu precedemment comment I'entreprise pouvait definir sa missionglobale. Chaque domaine d/activite strategique doit ensuite determiner sa mis-sion specifique, en termes de marche, de secteur, de technologie, de valeur ajou-

tee, et de couverture geographique, La mission d'activite identifie les objectifspoursuivis, au-dela des buts generaux de I'entreprise.

3.2. L 'a na lyse SWOT: fo rce s , fa ib L e sse s ,opportunites e tmenaces

On analyse l'environnement exteme et interne de l'entreprise. Cette etape est

appelee A nalyse SWOT en reference aux initiales des termes en anglais (Strengths,

We ak ne ss es , Op po rtu nitie s, T hr ea ts ).

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CHAPITR E 2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

a}L'analyseexteme (opportunites et menaces)

La definition de la mission d'activite aide le management a identifier la nature de

l'environnement a observer. E n general, l'entreprise doit analyser a la fois Iemaaoenmrannemeu (environnement demographique, eccnomique, technologique,

politico-reglementaire et socioculturel) et lemicroenxnronnement (clients, concurrents,circuits de distribution, fournisseurs), en identifiant tous les phenomenes suscep-tibles d'affecter son activite, n faut a chaque fois identifier les tendances actuelles et

detenniner les opportunites et les menaces qu'elles impliquent pour l'entreprise .

• Les opportuni tes

UneopportJJnite, pour une entreprise, correspond a un phenomene exteme susceptible d'avoirune influence favorable sur son activite ou sa rentabilite.

Les opportunites Iiees au macro-environnement peuvent prendre des formes

tres diverses. Par exemple : Ie developpement de la natalite en France constitue une

opportunite pour les fabricants de couches-culottes et de petits pots; l'evolution de

1 a reglementation fiscale suggere de nouveaux produits aux societes financieres , la

convergence tec:hnologique intersectoriel1e inspire de nouveaux produits et servi-ces hybrides, comme les telE~phonesportables pennettant de prendre des photos

numeriques ; Internet permet de personnaliser certains produits jusque-la proposesuniquement sous une fonne standardisee : certains services fondes sur le web

simplifient le processus d'achat des clients, tels les sites de comparaison de prix,comme kelkoo qui aide a trouver le meilleur prix sur Internet; etc.

Au niveau du micro-envirunnement et notamment du marche, on peut distin-guer trois types d'opportunites, Le premier consiste a identifier un produit ensituation de penurie, c'est-a-dire pour lequel la demande excede l'offre actuelle.

Ceia exige peu de competences marketing car le besoin est alors evident. Ledeuxieme type d'opportunites consiste a s'inscrire dans une categorie de produit

existante en y developpant une offre innovante ou plus perform ante. Les pistes

d'amelioration par rapport a l'existant peuvent etre trouvees a partir des sugges-tions des clients, en leur demandant d'imaginer une version idealisee du produit

ou du service, ou en determinant Ies etapes d'achat, d'utilisation et d'abandon du

produit. Enfin, Ia troisieme approche consiste a identifier des produits et servicesradicalement nouveaux, qui creent de nouvelles categories.

La valeur d'une opportunite est liee a son aitraii et a la probabiliif de succes de

l' entreprise, qui depend de ses competences distinctives et de sa maitrise des fac-teurs-cles de succes de I'opportunite identifiee, Par exemple, si I' on observe

I'emergence d'une tendance sur le marche susceptible de donner lieu a un nou-veau produit, plusieurs questions doivent etre posees :

• L'idea fondee sur l'opportunite identifiee peut-elle attirer une cible de clientele

definie ?+ Cette cible peut-elle etre contactee ina des medias et des reseaux de distributionefficients ?

• L'entreprise a-t-elle les competences et les ressources critiques pour fournir lesbenefices consideres aux clients vises ?

• Peut-elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels ?

• La rentabilite probable repond-elle aux criteres financiers de l'entreprise ?

La figure 2.8-A fait apparaitre quelques opportunites dont pourrait tirer partiun constructeur de vehicules electriques. La plus attrayante est la premiere, carelle a Ie plus fort impact et les meilleures chances de se realiser. La seconde estinteressante, mais les ressources et Ie savoir-faire de l'entreprise ne garantissent

pas son succes, La troisieme est facile a concretiser, mais n'a guere d'impact.Enfin, la derniere peut etre delaissee (provisoirement).

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PREMIEREPARTIE • Comprendre Ie marketing

?:GljRE 2.8

La rna tr ice

de s oppor tu n it es

et d es m ena ces

(exernple d 'u n

constru cteu r d e

vo it a re s e le ct ri qu e s)

• Les menaces. Inversement :

U ne menace est u n prebteme pose pa r u ne tend a nce d efavora b L e ou u ne pertu rb a tion d eI 'en viron nem en t qu i, en I'absence d 'u ne repon se marketing a pp ro priee, co nd u ira it a u ned eb !riora tion d e L a position d e l 'en treprise.

Une menace est d'autant plus grave qu'elle a ff ec te ra en pro fondeur la renrabilitede I'entreprise et qu'elle a de g ra nd es c ha nc es d e s e re alis er . La figure 2.8-8 presente,

selon ces deux criteres, quatre menaces auxquelles un constructeur de vehicules

electriques pourrait etre CO MO n t e . La direction generale devra faire particuliere-

ment attention aux menaces n O S 1 e t 3, compte tenu de leur probabilite de realisa-

tion. Eile devrait, pour chacune, preparer une strategie de reponse au cas O U la

menace se materialiserait, La menace nO2 pourrait affecter sensiblement l'entre-

prise, mais n'a guere de chance de se concretiser. La menace n O 4, quant a elle,semble relativement secondaire.

Probabilite de succes de J'entreprise

A MATRICE DES OPPORTUNrTES

Elevee FaibJe

Eleve 2

Attrait

Faible 3 4

ExempIes d'opportunites :

1 ) re s evolutions technologiques

pourralent permenre de mettre

au point une batterie d'une tres

grande lonqevite

2) une entreprise partenaire

chercne a cevelopper un reseau

etencu de stations de recharge

3) certains consommateurs

recherchenr des vehkules hybrides

4) de nouveaux materiaux pourraiem

permettre de reduire Ie poids du vehicule

ProbabiJite de realisation

B, MATRICE DES MENACES

Elevee Faible

Eleve 2

Niveau

d'impact

Faible 3 4

Exemple de menaces .

I) recession economique

2) baisse sensible du prix

du perrole

3) regfementadon plus

contraiqnante

4) iancernent en grande serie

crune voiture electrique

par un concurrent

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CHAPITRE 2 • Elaborer une stratl~gie et un plan marketing

b ) L'analyseinterne (forces et faiblesses)

Tout domaine d'activite a besom d'etre periodiquement evalue en termes de for-ces et faiblesses (voir tableau 2.2). On examine les competences dans les differents

domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) en notant cha-

que facteur sur une echelle, Bien stir, taus les facteurs ne sont pas d'egale impor-tance, aussi faut-il les ponderer.

T A B L E A U 2 .2 U ne check-list pou r l'a na ly se in tern e

-c

:. . . . .~.~. -~

. : : ; : , . .'i~.~

Performance Impor tance

.; T r e s bonnTres

faibleFaible

: ; ; _ -

~__ . _ . I g

1 . Notor ie te e t r epu ta t ion

2 Pa rt d e m a x c h e

3 . Sat is fact ion des cl ients

4 . F i d e li te d es clients

S . Q u a l i t e d es produi ts

6 . Q u a l i t e des ser v ices

7. Attractivite d es prix

8 . Efficadte d e la distribut ion

9 . Ef f icadre d es promotions

10 . Efficadte d e la force d e ven te

11 Capadte d ' innovat ion

1 2 . Couve rt u re geog r aph i gue

F i n a n c e

1 3. Co ut o u d is po ni bi lit e d u ca pit al

1 4 . C a s h f lo w

1 5 . S t a b i li te f inanciere

Product ion

16 .Out i l de p roduc ti on

17 .E conomi es d ' eche ll e

1 8. C a pa d te d e p ro d uc ti on

19 .Qual i f i ca t ion d e l a m a in -d 'c eu v re

20. Respect d e s d e la is

21. Savoir-faire technique de fabricat ion

R e s s o u r c e s humaines

2 2 . Capadte de l e ad e r sh ip

23. Mot iva t ion d es equipes

2 4 . ESpr i t d ' entreprise

25 . F l exib i l it e et capadte de reaction

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PREMIERE PARTIE • Com prendre Ie marketing

Reste la question essentielle: une entreprise devrait-elle se limiter aux opportuni-

tes correspondant a ses forces actuelles ou bien acquerir les competences qui lui fontdefaut afin d'attaquer de nouveaux tenitoires? L a question s'est longtemps poses

chez Texas Instruments O U deux eccles s'affrontaient: les partisans d'un recentrage

sur l'eIectronique industrielle et ceux d'une diversification vers lesmontres digitaleset les ordinateurs persormels. L a societe s'engagea dans cette voie sans succes maisl'erreur commise est peut-etre moins Latrajectoire choisie que l'absence de competen-

ces specifiques en marketing des produits destines au grand public.Parfois, c'est la cohesion de l'equipe en charge du domaine d'activite qui pose prD-

bleme : «Les vendeurs ne savent pas vendre! » et ({Ah! si les produits etaient de

meilleure qualite . sont deux phrases que I'on entend souvent dans la bourne des

ingenieurs et des commerciaux (respectivement). n faut alors faire prendre cons-cience a chacun de ses taches et des necessaires cooperations. George Stalk, un

consultant repute, affirme que les entreprises gagnantes sont celles qui acquierentdes «capacites collectives», et pas seulement des competences individuelles29. Toute

societe doit gerer un certain nombre de processus: approvisionnement, assemblage,developpement de nouveaux produits, logistique de commercialisation, traitement

des commandes, facturation, etc. Tout processus est createur de valeur mais requiertune cooperation intersenrices. Bien que la competence puisse exister dans tous lesservices, c'est la capacite collective a orchestrer l'ensemble qui fait la difference.

3.3. Le diagnostic

L'analyse SWOT etanr souvent exhaustive, il peut etre opportun de degagerensuite, dans un diagnostic, les points essentiels de l'analyse interne et externe,puis de les confronter pour identifier les enjeux majeurs qui se posent. Ses forcespermettront-elles a l'entreprise de profiter des opportunites et de resister aux

menaces de l'environnement externe? Ses faibiesses sont-elles amenees a sereduire au a s'aggraver dans le futur, compte tenu de l'environnement?

3.4. La formuLation des objectifs

Une fois ces premieres etapes realisees, l'equipe en charge du domaine d'activiteest en mesure de definir ses objectifs. Les plus courants sont la rentabilite. lacroissance du chiffre d'affaires, la conquete de part de marche, la limitation desrisques, la construction de l'image, et I'innovation, 11est rare qu'une entreprise

poursuive un seul but, aussi doivent-ils s'articuler de maniere pertinente.Pour etre veritablement utiles et integres a un systems de gesi ion: par ob jec ti fs

(GPO), les objectifs doivent etre :

• H ierarch ise» . Par exemple, un objectif de taux de rentabilite peut €:tre atteint enaugmentant le benefice ou en reduisant le capital investi, Le profit resulte lui-meme du chiffre d'affaires et des couts. Le CA s'obtienten multipliant un

volume par tU1prix. En procedant ainsi, on peut specifier de plus en plus fine-merit les objectifs.

• Quantifies (dans la mesure du possible). Declarer qu'il faut « accroitre la renta-bilite des produits » n'est guere satisfaisant, Preciser « c faire passer le taux derentabilite de 9 a 12 % en deux ans » est plus clair. .

• R e al is ie s. Fixer un objectif de rentabilite impossible a atteindre engendre desfrustrations. Le moix final devra se faire a partir de l'analyse des opporrurutes

offertes sur le marcho et des ressources internes de l'entreprise.

• Coherents. L'entreprise ne peut pas optimiser tous les indicateurs if la fois.

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CHAPITRE 2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

route entreprise doit trouver un equilibre entre la marge unitaire et la part demarche : la penetration des marches existants et le developpement des nouveaux

marches; Ies objectifs financiers et les objectifs a caractere non lucratif (par exem-ple sociaux) ; la croissance et la limitation des risques. On considere sou vent qu'il

faut choisir entre les profits a court terme et les gains de part de marche, mais cer-tains pensent que les deux objectifs peuvent etre atteints simultanement'".

3.5. La formulation d e La strateqieL es objectifs precisent le point d'arrivee souhaire, tandis que la strategie identifiela trajectoire. Nous avons VU, au debut de ce chapitre, que toutes les societesintervenant sur un meme secteur (la distribution dans notre exemple) ne poursui-vent pas la meme strategie, compte tenu de leurs objectifs et ressources.

a ) Les strategies gemhiques de Porter

Michael Porter a identifie trois grandes strategies generiques qui constituent unbon point de depart pour la reflexion strategique31 :

• L a dom ination par les couts. Cette strategie consiste a reduire au minimum les

couts de production et de distribution afin d'offrir des prix inferieurs auxconcurrents et d' obtenir ainsi une forte part de marche, Une societe qui choisitcette strategie doit developper ses competences en ingenierie, approvisionne-ment, production et distribution physique. Lemarketing est mains important.

Le risque est alors que certains concurrents parviennent a obtenir des coutsencore plus bas. Cette strategie a, par exemple, ete adoptee par l'eau de sourceCristalline .

• L a diff~enciation. L'entreprise developpe des produits plus performants que les

concurrents sur des criteres valorises par une grande partie du marche : la plu-part des clients prefereraient acheter cette marque S / U n'existait pas de barriere

de prix. Ce sont des competences dans le domaine de la recherche et develop-pernent, du design, du contrele de qualite etdu marketing qui sont alors requi-

ses. La marque Bonne Maman a reussi a dominer le marche de la confituregrace a une strategie de ce type.

• L a concentration. 11s'agit de concentrer les efforts sur quelques segments demarche judicieusement choisis. L'entreprise cherche a identifier les besoins

specifiques it ces segments et met en place une strategie de d,!mination par lescouts ou de differenciation dans Ie cadre du segment choisi, A travers sa mar-

que Kiri, la fromagerie Bel a ainsi reussi a acquerir une position durable sur lemarche du fromage pour enfants.

L'ensembls des societes poursuivant la meme strategie constitue un groupestrategique au sein duquell'entreprise la plus capable de mener a bien cette strate-

gie obtiendra les rneilleurs resultats, Ainsi, c'est celie capable d'abaisser le plusses couts de production qui, par rapport aux entreprises appartenant au memegroupe, realisera le meilleur benefice. Les entreprises qui n'ont pas de strategieclaire - les adeptes de la voie mediane - risquent de S'enliser.La difficulte a formuler une strategie reside dans Ie risque d'etre copie par les

concurrents. Selon Porter, une entreprise peut considerer qu'elle a une strategielorsqu'elle accomplit des activites differentes de ses concurrents au lorsqu'elleaccornplit les memes activites de maniere differente. Des entreprises comme Ikeaau Dell sont organisees de maniere tres differente de leurs concurrents ef ces der-

niers eprouveraient beaucoup de difficultes a s'aligner sur leurs approches.

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PREMIEREPARTIE· Comprendre Ie marketing

b ) L e s a llia n ce s st ra b !g iq u es

De plus en plus d'entreprises prennent conscience qu'elles ne peuvent devenir ourester leader sur leur marche sans former des alliances avec des societes qui com-

pletent ou renforcent leurs ressources et leurs competences=, Dans Ie transport

aerien, par exemple, pratiquement toutes les grandes compagnies ont decide de seregrouper au sein de reseaux de partenariat. Ainsi, la Star Alliance rassemble16entreprises dont Lufthansa, Air Canada, United Airlines, SAS, Thai Airways,

Varig, Air New Zealand; de meme Air France-KLM a passe des accords avecKorean Airlines, Delta, AeroMexico, Alitalia et Czech Airlines au sein de Skyteam.

De nombreuses alliances strategiques se traduisent par des pratiques marke-ting conjointes. n existe quatre formes dalliances en marketing:

• L es alliances produii au service. De nombreux arrangements sont possiblesdepuis les simples cessions de licence (Dior) jusqu'aux produits lances en com-mun (Espace, fruit de la collaboration Renault-Matra, ou la carte Air France -American Express).

• L e s a lli ance s d e communi ca ti on . Elles peuvent prendre differentes formes: publi-cite mentiormant la marque du partenaire (mention « Intel Inside» dans les

campagnes pour Compaq); distribution d'un echantillon avec le produit dupartenaire (pastilles Sun donnees lars de la livraison d'un lave-vaisselle 'Whirl-

pool); mise a disposition de produits joints (produits Disney dans les menusenfants McDonald's lars de la sortie d'un film) ....

• L e s a lli ance s logis ti qu es . Une societe peut « louer » a une autre ses entrepcts ousa force de vente; par exemple, les produits Geant Vert (Pillsbury) ont ete pen-dant longtemps distribues par la force de vente de Buitoni,

• L e s a ll ia nce s t ar ifa ir es . Elles sont tres frequentes. Les hotels et les loueurs de voi-ture offrent souvent des reductions de prix croisees, par exemple.

Bien gerees, les alliances permettent aux entreprises de completer leurs forceset de combler leurs faiblesses a un cout raisonnable. II semble que, pour cette rai-

son, elles soient appelees a se developper.Les entreprises des secteurs pharmaceutique et de biotechnologie font

aujourd'hui des alliances une competence-cleo Dans les annees 1980 et 1990, cessocietes ont privilegie I'integration verticale en prenant elles-memes en charge larecherche, le developpement, Ie marketing et la commercialisation. Aujourd'hui,elles associent leurs forces et s' appuient sur leurs competences respectives.

3.6. La formu La tion e t L a m ise e n ce uvre d u pLan d 'action

Une fois la strategie elaboree, ilfaut la traduire sous forme de plan d'action. Par

exemple, si l'on a decide de devenir un leader technologique, il faut renforcer Iedepartement R&D, acquerir Ie savoir-faire complementaire, concevoir des pro-

duits d' avant-garde, former la force de vente et le reseau de distribution, et met-tre sur pied un programme de communication adapte,

Une fois le plan d'action enonce, ilfaut en estimer les couts. De nombreusesquestions se posent alors. Faut-il au non participer a tel ou tel salon profession-nel ? Combien de vendeurs recruter ? Un concours entre les representants aura-t-ill'effet escompte ? La comptabilite a base de couts (egalement appelee methodeABC) peut aider a determiner la rentabilite des operations prevues33.La mise en ceuvre exige de prendre en compte les differentes parties prenantes

de }'entreprise. Bien souvent, on se preoccupe essentiellement des actionnaires. On

se rend compte aujourd'hui qu'en negligeant les autres parties prenantes - clients,

employes, fournisseurs, distributeurs -, les profits generes seront insuffisants pour

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CHAPITRE 2 • E!aborer une strateqie et un plan marketing

les actionnaires, en particulier sur le long terme. Une entreprise peut chercher asatisfaire en meme temps plusieurs parties prenantes en allant au-dela du mini-

mum requis : enchanter ses clients et favoriser l'accomplissement de ses employes,tout en offrant un bon niveau de satisfaction a ses fournisseurs, par exemple. De

meme, le marketing se doit d'integrer les preoccupations des actionnaires dans sonapproche (voir encadre 2.3).

Onpeut provoquer un cercle vertueux dans la relation avec les differentes parties

prenantes. Une entreprise efficace cree un haut niveau de satisfaction chez ses

employes, qui par consequent intensifient leurs efforts, ce qui accroit la qualite des

b iens et des services proposes. L a satisfaction accrue des clients qui en resulte provo-que unaccroissement des ventes, et, par la suite, de la rentabilite, d' oir une forte satis-faction des actionnaires, qui investissent davantage, etc.

Selon McKinsey, la strategic ne represente que l'un des sept facteurs contri-

buant au succes d'une entreprise=. Les trois premiers attributs de la reussite +Ia

strategie, la structure et les systemes -, qui ont fait l'objet de nombreux ouvrages

de gestion, constituent l'ossature du succes. En revanche, les quatre autres - lestyle, le savoir-faire, le personnel et les valeurs - en fournissent la « moelle », Le

Pourapprofondir

sur fa valeur pour I'actionnaire. La valeur financiers

d'une entreprise est le prix de I'action multiplie par Ie

nombre d'actions. Or, Ie prix de I'action reflete la per-

ception des investisseurs sur les gains futurs actualises

de I'entreprise. Doyle recommande aux dirigeants de

definir leur strateoie marketing en analysant la valeur

pour I'actionnaire issue des strategies envisaqees. Les

chercheurs en marketing s'interessent, eux aussi, de

plus en plus a laquestion en anaJysant I'impact boursierde certaines decisions marketing, par exemple en

matiere de strategies de marque.

Si Ie plaidoyer de Doyle conduit a une evolution des

pratiques, Ie marketing parviendra a capter I'attentionqu'iI rnerite dans les conseils d'administration des entre-

prises. Au lieu d'etre considere comme une fonction

specifique chargee simplement de faire progresser les

ventes au la part de marrhe, II deviendra une partie

integrante du processus de management et sera alors

juge sur sacontribution a la valeur pour I'actionnaire.

Ledeveloppement d'un marketing createur de valeur

pour l'actlonnaire

Lemarketing inteqre de plus en plus ladimension finan-

d e r e , Pourtant, PeterDoyle montre que lalogique fi.nan-

ciere de maximisation des profits conduit a une logiquede court terme qui se traduit souvent par des sous-

investissements en marketing. Elle privileqie la hausse

des ventes, des parts de rnarche et de [a rentabilite, la

reduction descouts et I'abandon des actifs afin d'ame-

liorer les gains lmmedlats. Ceschoix peuvent conduire aunebaissedecompetitivite sur Ielong terme en limitant

les investissements dans de nouvelles opportunltes

marketing.

Habituellement, les entreprises evaluent leur renta-

bilite a partir du retour sur investissement (ROI),cakuleen divisant les profits par Ie montant des investisse-

ments.Selon PeterDoyle, cela pose deux problernes :

• Lesprofits sont calcu les de facon arbitraire et peuvent

etre sujets 1 :1 manipulation. Le cash flow semble plus

pertinent. Quelqu'un a dit un jour: « Les profits sont

une opinion, Iecash flow est un fait ».

• L'investissement ignore la valeur n§elle de J'entre-

prise. Une grande partie de cette valeur repose sur

des actifs intangibles lies au marketing: les marques,

la connaissance du rnarche.Ies relations avec les

clients et avecles partenaires ... Cesactifs genereront

les profits de demain.

Pour Doyle, Iemarketing manquera de maturite tant

qu'il ne sera pas en mesure de dernontrer son impact

• I

Sources: Peter Doyle, Value-Based Marketing; Marketing Strategies

for Corporate Growth and Shareholder Value (ChichestE'r: John Wiley

& Sons, 2000); voir aussl Ie nurnero special de Decisions Marketing

n" 40, 2005, sur la performance marketing, coordonne par Dwight

Merunka ; Olivier Furrer et D. Sudharshan, « CoUt5 d'opportunite lies

a la maximisation de la performance en marketing », Revuefran{:ais€

du marketing. 2003, 195, 5, p_39-52 ; et Sophie Changeur. «Strate-

gies de marque et richesse des actionnaires : une approche f inan·

(iere du capital-marque », Recherche et Applications en Marketing,

2004. vol. 19, n° 4, p. 23-38.

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PREMIEREPARTIE • Com prendre Iemarketing

style s'impose a tout Ie personnel de l'entreprise dans son mode de pensee et

d'action: chez McDonald's c'est Ie sourire, chez IBM Ie professionnalisme. L e

saooir-faire (financier, commercial au autre) est forge par l'entreprise pour rnettre

en place sa strategie, Ainsi, le savoir-faire de l'entreprise J.-C. Decaux -la gestion

des contacts avec les rrrunicipalites et une logistique du nettoyage urbain - lui a

permis, une fois acquis Ie succes des abribus, de se diversifier dans les panneaux

indicateurs et les toilettes publiques. Le troisieme facteur est Ie personnel selec-

tionne par l'entreprise pour les differents pastes necessites par son activite. L e

Club Mediterranee par exemple, utilise des procedures elaborees de recrutement

de son personnel, merrte lorsqu'il s'agit d'embauche temporaire, Le demier fac-teur tient au systems de ua leur s partagees qui anime IIensemble de l'entreprise, et

qui prend souvent la forme de chartes d'entreprise ou de manuels de procedures

tels qu'il en existe dans des societes comme Accor ou dans des associations

comme l'UCPA35.

3.7. Lesuivi et le corrtrdleAu fur et a mesure de sa mise en ceuvre, la strategic associee au domaine d'acti-vile fait l'objet d'un suivi et d'un controle assidus. Pericdiquement, l'entreprise

doit reviser ses plans daction et ses strategies, voire ses objectifs.

L'amplitude de ces ajustements est fonction du degre, de la rapidite et de la

complexite de l'evolutron exteme. Certains environnements evoluent lentement

et de facon previsible. D'autres sont caracterises par des turbulences frequentesqui en modifient la nature profonde. Le suivi et le controle doivent alors etre

encore plus frequents.

Une opportunite, a I'image d'une fenetre, ne s'ouvre que pendant un temps

limite. Si on laisse passer sa chance, la « fenetre strategique ))se referme et il est

alors trop tard pour maintenir ses positions. C'est ce que demontre l'histoire du

tableur Lotus 1-2-3.

LOTUS.Les ventes des PC compatibles IBM ont, au depart, grandement beneficie du

logicielLotus 1-2-3qui ajoutait au tableur des possibilites graphiques. Pourtant Lotus n'a

pas su pas integrer les evolutions des PC et manqua plusieurs opportunites telles que Ie

Macintosh Apple ou Windows de Microsoft. Excel s'est progressivement empare du

marche, Apres son rachat par IBMen 1995,Lotus a cherche a se developper sur le mar"che des systemes e-mail i.rrternes aux entreprises grace a Lotus Notes, mais la capacite deMicrosoft a integrer ses logiciels aux systemes d'exploitation a donne a cette entrepriseune superiorite incomparable. Aujourd/hui, Lotus travaille de concert avec Microsoft

pour s'assurer que son dernier Iogiciel Smart Suite utilise pleinement les avantages de

Windows36.

Les entreprises, surtout de grande taille, ne s'adaptent pas toujours facilement.

Au fil des annees, elles ci.eveloppement une inertie et une bureaucratie qui consti-

tuent autant d'entraves au changement.

Pourtant, habilement dirigees, elles peuvent reagir et me-me anticiper les

turbulences. La cle du s ucces se trouve done dans la capacite de I'entreprise as'adapter au meme tythme que son environnement. Le processus d/elaboration

d'une strategie et d'un plan marketing n'a pas d'autre but que de l'y aider.

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CHAP,ITRE 2 • Elaborer une stra:tegie et.un plan markerinq

4. L e p la n m a rk etin g p ro du it

A partir des plans marketing dactivite, les chefs de produit doivent elaborer des

plans marketing produits qui portent sur un produit, une ligne, une marque, par-fois un reseau de distribution au un groupe de clients. Ce travail constitue l'unedes manifestations les plus visibles du marketing dans l'entreprise. A titre dillus-tration, l'encadre 2.4 presente les grandes lignes du plan marketing de la ganuneiD TG ViI : la SN CF .· .

sager. Ce second objectif implique d'avoir des taux

d'occupatlon eleves tous les [ours deJ'annee. D'oul ' i r n portance des services a bord, a renouvelerrequ liere-

ment, car leur utilisation regu!iere par les passaqers sti-

mulera Ie cholx d'iDTGVcomme mode de transport.

3. Lepositionnementest reaffirme, mais dol: etre mieu»

expfique a U K c lient s.

Pour iDTGV, un positionnement fonde sur te s seuls prix

basest nefastea moyen terrnecar Ie prix n'est pas un

facteur suffisamment di f ferenciarrt . Les transporteurs

aeriens low cost, cornrne Ryanair et Easyjet, qui disposent

ala. fois de coats bas et de prix reduits, amorcent d'a il leurs

un virage dans leur communication. Le positionnement

ne peut pas non plus etre uniquement axe sur Ie contort,

car Ie concurrent automobile est parfois extremernent

confortable. les innovations technologiques Iiees a la

preparation du voyage (billet lmprirne, reservation et

paiement securise en tigne ... ) constituent aujourd'hul un

avantage concurrentiel, rnais de r na n ie r e e pheme r e ..

En revanche, grace aux ambiances et aux services a

bord,.iDTGV fait passer Ie temps de voyage d'un temps'

mort a un temps de vie ..On peut se reposer ouetre actif

dans U . 1 i train qui laisse suffisamment d'espace pour

bouger, contrairernent ala volture ou a l'avion,

Le positionnement est donc « une nouvelle facon devoyager », qui fait du voya.ge un moment actif et agrea-

hie et non plus seulement un moment de transport. Ce

positionnernent dolt se traduire dans les ambiances

pro po sees et les services cornmerclallses.

• Les deux ambiances proposees s'appuient sur les ten-

dances actuelles de consommation auteur du bien-

etreet dud ivertlssernent, Le bilan apres quelques mois

montre que ces ambiances sent pertinentes, mais pas

toujours bien comprises par les clients evant Ie voy.a.ge.

Hles sent decouvertes une foisa bordo Pour qu'elies

constituent un critere de choix du mode de transport, iI

importe qu'elles scient connueset comprises a priori.En outre, sile concept d'iDzen est compris et apprecie

L e pla n marketing d ' iDTGV quelques moisapres sonlancement

La SNCF lance, fin 2004 , une nouvelle offre de transport

ferroviaire: iDTGV. Ses particularr tes sant les suivantes :

• II s'agit de donner du contenu au temps. de voya.ge

pour que celul-ci ne so it pas un (( temps perdu» mais

un moment agreable. Pour cela, Ia prsstatlon est dedi-

nee en deux ambiances -« iDzen)} pourles amateurs

de calme et de silence, ({ iDzap)) pour une ambiance

conviviale -at assodee a . des services specifiques.

• La preparation du voyage est farilitee par une vente

sur Internet exdusivement (www..idtgv.com).

• les prix sant bas {a partir de 19 euros pour un Paris-Ma r-

seille)et simples a decrypter, sans distinction selon les

caracteristiques sododernoqrsphiques des passagers.

Quatre mois apres Ie lancement,Ie taux de rempils-

sage attei nt 80 %.86 % des clientssonr sati sfaits du ser-

vice. iDTGV poursuit 50n developpernent en elaborant

un nouveau plan marketing en mal 200S. Elle definit un

certain nombre de recommendations strateqlques et

operationnelJes auteurs des axes suivants. .

I. L a v o ca t io n e st c o nf ir m e e.

L a cible vtsee rassembleles personnes qui voyagent pour

leurs lolslrs, avec des destinations en nornbre l imite (Mar-

sei lle, Avignon, Nirnes, Toulon) at seulement deux horai-

res quotidiens.l'offre iDTGV est en fait pertineme sur les

trajets ferroviaires a grande viresse de 3 heures et plus. II

s'agit d'un prodult de niche, dont la vocation est d'aug-

menterla part de rnarche du ferroviaire sur les destina-

tions couvertes, en attaquant notarnment Ie transport

aerien. L'augmentation du marche passe done par la

conquets de voyageurs qui privilegient habitueJlement

I'avion, mats egalement parla stimulatlon des trajets du

fait d'un prix attractif et d'un service innovant,

2 . L es o bje ctifs so nt fo nde s Su r I e raux d 'o cw p .a rio n d estames,

iDTVG souhaite augmenter Ie chiffre d'affaires et la

marge ala rame.Cela suppose une maltrise des couts etune augmentation du chiffre d'affaires moyen par pas-

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r:

PREMIERE PARTIE • Com prendre Ie marketing

Source illustrations: societe iDTGV.

par Iepublic, ce n'est pas Ie cas d'iDzap, souvent percu

par opposition a iDzen et laissant done redouter une

ambiance bruyante et decousue , Le plan d'action doit

done renforcer la comprehension de cet element-de

du positionnement dans la communication et dans larelation client avant et pendant Ievoyage.

• Des services a bard sont proposes. Sur iDTGV,on peutlouer des jeux, des DVD, des ordinateurs portables

(munis de casques), des consoles de jeux video, ache-

ter des magazines au des kits sommei!. .. Les rames

contiennent un salon au sont presentees des anima-

tions gratuites au payantes :massages,salons de coif-

fure, relaxation, showroom de marques camme Sony

au Lavazza.. Enfin, la carte de restauration est arigi-

nale et bon rnarche, Pourtant, ces services sont peu

utilises. Les clients avant tout attires par Ie prix peu-

vent etre surpris par leur caractere payant. L e salonest peu compris et peu frequents. Le plan d'action

doit y re rned ier ,

En consequence, iDTGV rede li nit avec soin les

valeurs associees aux deux ambiances: pour iDzen,

«une garantie de calme choisi» et Ie silence assure;

pour iDzap, « une proposition cadree de services ou

d 'evenernents », associant la diversite, l 'ephemere et Ie

5urprenant, ce qui setradu it par des services ambu lants

et des animations.

4. Leplan d'action pour 2005

Suite au bilan des premiers mois et a l'anaiyse du pas i-

t ionnement, Ie plan d'action repose sur quatre axes.

• Mieux communiquer sur les ambiances de rnaniere acequ'elies scient comprises et choisies des lareserva-

ti on. Pour les expliq uer,neuf IiIm 5 humoristiq ues sont

diffuses sur Ie web autour du personnage de John

Kevin et de son slogan « Mon but? Te faire kiffer abord d'iDTGV» (voir www.johnkevin.fr).

• Manager les equ ipes a bord pour qu 'e l l es adoptent

l'esprit iDTGVet que les valeurs de lamarque structu-

rent la relation etabhe avec ies elients. Lesattitudes-

cles d'iDTGV sont reaffi rrnees : le sens du service,

l 'ecoute du voyageur, la disponibilite et I e sou r lr e , Des

normes precises regissent Ie service a bord avec la

creation d'un chronogramme indiquant quel acteur

doit intervenir a quel moment aup res du client tout

au long de son trajet.11s'agit de renforcer la cohesion

des representants d'iDTGV et de creer un esprit

d'equipe et d'appartenance.• Renforcer la relation avec les clients en insistant sur

Ie choix de I'ambiance lors de la procedure de reser-

vation et en creant un « carnet de voyage ». Celui-ci

est envoye a chaque passager 72 heures avant son

voyage afin de I'informer sur les services a bard(films a lauer, carte de restaur.ation, animations pre-

vues} et de I'inciter a en profiter davantage lars de

son voyage.

• Retravailler les services a bord en les rendant arnbu-

lants afin d'aller au devant du client.

Source: societe iDTGV.

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CHAP ITR E 2 • Elaborer une strateqie et un plan marketing

Le plan marketing produit repose sur un document ecrit qui resume ce que Ie

responsable marketing a appris sur l'environnement, puis enonce les objectifs, la

strategie et le plan d' action relatifs au produit au a la marque. R e a l i s e en equipes, ilintegre des informations foumies par tous les services. Parce qu'il tient compte des

evolutions du marche et de la concurrence, Ie plan marketing est reactualise regu-l ierement afin d'mtegrer les changements survenus dans !'environnement et les

resultats obtenus par l'entreprise. On a souvent recours a des p lans g li ssan t s, portantsur un horizon de plusieurs annees (souvent trois, parfois moins) mais reactualise

taus les ans au tous les six mois. Le C(EUI du plan porte en general sur une annee,

PlAVSTATlO!\. Sony avait, a l'origine, PrE!VU de vendre la PlayStation 2 a 10 millions

d'exemplaires de par le monde lors de sa premiere annee de commercialisation. Le plan

marketing envisageait une campagne de communication agressive avant Ie Iancement, afin

de construire L a demande et de genet les concurrents comme Nintendo. L e produit a

d'abord e t e lance au Japan au !'annonce prealable a provo que un tel engouement qu'un

million d'unites ant e t e vendues en trois JOUIS. Mais une rupture de stock imprevue SUI

certains composants empecha l'entreprise de fabriquer les quantites necessaires pour res-peeterle planning prevu sur les autres pays. E n consequence, Sonya modifie son plan

marketing en reportant le lancement europeen et en reduisant le nombre de PlayStation 2

l.ivr~ en Europe et aux Etats-Unis. Ces limitations ant encore renforce l'engouement pour

le produit, certains croyant en une strategie de rarete deliberee de la part de l'entreprise.

Cependant, le retard de lancement a empeche d'atteindre Jes objectifs de vente et de profitcetteanne.e-Ia 37 ,

L e processus de planification marketing varie considerablement selon les entre-prises, Dans les termes, d'abord, puisqu'il est altemativement des igne par les nomsde « plan marketing »ou de «business plan». Dans sa longueur, ensuite, puisqu'il

se presents comme un document de 5 a 50 pages selon les societes, Dans sa prise encompte, enfin, puisque certaines entreprises le suivent a L a lettre, alors que d'autres

le v?ient comme un guide general des actions a entreprendre. Les lirnites que I'on

a~bue en general au plan marketing resident dans son manque de realisrne, la

pnse en compte insuffisante de la concurrence et la focalisation sur le court terme.Les pratiques des entreprises evoluent toutefois rapidement en resolvent ces fai-blesses traditionnelles.

Mais que contient (au devrait contenir) un tel plan et comment doit-il etrestructure? Beaucoup de plans marketing integrent, sous une forme ou sous uneautre, les huit rubriques presentees dans Ie tableau 2.3.

Un bon plan marketing doit rassembler plusieurs caracteristiques :

• L a s im p lic iM : est-il facile a comprendre et a utiliser ? Peut-on facilement com-muniquer son contenu ?

• L a precision: les objectifs enonces sont-ils concrets et mesurables ? Le plan inte-gre-t-il des actions specifiques en precis ant une date de realisation, un budget,un responsable ?

• Le realieme: les objectifs de ventes, les depenses prevues et Ies echeances tern-porelles sont-ils realistes et coherents ? A-t-on mene une critique franche ethonnete pour identifier les problemes susceptibles de survenir ?

• L ' exhausHv ite : le plan est-il complet?

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Role

PREMIEREPARTIE· Comprendre Iemarketing

TAB LEAU 2.3

C o n t e n u d'un p l a n

m a r k e t i n g

Rubrique

Resume

managerial et table

des matieres

L'analyse

de la situation

Le diagnostic

Les objectifs

La strategic

marketing

Les plans d'action

Le compte

de resultatprevisionnel

Les systemesde controle

Le resume managerial synthetise les principales recommanda

n permet aux dirigeants de l'entreprise de comprendre les

principaux axes du plan. La table des matieres met en evidence Iecontenu du plan, la logique sous-jacente aux decisions et le detail

des recommandations ulterieures.

Eile resume les donnees essentielles relatives a l'environnementexteme (macroenvironnernent, marche, concurrence,prescnpteurs) et interne (ventes, parts de marche, couts,

actions realisees). Eile se presente sous la forme d'une analyse des

opporturutes et des menaces extemes ainsi que des forces et desfaiblesses de l'entreprise (analyse SWOT).

n consiste if confronter les conclusions principales de l'analyse afin

d'identifier les choix-cles auxquels l'entreprise est confrontee et les

principales opportunites if saisir.

Cette partie specifie les objectifs que I'entreprise se propose

d'atteindre en termes de ventes, de part de marche et de rentabilite.

Eile identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du

marketing pour atteindre les objectifs, en particulier les cibles

visees et le positionnement des produits. Eile precise egalement la

politique de marque et le marketing relationnel.

Pour chaque levier d'action marketing, ils indiquent ce qui sera fait

precisernent, quand, par qui, avec quels moyens et que! budget.

Il etablit une prevision quantifies des resultats attendus en termes

de ventes et de budgets, et ce POllI chaque mois et chaque

reference. Il integre un calcul du point mort etablissant la quantitede produits qui doit etre vendue pour rentabiliser les

investissements realises.

TIsprecisent le mode de suivi de 1amise en ceuvre du plan. On

utilise en general un ensemble d/indicateurs d'efficacite regroupes

dans un tableau de bard marketing, permettant d'identifier

aisement les ecarts entre resultats et previsions, et d'en trouver les

causes. Habituellement, les resultats obtenus et les budgets

depenses sont analyses chaque mois au chaque trimestre au regard

des previsions afin de decider d'eventuelles actions correctrices,

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J1 5 .

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s,

e ,

1

5

~.

CHAPITR E 2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

~..

Le processus de creation de valeur implique de choisir, fournir et communi-

quer une valeur superieure aux clients vises. La chaine de valeur permetd'identifier les activites-cles susceptibles de creer de la valeuret d'analyser les

couts dans un domaine d' activite donne ..

-,"

2. Les entreprises performantes developpent des competences specifiques dans la

gestion des processus-des de leur activite, tels que le developpement de nou-

veaux produits, la gestion d'inventaire, la conquete ou la fidelisation des

clients. La gestion de ces processus exige de creer un reseau marketing danslequel l'entreprise travaille en etroite collaboration avec tous les acteurs de la

filiere, depuis les fournisseurs de matieres premieres jusqu'aux detaillants, Cene sont plus les entreprises mais les reseaux marketing qui sont en concur-rence.

3. La planification strategique a pour but de mettre en phase les objectifs, les res-sources et les competences d'une entreprise avec les opportunites offertes surle marche, Elle s'effectue au quadruple niveau de l'entreprise, de la division,

du domaine d/activite et du produit.

4. Le plan strategique d'entreprise definit les grandes orientations dans lesquelless'inscrivent les activites des divisions et des domaines d/activite strategique,

Son elaboration comporte quatre etapes : definir la mission de I'entreprise,identifier ses domaines d'activites strategiques, repartir les ressources entre lesdifferents domaines en fonction de l'attrait du marche et des atouts dont dis-

pose l'entreprise et, enfin, identifier les nouveaux domaines a investir et ceux aabandonner.

5. Chaque domaine d'activite fait ensuite l'objet d'une planification en huit pha-

ses : definition de la mission specifique a I'activite ; analyse de I'environnement

externe et interne en identifiant les forces, faiblesses, opportunites et menaces;fonnulation des objectifs; formulation des strategies; elaboration des plans

d'action; mise en oeuvre ; suivi/ contr6le.

6. Chaque prod uit, ou marque, fait lui -meme l'objet d' un plan marketing prod uit,

qui constitue l'une des manifestations les plus visibles du marketing dansl'entreprise.

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PREMIERE PARTIE • Comprendre Ie marketing

Notes1. wwwlun.com et «Cut-rate swedish retailer enter the

Italian market », N ew Yo rk Tim es, 27 aout 2003, p. W1.2. «How Can a $9 Sneaker Cost $70? » S an D iego U nio n-

Tribune, Z5 avril 199B.3. Nirmalya Kumar, Milrke.ting as Strategy: The C EO's

A grn da for D rivin g G row th a nd In no vation (Boston: Har-vard Business School Press, 2004 ) .

4. Frederick Webster J r ., { (The Future Role ofMarketing inthe Organization ». in Donald Lehmann et KatherineJ o c z (ed.), Ref le ctio ns o n the F utu re s o f M ar ke tin g (Cam-

bridge: Marketing Science Institute, 1997), p. 3%6.5. Michael Porter, L'avantage concurreniiel (Paris: InterEdi-

nons, 1986).6. Robert Hiebeler, ThomC15Kelly et Charles Ketteman, Best

P ra ctic es : B uild in g Y ou r B us £n fS s w ith C us to me r-F oc use d

Solutions (New York: Simon and Schuster, 1998).7 . Voir George Stalk , "Competing on Capability: The New

Rules of Corporate Strategy», H a rv ard B usin es s R ev ie w,

mars-avril 1992,p. 57--69et Benson Shapiro, V. Rangan etJohn SviokIa, "Staple Yourself to an Order ", HartlQrdBu si ne ss Re ui ew , juillet-aout 1992, p. 113-122.

8. Jon Katzenbach et Douglas Smith, The W is dom o f T ea ms ;

C r ea tin g th e H i gh P er fo rn um ce O rg an iz o.t io n (Boston: Har-vard Business School Press, 1993).

9. C. K. Prahalad et Gary Hamel, « The Core Competenceof the Corporation ", H a rv ar d B us in ess R ev ie w, mai-juin1990 , p. 79-91-

10. Kasuaki Ushikubo, «A Method of Structure Analysis forDeveloping Product Concepts and Its Appllcanons »

Eu rop ean Re se ar ch , vol. 14 , n° 4,1986, p. 174-175.11. «Kodak Cuts Dividend; Shifts Strategy ", L o s A n ge le s

Times, 26 septembre 2003.,p. C3.

12.. Le mot«

formidable» est une traduction du mot anglais"wow>'. Voir" The Tao of WOW", Adw ee k Ma ga zin es '

T ec hn%gy Ma rk etin g, juin 2003, p. 10 .13. Voir A.-S. Bayle-Tourtoulou, «Leg nouveaux dens de la

grande distribution ». in ['Art du mtlrke.ting (Paris:Village Mondial, 1999). Voir egalement N. Brudey etC. Ducrocq, l . J J distribution (paris: Vuibert Entreprise,1998); Marc HIser, Veronique des Garets et Gilles Pache.La d is !T ib ut io n . o rg an is aH o n e l s tr aUg ie (paris: EditionsENS, 2001).

14. Peter Drucker, L n nouoelle prat ique de ia d ir ec ti on d es e ntr e-

prises (paris :Editions d'Organisation, 1975),chap. 7.15. Theodore Levitt, .. L e marketing a courte vue », Encyclo-

pedie d u m ar ke tin g (paris: Editions Techniques, 1975),vol, 0, p. i-n-A,

16. Derek Abell, Defining the Business. The Starting Point ofS t ra t eg i c Planning (Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall,1980),chapitre 3.

17. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Wittington etFrederic Frery, StraMgique, 7" edition (Paris: PearsonEducation, 20OS),voir chapitre 7 sur I E 'S orientations etmodalites de developpement,

18. Voir Igor ArIsoff, S tr ate gie d u d ev elo pp em en t d e l 'e ni re pr is e

(paris : Hommes et Techniques, 1976).19. Sources: www.clarins-finance.coznet www.clarins.oom

20. «Lactalis en quete de valeur ajoutee », LSA, lr juiUet2004, p. 28.

21. Voir J.-P. Detrie et B.Ramanantsoa, Srra teg ie d 'en irepr ise

e t diversi fication (Paris: Nathan, 1983).22. «Pourquoi Procter & Gamble rachete Gillette ». LSA,

3 £eVIier 2004, p. 32-34 et «Procter, le nouveau maouscostaud des lineaires », Capital, mai 2005, p. 52-56.

23. "Business: Microsoft's Contradiction ", Th e Econom is t,

31janvier 1998, p. 65-67; «Microsoft Pushes Forward,P lay ing to Win The Market ». A tla nta C o ns nt'u tio n,

24 juin 1998,p. 012.24. "Yahoo! Act Two }> , BusinessWeek, 2 juin 2003, P: 7()"76.25. «The first global car colossus ». Bu si ne ss We ek , 18mai

1998,p. 40-43; «Taken for a Ride », BusinessWeek, 5 juin

2000; ..DaimletChrysler isn't living up its promise »,

Wall Street [aurnal, 26 [uin 2000 ; ..Daimler Chrysler stilla culture dash », The G l ob e a nd Mail, 30 juin 2001 .

26. G. Hamel, «Strategy as Revolution », Ha ro ar d Bus in es s

Review, juillet-aoflt 1996, p. 69-82.

27. P.H. Shoemaker,« Scenario Planning: A Tool for Strate-

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28. Marian Burk Wood et Emmanuelie Le Nagard-Assayag,Market ing p la nni ng (paris: Pearson Education, 2005).

29. George Stalk et £ 1 1 . , "Competing Capabilities: The NewRules of Corporate Strategy », H a rv ard B usin es s R ev ie w,

mars-avril 1992,p. 57-69.30. Ram Charan et Noel Tichy, Every Business Is a G ro wth

Business: H ow Y ou r C om pa ny Can P ro sp er Y ea r a fte r Year

(New York: Times Business, Random House, 1998).31 . Voir Michael Porter, C h aix s tr ate gt.q ue s e t c on cu rr en ce ,

(Paris: Economica, 1982), chap. 3.32. Voir Pierre Do.ssauge et Bernard Garrette, LI!5 alliances

strategiques (paris: Dulled, 1996).33. Robin Cooper et Robert Kaplan, « Profit Priorities from

Activity-Based Costing », Hsroard Bu si ne ss Re vi ro J, mai-juin 1991, p. 130-35 ; voir aussi Robert Kaplan et Davidorton, L e ta ble au d e b ar d p ro sp ec tif (paris: Editions

d'Organisation, 2003).34 . V oir Thomas Peters et Robert Waterman, I.e prix de

/' ex ce lle nc e: le s se cr ets d es m eille ur es e ntr ep ris es, (Paris:

lnterEditions, 1983),p. 32_35. Voir StanJey Davis, Managing Corpora te Culture (Cam-

bridge, Mass. ; Ballinger Publishing Co, 1984).Voir ega-

lement Romain Laufer et Bernard Rarnanantsoa, « Crised'identite ou crise de legitimite ». R ev ue F ra n~ ais e d e G es -

tion, septembre-octobre 1982..36. "With a New Smart Suite, Lotus Chases Its Rivals' Suc-

cess ", N eu i Y ork T im es , 15juin 1998, p. 6.37. Tire de Marian Burk Wood et Emmanuelle Le Nagard-

Assayag, op . cit.

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CHAPITR E 2 • Elaborer unestrateqie et u n plan marketing

A • It""tivites

Qu est ion d e reflexion

ou'es t . .ce qu'un bon enonce de mission?Presque toutes Ies entreprises disposent d'enonces de mission, qui sonr supposesguider le personnel en intemeet,en externe, signaler ce qui est important pourl'entreprise, Ils resultent sou vent d'intenses debats internes. Pourtant, certainsconsiderent qu'ils sont souvent tres generaux, qu'ils variant peu d'une entreprisea l'autre,et font des pro messes vaines, Qu 'en pensez-vous ? Selon vous, les enon-

c e s de mission sont-ils unelement-cle du succes du marketing d'une entrepriseau sont-Ils finalement peu uttles ? -

Exercices

1. Analysez les implications de la chaine de valeur et de l'optique marketingholiste sur le processus de planification marketing. [ugez-vous necessaire de

modifier Ia structure du plan. marketing pour integrer ces concepts ?

2. Reprenez I'encadre 2.4 presentant unexemple concret de plan marketing.

Analysez son contenu. Completez le plan d'action et proposez des modalitesde contrOle de sa realisation. .

. .Etude d e ca s

N i k e

Depuis sa creation en 1962, l'entreprisea vocation a developper deschaussures de

course concuss par des athletes pour les athletes. Le fondateur de l'entreprise, PhilipKnight , a em des le depart en la possibilite de fabriquer des chaussures de haute tech-nologie a des prix:competitifs en les important de l'etranger. La politique repose sur

trois axes : une innovation permanente fondee SUI une R&D importante, des centai-

nes de sous-traitants asiatiques et sud-americains, et une forte presence publicitaire.

Depuis les annees 1970,les campagnes publicitaires montrent de grands athletesporte-parole de la marque. Nike croit en une pyramide d'influence selon laquelle les

choix de produits et de marques sont influences par un faible nombre de sportifs

celebres. Apni!s Ie precurseur Steve Prefontaine en 1973, Nike signe avec le jeune~chael Jordan en 19~. Le pari se revele payant.: les baskets Air Jordan sont un.unm.ensesucces et realisent un chiffre d'affaires de plus de 100millions de dollars lapremiere annee, Jordan confere aussi a la marque une linage particuliere, Commel'indique Philip Knight, <de sport genere beaucoup d'emotions. Lesemotions sonttoujours diffidles a decrire, mais ilse passe quelque chose lorsqu'on voit des sportifspousser les limites de leurs performances. On ne peut pas expliquer grand chose en60secondes, mais quand on montre Michael Jordan, iln'y a rien a expliquer »,

En 1988, Nike adopte 1a signature publicitaire « Just Do It ». La campagne meten scene des sportifs, celebres ou inconnus, enthousiasmes a l'idee d'atteindre~eursobjectifs.Elle evoque I'attitude, chere a la marque, de responsabilisation desmdividus a travers le sport, Parmi Ies inconnus :Walt Stack, un coureur de fond

de 80 ans, est filme en train de traverser torse nu le Golden Gate Bridge, comme Ule fait tous les matins; Ie slogan « Just Do It » apparait a l'ecran pendant que Walt

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PREMIEREPARTIE· Comprendre Iemarketing

Source illustration: Nike.

Stack explique a la camera: « Les gens me dem.ande comment je fais pour ne pas

claquer des dents quand ilfait froid ... Je laisse mon dentier a lamaison. »

lorsque Nike conunence a se developper en Europe, les campagnes publidtairesamericaines se revelenr un peu trap agressives. L'image de la marque semble troporientee vers la mode. Pour renforcer sa legitimite en Europe, pour que lamarque ydevienne credible et pertinente, l'entreprise s'interesse a des sports europeenscomme 1efootball. Nike sponsorise des clubs locaux. n faut egalement que lesspecta-teurs europeens voient des footballeurs celebres porter des vetements Nike, surtout

encas de victoire. Levrai declencheur est, en 1994, la coupe du monde remportee parle Bresil, dont I'equipe est parrainee par Nike. Cette victoire pennet a 1amarque designer avec d'autres equipes et d'autres joueurs comme Thierry Henry.

La marque connait quelques difficultes a 1a fin des annees 1990, avec la vaguedes baskets « retros » (Puma, Converse) dont I'apparence Imports davantage que

les semelles technologiques. Eile souffre, en outre, d'une image peu sociale. En

1999, le cineaste Michael Moore filme une interview de Philip Knight dans

Iaquelle il lui offre un billet d' avian pour l'Indonesie afin qu'il puisse constater

que des enfants de mains de 14 ans travaillent chez ses sous-traitants indonesiene

pour des salaires tres bas.

Cette annee-la, les ventes et les profits chutent. Apres un mea-culpa public, Ie

dirigeant decide de remettre a plat sa politique marketing, de multiplier les lance-ments de nouveaux produits et de s'interesser a certaines cibles jusque-la negligees,notamment les femmes. Un nouveau systeme informatique pennet de suivre, en

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CHAPITRE2 • Elaborer une strategie et un plan marketing

temps reel, la production dans les 900 usines du groupe, le niveau des commandeset l'acherninement des modeles jusqu'aux dizaines de milliers de magasins de parle monde. Les stocks sont reduits. En2002, la marque lance avec succes une ligne

sportswear pour femmes avec, pour partenaires, des championnes, parmi lesquel-

lesAmelie Mauresmo. Elle propose egalement aux cyclistes des maillots antitrans-piration et aerodynamiques, que Lance Amstrong porte, par exemple, lars des

Tours de France. En natation, des maillots high-tech, des bonnets en silicone et deslunettes aerodynamiques sont crees, E n . rugby, Nike met au point des palos fondes

SUI' Ia technologie Dry Fit - qui evacue la sueur - a destination du Quinze anglais

en vue de la coupe du monde 2007. La marque lance desormais chaque annee qua-tre collections et plusieurs centaines de modeles destines a taus les sports. Leschaussures Free qui epousent les mouvements de la voute plantaire donnentl'impression de courir pied.s nus, les Shox sont montees sur des ressorts, les Air ont

une semelleamortissante. L'entreprise projette egalement de lancer des chaussuresrerros et rachete la marque Converse. Entin, elie edite un code de bonne conduite

qui interdit a ses sous-traitants d'embaucher des mineurs et les oblige a garantir un«salaire minimum vital »,

Aujourd'hui, Nike domine le marche des chaussures de sport. Parmi les 10 bas-kets Ies plus vendues au monde, 9 sont des Nike, En 2003, les ventes hors Etats-

Unis excedent pour Ia premiere fois celies du marche domestique, En 2004, Ie chif-ire d'affaires depasse 12 millions de dollars, en hausse de 14..5% par rapport a 2003.Le COllIS de I'action connait cette meme annee une croissance de 23 % . Une nou-velle ere va maintenant s'ouvrir puisqu' en decembre 2004, Phil Knight, 66 ans et

toujours proprietaire de 36 % des actions, passe la main a Bill Perez, 57 ans, qui afait sa carriere dans les secteurs de grande consommation,

Sources: «Nike retrouve la niaque 1>, Capital- mars 2005, p. 32-36; «A Designer Swooshes in ».

US N ew s & World Report , 26 janvier 2004, p. 12; «Corporate Media Executive of the Year ». Dela-n e y Report, 12 janvier 2004, p. 1; «10 Top Non Traditional Campaigns », A dv ertisin g A ge ,

22 decembre 2003, p. 24; Chris Zook et James Allen, « Growth Outside the Core », Harvar d Bu si-ness R EDi ew , decembre 2003, vol. 66, n? 8.

Quest ions

1. Identifiez les forces et les faiblesses de Nike aujourd'hui.

2. Analysez les opportunites et les menaces Iiees a l' environnement externe.

De queUes informations auriez-vous besoin pour completer cette analyse?

Comment feriez-vous pour les rassembler ?

3. QueUes recommandations fonnulez-vous pour l'avenir a I'attention de lanouvelle direction de l'entreprise ?