KNOWLEDGE MANAGEMENT: KONSEP, ARSITEKTUR DAN … · menerapkan KM di Telkom. Tidak ada maksud sama...

KNOWLEDGE MANAGEMENT: KONSEP, ARSITEKTUR DAN

IMPLEMENTASI

Dr. Ir. Paul Lumbantobing, M.Eng

Kata Pengantar

Tanri Abeng

ii | P a g e

Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan Implementasi

Oleh: Paul Lumbantobing

Edisi Pertama 2007 Edisi Kedua 2016 Hak Cipta © 2007 pada penulis, Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk memfotokopi, merekam, atau

dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penulis.

Lumbantobing, Paul Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan Implementasi/Paul Lumbantobing

- Edisi Kedua – Bandung; KMSI, 2016

xiii + 147 hlm, 1 jil: 210x297 mm. ISBN: 978-602-97910-1-3

1. Manajemen I. Judul

iii | P a g e

Kata Pengantar Tanri Abeng

Pertama, sebagai pembelajar management yang kebetulan juga Komisaris Utama P.T. Telekomunikasi Indonesia saat ini, saya ingin menyampaikan penghargaan kepada Sdr. Paul Lumbantobing atas karya tulisnya berupa buku yang berjudul “Knowledge

Management : Konsep, Arsitektur dan Implementasi”. Tidaklah mudah bagi seorang praktisi untuk berprestasi secara nyata, sambil memanfaatkan waktu yang sangat terbatas dalam menelusuri demikian banyak karya tulis

sebagai referensi yang telah menjadikan buku ini disamping berbasis pengalaman praktis juga tersusun secara ilmiah atau scientifically structured. Dengan demikian buku ini juga wajar untuk menjadi sumber pembelajaran bagi kaum praktisi maupun akademisi.

Kedua, pilihan judul “Knowledge Management : Konsep, Arsitektur dan Implementasi” sangatlah tepat karena di era modern ini umat manusia hidup dalam dunia yang telah datar atau flat world dalam istilah Thomas L. Friedman, sehingga “Knowledge & Information” menjadi kekayaan korporasi bahkan kekayaan negara-bangsa yang paling

berharga. Adalah mendiang Peter F. Drucker, sekitar seperempat abad lalu, yang telah meramalkan bahwa knowledge worker akan menjadi basis keunggulan korporasi masa depan.

Kita dapat menyaksikan badan-badan usaha (sebut saja General Electric) yang memberi perhatian utama kepada pengembangan ilmu dan bakat atau talent development, senantiasa dapat membangun daya saing atau keunggulan sebagai prasyarat untuk tumbuh secara berkesinambungan. “Sustainable growth is the only sign of life in this

competitive world”. Ketiga, knowledge, sebagai basis dari penciptaan intellectual capital haruslah dibangun melalui pendekatan manajemen yang fokus kepada pengembangan Sumber Daya

Manusia (SDM). Sayangnya, paradigma para pemimpin korporasi, bahkan birokrasi pemerintahan kita masih memandang kekayaan berupa gedung mewah, mobil mewah bahkan peralatan canggih sebagai capital yang lebih penting dari human capital yang dapat menciptakan nilai tambah bagi pertumbuhan organisasi. Tanpa disadar i, kekayaan

yang mewah ini justru sering menjadi beban yang permanen bagi suatu korporasi. Kita terkadang “latah” dengan sebutan: SDM adalah asset paling berharga, padahal kita tidak berbuat cukup untuk membangun kapasitas SDM kita. Alhasil, kita mewarisi SDM

dalam jumlah yang besar, namun tetap saja tidak mampu membangun keunggulan kompetitif secara global. Inilah legacy dari badan-badan usaha di Indonesia, khususnya BUMN, yang saya istilahkan “we have too many people but not enough”. Inilah management challenge dan leadership challenge yang harus dihadapi oleh hampir

seluruh institusi di Indonesia.

iv | P a g e

Akhirnya, penjabaran konsep, arsitektur, kemudian implementasi Knowledge Management ini membutuhkan kepemimpinan atau leadership yang mampu membangun

perilaku manusia yang berbasis pada kultur organisasi pembelajar. Untuk itu, dibutuhkan extraordinary leader yaitu pemimpin yang memiliki kemampuan luar biasa, baik di pemerintahan maupun dunia usaha, untuk bahu membahu mengatasi krisis multidimensi yang sampai saat ini masih mendera bangsa ini.

Merryl Schneider menjelaskan bahwa extraordinary leader memiliki setidaknya tiga aspek kepribadian yang saling menunjang yaitu visi yang jelas, nilai-nilai moral dan keberanian. Jika ketiga karakter ini dipadukan dengan ajaran Ki Hajar Dewantara tentang

kepemimpinan, yaitu : Ing ngarsa Sung Tulada (to lead), karena berada di depan; Ing Madya Mangunkarsa (to inspire), karena berada di tengah-tengah anggota organisasinya; dan Tut Wuri Handayani (to motivate), karena berada di belakang untuk mendorong anggota yang dipimpinnya, maka diyakini praktek kepemimpinan ini akan mampu

membentuk perilaku dan kultur manusia dan organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar ini akan memiliki kapasitas belajar serta kemampuan untuk berubah dan beradaptasi terhadap lingkungan yang senantiasa berubah. Daya adaptasi inilah yang dipersyaratkan oleh hukum alam kepada semua mahluk hidup termasuk organisasi

(sebagai living organism) untuk bisa survive. Selamat kepada Sdr. Paul Lumbantobing atas penerbitan buku ini, sekaligus penobatan anda sebagai praktisi yang memiliki disiplin belajar, berpikir, berinovasi sekaligus

berkarya. Jakarta, 7 Pebruari 2007

Tanri Abeng

v | P a g e

Kata P e n g a n t a r dari Penulis Ada bermacam-macam motif yang dapat mendorong seseorang untuk menulis. Karena

keahlian, pengalaman, atau memiliki strategi dan kiat yang layak untuk dibagikan kepada masyarakat luas. Saya tidak didorong oleh motif-motif tersebut, saya menulis karena didorong oleh banyaknya pergumulan dan tingginya tingkat kompleksitas persoalan implementasi Knowledge Management (KM) yang saya yakini akan dihadapi oleh

siapapun yang melakukan inkulturisasi KM di tanah air. Bagi saya, Telkom adalah representasi Indonesia. Pergumulan bangsa ini untuk berubah juga menjadi pergumulan Telkom untuk berubah walau dalam lingkup sosial yang jauh

lebih kecil. Tantangan perubahan budaya merupakan tantangan terbesar yang harus dapat dijawab dan dicari solusi agar KM dapat diimplementasikan dengan sukses. Sebagian isi dari buku ini adalah hasil pembelajaran dan pengalaman penulis dalam

menerapkan KM di Telkom. Tidak ada maksud sama sekali untuk menonjolkan apalagi mengklaim bahwa implementasi KM di Telkom merupakan yang terbaik di Republik ini, tetapi upaya penulisan buku ini adalah dalam rangka berbagi pengalaman dan knowledge tentang KM itu sendiri, yang mudah-mudahan diikuti para pegiat KM di perusahaan dan

institusi lain. Dengan demikian KM tidak hanya ada di lembaga atau perusahaan tertentu, tetapi juga akan ada di sebagian besar entitas bisnis dan kelembagaan di tanah air, yang pada akhirnya akan meningkatkan daya saing kita sebagai suatu bangsa dalam persaingan global yang semakin ketat seperti yang sudah kita rasakan saat ini.

Ketika saya mencoba berdiskusi dengan beberapa pihak mengenai KM, kesan yang saya dapat adalah sebagian dari mereka lebih menekankan IT, bahkan menganggap KM adalah produk IT. Akhirnya isu-isu yang muncul adalah bagaimana pemrosesan data oleh

teknologi informasi menjadi informasi dan knowledge seperti melalui Decision Support System (DSS) berbasis IT, artificial intelligent dan teknologi knowledge engineering lainnya. Sementara pihak lain, lebih menekankan perubahan atau pembentukan budaya yang kondusif terhadap implementasi knowledge management. Kedua sisi tersebut

dicakup dalam buku ini. Buku ini mencoba memberikan gambaran KM yang utuh, karena memang untuk implementasi KM yang efektif melibatkan banyak elemen : manusia, budaya, proses,

kepemimpinan, dan teknologi. Karena mencakup elemen-elemen yang begitu luas, maka tidak semua elemen tersebut dibahas dengan mendalam. Kalau kita melihat buku-buku KM di negara lain, selain buku KM yang bersifat umum, ada juga buku-buku yang khusus membahas beberapa aspek atau proses dari KM. Misalnya banyak buku-buku

yang khusus membahas knowledge creation yang bisa kita temukan dalam buku teks bahasa Inggris, demikian juga buku yang khusus membahas knowledge transfer atau knowledge sharing. Bisa kita bayangkan, kalau buku yang tebalnya 250-300an halaman tersebut didedikasikan untuk membahas aspek-aspek yang menjadi salah satu bagian dari

KM, tentu lebih mendalam dan lebih rinci. Saya berharap akan ada orang-orang di tanah air yang melengkapi buku ini dengan membahas berbagai aspek atau elemen KM dengan

vi | P a g e

lebih mendalam dan lebih rinci dalam konteks praktek dan pengembangannya di Indonesia

Pada penyusunan arsitektur KM yang menjadi inti dari buku ini, knowledge diposisikan sebagai produk, yang di create, diproduksi, didistribusikan, diakuisisi dan dimanfaatkan oleh para anggota organisasi dalam suatu siklus yang kontinu. Elemen-elemen yang terlibat dalam berbagai proses yang dialami oleh knowledge tersebut menjadi pilar-pilar

utama dari bangunan KM. Fungsi dari setiap elemen-elemen tersebut dijelaskan secara lebih rinci dalam bab tersendiri. Melihat dari judulnya buku ini seharusnya dibagi atas 3 bagian, yaitu: konsep, arsitektur

dan implementasi. Konsep dijelaskan pada Bab I Pendahuluan dan Bab II Pengantar Knowledge Management. Arsitektur dijelaskan pada Bab III, IV, V, VI, VII, VIII dan IX. Sedangkan implementasinya dimana? Tidak ada Bab yang secara eksplisit dan dikhususkan untuk membahas implementasi, karena pada setiap Bab diberi contoh

implementasinya di berbagai organisasi. Berikut ini adalah ringkasan isi setiap bab serta kerangkanya. Bab 1 Pendahuluan, berisi penjelasan tentang transisi menuju knowledge economy,

karakteristik knowledge economy, munculnya knowledge worker dan bagaimana mengefektifkan peran mereka. Bab ini juga menjelaskan implikasinya berupa tantangan baru yang dihadapi perusahaan yang menjadi latar belakang dibutuhkannya implementasi KM. Bagian akhir dari bab ini berisi penjelasan terminologi yang digunakan dalam buku

ini.

Bab 2 Pengantar Knowledge Management, merupakan review terminologi data, informasi, knowledge, understanding dan wisdom. Kemudian dilanjutkan dengan

penjelasan siklus knowledge dari Nonaka yang merupakan teori yang sangat besar pengaruhnya dalam KM. Dalam bab ini juga dipaparkan beberapa definisi dan manfaat KM. Bab ini diakhiri dengan deskripsi faktor-faktor utama dalam implementasi KM.

Bab 3 Arsitektur Knowledge Management, menjelaskan tujuan dan definisi dari

arsitektur KM yang terdiri dari : strategi dan value proposition dari KM, model operasi

KM, dan arsitektur operasi KM. Deskripsi tentang sintesa elemen-elemen dari arsitektur KM, serta diakhiri dengan contoh arsitektur KM Telkom. Hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan arsitektur ini, adalah pada pendekatan yang memposisikan knowledge sebagai komiditi dan produk, yang diciptakan, didistribusikan dan diakuisisi serta di utilisasi oleh anggota organisasi.

Bab 4 Penyelarasan Strategi KM dengan Strategi Bisnis Perusahaan, menjelaskan tentang inisiatif KM yang harus selaras dan yang harus mendukung tujuan-tujuan strategis perusahaan. Juga dijelaskan, bagaimana mengintegrasikan knowledge dengan

strategi dan proses bisnis. Dalam bagian akhir dari bab ini, dijelaskan bagaimana mengidentifikasi efektifitas dan efisiensi knowledge.

vii | P a g e

Bab 5 Arsitektur Operasi KM : Proses, menjelaskan cara menjalankan proses-proses KM melalui forum virtual maupun melalui forum tatap muka. Bagaimana mengintegrasikan KM dengan proses-proses utama yang ada dalam perusahaan serta

pengintegrasian KM dengan proses pengambilan keputusan. Kemudian ada tip-tip untuk mengendalikan perilaku personil, cara mengelola konten knowledge dan menangani kelangkaan expert. Selain itu dijelaskan juga faktor-faktor lain yang perlu diperhatikan dalam mendukung berjalannya proses-proses KM yang efektif seperti masalah overload

konten maupun aplikasi, dan pelayanan pengguna KM.

Bab 6 Arsitektur Operasi KM : Organisasi, berisi penjelasan tentang implikasi implementasi KM terhadap pengorganisasian inisiatif KM, dan bagaimana karakteristik

organisasi unit KM. Selain itu dijelaskan juga posisi-posisi, fungsi-fungsi pengelolaan KM, distribusi peran, dan penyelarasan organisasi sebagai implikasi implementasi KM.

Bab 7 Arsitektur Operasi KM : Teknologi, menjelaskan cara pengembangan KM Tool,

yang dimulai dari penyusunan persyaratan KM Tool, perancangan infrastruktur KM Tool pembangunan arsitektur KM Tool, penyusunan rencana bisnis dan persyaratan teknologi. Dalam bab ini juga disinggung tentang penyusunan rencana bisnis dan faktor-faktor yang perlu diperhitungkan sebelum KM Tool siap dioperasikan.

Bab 8 Budaya Pendukung KM, menjelaskan peran sentral dari budaya sharing dalam implementasi KM. Dilanjutkan dengan penjelasan tentang elemen-elemen penting dari budaya sharing yang perlu diperhatikan dan dibangun dalam rangka membentuk budaya

yang supportif terhadap implementasi KM. Bab ini ditutup dengan deskripsi model kepemimpinan Jack Welch dalam melakukan transformasi di General Electric, serta penjelasan singkat tentang upaya Telkom dalam membentuk budaya yang supportif terhadap implementasi KM.

Bab 9 Pengukuran Performansi KM, menguraikan alasan dan tujuan pengukuran performansi, penjelasan tentang hambatan pengukuran, dan penjelasan tentang kriteria pemilihan indikator pengukuran. Pada bab ini disinggung konsep intellectual capital,

yang dianggap menjadi dasar bagi beberapa pendekatan pengukuran performansi KM. Bab ini diakhiri dengan contoh pendekatan yang dilaksanakan berbagai organisasi dalam membangun sistem pengukuran performansi KM.

Pola pikir dan dan kerangka isi buku ini dapat dilihat pada Gambar P.1. Membuat buku tidak pernah akan sempurna, apalagi membuat buku tentang pengetahuan, sepertinya tidak ada akhirnya. Saya sungguh merasakan hal ini, buku ini sudah

mengalami beberapa kali revisi yang cukup panjang, hal ini disebabkan begitu dinamisnya perkembangan KM itu sendiri, baik dikalangan akademisi maupun praktisi. Sehingga buku ini hanya sebutir pasir ditepi pantai yang maha luas. Sebagai akibatnya, penyempurnaan dan masukan terhadap buku ini merupakan suatu keniscayaan.

Jakarta, April 2007

Paul Lumbantobing

viii | P a g e

Gambar P.1. Kerangka Isi Buku

Bab 3. Arsitektur KM

Bab 4. Penyelarasan Strategi KM dengan

Strategi Bisnis Perusahaan

Bab 5. Arsitektur Operasi

KM : Proses Bab 9. Pengukuran

Performansi KM

Bab 6. Arsitektur Operasi

KM : Organisasi

Bab 8. Budaya

Perusahaan yang

Supportif

Bab 7. Arsitektur Operasi KM : Teknologi

Bab 2. Pengantar Knowledge Management

ix | P a g e

Ucapan Terima Kasih

Penulisan buku ini memakan waktu yang cukup lama, dan tidak mungkin diselesaikan

tanpa bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, saya mengucapkan terima kasih terutama kepada Dr. Ir. Tengku Hedi Safinah, mentor penulis yang bersedia meluangkan waktu untuk menelaah, mengkritisi, mendiskusikan dan memberikan masukan untuk penyempurnaan buku ini.

Setiap orang yang saya temui adalah guruku, begitu ungkapan seorang filosof. Maka kolega-kolega penulis di bawah ini adalah guru penulis. Selain sebagai guru, mereka membantu penulis dengan menyediakan fasilitas, waktu, gambar-gambar, buku-buku,

pujian, kritikan, serta paling tidak knowledge-intensive interaction. Mereka adalah Thomas Widjanarto, Santoso Rahardjo, A.M. Soma, Jeffrey A.B, Endi Fitri, Tribudiono, Krisman Pasaribu, Evita Sukoco, Nelson Pasaribu, Djoko Murdowo, Arudy Haris, Yuli Purwanti, Juliston, Wahyudi, Guntur Sitorus dan Yanto. Terima kasih juga untuk rekan-

rekan di Information System Centre Telkom khususnya Ikhsan, Kartitah Yulianti, Budi Susanto, Teddy dan B. Sugihartono yang menjadi mitra saya dalam pengembangan dan pengoperasian infrastruktur KM di Telkom.

Pada kesempatan ini penulis juga mengucapkan terima kasih, kepada : Prof. Dr. Jann Hidajat Tjakraatmadja atas dorongan dan semangat serta pemberian ijin penerbitan ulang buku ini atas nama KMSI (Knowledge Management Society Indonesia)

yang dipimpin belian. Para praktisi KM yang tergabung dalam KM Society Indonesia yang selalu konsisten memfasilitasi knowledge sharing antar praktisi dan akademisi Knowledge Management

di Indonesia. Pimpinan Telkom yang memberikan ijin untuk pengutipan konsep KM Telkom, gambar-gambar dan tabel-tabel milik Telkom yang dikandung buku ini serta yang menyediakan

berbagai fasilitas untuk penerbitan buku ini. Saya menganggap pemberian ijin dan dukungan Telkom ini merupakan salah satu wujud komitmen Telkom untuk membagikan apa yang diketahuinya terhadap masyarakat.

Bapak Tanri Abeng, salah satu resi manajemen Indonesia yang menyambut dengan gembira penerbitan buku ini, dan disela-sela kesibukannya, dengan senang hati menuliskan kata pengantar untuk buku ini.

Bapak Jonathan Parapak, Bapak Jansen Sinamo, dan Bapak Rydon Sagala, untuk masukan dan komentar mereka. Sahabat-sahabat penulis : Rison Manik, Budi S, Agustinus Siahaan, Bestida LG, Erikson

& Wesly Sianipar, dan nun jauh di negeri kuning sana : Eric dan Roslina Podico.

x | P a g e

Sarah Siagian, hasian yang membuat saya merasa tenang dalam menyusun buku ini. Serta buat anak-anakku tercinta Felicia Yunike, Michael Timothy dan Calvin Jonathan Tobing, buku ini kiranya suatu waktu kelak mengingatkan kalian berdua, bahwa Papi

kalian pernah membagikan pengetahuannya kepada publik melalui buku ini. Jadilah anak-anak yang tulus, jujur, tekun dan terbuka kepada Tuhan dan sesama sebagai modal berharga untuk mendapatkan pengetahuan dan hikmat

Pihak lain yang tidak dapat disebutkan, yang membantu penulisan sampai penerbitan buku ini.

.

xi | P a g e

Sebab segala sesuatu adalah dari Dia, dan oleh Dia, dan kepada Dia: Bagi Dialah kemuliaan sampai

selama-lamanya! Roma 11: 36

xii | P a g e

DAFTAR ISI Pengantar dari Tanri Abeng iii Kata Pengantar Dari Penulis

Ucapan Terima Kasih v

ix Daftar Isi xii

Bab I Pendahuluan 1

Bab II Pengantar Knowledge Management 9

Bab III Arsitektur Knowledge Management 24

Bab IV Penyelarasan Strategi Knowledge Management dengan 40 Strategi Bisnis Perusahaan 5

Bab V Arsitektur Operasi KM : Proses 48

Bab VI Arsitektur Operasi KM : Organisasi 68

Bab VII Arsitektur Operasi KM : Teknologi 81

Bab VIII Budaya Pendukung KM 96

Bab IX Pengukuran Performansi KM 113 Epilog 133 Bibliografi

Tentang Penulis

Komentar

139

144

146

1 | P a g e

BAB I

PENDAHULUAN

Knowledge has become the key economic resource and the dominant and perhaps even

the only source of comparative advantage. Peter F. Drucker

1.1. Dari Ekonomi Pertanian ke Knowledge Economy

Beberapa pakar manajemen dan buku-buku teks bisnis manajemen menyebutkan bahwa saat ini dunia sudah memasuki era ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy atau disebut knowledge economy). Toffler (1980) membagi era ekonomi dalam

tiga gelombang evolusi ekonomi. Gelombang pertama evolusi ekonomi yang disebut ekonomi pertanian dimulai tahun 8000 sebelum masehi sampai pertengahan abad ke 18, dan gelombang kedua yang disebut ekonomi industri yang berlangsung mulai pertengahan abad ke 18 sampai abad keduapuluh, dan saat ini sedang berlangsung transisi

menuju gelombang ketiga evolusi ekonomi yang disebut information economy yang di pengaruhi oleh teknologi informasi dan knowledge worker. Gelombang ketiga inilah yang disebut dengan istilah knowledge economy atau new economy. Menurut OECD (1996) knowledge economy merupakan perekonomian yang secara langsung didasarkan atas

produksi, distribusi serta penggunaan knowledge.

Gambar 1.1. Dari ekonomi pertanian ke knowledge economy (dimodifikasi dari JT

Frank, 2005)

Untuk melihat perbedaan ketiga gelombang ekonomi ini dapat dilihat dari aspek tiga

elemen dasar yang merupakan penopang suatu sistem produksi, yaitu lahan (land), tenaga kerja (labour) dan kapital, serta kontribusi ketiga elemen ini terhadap penciptaan nilai tambah.

Penerapan

People Management

Penerapan

Knowledge Management

Ekonomi

Pertanian Ekonomi Industri

2000

Knowledge

Economy

2004 dan sesudahnya

2000

1850s

2 | P a g e

Dalam sistem ekonomi pertanian, tanah merupakan faktor produksi utama, yang

selanjutnya diikuti dengan ketersediaan tenaga kerja kasar untuk mengolah lahan tersebut. Semakin luas kepemilikan tanah dan semakin banyak tenaga manusia yang dapat dipekerjakan, maka semakin tinggi produk pertanian yang dapat dihasilkan. Namun tingkat penciptaan nilai tambah atau produktifitas dari sistem ekonomi ini merupakan

yang terendah dari ketiga gelombang evolusi ekonomi. Sedangkan gelombang ekonomi industri merupakan kelanjutan dari ekonomi pertanian. Pada era ini, produktifitas lebih dipengaruhi oleh kepemilikan alat produksi berupa

mesin-mesin dan modal finansial. Luas kepemilikan lahan tidak lagi menjadi faktor yang signifikan. Tenaga kerja kasar (otot) dibutuhkan tetapi dapat digantikan, pada era ini kebutuhan tenaga kerja yang memiliki knowledge sudah mulai meningkat, tetapi belum menjadi faktor utama. Nilai tambah yang dihasilkan dari proses produksi pada era ini

sudah jauh lebih tinggi dari pada era ekonomi pertanian. Covey (2004) menyebutkan bahwa produktifitas sistem ekonomi industri ini lebih dari lima puluh kali dari produktifitas pertanian keluarga. Pada era ini muncul tokoh manajemen seperti Adam Smith, Frederick W. Taylor dan Henri Fayol yang memberi landasan bagi sistem

manajemen pada industri manufaktur. Sistem ekonomi berbasis knowledge, dimulai sejak tahun 1990 an, ketika itu kecenderungan bisnis mulai bergeser dari industri manufaktur ke pelayanan atau service

economy. Era ini ditandai dengan relokasi pabrik-pabrik dari negara-negara maju seperti Jepang, Eropa dan Amerika ke negara-negara Asia yang masih dapat menyediakan tenaga kerja murah. Sedangkan rancangan produk dan strategi tetap dilaksanakan dan dikendalikan dari negara-negara maju tersebut.

1.2. Karakteristik Knowledge Economy

Pada era ekonomi berbasis knowledge, peran elemen produksi seperti lahan, tenaga kerja kasar dan kapital konvensional atau alat produksi sudah semakin mengecil. Tenaga kerja yang dibutuhkan tidak lagi berdasarkan kuantitas tetapi kualitas sehingga muncul istilah

knowledge worker. Knowledge worker inilah yang memberi nilai tambah dan peningkatan produktifitas yang signifikan sehingga jauh lebih tinggi dari era-era sebelumnya.

Intensitas kompetisi yang tinggi pada era knowledge economy, memunculkan kesadaran bahwa prinsip dan praktek manajemen yang diterima dan dapat diterapkan dengan baik pada era-era sebelumnya, dianggap tidak lagi memadai dan tidak lagi cocok untuk diterapkan. (Hope, 1997, dalam Green, 2005). Namun cara-cara dan prinsip manajemen

dari era ekonomi industri tersebut masih mendominasi dunia kerja sampai saat ini, dan cara-cara ini tidak akan efektif dalam mengelola knowledge worker (Covey, 2004). Stephen Covey (2004) mendeskripsikan knowledge economy sebagai suatu sistem

ekonomi yang dikarakterisasi oleh faktor-faktor sebagai berikut:

3 | P a g e

Globalisasi pasar dan teknologi, saat ini hampir tidak ada pasar yang tidak dapat ditembus oleh produk negara-negara manapun. Dengan teknologi, pasar dapat dicakup

antara lain dengan mendekatkan lokasi produksi ke pasar-pasar regional.

Demokrasi dari informasi dan ekspektasi, saat ini pengetahuan tentang apapun tersedia dengan melimpah di internet dan aksesibilitas masyarakat ke internet dari hari ke hari semakin terbuka.

Konektifitas universal, hubungan antar manusia tidak lagi dapat dibatasi oleh jarak dan bahasa, sehingga saat ini networking dan sinergi semakin mempermudah penyediaan jasa dan produk.

Peningkatan intensitas kompetisi yang bersifat eksponensial, hal ini ditandai dengan

adanya kompetisi yang bersifat global dengan terbukanya perdagangan bebas secara global.

Pergeseran penciptaan kekayaan dari uang ke manusia.

Knowledge worker market, yaitu profesional-profesional yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan akan semakin bebas menentukan pilihan tempat kerjanya.

1.3. Tantangan Baru Dalam Era Knowledge Economy

Saat ini dan masa yang akan datang intensitas kompetisi akan semakin meningkat dan ganas. Kita sudah menyaksikan ketatnya kompetisi itu dalam bidang-bidang yang

menyentuh kehidupan sehari-hari seperti dalam bisnis penerbangan dan jasa telekomunikasi. Dalam bisnis penerbangan misalnya, beberapa perusahaan baru dalam bidang jasa penerbangan dengan tarif yang sangat murah telah mengancam eksistensi perusahaan besar yang selama ini sangat mapan dalam bisnis jasa penerbangan.

Sementara di bidang bisnis jasa telekomunikasi, operator lama dan operator baru tak henti-henti berlomba untuk menawarkan harga dan diskon yang menarik untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggannya.

Ada beberapa tantangan yang harus dijawab oleh perusahaan yang ingin menang dalam kompetisi yaitu: kolaborasi, inovasi, adaptasi, penguasaan teknologi dan pasar serta pengelolaan aset-aset intelektual perusahaan. Tantangan-tantangan inilah yang mendorong munculnya kebutuhan terhadap penerapan knowledge management (KM).

Kolaborasi merupakan kata kunci bagi perusahaan yang ingin tetap memimpin dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Perusahaan yang ingin menang dalam kompetisi, tidak lagi dimungkinkan hanya mengandalkan kemampuan individu tertentu atau

mengandalkan knowledge yang dimiliki unit kerja tertentu. Hasil terbaik hanya dapat diperoleh melalui kolaborasi antar individu, antar unit, antar fungsi dan antar disiplin knowledge, serta kerja sama yang lebih kreatif antar perspektif dan skill yang berbeda. Kolaborasi yang efektif akan meningkatkan daya saing organisasi yang difasilitasi dan

dihasilkan oleh penerapan knowledge management (KM) secara efektif. Selain kolaborasi, tantangan kedua yang mendorong perlunya eksistensi KM di dalam perusahaan adalah tantangan untuk lebih inovatif dan tuntutan untuk mempercepat

penyediaan produk dan layanan. Tanpa produk dan layanan yang inovatif, perusahaan

4 | P a g e

akan tertinggal dari para kompetitornya. Implementasi KM dapat merangsang inovasi dengan menyediakan kanal yang luas untuk munculnya ide-ide yang kreatif dan knowledge yang baru dari seluruh anggota perusahaan. Selain itu, penerapan KM melalui

kolaborasi dan penyediaan knowledge akan mengakibatkan waktu yang dibutuhkan untuk merealisasikan inovasi menjadi produk yang dapat memberi solusi kepada pelanggan, menjadi lebih singkat.

Tantangan selanjutnya yang saat ini dihadapi adalah untuk menjadi perusahaan yang adaptif terhadap berbagai dinamika yang terjadi dalam pasar dan pelanggan. Salah satu upaya perusahaan untuk menyesuaikan dirinya dengan tuntutan pelanggan dan pasar adalah melalui perubahan strategi yang biasanya diikuti dengan perubahan struktur

organisasi. Masalahnya menjadi lebih serius ketika perubahan organisasi terhambat oleh kelangkaan personil yang memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk mengisi posisi-posisi strategis. Hal ini dapat terjadi karena sebagian besar knowledge tersedia dalam bentuk tacit knowledge yang tersimpan pada personil tertentu yang memiliki

mobilitas tinggi. Dengan KM, tacit knowledge dapat dikelola dan dipertahankan perusahaan baik melalui konversi ke knowledge eksplisit, maupun dengan sistem dan kebijakan retensi dalam pengelolaan SDM.

Kemampuan organisasi dalam mengelola knowledge yang sebagian besar berada dalam benak dan perilaku individu-individu dalam bentuk tacit knowledge merupakan tantangan yang harus dijawab. Tantangan inilah yang menjadi salah satu pendorong dibutuhkannya penerapan KM di organisasi. Sebab salah satu tujuan implementasi KM adalah agar

perusahaan dapat menjaga knowledge yang dimilikinya tetap terpelihara dan senantiasa tersedia untuk dipelajari karyawan yang membutuhkan. Agar knowledge berada dalam pemeliharaan perusahaan, maka perlu dilakukan konversi tacit knowledge yang dimiliki karyawan menjadi explicit knowledge, sehingga jika suatu saat individu pemilik tacit

knowledge meninggalkan perusahaan, tidak terjadi knowledge loss yang dapat merugikan perusahaan. Disamping itu, dengan dikonversikannya tacit knowledge menjadi knowledge eksplisit, maka knowledge eksplisit tersebut akan lebih mudah didistribusikan dan diakses oleh karyawan lainnya. Hal ini disebabkan karena knowledge eksplisit

biasanya tersedia dalam bentuk digital yang tersimpan dalam memory perusahaan. Penguasaan teknologi dan pasar yang senantiasa berubah tidak dapat lagi dikejar dengan pendidikan dan pelatihan formal baik dari sisi penyediaan waktu maupun dari sisi

penyediaan dana. Implementasi KM akan memfasilitasi seluruh pegawai untuk dapat mengembangkan kompetensinya secara mandiri dengan menyediakan knowledge yang dibutuhkan karyawan. Pengelolaan knowledge yang efektif diyakini akan mengurangi biaya pelatihan dan juga mengurangi waktu yang harus dipergunakan oleh karyawan

untuk mengikuti pelatihan. Karena pengelolaan knowledge yang efektif akan memberi akses dan waktu yang fleksibel bagi semua karyawan dalam mempelajari knowledge yang dibutuhkannya dalam pekerjaan.

Arena pertarungan yang paling dinamis dalam kompetisi adalah pasar. Pasar menyangkut dinamika pelanggan, kanal distribusi yang semakin variatif, dan rule of game yang sering berubah. Perusahaan yang dapat menguasai pasar adalah perusahaan yang dapat

5 | P a g e

menangkap dan memahami market, customer, dan competitor knowledge, dan memanfaatkannya secepat mungkin. Informasi yang tersedia di pasar harus dapat dianalisis dan ditindak lanjuti dengan akurat oleh perusahaan untuk dapat dijadikan

sebagai referensi pengambilan keputusan. Proses ini dapat dilakukan dengan melakukan integrasi antara business intelligence dan knowledge management. Sedemikian pentingnya KM bagi perusahaan saat ini, sehingga sudah muncul kesadaran

bahwa aset intelektual merupakan sumber keunggulan dan longterm growth suatu perusahaan. Perusahaan yang telah mengelola aset intelektual dengan efektif, lebih mengandalkan knowledge dalam mempertajam daya saingnya dari pada aset fisik dan finansial. Hal ini ditunjukkan dengan semakin mengecilnya investasi yang dialokasikan

untuk physical goods, sementara untuk soft factor mendapat alokasi investasi yang semakin besar. Investasi dalam soft factor ini disebut sebagai investasi pengembangan aset intelektual. Hasil riset menunjukkan bahwa pada tahun 1998, 69% dari market value perusahaan di Amerika Serikat adalah berupa aset intelektual, sedangkan untuk

Microsoft Corp. sendiri komponen aset intelektualnya sudah mencapai 94% dari market value pada tahun 2001. (Blair, 2000 dan Iwai, 2003, dalam Tojo, 2004).

1.4. Terminologi

Definisi dari beberapa istilah yang dipergunakan dalam buku ini adalah sebagai berikut: Knowledge adalah informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi tersebut

memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif. (Drucker, 1988).

Knowledge Management (KM) adalah pendekatan-pendekatan sistemik yang

membantu muncul dan mengalirnya informasi dan knowledge kepada orang yang tepat pada saat yang tepat untuk menciptakan nilai. Merupakan definisi dari American Productivity and Quality Centre (APQC).

KM System adalah mekanisme dan proses yang terpadu dalam penyimpanan, pemeliharaan, pengorganisasian informasi bisnis dan pekerjaan yang berhubungan dengan penciptaan berbagai informasi menjadi aset intelektual organisasi yang permanen.

KM Tool adalah perangkat dan infrastruktur yang digunakan untuk memfasilitasi dan mengakselerasi proses-proses yang ada dalam KM, seperti knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer, dan knowledge utilisation. Biasanya KM Tool berbasis aplikasi IT.

Tacit Knowledge adalah knowledge yang terletak di mind/otak atau melekat di dalam diri seseorang yang diperolehnya melalui pengalaman dan pekerjaannya.

6 | P a g e

Explicit Knowledge adalah segala bentuk knowledge yang sudah direkam, dan didokumentasikan, sehingga lebih mudah didistribusikan dan dikelola.

Knowledge Creation adalah proses pengembangan dan penciptaan (creation) dari skill, understanding dan relationship

Knowledge Retention adalah proses penyimpanan dan updating knowledge di dalam

sistem sehingga siap didistribusikan atau diakses oleh pengguna.

Knowledge Sharing adalah tahapan disseminasi dan penyediaan knowledge pada saat tepat untuk karyawan yang membutuhkan;

Knowledge Utilisation adalah penggunaan dari knowledge untuk menangani berbagai permasalahan dalam berbagai situasi.

KM Value Proposition adalah nilai atau manfaat yang ditawarkan oleh KM sebagai dasar pertimbangan dan penerimaan oleh stakeholdernya.

Intellectual Capital (IC) adalah knowledge yang mentransformasikan bahan-bahan

mentah dan membuatnya menjadi bernilai, yang terdiri dari human capital, structural capital dan customer capital.

Kodifikasi knowledge adalah suatu proses yang dilakukan untuk mengubah knowledge

yang dimiliki organisasi ke dalam bentuk yang dapat dengan lebih mudah diakses oleh personil yang membutuhkannya. Proses kodifikasi dalam buku ini mencakup proses eksternalisasi berupa konversi knowledge organisasi menjadi knowledge eksplisit yang terstruktur, proses kombinasi berupa konversi knowledge eksplisit yang belum terstruktur

menjadi knowledge eksplisit yang terstruktur, dan pengkodean sumber-sumber knowledge agar lebih mudah ditemukan oleh personil yang membutuhkan.

Knowledge-based enterprise adalah perusahaan yang menjalankan proses bisnisnya dan

meningkatkan daya saingnya berdasarkan knowledge. Modal yang dikelola oleh perusahaan ini utamanya adalah knowledge.

Value Creation adalah proses penciptaan nilai, yang dimulai dengan penyediaan jasa

yang memberi nilai tambah bagi pelanggan, dan pada akhirnya meciptakan nilai bagi penyedia jasa itu sendiri.

Community of Practise (CoP) adalah orang-orang yang bergabung secara sukarela dalam

suatu forum atau grup yang bertujuan untuk mengatasi persoalan yang spesifik atau untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk disiplin knowledge tertentu.

Core Competencies sebagai threshold competencies yaitu kompetensi inti yang

merupakan cerminan kualitas personal (nilai & sikap) yang harus dimiliki oleh karyawan.

7 | P a g e

Struktur Knowledge adalah salah satu hasil kodifikasi knowledge yang memudahkan orang untuk menemukan sumber atau pemilik pengetahuan yang dibutuhkannya.

Performansi Perusahaan Berbasis Knowledge adalah pengukuran kinerja berdasarkan kemampuan perusahaan dalam mengoptimalkan dan mengutilisasi knowledge yang dimiliki oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya.

Knowledge Sharing Tools adalah alat bantu yang dibutuhkan untuk sharing knowledge seperti: Kampiun, email, milis, meetings, forum diskusi, dll.

Knowledge Sharing Skill keterampilan seseorangn dalam mengidentifikasi orang atau

unit yang membutuhkan pengetahuannya dan memahami cara mentransfernya pengetahuan yang dimilikinya kepada orang atau unit yang membutuhkannya.

Strategy management berbasis knowledge adalah formulasi strategi berdasarkan

knowledge dan juga mendefinisikan knowledge yang dibutuhkan untuk mengartikulasikan strategi tersebut.

8 | P a g e

9 | P a g e

BAB II

PENGANTAR KNOWLEDGE MANAGEMENT

for wisdom is better than jewels, and all that you may desire cannot compare with her.

Proverb 8:11

2.1. Data, Informasi, Knowledge dan Wisdom (DIKW)

Sebelum munculnya KM, pembedaan antara data, informasi, knowledge dan wisdom tidak begitu menyita perhatian para praktisi bisnis, walaupun sebenarnya proses distilasi

data menjadi informasi dan informasi menjadi knowledge sudah menjadi bagian dari rutinitas mereka. Pembedaan data, informasi, knowledge dan wisdom menjadi penting dalam KM, karena ketidakjelasan pembedaan potensial menimbulkan inefisiensi dan kesalahan dalam penerapan KM. Karena ada kemungkinan suatu organisasi menyatakan

telah menerapkan KM, tetapi pada kenyataannya yang terjadi baru sampai kepada tahapan manajemen data atau informasi.

Disamping itu, pemahaman istilah knowledge dan wisdom juga penting untuk lebih

”memanusiakan” KM yang selama ini lebih berbasiskan IT, dari sekedar corporate data warehouse dan data network (aspek teknologi) ke arah KM yang lebih komprehensif. Karena bagaimanapun juga, knowledge lahir dari intervensi manusia terhadap informasi

melalui interpretasi dan judgment yang dipengaruhi oleh intelektualitas, mentalitas, pengalaman dan values yang dimiliki manusia serta dalam situasi yang bagaimana manusia berada. Sehingga implementasi KM harus lebih memperhatikan aspek manusia dan kulturnya lebih dari pada aspek yang lain.

Menurut Russell Ackoff, seorang pakar systems dan guru besar bidang perubahan organisasi, menyatakan bahwa isi atau kandungan dari intelektualitas dan mentalitas

manusia dapat diklasifikasikan dalam lima katagori, yaitu: (1) Data: berupa simbol-simbol. (2) Informasi: data yang diproses agar dapat dimanfaatkan; informasi menjawab

pertanyaan tentang "who", "what", "where", dan "when" . (3) Knowledge : merupakan aplikasi dari data dan informasi, dan menjawab pertanyaan

"how". (4) Understanding: mengapresiasi pertanyaan "why".

(5) Wisdom: evaluasi dari understanding.

Ackoff mengindikasikan bahwa empat katagori konten yang pertama berhubungan

dengan masa lalu; keempat katagori tersebut berurusan dengan apa yang telah terjadi dan apa yang telah diketahui. Sedangkan katagori konten yang ke lima, wisdom, berkaitan dan berurusan dengan masa depan, dimana visi dan rancangan dimasukkan sebagai bagian dari wisdom. Dengan wisdom, manusia tidak hanya memahami masa kini dan

masa lalu, tetapi manusia akan mampu merencanakan masa depannya. Transisi dari data ke wisdom tersebut digambarkan dalam bentuk hirarki seperti Gambar 2.1. Hirarki DIKW

10 | P a g e

(Data, Informasi, Knowledge dan Wisdom). Understanding mendukung transisi tersebut namun tidak merupakan level tersendiri dalam hirarki DIKW.

2.1.1. Data

Tiwana (2000) dalam bukunya The Knowledge Management Toolkit, memberikan ilustrasi yang sangat jelas tentang makna data yang merupakan kumpulan dari transaksi-transaksi. Ilustrasinya sesudah diadaptasi adalah sebagai berikut : Ketika anda keluar dari toko, maka setiap transaksi pada cash register akan menambah lapisan data pada basis

data toko tersebut. Setiap rekaman transaksi akan memberi deskripsi tentang: produk apa yang dibeli, kapan, dan jumlahnya berapa. Rekaman transaksi itu tidak menjelaskan kepada pemilik toko alasan anda membeli produk tersebut, memilih merek tertentu, jumlah dan mengapa anda berbelanja saat itu.

Gambar 2.1 Hirarki DIKW: Dari Data ke Wisdom (Bellinger, et al)

2.1.2. Informasi

Proses perubahan data menjadi informasi menurut Davenport & Prusak (1998), dilakukan melalui beberapa tahapan yang dimulai dengan huruf C, yaitu:

Contextualized: memahami manfaat data yang dikumpulkan. Categorized: memahami unit analisis atau komponen kunci dari data. Calculated: menganalisis data secara matematik atau secara statistik. Corrected: menghilangkan kesalahan (error) dari data.

Condensed: meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas. Melanjutkan ilustrasi yang sudah diuraikan pada butir 2.1.1. di atas, maka jika kita ingin mendapat informasi dari data transaksi toko tersebut. Kita harus memulai dari konteks,

untuk apa kita mengumpulkan data tersebut? Misalkan konteksnya adalah untuk melihat jam-jam berapa atau hari apa saja terjadinya puncak penjualan. Maka kita mulai melakukan katagorisasi, baik itu berdasarkan waktu, volume, jenis barang dan hasil penjualan dalam rupiah. Sesudah langkah itu, maka akan diperoleh tabel dengan

11 | P a g e

parameter kunci adalah waktu, volume, jenis barang dan hasil penjualan (rupiah). Kemudian berdasarkan metode statistik digambarkan berbagai pola yang mungkin muncul. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dan menghilangkan anomali-

anomali atau data yang tidak relevan yang muncul, seperti data penjualan pada hari libur, sehingga diperoleh gambaran yang lebih konsisten. Langkah terakhir adalah meringkas hasil perhitungan statistik yang sudah dilakukan, antara lain dengan menyimpulkan bahwa puncak penjualan terjadi antara pukul 12.00 s.d. 13.00, jenis produk yang paling

banyak terjual adalah minuman ringan merek tertentu dan kesimpulan lainnya.

2.1.3. Knowledge

Dalam piramida pengetahuan seperti ditunjukkan pada Gambar 2.1, maka diperoleh pengertian seolah-olah ada proses distilasi dari data menuju knowledge bahkan sampai

wisdom. Piramida itu menggambarkan bahwa knowledge lebih dalam, lebih luas dan lebih kaya dari data dan informasi. Drucker (1988) mendefinisikan knowledge sebagai informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang

atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan sebelumnya. Sehingga ada juga pendapat yang mengartikan knowledge sebagai actionable information atau informasi yang dapat ditindak lanjuti atau informasi yang dapat digunakan sebagai dasar untuk bertindak, untuk mengambil keputusan dan

untuk menempuh arah atau strategi tertentu. Melanjutkan ilustrasi pada butir 2.1.1. dan butir 2.1.2. di atas. Ketika pengelola toko menerima informasi berupa “puncak jam paling sibuk” dan “jenis produk paling laku

pada jam paling sibuk”. Pengelola toko lalu memproses informasi itu dengan melakukan komparasi, konsekuensi, koneksi dan mungkin diskusi/konversasi dengan para penjaga tokonya. Selanjutnya, pengelola toko menyimpulkan informasi tersebut sebagai hal yang perlu ditindak lanjuti atau sudah berupa knowledge. Dia lalu memutuskan bahwa semua

karyawan toko harus berada di toko antara pukul 12.00 s.d. 13.00 untuk melayani pembeli, menyesuaikan jam istirahat karyawan, memastikan tersedianya suplai minuman ringan merk tertentu dan menambah produk minuman ringan merk lain yang diperkirakan juga akan diminati oleh pembeli pada jam-jam tersebut.

Menentukan suatu informasi apakah dapat dikualifikasikan sebagai knowledge atau tidak, juga sangat ditentukan oleh kondisi yang subjektif atau konteks dimana anda berada. Jika anda sedang berada di dalam mobil, dan mendengar sebuah informasi dari radio bahwa

disekitar bundaran Hotel Indonesia (HI) Jakarta sedang terjadi demonstrasi dengan skala besar. Bagi anda yang berada di Jakarta dan sedang mengemudikan mobil dari Blok M menuju Kota, dimana jalur yang paling efisien pada kondisi normal adalah melalui bundaran HI, maka berita itu merupakan informasi yang sangat berharga, dan

berdasarkan berita tersebut anda akan membuat keputusan yang dibutuhkan, misalnya dengan mengambil rute lain yang diperkirakan bebas demo walau mungkin lebih jauh. Sebaliknya, bagi anda yang berada di Surabaya, berita itu hanya sekedar memenuhi rasa ingin tahu dan tidak perlu mengubah rute perjalanan anda karena mendengar berita itu.

12 | P a g e

Proses transformasi informasi menjadi knowledge menurut Davenport dan Prusak (1996) juga melalui empat tahapan yang dimulai dengan huruf C, yaitu:

Comparison: membandingkan informasi pada situasi tertentu dengan situasi-situasi

yang lain yang telah diketahui. Consequences: menemukan implikasi-implikasi dari informasi yang bermanfaat

untuk pengambilan keputusan dan tindakan. Connections: menemukan hubungan-hubungan bagian-bagian kecil dari informasi

dengan hal-hal lainnya. Conversations: membicarakan pandangan, pendapat serta tindakan orang lain terkait

informasi tersebut.

2.1.4. Understanding

Salah satu definisi dari understanding menurut kamus Webster adalah the capacity to apprehend a general relations of particular atau kemampuan untuk memahami arti

(meaning) dari hubungan-hubungan antar bagian-bagian dari sesuatu. Menurut Bellinger et al, understanding merupakan proses melalui mana kita memperoleh knowledge dan melakukan sintesa untuk menciptakan knowledge baru. Masih menurut

Bellinger, perbedaan antara understanding dan knowledge adalah analog dengan perbedaan antara "belajar" dan "mengingat". Orang yang memiliki understanding dapat melakukan tindakan-tindakan yang bermanfaat karena mereka dapat melakukan sintesa untuk menciptakan knowledge baru, atau dalam beberapa kasus, paling tidak informasi

baru, dari apa yang sebelumnya mereka ketahui atau mengerti. Sehingga understanding dapat dibangun berdasarkan informasi, knowledge atau bahkan berdasarkan understanding yang saat ini dimiliki.

2.1.5. Wisdom

Knowledge tanpa wisdom sangat berbahaya. Kita sudah menyadari sejarah kelam dari dunia karena tidak adanya wisdom. Ilmuwan Jerman pada perang dunia kedua adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan

yang tinggi, namun mereka tidak memiliki wisdom untuk mengabdikan ilmunya untuk kebaikan. Perusakan alam dan lingkungan juga dilakukan oleh orang-orang yang knowledgeable, tetapi tmereka tidak memiliki wisdom.

Wisdom adalah knowledge yang dibungkus dengan keberanian moral. Sedangkan keberanian untuk melakukan tindakan-tindakan yang bermoral membutuhkan spiritualitas yang tinggi. Sebagian ilmuwan

Jerman mungkin memiliki moral dan hati nuraninya bergolak untuk mengabdikan pengetahuannya untuk melayani ambisi Hitler, tetapi mereka tidak memiliki keberanian untuk melawan rezim Hitler yang

berkuasa saat itu, maupun untuk mengambil tindakan dan keputusan yang melawan arus besar yang berkuasa saat itu.

Lebih dari buku yang lain, ribuan tahun yang lalu Alkitab banyak berbicara tentang wisdom. Salah satu ayat Alkitab dalam New International Version (NIV) yaitu Job 12:12 menyatakan “Is not wisdom found among the aged? Does not long life bring understanding?“. Pertanyaan ini merupakan jawaban Nabi Ayub terhadap sahabat-

13 | P a g e

sahabatnya yang cenderung menyalahkan Nabi Ayub dalam penderitaannya. Nabi Ayub menekankan bahwa orang-orang yang sudah tua seharusnya memiliki wisdom, dan kehidupan panjang memberi pengertian. Pandangan yang selaras dengan ini juga

dinyatakan oleh Xiaoming Cong dan Kaushik V Pandya (2003), yang mengatakan bahwa wisdom merupakan pemanfaatan dari knowledge yang telah diakumulasikan dalam jangka waktu tertentu. Pengertian wisdom berdasarkan salah satu definisi yang disediakan Webster juga kurang lebih sama, yaitu accumulated philosophic or scientific learning.

Menurut Davenport & Prusak (1998) knowledge sebagian besar ditarik dari pengalaman, yang akan menghasilkan sound judgement dan wisdom. Sehingga wisdom merupakan knowledge yang digunakan dalam membuat keputusan-keputusan yang menyangkut

masa depan. Elaborasi Ackoff yang sangat menarik tentang wisdom, adalah sebagai berikut:

“It (wisdom) calls… specifically upon special types of human programming (moral,

ethical codes, etc.). It beckons to give us understanding about which there has previously been no understanding, and in doing so, goes far beyond understanding itself. Wisdom asks questions to which there is no (easily-achievable) answer, and in some cases, to which there can be no humanly-known answer period. Wisdom is therefore, the process

by which we also discern, or judge, between right and wrong, good and bad. I personally believe that computers do not have, and will never have the ability to posses wisdom. Wisdom is a uniquely human state, or as I see it, wisdom requires one to have a soul, for it resides as much in the heart as in the mind. And a soul is something machines will

never possess (or perhaps I should reword that to say, a soul is something that, in general, will never possess a machine).” Dari uraian Ackoff ini (1989) ini dapat kita peroleh karakteristik dari wisdom, yaitu:

Wisdom merupakan tingkat pemahaman dan kesadaran (consciousness) yang tertinggi dari manusia.

Wisdom merupakan jawaban terhadap permasalahan manusia yang dalam periode waktu tertentu belum terjawab.

Wisdom berada dalam jiwa (soul) dan pikiran (mind), yang hanya dimiliki oleh manusia. Soul merupakan bagian yang bersifat ilahi/spiritual dari manusia yang tidak dimiliki oleh ciptaan yang lain.

Wisdom mengandung etika dan moral.

Penekanan peranan soul, menggambarkan bahwa wisdom akan cenderung dimiliki oleh orang-orang yang memberi perhatian terhadap perkembangan spritualitasnya lebih dari perkembangan faktor-faktor lainnya seperti fisik, rasionalitas dan intelektualitasnya.

Sehingga dapat diterima jika Calvin berpendapat bahwa wisdom bukan merupakan produk dari kejeniusan manusia, tetapi harus diminta dari atas. Wisdom is not the growth of human genius. It must be sought from above. (Calvin, dalam Miller, 1992).

14 | P a g e

2.1.6. Connectedness

Connectedness yang berada dalam sumbu vertikal dari hirarki DIKW menggambarkan

tingkat integrasi dari unsur-unsur yang membentuk data, informasi, knowledge dan wisdom. Data merupakan elemen DIKW yang tingkat integrasi atau kohesivitas unsur-unsur pembentuknya paling rendah. Data merupakan kumpulan berbagai fakta dan rekaman transaksi yang masih terpisah satu sama lain.

Tingkat kohesivitas dari unsur-unsur pembentuk informasi lebih tinggi dari data. Pada level informasi sudah ditemukan relasi antar unsur-unsur pembentuknya. Selanjutnya level kohesivitas meningkat pada knowledge, pada level knowledge ini, sudah ditemukan

formasi dan gambar yang utuh dari unsur-unsur yang membentuknya. Tingkat kohesivitas yang paling tinggi ditemukan pada wisdom. Pada level wisdom ini, selain gambar utuh yang sudah diperoleh, unsur-unsur yang membentuknya sudah terikat pada satu kesatuan formasi yang utuh dan saling terkait dengan solid.

2.2. Siklus Knowledge

Polanyi seorang ahli kimia merupakan orang pertama yang memperkenalkan bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan knowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk

intuisi, judgement, skill, values dan belief yang sangat sulit diformalisasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media.

Explicit knowledge dapat berupa formula, kaset/cd video dan audio, spesifikasi produk atau manual. Kedua jenis knowledge tersebut, oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) dapat dikonversi

melalui empat jenis proses konversi, yaitu: Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi. Keempat jenis proses konversi ini disebut SECI Process (S: Socialization, E: Externalization, C: Combination, dan I: Internalization) seperti yang dilukiskan pada Gambar 2.2. Empat model konversi knowledge, yaitu:

15 | P a g e

Eksternalisasi

KombinasiInternalisasi

Tacit

Knowledge

Explicit

Knowledge

dari

Ke

Sosialisasi

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

Gambar 2.2. Empat model konversi knowledge (SECI Process, Nonaka & Takeuchi,

1995)

1) Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge melalui

interaksi dan pengalaman langsung.

2) Eksternalisasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge menjadi explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi.

3) Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian explicit knowledge dan

informasi. 4) Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang dilakukan

oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga menjadi tacit knowledge anggota

organisasi.

2.3. Knowledge Management

2.3.1. Beberapa Definisi Knowledge Management Definisi tentang KM sangat beragam. Jika kita melakukan pencarian tentang definisi KM

di internet, maka kita akan menemukan puluhan bahkan ratusan definisi KM. Definisi KM kemungkinan besar akan bertambah seiring dengan semakin berkembang dan beragamnya pemahaman tentang KM. Biasanya dalam perancangan KM di dalam suatu perusahaan maka faktor subjektif para perancangnya turut mempengaruhi pemilihan

definisi yang akan diadopsi, disamping kesesuaian dengan strategi dan kerangka yang digunakan dalam implementasi KM.

16 | P a g e

Telkom mengadopsi definisi KM yang agak mirip dengan definisi dari Amrit Tiwana (2001), yaitu pengelolaan knowledge perusahaan dalam menciptakan nilai bisnis (business value) dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan

(sustainable competitive advantage) dengan mengoptimalkan proses penciptaan, pengkomunikasian dan pengaplikasian semua knowledge yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian tujuan bisnis.

Ada beberapa alasan yang mendorong Telkom memilih definisi ini. Telkom adalah sebuah organisasi yang berorientasi bisnis, sehingga manfaat bisnis dari KM perlu ditekankan untuk meyakinkan seluruh anggota organisasi akan manfaat pengimplementasian KM. Alasan kedua, definisi harus lebih pragmatis dan mudah

dikomunikasikan dan dimengerti oleh anggota organisasi dengan berbagai latar belakang dan kompetensi yang heterogen. Alasan terakhir, bahwa KM harus mendukung tujuan jangka panjang perusahaan untuk senantiasa memiliki keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

Sedangkan Robert Buckman (2004) yang merupakan salah satu CEO yang terjun langsung dalam memimpin implementasi KM di perusahaan Buckman Labs, memilih definisi KM dari American Productivity and Quality Centre (APQC). Definisi KM

menurut APQC yang digunakan untuk Buckman Labs adalah systemic approaches to help information and knowledge emerge and flow to the right people at the right time to create value. Alasan pemilihan definisi tersebut adalah karena definisi KM dari APQC ini lebih tegas menyebutkan manusia sebagai bagian dari konsep KM yang diyakini

merupakan unsur utama dari keberhasilan implementasi KM di Buckman Labs. Bandingkan, misalnya dengan definisi KM dari IBM Consulting Group dan pioneer KM Karl-Erik Sveiby. IBM Consulting Group mendefinisikan KM sebagai a set of practices that allows/enables organizations to better create, understand, and utilize what they

know. Sedangkan Sveiby mendefinisikan KM sebagai the art of creating commercial value from intangible assets.

2.3.2. Manfaat Implementasi KM Knowledge merupakan aset kunci agar suatu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang kontinu. Keunggulan kompetitif tersebut diperoleh dari dampak implementasi KM

terhadap berbagai bidang berikut:

a. Bidang operasi dan pelayanan

Saat ini telah terjadi perubahan dari industri manufaktur ke industri jasa yang berimplikasi terhadap karakteristik dari pekerjaan (job characteristic). Dalam industri manufaktur, pekerja melakukan aktifitas yang sifatnya berulang sesuai dengan instruksi

kerja yang ketat dan menghasilkan sesuatu barang yang berwujud atau tangible. Sedangkan dalam industri jasa, tindakan-tindakan yang dilakukan pekerja bersifat unik yang membutuhkan proses pengambilan keputusan yang kompleks berdasarkan

17 | P a g e

pengertian dan pengetahuan dimiliki oleh pekerja. Pekerjaan ini disebut knowledge work dan pekerjanya disebut knowledge worker, istilah yang pertama kali disebutkan oleh pemikir manajemen terkemuka Peter F. Drucker.

Perusahaan yang memiliki knowledge worker adalah perusahaan yang memiliki basis customer knowledge yang terkelola dengan baik. Customer knowledge ini dapat diakses oleh pekerjanya serta dapat membantu mereka dalam memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggannya. Knowledge worker sangat mengenal pelanggannya, mereka mengetahui permasalahan yang dihadapi pelanggan dan solusi yang sudah terbukti efektifitasnya serta mengetahui secara proaktif kebutuhan pelanggannya karena semuanya itu tersaji dalam basis customer knowledge perusahaan yang dikelola dengan

prinsip-prinsip knowledge management (KM). Akibat logis dari kondisi tersebut adalah, knowledge worker dapat memberikan respon yang lebih cepat, penanganan klaim pelanggan yang lebih baik, serta pelayanan yang

lebih proaktif.

b. Bidang pengembangan kompetensi personil.

Proses pembelajaran terjadi dalam siklus yang kontinu. Proses ini berawal dari akuisisi knowledge yang kemudian diaplikasikan dalam proses bisnis organisasi. Knowledge yang diaplikasikan potensial memunculkan knowledge yang baru melalui proses

knowledge creation (penciptaan knowledge). Knowledge ini kemudian dipelihara dan di share kembali untuk dapat diakuisisi dan dimanfaatkan secara luas. Siklus inilah menjadi proses utama dalam KM yaitu berupa proses-proses: knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing, dan knowledge utilisation.

Knowledge transfer/sharing sebagai salah satu proses utama dalam KM, pada hakekatnya adalah penciptaan kesempatan yang luas untuk belajar (learning) kepada seluruh anggota organisasi sehingga dapat meningkatkan kompetensinya secara mandiri. Namun

demikian, tersedianya bahan ajar atau knowledge dalam KM yang disimpan dalam memory perusahaan, belum tentu akan mendorong minat belajar karyawan. Hal ini dapat terjadi karena dua faktor yaitu, pertama, knowledge yang tersedia kurang relevan dengan tugas sehari-hari dari para pekerja. Kedua, para pekerja memang tidak memiliki motivasi

dan daya yang memadai untuk belajar secara mandiri. Untuk mengatasi faktor penghambat belajar yang pertama, perusahaan perlu secara terus menerus mengamati perkembangan kebutuhan knowledge yang sesuai dengan tuntutan

pekerjaan dan melakukan updating knowledge yang tersimpan di dalam memory perusahaan.

Sedangkan untuk mengatasi faktor penghambat yang kedua, pekerja perlu didorong untuk

memanfaatkan knowledge yang sudah tersedia di memory perusahaan melalui pembelajaran mandiri. Berbagai pendekatan yang dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi belajar karyawan adalah dengan memfasilitasi proses belajar dalam bentuk tatap

18 | P a g e

muka. Proses belajar mandiri ini perlu dievaluasi sekaligus dihargai melalui asesmen. Misalnya, dengan membuka kesempatan kepada para pekerja untuk mencapai kualifikasi tertentu melalui proses eksaminasi. Dimana perusahaan menyediakan materi ajar,

selanjutnya siapa yang dapat menguasai materi ajar tersebut pada tingkat kualifikasi tertentu diberi tunjangan serta penugasan yang khusus sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

c. Bidang pemeliharaan ketersediaan knowledge Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam sebuah perusahaan perlu

dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak terjadinya knowledge loss. Knowledge loss adalah suatu kondisi dimana perusahaan kehilangan knowledge yang dibutuhkannya, walau knowledge tersebut sebenarnya sudah pernah dimiliki dan dipergunakan oleh perusahaan tersebut. Knowledge loss dapat terjadi ketika seorang pekerja keluar dari

perusahaan baik karena alasan pensiun atau pindah ke perusahaan lain, sementara knowledge yang dimiliki pekerja tersebut belum ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya di dalam perusahaan. Knowledge loss dapat mengakibatkan terganggunya operasi perusahaan, bahkan dapat mengakibatkan gangguan yang lebih

serius jika perpindahan atau keluarnya pekerja tersebut diikuti dengan berpindahnya beberapa pelanggan ke perusahaan lain atau mengikuti pekerja tersebut menjadi pelanggan dari perusahaan yang baru dimasukinya.

d. Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk

Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang berimplikasi terhadap peningkatan kemampuan inovasi yaitu dengan terciptanya knowledge baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan kebutuhan pelanggan akan menjadi solusi atau produk yang efektif dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi pelanggan.

Proses pengembangan produk merupakan proses yang bersifat kolaboratif dan lintas fungsi. Artinya produk baru tidak dihasilkan oleh unit atau fungsi tertentu dalam perusahaan, tetapi melibatkan berbagai unit untuk menjamin bahwa produk yang

dihasilkan tidak sekedar baru, tetapi juga harus laku dan dapat diproduksi dengan semestinya. Rancangan produk baru biasanya dihasilkan oleh unit riset dan pengembangan, kemudian unit marketing melakukan pengujian apakah rancangan produk tersebut dapat diterima pasar, kemudian baru dievaluasi bagaimana cara memproduksinya

oleh unit rekayasa atau operasi (Davenport, 1993). KM dapat mengakselearasi proses pengembangan produk baru, karena KM sendiri mempromosikan dan menyediakan media untuk kolaborasi (baik virtual maupun tatap muka) dan knowledge sharing.

Semua manfaat KM yang dijelaskan pada butir a sampai d di atas, akan bermuara pada peningkatan produktifitas yang pada gilirannya akan meningkatkan value perusahaan. Peningkatan value perusahaan merupakan akibat logis dari peningkatan kepuasan pelanggan, penambahan jumlah pelanggan, penurunan biaya operasi, terjaminnya

19 | P a g e

ketersediaan knowledge, dan terciptanya produk-produk inovatif yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.

2.3.3. Faktor-Faktor Penting dalam Implementasi KM

a. Manusia

Pada hakekatnya knowledge berada di dalam pikiran manusia berupa tacit knowledge. Carla O’Dell mengatakan bahwa 80% knowledge adalah berupa tacit knowledge dan hanya 20% berupa knowledge eksplisit (Girard, 2006). Disamping sebagai sumber

knowledge, manusia pada hakekatnya juga merupakan pelaku dari proses-proses yang ada di dalam KM. Jika proses knowledge sharing/transfer dan knowledge creation tidak dapat berjalan, maka persoalan utamanya adalah karena tidak adanya kemauan dan kemampuan manusia untuk melakukannya. Semua proses-proses tersebut dapat berjalan,

selama manusia memang terdorong untuk melakukannya, walaupun tanpa bantuan teknologi. Meningkatkan motivasi dan membangkitkan partisipasi anggota organisasi dalam

implementasi KM, memerlukan pendekatan-pendekatan manajemen SDM. Berbagai penelitian, tulisan dan praktek implementasi KM membuktikan bahwa pemberian reward merupakan salah satu faktor yang signifikan dalam menentukan keberhasilan implementasi KM. PT. Unilever Indonesia yang menjadi salah satu pemenang MAKE

Award tahun 2006 untuk Indonesia, juga menerapkan reward dalam implementasi KM di perusahaan tersebut. Perusahaan ini merekam semua keterlibatan karyawannya dalam implementasi KM. Karyawan yang melakukan sharing, yang mengikuti forum dan yang melakukan inovasi memperoleh poin-poin tertentu yang jika diakumulasikan akan

menjadi dasar pemberian reward yang dilakukan secara periodik. Di dalam salah satu kebijakan implementasi KM di Telkom walau belum sepenuhnya diimplementasikan, SDM yang mengikuti pelatihan, seminar atau konferensi wajib

membagikan knowledge yang diperolehnya melalui Kampiun (KM Tool milik Telkom) atau melalui Built In Training. Kemudian dalam rangka menghargai knowledge dan aktifitas karyawan di dalam berbagi knowledge diberikan penghargaan berupa tunjangan hot skill dan penghargaan tahunan untuk kontributor terbaik.

Inti semua upaya dari sisi SDM adalah untuk menggalang dan meningkatkan partisipasi aktif karyawan untuk membagikan knowledge yang dimilikinya serta meningkatkan kemampuan belajar mandiri dan berinovasi.

b. Leadership

Peran yang sangat kritis yang harus dijalankan oleh pemimpin adalah membangun visi yang kuat, yaitu visi yang dapat menggerakkan seluruh anggota organisasi untuk mencapai visi tersebut. Visi tidak hanya sekedar statement yang bersifat retorik, tetapi harus diikuti oleh tindakan nyata dari pemimpin itu sendiri dalam memberikan teladan

dan keyakinan kepada seluruh anggota organisasi bahwa memang organisasi sungguh-

20 | P a g e

sungguh diarahkan dan digerakkan menuju visi yang telah ditetapkan. Sebaik-baiknya pernyataan visi, jika tidak ditindaklanjuti akan segera kehilangan efektifitasnya dan secara psikologis akan menjadi ilusi (khayalan yang sudah dianggap menjadi kenyataan)

dan ini sangat berbahaya bagi sebuah organisasi. Untuk suksesnya implementasi KM, para pemimpin harus mengerahkan kapasitas intelektual dan sumber daya yang dibawah kendalinya dalam menginspirasi, menyusun

dan terjun langsung mengkonduktori implementasi KM untuk mewujudkan visinya. Pada hakekatnya pemimpin memiliki kapabilitas untuk memulai pembentukan budaya atau tradisi baru dengan menggalang dan mengarahkan partisipasi semua anggota organisasi dalam mewujudkan visinya. Untuk melengkapi kapabilitas itu seorang leader perlu

memiliki intensi dan determinasi yang kuat, Selain yang berkaitan dengan pembentukan visi dan tingkat keterlibatan pemimpin dalam implementasi KM, kepemimpinan juga berkaitan dengan proses pengambilan keputusan

yang bersifat strategis, termasuk keputusan yang menyangkut nilai-nilai, objektif, persyaratan knowledge, sumber-sumber knowledge, prioritasi, dan alokasi sumber daya dari aset knowledge organisasi. Para pemimpin juga sangat berperan dalam menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik manajemen yang integratif berbasis knowledge.

c. Teknologi

Perkembangan teknologi informasi (TI) yang sudah merasuk ke semua aspek kegiatan manusia membuat penggunaan teknologi informasi menjadi salah satu enabler dari KM.

Perkembangan TI membuat semakin banyak proses yang diotomasi dan juga semakin banyak pekerja yang menghabiskan waktunya di depan komputer baik untuk melakukan pekerjaan analisis, mengeksekusi proses bisnis maupun untuk berkomunikasi. Internet saat ini sudah menjadi interface dan sekaligus integrator antara manusia dengan manusia

lainnya. Perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi di dalamnya membuat teknologi ini menjadi basis utama pengembangan KM Tool. Tujuan utama dari

penggunaan teknologi internet dalam KM adalah untuk mendistribusikan knowledge melalui internet/intranet yang memungkinkan knowledge yang dimiliki perusahaan dan karyawannya tersebar secara corporate wide dan menjadi milik kolektif perusahaan atau organisasi.

Selain berfungsi sebagai media utama pendistribusian knowledge, penggunaan teknologi IT dalam KM juga sangat berperan dalam mengeksekusi berbagai proses di KM yaitu:

Capture, generate atau akuisi knowledge. Kodifikasi knowledge. Knowledge maintenance (validasi, pemeliharaan integritas knowledge). Security dari knowledge.

Memonitor pemanfaatan knowledge

21 | P a g e

d. Organisasi

Organisasi berkaitan dengan penanganan aspek operasional dari aset-aset knowledge, termasuk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur organisasi formal dan informal, ukuran dan indikator pengendalian, proses penyempurnaan, dan rekayasa proses bisnis.

Organisasi yang supportif terhadap KM adalah organisasi yang menghargai knowledge dan yang memilikinya. Organisasi ini sangat fleksible dan sangat mudah menyesuaikan diri dengan perubahan. Galbraith et al, (2002) menyatakan bahwa reconfigurable

organization (organisasi yang dinamis) adalah organisasi yang mampu mengkombinasikan dan mengkombinasikan ulang skill, kompetensi, dan sumber daya organisasi untuk merespon perubahan-perubahan lingkungan. Sehingga jenis organisasi ini adalah berbasis knowledge.

Agar lebih kondusif terhadap implementasi KM, fungsi-fungsi pengelolaan knowledge sebaiknya dimunculkan. Fungsi-fungsi KM tersebut akan menjadi integrator dari fungsi-fungsi lainnya di dalam suatu organisasi.

Organisasi yang bersifat tradisional tidak mengenal posisi-posisi baru yang bernama CKO (Chief of Knowledge Officer), Senior Manager KM atau Officer KM. Posisi-posisi ini berkaitan dengan KM, dan cakupan tugasnya bersifat lintas fungsi, lintas unit dan

lintas disiplin bahkan lintas hirarki. Sehingga perusahaan yang berkeinginan untuk mengimplementasi KM, harus mempersiapkan diri untuk tidak saja familier dengan posisi-posisi baru tersebut, tetapi juga harus merancang fungsi-fungsi, proses-proses, struktur serta menata ulang mekanisme koordinasi, interaksi dan aliran

informasi/knowledge dengan posisi-posisi tersebut. Hal lain yang juga penting diperhatikan dengan adanya implementasi KM dalam suatu organisasi, adalah perubahan sistem kompensasi. Galbraith et al (2002), memperkenalkan

adanya pergeseran dalam sistem kompensasi dari pay for a job ke knowledge-based pay. Knowledge-based pay menghargai skill dan knowledge dari seseorang yang mampu memberikan kontribusi kepada organisasi. Sistem kompensasi ini menghargai learning dan kemampuan seseorang untuk dapat menguasai knowledge baru.

e. Learning

Garvin (1998), mendefinisikan learning organization sebagai keterampilan organisasi dalam lima aktifitas utama, yaitu:

Penyelesaian masalah secara sistematis Pengujicobaan pendekatan-pendekatan baru Belajar dari pengalaman masa lalu. Belajar dari praktek terbaik

Transfer/sharing knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh organisasi.

22 | P a g e

Proses learning menjadi sangat penting dalam KM, karena melalui proses inilah

diharapkan muncul ide-ide, inovasi dan knowledge baru, yang menjadi komoditas utama yang diproses dalam KM. Untuk itu perusahaan perlu mendorong dan memfasilitasi proses learning dengan memastikan individu-individu berkolaborasi dan melakukan sharing knowledge secara optimal. Pemimpin harus memperlengkapi organisasi dengan

lingkungan dan karakter-karakter yang dibutuhkan untuk terbentuknya learning organization, serta memberikan solusi dalam mengatasi hambatan belajar yang dihadapi organisasi.

23 | P a g e

24 | P a g e

BAB III

ARSITEKTUR KNOWLEDGE MANAGEMENT

Architecture in general is frozen music.

Friederic von Scheling, 1775-1854

3.1. Tujuan dan Definisi Arsitektur KM

Tujuan penyusunan arsitektur KM adalah untuk menyediakan kerangka dan landasan bagi pengembangan dan pengoperasian inisiatif KM. Sedangkan arsitektur KM didefinisikan sebagai deskripsi tentang komponen dan kapabilitas serta keterkaitan atau interrelationship antar komponen dalam merealisasikan keuntungan dan manfaat KM

terhadap perusahaan. Elemen-elemen yang ada dalam arsitektur KM adalah strategi KM, peran dan value proposition, model operasi, dan arsitektur operasi. Strategi KM yaitu berupa visi, misi

dan objektif strategis dari KM, harus selaras dengan visi, misi dan objektif strategis perusahaan. Sejatinya eksistensi KM adalah untuk mendukung perusahaan dalam mencapai tujuan strategisnya. Ketidak selarasan antara strategi KM dengan strategi perusahaan akan membuat KM menjadi beban tambahan bagi organisasi.

Elemen berikutnya adalah peran dan value proposition dari KM. Untuk menegaskan kontribusinya KM harus mendeklarasikan peran dan value yang ditawarkan KM kepada perusahaan. Hal ini penting disamping untuk meyakinkan manajemen dan anggota

organisasi lainnya akan perlunya implementasi KM di perusahaan tersebut, juga untuk memperjelas posisi dan peran KM dalam organisasi. Kejelasan posisi dan peran KM ini perlu karena begitu beragamnya konsep, filosofi, kerangka dan arsitektur KM yang beredar di jurnal-jurnal manajemen dan di kalangan aktifis KM akhir-akhir ini yang

potensial menimbulkan kebingungan dalam implementasinya. Model operasi, yaitu komponen yang menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan merealisasikan visi, misi dan objektif strategis, serta bagaimana perusahaan dapat

menyampaikan value proposition kepada perusahaan dan anggota organisasi. Dalam model operasi ditetapkan target user dari KM, komoditi knowledge yang akan dikelola, serta metodologi dan teknologi yang digunakan baik untuk menyampaikan manfaat atau produk dan layanan dari KM kepada para pelanggannya, juga untuk penyimpanan

knowledge tersebut dalam memory atau knowledge base perusahaan.

Elemen yang terakhir adalah arsitektur operasi. Arsitektur operasi terdiri dari tiga sub elemen yaitu: proses, organisasi, dan teknologi. Arsitektur operasi mendefinisikan proses-

proses yang dibutuhkan untuk merealisasikan model operasi, unit dan kualifikasi orang yang mengeksekusi proses-proses itu, dan dengan teknologi apa proses-proses itu dieksekusi. Arsitektur KM ini dapat dilihat pada Gambar 3.1.

25 | P a g e

Gambar 3.1. Empat Elemen Dasar Arsitektur Knowledge Management

3.2. Strategi KM

Strategi KM merupakan penjabaran dari strategi bisnis perusahaan. Dalam strategi KM diformulasikan visi, misi dan objektif strategis dari pengelolaan knowledge yang

mendukung visi, misi dan objektif perusahaan. Kemudian pada tahapan selanjutnya dilakukan identifikasi tentang langkah-langkah apa yang harus diterapkan dari sisi KM dalam mendukung pengimplementasian strategi bisnis dan pencapaian objektif strategis dari perusahaan. Peyelarasan strategi KM dengan strategi bisnis perusahaan dilakukan

melalui suatu kerangka, yang gambar dan penjelasannya dapat dilihat pada Bab IV. Strategi KM perlu dirumuskan dengan hati-hati dan tidak hanya sekedar dokumen pajangan. Proses implementasi KM merupakan perjalanan panjang yang membutuhkan

visi, arah yang jelas dan tingkat komitmen dan kedisiplinan yang tinggi yang dituangkan dalam strategi KM. Selain itu, target implementasi KM bukan hanya sekedar peningkatan pencapaian indikator-indikator bisnis, tetapi pada hakekatnya adalah perubahan budaya yang tidak dapat dicapai dalam 1-2 tahunan. Sebagai konsekuensinya, implementasi KM

membutuhkan seorang pemimpin visioner yang tidak hanya memikirkan pencapaian jangka pendek perusahaan, tetapi juga memikirkan bagaimana wujud perusahaan dalam jangka lima atau sepuluh tahun ke depan.

Visi penyelenggaraan KM yang berorientasi ke masa depan menjadi sangat esensial khususnya dalam mendapatkan komitmen jangka panjang dari berbagai stakeholder perusahaan. Tanpa visi dan komitmen dari para pemimpin, implementasi KM hanya sekedar mainan manajemen, yang hari ini hangat dibicarakan diberbagai sudut

perusahaan, tetapi besok tidak dibicarakan dan dilaksanakan lagi.

KM

Strategy

Peran & Value

Proposition

Model Operasi

Arsitektur Operasi

KM

Strategy

Peran & Value

Proposition

Model Operasi

Arsitektur Operasi

26 | P a g e

Pembuatan visi bukan sekedar permainan atau penyusunan kata-kata yang indah oleh segelintir orang di dalam suatu organisasi. Dari sisi proses, penyusunan visi sebaiknya

merupakan hasil kolaborasi dari seluruh unsur di dalam perusahaan. Keterlibatan seluruh stakeholder dalam penyusunan visi tidak hanya akan menghasilkan visi yang berkualitas, tetapi juga akan mendapatkan komitmen dari seluruh unsur organisasi dalam pencapaiannya.

Objektif strategis adalah penerjemahan visi dan misi pengelolaan knowledge ke dalam berbagai sasaran kinerja yang ingin dicapai. Sasaran itu dapat berupa indikator-indikator yang menggambarkan intensitas penggunaan knowledge, indikator mutu pelayanan, atau

indikator peningkatan kompetensi berdasarkan pembelajaran dengan menggunakan KM. Indikator-indikator tersebut dapat dibagi berdasarkan prinsip-prinsip balance score card, sehingga ada keseimbangan antara indikator-indikator yang bersifat jangka pendek dengan indikator-indikator yang bersifat jangka panjang atau strategis.

3.3. Peran dan Value Proposition KM

Pada saat awal implementasi KM di Telkom, para karyawan dan manajemen memiliki pemahaman yang sangat bervariasi terhadap KM. Pemahaman ini juga menimbulkan

ekspektasi yang berbeda dari karyawan dan manajemen yang potensial menimbulkan kebingungan dan beban terlalu besar bagi pengelola knowledge, apalagi jika dituntut untuk memenuhi keinginan semua pihak.

Untuk mengendalikan harapan-harapan yang muncul dan juga untuk lebih memfokuskan tahapan-tahapan implementasi KM. Manajemen harus memutuskan peran dan value proposition dari KM untuk periode tertentu, yang pada periode selanjutnya dapat dievaluasi.

Ada tiga pilihan peran yang dapat muncul dalam pengelolaan knowledge. Pertama, KM diarahkan untuk mengelola knowledge sebagai produk. Artinya pengelola knowledge mengkonsentrasikan diri dalam melakukan kodifikasi knowledge dan menempatkannya

dalam repository knowledge yang dapat diakses oleh karyawan sesuai otoritasnya. Pilihan kedua, KM diarahkan untuk mempertemukan antara orang yang memiliki knowledge (knowledge producer) dengan orang yang membutuhkan knowledge

(knowledge consumer). Konsekwensi dari pilihan ini adalah pengelola knowledge harus dapat mengidentifikasi orang-orang yang memiliki knowledge tertentu dan mempertemukannya dengan orang-orang yang membutuhkannya. Untuk memfasilitasi pertemuan tersebut pengelola knowledge dituntut menciptakan media dan memoderasi

pertemuan yang terjadi dengan kreatif. Pilihan peran yang ketiga, adalah memerankan kedua pilihan tersebut di atas sekaligus. Pemilihan peran ketiga yang mengkombinasikan pilihan pertama dan kedua,

27 | P a g e

membutuhkan sumber daya yang lebih besar, jika sumber daya tidak cukup, maka pengelolaan knowledge bisa menjadi stagnan dan tidak fokus.

Pemilihan peran tersebut harus dilakukan dengan melihat ketersediaan sumber daya yang dialokasikan untuk pengelolaan knowledge. Dibandingkan dengan pilihan pertama, pilihan kedua jelas lebih membutuhkan partisipasi aktif dan komitmen yang tinggi dari banyak pihak, baik itu yang berperan sebagai expert (knowledge seller), audien

(knowledge buyer), dan fasilitator. Namun keuntungan pilihan kedua adalah lebih kaya dari aspek interaksi personal dan akan lebih mudah membangun trust yang menjadi fondasi yang kuat bagi terbentuknya budaya sharing yang merupakan inti KM.

Dalam dokumen-dokumen tentang KM yang sering kita temukan pada publikasi KM di internet atau dari konsultan KM, keuntungan dan manfaat KM sangat beragam dan cukup banyak, antara lain:

Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Meningkatkan kualitas penanganan pelanggan Mempercepat respon terhadap isu-isu bisnis yang penting.

Meningkatkan keterampilan karyawan Meningkatkan produktifitas Meningkatkan profit. Berbagi praktek-praktek terbaik.

Mengurangi biaya Meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan Cara kerja yang lebih baik Meningkatkan pangsa pasar

Menciptakan peluang-peluang bisnis baru Menyempurnakan pengembangan produk baru Sistem retensi karyawan lebih baik. Meningkatkan mutu produk dan layanan.

Namun dari sekian banyak keuntungan yang ditawarkan oleh KM, penelitian dari Anantatmula (2005), menyimpulkan bahwa hasil atau manfaat yang paling disukai oleh perusahaan (organisasi profit) dari hasil implementasi KM adalah:

Meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan Meningkatkan keterampilan karyawan. Meningkatkan mutu produk dan layanan.

Dalam melakukan pemilihan manfaat yang ingin ditawarkan, unit pengelola knowledge perlu melakukan identifikasi masalah-masalah krusial yang sedang dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan datang. Kemudian dari berbagai keuntungan yang ditawarkan KM di atas, diseleksi manfaat mana saja yang secara realistis dapat dihasilkan, untuk

selanjutnya digunakan sebagai solusi bagi permasalahan baik yang sedang dihadapi saat ini, maupun yang potensial dihadapi perusahaan pada masa yang akan datang. Selanjutnya tentang bagaimana manfaat KM itu direalisasikan untuk mengatasi persoalan yang dihadapi perusahaan akan dirumuskan dalam model operasi.

28 | P a g e

3.4. Model Operasi KM

Dengan mengambil analogi dengan terminologi bisnis, maka KM harus memiliki layanan dan produk yang harus dijual kepada pengguna. Para pengguna juga harus ditetapkan

berdasarkan klasifikasi yang tersedia di perusahaan tersebut. Kalau dalam value proposition sudah dirumuskan solusi yang dijanjikan oleh KM, maka dalam model operasi dirumuskan siapa yang menyediakan solusi itu, dan bagaimana mekanisme produksi dan delivery solusi tersebut kepada target user yang telah ditetapkan.

Dalam merancang model operasi, pengelola knowledge harus melakukan analisa tentang kondisi ketersediaan knowledge perusahaan untuk menentukan kebutuhan knowledge perusahaan, dan mengidentifikasi unit serta personil yang mana yang membutuhkan

knowledge tersebut. Untuk melakukan analisa ini kerangka yang ditawarkan Zack dapat digunakan. Output yang diharapkan dari analisa tersebut adalah teridentifikasinya knowledge gap berupa daftar dari knowledge yang dibutuhkan tetapi belum sepenuhnya dimiliki dan dikelola perusahaan, daftar dari unit dan personil yang membutuhkan

knowledge tersebut, serta daftar personil, expert, unit atau bahkan lembaga eksternal yang dapat menyediakan knowledge tersebut. Jika daftar knowledge yang ada dalam knowledge gap terlalu panjang, maka harus

dilakukan pentahapan pemenuhan berdasarkan skala prioritas. Penentuan prioritas dapat dilakukan dengan memetakan semua knowledge ke dalam matriks seperti ditunjukkan pada Gambar 3.2. berikut.

Prioritas I

TARGET

Prioritas II

Tidak Efisien

Tingkat Kesulitan (biaya, waktu, upaya)

Penyediaan Knowledge

Da

mp

ak B

isn

is

Ke

ters

ed

iaa

n K

no

wle

dg

e

Sig

nif

ika

nT

ida

k s

ign

ifik

an

Rendah Tinggi

Gambar 3.2. Penentuan Skala Prioritas Pemenuhan Knowledge

Selanjutnya dirumuskan metode delivery yang digunakan untuk mensuplai knowledge dalam rangka memenuhi knowledge gap. Organisasi dapat menyediakan knowledge dengan berbagai cara, antara lain dengan:

29 | P a g e

melakukan kodifikasi knowledge kemudian menyimpannya di knowledge base

perusahaan dan memberi otoritas kepada pekerja atau unit yang membutuhkan untuk

mengakses dan meretrieve knowledge yang dibutuhkan. mengirim personil yang telah diseleksi untuk mengikuti pelatihan untuk mengakuisisi

knowledge yang dibutuhkan. mengundang expert (internal atau eksternal) untuk membagikan pengetahuannya

melalui program yang mirip in house training. melakukan benchmark kepada perusahaan lain yang dianggap memiliki knowledge

yang dibutuhkan. mendorong anggota organisasi untuk menggali secara mandiri pengetahuan yang

dibutuhkannya, misalnya dengan melakukan bedah buku, melakukan riset, membuat prototype dan memfasilitasi kelompok diskusi intensif dalam bentuk special interest group (SIG), Focus Group Discussion (FGD) atau Community of Practice (CoP).

3.5. Arsitektur Operasi

Arsitektur operasi terdiri dari tiga sub komponen yaitu: proses, organisasi, dan teknologi.

Dalam sub komponen proses, ditentukan proses-proses utama yang dibutuhkan untuk merealisasikan model operasi yang telah ditetapkan. Penjelasan lebih rinci tentang sub komponen proses dilakukan pada pada Bab V.

Dari aspek organisasi, ditetapkan fungsi-fungsi dan karakteristik organisasi yang

dibutuhkan untuk mengeksekusi proses-proses KM, yang akan dijelaskan lebih lanjut dalam Bab VI.

Dari sisi teknologi, ditetapkan teknologi apa yang dibutuhkan untuk mengakselerasi eksekusi dari proses-proses. Dijelaskan lebih lanjut pada Bab VII.

Proses utama di dalam KM sangat beragam, baik itu dari sisi terminologi maupun dari pengertian dari proses itu sendiri. PT. Telkom sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan jasa telekomunikasi menggunakan model proses bisnis yang

digunakan dalam eTom (enhanced Telecom Operation Map) yang menjadi kerangka acuan dalam mengkatagorikan elemen-elemen proses bisnis bagi perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi dan informasi. Contoh proses utama dalam KM yang diturunkan dari proses Knowledge and Research Management dalam dokumen

eTom, seperti ditunjukkan pada Gambar 3.3. Sub komponen organisasi menyangkut fungsi-fungsi yang perlu disediakan untuk mendukung kegiatan dan proses dalam KM. Fungsi-fungsi ini terkait secara langsung

dengan penanganan KM, atau yang mendukung implementasi KM itu sendiri. Di Telkom, sudah disediakan unit yang khusus menangani KM baik dari sisi pengelolaan konten maupun yang terkait dengan sosialisasi dan inkulturisasi KM itu sendiri. Tetapi ada juga unit-unit lain yang sebenarnya ikut mengimplementasikan KM seperti unit SDM, divisi

pelatihan, divisi riset dan pengembangan serta unit sistem informasi.

30 | P a g e

Selain menghidupkan fungsi-fungsi baru yang menangani KM, maka organisasi eksisting juga perlu melakukan penyelarasan agar kebijakan dan sistem di perusahaan tersebut terintegrasi dengan KM. Hal yang perlu diprioritaskan adalah penyelarasan tentang

kebijakan-kebijakan SDM eksisting khususnya kebijakan pengembangan kompetensi, promosi, remunerasi dan reward agar lebih mendukung implementasi KM. Penyelarasan selanjutnya, adalah dengan melakukan penyempurnaan arsitektur informasi dan aliran knowledge kepada semua elemen-elemen proses di masing-masing unit.

Gambar 3.3. Proses utama KM yang dijabarkan dari eTOM (sumber: Telkom)

Sub komponen organisasi juga menyangkut budaya perusahaan berupa nilai-nilai kolektif yang dianut dan berlaku di perusahaan. Agar lebih kondusif terhadap implementasi KM perlu dikembangkan organisasi pembelajar (learning organisation), yaitu dengan menumbuhkan keterampilan organisasi dalam aktifitas-aktifitas pemecahan masalah

secara sistematik, pengujicobaan pendekatan-pendekatan baru, pembelajaran dari pengalaman masa lalu, pembelajaran best practice dari pihak-pihak lain, dan pentransferan knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh organisasi. (Garvin, 1998)

Sub komponen terakhir dalam arsitektur operasi adalah teknologi. Teknologi informasi merupakan salah satu enabler yang membuat pengeksekusian proses-proses di dalam KM

lebih efektif dan efisien. Giraldo (2005), menyebutkan empat peran utama teknologi bagi perusahaan global yang diyakini juga relevan untuk perusahaan-perusahaan berskala nasional, yaitu:

Memelihara dan menjaga jejak dari data-data transaksi operasional.

Menganalisis lingkungan bisnis Memberi dukungan dalam proses pengambilan keputusan. Meningkatkan kolaborasi dan pengambilan keputusan oleh kelompok.

Knowledge & Research Management (K&RM)

Knowledge Management

Research Management

Technology Scanning

Membuat kebijakan, prosedur dan struktur knowledge

management.

Deskripsi

Memastikan bahwa knowledge y ang

timbul dalam aktif itas di lokasi kerja diserap dan diretensi sesuai kebutuhan

perusahaan

Deskripsi

Mengklasif ikasikan knowledge y ang diserap sesuai

kebijakan dan struktur knowledge management. Klasif ikasi dapat berdasarkan jalur kompetensi atau berdasarkan tingkat kerahasiaan.

Deskripsi

Kembangkan

Strategi KM

Klasifikasikan Knowledge

Sebarkan

Knowledge

Serap

Knowledge

Simpan

Knowledge

Pelihara

Knowledge

Meny impan knowledge y ang

telah diklasif ikasikan agar dapat diakses klien sesuai

otoritasnya.

Deskripsi

Memelihara knowledge agar

selalu up-to-date, aman dan dapat

diakses klien.

Deskripsi

Meny ediakan proses dan kapabilitas untuk mendistribusikan, menerbitkan dan meny ebarkan knowledge ke seluruh

perusahaan

Deskripsi

31 | P a g e

Giraldo juga membuat daftar dari teknologi KM yang tersedia untuk perusahaan global, yaitu:

Portal Business Intelligence/Data Warehousing Document Management Intelligent Agents

Search Engines Knowledge Resource Directories/Corporate Yellow Pages Customer Relationship Management (CRM)/Contact Management Messaging/E-Mail

Groupware atau Collaboration Technologies Reminder/Web Calendars Decision Support Systems (DSS) Workflow and Tracking

Web Casting E-Learning/Web Based Training/Multimedia Based Training/Computer Based

Training (CBT) Content Management

Pemilihan teknologi dan aplikasi di atas disesuaikan dengan proses bisnis, aliran knowledge dan sistem distribusi knowledge, serta fungsi-fungsi organisasi yang telah dikembangkan. Sebagian teknologi di atas mungkin sudah dimiliki perusahaan, maka

dalam rangka efisiensi investasi pengadaan teknologi, perlu dilakukan evaluasi dan peningkatan kapabilitas infrastruktur teknologi informas i yang sudah dimiliki perusahaan. Faktor lainnya yang perlu diperhatikan dalam pemilihan teknologi adalah integrasinya

dengan sistem-sistem informasi bisnis yang sebelumnya sudah dimiliki perusahaan. Turban et al (2004), mengatakan bahwa teknologi KM harus dapat berintegrasi dengan: Decision Support Systems

Artificial Intelligence Sistem basis data Customer Relationship Management (CRM). Supply Chain Management Systems

Intranet dan Extranet korporasi.

3.6. The Tobing KM Architecture: Sintesa Komponen-Komponen Arsitektur

KM

Dalam filosofi sistem dikatakan bahwa the whole is greater than the sum of its parts. Kalau dalam sub bab 3.1. sampai 3.5. sebelumnya dilakukan analisa komponen dari

arsitektur KM. Maka dalam bagian ini, semua komponen-komponen yang dianalisis

32 | P a g e

tersebut digabungkan kembali menjadi arsitektur KM tetapi dengan komponen-komponen yang lebih detail (sub komponen) ditambah dengan suatu elemen lain yaitu faktor pengaruh lingkungan strategis. Atau dengan perkataan lain, sesudah melakukan

system analysis, maka langkah selanjutnya adalah melakukan system synthesis. Arsitektur ini disebut sebagai The Tobing KM Architecture. Pengaruh lingkungan strategis menyangkut situasi intensitas kompetisi, kondisi ekonomi

makro, situasi sosial dan trend teknologi. Faktor-faktor eksternal tersebut akan berpengaruh terhadap strategi bisnis perusahaan, dan strategi bisnis perusahaan akan menjadi acuan utama bagi pengembangan semua komponen arsitektur KM, terutama bagi komponen strategi, kepemimpinan, organisasi dan teknologi.

Pengguna & Kontributor

Sistem Distribusi & Storage

Online Tatap Muka

Explicit

Knowledge

Knowledge

Organisasi (fungsi, struktur, kultur)

Te

kn

olo

gi

Pro

se

s

Pe

ran

da

n V

alu

e P

rop

os

ition

Ke

pe

mim

pin

an

& S

trate

giTacit Knowledge

Strategi Bisnis Organisasi

Pengaruh Lingkungan

Strategis (kompetisi,

ekonomi, sosial dan

teknologi)

Gambar 3.4. The Tobing KM Architecture: Arsitektur KM dengan komponen yang

lebih rinci

Dalam mendisain suatu arsitektur, system synthesis dilakukan untuk menjamin bahwa komponen-komponen di dalam arsitektur tersebut terintegrasi dengan solid dan sinergis

33 | P a g e

sehingga dapat dilihat sebagai sebuah sistem atau gambar yang utuh seperti ditunjukkan pada Gambar 3.4. yang merupakan penjabaran yang lebih rinci dan lebih lengkap dari arsitektur KM yang ditunjukkan pada Gambar 3.1.

Dalam Gambar 3.4., komponen strategi KM pada Gambar 3.1. dirinci menjadi elemen kepemimpinan dan strategi. Elemen kepemimpinan dan strategi ini dengan mempertimbangkan strategi bisnis organisasi akan menentukan peran dan value

proposition dari KM. Sedangkan model operasi dirinci menjadi target user yang terdiri dari pengguna dan kontributor knowledge, bentuk knowledge yang dikelola dan didistribusikan (tacit/explicit knowledge), serta sistem distribusi dan penyimpanan yang digunakan (online atau tatap muka). Sedangkan arsitektur operasi terdiri dari proses,

teknologi dan organisasi. Dengan mempertimbangkan strategi bisnis organisasi, para pimpinan organisasi merumuskan arah strategis pengelolaan knowledge berupa visi, misi dan objektif

pengelolaan KM. Kemudian ditetapkan peran dan manfaat-manfaat (value proposition) apa yang akan direalisasikan kepada para pengguna knowledge. Manfaat yang akan direalisasikan tersebut merupakan sesuatu yang memberi nilai tambah bagi pengguna dan dirasakan oleh pengguna sebagai sesuatu yang berbeda dari sebelum adanya

implementasi KM. Manfaat yang didefinisikan dalam value proposition diwujudkan dalam penyediaan knowledge yang sangat dibutuhkan oleh para pengguna dan bagaimana sistem pelayanan dan penyediaan knowledge tersebut kepada pengguna.

Selanjutnya sesudah strategi KM dirumuskan, dirancang model operasi dengan menjabarkan dan mendefinisikan mekanisme dan sistem yang digunakan dalam merealisasikan nilai tambah yang ditawarkan agar dapat dinikmati para pengguna dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk merealisasikan manfaat KM tersebut. Selain itu, dalam

model operasi juga ditetapkan pengguna dan kontributor knowledge utama yang menjadi fokus pengelolaan knowledge. Hal ini penting terutama pada tahap awal implementasi KM, karena tidak mungkin menjangkau semua karyawan perusahaan sekaligus. Komunitas pengguna dan kontributor knowledge harus dibentuk secara bertahap.

Pemilihan pengguna ini dapat dilakukan berdasarkan area geografis, unit, fungsi atau level posisi. Jika organisasi mengimplementasikan KM melalui pembentukan pilot project, maka informasi tentang pengguna tertentu yang ditetapkan sebagai target KM menjadi masukan yang penting bagi pilot project KM,

Komunitas yang sudah terbentuk harus dijaga agar dapat bertahan lama. Gugurnya komunitas knowledge sedapat mungkin dihindari karena akan memberi kesan bahwa komunitas ini hanya antusias pada tahap awal. Tidak bertahannya komunitas dapat

mendemotivasi kelompok-kelompok yang ingin membentuk komunitas-komunitas baru. Dalam elemen sistem distribusi dan storage yang masih bagian dari model operasi, ditetapkan prioritas penggunaan media, apakah lebih menekankan penggunaan media

virtual atau media tatap muka. Penetapan prioritas tentang media yang akan digunakan sebagai sistem distribusi dan storage sangat tergantung kepada peran unit KM yang telah ditetapkan. Apakah unit KM berperan sebagai pengelola knowledge dimana knowledge

34 | P a g e

dipandang sebagai produk, atau berperan sebagai fasilitator yang mempertemukan knowledge buyer dan knowledge seller.

Selain faktor pemilihan peran, bentuk knowledge yang dikelola juga turut menentukan, jika knowledge yang ingin didistribusikan lebih banyak tersedia dalam bentuk tacit knowledge, maka metode yang diterapkan adalah media tatap muka yang memberi peluang yang lebih luas untuk interaksi sosial.

Sistem distribusi dan storage dapat juga diasumsikan sebagai knowledge market. Knowledge market adalah metafora yang dimunculkan Davenport dan Prusak (1998), yang digambarkan sebagai tempat dimana konsumer dan kontributor knowledge bertemu,

berinteraksi dan bertransaksi Sehingga knowledge market dapat difungsikan sebagai media distribusi knowledge sekaligus sebagai tempat pengumpulan (storage) stock knowledge yang dengan kemajuan teknologi saat ini dapat ditingkatkan menjadi virtual knowledge market. Virtual knowledge market tidak lagi memiliki sekat-sekat dalam

bentuk apapun baik secara geografis, hirarki organisasi maupun atribut-atribut organisasi lainnya. Dalam konteks knowledge market ini, unit KM berfungsi sebagai pelaksana identifikasi kebutuhan knowledge dan sebagai mediator yang mempertemukan pembeli dan penjual knowledge.

Konten knowledge dalam arsitektur KM dapat berupa tacit dan explicit knowledge. Explicit knowledge adalah berupa konten yang sudah disimpan dalam repository KM Tool. Tacit knowledge adalah knowledge yang masih melekat di benak manusia yang

sangat sulit dikodifikasi. Peran unit KM adalah memastikan bahwa knowledge yang dimiliki perusahaan baik yang berupa tacit knowledge maupun knowledge yang tersimpan dalam repository KM Tool, terkelola dengan baik sehingga tersedia dan dapat diakses serta digunakan oleh karyawan dalam pekerjaannya.

Untuk memudahkan pengelolaan konten knowledge yang sudah bersifat eksplisit, perlu dilakukan taksonomi yang dilakukan secara spesifik berdasarkan kondisi dan kebijakan perusahaan. Taksonomi dapat dilakukan berdasarkan stream kompetensi/kejuruan

misalnya IT, finansial, marketing dan seterusnya. Selain berdasarkan stream kompetensi, taksonomi dapat juga dilakukan berdasarkan unit kerja/departemen misalnya unit produksi, unit pelayanan, dan unit sales dan marketing. Pemilihan dasar taksonomi ini dilakukan berdasarkan karakteristik organisasi itu sendiri, baik itu ukuran orga nisasi,

cakupan pelayanan, dan strategi yang ingin diterapkan. Untuk pengelolaan konten knowledge yang masih bersifat tacit, salah satu cara teknis selain yang bersifat pendekatan pengelolaan SDM, adalah melalui proses kodifikasi.

Davenport dan Prusak (1998), menyatakan bahwa tujuan kodifikasi adalah untuk membuat organizational knowledge ke dalam suatu bentuk yang membuat knowledge tersebut dapat diakses oleh personil yang membutuhkannya. Secara harfiah kodifikasi artinya mengubah knowledge menjadi kode-kode yang membuat knowledge tersebut

lebih teratur, eksplisit, dapat dipindahkan dan semudah mungkin dimengerti.

35 | P a g e

Perlu dipahami, bahwa kodifikasi tacit knowledge, bukan berarti mengubah tacit knowledge menjadi explicit knowledge, karena hal itu sulit bahkan tidak mungkin dilakukan secara efektif untuk jenis-jenis knowledge tertentu, seperti pengetahuan musisi

dan atlit. Sehingga kodifikasi untuk tacit knowledge adalah bagaimana menyediakan suatu tuntunan bagi anggota organisasi untuk dapat mengidentifikasi dimana atau siapa yang memiliki knowledge tertentu. Bentuk kodifikasi diistilahkan secara beragam, seperti yellow pages, expert network, expert locator atau knowledge map.

Sesudah model operasi dirancang dan ditetapkan, maka komponen selanjutnya yang per lu dirancang adalah arsitektur operasi yang terdiri dari proses, organisasi dan teknologi. Dari sisi proses, dilakukan identifikasi dan inventarisasi proses-proses yang dibutuhkan

untuk mengimplementasi model operasi (pengguna, kontributor, knowledge serta sistem distribusi dan storage). Proses selalu memiliki karakteristik organisasional yaitu unit mana yang akan mengeksekusi suatu proses, karakteristik teknologi yaitu dengan teknologi apa proses itu dieksekusi, dan karakteristik knowledge, yaitu identifikasi

knowledge yang harus dimiliki untuk mengeksekusi proses tersebut. Teknologi KM atau dalam buku ini disebut KM Tool biasanya terdiri dari tiga komponen utama yaitu komunikasi, kolaborasi, serta storage dan retrieval (Turban, et al 2004).

Teknologi KM biasanya berupa gabungan platform/sistem operasi dan aplikasi piranti lunak yang dibangun untuk memfasilitasi proses–proses dalam KM. Jika kita mengacu pada siklus SECI yang dikembangkan oleh Nonaka, maka piranti lunak dikembangkan dan dirancang untuk dapat memfasilitasi dan mengakselerasi proses sosialisasi,

eksternalisasi, kombinasi dan internalisasi. Peranan piranti lunak memiliki peranan yang signifikan dalam proses internalisasi (yaitu individu mempelajari dokumen-dokumen knowledge yang sudah tersedia di KM Tool),

eksternalisasi berupa konversi dari tacit knowledge menjadi explicit knowledge (dalam format digital) dan kombinasi yaitu proses amplifikasi knowledge dengan memperluas akses ke seluruh pengguna KM Tool.

Piranti keras terdiri dari physical level dan network level dari KM Tool. Physical level diwujudkan dalam bentuk repository system untuk menyimpan explicit knowledge atau rekaman tacit knowledge, sedangkan network level mencakup jangkauan geografis sistem dan kapasitas transfer dari sistem (bandwidth). Berbeda dengan repository data-data

digital biasa, dalam repository knowledge juga tersimpan konteks bersama-sama dengan konten itu sendiri. Semua elemen-elemen di atas ditopang oleh elemen organisasi. Organisasi menyediakan

fungsi-fungsi, struktur dan personil yang dibutuhkan dalam mengeksekusi proses dan mengarahkan penggunaan teknologi. Melalui penyediaan fungsi dan struktur tergambar komitmen perusahaan melalui pengalokasian personil dan sumber daya lainnya. Organisasi juga menyangkut kultur yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh intensitas

transaksi dan penggunaan knowledge. Produk dari transaksi dan penggunaan knowledge tidak melulu berupa pencapaian indikator-indikator finansial tetapi juga dapat berupa perubahan perilaku personil yang lebih inovatif dan terbentuknya budaya organisasi

36 | P a g e

pembelajar (learning organization) yang merupakan tujuan yang jauh lebih strategis dan mendasar dari sekedar pencapaian indikator-indikator finansial.

3.7. Arsitektur KM Telkom

Sebagai penutup bab ini, pada Gambar 3.5. ditunjukkan arsitektur KM Telkom sebagai pembanding, yang terdiri dari 4 komponen utama yaitu:

Knowledge worker sebagai konsumen dan produsen knowledge. Teknologi yang terdiri dari sistem distribusi, repository, knowledge server dan konten. Input/output berupa objek yang membentuk dan dibentuk oleh knowledge seperti

strategi, perencanaan, pengembangan produk dan layanan serta operasi infrastruktur

dan pelayanan. Change management dan leadership yang digambarkan mengendalikan secara

langsung knowledge worker.

Knowledge Worker

Akses

Content Presentation

Application

Platform

Strategi OperationPlanning

Product &

Service

Development

Utilise&Innovate Utilise&Innovate

INTERNET

Distribution

System (e.g

Intranet)

Content

Packaging &

Promotion

Change

Management

& Leadership

Acquire and Share

Knowledge Server

Gambar 3.5. Arsitektur Knowledge Management PT. Telkom

Arsitektur KM Telkom adalah gambaran dari semua komponen-komponen yang terlibat dan digunakan dalam penyediaan knowledge ke semua target users. Komponen tersebut dapat berupa hardware, software dan brainware.

37 | P a g e

Deskripsi arsitektur KM Telkom tersebut dapat dijelaskan berdasarkan peran setiap komponen arsitektur dalam mendukung atau mengakselerasi 3 proses utama dalam KM Telkom yaitu:

Knowledge Acquisition

Melibatkan komponen sistem distribusi dan storage serta knowledge worker. Sistem distribusi dan storage ini menyediakan kanal untuk mendistribusikan dan menyimpan knowledge di media penyimpanan dalam knowledge server.

Proses akuisisi terjadi ketika para eksekutor proses bisnis utama perusahaan (perencanaan strategis, pengembangan produk dan layanan, serta operasi infrastruktur dan layanan) sadar bahwa mereka perlu mempelajari knowledge tertentu agar dapat mengeksekusi proses bisnis dengan lebih efektif. Selanjutnya eksekutor ini dengan bantuan knowledge

base atau knowledge map berhasil mengidentifikasi knowledge source. Akuisisi knowledge terjadi ketika proses interaksi antara eksekutor (knowledge buyer) dengan knowledge source (knowledge seller) berlangsung dengan efektif yang ditandai dengan mengalirnya knowledge dari knowledge source ke knowledge buyer. Knowledge source

dalam akuisisi ini berasal dari brainware/knowledge worker (human capital), proses bisnis (structural capital) berupa inovasi yang muncul pada saat melakukan proses bisnis, dari kastamer dan eksternal perusahaan seperti kompetitor yang diperoleh melalui aktifitas competitive intelligence (customer capital dan competitor knowledge).

Untuk menggerakkan proses knowledge acquisition ini perlu peran kepemimpinan dalam melakukan perubahan budaya yang kondusif terhadap implementasi KM di Telkom, antara lain untuk menciptakan budaya dan meningkatkan learning capability dan

merangsang budaya sharing pada semua SDM Telkom.

Knowledge Sharing

Melibatkan komponen knowledge worker, aplikasi distribusi dan kolaborasi, serta platform yang sudah tersedia pada intranet. Dalam arsitektur ini, yang tidak kalah pentingnya adalah content packaging serta promosi yang dirancang untuk memberi stimulus penggunaan knowledge yang sudah tersedia (sebagai hasil akuisi knowledge) di

dalam knowledge server.

Knowledge Utilisation

Ukuran keberhasilan dari KM Telkom adalah tersedianya knowledge yang dibutuhkan

oleh karyawan untuk menjalankan proses bisnis perusahaan dengan lebih efektif dan efisien. Melalui pemanfaatan knowledge yang tersedia, karyawan akan terdorong ke tingkat

pengalaman intelektual yang lebih tinggi. Dengan tingginya tingkat ketersediaan knowledge, maka energi, waktu dan upaya yang dikerahkan untuk knowledge searching

38 | P a g e

sudah berkurang, sementara energi yang dikerahkan untuk knowledge creation mendapat alokasi yang lebih besar. Knowledge creation terjadi ketika karyawan memperoleh ide-ide baru yang muncul saat karyawan menerapkan knowledge yang tersedia. Ide-ide ini

akan menjadi cikal bakal inovasi atau knowledge baru. Dari arsitektur itu dapat dilihat, bahwa pemilihan peran dan value proposition dari KM di Telkom lebih menekankan knowledge sebagai produk, dimana prioritas utama adalah

melakukan kodifikasi knowledge dan menyimpannya dalam knowledge repository yang dapat dengan mudah diakses oleh seluruh karyawan yang membutuhkan. Pilihan ini dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa kondisi faktual, antara lain:

jangkauan dan kapabilitas IT di Telkom sangat memadai semua karyawan telah memiliki akses terhadap intranet dan semua karyawan otomatis

terdaftar sebagai pengguna intranet karyawan Telkom tersebar di seluruh Indonesia, bahkan sampai di daerah-daerah

terpencil seperti di pegunungan. Komponen-komponen penting yang perlu disempurnakan adalah masalah proses bisnis, strategi, kepemimpinan dan organisasi (fungsi, struktur dan budaya), yang belum

sepenuhnya lengkap dalam arsitektur KM Telkom tersebut demikian juga dalam implementasinya.

39 | P a g e

40 | P a g e

BAB IV

PENYELARASAN STRATEGI KM DENGAN STRATEGI

BISNIS PERUSAHAAN Many initiatives being undertaken to develop and exploit organizational knowledge are

not explicitly linked to or framed by the organization’s business strategy.

Michael H. Zack

4.1. Strategi Perusahaan dan Strategi KM

Menurut kamus Longman edisi 2003, strategi merupakan “planned series of actions for achieving something” atau merupakan tindakan-tindakan yang terencana dalam rangka mencapai sesuatu. Strategi perusahaan merupakan salah satu fondasi yang harus tetap

diacu dalam implementasi setiap inisiatif-inisiatif suatu organisasi, termasuk di dalamnya inisiatif implementasi KM. Dalam strategi tercakup visi, misi, objektif dan program-program serta langkah-langkah yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi. Adalah hal yang lazim, jika semua upaya dan inisiatif perusahaan merupakan

bagian yang integral dari pengimplementasian strategi perusahaan. Termasuk di dalam inisiatif itu adalah restrukturisasi, reorganisasi, penetapan portofolio bisnis, dan knowledge management.

Sedangkan strategi KM merupakan formulasi visi, misi dan objektif strategis dari pengelolaan knowledge yang dijabarkan dari strategi perusahaan. Perlu ditekankan bahwa KM bukanlah untuk KM itu sendiri, KM dimplementasikan untuk mendukung keberhasilan strategi perusahaan. Sehingga sukses implementasi KM dapat dilihat dari

sejauh mana kontribusi KM dalam mendukung pencapaian target-target perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pertanyaan yang sering muncul adalah, apakah knowledge yang menentukan strategi

bisnis perusahaan atau strategi bisnis perusahaan yang mempengaruhi penentuan knowledge? Strategi bisnis membentuk knowledge, tetapi sebaliknya strategi bisnis juga idealnya dibentuk oleh knowledge. Strategi akan menentukan knowledge apa yang dibutuhkan untuk mensukseskan strategi itu sendiri. Tetapi ketika muncul knowledge

yang baru maka knowledge baru tersebut dapat juga mengubah, atau paling tidak mempertanyakan apakah strategi yang telah diambil masih relevan atau tidak. Idealnya knowledge terintegrasi dalam proses penyusunan strategi, sebagaimana

knowledge terintegrasi dalam proses-proses yang berkaitan dengan produk dan jasa. Tetapi ketika strategi sudah terumuskan, maka intensitas know ledge yang dibutuhkan untuk melaksanakannya menjadi lebih tinggi. Hal itu terjadi sebagai konsekuensi dari harus tersedianya knowledge operasional (how to perform activities) yang dibutuhkan

untuk mengeksekusi proses-proses detail dari implementasi strategi itu sendiri.

41 | P a g e

Gambar 4.1. Proses Penyelarasan dan Integrasi Strategi dan Knowledge

Formulasi strategi perusahaan

Formulasi inisiatif yang dibutuhkan untuk implementasi strategi

Identifikasi knowledge yang dibutuhkan untuk melaksanakan inisiatif strategis perusahaan dengan

lebih efektif

Knowledge Base

organisasi

Perumusan strategi KM (strategi akuisisi, storage dan distribusi knowledge)

Akuisi knowledge: benchmark, training, internship, merger, dll.

Store

knowledge

Integrasikan knowledge dengan inisiatif strategis perusahaan

Distribute

knowledge

Analisa knowledge gap

Analisa efektifitas Strategi

KM Knowledge yang belum dimiliki perusahaan

Knowledge yang sudah dimiliki perusahaan

Analisa lingkungan

bisnis

42 | P a g e

4.2. Implikasi Strategi Perusahaan terhadap Strategi KM Pada Gambar 4.1. ditunjukkan suatu siklus perumusan strategi perusahaan dan

implikasinya terhadap strategi KM. Dimana berdasarkan strategi perusahaan yang telah ditetapkan, dirumuskan langkah-langkah atau inisiatif yang harus dilakukan. Kemudian dari inisiatif yang ditetapkan, dilakukan identifikasi knowledge yang dibutuhkan untuk mengeksekusi inisiatif tersebut.

Sesudah knowledge yang dibutuhkan dapat dirumuskan dan diinventarisasi, maka dilakukan knowledge gap analysis berdasarkan kerangka seperti pada Gambar 4.2. Kerangka Zack dapat membantu personil KM dalam melakukan pemilahan antara

knowledge yang sudah dimiliki perusahaan dan yang belum dimiliki oleh perusahaan.

Apa yang harus

diketahui oleh

perusahaan

Apa yang diketahui

oleh perusahaan

Kesenjangan Knowledge

Apa yang dapat

dilakukan perusahaanHubungan Knowledge-

Strategy

Apa yang harus

dilakukan oleh

perusahaan

Hubungan Strategi -

Knowledge

Kesenjangan Strategi

Gambar 4.2. Kerangka Identifikasi Knowledge Gap dari Zack

Untuk knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan, personil KM juga harus

melakukan analisa ketersediaan dan kualitas knowledge; identifikasi unit atau personil yang memiliki knowledge tersebut; dan ketersediaan knowledge tersebut apakah dalam bentuk tacit atau explicit; dan juga apakah explicit knowledge tersebut tersedia dalam bentuk digital, manual atau buku. Dan terakhir, bagaimana tingkat aksesibilitas terhadap

knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan tersebut. Sedangkan untuk knowledge yang belum dimiliki, harus dilakukan analisis untuk mengidentifikasi organisasi, perusahaan, atau orang yang sudah memiliki knowledge

tersebut dan bagaimana tingkat aksesibilitas terhadap knowledge tersebut. Selanjutnya, dikembangkan strategi KM yang mendeskripsikan langkah atau cara yang harus

43 | P a g e

dilakukan untuk mengakuisisi, menyimpan atau memelihara, dan mendistribusikan knowledge tersebut agar dapat dimanfaatkan oleh perusahaan (knowledge utilization).

Strategi akuisisi knowledge itu dapat dilakukan dalam bentuk benchmarking, pengiriman personil untuk magang, pelatihan atau untuk skala besar dan strategis dengan mengakuisisi perusahaan la in atau merger dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Langkah terakhir sudah lazim kita lihat akhir-akhir ini

misalnya dengan lahirnya produk Sony-Ericsson yang merupakan penggabungan kompetensi antara Sony (compactness, audio, kamera) dengan Ericsson (kompetensi dalam perangkat terminal komunikasi).

Strategi penyimpanan dan pemeliharaan knowledge menyangkut media yang digunakan untuk mengumpulkan knowledge perusahaan, apakah dalam bentuk hardcopy, dalam bentuk format digital multimedia atau kombinasi keduanya. Pada strategi penyimpanan ini juga diatur masalah taksonomi dan keamanan dokumen.

Strategi distribusi menyangkut pemilihan mekanisme knowledge transfer yang akan digunakan, agar knowledge tersebut dapat diterima oleh orang yang tepat, pada saat yang tepat untuk menyelesaikan masalah atau pekerjaannya. Strategi ini juga menetapkan

kriteria-kriteria personil dan knowledge yang dibutuhkannya, serta media dan mekanisme delivery yang digunakan. Strategi utilisasi knowledge menyangkut strategi pemanfaatan knowledge, penetapan cara

pengukuran dampak penggunaan knowledge tersebut serta bagaimana mekanisme penyempurnaan dan pengkayaan knowledge tersebut sesudah digunakan atau dipraktekkan.

4.3. Integrasi Knowledge dengan Strategi Organisasi

Ada dua tahapan utama yang dapat diidentifikasi pada proses yang berkaitan dengan

strategi organisasi, yaitu tahapan formulasi strategi dan tahapan implementasi strategi. Ada perbedaan karakteristik antara knowledge yang dibutuhkan untuk tahapan formulasi strategi dengan knowledge yang dibutuhkan untuk tahapan implementasi strategi. Karakter knowledge untuk tahap formulasi strategi lebih banyak berbentuk knowledge

yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan, seperti knowledge tentang pasar, peta persaingan (termasuk knowledge tentang kompetitor), karakteristik pelanggan dan performansi produk. Sedangkan knowledge untuk tahap implementasi strategi (termasuk disini inisiatif dan proses bisnis) lebih fokus kepada knowledge yang lebih berorientasi

kepada “technical know how” dan knowledge yang memberi tuntunan dalam pengambilan keputusan yang bersifat operasional. Idealnya formulasi strategi diperlakukan sebagai hasil dari proses-proses di KM,

khususnya proses knowledge creation. Artinya, strategi itu sendiri merupakan knowledge yang diproduksi oleh proses dialog antar anggota atau antar unit di perusahaan. Dengan demikian proses pemahaman terhadap strategi itu sudah terbentuk pada tahapan formulasi

44 | P a g e

strategi. Sehingga tidak ada lagi alasan, bahwa strategi itu tidak dapat diimplementasikan, karena strategi tersebut sebelumnya sudah diuji dari berbagai perspektif.

Selain memfasilitasi proses dialog, peran lain dari KM dalam konteks strategi, adalah dalam proses penyebaran dari strategi bisnis perusahaan itu sendiri kepada semua lapisan di organisasi dengan memanfaatkan KM Tool dan media tatap muka. Dengan tersebarnya strategi ke semua lini, maka pemahaman substansi dan artikulasi strategi itu akan sama di

semua lini organisasi dan strategi itu menjadi concern dari setiap orang.

4.4. Integrasi Knowledge dengan Proses Bisnis

Ketika dipastikan bahwa knowledge sudah tersedia untuk mendukung implementasi suatu proses bisnis, tidak serta merta bahwa knowledge itu akan menyatu di dalam proses bisnis. Untuk mengintegrasikan knowledge ke dalam proses bisnis/manajemen, perlu

dilakukan hal-hal sebagai berikut: Identifikasi proses bisnis (what to do). Identifikasi metodologi yang digunakan untuk pelaksanaan proses bisnis.

Identifikasi tool yang digunakan untuk melakukan proses bisnis itu. Identifikasi kualifikasi atau knowledge level dari personil yang menjadi penanggung

jawab dan eksekutor dari proses bisnis. Identifikasi input dari proses bisnis.

Identifikasi output dari proses bisnis dan indikator keberhasilannya. Pemetaan kebutuhan knowledge untuk masing-masing proses bisnis dan impaknya

terhadap output suatu proses.

Gambar 7.2. pada Bab VII memberikan suatu contoh bagaimana melengkapi suatu proses bisnis dengan knowledge dan dukungan lain yang dibutuhkan untuk mengeksekusi proses bisnis tersebut dengan efektif. Aplikasi perangkat lunak dapat dikembangkan untuk mengintegrasikan proses bisnis dengan knowledge dan dukungan lainnya seperti

pelatihan, data, informasi, serta alat bantu yang dibutuhkan. Sehingga ketika seorang pekerja ditempatkan pada lokasi kerja yang baru, maka untuk mengetahui apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakan dan knowledge dan dukungan lain apa saja yang dibutuhkan, maka pekerja tersebut tinggal mengklik proses-proses bisnis yang sesuai

dengan domain tugasnya maka akan muncul deskripsi tentang knowledge, skill, pelatihan, data dan informasi, interrelasi dengan unit lain, KPI (Key Performance Indicator) dan tool yang dibutuhkannya untuk mengeksekusi proses bisnis tersebut.

Biasanya integrasi knowledge dengan proses bisnis dapat dilakukan oleh personil yang menjadi penanggung jawab dan eksekutor suatu proses. Tetapi pengintegrasian knowledge ini tetap dipengaruhi oleh poin-poin tersebut di atas. Secara khusus ketika metodologi sudah ditetapkan, perlu diklarifikasi apakah knowledge milik perusahaan

dapat memberi alternatif metode yang lebih efisien. Jika metode baru ditetapkan, apakah tool eksisting masih supportif?

45 | P a g e

4.5. Efektifitas dan Efisiensi KM Tujuan utama KM adalah memastikan tersedianya knowledge yang dibutuhkan pada saat

yang tepat dan untuk orang yang tepat yang penggunaannya akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi organisasi atau untuk menciptakan nilai bagi perusahaan. Untuk itu kebutuhan knowledge dan tingkat kepentingannya perlu dirumuskan sebagai acuan utama penyediaan knowledge.

Ada kemungkinan knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan, termasuk yang baru diakuisisi, kurang efektif dalam pemanfaatannya. Hal ini dapat disebabkan belum tepatnya pemenuhan kebutuhan knowledge dengan ketersediaan knowledge. Ada kalanya

tingkat ketersediaan knowledge begitu tinggi tetapi kebutuhan dan tingkat kepentingan strategisnya rendah. Hal ini menimbulkan inefisiensi seperti yang ditunjukkan pada kuadran kanan bawah dari Gambar 4.3. Sebaliknya, ada kalanya kebutuhan knowledge yang memiliki tingkat kepentingan strategisnya tinggi, ternyata tingkat ketersediaan

knowledge rendah. Hal ini menunjukkan pengelolaan knowledge yang tidak efektif. Tingkat ketersediaan knowledge yang tinggi, tidak menjamin bahwa KM di organisasi tersebut sudah berjalan dengan efektif. Knowledge overload dapat terjadi jika tidak

ditemukan link yang tepat antara ketersediaan knowledge dengan tingkat kebutuhan dan tingkat kestrategisan dari knowledge.

Tidak Efektif

TARGET

TARGET

Tidak Efisien

Tingkat Ketersediaan Knowledge

Tin

gka

t K

ep

en

tin

ga

n S

tra

teg

is d

ari

Kn

ow

led

ge

Tin

gg

iR

en

da

h

Rendah Tinggi

Gambar 4.3. Efektifitas dan Efisiensi KM (Smeltzer dan Bonello, 2004) Faktor berikutnya yang dapat menyebabkan ketidakefektifan dan inefisiensi KM, adalah

kurang dinamisnya KM. Hal ini ditandai dengan adanya delay dan gap antara kebutuhan dan penyediaan knowledge dan kurangnya kompetensi eksekutor inisiatif atau proses bisnis dalam menggunakan knowledge yang sudah tersedia. Masalah ini dapat disebabkan oleh adanya kemungkinan perubahan-perubahan yang terjadi pada saat

pelaksanaan proses bisnis. Perubahan itu antara lain adalah munculnya pelanggan

46 | P a g e

(sebagai penerima output proses) dengan karakteristik yang sama sekali baru dan berbeda, munculnya teknologi baru, atau masih kurangnya knowledge atau kapabilitas eksekutor, sehingga yang bersangkutan tidak dapat memahami dan memanfaatkan knowledge yang

sudah disediakan oleh perusahaan. Hal lain yang sering mengurangi efektifitas knowledge eksisting adalah munculnya kreatifitas baru ketika proses implementasi strategi sedang berlangsung. Kreatifitas itu

dapat timbul pada level strategi sehingga ada perubahan atau modifikasi strategi yang tentu saja berimplikasi pada proses bisnis dan knowledge needs. Jika kreatifitas itu muncul pada level proses bisnis, maka yang berubah adalah metodologinya yang juga berimplikasi pada perubahan kebutuhan knowledge.

Faktor kapabilitas eksekutor dan timbulnya modifikasi terhadap strategi yang sedang dijalankan, merupakan masalah yang sulit dihindari pada era knowledge ini. Masalah ini akan dapat disolusi jira eksekutor dari proses bisnis adalah knowledge worker yang

memiliki learning capability dan kemampuan adaptasi yang tinggi. Dari uraian ini, sangat disadari bahwa efektifitas dan efisiensi KM bukan hanya bertumpu kepada penyediaan materi knowledge dan infrastrukturnya saja, tetapi juga sangat

ditentukan oleh kultur, perilaku dan kapabilitas dari suatu organisasi terutama sumber daya manusianya. Untuk itu, inisiatif KM perlu dilengkapi dengan program change management untuk membekali organisasi dengan kapabilitas yang memadai dalam mengimplementasikan program-program KM.

47 | P a g e

48 | P a g e

BAB V

ARSITEKTUR OPERASI KM: PROSES

Poor process can ruin strategy execution.

Blue Ocean Strategy

5.1. Proses-Proses Utama Dalam KM

Terminologi pembagian proses-proses utama dalam KM sangat bervariasi. Ada yang membaginya dalam tiga proses utama, yaitu akuisi, sharing dan utilisasi knowledge (Tiwana, 2000). De Jannet (1996, dalam Erikson 2006), dalam definisinya tentang KM menyebutkan knowledge creation, knowledge interpretation, knowledge dissemination

and use, serta knowledge retention and refinement, sebagai proses-proses utama dalam KM. Sementara berbagai literatur memberikan pembagian proses utama KM yang kurang lebih sama, yaitu: knowledge creation, knowledge retention, knowledge sharing dan knowledge utilization.

Namun tujuan dari bab ini bukanlah untuk membahas berbagai proses yang bervariasi tersebut. Karena perbedaan itu bisa jadi hanya bersifat konseptual tetapi realitas dari proses KM itu mungkin juga berbeda untuk setiap organisasi yang berbeda karakteristik

dan bisnisnya. Oleh sebab itu, bab ini lebih fokus dalam memberikan gambaran bagaimana proses-proses KM itu berjalan atau terlaksana dan apa sebaiknya yang perlu dilakukan oleh unit KM untuk menjalankan proses-proses itu atau dengan istilah praktisnya bagaimana KM itu dioperasikan. Untuk itu dalam mendeskripsikan proses-

proses yang terjadi dalam KM, digunakan dua fungsi utama KM yaitu collect and connect (Weidner, 2006). Karena ke dalam kedua fungsi inilah sebenarnya berbagai proses utama KM yang sangat bervariasi tadi mengerucut. Dengan perkataan lain proses inti dari KM adalah mengumpulkan dan menghubungkan.

Untuk fungsi collect, unit KM mengumpulkan, menyimpan dan memelihara berbagai knowledge yang dimiliki oleh perusahaan dan karyawannya. Sedangkan untuk fungsi connect, unit KM memastikan bahwa semua knowledge perusahaan dapat diakses oleh

karyawan sesuai keperluan dan otoritas yang dimilikinya. Untuk knowledge yang belum tersedia dalam bentuk digital maka pengelola KM bertugas untuk melakukan kodifikasi knowledge. Kodifikasi knowledge dilakukan antara lain dengan membuat semacam peta knowledge (knowledge map) sebagai penuntun yang dapat mempertemukan orang yang

membutuhkan knowledge dengan orang yang memilikinya, baik secara virtual maupun secara tatap muka. Untuk melakukan fungsi connect, pengelola KM dapat juga memfasilitasi forum-forum

tertentu untuk mendistribusikan knowledge. Misalnya dengan melakukan pekan inovasi, dimana para innovator memamerkan hasil karyanya dan para pengunjung dapat melakukan tanya jawab langsung dengan para innovator. Dengan demikian para pengunjung mendapat transfer knowledge dengan lebih efektif dari pada membaca

deskripsi inovasi melalui buku atau dokumen. Karena pada hakekatnya banyak faktor-

49 | P a g e

faktor keberhasilan suatu inovasi yang berbentuk tacit knowledge yang tidak dapat sepenuhnya dituangkan dalam bentuk tulisan.

Selain upaya-upaya di atas, unit KM dapat juga menyimpan knowledge tertentu kemudian mendistribusikan knowledge itu kepada orang-orang yang sebelumnya telah menyatakan minatnya dengan cara mendaftar. Dengan metode ini, unit KM mengusahakan suatu knowledge misalnya dengan berlangganan jurnal kemudian

menyarikannya topik-topik tertentu yang dianggap penting untuk diketahui para karyawan yang telah mendaftar. Pengoperasian KM dibagi atas dua yaitu pengoperasian KM secara virtual dan

pengoperasian KM secara tatap muka.

5.2. Pengoperasian KM secara virtual

Pengoperasian ini dilakukan melalui KM Tool berbasis IT yang memang dirancang untuk mengakselerasi proses-proses KM yaitu collect and connect. KM Tool memfasilitasi proses collect dengan menyediakan media dan fungsi penyimpanan knowledge dan

menstrukturkannya berdasarkan taksonomi yang memudahkan pengguna untuk menemukan dan mengaksesnya. Sedangkan untuk proses connect, KM Tool dapat mempublikasikan knowledge yang

tersimpan dalam repository KM Tool, dan knowledge source (expert) yang tersimpan di dalam expert locator/yellow pages secara luas atau secara terbatas. Selain itu, KM Tool dapat memfasilitasi knowledge creation melalui forum-forum virtual seperti community of practice (CoP) dan Special Interest Group, dengan menyediakan ruangan khusus

untuk kelompok-kelompok tersebut. Untuk mengoperasikan KM Tool, dibutuhkan pengorganisasian atau pembagian kerja dari para petugas di unit KM, yaitu:

Petugas administrasi konten, yaitu petugas yang melakukan administrasi konten,

menyimpan knowledge, membuat direktori knowledge dan merapikan penyimpanan knowledge dalam repository KM Tool, sehingga senantiasa mudah di akses oleh

orang yang membutuhkan. Petugas ini juga yang bertugas untuk melayani permintaan konten dan keluhan-keluhan mengenai konten.

Petugas administrasi sistem, yaitu petugas yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi dan kapabilitas KM Tool berfungsi dengan

semestinya. Petugas ini juga bertanggung jawab menangani dan mengadministras ikan keluhan-keluhan yang terkait dengan hambatan yang dialami dalam penggunaan KM Tool.

Petugas administrasi expert, petugas ini berfungsi untuk mendata dan memutakhirkan

data expert dan membuka forum-forum virtual (CoP). Selain itu, petugas ini juga bertugas untuk memonitor aktifitas forum-forum virtual dan memastikan agar pengetahuan yang tercipta di forum virtual dapat dipindahkan ke memory perusahaan

50 | P a g e

dan di distribusikan kepada karyawan yang membutuhkannya tentu sesuai dengan fungsi dan otoritas karyawan tersebut.

Help Desk sebagai contact center untuk semua keluhan terkait dengan pengoperasian

KM Tool. Dalam suatu perusahaan yang masih belum sepenuhnya menggunakan perangkat IT sebagai sebagai sarana kerjanya atau jika aplikasi KM baru diluncurkannya, maka

persoalan akses dapat menjadi masalah yang sering terjadi. Masalah tersebut dapat menyangkut otoritas akses, security sampai kepada masalah gangguan terminal atau jaringan yang sebenarnya bukan lagi domain dari unit KM. Namun untuk memberi pelayanan yang terbaik semua keluhan dan gangguan harus tetap tangani oleh help desk .

Gangguan/Keluhan Pengirim Solusi Setting Maksimum File yang dapat di Upload, sebaiknya dapat di set per Activity

KM Manager

Perbaikan SWAplikasi

SOP Kampiun kurang lengkap, sebaiknya ditambah Out Line dan keterangan tentang Feedback dan Cara Penilaian.

KM Manager

Editing

Dokumen dari Divisi/Activity Centre (Closed User Group) muncul di Most Popular Document

Pengguna Perbaikan SWAplikasi

Most Popular Document tidak akurat KM Manager


Informasi yg dikirim ke Admin tidak sampai dgn utuh (hanya satu baris saja).

KM Manager


Pesan "Thank You for Submiting Feed Back", sering muncul sebelum proses submisi selesai, akibatnya timbul error.


Hari ini saya kontribusi satu dokumen, dan Usage Recommendation yang muncul adalah: Customer Service dan Sales.Pada hal saya mengisi sendiri, rekomendasinya bukan demikian.


Saya ingin beri Feedback, ternyata ketika saya tekan tombol feedback, tombol submit langsung muncul, pada hal opsi-opsi penilaian belum muncul.


Admin kontent tidak bisa memantau semua Activity Centre (Closed User Group)

KM Manager


Belum ada ranking dokumen terbaik KM Manager


Belum ada ranking kontributor terbaik KM Manager


Belum ada ranking pengguna teraktif KM Manager


Sub Category tdk muncul di Act.Centre Pengguna Editing&perbaikan aplikasi sw

Promote Knowledge Divisi ke Knowledge Corporate tidak berfungsi.

KM Manager


Notifikasi Feedback Reminder on Knowledge Center, banyak dikeluhkan pengguna

Pengguna sosialisasi penggunaan Tool

Tabel 5. 1. Contoh data gangguan/keluhan terhadap Kampiun (Sumber: Telkom)

51 | P a g e

Help desk berfungsi untuk menampung dan menangani berbagai pertanyaan dan keluhan yang dihadapi oleh pengguna. Help desk inilah yang mengumpulkan berbagai permasalahan dan pertanyaan para klien dan mendistribusikannya ke pihak terkait.

Kontak terhadap help desk dapat dilakukan melalui email, telepon atau fasilitas lainnya yang tersedia dalam aplikasi KM Tool itu sendiri. Untuk mengarahkan dan meminimalkan permasalahan yang mungkin timbul maka perlu

diterbitkan dokumen petunjuk penggunaan KM Tool yang antara lain berisi informasi tentang prosedur dan rule dalam melakukan sharing, etika sharing (misalnya mengadress masalah plagiat), serta prosedur teknis dalam meng upload dan men download konten. Namun langkah ini tidak menjamin bahwa para pengguna akan sepenuhnya memahami

prosedur yang disediakan. Pengelola KM masih mungkin mendapat pertanyaan dimana dan bagaimana mencari suatu knowledge atau bagaimana meng upload konten di KM Tool.

Selain itu, untuk dapat meningkatkan performa pengoperasian KM melalui pemanfaatan KM Tool, maka para pengelola KM sebaiknya membuat frequent ask questions (FAQ) untuk masalah-masalah yang sering ditemui oleh para pengguna dan solusinya. Selain FAQ, semua data gangguan ataupun ketidaknyamanan para pengguna sebaiknya direkam

dan didokumentasikan. Hal ini penting tidak hanya untuk menyelesaikan masalah saat ini tetapi juga dapat menjadi masukan untuk requirement ketika ada kesempatan untuk meng upgrade KM Tool. Contoh data gangguan atau keluhan para pengguna KM Tool dapat dilihat pada Tabel 5.1.

5.3. Menjalankan KM Melalui Forum Tatap Muka

KM Tool sangat membantu dalam memfasilitasi knowledge sharing sehingga knowledge dapat disebarkan secara luas ke semua karyawan korporasi yang memiliki akses ke KM Tool. Namun untuk proses knowledge creation itu sendiri adalah lebih efektif jika dilakukan melalui interaksi langsung manusia atau forum tatap muka. Karena untuk

forum tatap muka tersedia beberapa metode kreatif atau proses penyelesaian masalah yang belum dapat diimplementasikan secara efektif pada forum online, seperti brainstorming, diagram tulang ikan Ishikawa, stakeholder analysis, idea generation, nominal group technique (NGT), force field analysis, red teaming, knowledge cafe

brainstorming dan after action review (AAR), penjelasan tentang semua metode kreatif ini kecuali untuk knowledge cafe brainstorming dan AAR dapat dilihat pada buku Putting Systems to Work (Hitchins, 1992), yang saat ini sudah dapat di download dari internet secara gratis.

Disamping itu, jika knowledge yang dimiliki dan dipertukarkan itu lebih banyak bersifat tacit knowledge, maka cara yang lebih efektif adalah dengan memanfaatkan media atau forum tatap muka melalui interaksi langsung antar personal. Sebaliknya jika knowledge

yang ditransfer itu lebih banyak bersifat explicit knowledge, maka media yang lebih efektif adalah interaksi secara virtual apalagi jika penyebaran pekerja itu secara geografis sangat luas. Walaupun interaksi secara virtual menjadi prioritas pilihan, namun

52 | P a g e

penggunaan forum tatap muka merupakan media yang tetap tak tergantikan dalam melakukan knowledge sharing dan knowledge creation.

Perlu ditekankan, bahwa orang-orang yang selama ini berinteraksi secara virtual perlu juga secara rutin untuk melakukan “kopi darat”. Hal ini penting karena interaksi personal sangat diperlukan untuk membangun kebersamaan dan trust. Interaksi personal akan membuat interaksi secara virtual juga akan lebih hidup, karena para pengguna sudah

saling mengenal dan saling percaya. Tradisi tatap muka itu sebenarnya sudah ada sejak lama, hanya knowledge yang muncul atau disarikan dalam forum-forum tersebut belum sepenuhnya di capture, direkam dan

dipelihara untuk dapat dibagikan kepada personil yang membutuhkannya atau disimpan sebagai knowledge perusahaan. Di Telkom misalnya ada beberapa media tatap muka yang telah dijalankan seperti yang ada dalam Tabel 5.2., hanya selama ini hasil-hasil interaksi tersebut belum sepenuhnya di capture dan diproses sesuai dengan kaidah KM.

No Nama Forum Sasaran Peserta Frekwensi 1 SMT (Senior

Management Team)

Review implementasi

strategi

Kepala Divisi, Kepala Pusat,

Deputi, Senior Manager,

Kepala Representative Office

1 x sebulan

2 OMT (Operational

Management Team)

Review performansi

operasi dan tindak

lanjutnya.



General Manager, Kepala

Representative Office

1 x sebulan

3 Budget Committee Memastikan anggaran

digunakan tepat sasaran

dan tepat waktu



General Manager, Kepala

Representative Office

1 x sebulan

4. CSR (Customer

Service Review)

Memastikan ditindak

lanjutinya hasil survey

kepuasan pelanggan.

Senior Manager and Manager

terkait pelayanan pelanggan.

1 x sebulan

5 CAPEX Board Memastikan Capex

digunakan tepat sasaran

dan tepat waktu

Senior Manager (pengem-

bangan bisnis, keuangan,

performansi & pelayanan

pelanggan)

1 x triwulan

6 Dinner Award Meningkatkan moral kerja

dan loyalitas karyawan

Senior Leader dengan

karyawan berprestasi

Sesuai pres-

tasi karyawan

7 Family Gathering Dukungan keluarga

karyawan terhadap

kebijakan perusahaan

Seluruh karyawan dan

keluarga

1 x setahun

Tabel 5.2. Contoh Bentuk Forum Tatap Muka di PT. Telkom (Sumber: Telkom)

Karena sebuah organisasi atau perusahaan terdiri dari individu-individu yang berbeda latar belakang dan minatnya, maka forum yang bervariasi yang dapat menampung sebanyak mungkin minat yang berbeda perlu disediakan. Hal ini telah dilakukan PT. Unilever Indonesia yang menjadi salah satu pemenang MAKE (Most Admired

Knowledge Enterprises) Indonesia tahun 2005 dan tahun 2006. Tabel 5.3. menggambarkan contoh forum-forum tatap muka yang difasilitasi oleh pengelola KM di PT. Unilever Indonesia.

53 | P a g e

Agar forum dapat berjalan optimal maka forum harus dilaksanakan dalam atmosfir yang mendukung. Pembangunan atmosfir ini dapat dilakukan jika pimpinan perusahaan terlibat dalam forum tersebut, baik sebagai nara sumber maupun dalam memberikan kesempatan

kepada forum untuk menyampaikan pendapat atau ide mereka dalam menyelesaikan masalah perusahaan. Disamping keterlibatan manajemen, masalah teknis pelaksanaan forum perlu

diperhatikan, misalnya dengan menciptakan lingkungan yang mendukung, berupa penataan ruangan, pengaturan tempat duduk, cara diskusi yang informal dan egaliter serta suasana yang relaks misalnya dengan mengijinkan peserta membawa atau memesan makanan kecil dan minuman.

Contoh tata ruangan yang menarik dapat dilihat pada Pusat Data dan Informasi Unit Network Regional Jakarta seperti pada Gambar 5.1. dan Gambar 5.2. Tata ruangan dirancang sedemikian rupa, dengan tata cahaya dan penataan furniture yang menarik

sehingga para pekerja dapat belajar dan berdiskusi secara relaks dan informal. Ruangan ini juga memiliki referensi yang lengkap, akses broadband ke intranet dan internet dan fasilitas multimedia.

Nama Forum Nara Sumber Peserta Topik

K-Club Eksekutif & Manajemen Senior

Semua Pekerja

Eksekutif/Manajemen Senior membagikan

Know ledge, kepakaran dan pengalaman mereka.

SOLAR Pekerja/ Pembicara Tamu

Semua Pekerja

Mempelajari dan membahas pelajaran-pelajaran

berharga dari prestasi orang lain dan/atau dari

kegagalan orang lain dalam mengeksekusi proyek

perusahaan.

GLAD Senior Manager Berpengalaman

Pekerja Muda

Sharing know ledge dari Senior Experienced Manager

kepada pekerja baru/muda.

Retrospect Pimpinan Proyek Anggota Tim

Proyek dan

Tim KM

Mempelajari dan membahas pelajaran-pelajaran

berharga dari prestasi/kegagalan orang lain dalam

mengeksekusi proyek perusahaan.

Video Café Pekerja/Pembicara Tamu

Semua Pekerja

Peserta belajar dengan memutarkan video dan mendiskusikannya.

Book Club Pekerja/Pembicara Tamu

Semua Pekerja

Beberapa peserta ditunjuk untuk membaca buku

yang telah ditentukan dan membagikannya dalam

Book Club Session.

Breakfast Chat Manager atau Kepala Unit

Semua Pekerja

Topik umum, sharing informasi, know ledge dan isu-

isu tentang pekerjaan. Tujuannya adalah

membangun trust dan hubungan

Tabel 5.3. Contoh Forum Tatap Muka di PT. Unilever Indonesia (Sumber: PT.

Unilever Indonesia) Berbagai metode proses kreatif perlu juga diterapkan yang bertujuan untuk mendapatkan

ide secara optimal dari berbagai sifat dan personality yang berbeda. Misalnya untuk anggota yang bersifat introvert yang justru sering memiliki ide-ide yang gemilang, dapat diterapkan metode interactve knowledge cafe (metodenya dijelaskan pada Bab VIII bagian 8.3.2.).

54 | P a g e

Untuk tetap menarik minat peserta, perlu kreatifitas yang tinggi dari pengelola KM tidak hanya dalam pemilihan dan penataan ruangan, tetapi juga dalam pemilihan dan penyajian topik-topik yang menarik bagi para peserta. Pekerja biasanya akan datang jika dia yakin

bahwa topik yang akan didiskusikan adalah yang bermanfaat bagi pekerjaannya. Untuk dapat memilih topik yang tepat, para pengelola KM harus tahu kebutuhan atau masalah yang sedang hangat-hangatnya dihadapi perusahaan dan karyawan.

Dalam menggaet minat dan perhatian peserta, maka tema-tema diskusi sebaiknya diiklankan dengan kalimat-kalimat yang provokatif. Iklan dapat dilakukan dengan memasang spanduk atau maskot yang diletakkan pada posisi-posisi yang sering dilewati sebagian besar pekerja. Atau dapat juga diiklankan melalui broadcasting ke email semua

karyawan atau melalui running text yang muncul di layar PC pekerja ketika pertama kali login untuk membuka email.

Gambar 5.1. Ruangan Belajar pada Pusat Data dan Informasi UNR Jakarta

Gambar 5.2. Salah Satu Sudut Ruangan Pusat Data dan Informasi UNR (Unit

Network Regional) Jakarta, tempat karyawan berdiskusi dan belajar secara relaks.

55 | P a g e

Forum yang dijalankan dengan konsisten dapat mengakibatkan peserta terpolarisasi membentuk kelompok berdasarkan bidang kompetensi atau topik permasalahan yang

diminati. Jika polarisasi sudah terjadi, maka unit KM dapat memfasilitasi dan mengarahkan kelompok-kelompok ini menjadi community of practice (CoP), Focus Group Discussion (FGD) dan Special Interest Group (SIG) dimana para anggotanya dapat lebih berkonsentrasi mendalami bidang tertentu atau mempelajari dan mengatasi

masalah-masalah tertentu.

5.4. Tantangan Pengoperasian KM: Integrasi KM Proses Pengambilan Keputusan

Peranan pengelolaan KM yang efektif sebenarnya dapat dilihat jika KM itu sudah memberikan dukungan terhadap proses-proses utama yang eksis di perusahaan, misalnya proses-proses sebagai berikut:

Pengambilan keputusan Intelijen Bisnis atau Competitive Intelligence

Pengembangan Produk dan Inovasi Penyempurnaan Bisnis Proses Pengembangan Kompetensi Personil

Dalam proses pengambilan keputusan dibutuhkan informasi yang sudah di distilasi menjadi intelligence, yang sebenarnya merupakan knowledge yang sudah dapat digunakan sebagai dasar dalam mengambil suatu tindakan, arah dan keputusan.

Proses distilasi informasi menjadi intelijen dapat dilakukan melalui diskusi/konversasi virtual melalui email, atau forum diskusi tatap muka tentang permasalahan tertentu. Selanjutnya sesudah pada tahapan tertentu, pendapat-pendapat yang muncul da lam forum tersebut diringkas dan diserahkan kepada pengambil keputusan sebagai salah satu

referensi untuk mengambil suatu tindakan atau keputusan. Proses ini merupakan salah satu proses yang dimediasi oleh Decision Support System (DSS). Sedangkan forum diskusi tersebut sering disebut dengan istilah yang berbeda-beda seperti Focus Group Discussion (FGD), Special Interest Group (SIG), atau Community of Practice (CoP).

Dalam perusahaan yang outward looking, knowledge yang digunakan dalam pengambilan keputusan biasanya adalah knowledge yang berkaitan dengan kompetitor. Knowledge tentang kompetitor ini juga disaring lagi, yang diperlukan bukan saja

knowledge tentang apa yang sedang dilakukan oleh kompetitor, tetapi yang lebih dibutuhkan adalah knowledge tentang proyeksi langkah-langkah apa saja yang akan dilakukan oleh kompetitor.

Liam Fahey (1999) dalam bukunya yang berjudul Competitors, mengembangkan suatu model competitor learning, dimana dalam model tersebut dijelaskan bahwa hasil proses belajar bukan hanya sekedar akuisisi dan penciptaan knowledge. Tetapi yang lebih penting adalah agar hasil keluaran dari learning (knowledge creation) ini terintegrasi

dengan proses pengambilan keputusan yang merupakan salah satu bentuk pemanfaatan

56 | P a g e

knowledge (knowledge use). Proses pengambilan keputusan sebagai bagian dari competitor learning, ditunjukkan pada Gambar 5.3.

Model Competitor Learning dibagi atas dua segmen, yaitu akuisisi knowledge (knowledge generation) tentang kompetitor (pelanggan, kanal dan pemasok pesaing), dan bagaimana pemanfaatan knowledge (knowledge use) tersebut dalam pengambilan keputusan.

Kedua elemen dari competitor learning yaitu knowledge generation dan knowledge use mencakup empat aktifitas belajar, yaitu: perekaman input (capture), pemrosesan input, crafting output dan pengambilan keputusan (pemanfaatan output).

CRAFTING

Shaping Output

Kritisi Output

Komunikasikan output

Sel 4

PROSES

Pilih data

Oder Data

Interpretasikan Data

Sel 3

REKAM (CAPTURE)

Menentukan data yang

dibutuhkan

Identifikasi sumber data

Pengumpulan Data

Sel 2

CRAFTING

Shaping Output

Kritisi Output

Komunikasikan output

Sel 7

REKAM(CAPTURE)

Menentukan data yang

dibutuhkan .

Identifikasi sumber-

sumber data

Pengumpulan Data

Sel 5

PROSES

Pilih data

Oder Data

Interpretasikan Data

Sel 6

ASESMEN

Keputusan saat ini,

sebelumnya dan

keputusan baru

Kebutuhan tambahan

tentang competitor

knowledge

Pengambilan Keputusan

ASESMEN

Keputusan saat ini,

sebelumnya dan

keputusan baru

Kebutuhan tambahan

tentang competitor

knowledge

AKSI UNTUK BELAJAR

Apa yang harus dipelajari

Bagaimana hasil belajar

itu dimanfaatkan dalam

pengambilan keputusan

KEPUTUSAN DAN AKSI

Keputusan-keputusan

spesifik

Program-program aksi

Komitmen alokasi sumber

daya

Sel 1

Gambar 5.3. Model Competitor Learning (Fahey, L., 1999)

Knowledge generation, dimulai dengan aktifitas munculnya momentum untuk belajar. Momentum ini terjadi ketika individu atau grup terlibat dalam proses pengambilan keputusan (sel 1). Dalam tahapan ini para pengambil keputusan dituntut untuk mempelajari para kompetitornya, baik yang berkaitan dengan tindakan maupun

pernyataan kompetitor. Dalam tahapan ini juga, para pengambil keputusan menentukan hal-hal yang spesifik yang harus dipelajari tentang kompetitor, dan memperkirakan knowledge apa saja yang sebaiknya dihasilkan dari proses belajar tersebut dan bagaimana memanfaatkannya dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini penting, karena

penyediaan knowledge yang lengkap akan mengurangi peran intuisi dalam mengambil keputusan, dengan knowledge yang memadai, pengambilan keputusan akan dilakukan berdasarkan knowledge yang valid dan faktual.

57 | P a g e

Aktifitas perekaman (capturing-sel 2) input menyangkut penentuan data kompetitor yang dibutuhkan, identifikasi sumber data dan pengumpulan data itu sendiri. Data kompetitor ini diperoleh dalam berbagai format dan juga diperoleh dari berbagai jenis sumber baik

dari luar maupun dari dalam perusahaan itu sendiri. Data yang direkam ini merupakan bahan mentah yang akan menjadi objek pembelajaran. Misalnya, sejauh mana progres pengembangan produk oleh pesaing, berapa lama lagi produk tersebut diluncurkan dan apa saja karakteristik kunci dari produk yang akan diluncurkan.

Aktifitas pemrosesan input (Proses–sel 3), terkait dengan aktifitas pemilihan data, pengaturan data dan penginterpretasian data. Untuk memproses data dibutuhkan intervensi dari satu atau lebih personil. Dalam proses seleksi data, personil

mengidentifikasi data yang dianggap relevan dan penting. Pemilihan data yang relevan dan penting merupakan titik yang krusial, individu yang melakukan tugas ini haruslah seorang knowledge worker yang memahami bisnis perusahaan, memiliki kemampuan dalam melakukan judgement, tingkat kejelian yang tinggi dalam memilih data-data yang

dibutuhkan. Misalnya sebuah perusahaan dapat memilih data berdasarkan hal-hal sebagai berikut:

- pernyataan yang dibuat oleh personil sales pesaing terhadap pelanggannya. - pernyataan yang dikeluarkan oleh pimpinan pesaing dalam suatu pameran dagang

dan industri. - perubahan-perubahan dalam proses produksi dari pesaing.

- komitmen yang dibuat pesaing terhadap kanal-kanal distribusi. Aktifitas crafting output (sel 4) menyangkut penghalusan output, pengkritisian output dan pengkomunikasian output kepada pihak pengambil keputusan. Penghalusan dapat

dilakukan dengan berbagai cara, mungkin lebih dirinci, lebih memberi penekanan pada aspek tertentu, atau dengan memasukkan suatu interpretasi atau implikasi yang dianggap penting. Pengkritisian output adalah mempertanyakan dan mengevaluasi hubungan data dan logika yang mendasari interpretasi, asumsi dan implikasi yang spesifik. Contohnya,

jika pesaing telah berkeputusan untuk memperkenalkan suatu produk, maka aktifitas crafting, harus dapat memproyeksikan:

- Kapan produk tersebut akan diluncurkan - Bagaimana konfigurasi dari portofolio produk tersebut. - Fitur-fitur kunci dari produk. - Bagaimana produk-produk akan didistribusikan.

- Bagaimana penetrasi dari produk tersebut ke pasar. Sedangkan dalam proses pengambilan keputusan itu sendiri dilakukan proses asesmen terhadap keputusan-keputusan yang telah diambil termasuk keputusan-keputusan yang

baru, serta diidentifikasi ulang kebutuhan tambahan tentang competitor knowledge yang masih diperlukan dalam pengambilan keputusan berikutnya. Hasil dari asesmen ini menjadi input bagi aktifitas Aksi Untuk Belajar, yaitu aktifitas yang dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal apa saja yang perlu dipelajari dan bagaimana hasil pembelajaran

tersebut digunakan untuk pengambilan keputusan. Output dari aktifitas ini menjadi penentu persyaratan data-data yang harus di capture.

58 | P a g e

Aktifitas lain adalah Keputusan dan Aksi, yang dilakukan berdasarkan hasil aktifitas asesmen. Dalam aktifitas ini muncul keputusan-keputusan atau tindakan-tindakan baru yang merupakan koreksi terhadap keputusan atau tindakan sebelumnya. Perbedaan

keputusan sebelumnya dan keputusan baru merupakan objek pembelajaran dan sekaligus sebagai hasil pembelajaran. Karena sesudah diasses, ada kemungkinan ditemukannya berbagai faktor yang pada keputusan sebelumnya tidak atau kurang dipertimbangkan.

Aktifitas selanjutnya adalah capturing (Sel 5), keputusan dan tindakan kompetitor serta keputusan perusahaan itu sendiri, akan menghasilkan suatu kebutuhan data lainnya. Sekali lagi sama seperti yang terjadi pada capturing (sel-2), pengambil keputusan perlu menentukan persyaratan data, sumber data dan pengumpulannya.

Prosesing (sel 6), proses yang sama seperti yang dilakukan pada sel 3, yaitu seleksi, pengaturan dan pemberian arti terhadap data (interpretasi).

Demikian juga proses crafting (sel 7) sama dengan sel 4, dengan output berupa knowledge baru yang sebelumnya tidak ketahui atau dipertimbangkan perusahaan, konfirmasi dari knowledge eksisting dan pembuangan knowledge lama yang ternyata tidak valid.

Output dari crafting kemudian menjadi inputan bagi proses pengambilan keputusan pada sel 1. Proses yang bersifat siklis ini dapat dianalogikan dengan proses knowledge spiralnya Nonaka, yaitu setiap siklus berikutnya akan menghasilkan suatu knowledge

yang baru sebagai hasil proses pembelajaran.

5.5. Mengefektifkan Peran Knowledge Worker

Knowledge worker yang merupakan inti dan penggerak utama suatu organisasi berbasis knowledge, adalah orang-orang yang memiliki kompetensi yang tinggi, dinamis, dan memiliki daya yang tinggi untuk mempelajari dan memahami isu-isu baru serta

menciptakan peluang yang positif pada setiap situasi yang baru. Knowledge worker bekerja tidak berbasiskan skill teknis yang biasa dipergunakan untuk pekerjaan rutin dan berulang, tetapi learning skill dan learning capability yang mereka memiliki, memungkinkan mereka tetap inovatif dalam berbagai situasi yang berubah dengan cepat.

Knowledge worker bekerja berdasarkan otak dan jiwa bukan dengan tangan dan otot, mereka terdidik dan berpengalaman. Dalam pekerjaannya mereka akrab dengan teknologi informasi, karena hari-hari mereka diisi dengan mengakses, mengolah, menganalisis,

menyimpan, dan mentransfer data dan informasi. Mereka mampu mengaplikasikan informasi dan knowledge yang bersifat teori dan analitik. Mereka melihat pekerjaan sebagai suatu sumber kepuasan dan sebagai tempat berkreasi dan berproduksi. Walaupun mereka sudah memiliki pendidikan tinggi, namun mereka tetap belajar secara fleksibel

sepanjang hidup mereka, serta menyukai, terbuka dan mudah menyesuaikan diri dengan ide-ide baru. Faktor-faktor inilah yang memungkinkan mereka memiliki beberapa karir sepanjang hidup mereka.

59 | P a g e

Perlu ilmu dan keterampilan khusus dalam memanage knowledge worker. Menerapkan manajemen yang berpola command and control tidak lagi efektif untuk meningkatkan

produktifitas mereka. Disamping itu, manager dari knowledge worker tidak mengetahui apa yang diketahui dan apa yang dapat dikerjakan oleh para knowledge worker nya. Hanya knowledge worker itu sendiri yang dapat menjelaskan ekspertisnya dan pekerjaan yang dapat dilakukannya, serta informasi dan pengetahuan apa yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaannya. (Dunamis, 2006). Mereka lebih membutuhkan inspirasi, visi dan relationship yang menggerakkan mereka untuk bekerja melebihi cakupan tugas formalnya.. Mereka lebih menghargai kualitas kepemimpinan dari pada otoritas formal yang dimiliki seorang manajer. Knowledge worker biasanya mengetahui how to do thing

right, sehingga mereka lebih membutuhkan seorang leader yang dapat menginspirasi mereka untuk melakukan the right thing. Peran knowledge worker dalam implementasi KM perlu diselaraskan dan dimanfaatkan

secara optimal bagi kepentingan organisasi atau perusahaan. Para pimpinan perusahaan harus memahami mereka agar dapat mengelola dan memanfaatkan kemampuan mereka untuk mendukung daya saing perusahaan. Langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh untuk mengefektifkan peran dari knowledge worker (Dunamis, 2006), yaitu:

Bekerja sama dengan mereka dan memastikan adanya target-target yang harus dicapai. Target-target tersebut sebaiknya dibicarakan dengan mereka dengan tuntunan KPI

(Key Performance Indicators).

Beri mereka tanggung jawab dan kebebasan untuk mencapai tujuan atau target yang ditetapkan dengan cara terbaik menurut mereka.

Pastikan bahwa organisasi menyediakan pendidikan dan pelatihan untuk pekerjaan

saat ini dan juga untuk pengembangan ke depan.

Tempatkan mereka di lokasi kerja yang membuat mereka dapat lebih produktif. Pastikan bahwa pekerjaan dan upaya mereka direkognisi dan dihargai perusahaan

dengan cara yang berarti bagi mereka. Artinya manajer atau pimpinan perusahaan harus memahami kebutuhan mereka. Hal ini dapat dilakukan dengan menanyakan atau menjalin komunikasi dengan mereka.

Selain langkah-langkah di atas, para knowledge worker perlu didorong untuk melakukan knowledge sharing, dan para manager mereka harus memastikan bahwa upaya mereka dalam melakukan knowledge sharing di recognize oleh perusahaan. Hal ini penting karena mereka dalam jangka panjang adalah sumber knowledge yang sangat potensial.

5.6. Mengendalikan Perilaku Personil

Masalah lain yang menjadi faktor yang sangat menentukan konsistensi penggunaan KM adalah masih rendahnya minat membaca dan menulis, rendahnya intellectual curiosity, logika yang belum terasah (misalnya sulit mendefenisikan knowledge apa yang

dibutuhkan pekerjaannya), dan logical searching (mencari konten dengan efisien berbasis logika umum).

60 | P a g e

Selain itu masih tebalnya budaya asal bapak senang, mau menceritakan suksesnya saja, sehingga sharing kegagalan atau sharing failure jarang di Indonesia, kecuali dari mulut ke mulut atau melalui interview langsung dengan pelaksana dan penanggung jawab suatu

pekerjaan yang dikatagorikan sebagai proyek gagal. Padahal cerita kegagalan ini sebenarnya sangat potensial menyelamatkan kerugian yang mungkin terjadi di perusahaan pada masa yang akan datang. Karena secara praktis, adalah lebih mudah mencegah agar kegagalan yang sudah pernah terjadi tidak terjadi lagi, dari pada meniru

keberhasilan yang sudah pernah terjadi di unit lain. Untuk mengikuti keberhasilan yang pernah terjadi, yang dibutuhkan tidak hanya sekedar pemahaman kiat-kiat sukses yang sudah diterapkan, tetapi juga mempersyaratkan konteks yang mirip, serta kapabilitas internal dan individu yang memadai seperti keberanian mengambil risiko, serta skill dan

knowledge. Di berbagai perusahaan, ketika akan memulai bisnis atau menerapkan sistem manajemen dan teknologi yang baru, sering dilaksanakan dalam bentuk proyek. Pekerjaan proyek ini

biasanya bersifat knowledge intensive, namun sayangnya sesudah proyek selesai apalagi kurang berhasil, knowledge yang terakumulasi dalam proyek tersebut sering tidak ditransfer untuk menjadi knowledge perusahaan. Untuk mengatasi perilaku knowledge hoarding dari pimpinan dan pelaksana proyek, maka personil unit KM harus proaktif

membuka sesi-sesi interview khusus dengan para anggota tim proyek. Interview sebaiknya dilakukan dengan suasana relaks dan tidak bersifat interogatif.

Gambar 5.4. Form Pemberian Feedback atau Knowledge Valuation di Kampiun

Masalah lain adalah kebiasaan dari sebagian karyawan yang enggan untuk memberikan feedback. Untuk mengatasi keengganan tersebut, pengelola KM sebaiknya menyediakan

61 | P a g e

formulir isian feedback yang cukup sederhana dan mudah diisi. Contoh isian feedback yang sederhana dapat dilihat pada Gambar 5.4.

Kemudian untuk mengingatkan agar orang yang telah mempelajari knowledge dari KM Tool, maka KM Tool perlu dilengkapi dengan kemampuan untuk memberikan notifikasi dan alert otomatis. Notifikasi otomatis dikirim kepada orang yang telah mengambil knowledge dari KM Tool. Jika pengguna belum memberikan feedback untuk jumlah

knowledge yang telah melewati batas tertentu, maka diberikan alert yang menginformasikan bahwa pengguna tersebut untuk segera memberikan feedback dan bahwa pengguna tersebut tidak diperkenankan lagi mendownload atau membuka knowledge melalui KM Tool sebelum dia menyelesaikan tugas pemberian feedback.

Notifikasi dan alert ini penting, selain untuk mengendalikan perilaku pengguna, juga untuk menandakan bahwa sistem memang dikelola, dikendalikan dan hidup.

Di Telkom, kiat tersebut di atas telah diimplementasikan. Untuk mengatasi keengganan pengguna dalam memberi feedback , maka Kampiun akan memberikan semacam sanksi

bagi orang yang tidak bersedia memberikan feedback terhadap konten yang sudah di downloadnya. Pertama, pengguna yang mendownload, akan mendapat notifikasi melalui emailnya yang mengingatkan agar segera memberikan feedback terhadap knowledge yang baru saja di downloadnya. Notifikasi ini akan terus diberikan sampai pengguna

memberikan feedback. Pada awalnya banyak orang yang memprotes karena merasa terganggu, namun sesudah diberi penjelasan mereka akhirnya maklum. Bahkan jika sampai melampaui batas tertentu (misalnya pengguna telah sepuluh kali

download tetapi belum memberikan feedback), maka pengguna tersebut secara otomatis tidak diijinkan lagi untuk melakukan download atau membuka konten. Sesudah pengguna menyelesaikan feedbacknya maka dia akan diijinkan kembali melakukan download.

5.7. Masalah Pengelolaan Konten Knowledge

Pengelolaan konten knowledge membutuhkan seni dan wawasan yang luas. Secara teknis penyimpanan konten knowledge sebenarnya tidak begitu masalah lagi karena kapasitas memory saat ini sudah memiliki kapasitas penyimpanan yang memadai. Portable disk dengan ukuran sebesar korek api saja saat ini telah memiliki kapasitas dalam tingkat giga

byte. Faktor utama yang harus diperhatikan dalam pengelolaan konten knowledge adalah bagaimana membuat taksonomi knowledge yang efisien sehingga lebih mudah diakses

dan ditemukan oleh karyawan yang membutuhka nnya. Dalam menyusun taksonomi knowledge sebaiknya diusahakan akomodatif terhadap ”logika umum” yang berlaku di dalam organisasi. Taksonomi harus dilakukan untuk memudahkan pengguna dalam melakukan pencarian yang efisien dan memudahkan pengelolaan dokumen itu sendiri.

Perlu ditekankan, knowledge itu terletak di dalam diri manusia, sehingga taksonomi yang dibangun harus menstrukturkan knowledge yang dimiliki oleh manusia yang tergabung dalam suatu organisasi atau perusahaan. Taksonomi dapat dilakukan berdasarkan proses

62 | P a g e

atau operasi bisnis, tetapi juga dapat dilakukan berdasarkan stream kompetensi. Di Telkom taksonomi dilakukan berdasarkan keduanya. Taksonomi yang berdasarkan proses dan operasi bisnis disebut sebagai Knowledge Centre, sedangkan yang berdasarkan

stream kompetensi disebut sebagai Virtual Competency Centre. Taksonomi juga harus fleksibel dan sedapat mungkin dapat mengakomodir intuisi para penggunanya. Untuk mengakomodasi kebutuhan ini, taksonomi yang dikembangkan di

Telkom memungkinkan sebuah konten knowledge menginduk kepada lebih dari satu direktori atau sub direktori. Sebagai contoh konten knowledge tentang Disaster Recovery Plan perangkat telekomunikasi, memiliki dua induk yaitu direktori Telecommunication Network dan Risk Management. Sehingga orang yang melakukan penelusuran untuk

mencari knowledge tentang disaster recovery plan dapat mencarinya melalui direktori risk management (biasanya dilakukan personil dari unit kerja risk management) dan juga melalui direktori telecommunication network (biasanya dilakukan personil dari unit network).

Fleksibilitas taksonomi juga perlu agar akomodatif terhadap pengetahuan-pengetahuan atau stream baru yang senantiasa berkembang. Kekakuan taksonomi dapat

mengakibatkan tidak tersedianya akses terhadap knowledge yang dibutuhkan oleh pengguna, sehingga pengelola diharapkan tidak terlalu “disiplin” dalam mengikuti taksonomi, karena taksonomi pada hakekatnya adalah alat bantu, sehingga adalah keliru, jika kedisiplinan dalam taksonomi ini sampai menghambat proses pengelolaan

knowledge. Faktor selanjutnya yang perlu diperhatikan adalah bagaimana agar konten knowledge yang dikelola selalu up to date dan sesuai dengan kebutuhan pengguna. Ketika awal-awal

beroperasi KM di Telkom, kami pernah membuat parameter jumlah konten knowledge sebagai salah satu item keberhasilan yang masuk dalam laporan, tetapi dengan berjalannya waktu maka dalam kebijakan selanjutnya kami lebih menekankan knowledge quality dari pada knowledge quantitynya. Knowledge quality menyangkut jumlah akses

terhadap knowledge tersebut, serta rating dan tingkat manfaatnya bagi pengguna. Untuk mendapatkan penilaian, pengguna yang mengakses dan mendownload suatu konten selalu diminta oleh Kampiun (KM Tool Telkom) untuk memberikan feedback seperti contoh pada Gambar 5.3.

Perlu diperhatikan bahwa jumlah knowledge yang tersimpan dalam repository suatu sistem dapat mengalami degradasi dari knowledge menjadi data yang kurang bernilai strategis lagi, Davenport dan Prusak menyebut knowledge yang sudah terdegradasi ini

sebagai de-knowledging. Sehingga pengelola perlu memiliki wawasan dan sensitifitas dalam pemeliharaan konten knowledge, konten mana yang masih perlu disimpan dan konten mana yang sebaiknya sudah tidak perlu lagi di simpan dalam repository KM Tool. Sehingga isi dari repository KM Tool sebagian besar berisi konten knowledge yang

memang masih sangat dibutuhkan oleh pengguna. Untuk menentukan hal ini dapat dimonitor berdasarkan frekwensi akses dan tingkat utilisasinya yang dapat diperoleh dari feedback pengguna. Konten yang memiliki frekwensi akses di bawah jumlah tertentu dapat dipindahkan ke tempat lain, tetapi pengelola harus bisa menampilkannya kembali

jika dibutuhkan.

63 | P a g e

Cara lain untuk menjaring kebutuhan knowledge, adalah dengan menyebarkan kuesioner secara online, sehingga para pengguna dapat memberi masukan tentang knowledge yang

dibutuhkannya kalau perlu dengan knowledge source nya. Sesudah hal ini dilakukan maka pengelola knowledge harus mengusahakan agar knowledge yang dibutuhkan ini sudah tersedia dan dapat diakses oleh pengguna. Atau pengelola knowledge dapat juga secara proaktif mengundang nara sumber tertentu untuk membagikan knowledgenya

walau belum tentu diminta oleh karyawan. Hal ini telah kami lakukan misalnya dengan mengundang karyawan Telkom yang terlibat secara aktif dalam pembuatan satelit Telkom-2 untuk membagikan knowledge dan pengalamannya.

5.8. Kelangkaan Expert: Assessment dan Upgrading

Pengalaman yang tak terlupakan di dalam masa konsepsi KM di Telkom, adalah ketika

taksonomi sudah tersedia, persoalan selanjutnya adalah bagaimana menyediakan expert atau ahli yang menguasai disiplin knowledge yang dibagi berdasarkan taksonomi tersebut. Pembuatan direktori knowledge tanpa tersedianya knowledge source berupa expert adalah menggambarkan adanya gap atau permasalahan yang masih harus diisi dalam

pengelolaan KM tersebut. Kesadaran akan masih langka dan belum tersedianya expert juga memberikan gambaran bahwa pengelolaan pelatihan dan pengembangan kompetensi dan keahlian SDM selama

ini belum fokus untuk memenuhi kebutuhan knowledge dari perusahaan. Walau terlambat, tetapi paling tidak memberi arah bagi unit yang ditugaskan dalam pengembangan kompetensi untuk lebih fokus dalam melakukan pengembangan kompetensi dengan mengisi lubang-lubang (knowledge gap) yang masih ada.

Penyediaan expert sangat penting, karena expert berfungsi sebagai knowledge seller, tempat ke siapa orang bertanya dan berdiskusi tentang knowledge tertentu. Expert juga berfungsi sebagai pengelola disiplin knowledge tertentu.

Untuk mengatasinya unit KM harus lebih jeli dalam mengidentifikasi expert. Di Telkom misalnya ada beberapa personil yang mendapat kesempatan untuk melakukan tugas-tugas

yang tidak biasa, misalnya ikut secara langsung melakukan supervisi pembuatan satelit Telkom-2 atau menangani proyek tertentu. Agar semua karyawan mendapat pengetahuan tentang pengalaman karyawan yang mendapat tugas luar biasa tersebut, pengelola KM mengundang mereka untuk berbagi.

5.9. Prosedur dan Aturan

KM adalah seumpama sebuah pasar, dimana penjual dan pembeli bertemu untuk melakukan transaksi. Agar knowledge market (istilah dari Davenport dan Prusak) ini efektif dan efisien, diperlukan aturan dan etika bertransaksi. Aturan itu sebaiknya mencakup antara lain penggunaan bahasa, aturan dan etika penulisan. Hal ini penting,

64 | P a g e

agar KM tidak menjadi sumber konflik yang tidak perlu dan melenceng dari tujuan yang ditetapkan.

Namun perlu diingatkan aturan jangan terlalu detail sehingga memasung kreatifitas para kontributor atau menambah kerepotan atau kewajiban para pengguna yang tidak perlu. Aturan itu bersifat etika umum dan tidak menyentuh substansi dari konten knowledge.

Misalnya bahasa yang digunakan sebaiknya netral tidak provokatif (judul boleh provokatif) dan memojokkan pihak tertentu atau berbau SARA, kontributor tidak boleh mengklaim karya atau pemikiran orang lain sebagai karya atau pemikirannya sendiri. Respek kepada UU yang berlaku seperti UU Hak Cipta. Sehingga tujuan dari peraturan

itu adalah untuk menjamin penggunaan KM tetap sesuai dengan tujuan yang ditentukan dan melindungi semua pihak yang terlibat dalam KM.

5.10. Dari Banjir Informasi Menuju Banjir Knowledge Banjir informasi yang terjadi di internet dapat juga terjadi dalam KM. Hal ini dapat terjadi ketika knowledge yang dapat diakses oleh pengguna terlalu banyak. Kondisi ini

ditandai dengan banyaknya dokumen yang sangat jarang diakses oleh pengguna. Untuk itu, pengelola dokumen perlu memilah dokumen, dengan mengkatagorikannya menjadi dokumen aktif (sering diakses) dan dokumen pasif (jarang atau tidak lagi diakses/ tidak lagi diperlukan pengguna). Pengelola selanjutnya menyimpan dokumen pasif di dalam

repository statis yaitu media penyimpanan knowledge yang tidak dapat diakses oleh pengguna kecuali personil pengelola dokumen di KM Tool. Sedangkan dokumen aktif disimpan dalam repository dinamis, yaitu media penyimpanan knowledge yang dapat diakses pengguna setiap saat melalui KM Tool.

Walau secara teknis masalah banjir knowledge dapat diatasi, sebenarnya masalah ini perlu dan dapat diatasi secara strategis. Banjir knowledge dapat terjadi akibat perilaku yang di drive oleh sistem pengukuran performansi. Kebijakan manajemen Telkom yang

mewajibkan semua pimpinan puncak (Vice President) untuk melakukan knowledge sharing melalui Kampiun, telah membuat terjadinya masa-masa puncak pemuatan konten menjelang batas waktu pengukuran kinerja (biasanya setiap akhir triwulan). Menjelang akhir Maret atau akhir Juni, maka jumlah konten yang di upload dapat mencapai puluhan

artikel per hari, dan sebagian besar isinya ternyata bukan best practice, seperti yang diharapkan pengelola KM, melainkan hanya ide-ide lepas dan bahkan hasil karya atau terbitan pihak lain. Dalam kondisi seperti ini sulit memastikan apakah kontribusi tersebut sempat disimak dan dimanfaatkan karyawan lainnya atau hanya menjadi salah satu

penyebab munculnya banjir knowledge. 5.11. Banjir IT Tool

Banjir IT Tool terjadi ketika perusahaan menggunakan terlalu banyak media atau tool di dalam operasinya. Hal ini dimungkinkan dengan semakin mudahnya membangun aplikasi IT untuk membantu berbagai aktifitas dan proses di dalam suatu perusahaan. Setiap tool

65 | P a g e

biasanya membutuhkan knowledge sebagai inputnya dan juga mengeluarkan knowledge sebagai outputnya.

Masalahnya, banjir IT Tool sering mengakibatkan duplikasi fungsi antara beberapa tool yang berbeda sehingga menyulitkan unit KM untuk mengendalikan kanal komunikasi yang terlalu banyak. Akibatnya unit KM tidak dapat memonitor, meng capture dan

mendistribusikan knowledge yang ada pada masing-masing IT Tool. Masalah lainnya adalah kesulitan yang dihadapi dalam menentukan knowledge mana yang paling sahih. Salah satu faktor yang menambah kerumitan permasalahan yang ditimbulan banjir IT

Tool dalam kaitannya dengan pengelolaan aliran knowledge, adalah karena biasanya setiap tool memiliki pengguna yang spesifik sehingga tidak dapat diakses oleh pengguna yang lain. Misalnya bagian marketing, memiliki Marketing Tool atau CI Tool yang hanya dapat digunakan dan diakses oleh orang marketing saja. Sehingga pendistribusian

knowledge yang dihasilkan oleh berbagai tool sangat tergantung kepada kesediaan personil yang menggunakan tool tersebut dalam membagikan knowledgenya.

Untuk mengatasi hal ini, maka perlu dilakukan integrasi berbagai aplikasi IT yang

digunakan di internal perusahaan. Proses integrasi ini sering terhambat ketika beberapa tool menggunakan platform yang berbeda. Untuk solusi yang secara fundamental, maka dibutuhkan Master Plan IT yang mengatur dan merestrukturisasi penggunaan IT perusahaan termasuk di dalamnya penentuan platform aplikasi yang digunakan serta

penyederhanaan atau pengurangan jumlah aplikasi yang digunakan.

5.12. Perlakukan Partisipan Sebagai Pelanggan

Para partisipan forum KM yaitu kontributor dan peserta, baik secara online maupun dengan tatap muka adalah salah satu elemen yang menjadi penentu keberhasilan program-program KM. Pengelola KM harus memperlakukan mereka sebagai pelanggan, artinya setiap keluhan termasuk pertanyaan yang sangat sederhana sekalipun harus

direspon dengan kaidah-kaidah pelayanan yang baik. Partisipan juga harus diposisikan sebagai pelaku, bukan objek. Usahakan agar partisipan secara individual mendapat manfaat-manfaat yang nyata dari KM. Sediakan waktu untuk

memandu secara individual partisipan yang belum mengetahui cara menggunakan KM Tool dan manfaat KM. Pertemukan wakil-wakil partisipan dalam forum-forum tatap muka secara rutin, sehingga partisipan KM akan menjadi komunitas yang solid.

5.13. Masalah Keamanan Dokumen dan Aplikasi

Masalah selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah masalah keamanan dokumen dan aplikasi. Masalah keamanan dokumen menyangkut keamanan aliran dokumen dan juga bagaimana menjamin agar dokumen senantiasa terjaga, walaupun ada kerusakan KM

Tool atau bencana. Sedangkan keamanan aplikasi menyangkut pemeliharaan aplikasi

66 | P a g e

agar tetap dapat berfungsi atau dipulihkan fungsinya dalam waktu yang singkat ketika terjadi gangguan atau bencana.

Untuk menjamin keamanan aliran dokumen, maka unit KM harus membuat berbagai kebijakan yang menyangkut keamanan dan kerahasiaan dokumen dan mengintegrasikan kebijakan tersebut dengan teknis dan operasional KM. Untuk pertimbangan security,

maka unit KM harus merekam data setiap orang yang men download suatu konten dari KM Tool dalam administrasi sistem, sehingga jika suatu saat konten atau dokumen itu beredar di kalangan yang tidak seharusnya memiliki dokumen tersebut, maka data rekaman ini akan membantu pengelola knowledge untuk melacak identitas orang yang

menyebarkan dokumen tersebut. Sedangkan dalam rangka menjamin keamanan dokumen jika terjadi gangguan atau kerusakan KM Tool, maka unit KM perlu melakukan back-up dokumen secara teratur.

Untuk itu perlu disediakan dua jenis media penyimpanan, jenis pertama repository dinamis, berupa media penyimpanan yang secara live melayani pengguna, dalam arti dapat diakses pengguna setiap saat. Sedangkan jenis yang kedua adalah repository statis, berupa media penyimpanan yang tidak dapat diakses oleh pengguna dan dirancang

terisolasi dari KM Tool. Back-up dilakukan dengan menyimpan copy dari dokumen-dokumen yang ada pada repository dinamis ke repository statis. Seperti sudah dijelaskan pada bagian sebelum dari bab ini, repository statis juga berfungsi sebagai media penyimpanan dokumen pasif.

Selain keamanan dokumen, yang perlu diperhatikan adalah keamanan aplikasi. Aplikasi KM Tool dan berbagai aplikasi lain yang mendukungnya perlu juga diamankan. Sehingga kerusakan perangkat keras dan perangkat lunak tidak langsung melenyapkan

semua aplikasi-aplikasi yang membentuk dan mendukung KM Tool. Untuk itu semua aplikasi KM Tool perlu disimpan dalam disk khusus, sehingga ketika terjadi gangguan, kerusakan atau bencana, semua aplikasi perangkat lunak tersebut masih dapat di install ulang.

Semua kegiatan-kegiatan pengamanan tersebut di atas harus dijadwalkan dan dilaksanakan dengan disiplin.

67 | P a g e

68 | P a g e

BAB VI

ARSITEKTUR OPERASI KM: ORGANISASI

We have organizations to do things that individuals cannot do by themselves.

Richard H. Hall

6.1. Implementasi KM dan Perancangan Organisasinya

Perubahan strategi menuntut adanya perubahan struktur organisasi sebuah perusahaan. Struktur organisasi menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan mengalokasikan dan memposisikan sumber daya yang dimilikinya dan mengatur interaksi antar pekerja, unit dan posisi sehingga membentuk suatu formasi dan pola “permainan” yang fit dengan

strategi yang ditetapkan serta efektif dan efisien dalam memenangkan kompetisi. Strategi pengelolaan knowledge sebagai penjabaran strategi perusahaan, juga merupakan faktor lainnya yang harus diperhatikan dalam pengorganisasian KM. Strategi KM sangat

menentukan apakah bentuk pengelolaannya terpusat dimana dalam satu korporasi dikelola satu unit tersendiri, atau kombinasi terpusat dan terdesentra lisasi, dimana selain pengelola di pusat ada juga organisasi yang mengelola di divisi (dimana hubungan antar pengelola di pusat dan di divisi bersifat independen).

Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 6.1. Ketika manjemen suatu perusahaan menetapkan strategi KM sebagai penjabaran dari strategi perusahaan, maka proses bisnis dalam pengelolaan KM itu harus didefinisikan dan dibangun. Langkah selanjutnya

adalah mengidentifikasi sumber daya yang akan terlibat dalam eksekusi proses bisnis tersebut, sehingga dapat ditentukan proses bisnis mana yang dilakukan secara otomatis oleh teknologi atau KM Tool dan proses bisnis mana saja yang harus dilakukan oleh manusia. Perancangan dan penetapan proses bisnis perlu dilakukan sebelum perancangan

struktur untuk meredam dan meminimalisir kepentingan-kepentingan politik yang lumrah terjadi dalam proses perancangan organisasi, misalnya struktur organisasi sering berubah untuk mengakomodir karyawan-karyawan eksisting.

Sesudah proses bisnis yang dieksekusi manusia diidentif ikasi, maka didefinisikan peran dan pekerjaan yang harus dilakukan oleh manusia untuk mengeksekusi tersebut. Pendefinisian peran dapat dilakukan dengan menetapkan hasil (outcome) dan tanggung jawab untuk setiap komponen-komponen organisasi. (Galbraith, et al, 2002). Sedangkan

pendefinisian pekerjaan dapat dilakukan dengan menyusun job manual, yang berisi deskripsi pekerjaan, job requirement, job performance standard, dan job within organization chart.

Proses selanjutnya adalah menyusun struktur organisasi, yang dilakukan dengan menempatkan peran dan pekerjaan tadi dalam suatu posisi-posisi yang memiliki otoritas formal dalam organisasi, termasuk dalam proses ini adalah penentuan di tingkatan mana unit KM akan dicangkokkan, apakah langsung di BOD, dibawah BOD atau Asisten

Direktur atau ke level yang lebih rendah lagi. Keputusan tentang hal ini akan

69 | P a g e

menggambarkan tingkat komitment pimpinan organisasi tentang arti penting KM dalam perusahaannya. Struktur organisasi KM akan menghasilkan identitas yang berorientasi KM seperti KM Specialist, CKO (Chief Knowledge Officer), Senior Manager KM, atau

Asisten Direktur/Vice President dan identitas atau nama posisi lainnya yang akan dijelaskan dalam bab ini.

Strategi Organisasi

Strategi KM

Proses Bisnis KM

Eksekusi Proses

oleh teknologi

Perancangan Struktur

Implementasi Organisasi dan Evaluasi

Performansi Organisasi

Pendefinisian

Peran & Job

Eksekusi Proses

oleh manusia

Perancangan Mekanisme Koordinasi dan

Komunikasi dgn Struktur Eksisting

Gambar 6.1. Mekanisme Perancangan Organisasi

70 | P a g e

Sesudah struktur ditetapkan, maka proses selanjutnya adalah perancangan mekanisme koordinasi dan komunikasi unit KM dengan komponen atau unit-unit organisasi eksisting. Pada proses ini didefinisikan:

unit atau komponen organisasi mana saja yang harus mencatu informasi ke unit KM, informasi apa saja yang dibutuhkan oleh unit KM unit mana saja yang menerima hasil kerja unit KM dan laporannya

bagaimana ekspektasi unit lain terhadap unit KM, informasi atau kualitas laporan seperti apa yang diinginkan unit lain dari unit KM.

proses apa saja yang akan dilakukan oleh unit-unit lainnya terhadap hasil kerja unit KM dan laporan yang diterima mereka dan bagaimana feedback terhadap unit KM.

Tahapan terakhir adalah implementasi organisasi baru dan pengukuran serta pengevaluasian kinerjanya. Dalam tahapan ini dikumpulkan dan dievaluasi permasalahan yang masih muncul dari interaksi unit KM dengan unit-unit lainnya, dan diukur serta

dievaluasi kinerja unit-unit KM sesuai dengan job performance standard yang telah ditetapkan. Hasil evaluasi permasalahan dan kinerja unit KM ini akan menjadi masukan bagi penyempurnaan proses-proses sebelumnya seperti strategi KM, proses bisnis dan mekanisme koordinasi.

Pengorganisasian inisiatif KM akan memberi kejelasan tentang fungsi-fungsi, tugas-tugas, struktur, tanggung jawab dan kualifikasi personil yang menjalankan aktifitas KM dari hari ke hari. Pengalokasian personil yang merupakan salah satu wujud komitmen

manajemen dalam mengelola knowledge sebaiknya disesuaikan dengan tahapan implementasi KM di perusahaan tersebut. Pada tahap implementasi KM yang masih dalam tahap inisiasi dan sebelum unit KM

yang permanen dibentuk, untuk mengurangi risiko, sebaiknya implementasi KM dilaksanakan oleh tim kecil yang berfungsi sebaga i perencana dan sebagai tim perubahan yang meletakkan fondasi dan strategi KM serta pengembangan infrastruktur KM (KM Tool).

Selanjutnya, jika fase inisiasi sudah dilewati, maka tahap selanjutnya adalah tahapan implementasi perubahan. Pada tahapan ini, unit KM yang lebih permanen sudah dapat dibentuk, tujuan utama unit KM ini adalah mengelola proses-proses KM dan juga

melakukan transformasi organisasi menjadi organisasi yang berbasis pengetahuan. Keberhasilan transformasi ini ditandai dengan terintegrasinya proses-proses KM dengan proses bisnis dan aktiftas rutin perusahaan. Proses transformasi dilakukan dengan mengarahkan, memotivasi dan memobilisasi seluruh manajemen dan karyawan untuk

terlibat dalam proses KM, baik itu dalam proses knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing dan juga bagaimana agar knowledge itu memiliki impak yang nyata bagi perusahaan melalui knowledge utilisation.

71 | P a g e

6.2. Karakteristik Organisasi Pengelola Knowledge Management

Pengelolaan knowledge sangat berbeda dengan pengelolaan aset perusahaan yang lain. Dalam pengelolaan aset intelektual ini, berbagai karakteristik berikut sebaiknya dipenuhi

baik dari segi struktural maupun dari sisi karakteristik individu yang menduduki struktur-struktur yang ada. Karakteristik struktur:

1) Tidak bersifat birokratis, prosedur administratif terhadap substansi knowledge berada

pada level yang minimal. 2) Unit-unit berbentuk sel-sel yang menyebar di berbagai unit tetapi tetap terkoordinasi

3) Tidak hierarkis, sehingga kesan hubungan atau proses atasan bawahan sebaiknya tidak ada.

Karakteristik personil pengelola knowledge:

1) Seorang pemimpin yang dapat bersikap professional dan egaliter, bukan birokrat yang

memegang teguh prosedur dan memiliki mentalitas atasan/bawahan. 2) Wawasan yang luas atau seorang generalis.

3) Memiliki professional networking yang luas baik di internal perusahaan maupun di luar perusahaan.

4) Komunikatif, yaitu mampu melakukan komunikasi dan koordinasi secara virtual dan tatap muka.

5) Fasilitator, mampu memfasilitasi berbagai pihak dalam berbagi knowledge, berkolaborasi dan belajar.

6.3. Posisi-Posisi Penting Dalam Organisasi KM

Sehubungan dengan pengorganisasian KM, maka di berbagai perusahaan atau organisasi sudah muncul berbagai nama-nama posisi yang variatif dalam unit KM. Beberapa penamaan posisi dalam KM dan fungsinya dijelaskan sebagai berikut.

Chief Knowledge Officer (Leitch & Rosen, 2001) adalah pimpinan tertinggi pengelolaan knowledge dalam suatu perusahaan yang bertanggung jawab untuk: menciptakan visi pengelolaan knowledge

mensosialisasikan dan menjual konsep dan inisiatif KM serta membagikan visi kepada manajemen senior.

mendapatkan buy-in dan advokasi dari manajemen senior. melakukan mentoring inisiatif KM kepada manajemen senior dan pihak-pihak lainnya.

menyampaikan manfaat-manfaat KM yang memberikan kontribusi signifikan terhadap keberhasilan perusahaan.

72 | P a g e

Senada dengan pendapat Leitch & Rosen tersebut, Tiwana (2000), menambahkan tugas-tugas seorang CKO, yaitu:

mengoptimalkan disain proses untuk KM. menciptakan kanal-kanal untuk mengoptimalkan knowledge dan kompetensi yang

dimiliki oleh perusahaan. mengintegrasikan knowledge terhadap aktifitas dan tugas rutin perusahaan.

meruntuhkan sekat-sekat teknis, budaya dan aliran kerja dalam komunikasi dan pertukaran knowledge.

memastikan bahwa perusahaan belajar dari kesalahan-kesalahan masa lalu. menciptakan value yang dihasilkan oleh aset knowledge dan KM Tool yang bersifat

finansial dan non finansial. mendukung penyelesaian tugas-tugas di atas dengan teknologi informasi dan

menjembatani kesenjangan aliran knowledge.

Sedangkan di Telkom, kita temukan ada posisi Assistant Vice President (AVP) dan Senior Officer yang secara langsung mencantumkan nama “knowledge” dalam titel posisinya (walau posisi-posisi lain juga sebenarnya ada juga yang terkait langsung dalam pengelolaan knowledge). Posisi-posisi tersebut adalah:

Assistant Vice President Knowledge Management (AVP KM) yang bertanggung jawab untuk:

memastikan tersedianya strategi dan kebijakan knowledge management dan memonitor efektifitas implementasinya.

memastikan tersedianya kesisteman knowledge management memastikan tersedianya requirement sistem (aplikasi) KM Tool

memastikan beroperasinya sistem aplikasi KM Tool. memastikan berjalannya forum expert. melakukan kampanye dan penyebarluasan penggunaan Knowledge Management. memastikan ketersediaan, kepatuhan & konsistensi implementasi proses bisnis

knowledge management, dengan menyelenggarakan proses pengendalian intern yang efektif untuk meminimalkan risiko

Senior Officer KM Operation, yang bertugas membantu AVP KM dalam:

memastikan tersedianya usulan forum expert dan monitoring berjalannya forum

expert. memastikan berfungsinya knowledge sharing virtual dan tatap muka.

memastikan terkelolanya kewenangan/otoritas sistem aplikasi KM Tool memastikan tersedianya laporan performansi sistem aplikasi KM Tool. mengusulkan pemberian reward bagi kontributor dan pengguna Knowledge

Management.

73 | P a g e

Senior Officer KM Systems Development, yang bertugas membantu AVP KM dalam:

menyusun strategi & kebijakan knowledge management

menyusun alternatif pemilihan sistem & model knowledge management menyusun arsitektur kesisteman knowledge management; menyusun requirement sistem (aplikasi) knowledge management (KM Tool) melakukan uji terima hasil pengembangan sistem aplikasi KM Tool

Namun AVP KM di dalam organisasi yang besar seperti Telkom ini masih memiliki hambatan dalam tugasnya, khususnya aksesibilitasnya terhadap CEO atau BOD (Board of Directors). Sebaiknya ada posisi CKO yang dapat dirangkap oleh salah satu anggota

BOD, sehingga CKO memiliki kesempatan yang lebih luas dalam mengkomunikasikan inisiatif-inisiatif KM. Sementara AVP KM yang ada saat ini masih harus melewati beberapa tingkatan untuk dapat mengkomunikasikan KM secara langsung dengan BOD.

Beberapa posisi-posisi lainnya diidentifikasi oleh Liebowitz (2003) melalui penelitian yang dilakukannya di beberapa lembaga pemerintahan di Amerika Serikat. Posisi-posisi tersebut adalah Knowledge Management Officer, Knowledge Steward, Knowledge Retention Managers, Knowledge Management Working Group, dan Knowledge

Management Research.

Knowledge Management Officer. Knowledge Management Officer (KMO) adalah posisi yang terdapat diberbagai organisasi di Amerika Serikat. KMO bertanggung jawab untuk

memimpin dan mengorganisasikan inisiatif-inisiatif KM dan untuk memimpin kelompok-kelompok kerja KM. KMO juga merupakan bagian integral dari kelompok-kelompok kerja terkait dengan human capital.

Knowledge Steward. Merupakan posisi untuk orang yang ditempatkan pada berbagai divisi atau direktorat. Tanggung jawab utama dari Knowledge Steward: Memimpin dan mengkoordinasikan aktifitas-aktifitas knowledge management di

masing-masing unitnya; Melaksanakan sesi-sesi perekaman knowledge secara regular dengan mengundang

expert yang pengetahuan mereka berisiko akan hilang dan pekerja-pekerja yang akan memasuki masa pensiun;

Mendorong pekerja-pekerja di unit mereka masing-masing untuk terlibat dalam knowledge sharing;

Menginventarisir dan mengkoordinir penulisan studi kasus tentang keberhasilan dan kegagalan berbagai proyek dan membagikannya melalui portal atau KM Tool;

Menyebarkan berita-berita terkait unitnya melalui portal perusahaan secara rutin. Knowledge Retention Managers. Knowledge Retention Manager adalah orang yang ditempatkan pada tim-tim yang menangani proyek-proyek perusahaan (fungsi posisi ini

dapat dilakukan sendiri oleh salah satu anggota tim yang menangani proyek). Knowledge Retention Manager:

74 | P a g e

Bertindak sebagai fasilitator pada tim yang menangani proyek untuk menarik tacit knowledge dari anggota tim dalam bentuk lessons learned berupa cerita keberhasilan dan kegagalan;

Menyimpan lessons learned kedalam lessons learned repository dan menyertakan tacit knowledge yang tidak mudah dimasukkan dan lessons learned tersebut;

Mengembangkan dokumentasi project life cycle yang menjelaskan hikmat yang diperoleh dan prosedur-prosedur yang sebaiknya dicontoh dari proyek tersebut;

Bertindak sebagai pewawancara terhadap anggota-anggota proyek dalam sesi lessons learned pada akhir suatu proyek.

Knowledge Management Working Group. Knowledge Management Working Group

dipimpin oleh KM Officer, terdiri dari Knowledge Steward dari setiap unit, Knowledge Retention Managers, dan paling tidak perwakilan dari SDM, perpustakaan, bagian IT, dan bagian hubungan masyarakan. Knowledge Management Working Group bertindak sebagai komite pengendali untuk inisiatif-inisiatif yang berhubungan dengan KM.

Knowledge Management Research. Dalam rangka mensukseskan knowledge management, knowledge baru harus diciptakan untuk bidang-bidang KM itu sendiri. Bagian yang penting dari rencana implementasi knowledge management adalah

meningkatkan riset-riset KM yang relevan dengan misi organisasi. Untuk mewujudkan hal tersebut, langkah-langkah berikut perlu dilakukan: Menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi dan melibatkan beberapa ahli KM dari

univesitas dalam pelaksanaan proyek-proyek perusahaan; Menawarkan bantuan dana untuk riset terkait KM.

6.4. Fungsi-Fungsi dalam Unit Pengelolaan Knowledge

Fungsi-fungsi yang ada dalam unit atau organisasi KM, ditujukan untuk memfasilitasi proses-proses utama dalam KM yaitu: knowledge creation, knowledge retention,

knowledge transfer dan knowledge utilisation. Fungsi-fungsi utama dalam KM pada umumnya adalah sebagai berikut: 1) Fungsi pengelolaan perubahan.

2) Fungsi pengelolaan expert. 3) Fungsi pengoperasian berbagai forum knowledge sharing. 4) Fungsi performansi dan pengembangan.

6.4.1. Fungsi Pengelolaan Perubahan Fungsi Pengelolaan Perubahan diperlukan agar perusahaan dapat secara sistematis

mendorong karyawan untuk terlibat aktif dalam program-program knowledge management, dalam forum virtual, dan dalam forum tatap muka. Bahkan jika BOD menginginkan, fungsi ini juga dapat memberi asistensi kepada BOD dalam melakukan

75 | P a g e

transformasi organisasi menuju organisasi berbasis knowledge. Pengelolaan perubahan dilakukan melalui langkah-langkah berikut:

1) Melakukan knowledge audit dan knowledge assessment. 2) Mengembangan strategi KM yang supportif terhadap pelaksanaan strategi perusahaan. 3) Mengembangkan metodologi implementasi KM. 4) Melakukan komunikasi dengan manajemen puncak untuk mendapatkan komitmen.

5) Merekrut, membentuk dan melatih tim anggota perubahan. 6) Melakukan pilot project implementasi KM di salah satu unit dalam organisasi untuk

mendapatkan model implementasi KM yang paling tepat. 7) Mengembangkan persyaratan KM Tool (IT Support).

8) Melakukan sosialisasi dan deployment implementasi KM di seluruh organisasi.

6.4.2. Fungsi Pengelolaan Expert

Fungsi pengelolaan expert dibutuhkan agar perusahaan dapat mengelola, memelihara dan mengembangkan kepakaran para expertnya. Pengelola expert harus memastikan bahwa para expert mentransfer pengetahuan yang mereka miliki, dan melakukan berbagai upaya

untuk meretensi, dan untuk memenuhi berbagai kebutuhan mereka. Fungsi pengelolaan expert dapat dilakukan oleh Expert Manager atau Koordinator Expert yang melakukan tugas-tugas sebagai berikut:

1) Memastikan tersedianya expert. 2) Melakukan taksonomi knowledge berdasarkan stream kompetensi atau berdasarkan

business need analysis, dan mencari serta memproses penetapan expert untuk setiap jenis dan katagori knowledge.

3) Melakukan identifikasi sumber knowledge dan meminta expert serta nara sumber untuk membagikan knowledge dan ekspertisnya

4) Melakukan updating dan evaluasi taksonomi knowledge secara berkala. 5) Menyusun kebijakan pengelolaan expert dan evaluasinya, termasuk di dalam

kebijakan ini adalah deskripsi pekerjaan, sistem penilaian kinerja dan remunerasinya. 6) Melakukan penilaian kinerja para expert, evaluasi dan tindak lanjutnya. 7) Memproses penggantian dan pengangkatan expert. 8) Memenuhi kebutuhan pengembangan expert berupa pelatihan, seminar dan kegiatan

pengembangan lainnya. 9) Mempersiapkan kaderisasi expert. 10) Menangani komplain pengguna yang menyangkut ketersediaan dan kualitas

knowledge yang didistribusikan melalui KM Tool.

Expert direkrut dengan kriteria tertentu, dan tugas-tugasnya adalah sebagai berikut: 1) Sebagai knowledge source untuk disiplin knowledge tertentu.

2) Melakukan koordinasi dengan expert atau knowledge source lainnya. 3) Menjalankan fungsi moderator dalam bidang atau forum yang dikelolanya.

76 | P a g e

4) Melakukan review, editing dan approval untuk knowledge yang akan dipublikasikan melalui media yang jangkauannya luas.

5) Melakukan penilaian terhadap konten knowledge yang dishare melalui KM Tool.

6) Sebagai nara sumber dalam menjawab berbagai pertanyaan dan memberikan advise dan solusi dalam berbagai isu seputar bidang keahliannya.

7) Penanggung jawab konten knowledge yang dishare melalui media KM Tool. 8) Melakukan pemutakhiran dan evaluasi konten knowledge agar tetap sesuai dengan

perkembangan teknologi, permasalahan yang ada, dan kebutuhan operasional. 9) Menyimpulkan dan melakukan dokumentasi terhadap permasalahan-permasalahan

yang telah selesai dibahas dalam diskusi. 10) Membangun profesional networking dengan expert lainnya dengan berperan aktif

dalam berbagai community of practice baik di dalam maupun di luar perusahaan. 11) Menjadi fasilitator dalam knowledge sharing.

Expert biasanya tidak bekerja sepenuh waktu pada unit KM, tetapi tetap bekerja di lokasi

kerja sesuai bidangnya, dan secara organisatoris mereka tidak berada di bawah kendali unit KM. Dalam perekrutan expert tidak ditentukan oleh jabatan atau atribut posisi lainnya, melainkan oleh kompetensi dan kepakarannya dalam bidang tertentu.

Di dalam operasional KM Tool, para expert yang direkrut diumumkan kepada para pengguna melalui fasilitas Expert Locator yang menjadi salah satu fitur dari KM Tool. expert locator akan mengarahkan user kepada expert-expert yang sudah disiapkan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan atau konsultasi yang lebih spesifik dan mendalam.

6.4.3. Fungsi Operasi

Fungsi Operasi adalah fungsi yang memastikan beroperasinya forum online melalui KM Tool dan forum tatap muka, dengan melakukan tugas-tugas sebagai berikut:

1) Menjamin beroperasinya KM Tool dengan indikator kehandalan yang ditargetkan.

2) Melakukan perancangan sistem dokumentasi dan implementasinya. 3) Mengelola konten (content management) yang diupload ke KM Tool. 4) Melakukan fungsi updating dan deleting dokumen pada repository KM Tool. 5) Mengelola security system dan security document.

6) Mengelola administrasi sistem. 7) Menerbitkan laporan rutin yang antara lain berisi performansi KM Tool, performansi

expert, performansi kontributor, progres dari program, dan performansi unit. 8) Melakukan fault prevention, fault handling, penanganan keluhan pelanggan yang

menyangkut KM Tool. 9) Menjalankan program sharing melalui forum tatap muka yang bervariasi. 10) Mendokumentasikan knowledge yang diperoleh dari forum-forum tatap muka dan

mendistribusikannya ke unit atau personil yang membutuhkan.

11) Menyediakan fasilitator untuk setiap forum yang telah diprogramkan.

77 | P a g e

6.4.4. Fungsi Performansi dan Pengembangan

Fungsi performansi dan pengembangan, bertujuan untuk memastikan bahwa operasi dan aktifitas KM berlangsung pada jalur yang tepat dan menuju pencapaian objektif yang telah ditentukan. Fungsi performansi dan pengembangan dilakukan melalui pelaksanaan tugas-tugas berikut:

1) Membangun sistem performansi KM dan evaluasinya, serta mengusulkan KPI unit

KM. 2) Melakukan evaluasi performansi KM secara utuh, baik itu menyangkut manusia,

konten knowledge dan teknologi. 3) Melakukan evaluasi dan analisis terhadap laporan performansi yang berasal dari

pengelola expert dan pengelola operasi. 4) Melakukan analisis terhadap persyaratan pengguna, teknologi dan bisnis, serta

mendefenisikan konsekwensinya terhadap kebutuhan knowledge. 5) Menerbitkan laporan rutin unit KM berdasarkan laporan pengelola operasi dan

pengelola expert. 6) Melakukan pengembangan dan penyempurnaan sistem kolaborasi virtual (melalui

KM Tool) dan kolaborasi tatap muka (melalui forum tatap muka), berdasarkan analisis performansi eksisting, persyaratan pengguna dan perkembangan teknologi dan perubahan bisnis.

7) Memberikan feedback terhadap pengelola operasi dan pengelola expert.

8) Mendefenisikan dan merencanakan kebutuhan knowledge (knowledge needs) dan expert untuk jangka menengah (2-3 tahun) dan jangka pendek (1 tahun).

6.5. Posisi Unit KM dalam Organisasi

Untuk suksesnya suatu implementasi KM, maka penentuan letak unit KM dalam suatu

organisasi menjadi hal yang penting. Beberapa perusahaan ada yang meletakkan posisi unit KM di bawah CIO (Chief Information Officer), ada yang memposisikannya di bawah atau menyatu dengan unit pelatihan, ada juga yang memposisikannya di bawah unit Organisation Development (OD) SDM, dan yang lain memposisikannya di bawah unit

performansi perusahaan seperti di Telkom. Penempatan posisi-posisi ini memiliki alasan-alasan sendiri, namun yang perlu diperhatikan adalah aksesibilitas kepemimpinan dalam memonitor perkembangan implementasi KM itu seharusnya menjadi acuan utama.

Menurut penelitian yang ada, sampai saat ini belum ada implementasi KM yang berhasil

tanpa peran manajemen puncak yang intensif. Agar pimpinan puncak dapat memonitor dan mengendalikan implementasi KM, maka sebaiknya pimpinan unit KM berada langsung di bawah CEO. Hal ini dapat ditempuh dengan menunjuk salah satu anggota direksi untuk memangku jabatan CKO.

78 | P a g e

6.6. Distribusi Peran

Dalam rangka implementasi KM untuk lingkup korporasi, maka perlu dipastikan bahwa setiap unit dari berbagai level mengambil peran yang sinergis dalam menjalan proses

utama KM. Pembagian peran secara garis besar dapat dibagi dalam lima bagian yaitu peran yang harus dilakukan oleh Unit Teknostruktur, Unit Infrastruktur dan Produk, Unit Sales dan Distribusi, Unit Keuangan dan Unit SDM.

Unit Teknostruktur yaitu unit yang berfungsi dalam bidang perencanaan dan

pengendalian, secara umum berperan sebagai pengelola knowledge sesuai dengan disiplin knowledge dan fungsinya di bidang perencanaan, serta perancangan dan pengendalian performansi perusahaan. Selain itu, unit ini juga berkewajiban untuk menyediakan tenaga ahli yang terkait dengan kompetensi yang merupakan area knowledge yang harus dimiliki

unit terkait. Unit Pengelola Infrastruktur dan Produk mengelola knowledge yang berkaitan dengan operasi dan pemeliharaan, rekayasa, pengembangan infrastruktur dan produk, serta

bertanggung jawab untuk menyediakan expert untuk knowledge yang dibutuhkan unit itu sendiri. Unit Pengelola Infrastruktur dan Produk juga bertanggung jawab dalam menangani berbagai masukan/usulan dan pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan infrastruktur (rekayasa, teknologi, perencanaan, standardisasi dan peraturan-peraturan

lain yang menyangkut pengelolaan infrastruktur). Unit Sales & Distribution berperan sebagai pengelola knowledge yang berhubungan dengan pemasaran dan pelayanan serta penyediaan expertnya. Unit ini juga bertanggung

jawab dalam menangani berbagai masukan/usulan dan pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan pemasaran, pelayanan pelanggan, perencanaan pemasaran, data benchmark dan peraturan-peraturan lain yang menyangkut pemasaran, penjualan dan pelayanan pelanggan.

Sebagai unit yang bersinggungan langsung dengan pelanggan, maka unit ini bertugas sebagai kontributor utama tentang knowledge yang berhubungan dengan pelanggan, seperti customer profile, customer needs, customer solutions, dan inovasi yang

berhubungan dengan peningkatan pelayanan terhadap pelanggan. Unit pengelola Keuangan berperan sebagai pengelola knowledge dan penyedia expert untuk hal-hal yang berkaitan dengan masalah keuangan yang meliputi akunting, financial

management, serta financial report dan interpretasinya. Unit ini juga bertanggung jawab dalam menangani berbagai masukan/usulan dan pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan keuangan.

Pada beberapa perusahaan yang berhasil mengimplementasikan KM, unit pengelola knowledge berada di bawah pengelolaan SDM. Hal ini sangat wajar karena pada dasarnya implementasi KM itu sebenarnya lebih dari sekedar mengelola proses distilasi data menjadi informasi dan informasi menjadi knowledge melalui sistem dan teknologi

informasi yang dimiliki perusahaan. Tetapi implementasi KM yang komprehensif justru

79 | P a g e

lebih banyak memperhatikan faktor SDM melalui perubahan budaya. Perubahan budaya itu ditujukan untuk terbentuknya budaya learning, budaya sharing dan kapabilitas organisasi dalam melakukan inovasi. Perubahan budaya itu sendiri ditopang oleh praktek-

praktek manajemen yang terkait dengan sistem-sistem pengelolaan SDM, seperti: sistem kepemimpinan, sistem pengembangan kompetensi, sistem rekognisi dan remunerasi, sistem pengembangan karir dan pengembangan organisasi.

Selain berperan sebagai pengelola KM untuk lingkup perusahaan, unit pengelola SDM juga berperan sebagai pengelola knowledge dan penyedia expert untuk hal-hal yang berkaitan dengan SDM, serta bertanggung jawab dalam menangani berbagai masukan/usulan dan pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan manajemen karir,

sistem dan struktur remunerasi, pelatihan/pengembangan kompetensi, brevetisasi, dan peraturan-peraturan lain yang menyangkut pengelolaan SDM .

6.7. Penyelarasan Organisasi Perusahaan

Penyelarasan terhadap organisasi eksisting dari perusahaan yang mengaplikasikan KM juga perlu dilakukan. Tujuannya adalah agar titel-titel struktur, posisi, dan jabatan lainnya sedapat mungkin identik dengan struktur atau posisinya sebagai knowledge source, sehingga struktur organisasi juga menggambarkan peta knowledge dari suatu organisasi.

Sebagai contoh posisi engineer switching adalah menggambarkan bahwa orang yang menduduki posisi tersebut dapat diandalkan sebagai sumber knowledge (knowledge source) untuk semua knowledge yang berkaitan dengan rekayasa switching, demikian juga posisi-posisi lain seperti analis keuangan, manajer SDM dan lain-lain.

Penyelarasan ini sangat penting untuk memudahkan para knowledge buyer dalam mencari knowledge owner/knowledge source. Hal ini juga penting untuk mendorong manajemen atau pengambil keputusan agar senantiasa mendudukkan orang-orang yang

kompetensinya sesuai dengan nama posisi. Dampak eskalatifnya adalah pengelola organisasi harus membangun persyaratan untuk setiap posisi secara akurat dan lengkap. Di Telkom requirement posisi ini adalah bagian dari Distinct Job Manual (DJM). DJM

dihasilkan dari proses yang sistematis dalam mengumpulkan, mengkategorikan dan mendokumentasikan seluruh informasi yang relevan tentang jabatan dalam kurun waktu tertentu. DJM itu terdiri dari job description, job requirement, job performance standard, dan job within organization chart.

Dalam konteks knowledge management, format DJM ini agak mirip dengan knowledge profile yang menjadi salah satu tool yang digunakan dalam menjaga kontinuitas knowledge kritis milik perusahaan, dimana knowledge ini berada pada posisi tertentu dan

tentu saja dimiliki oleh personil yang menduduki posisi tersebut. Untuk knowledge kritis ini, perusahaan biasanya mendorong dan memastikan bahwa pemilik knowledge telah mentransfer knowledge yang dimilikinya kepada personil lain di internal perusahaan itu atau ke memory perusahaan. Dengan demikian perusahaan terhindar dari knowledge loss

ketika suatu saat pemilik knowledge keluar dari perusahaan tersebut.

80 | P a g e

Transformasi organisasi Telkom, secara struktural telah berhasil membentuk suatu organisasi yang bersifat customer centric. Namun dalam kaitan dengan implementasi KM,

penataan nama-nama posisi masih perlu dilakukan. Nama-nama posisi saat ini masih terlalu seragam, sehingga belum menggambarkan fungsi dan knowledge yang spesifik yang dimiliki oleh posisi itu. Misalnya semua Band II di kantor perusahaan (kecuali proyek) dinamakan dengan Assistant Vice President, padahal sebenarnya sebagian dari

posisi-posisi tersebut lebih tepat jika dinamakan sebagai analis, karena memang fungsi rilnya adalah melakukan kajian dan analisis. Selain faktor penamaan, DJM dari masing-masing posisi juga belum distinct benar satu sama lain. Sebagian perbedaan masih disebabkan oleh perbedaan volume pekerjaan dan lokasi atau unit, bukan perbedaan

kompetensi atau knowledge yang menjadi persyaratan setiap posisi. Dari hal ini dapat kita lihat bahwa KM itu tidak sekedar menyediakan knowledge market melalui penyediaan kanal-kanal untuk bertransaksi tetapi juga memiliki dampak yang

luas dan bersifat eskalatif terhadap bidang-bidang lain di dalam suatu perusahaan.

81 | P a g e

BAB VII

ARSITEKTUR OPERASI KM: TEKNOLOGI

The real danger is not that computers will begin to think like men, but that men will

begin to think like computers. Sydney J. Harris

7.1. Teknologi Bukan Penentu Sukses KM

Teknologi adalah salah satu komponen utama yang membentuk arsitektur operasi KM, bersama-sama dengan komponen proses dan organisasi. Wa lau teknologi khususnya teknologi informasi merupakan salah satu pendorong yang memunculkan KM, namun, perlu disadari bahwa teknologi bukan penentu sukses KM. Robert Buckman mengatakan

bahwa teknologi merupakan aspek yang mudah, tetapi yang sulit adalah mengubah budaya dan manusia. Hal tersebut perlu diingatkan, karena teknologi potensial menyesatkan para pengelola KM, jika mereka bertumpu pada pengembangan teknologi KM tersebut. Fokus berlebihan pada teknologi dapat mengakibatkan terlupakannya

inisiatif-inisiatif perubahan budaya dan kepemimpinan yang merupakan faktor yang lebih menentukan keberhasilan implementasi KM. Fokus pada teknologi dan infrastruktur ini dapat terjadi sebagai jalan pintas dari upaya

unit KM untuk menampilkan ”wujud yang nyata” dari KM itu sendiri. Adanya aplikasi untuk knowledge sharing diharapkan dapat mengakomodir keinginan banyak pihak yang ingin merasakan sensasi dan melihat secara nyata wujud dari KM itu sendiri. Namun perlu diingat, sesudah KM Tool digelar, inisiatif yang menyangkut kepemimpinan dan

change management tetap harus dilakukan. Bahkan sebenarnya dalam berbagai perencanaan implementasi KM, aspek teknologi sering menjadi tahapan yang lebih akhir dari tahapan-tahapan lainnya seperti pembentukan tim manajemen perubahan.

Perancangan teknologi dan penggelaran KM Tool sebaiknya dilakukan jika kebijakan, strategi, tahapan dan prioritas implementasi KM itu sudah jelas atau dengan perkataan lain, model dan arsitektur KM sudah dikembangkan secara konseptual. Tanpa kebijakan dan strategi yang jelas, sulit mendefinisikan arsitektur infrastruktur KM yang dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Strategi dan kebijakan yang jelas juga akan membantu para pengembang sistem dalam merumuskan persyaratan sistem yang akan dibangun.

Fungsi utama infrastruktur KM atau KM Tool adalah untuk memfasilitasi knowledge sharing dan untuk menyimpan explicit knowledge yang sudah dalam format digital ke dalam knowledge repository perusahaan (yang menjadi salah satu fitur dari KM Tool). Knowledge repository ini dapat diakses melalui intranet atau internet. Sementara untuk

transfer tacit knowledge adalah lebih efektif dilakukan melalui interaksi personal, kalaupun itu tetap dilakukan secara online, maka tacit knowledge harus dikonversi lebih dahulu menjadi explicit knowledge dalam bentuk data digital kemudian baru dapat dibagikan melalui media dan jaringan yang tersedia.

82 | P a g e

7.2. Perancangan KM Tool

Dalam buku ini dipakai istilah KM Tool, yang didefinisikan sebagai perangkat dan

infrastruktur yang digunakan untuk memfasilitasi dan mengakselerasi proses-proses yang ada dalam KM, seperti knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing, dan knowledge utilisation. Biasanya KM Tool berbasis aplikasi IT.

Perancangan KM Tool dilakukan dalam tiga tahapan seperti ditunjukkan pada Gambar 7.1., yaitu: Pendefinisian strategi KM.

Penyusunan knowledge plan yang berfokus kepada knowledge requirement dan pendefinisian knowledge yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi KM.

Penyusunan KM Tool Plan yang berfokus pada pendefinisian persyaratan sistem yang harus dibangun untuk mengimplementasikan knowledge plan.

Gambar 7.1 Dari Strategi Bisnis ke KM Tool

7.2.1. Pendefinisian Strategi KM Strategi KM merupakan rumusan visi, misi, inisiatif, metode, penentuan prioritas dan

objektif pengelolaan knowledge dalam kurun waktu tertentu dalam rangka mendukung strategi bisnis perusahaan. Perumusan strategi KM dilakukan dengan menganalisa dan menentukan langkah-langkah

yang akan ditempuh, penentuan jenis knowledge yang akan diprioritaskan pengelolaannya (explicit knowledge atau tacit knowledge) dan penentuan sasaran pengelolaan knowledge serta tolok ukur keberhasilan pengelolaannya.

Penekanan kepada pengelolaan explicit knowledge akan berimplikasi kepada dibutuhkannya KM Tool yang kuat dan akan menjadi tumpuan operasi KM, khususnya dalam fungsinya sebagai media knowledge sharing dan knowledge creation. Sementara penekanan kepada pengelolaan tacit knowledge berimplikasi kepada dibutuhkannya

berbagai forum tatap muka yang lebih variatif sebagai media knowledge sharing dan knowledge creation. Konsekuensi pemilihan forum tatap muka adalah, pengelola KM harus menyediakan berbagai forum yang akomodatif terhadap berbagai latar belakang pekerja. Latar belakang yang menjadi pertimbangan antara lain adalah bidang pekerjaan,

proyek atau masalah yang sedang diatasi, hobi, latar belakang pendidikan dan umur.

Strategi

Bisnis

Strategi

KM

Knowledge

Plan

KM

Tool Plan

mendefinisikan

83 | P a g e

Untuk forum yang bersifat tatap muka, pengelola KM harus dapat merekam knowledge yang muncul di forum tersebut dan menyimpannya dalam repository perusahaan yang

kemudian mendistribusikannya ke unit, forum/grup, dan individu lainnya di perusahaan. Dalam penyusunan strategi KM, selain faktor diatas, maka jumlah pekerja dan penyebaran lokasi-lokasi dari unit-unit dan pekerja yang dimiliki oleh perusahaan juga

menjadi pertimbangan dalam pemilihan media knowledge sharing dan knowledge creation. Jika jumlah unit-unit dan pekerja yang tersebar di berbaga i kota dengan jarak yang jauh, maka memanfaatkan forum tatap muka akan menjadi kurang efisien. Sebaliknya pemanfaatan forum online akan lebih efisien dan efektif.

7.2.2. Penyusunan Knowledge Plan

Knowledge Plan sebenarnya adalah analogi dari information plan yang harus kita lakukan jika merancang suatu sistem informasi. Proses penyusunan knowledge plan dilakukan dengan analisa konteks bisnis dan analisis proses bisnis. Melalui proses analisis ini akan didapatkan output berupa jenis-jenis knowledge yang dibutuhkan dalam

mensukseskan pelaksanaan strategi KM dan untuk mengeksekusi proses bisnis. Selain penentuan prioritas jenis knowledge yang akan dikelola, dalam knowledge plan juga diidentifikasi lokasi knowledge, dan mekanisme akses dan akuisisi terhadap knowledge tersebut oleh pekerja yang membutuhkannya. Mekanisme itu dapat berupa penekanan

penggunaan forum tatap muka atau forum online. Dalam penentuan knowledge yang dibutuhkan oleh perusahaan, dapat digunakan kerangka knowledge gap dari Michael Zack seperti yang sudah dijelaskan pada Bab IV

bagian 4.2. Sedangkan untuk penentuan knowledge yang dibutuhkan untuk mengeksekusi sebuah proses bisnis dapat dilakukan melalui proses yang rinci seperti yang digambarkan dalam Gambar 7.2.

Dari contoh dalam Gambar 7.2. dijelaskan, bahwa untuk mengeksekusi sebuah proses dengan efektif, dibutuhkan berbagai dukungan seperti data, knowledge, dan berbagai elemen lainnya. Sebagai contoh, untuk melakukan proses pemenuhan order, KM Tool harus menyediakan knowledge yang dibutuhkan untuk melaksanakan proses pemenuhan

order tersebut, sedangkan dari sisi aplikasi harus menyediakan aplikasi perangkat lunak yang dibutuhkan untuk membuat data proses pemenuhan order tersedia, kemudian dari sisi pelatihan, harus menyediakan jenis pelatihan yang memperlengkapi personil dengan keterampilan yang dibutuhkan dalam mengeksekusi proses tersebut. Demikian juga

sistem-sistem lainnya harus mendefinisikan dukungan yang dapat diberikannya untuk setiap proses.

84 | P a g e

Penyediaan Layanan

Pe

nye

di

aa

nP

em

en

uh

an

Ord

er

En

tri

Ord

er

Pe

nju

ala

nP

ela

ng

ga

n

KM Tool

Knowledge yang

dibutuhkan untuk

melaksanakan proses

pemenuhan order

Sistem Basis Data

Data yang dibutuhkan

untuk melaksanakan

proses pemenuhan

order

Decision Support

System

Aturan & kebijakan

yang dibutuhkan untuk

melaksanakan proses

pemenuhan order

Aplikasi

Aplikasi perangkat lunak

yang dibutuhkan untuk

membuat data proses

pemenuhan order tersedia

Sistem Pelatihan

Jenis training yang

disediakan untuk personil

yang melakukan proses

pemenuhan order

Rancangan

Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan, Rancangan

Sistem Penggajian untuk

menjamin bahwa proses

pemenuhan order dilakukan

dengan baik

Perangkat lunak

Infrastruktur

Middleware&Sistem Operasi

yang digunakan untuk

mendukung eksekusi proses

pemenuhan order

Perangkat Keras

Melakukan

Pembayaran

Mengaktifkan

Layanan

Memberikan

Order

Menerima Order

Mereview Orde

Memenuhi Order

Menerbitkan

Tagihan

Perangkat keras yang

digunakan untuk mendukung

eksekusi proses pemenuhan

order

Gambar 7.2. Penentuan knowledge dan dukungan lain yang dibutuhkan untuk

mengeksekusi proses bisnis 7.2.3. Penyusunan KM Tool Plan

Penyusunan KM Tool Plan dilakukan dengan langkah berikut yaitu: penyusunan persyaratan pengguna,

persyaratan teknis dan teknologi. penyusunan rencana bisnis untuk membuktikan kelayakan dari pengembangan KM

Tool dari sisi bisnis.

7.2.3.1. Penyusunan Persyaratan Pengguna Infrastruktur KM atau KM Tool harus dibangun berdasarkan persyaratan yang disusun

secara hati-hati. Persyaratan merupakan gambaran kapabilitas dari infrastruktur yang akan dibangun. Selain disusun secara top down dengan mengacu kepada strategi perusahaan, persyaratan juga disusun secara bottom up dengan menjaring masukan dari

85 | P a g e

target user tentang fasilitas-fasilitas dan kapabilitas yang harus tersedia di dalam KM Tool agar dapat dimanfaatkan dengan lebih nyaman dan optimal.

Penyusunan persyaratan pengguna dapat dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada seluruh pekerja secara online atau dengan melakukan interview yang selektif dengan beberapa pekerja yang diharapkan menjadi aktifis KM yang potensial. Para pengguna biasanya ditanya tentang kemampuan dan feature yang seharusnya dimiliki

oleh KM Tool yang akan dibangun. Kemudian hasil kuesioner dan interview ini disusun dalam sebuah dokumen yang lebih sistematis untuk selanjutnya diserahkan kepada pengembang sistem.

Selain mempertimbangkan kebutuhan pengguna, pengelola KM atau owner dari KM Tool harus memastikan bahwa kapabilitas KM Tool sudah sesuai dengan kebijakan-kebijakan perusahaan dalam mengelola data dan informasi, seperti kebijakan confidentiality dan masalah security. Kemudian, jika dalam penerapan KM ditetapkan kebijakan pemberian

reward, maka KM Tool yang akan dibangun juga harus dapat memberi informasi yang akurat terhadap performansi individu dalam melakukan proses-proses KM. KM Tool harus dapat merekam parameter-parameter penilaian performansi individu, misalnya jumlah knowledge yang dibagikan seseorang dan merekam penilaian pengguna lain

terhadap knowledge yang dibagi seseorang yang menggambarkan kualitas knowledge. Tahapan selanjutnya adalah proses refining terhadap persyaratan pengguna, dengan melakukan klarifikasi dan analisis ulang terhadap persyaratan yang sudah disusun. Hal ini

untuk menjamin adanya tingkat integritas dan kohesivitas yang tinggi antar item-item persyaratan, membuang item-item yang duplikasi dan juga menguji ulang keselarasan antara kebijakan dan tujuan pengembangan KM dengan persyaratan KM Tool yang akan dibangun.

7.2.3.2. Penyusunan Persyaratan Teknis

Penyusunan persyaratan teknis pada intinya adalah menentukan teknologi dan persyaratan teknis yang harus disediakan untuk mengakomodir persyaratan pengguna. Pada tahapan ini dilakukan pemilihan aplikasi, pemilihan sistem operasi, sistem jaringan, serta interfacing KM Tool dengan aplikasi-aplikasi yang sudah ada seperti email dan

corporate data warehouse. Penentuan berbagai kemungkinan mekanisme akses dan kapasitas memory, serta pemilihan server. Tiwana (2000) mengklasifikasikan persyaratan teknis berdasarkan lapisan-lapisan (layer)

sebagai berikut:

1) InterfaceLayer 2) Access and Authentication Layer

3) Collaborative Filtering dan Intelligence Layer 4) Application Layer 5) Transport Layer

86 | P a g e

6) Middleware dan Legacy Integration Layer. 7) Repository Layer 8) Reporting Systems

9) Knowledge Mining/Search Engine

7.2.3.2.1. Interface Layer

Interface Layer adalah layer yang secara aktual dilihat oleh pengguna ketika pertama kali membuka aplikasi KM Tool atau disebut juga sebagai front page. Layer ini merupakan antar muka yang menghubungkan pengguna dengan KM Tool untuk melakukan create,

explicate, use, retrieve dan untuk share knowledge. Gambar 7.3. menunjukkan contoh front page dari KM Tool milik Telkom yang disebut Kampiun.

Gambar 7.3. Front Page dari Kampiun (KM Tool PT. Telkom)

Beberapa kapabilitas yang sebaiknya tersedia dalam Front Page adalah sebagai berikut:

Bantuan navigasi yang jelas dan mudah (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Navigasi

adalah fitur yang membantu pengguna untuk menemukan tema atau bagian-bagian dari suatu situs. Ikon-ikon yang jelas dan konsisten serta overview berbasis grafis atau teks akan memberi keyakinan kepada pengguna untuk menemukan apa yang mereka inginkan tanpa menghabiskan waktu yang lama. Intinya, berangkat dari front page semua

pengguna sudah dapat menuju ke seluruh bagian-bagian dari KM Tool.

No dead-end pages (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Ketika pengguna sudah sempat masuk ke bagian-bagian terdalam dari KM Tool, jangan sampai mereka terkunci disana. KM Tool harus menyediakan fasilitas link-back yang memungkinkan pengguna yang

87 | P a g e

sudah masuk ke bagian-bagian detail dari KM Tool, dapat dengan mudah kembali ke front page atau ke menu utama, sehingga pengguna dapat memanfaatkan fasilitas lain dari KM Tool.

Akses langsung. Pengguna biasanya menginginkan agar dari front page mereka dapat

langsung menuju bagian-bagian yang diinginkan dengan langkah-langkah yang sesingkat mungkin. Untuk itu dalam front page harus tersedia tombol-tombol menu yang secara langsung dapat dimanfaatkan oleh pengguna. Perancang KM Tool harus memperkirakan

beberapa aktifitas yang paling tinggi frekwensinya dan menyediakan tombol menu untuk mengakomodir aktifitas-aktifitas tersebut.

Lay out yang sederhana dan konsisten (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Para

pengguna memanfaatkan KM Tool untuk mencari informasi atau knowledge yang terkait dengan pekerjaannya, sehingga mereka menginginkan agar layout tampilan KM Tool tidak rumit. Simbol-simbol yang digunakan sebaiknya yang sederhana, familier dan logis,

misalnya gambar buku. binatang, atau perangkat yang sudah umum dipahami di internal perusahaan.

7.2.3.2.2. Access and Authentication layer

Merupakan layer yang melakukan pengecekan terhadap data otentik dari pengguna. Penjaminan keamanan KM dengan melakukan pembatasan akses terhadap layer yang lain dilakukan pada layer ini. Mekanisme ini perlu untuk mengamankan data, informasi dan

knowledge yang tersedia dalam KM Tool. Akses hanya diberikan kepada pengguna sesuai otoritas dan fungsi yang dimilikinya. Untuk mencegah adanya penyalahgunaan, maka pada versi sebelumnya KM Tool perlu

dilengkapi dengan kemampuan untuk melakukan identifikasi personil yang melakukan downloading data, informasi dan knowledge yang tersedia dalam KM Tool. Misalnya sebelum melakukan download, sistem menampilkan formulir/tiket secara otomatis yang wajib diisi lebih dahulu oleh pengguna. Selanjutnya sistem akan mengevaluasi, dan

memutuskan apakah melarang atau mengijinkan pengguna untuk melakukan download. Beberapa situs profesional telah melengkapi situsnya dengan kemampuan seperti ini. Tiket ini cukup berisi kolom-kolom nama, jabatan dan lokasi kerja seperti ditunjukkan pada Gambar 7.4.

7.2.3.2.3. Collaborative Filtering dan Intelligence Layer

Collaborative Filtering merupakan mekanisme yang digunakan untuk mengalirkan data,

informasi dan knowledge secara terbatas untuk grup tertentu. Grup tertentu merupakan komunitas-komunitas virtual yang anggotanya dibatasi berdasarkan pekerjaan atau proyek yang sedang dikerjakan. Di Telkom beberapa satuan tugas yang dibentuk untuk mengatasi masalah-masalah atau proyek tertentu biasanya membentuk komunitas virtual

dengan anggota terbatas yang disebut activity centre. Contoh activity centre di Telkom adalah Tim Rehabilitasi dan Rekonstruksi NAD, yang dibentuk saat bencana tsunami melanda Aceh tahun 2004 yang lalu seperti ditunjukkan pada Gambar 7.5.

88 | P a g e

Gambar 7.4. Download Cukup Double Click Attachment (KM Tool Telkom)

Gambar 7.5. Activity Centre Tim Rehabilitasi dan Rekonstruksi Telekomunikasi

Aceh (KM Tool Telkom)

89 | P a g e

Intelligence Layer adalah layer yang mengakomodasi kemampuan KM Tool untuk melakukan push delivery dan pull delivery. Untuk push delivery KM Tool mengirimkan

knowledge secara otomatis setelah pengguna mendaftarkan diri lebih dahulu. Pengguna yang membutuhkan knowledge tertentu biasanya mendaftar lebih dahulu untuk stream konten yang diinginkannya seperti ditunjukkan pada Gambar 7.6., selanjutnya sistem akan selalu mengirimkan konten pada stream tersebut kepada pengguna yang telah

mendaftar. Sedangkan untuk pull delivery, KM Tool hanya menyediakan akses terhadap knowledge yang tersedia, sedangkan pengambilan knowledge tergantung kepada inisiatif pengguna.

Gambar 7.6. Subscription Form untuk Push Delivery dari Kampiun (KM Tool

Telkom)

7.2.3.2.4. Application Layer

Merupakan layer yang menyediakan aplikasi-aplikasi seperti direktori knowledge, tool kolaborasi, perangkat lunak dan perangkat keras video konferensi, dan tool Decision Support System (DSS). Aplikasi direktori knowledge merupakan database yang

menyediakan daftar skill dan knowledge yang dimiliki oleh karyawan perusahaan. Tool kolaborasi adalah tempat bertemunya sekelompok orang untuk mendiskusikan masalah, bidang-bidang tertentu secara virtual. Perangkat video konferensi adalah media yang

90 | P a g e

dibutuhkan untuk lebih interaktif dengan dimungkinkannya melihat langsung teman diskusi melalui video. Sedangkan tool DSS adalah media dan perangkat yang dibutuhkan untuk menyampaikan hasil analisis atau pendapat suatu forum kepada pengambil

keputusan.

7.2.3.2.5. Transport Layer

Merupakan layer yang menyediakan kemampuan networking dan distribusi dari KM Tool. Penjelasan kemampuan networking dan distribusi meliputi: 1) TCP/IP network.

2) Web Server 3) POP3/SMTP atau Mail server. 4) VPN (Virtual Private Network ) 5) Fitur yang belum dioptimalkan seperti kemampuan video dan audio streaming pada

server.

7.2.3.2.6. Legacy Integration Layer.

Merupakan layer yang menyediakan hubungan antara sistem lama dengan sistem baru, atau antara format data yang lama dengan format data yang baru. Kapabilitas ini juga dibutuhkan, ketika format-format yang di upload ke KM Tool memiliki format yang

berbeda dengan yang digunakan oleh KM Tool.

7.2.3.2.7. Repository Layer

Layer yang menyediakan fasilitas penyimpanan database operasional, diskusi, web forum dan arsip dokumen digital. Saat ini kapasitas memory tidak lagi menjadi masalah, yang potensial menjadi masalah adalah arsitektur pengelolaan dokumen yang bertujuan untuk

mencegah terjadinya knowledge overload. Arsitektur pengelolaan dokumen menyangkut pembuatan direktori, klasifikasi dokumen berdasarkan multi parameter (stream, topik, umur, performansi, author, expert dan tingkat sekuriti). Tingkat keteraturan dalam pengelolaan dokumen ini akan menjadi salah satu penentu efektifitas dari mekanisme

search content dan search contact.

7.2.3.2.8. Sistem Pelaporan

Peran dari sistem pelaporan sangat penting dalam KM Tool, tanpa sistem pelaporan yang memadai fungsi manajemen tidak akan dapat terlaksana dengan baik. Sistem pelaporan diharapkan dapat menyediakan data-data dan informasi yang dibutuhkan oleh pengelola

KM Tool. Perlu ditekankan sistem pelaporan dalam KM Tool belum mewakili performansi KM secara keseluruhan, tetapi hanya menggambarkan output dari KM Tool.

91 | P a g e

Sedangkan performansi KM secara menyeluruh sudah merupakan hasil evaluasi terhadap dampak KM terhadap peningkatan kinerja bisnis perusahaan.

Parameter yang perlu direkam sebagai data mentah untuk analisis performansi KM Tool adalah sebagai berikut: 1) jumlah hit. 2) jumlah kontributor.

3) kinerja kontributor berupa data kontribusi kontributor (jumlah kontribusi dan topik serta jenis kontribusi).

4) jumlah file per sub stream dan per stream. 5) umur dari masing-masing file

6) atribut file: kapan di uploading pertama kali, jumlah hit, kapan dan sudah berapa kali dimodifikasi.

7) ringkasan laporan berupa grafis dimana parameter-parameter ditampilkan besarnya dalam fungsi waktu.

8) aktifitas personil (jumlah hit dari masing-masing individu-individu yang mengakses KM Tool).

9) konter jumlah pengunjung (anda adalah pengunjung ke xxxxx) 10) Konten/Knowledge valuation

Sebagai contoh dari sistem pelaporan yang digunakan pada KM Tool Telkom dapat dilihat pada Gambar 7.7.

Gambar 7.7. Salah satu Dashboard dari Kampiun (KM Tool Telkom)

92 | P a g e

7.2.3.2.9. Mesin Pencarian (Search Engine)

Search engine adalah fasilitas yang digunakan pengguna dalam melakukan pencarian knowledge yang dibutuhkannya. Selain fungsi utamanya sebagai alat pencarian knowledge, search engine juga dapat digunakan sebagai alat untuk menangkap dan

mengidentifikasi interest dari pengguna. Untuk itu, data-data key word dengan parameter pendukung perlu dikumpulkan secara otomatis oleh sistem. Selanjutnya data interest tersebut diinventarisasi dan dianalisa untuk menentukan jenis dan topik knowledge yang harus disediakan, baik untuk jangka panjang maupun untuk jangka pendek. Dalam

evaluasi interest, analis sebaiknya tidak terjebak dalam key word yang diberikan pengguna, pengelola KM Tool harus memiliki kapabilitas dan wawasan untuk dapat menentukan natur yang sama dari key word yang dimasukkan oleh pengguna. Since you are interested in X you might also be interested in Y atau other people who search

knowledge XYZ also search DEF. Kemampuan search engine akan merupakan salah penentu tingkat kecerdasan dari KM Tool. Benchmark dapat dilakukan dengan mengunjungi situs google.com dan

amazon.com. Ketika pengguna melakukan searching ke topik atau keyword tertentu di google.com, maka secara paralel amazon.com akan memunculkan topik-topik yang secara logis berhubungan dengan key word tersebut.

Kemampuan teknologi search engine saat ini tidak lagi sekedar mampu mencari berdasarkan key word yang diinginkan. Kemampuan search engine sudah dikembangkan agar dapat melakukan pencarian berdasarkan pattern recognition, dimana identifikasi dapat dilakukan berdasarkan kejadian-kejadian yang relevan dalam suatu konteks.

Kemampuan lain yang sudah dikembangkan adalah kemampuan search engine dalam melakukan interogasi terhadap pencari untuk mendapatkan objek pencarian yang lebih spesifik. (Weidner, 2006).

7.3. Pembangunan Arsitektur KM Tool

Merupakan proses yang dilakukan dengan mengintegrasikan semua persyaratan yang

sudah dijelaskan dalam persyaratan teknis. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran tentang postur KM Tool yang diinginkan. Proses penggambaran arsitektur KM Tool ini dilakukan secara iteratif oleh tim pengembang KM Tool dan disampaikan kepada manajemen untuk mendapat persetujuan.

Gambar 7.8. merupakan contoh arsitektur KM Tool dari Kampiun. Dalam arsitektur terlihat gambaran kapabilitas dan fasilitas yang dimiliki KM Tool Telkom. Pintu gerbang menuju KM Tool Telkom adalah melalui portal intranet Telkom. Ketika kita login ke

intranet Telkom, maka akan muncul advertising shortcut yang didisain untuk menjadi jalan pintas bagi pengguna untuk dapat langsung masuk ke KM Tool. Pada halaman itu akan muncul head line knowledge dan knowledge-knowledge terbaru. Kadang-kadang

93 | P a g e

juga muncul iklan berupa running text yang menginformasikan adanya knowledge baru di KM Tool yang dianggap penting diketahui semua karyawan. Running text ini jika di klik akan langsung terhubung ke dalam KM Tool.

Kemudian kapabilitas atau feature lain yang diperlihatkan dalam arsitektur tersebut adalah fasilitas search yang berfungsi sebagai search engine, KM expert search yang berfungsi sebagai penghubung antara pengguna dengan ahli dalam bidang knowledge

tertentu. Kemudian ada Knowledge Competency Centre, yang merupakan sarana untuk belajar mandiri, dan fasilitas la innya yang tidak dapat dijelaskan satu per satu dalam kesempatan ini.

Secanggih-cangihnya KM Tool, perhatian khusus perlu diberikan kepada interface antara KM Tool dengan penggunanya yaitu melalui KM front page karena disitulah terjadi apa yang disebut moment of truth. Disain dari front page merupakan penentu impresi pertama kepada para pengguna KM Tool. Jika front page tidak menarik dan terkesan rumit, maka

para pengguna kemungkinan besar tidak akan tertarik untuk melanjutkan surfing ke bagian-bagian KM Tool yang lain.

Gambar 7.8. Contoh arsitektur KM Tool (sumber: Telkom &Worxcode)

94 | P a g e

7.4. Penyusunan Rencana Bisnis

Tahapan berikutnya adalah penyusunan rencana bisnis yang bertujuan untuk memberikan informasi dan analisa bisnis untuk meyakinkan pemimpin perusahaan bahwa investasi yang dialokasikan untuk pengembangan KM Tool adalah layak dan rasional serta akan mendukung pencapaian sasaran bisnis perusahaan. Karena model dan mekanisme

penghitungan impak bisnis KM sampai saat ini belum ada yang memuaskan, maka penyusunan rencana bisnis harus dilakukan dengan hati-hati, terutama dalam penentuan indikator-indikator keberhasilan implementasi KM. Pendekatan-pendekatan dan asumsi-asumsi yang digunakan dalam penentuan indikator keberhasilan mempengaruhi tingkat

efektifitas dari KM Tool tersebut. Sampai saat ini masih sulit untuk menentukan korelasi langsung antara aktifitas KM dengan peningkatan penjualan, delivery time atau indikator-indikator performansi lainnya.

Hal ini disebabkan knowledge itu melekat pada semua proses bisnis. Keberhasilan dalam meningkatkan performansi bisnis merupakan keberhasilan dari integrasi berbagai unsur di dalam organisasi, antara lain perilaku pekerja, kepemimpinan, pola pikir, kompetensi, proses bisnis dan faktor eksternal lainnya seperti kompetitor, pelanggan dan regulasi.

Untuk meyakinkan manajemen perusahaan, maka soft indicators (non financial indicator) harus dapat dijelaskan oleh pengelola KM dengan baik. Karena masih banyak manajemen perusahaan yang terpaku kepada sasaran jangka pendek perusahaan. Hal ini

sangat lumrah karena pemegang saham dan stakeholder juga mengamanahkan hal yang sama kepada para dewan direksi. . Untuk lebih meyakinkan para pengambil keputusan ada baiknya rencana bisnis

dilengkapi dengan kasus-kasus bisnis. Hal ini penting untuk dapat menjelaskan bagaimana alur munculnya keuntungan-keuntungan dari KM yang dapat dinikmati oleh perusahaan. Di buku-buku KM contoh kasus penggunaan KM di berbagai perusahaan sangat banyak yang dapat dijadikan sebagai referensi, namun adalah lebih baik jika

contoh kasus yang terjadi di perusahaan itu sendiri dijadikan sebagai contoh kasus pelengkap rencana bisnis. Sesudah komitmen budget diluncurkan yang mungkin lebih kecil dari yang diusulkan,

maka tahap berikutnya adalah penentuan skala prioritas. Para manager KM sebaiknya merencanakan tahapan implementasi KM, sehingga dapat melakukan penentuan prioritas berdasarkan kurun waktu/fase tertentu. Jika masih berada di fase awal, maka item-item yang berkaitan dengan sosialisasi atau peningkatan gairah berbagi sebaiknya menjadi

prioritas utama bersamaan dengan penyediaan infrastruktur pendukungnya. Jika fase sosialisasi dan perubahan budaya sudah terlewati, maka pengelola KM dapat memasuki tahap selanjutnya yaitu dengan mengutamakan item-item yang berkaitan dengan knowledge creation (hasil inovasi) dan knowledge valuation yaitu penilaian knowledge

yang dilengkapi dengan insentifnya.

95 | P a g e

7.5. Paska Pengembangan KM Tool

Ketika KM Tool selesai dibangun, tidak serta merta bahwa KM Tool tersebut akan langsung dioptimalkan oleh para pengguna. Perlu dilakukan sosialisasi penggunaan KM Tool, dan juga perlu upaya-upaya untuk memobilisasi karyawan untuk memanfaatkan KM Tool tersebut. Selain sosialisasi penggunaan, para pemimpin perusahaan juga perlu

memberi contoh dan teladan dalam pemanfaatan KM Tool. Langkah-langkah yang perlu dilakukan paska pengembangan KM Tool adalah:

Pembentukan tim perubahan, yang akan bertugas melakukan sosialiasi ke seluruh organisasi.

Penunjukan personil yang bertanggung jawab dalam pengoperasian KM Tool yang terdiri dari personil teknis yang ditugaskan untuk mengelola sistem dan juga personil

yang ditugaskan untuk mengelola konten yang dikandung sistem. Menyediakan insentif berupa rekognisi dan penghargaan berdasarkan aktifitas

karyawan dalam penggunaan KM Tool.

Pada masa-masa awal KM Tool beroperasi, biasanya tidak langsung berjalan mulus. Untuk itu, perlu segera menyusun manual, membentuk Help Desk dan menyusun FAQ (Frequent Ask Question), agar pengelola KM Tool tidak menghabiskan tenaga dan waktunya untuk menuntun karyawan satu per satu dalam rangka menjelaskan cara-cara

penggunaan KM Tool.

96 | P a g e

BAB VIII

BUDAYA PENDUKUNG KM

Vision without action is fruitless. Action without vision is pointless. Action and vision

together can change the world. E.O. Wilson

8.1. Implementasi KM: Berpusat Kepada Manusia Dalam bab-bab sebelumnya komponen arsitektur operasi KM yaitu teknologi, organisasi dan proses sudah dibahas. Kita sekarang memasuki pembahasan tentang budaya, yang

juga merupakan bagian dari komponen organisasi yang membentuk arsitektur operasi KM. Budaya merupakan salah satu enabler sekaligus barrier yang paling potensial terhadap suksesnya implementasi KM.

Masalah budaya menyangkut pembentukan perilaku kolektif, nilai-nilai yang kondusif dan supportif terhadap suksesnya implementasi KM, dan peran kepemimpinan. Pembentukan perilaku kolektif dan nilai-nilai membutuhkan proses yang tidak mudah, baik dari sisi waktu maupun upaya. Disamping itu, walaupun sering menjadi klise, juga

membutuhkan komitmen manajemen senior untuk memimpin langsung proses perubahan. Komitmen kepemimpinan ditunjukkan oleh praktek-praktek manajemen yang memberi keteladanan dan konsistensi dalam berperilaku yang supportif terhadap penerapan KM di suatu organisasi.

Pada hakekatnya, knowledge sebagian besar berada di dalam kepala manusia dalam bentuk tacit knowledge, bukan terletak di dalam sistem informasi yang canggih. Kenyataan ini membawa kita kepada kesadaran bahwa pendekatan-pendekatan yang

bersifat people centered tidak hanya sekedar perlu, tetapi sudah menjadi keharusan untuk dilakukan. Salah satu cara pendekatan yang berpusat kepada manusia adalah dengan menumbuhkan

budaya yang kondusif terhadap berjalannya proses-proses di dalam KM, mulai dari proses knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing dan knowledge utilization. Pada bab ini kita memfokuskan bagaimana membentuk tradisi atau budaya sharing. Karena sharing merupakan inti dari keberhasilan KM, tanpa sharing

maka proses learning yang merupakan proses akuisisi knowledge akan terhambat. Tanpa sharing maka skala utilisasi knowledge juga akan sangat terbatas, karena knowledge hanya dimanfaatkan oleh orang atau unit secara terbatas.

Di negara-negara barat, tradisi tulisan sudah lebih maju dan knowledge yang tersimpan dalam bentuk explicit knowledge sudah tersedia, sehingga lebih mudah dishare atau ditransfer melalui infrastruktur intranet. Sedangkan di negara-negara timur, knowledge yang tersimpan dalam bentuk explicit knowledge lebih terbatas, sehingga mobilisasinya

lebih membutuhkan pendekatan-pendekatan yang bersifat personal, kultural dan teknikal (misalnya keterampilan menulis) yang membutuhkan proses dan upaya transformasi ya ng

97 | P a g e

lebih besar. Kalau di negara-negara barat, untuk lebih mengoptimalkan KM lebih ke arah memfasilitasi dan mengakselerasi proses knowledge transfer, melalui penyediaan infrastruktur dan penyediaan insentif, karena explicit knowledge misalnya best practice

sudah tersedia dalam bentuk dokumen digital yang lebih mudah ditransmisikan dan dishare melalui infrastruktur IT. Namun bagaimanapun kondisi ketersediaan knowledgenya, maka pendekatan yang

bersifat kultural merupakan cara yang telah terbukti lebih bersifat mendasar dan lebih efektif dalam implementasi KM. Karena KM tidak hanya sekedar melakukan kodifikasi knowledge agar dapat dikendalikan perusahaan, tetapi lebih kepada pembentukan budaya berbagi, budaya belajar dan inovasi.

8.2. Budaya Sharing, Kunci Sukses Implementasi KM

Perbedaan yang mendasar antara aset fisik dan aset knowledge terletak pada proses peningkatan nilai. Nilai aset fisik akan berkurang jika dipergunakan dan cenderung bertambah atau memiliki nilai tetap jika tidak dipergunakan. Sementara, aset knowledge nilainya akan bertambah jika dibagikan dan dipergunakan, tetapi sebaliknya nilainya

akan berkurang jika tidak dibagikan dan tidak dipergunakan. Bahkan jika tidak dipergunakan dalam jangka waktu yang lama nilai knowledge itu akan hilang. Fakta itu dapat kita alami secara pribadi ketika belajar bahasa, penguasaan bahasa akan bertambah jika dipergunakan dalam percakapan sehari-hari, dan akan berkurang secara gradual jika

tidak dipergunakan dalam aktifitas sehari-hari. Faktor inilah yang menyebabkan nilai TOEFL atau IELTS yang pernah dicapai sesorang, tidak diakui lagi setelah jangka waktu tertentu, karena tidak ada jaminan bahwa pemilik nilai TOEFL/IELTS tersebut telah memelihara dan mempergunakan bahasa asing tersebut secara kontinu.

Eksternalisasi

KombinasiInternalisasi

Tacit

Knowledge

Explicit

Knowledge

dari

Ke

Sosialisasi

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

Gambar 8.1 Knowledge Spiral (Nonaka et al, 1995)

98 | P a g e

Inti dari KM adalah knowledge sharing atau knowledge transfer, karena melalui knowledge sharing terjadi peningkatan value dari knowledge yang dimiliki perusahaan. Seseorang yang melakukan knowledge sharing tidak akan kehilangan knowledge yang

dimilikinya, tetapi justru melipatgandakan nilai dari knowledge tersebut, apabila sudah dimiliki dan dimanfaatkan oleh banyak orang. Bahkan knowledge yang dishare dapat menjadi knowledge baru sesudah mengalami proses sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan internalisasi (SECI). Knowledge baru sebagai hasil proses sosialisasi, eksternalisasi,

kombinasi dan internalisasi akan mengalami multiplikasi nilai jika mengalami proses SECI secara berkelanjutan. Proses multiplikasi nilai knowledge tersebut dinamakan sebagai proses knowledge spiral seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.1.

Budaya knowledge sharing merupakan budaya yang perlu ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuah perusahaan yang ingin menerapkan KM dengan efektif. Karena sharing merupakan fondasi bagi proses learning, dan melalui sharing tercipta kesempatan yang lebih luas untuk learning. Tanpa learning tidak akan ada inovasi, dan tanpa inovasi,

perusahaan tidak akan bertumbuh atau bahkan tidak dapat bertahan. Seiring dengan semakin meluasnya perkembangan dan penggunaan internet oleh perusahaan, maka dalam knowledge sharing peran internet sangat penting dan

menentukan. Hanya, peran internet ini harus didukung oleh perubahan kebiasaan dari para penggunanya, khususnya jika berkomunikasi dan berkolaborasi dengan para koleganya. Kebiasaan itu antara lain menyangkut etika berkomunikasi dalam dunia maya yang disebut dengan istilah netiket, yang mengatur antara lain sopan santun, batasan

topik yang dibahas, efisiensi dan security penggunaan sarana kolaborasi melalui internet. 8.3. Elemen-Elemen Budaya Sharing

Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai inti dari KM, perusahaan harus memenuhi berbagai persyaratan organisasional atau kultural berikut:

Peranan kepemimpinanan berupa kemampuan merumuskan visi, keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi.

Budaya perusahaan yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan Adanya kemauan dari pimpinanan organisasi untuk mempromosikan knowledge

sharing dan kolaborasi Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi Perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif Adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan

mulus dan efektif.

8.3.1. Para Leader Memberi Keteladanan

Keterlibatan langsung para leader dalam memimpin implementasi KM merupakan syarat utama dan bersifat mandatory. Mengimplementasikan KM artinya mengimplementasikan

perubahan, yaitu munculnya tradisi knowledge sharing dan tradisi belajar yang

99 | P a g e

melibatkan semua personil di dalam suatu organisasi. Perubahan yang efektif membutuhkan peran leader yang secara langsung memimpin perubahan, memberi keteladanan dan melakukan monitoring secara kontinu.

Para pemimpin perusahaan atau organisasi tidak cukup hanya menyusun kebijakan dan membuat pernyataan-pernyataan tentang KM. Ketika kebijakan dan pernyataan dikumandangkan oleh pemimpin, maka mata dan telinga dari para anggota organisasi

memonitor dan menunggu apa yang dilakukan oleh para pemimpin berkaitan dengan pernyataannya itu. Mereka melihat apakah ada konsistensi, atau hanya sekedar aksi seremonial yang sesudah seremoni berlangsung, segera ditinggalkan begitu saja dan berharap bahwa para karyawan akan jalan sendiri. Karyawan menunggu kesungguhan

para pemimpin, sesudah kesungguhan kelihatan, maka para karyawan akan mengikutinya dengan antusias, karena mereka telah diyakinkan bahwa inisiatif KM merupakan inisiatif yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja, tidak hanya sekedar ikut-ikutan mode manajemen tertentu.

Perusahaan yang telah sukses mengimplementasikan KM selalu membanggakan partisipasi aktif dari para pemimpinnya. Robert H Buckman, CEO dari Buckman Labs, misalnya langsung memonitor partisipasi karyawannya dalam knowledge sharing, untuk

karyawan yang tidak aktif maka dia mengirim notifikasi secara personal kepada orang-orang yang belum aktif, dengan menanyakan apakah para pasifis KM itu membutuhkan bantuan atau pelatihan dalam penggunaan KM Tool. Di Telkom aktifitas seperti itu dilakukan oleh administrator, yang secara periodik memberikan notifikasi kepada owner

dari forum-forum yang sudah tidur dalam selang waktu lebih dari 30 hari, atau kepada karyawan yang telah mengkonsumsi knowledge misalnya dengan men-download knowledge tetapi tidak memberi feedback terhadap knowledge yang sudah disedotnya.

Selain partisipasi langsung, para pimpinan juga harus membuktikan komitmennya dengan mengalokasikan sumber daya yang ada dalam kendalinya untuk membangun sistem dan menggerakkan para anggota organisasi untuk berpartisipasi aktif dalam proses-proses KM. Komitmen itu dapat diwujudkan dalam bentuk pengalokasian personil yang

dikhususkan sebagai pengelola knowledge perusahaan, pengalokasian investasi untuk membangun infrastruktur KM dan juga yang tidak dapat digantikan oleh sumber daya lain, adalah personal devotion dari para pimpinan organisasi untuk menyediakan waktu untuk memonitor secara langsung semua inisiatif-inisiatif KM dan pendayagunaan

alokasi sumber daya yang didedikasikan untuk inisiatif-inisiatif KM tersebut. Khusus untuk implementasi KM yang masih dalam tahapan awal, para pimpinan diharapkan memberikan advokasi yang memadai. Hal ini perlu, terutama untuk mengatasi

serangan-serangan dari pihak-pihak yang skeptis serta munculnya pengabaian inisiatif KM yang mungkin berkembang di internal perusahaan, agar tidak sampai menghambat implementasi KM itu sendiri. Sering terjadi, sebagian besar energi para pengembang KM terserap untuk menghadapi serangan atau sinisme dari pihak-pihak skeptis yang

menganggap KM hanya sebagai ”mainan baru” dari manajemen atau pengembangnya.

100 | P a g e

Namun hal yang lebih memprihatinkan lagi adalah jika sikap ignoran berkembang di kalangan pimpinan perusahaan, mereka tidak bicara atau protes tetapi menganggap KM itu tidak ada, untuk membuka forum pun tidak mau apalagi untuk sharing. Fungsi

advokasi dari pimpinan dibutuhkan disini untuk memberikan pembelaan yang objektif dan memotivasi para inisiator atau change agentnya untuk tetap semangat dan tidak sampai frustrasi.

Satu lagi yang menjadi sasaran dari pihak skeptis adalah menuntut pengelola KM untuk menunjukkan bukti kontribusi KM terhadap pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Padahal di berbagai perusahaan yang sudah sangat maju dalam menerapkan KM, masalah metric ini sering menjadi bahan diskusi dan perdebatan. Untuk menarik hubungan

langsung inisiatif KM dengan peningkatan pendapatan perusahaan merupakan hal yang sampai kini menjadi bahan riset di berbagai perguruan tinggi. Hal ini sudah dibahas lebih mendalam di Bab IX Pengukuran Performansi KM.

8.3.2. Membangun kepercayaan (trust) dan keterbukaan

Trust is the bandwidth for culture initiatives and sharing (Carol K.Goman)

Fondasi budaya untuk sharing adalah trust yaitu saling percaya antara karyawan dengan perusahaan, atau antar karyawan dengan karyawan lainnya. Karyawan harus percaya

bahwa bila mereka menshare apa yang diketahuinya maka hal itu tidak berdampak negatif bagi dirinya, bahkan seyogianya berdampak positif. Karyawan juga harus percaya bahwa ide dan masukannya terhadap perusahaan bagaimanapun kualitasnya adalah mendapat penghargaan bukan celaan atau cemohan. Perusahaan juga sampai tingkat

tertentu harus toleran terhadap berbagai kegagalan yang mungkin terjadi. Salah satu definisi dari trust menurut kamus Webster adalah ”to rely on truthfulness or accuracy of...” yang berarti bersandar atau mengandalkan kebenaran atau ketepatan dari

seseorang atau sesuatu. Ford (2001) mengklasifikasi trust dalam 4 (empat) tingkatan:

1. Interpersonal trust

2. Group trust 3. Organizational trust 4. Instituisional trust

Interpersonal trust merupakan kesediaan anda untuk membukakan vulnerability anda kepada orang lain yang perilakunya tidak dapat anda kendalikan. Ketika seseorang percaya kepada kita, maka orang tersebut sangat mudah kita serang, kita sudutkan atau kita kritisi.

Sementara group trust merupakan kesediaan seseorang untuk membukakan kelemahannya terhadap tindakan dari sebuah grup.

101 | P a g e

Organisational trust mengacu kepada kepercayaan karyawan terhadap tujuan dan pimpinan perusahaan, dan bermuara pada keyakinan bahwa tindakan perusahaan akan menguntungkan bagi karyawan.

Institusional trust adalah perasaan percaya ke dan aman dalam lembaga, percaya bahwa hukum, kebijakan, regulasi adalah melindungi hak-hak individu.

Trust merupakan fondasi dari berbagai proses di dalam KM. Tanpa trust tidak ada komunikasi yang efektif, pihak penerima tidak mempercayai knowledge yang diberikan oleh rekannya merupakan yang terbaik, sementara orang yang membagikan knowledge juga tidak yakin bahwa knowledge yang diberikannya itu akan digunakan penerimanya

dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. Tanpa trust maka penerima knowledge juga harus melakukan validasi dan pemeriksaan ulang terhadap knowledge yang diterimanya, ini merupakan suatu tindakan yang sulit dilakukan di zaman yang semakin menuntut kecepatan ini.

Trust tidak dapat dibangun dengan seketika, trust dihasilkan melalui interaksi dan pergaulan informal antar personil, hal inilah yang menjadi alasan utama mengapa CoP (Community of Practice) berperan sebagai elemen utama KM. Selain itu, tindakan yang

konsisten antara apa yang dikatakan dengan apa yang dilakukan juga akan menumbuhkan trust. Semakin lebar deviasi antara statement dengan tindakan nyata, maka semakin bertumbuh distrust di kalangan anggota organisasi.

Faktor yang lain yang juga terkait dengan trust adalah keterbukaan. Untuk implementasi KM di Indonesia hal ini dapat menjadi masalah yang sulit diatasi, karena menyangkut budaya kita yang agak tertutup, bukan saja menutup-nutupi hal yang salah, tetapi juga menutup-nutupi pengetahuan atau keunggulan yang dimiliki. Orang yang terlalu terbuka

mengemukakan ide di forum-forum tatap muka kadang dianggap sebagai ancaman atau dinilai sok pintar atau menggurui. Penilaian dan interpretasi yang keliru seperti ini sebaiknya dihindari.

Untuk mengatasi budaya yang cenderung tertutup itu metode brainstorming tradisional mungkin tidak cukup, karena salah satu kelemahan metode ini adalah kurang membuka kesempatan bagi personil yang introvert yang justru potensial memberikan ide dan pemikiran yang luar biasa. Saat ini sudah berkembang metode baru dalam menggali ide

untuk menyelesaiakan masalah, yaitu interactive knowledge cafe. Kekuatan dari metode ini adalah suasananya yang relaks dan informal (seperti dalam suasana di cafe), metode ini juga menekankan diversity of ideas, dengan membagi peserta dalam kelompok-kelompok yang kecil (3-5 orang) atau setara dengan satu meja dalam cafe.

Proses penggalian ide dimulai ketika masing-masing kelompok diminta untuk menuliskan ide-idenya tentang topik atau masalah tertentu di kertas atau billboard yang disediakan dan meletakkannya di meja atau disekitar meja. Selanjutnya semua anggota

kelompok dirotasi (kecuali satu ditinggal sebagai host) untuk berganti posisi/meja, masing-masing kelompok melihat hasil kerja kelompok sebelumnya dan memperkaya ide-ide yang sudah ada atau mengklarifikasinya dengan dituntun oleh host yang berasal

102 | P a g e

dari kelompok meja yang lama. Rotasi ini dilakukan sampai semua kelompok dapat mengklarifikasi dan memperkaya hasil kerja kelompok lainnya. Suasana seperti ini dipandang lebih kondusif dalam menjaring ide-ide kreatif khususnya dari orang-orang

yang cenderung ”kalah suara” dalam metode brainstorming biasa. Di dalam pengoperasian dan pengelolaan KM Tool Telkom, prinsip egaliter dalam berkontribusi dengan kuat ditanamkan. Dalam rekrutmen expert misalnya, latar belakang

jabatan, umur dan jenis kelamin tidak dijadikan bahan pertimbangan, semata-mata yang dilihat adalah pengakuan dan kepercayaa terhadap ekspertis seseorang untuk bidang pengetahuan tertentu.

Saling percaya antar anggota organisasi juga dapat dilihat jika karyawan sudah membagikan pengetahuan dan skillnya yang terdalam untuk dimiliki dan dikuasai oleh karyawan lainnya, bukan hanya sekedar sharing informasi atau pengetahuan milik orang lain. Untuk membangun trust, mereka yang berbagi harus mendapat respek bukannya

justru ditelikung dengan bertindak seolah-olah pengetahuan itu milik atau ditemukan atau dipikirkan sendiri oleh penerima knowledge. Penerima pengetahuan juga harus percaya bahwa apa yang dishare oleh rekan-rekannya merupakan pengetahuan yang dibutuhkannya dan dia juga harus mempelajarinya dan memanfaatkannya untuk

berinovasi atau menciptakan pengetahuan baru. 8.3.3. Mempromosikan Knowledge Sharing

Resistansi terbesar yang terjadi di dalam diri manusia adalah untuk sharing dan open minded. Open minded merupakan keterbukaan dalam melihat suatu permasalahan dari sisi yang selama ini kurang familiar bagi dia. Berdasarkan hasil penelitian dari Sveiby

hambatan untuk berbagi ini terjadi karena manusia merasa kurang berdaya (powerless) jika menshare apa yang diketahuinya. Masalah ini sangat terasa untuk karyawan yang memiliki learning capability yang rendah, sehingga ketika dia sudah membagi pengetahuannya, maka yang bersangkutan mengalami kesulitan yang relatif lebih tinggi

dibanding dengan orang yang memiliki learning capability yang tinggi dalam mengakuisisi knowledge yang baru. Pengembangan knowledge sharing dapat dikembangkan berdasarkan kerangka seperti

pada Gambar 8.2. Dimana pengembangan knowledge sharing harus mempertimbangkan elemen-elemen atau stimulan utama dari knowledge sharing seperti peserta, kontributor, media, dan tersedianya orang yang memfasilitasi knowledge sharing itu sendiri. Semua stimulan ini diintegrasikan oleh trust.

Untuk menumbuhkan gairah sharing, unit KM dapat memberikan insentif kepada para kontributor dan calon kontributor. Berbagai penelitian menegaskan bahwa reward merupakan sesuatu yang diperlukan untuk menggalakkan proses sharing. Reward itu

dapat berupa reward yang eksplisit berupa penghargaan langsung yang bersifat financial dan non financial (misalnya voucher berupa pembelian buku di toko buku). Namun ada reward yang bersifat implisit yang menjadi pendorong bahkan menjadi prasyarat untuk

103 | P a g e

sharing, yaitu rasa aman. Orang yang sudah membagikan skill dan knowledge yang dimilikinya harus dijamin keamanannya oleh perusahaan. Tanpa rasa aman maka mustahil ada sharing. Kalau mungkin dilakukan penelitian terhadap perusahaan yang

sedang melakukan downsizing kemungkinan besar karyawannya akan melakukan knowledge hoarding (menjaga skill dan knowledgenya untuk dikuasai secara eksklusif) agar knowledge yang dimilikinya tidak dikuasai oleh orang lain sehingga dia akan luput dari pemutusan hubungan kerja.

Stimulan sharing selanjutnya adalah penyediaan fasilitator yang berfungsi memfasilitasi proses sharing. Fasilitator inilah yang menggerakkan interaksi antar anggota organisasi. Dia yang menghubungi kontributor, dia yang mengelola pemberian reward, mengelola

media dan dia juga yang harus mencari knowledge atau solusi yang dibutuhkan jika solusi itu belum dihasilkan oleh forum sharing yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan dengan menghubungi expert, atau bahkan menyampaikannya kepada manajemen jika dibutuhkan.

Fasilitator &

Sharing

Champions

TRUST

TR

US

T

TRUSTPeserta

Med

ia

Kontributor

Stimulasi kenikm

atan dalam m

empelajari

pengetahuan dan pengalaman orang lain

(mem

beri reward kepada peserta)

Sedia

kan m

edia

yan

g ber

varia

si

sesu

ai la

tar b

elak

ang p

eker

ja

Menstimulasi keinginan sharing,

Kenali dan beri reward kepada kontributor

Bentuk Sharing Champion

Sediakan fasilitator bersertifikat

Beri reward kepada fasilitator

Gambar 8.2. Kerangka Pengembangan Knowledge Sharing

Fasilitator ini perlu dilatih sedemikian rupa, sehingga dapat menghidupkan proses sharing. Karena disamping harus memiliki pengetahuan dan wawasan yang memadai, dia juga harus dapat memotivasi dan menggerakkan orang untuk bergairah melakukan proses

knowledge sharing. Elemen selanjutnya yang menjadi stimulan budaya sharing adalah tersedianya media yang bervariasi, baik itu yang bersifat online maupun yang bersifat tatap muka. Media

yang disediakan untuk sharing ini sedapat mungkin mengakomodir berbagai latar

104 | P a g e

belakang dan perbedaan minat yang ada di kalangan karyawan. Hal ini perlu agar karyawan dapat lebih menikmati berbagai media atau forum yang ada.

Seperti terlihat pada gambar, maka elemen selanjutnya yang menjadi pengikat stimulan-stimulan lainnya adalah trust. Tanpa trust, sulit mendorong orang untuk aktif melakukan knowledge sharing dan perlu upaya ekstra untuk mengajak orang untuk menjadi peserta dalam suatu forum knowledge sharing. Trust membuat para kontributor dapat

membagikan pengetahuan terbaiknya dan yakin bahwa tindakannya itu tidak luput dari pandangan manajemen perusahaan. Trust akan meyakinkan para peserta bahwa pengetahuan yang diperoleh dari para kontributor merupakan knowledge yang sangat dibutuhkannya dan merupakan knowledge yang berkualitas.

Walau tidak muncul dalam Gambar 8.2., sekali lagi perlu ditekankan kembali peran para top manajemen dalam knowledge sharing. Top manajemen mulai dari anggota dewan direksi, para asistennya dan para kepala divisi dan pemangku posisi puncak lainnya

merupakan penentu suksesnya suatu proses knowledge sharing. Disamping dalam rangka memberi keteladanan, menunjukkan kesungguhan dan konsistensi, knowledge perusahaan sebenarnya terakumulasi di dalam posisi-posisi yang mereka duduki. Pemegang posisi-posisi ini juga yang paling tahu apa yang sedang terjadi dalam

perusahaan, mau dibawa kemana perusahaan dan apa yang harus dilakukan. Jika pemangku posisi puncak dapat berkolaborasi secara aktif maka perusahaan akan dapat memobilisisasi seluruh karyawan dalam setiap tingkatan untuk bergerak menuju tujuan yang akan dicapai dengan cara yang efektif.

8.3.4. Perusahaan menghargai knowledge.

Perusahaan yang apresiatif terhadap knowledge adalah perusahaan yang menghargai proses-proses yang terjadi dalam KM. Artinya perusahaan memberi apresiasi yang tinggi terhadap proses knowledge creation, serta menghargai proses kreatif dan kreatifitas itu sendiri. Proses penghargaan ini dapat dilakukan melalui penciptaan sistem dan prosedur

yang apresiatif terhadap inovasi dan proses pembelajaran baik formal maupun informal. Di berbagai perusahaan membaca berbagai literatur sering dianggap sebagai bukan bekerja, akhirnya karyawan menyediakan waktu untuk membaca di luar jam kantor, dampaknya adalah pengetahuan-pengetahuan yang diperoleh dan kreatifitas yang

dihasilkannya sering tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Proses lain yang dapat menjadi objek apresiasi perusahaan adalah proses sharing. Harus ada jaminan bahwa seseorang yang membagi pengetahuannya tidak akan mengalami

kerugian misalnya loss of status, tetapi justru mendapat keuntungan atau memperoleh apresiasi. Ketakutan untuk share merupakan salah satu kendala implementasi KM yang sangat klasik.

Menyediakan media yang variatif untuk knowledge acquisition/learning dan knowledge sharing merupakan salah satu cara yang efektif dalam menumbuhkan budaya belajar dan budaya sharing. PT. Unilever yang merupakan salah satu pemenang MAKE (Most

105 | P a g e

Admired Knowledge Entreprise) untuk tingkat nasional tahun 2006, terbukti dinilai sukses menggerakkan budaya learning dan sharing di kalangan karyawannya. Perusahaan ini menyediakan media yang sangat variatif untuk menyuburkan budaya

sharing dan learning di internal perusahaannya, baik yang bersifat online maupun yang bersifat tatap muka. Seperti sudah dijelaskan tadi, perusahaan perlu menghargai proses belajar sebagai real

work. Selama ini banyak pekerja menyediakan waktu pribadinya (bukan waktu yang diperhitungkan perusahaan sebagai jam kerja) untuk proses pembelajaran seperti membaca, atau bahkan melakukan pendidikan lanjutan atas biaya dan waktu sendiri. Untuk pendidikan lanjutan karyawan, seharusnya tetap difasilitasi dan dikendalikan

perusahaan untuk menjaga mutu universitas atau sekolah yang diikuti karyawannya untuk selanjutnya mendapat pengakuan dari perusahaan.

Gambar 8.3. Knowledge Sharing Secara Virtual di KM Tool Telkom

Kemudian wujud yang lain dari penghargaan perusahaan terhadap proses pembelajaran adalah pengelolaan pelatihan dan rekrutmen personil. Pelatihan dan rekrutmen personil harus direncanakan dan dilaksanakan sebagai salah satu upaya perusahaan dalam

mengakuisisi knowledge dan skill. Untuk itu pelaksanaan pelatihan dan rekrutmen tidak boleh terlepas dari proses analisa knowledge need dan knowledge gap.

106 | P a g e

Knowledge need dan knwoledge gap dilakukan dengan menginventarisir knowledge yang dibutuhkan dalam mengimplementasikan strategi bisnis dan menentukan knowledge mana yang sudah dimiliki dan knowledge mana yang belum dimiliki tetapi dibutuhkan

perusahaan. Kemudian dilakukan penetapan metode akuisi terhadap knowledge yang belum dimiliki perusahaan apakah melalui benchmarking, pelatihan, rekrutmen skill/knowledge worker, seminar, workshop atau program internship di perusahaan lain. Pengintegrasian pelatihan dan rekrutmen personil dengan KM akan lebih memberi

jaminan bahwa knowledge, skill dan kompetensi yang diperoleh sebagai hasil pelatihan dan rekrutmen akan lebih efektif dalam memberi manfaat bagi perusahaan. Selain menghargai orang yang memiliki knowledge, perusahaan juga harus menghargai

sumber daya yang dikeluarkan untuk inisiatif-inisiatif terkait KM. Misalnya, dana dan sumber daya lainnya yang dialokasikan untuk pelatihan dan riset sebaiknya diperhitungkan sebagai knowledge investment. Jika dikatagorikan sebagai investasi, konsekuensinya dana dan sumber daya yang dialokasikan untuk pengembangan

kompetensi SDM melalui pelatihan dan pendidikan, serta untuk riset harus dikelola dengan baik agar dapat memberi return atau nilai tambah terhadap perusahaan melalui peningkatan nilai intellectual capital perusahaan.

Perusahaan yang mendorong inovasi adalah perusahaan yang memberi kesempatan yang luas kepada seluruh karyawannya untuk berkreasi dan bereksperimen. Dalam mendorong inovasi ini, perusahaan membuka jalur-jalur yang luas dan bervariasi sebagai tempat penyaluran berbagai kreasi dari karyawannya. Perusahaan ini juga mendorong dengan

menyediakan pendanaan untuk menguji coba kreasi dan inovasi dari karyawannya serta toleran terhadap kemungkinan kegagalan dan mengambil pelajaran dari kegagalan tersebut.

8.3.5. Perusahaan Memiliki Struktur Organisasi yang Supportif Saat ini masih banyak organisasi yang mempertahankan struktur yang hierarkis dalam

struktur organisasinya. Struktur ini sebenarnya tidak begitu mendukung dalam implementasi KM yang menekankan distribusi informasi dan knowledge yang mengalir secara flat menuju titik atau personil yang membutuhkannya tanpa mengenal posisi dan struktur jabatan. Struktur yang hirarkis apalagi jika terdiri dari tingkatan-tingkatan hirarki

yang cukup banyak akan mengarahkan dan memperlambat aliran informasi dan knowledge untuk sampai ke karyawan yang membutuhkan. Misalnya informasi tentang persoalan yang dihadapi oleh front liner dengan pelanggan, akan mengalir melalui berbagai tingkatan dan sesudah solusi ditetapkan maka informasi solusi ini akan turun

lagi secara bertahap kepada front liner, dan ketika sampai pada front liner maka solusi itu tidak relevan lagi, out of date atau pelanggannya sudah sempat lari ke provider yang lain. Struktur organisasi yang hirarkis dan birokratis tidak lagi relevan dalam menangani

semakin rumitnya persoalan yang dihadapi oleh perusahaan dari hari ke hari, serta semakin kompleks dan berlimpahnya informasi yang harus di interpretasi oleh para manajemen suatu organisasi. Informasi yang kompleks dan overload membutuhkan

107 | P a g e

interpretasi yang kolaboratif yang hanya dapat didukung oleh bentuk organisasi yang berbentuk network atau flat. Interpretasi tunggal dari pemegang posisi pada organisasi yang hirarkis disamping membutuhkan proses yang lebih lama, juga cenderung akan

salah atau paling tidak kurang relevan dengan kebutuhan penggunanya.

8.4. Efektif Mengeksekusi Perubahan: Belajar dari Jack Welch

Bicara transformasi perusahaan, kita mungkin teringat kepada Jack Welch yang berhasil melakukan transformasi budaya perusahaan di General Electric (GE) pada dua dekade kepemimpinannya. Jack Welch berhasil membawa GE dari perusahaan manufaktur yang

mapan tetapi cenderung stagnan, menjadi perusahaan besar dalam bidang produk dan layanannya yang sangat berpengaruh dan paling kompetitif di dunia. Welch berhasil melakukan diferensiasi melalui speed, boundarylessness dan fleksibilitas. Dalam kepemimpinannya, jika suatu unit bisnis tidak dapat menjadi no 1 atau no 2 dalam area

bisnisnya, maka unit bisnis tersebut akan diperbaiki, dijual atau ditutup. Namun pada dasarnya perhatian dari Jack Welch dalam proses transformasi yang dilakukannya adalah manusia. Warisan Welch yang terbesar adalah kemampuannya

mengubah GE menjadi sebuah leader machine, sehingga jika Welch ditanya tentang apa yang menjadi prestasi terbesarnya selama lebih dari 20 tahun dalam memimpin GE, maka dia mungkin tidak akan membangga-banggakan pertumbuhan, keuntungan atau nilai kapitalisasi pasar dari GE, tetapi dia akan menunjukkan pemimpin-pemimpin yang dia

rekrut, didik dan besarkan. Dalam buku yang ditulis oleh Jeffrey A. Krames yang berjudul The Welch Way: 24 Lessons from the World’s Greatest CEO (2002), diuraikan 24 prinsip-prinsip perubahan

yang dilakukan Jack Welch. Walaupun tidak secara eksplisit didemonstrasikan dalam proses transformasinya, Jack Welch sangat memperhatikan knowledge atau prinsip-prinsip knowledge management di dalam proses transformasi yang dilakukannya. Untuk itu disarikan beberapa pelajaran yang dapat diambil dari buku tersebut yang menurut

penulis paling relevan dengan implementasi KM. Salah satu budaya lama yang berhasil dihilangkan Jack Welch, adalah cara GE yang sudah tidak relevan dalam menghargai inovasi atau ide. Dalam cara GE yang lama, hanya

ide-ide yang muncul dari internal perusahaan yang dinilai berharga, GE sering mengabaikan ide-ide yang muncul dari luar perusahaan. Mentalitas NIH (not invented here) begitu kuat di GE, pada hal mentalitas tersebut merupakan salah satu penghambat potensial dari implementasi KM yang juga ditemukan di berbagai perusahaan. Jack

Welch berhasil menghilangkan NIH dan dia justru mendorong agar semua pekerja belajar dan menyambut ide-ide terbaik dari siapa atau dari manapun. Pelajaran kedua, Jack Welch lebih menghargai ide-ide dari pada atribut jabatan atau

posisi seseorang. Dalam budaya lama GE, atribut orang yang mengeluarkan ide-ide lebih diperhatikan dari pada kualitas dari pada ide tersebut. Untuk menghilangkan budaya lama ini, Jack Welch mendorong semua pekerja untuk menyampaikan ide-idenya, dan dia

108 | P a g e

tidak merasa bahwa hanya orang-orang tertentu yang memiliki monopoli atas ide-ide yang terbaik.

Pelajaran yang ketiga, Jack Welch berusaha menciptakan suasana yang kondusif untuk munculnya ide-ide yang terbaik dengan mengurangi formalitas di GE. Jack Welch mencanangkan bahwa GE adalah arena informal, tidak seorangpun yang memanggilnya Mr. Welch, tetapi cukup “Jack”. Pemakaian dasi dan pakaian seragampun diminimalkan.

Suasana ini membuat pekerja dapat dengan lebih relaks dan berani dalam mengemukakan ide-idenya dan juga dalam mendiskusikan berbagai isu dengan pimpinan atau rekan kerjanya.

Pelajaran yang keempat adalah “make intellect rule”. Pada sebagian besar perusahaan, yang mengatur adalah manajer, sedangkan pekerja hanya mendengar dan melakukan apa yang dikatakan oleh manajer. Kondisi ini mengasumsikan seolah-olah hanya manajer yang memiliki ide-ide yang baik. Jack Welch mengubah tradisi yang buruk ini, dia

berpendapat bahwa bisnis adalah menyangkut bagaimana meng capture intelek atau knowledge. Semakin banyak orang seharusnya semakin banyak ide, maka harus dipastikan bahwa organisasi memberi suasana yang kondusif bagi semua pekerja untuk dapat mengartikulasikan semua ide-idenya dengan bebas.

Jack Welch juga mengubah perusahaannya menjadi learning organization dimana ide-ide dan intelek lebih berperan daripada hirarki. Untuk itu di dalam perusahaan semua pekerja diberi akses kepada informasi-informasi penting dan mereka didorong untuk

menghasilkan ide-ide dan peluang-peluang baru serta solusi-solusi yang kreatif terhadap masalah-masalah atau isu-isu yang sedang dihadapi perusahaan. Selanjutnya untuk mempraktekkan learning organization, maka Jack Welch mendorong

langkah-langkah sebagai berikut:

Mendorong pekerjanya untuk menyisihkan satu jam per minggu untuk mempe lajari

apa yang sedang dilakukan oleh kompetitor melalui situs web, katalog produk atau iklan-iklan dari para kompetitor.

Memberikan reward kepada ide-ide terbaik. Menjadikan pelatihan dan learning sebagai bagian integral dari perusahaan. GE juga

mendorong pekerjanya untuk mengikuti pendidikan lanjut atau kursus-kursus di universitas-universitas setempat.

Jikalau Robert Buckman memberi keteladanan melalui keterlibatannya yang intens dalam

proses-proses KM, maka Jack Welch berhasil menyuntikkan energi dan inspirasi bagi seluruh anggota organisasi yang dipimpinnya dalam menghargai ide, pengetahuan dan pembelajaran. Sebagai akibatnya, ide-ide dan pengetahuan mengalir dengan lancar seperti darah yang membuat perusahaan itu dapat bertahan dan memiliki keunggulan

kompetitif.

109 | P a g e

8.5. Perubahan Budaya di Telkom Sebagai sebuah BUMN yang lahir dan tumbuh dengan fondasi budaya yang bersifat

monopoli dan birokratik, menyebabkan perubahan budaya di Telkom merupakan pekerjaan yang tidak mudah. Selain faktor di atas, faktor turn over kepemimpinan yang berlangsung dalam waktu yang singkat juga menjadi hambatan, karena pada umumnya pimpinan Telkom tidak memiliki cukup waktu untuk mengawali dan memimpin suatu

perubahan hingga tuntas. Jika Jack Welch memiliki waktu sampai dua dekade untuk memimpin perubahan di GE, maka masa kepemimpinan direksi di Telkom adalah sangat singkat, rata-rata berusia 2 sampai 3 tahunan. Disamping itu, jajaran direksi yang baru kadang terkesan enggan melanjutkan proses perubahan yang sudah dimulai oleh jajaran

direksi lama yang digantikannya. Namun waktu yang sangat sempit tidak menjadi halangan bagi Cacuk Sudarijanto untuk melakukan perubahan yang bersifat fundamental di masa kepemimpinannya yang singkat.

Demikian juga Kristiono, dalam masa kepemimpinan yang singkat sempat menanamkan budaya The Telkom Way 135, yang sampai sekarang masih dilanjutkan oleh kepemimpinan Arwin Rasyid.

Saat ini proses transformasi menuju customer centric organization tengah berlangsung di Telkom, struktur organisasinya sudah customer centric, namun kultur dan jiwanya masih dalam proses menuju customer centric (Gambar 8.4). Untuk membumikan The Telkom Way 135 dan transformasi menuju customer centric organization tersebut, Arwin Rasyid

telah menetapkan objektif strategis utama Telkom yaitu untuk mencapai market cap sebesar US$ 30 Miliar pada tahun 2010 yang disebut sebagai Telkom Goal 3010. Nilai kapitalisasi pasar sebesar US$ 30 Miliar ini, berarti tiga kali lipat dari nilai kapitalisasi pasar Telkom pada tahun 2005 yang lalu.

Gambar 8.4. Roadmap to Customer Centric Organization

Asset Based

Product Based

Market Centric

Customer Service

Centric

Customer Intention

Centric

Transform

ation D

irecti

on

Telkom

Masa Depan

Telkom Masa Lalu

Berpikir BersamaKonsumenMencipta Nilai

PenajamanFokuskepadaSegmenMenjawab

TuntutanPasarsecaraUmum

PenguasaanProduksebagaiLandasan

MenjagaKeandalanProductiveAssets

Sumber: Accenture

Competitiveness

Complexity

2003 2004 2005 2006

110 | P a g e

Untuk mencapai strategic objective tersebut ditetapkan 3 strategi utama yaitu: (1) Sustaining revenue and growth from exisiting business & new business development , (2)

Developing scale and scope to become a regional player, dan (3) Transforming “one size fits all” business model to customer centric business model. Ketiga strategi utama tadi kemudian diterjemahkan menjadi 4 strategic initiatives yaitu (1) Revenue enhancement and sustainable growth, (2) Technology and capex management, (3) Value improvement

dan (4) Paradigm shift. Tantangan yang harus dijawab Telkom saat ini dalam kaitannya dengan penerapan KM, adalah bagaimana memposisikan strategi dan implementasi KM untuk mendukung

strategi perusahaan di atas. Kemudian bagaimana Telkom memposisikan budaya The Telkom Way 135 untuk menjadi budaya yang mendorong implementasi KM. Untuk menjawab tantangan tersebut, dibutuhkan penyelarasan dari berbagai aspek dan

penyamaan persepsi dan kesamaan visi KM seluruh pimpinan di Telkom. Karena bagaimanapun juga, nilai US$ 30 Miliar tersebut nantinya akan didominasi oleh aset knowledge yang dimiliki oleh Telkom. Menurut Neely et al (2002), yang mengutip sebuah hasil penelitian yang dilakukan pada tahun 2001, rasio antara knowledge capital

dengan nilai buku untuk perusahaan jasa telekomunikasi adalah 3.26. Implikasinya, untuk mencapai Telkom Goal 3010, manajemen Telkom perlu memberi lebih banyak perhatian dalam bidang pengelolaan human capital, organization capital dan customer capital Telkom yang merupakan elemen-elemen utama dari aset intelektual yang

dimilikinya, karena aset intelektual inilah yang menjadi komponen nilai market capitalization Telkom yang semakin dominan.

Gambar 8.5. Mekanisme Konversi IC menjadi Value

US$ 30

Miliar

Conversion Mechanisms

Revenue enhancement

and sustainable growth

Technology and capex management

Value improvement dan

Paradigm shift.

Complementary Business Assets

Assets Cu

stom

er Rela

tion

/Care

Distr

ibu

tion

Ch

an

nel

Infr

astr

uk

tur

Intellectual Capital

111 | P a g e

Sebagaimana disebutkan dalam salah satu definisi intellectual capital (IC), dikatakan bahwa IC merupakan knowledge yang dapat dikonversi menjadi value. Proses konversi aset intelektual menjadi value ditunjukkan pada Gambar 8.5.

Dari ilustrasi tersebut tergambar bahwa intellectual capital merupakan fundasi yang melandasi proses value creation. Dengan mengelola IC, maka peningkatan revenue merupakan sesuatu yang dicapai by design dan merupakan hasil akhir dari efek ganda

yang bergulir dari proses iteratif yang intensif antar elemen-elemen IC itu sendiri, antara elemen-elemen IC dengan aset bisnis perusahaan dan berbagai inisiatif yang mengkonversikan IC dan aset bisnis lainnya menjadi value.

Dari mekanisme konversi yang diilustrasikan di atas dapat dipahami bahwa strategi dan inisiatif perusahaan hanyalah puncak gunung es. Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh dasar gunung es yang bernama IC, yang merupakan sumber energi dan inspirasi yang tak habis-habisnya bagi insan perusahaan dalam melaksanakan strategi

perusahaan.

Ketika Arwin Rasyid mencanangkan bahwa program utama Telkom adalah menaikkan kapitalisasi pasar tiga kali lipat dalam 5 tahun ke depan. Pertanyaan yang muncul adalah, sejauh mana strategi-strategi value enhancement yang ditetapkan seperti 1) Revenue

enhancement and sustainable growth, (2) Technology and capex management, (3) Value improvement dan (4) Paradigm shift bertumpu pada fundasi IC yang dimiliki Telkom? Pertanyaan kedua adalah, apakah kekayaan intelektual perusahaan sudah dikelola dengan optimal agar dapat menjadi fondasi bagi berbagai inisiatif dan strategi perusahaan?

8.6. Referensi Lain Perubahan Budaya

Masalah budaya dalam mendukung implementasi KM terlalu luas jika dibahas hanya dalam satu bab. Maka bab ini hanya memfokuskan pembahasan dalam masalah knowledge sharing dan peran kepemimpinan. Faktor lain dalam budaya seperti manajemen perubahan dan budaya inovasi tidak dibahas dalam bab ini dan diharapkan

dapat menggunakan buku-buku lain yang membahasnya lebih dalam. Buku Leading Change karya John P. Kotter (1996), The Leader's Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action , karya Conger et al (1998) dan Burke Litwin Model merupakan buku-buku dan model manajemen perubahan yang cukup

lengkap membahas semua elemen-elemen dan inisiatif yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan manajemen perubahan. Sedangkan buku yang membahas budaya inovasi, dapat membaca buku berikut:

Christensen, Clayton M., The Innovator’s Dilemma – When technologies cause great firms to fail. Harvard College 1997.

Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company – How the Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, Inc. 1995.

Rydz, John S., Managing Innovation – From the executive suite to the shop floor. Ballinger Publishing Company 1986.

112 | P a g e

113 | P a g e

BAB IX

PENGUKURAN PERFORMANSI KM

What can be measured is not always important and what is important cannot always be

measured. Albert Einstein

9.1. Alasan Pentingnya Pengukuran Performansi KM

Mengimplementasikan strategi KM secara efektif dan menjadi perusahaan yang berbasis knowledge nampaknya sudah menjadi prasyarat mutlak suksesnya perusahaan di era knowledge economy. Namun, implementasi KM yang selalu menyerap alokasi sumber daya yang cukup signifikan, mengakibatkan para stakeholder perusahaan menuntut

adanya kontribusi dari KM terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Kontribusi tersebut diharapkan dapat direpresentasikan oleh indikator-indikator yang dapat diukur, sehingga KM dapat dikelola dan dioptimalkan untuk pencapaian tujuan bisnis perusahaan.

Tujuan dari implementasi KM adalah untuk memaksimalkan pengembalian investasi melalui peningkatan pendapatan perusahaan. Artinya perusahaan perlu memiliki kemampuan dalam mengukur investasi untuk inisiatif KM dan pengembaliannya. Namun mengukur manfaat bisnis dari KM masih merupakan sesuatu yang sulit saat ini. Hal ini

disebabkan karena aspek pengukuran merupakan aspek KM yang paling lambat perkembangannya, sebagai akibat adanya kesulitan yang intrinsik dalam mengukur sesuatu yang abstrak seperti knowledge.

Sistem KM harus mampu menunjukkan kontribusinya bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Tanpa menunjukkan sukses yang dapat diukur, antusiasme dan dukungan untuk KM nampaknya tidak akan berlangsung lama. Secara spesifik, tanpa sukses yang terukur, manager tidak akan dapat menjelaskan bagaimana suatu sistem KM perusahaan

bekerja, apa saja manfaat yang diberikannya, apa hambatannya, serta bagaimana strategi dan implementasi KM itu dapat disempurnakan. Oleh sebab itu, manager harus mampu mengukur impak dari upaya-upaya KM terhadap performansi organisasi secara keseluruhan.

Namun pada perjalanannya, pengukuran performansi KM dan pengukuran performansi perusahaan secara menyeluruh akhirnya berevolusi menjadi satu. Hal ini terjadi ketika beberapa perusahaan yang sudah lebih maju dalam implementasi KM, melakukan

pendekatan melalui aspek intellectual capital (IC). Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan penilaian IC dan menyertakannya sebagai suplemen terhadap laporan performansi konvensional perusahaan yang biasanya berupa laporan keuangan saja.

Beberapa alasan lainnya yang mendorong perlunya pengukuran performansi KM, adalah:

Indikator-indikator kinerja tradisional yang dianut sebagian besar perusahaan saat ini, masih berfokus pada masa lalu (apa yang telah dilakukan dan dicapai), kurang

memberi arah atau pedoman yang jelas terhadap apa yang harus dilakukan saat ini dan saat yang akan datang.

114 | P a g e

Indikator-indikator kinerja dan hasil pengukuran yang digunakan oleh berbagai perusahaan saat ini sangat sulit dimanfaatkan untuk pengambilan keputusan.

Hasil pengukuran kinerja saat ini, lebih menggambarkan improvement yang parsial

atau tidak menggambarkan kinerja yang utuh, hasil pengukuran sering memberi sinyal yang salah, dan hasil pengukuran tidak memberi value terhadap analisa bisnis.

Indikator-indikator performansi yang digunakan saat ini belum terintegrasi dengan strategi perusahaan, tidak balance, terlalu berorientasi finansial atau bersifat jangka

pendek. Agar manajemen dapat membuat keputusan yang benar. Agar perusahaan dapat mencapai objektif strategis. Untuk menerjemahkan strategi ke aktifitas operasional yang tepat.

Agar fokus pada beberapa prioritas kunci. Untuk benchmarking. Agar dapat melakukan perbaikan dan penyempurnaan secara kontinu. Agar personil diberi tanggung jawab untuk pencapaian target perusahaan dan

memberi perhatian yang lebih fokus pada area-area kritis. Untuk mengarahkan dan membentuk perilaku.

9.2. Hambatan dan Masalah Pengukuran Performansi KM Terlepas dari begitu pentingnya pengukuran performansi KM, namun aspek pengukuran performansi KM merupakan aspek yang paling sedikit dikembangkan. Sampai saat ini

belum ada standar pengukuran dan indikator (metrik) yang berlaku universal. Sulitnya pengembangan pengukuran performansi KM disebabkan oleh berbagai masalah, antara lain:

Masalah yang melekat dalam sistem pengukuran KM itu sendiri, yaitu bahwa tida k mungkin mengukur fenomena sosial dengan sesuatu yang mendekati tingkat akurasi saintifik. (Sveiby, 2004).

Sulitnya mengidentifikasi hubungan langsung antara inisiatif KM dengan performansi

perusahaan. Idealnya, hubungan langsung antara inisiatif-inisiatif KM dengan performansi bisnis perusahaan baru dapat diidentifikasi, jika KM sudah terintegrasi secara penuh dengan proses bisnis perusahaan, sehingga performansi KM dapat direpresentasikan oleh performansi bisnis perusahaan itu sendiri.

Manajemen biasanya meminta indikator yang kasat mata (hard measures), seperti dampak terhadap performansi keuangan dan performansi operasional lainnya, walaupun indikator tersebut juga dapat bersifat superficial.

KM biasanya bergerak dalam bidang softside dari manusia seperti perilaku,

pemahaman, intelektualitas, keinginan belajar, keinginan untuk mempraktekkan apa yang diketahui dan dipelajari, serta daya inovasi, yang semuanya sulit diukur efektifitas dan dampaknya terhadap perusahaan.

Semakin beragam dan kompleksnya stakeholder atau pihak-pihak yang

berkepentingan terhadap eksistensi suatu perusahaan.

115 | P a g e

Namun demikian, hambatan-hambatan di atas tidak dapat dijadikan alasan untuk tidak melakukan pengukuran performansi KM. Bagaimanapun hambatannya, setiap rupiah dan sumber daya yang dikeluarkan untuk inisiatif-inisiatif KM harus diukur dan dievaluasi

kontribusinya terhadap kinerja bisnis perusahaan. Hal yang perlu dilakukan adalah mengkomunikasikan makna indikator pengukuran performansi KM kepada manajemen, karena pada hakekatnya fungsi dari sistem

pengukuran akhir-akhir ini telah bergeser dari sekedar alat kendali menjadi alat komunikasi. Manajemen harus diyakinkan agar tidak hanya melihat indikator-indikator finansial saja, tetapi juga elemen-elemen lain yang lebih mendasar yang akan memberikan kontribusi jangka panjang. Elemen-elemen yang bersifat fundamental itu

adalah berupa peningkatan kompetensi, budaya belajar yang sudah mulai terbangun, trust antar karyawan yang sudah bertumbuh, budaya berbagi dan kapabilitas inovasi yang mungkin sudah mulai terbentuk. Semuanya itu akan meningkatkan soliditas dan menumbuhkan budaya unggul perusahaan yang memberikan dampak strategis atau

jangka panjang yang tidak hanya dirasakan dalam periode tahunan. Untuk melakukan pengukuran performansi, juga harus dilihat dari tahapan implementasi KM itu sendiri, dari kondisi yang bagaimana KM tersebut dibangun dan sudah sejauh

mana inisiatif-inisiatif yang lain dari perusahaan sudah terintegrasi dengan KM tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan. Karena setiap tahapan berimplikasi kepada parameter pengukuran. Faktor tahapan implementasi ini perlu dipertimbangkan, agar jangan sampai penilaian yang dilakukan terhadap implementasi KM yang masih dalam tahap awal,

justru menjadi vonis yang mematikan inisiatif implementasi KM itu sendiri.

9.3. Pemilihan Indikator Pengukuran

Dampak KM terhadap perusahaan sangat terkait dengan kemampuan organisasi itu dalam mengidentifikasi dimana KM akan menjadi paling berkontribusi terhadap kekuatan pasarnya. Pendekatan terbaik dan paling logis dalam mengukur dampak KM terhadap

kinerja organisasi adalah dengan menghubungkan pengukuran KM dengan sistem performansi organisasi secara menyeluruh. Hal ini dapat dilakukan pada level organisasi, proyek-proyek individu dan proses-proses. Meskipun secara common sense adalah jelas bahwa knowledge merupakan salah satu penghasil nilai dalam setiap bisnis dari suatu

organisasi, namun amatlah sulit, ketika seseorang mencoba membuat angka untuk nilainya. Tiwana (2000), menyatakan bahwa pendekatan terhadap pengukuran knowledge pada

umumnya merupakan kombinasi dari pendekatan berbasis biaya, nilai pasar, dan efek pada pendapatan. Pada pendekatan berbasis biaya, maka biasanya pertanyaan yang diajukan untuk mengklarifikasi manfaat knowledge management adalah:

Apakah KM telah mengurangi biaya ? Apakah pencapaian perusahaan lebih dari biasanya untuk biaya yang sama?

116 | P a g e

Sedangkan pertanyaan yang diajukan untuk mengklarifikasi manfaat knowledge management dari sisi nilai pasar adalah:

Apakah KM telah meningkatkan market leadership? Apakah KM telah membuat perusahaan lebih stabil? Apakah pangsa pasar telah meningkat? Apakah nilai saham perusahaan meningkat?

Pertanyaan yang diajukan untuk mengklarifikasi manfaat knowledge management dari sisi dampaknya terhadap pendapatan, adalah:

Dampak apa yang dibuat KM terhadap pengurangan pengeluaran ? Dampak apa yang dibuat KM terhadap retensi pelanggan ? Dampak apa yang dibuat KM terhadap pengulangan bisnis? Dampak apa yang dibuat KM terhadap marjin keuntungan ?

Dampak apa yang dibuat KM terhadap bottom line ? Pengembangan indikator-indikator KM telah dimulai sejak beberapa tahun terakhir, dan berbagai indikator-indikator ini sedang diaplikasikan di beberapa organisasi, tetapi riset-

riset masih dibutuhkan untuk mendapatkan definisi yang lebih baik dari indikator-indikator tersebut dan untuk membuatnya berlaku secara universal. Akibatnya sampai saat ini, perusahaan yang ingin melakukan pengukuran performansi KM, masih dituntut untuk merancang sendiri indikator-indikator standar dalam sistem pengukurannya.

Indikator-indikator standar dibutuhkan untuk mengkuantifikasi knowledge dan untuk meyakinkan manajemen dan stakeholder tentang manfaat dari inisiatif KM. Perancangan indikator-indikator performansi dilakukan dengan menjabarkan strategi

perusahaan menjadi strategi KM, dimana strategi KM mencakup visi, misi dan objektif pengelolaan KM. Selain harus berkorelasi langsung dengan pencapaian strategi korporasi, indikator-indikator yang diukur dalam pengelolaan KM harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

Indikator performansi harus mengadress hasil dan efforts untuk menghasilkan nilai. Indikator harus dapat diukur sehingga input dan output dapat dikuantifisir. Parameter yang diukur dan dinilai adalah bers ifat unik dan memiliki dampak

langsung terhadap area-area yang akan disempurnakan. Unit dan personil yang diukur kinerjanya harus dapat memahami metode penilaian

dengan penjelasan yang minimal. Hasil penilaian dapat dikomunikasikan dengan segera.

Tersedia mekanisme penggabungan hasil penilaian kinerja dengan feedback dan learning.

Terhubung secara objektif dengan kebijakan insentif dan kebijakan kepegawaian lainnya.

Bersifat seimbang, artinya indikator tidak didominasi oleh indikator keberhasilan jangka pendek, tetapi juga diimbangi indikator-indikator yang menunjukkan kesiapan suatu organisasi untuk menyongsong masa depan atau keberhasilan jangka panjang.

117 | P a g e

Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat digunakan untuk menguji validitas dan efektifitas indikator pengukuran yang dipilih, yaitu:

a. Apakah indikator yang dipilih relevan dan tepat? Misalnya, apakah untuk mengukur

tingkat knowledge sharing, tepat memakai indikator jumlah kontributor atau jumlah dokumen yang di share melalui KM Tool. Bagaimana jika para karyawan berlomba-

lomba membagikan ”pengetahuan”nya, tetapi ternyata persentase knowledge yang dapat dimanfaatkan dari seluruh ”knowledge” yang di share tersebut ternyata sangat rendah.

b. Bagaimana mengukurnya? Pertanyaan ini menyangkut konsistensi pelaksanaan

pengukuran dan sumber data pengukuran. Baik itu menyangkut spesifikasi waktu pelaksanaan pengukuran maupun tentang unit atau petugas yang melakukan pengukuran. Perbedaan waktu, petugas dan sumber data pengukuran dapat menimbulkan inkonsistensi hasil pengukuran. Akhirnya yang terjadi adalah, mis

interpretasi dan perdebatan yang tak produktif. c. Bagaimana mengkomunikasikan hasil-hasil pengukurannya dan kepada siapa saja

hasil tersebut harus dikomunikasikan. Jika tidak tersedia mekanisme pengiriman hasil pengukuran atau tidak ada pihak yang membutuhkan hasil pengukuran, maka hal ini

berarti pemilihan indikator tidak tepat, dan pengelola KM tidak perlu melakukan pengukuran indikator tersebut.

d. Bagaimana menggunakan hasil-hasil pengukuran atau tindakan apa yang dapat dilakukan untuk menindak lanjuti hasil pengukuran tersebut. Jika hasil pengukuran

telah diserahkan kepada pihak yang dianggap membutuhkan, namun ternyata hasil pengukuran tersebut tidak dimanfaatkan atau tidak ditindak lanjuti sama sekali oleh penerima informasi pengukuran, maka hal itu memberi sinyal bahwa upaya pengukuran yang telah dilakukan adalah upaya yang sia-sia.

e. Apakah indikator yang diterapkan membentuk perilaku positif? Selain untuk menyelaraskan dan mengkanalisasi energi dan usaha individu, grup atau unit agar fokus terhadap tujuan organisasi, indikator-indikator performansi juga berperan untuk membentuk dan mengarahkan perilaku individu agar lebih produktif.

9.4. Intellectual Capital (IC)

Perhatian perusahaan terhadap pengelolaan IC beberapa tahun terakhir ini semakin besar. Hal ini disebabkan adanya kesadaran bahwa IC merupakan landasan bagi perusahaan untuk unggul dan bertumbuh. Kesadaran ini antara lain ditandai dengan semakin seringnya istilah knowledge based company muncul dalam wacana bisnis. Istilah tersebut

ditujukan terhadap perusahaan yang lebih mengandalkan pengelolaan IC sebagai sumber keunggulan dan longterm growth nya.

Knowledge based company adalah perusahaan yang diisi oleh komunitas yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan keterampilan. Komunitas ini memiliki kemampuan belajar, daya inovasi, dan kemampuan problem solving yang tinggi. Ciri lainnya adalah

perusahaan ini lebih mengandalkan knowledge dalam mempertajam daya saingnya, hal ini digambarkan dengan semakin mengecilnya investasi yang dialokasikannya untuk

118 | P a g e

physical goods, sementara untuk IC (soft factor) mendapat alokasi investasi yang semakin besar.

Sampai saat ini ada berbagai definisi tentang intellectual capital. Tom Stewart (2001) mendefinisikan IC sebagai knowledge that transforms raw materials and makes them more valuable, and company’s IC is the sum of its human capital, structural capital, and customer capital. Sedangkan Leif Edvinsson, Skandia, dan Pat Sullivan mendefinisikan

IC sebagai knowledge yang dapat dikonversikan menjadi value. Sedangkan Kaplan dan Norton (2001) lebih menyukai penggunaan istilah intangible assets dari pada intellectual capital, yang mereka definisikan sebagai skills, competencies, and motivation of employees; databases and information technologies; efficient and responsive operating

processes; innovation in products and services; customer loyalty and relationships; and political, regulatory, and societal approval.

Model yang paling populer dari IC adalah seperti pada Gambar 9.1, yang mengadopsi definisi dan model IC dari Tom Stewart yang mengklasifikasikan IC menjadi tiga jenis

capital yaitu structural, human dan customer.

Human capital menyangkut kompetensi, skills, brainpower, ekspertis, kreatifitas, problem-solving capability, leadership, entrepreneurial dan managerial skills serta tacit

knowledge yang dimiliki karyawan perusahaan.

Structural capital merupakan kapabilitas knowledge dari perusahaan berupa teknologi, methodologi dan proses, yang memampukannya merespon kebutuhan dan tantangan

pasar.

Customer capital menyangkut relasi, feedback , input terhadap produk/layanan, suggestion, experience dan tacit knowledge dari pelanggan. Istilah customer diperluas

sehingga juga mencakup pemasok, distributor, dan otoritas atau pemain lain yang dapat berkontribusi terhadap value chain. Ketiga jenis capital tersebut membentuk tiga lingkaran yang saling mengait dan

disatukan oleh sebuah segitiga value creation. Value creation yaitu kemampuan penciptaan nilai yang ditentukan oleh human capital, structural capital, dan customer capital yang dimiliki oleh perusahaan.

Beberapa tahun terakhir ini sudah ada beberapa perusahaan yang melengkapi laporan kinerjanya dengan laporan IC. Langkah ini didorong oleh kesadaran bahwa laporan

keuangan tradisional telah kehilangan relevansinya. Hal ini dibuktikan dengan adanya gap yang signifikan antara nilai buku perusahaan dengan persepsi pasar. Sehingga dapat dimengerti jika Bill Gates pernah berkata, ”Our primary assets, which are our software and our software-development skills, do not show up on the balance sheet at all”.

119 | P a g e

Gambar 9.1. Value Creation dalam Model Intellectual Capital

Laporan IC atau disebut index IC inilah yang menjadi landasan bagi perusahaan dalam mengukur kinerja performansi KM, sebagaimana nanti kita lihat dari berbagai pendekatan pengukuran kinerja KM seperti Balanced Scorecard (BSC) dan Skandia Navigator yang akan dipaparkan lebih rinci dalam bab ini.

9.5. Beberapa Pendekatan Pengukuran Performansi KM

Bagian ini menjelaskan beberapa metode populer yang digunakan oleh banyak organisasi untuk mengukur performansi KM.

9.5.1. Balanced Scorecard (BSC)

BSC yang dikembangkan Kaplan dan Norton pada awal tahun 1990an merupakan pendekatan yang semakin banyak digunakan di berbagai perusahaan untuk mengukur

performansi organisasi, dan merupakan salah satu metode yang diadopsi secara luas dalam KM. Keunggulan dari pendekatan BSC di dalam konteks KM adalah, BSC secara langsung menghubungkan “learning” ke performansi proses, yang selanjutnya akan terhubung ke performansi organisasi secara keseluruhan (Bose, 2004). Dengan BSC,

organisasi dapat mengarahkan dan memfokuskan semua sumber daya yang dimilikinya untuk mensukseskan strateginya. BSC menghubungkan strategi organisasi dan objektif-objektif yang diukur dalam empat perspektif utama, yaitu:

Finansial menyangkut bagaimana perusahaan memberi nilai tambah kepada pemegang sahamnya, contoh: profitability dan aliran kas.

Human

Capital

Customer

Capital

Structural

Capital

Value

Creation

• Competency

• Skills

• Brainpower

• Tacit knowledge

• Customers

• Suppliers/ Distributors

• Brand

• Network

• Infrastructure

• Process

• Organization

Culture

120 | P a g e

Customer menyangkut manfaat apa yang diperoleh pelanggan dari perusahaan? Apakah kebutuhan dan ekspektasi pelanggan terpenuhi? Contoh: kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.

Proses bisnis internal menyangkut tindakan-tindakan apa saja yang harus dilakukan dengan ekselen agar berhasil. Apa saja proses-proses yang penting yang memiliki dampak terbesar terhadap pelanggan dan target-target finansial? Contoh: kecepatan keberhasilan tender dan kecepatan penanganan keluhan pelanggan.

Learning & Growth, menyangkut orientasi ke sukses di masa depan, bagaimana sebuah perusahaan dapat dengan konsisten menambah value. Misalnya: biaya per unit, dan produk-produk baru yang diluncurkan.

Metodologi BSC, merupakan sebuah analisa teknis yang dirancang untuk mentranslasikan pernyataan misi dan strategi bisnis perusahaan ke dalam tujuan-tujuan yang spesifik dan terukur, serta untuk memantau performansi perusahaan di dalam pencapaian tujuan-tujuannya. Berbeda dengan akuntansi tradisional, BSC mengubah

fokus dari indikator-indikator yang murni bersifat finansial dengan memasukkan tiga indikator utama yang bersifat intangible, yaitu customer, proses bisnis internal, dan learning & growth. Ketiga indikator intangible tersebut dapat disejajarkan dengan tiga komponen IC, yaitu: customer capital (hubungan dengan pelanggan), structural capital

(knowledge yang ada dalam sistem dan proses perusahaan), dan human capital (knowledge dan skill dari karyawan). Howard Rohm (2001), mengembangkan suatu pola dalam membangun dan

mengimplementasi BSC dengan sembilan langkah, yaitu: Melakukan asesmen organisasi menyangkut posisi pasar, portofolio produk dan

kapabilitas organisasi lainnya.

Mendefenisikan tema strategik atau inisiatif strategik dan strategi bisnis yang diturunkan dari visi dan misi.

Menyusun objektif untuk semua perspektif. Membangun strategic map, yaitu memetakan semua objektif strategis ke dalam setiap

perspektif yang bersesuaian dan mendefinisikan keterkaitan antar objektif strategis. Mendefenisikan indikator performansi untuk setiap objektif strategis. Mengembangkan inisiatif-inisiatif, yang dimulai dengan membuat daftar panjang

berbagai inisiatif untuk mencapai objektif. Kemudian menyusun suatu kriteria untuk

memilih inisiatif yang paling dibutuhkan dan menyusun skala prioritas dari semua inisiatif-inisiatif.

Melakukan komputerisasi dan mengkomunikasikan informasi performansi, membangun suatu tool aplikasi untuk memonitor dan menganalisa performansi dan

mendistribusikannya ke pihak-pihak yang membutuhkan. Mengeskalasikan dukungan untuk implementasi strategi, mulai dari tingkat korporat,

unit bisnis, tim sampai kepada individu, sehingga implementasi strategi menjadi tanggung jawab setiap orang.

Melakukan evaluasi dan memanfaatkan informasi performansi.

121 | P a g e

9.5.2. Skandia Navigator Skandia AFS adalah sebuah perusahaan Swedia yang bergerak dalam bidang jasa

keuangan dan tercatat sebagai pionir dalam melakukan pengukuran knowledge yang dimilikinya. Skandia AFS secara ekstensif mencoba banyak tool dan metode-metode dalam bidang intellectual capital (IC), dan akhirnya mengembangkan tool IC nya sendiri yang dinamai Skandia Navigator. Skandia Navigator adalah sebuah tool untuk evaluasi

soft asset dari suatu organisasi, seperti sistem manajemen pelaporan yang membantu manager memvisualisasi dan mengembangkan indikator-indikator yang merefleksikan aset-aset intangible, yang menuntun mereka memasuki masa depan (Malone, 1997). Di Skandia AFS, setiap unit bisnis dipersyaratkan dan diminta membuat indikator-indikator

IC yang kritikal terhadap pengembangan masa depannya. Sehingga manajemen puncak dapat mengkonsentrasikan diri dalam mengelola setiap indikator-indikator futuristik (future indicators) baik yang bersifat individual maupun kolektif.

Indikator IC Skandia Navigator dihasilkan melalui analisis dari 164 indikator/metric (91 berbasis intelektual dan 73 berbasis finansial tradisional) yang mencakup 5 fokus area. (Bose, 2004). 5 fokus area yang juga disebut sebagai perspektif, adalah fokus: finansial; kastamer, manusia, proses, serta focus renewal & development, seperti ditunjukkan pada

Gambar 9.2. Indikator-indikator yang digunakan untuk setiap fokus area didefinisikan oleh masing-masing manajer unit bisnis. Objektif dari fokus area finansial adalah indikator-indikator dan informasi menyangkut performansi perusahaan pada masa lalu. Sedangkan objektif dari fokus area human, kastamer, dan proses adalah indikator-

indikator yang menyangkut performansi saat ini. Performansi masa depan adalah objektif dari fokus area renewal &development. Dalam pemilihan indikator, Skandia memulainya

IC

FINANCIAL FOCUSFINANCIAL FOCUS

CUSTOMER FOCUSCUSTOMER FOCUS PROCESS FOCUSPROCESS FOCUS

RENEWAL & DEVELOPMENTRENEWAL & DEVELOPMENT

TODAY

HISTORY

TOMORROW

OPERATING

ENVIRONMENT

HUMAN

FOCUS

Gambar 9.2. Kerangka Skandia Navigator (sumber : www.skandia.com)

122 | P a g e

dengan membuat daftar panjang dari berbagai indikator, sebelum menemukan indikator-indikator yang paling tepat yang menyediakan informasi yang dibutuhkan.

Indeks IC yang dikembangkan Skandia seperti ditunjukkan pada Gambar 9.3., membantu manager menggambarkan pertumbuhan atau penurunan dalam modal dan trade off nya. Indeks IC didasarkan pada IC tree yang juga dikenal dengan sebutan Skandia Value Scheme. IC, menurut skema ini terdiri dari dua komponen, yaitu: human capital dan

structural capital. Human Capital adalah nilai akumulasi dari investasi pada pelatihan dan kompetensi yang juga dikatagorikan sebagai kompetensi pekerja, kemampuan relationship dan values. Structural capital adalah nilai yang tertinggal jika pekerja atau human capital pergi. Misalnya basis data, daftar kastamer, manual, merek dagang dan

struktur organisasi.

Gambar 9.3. Skema Nilai IC Skandia Navigator (Skandia Value Scheme)

Deskripsi sederhana dari setiap elemen-elemen IC pada Gambar 9.3. dari skema nilai Skandia adalah sebagai berikut:

Human capital: mencakup semua kapasitas individual, talenta, knowledge dan

pengalaman dari pekerja dan manager serta kompetensi, kapabilitas, relationship dan values dari karyawan.

Structural capital: terdiri dari IC yang tetap ada dalam perusahaan ketika pekerja pensiun atau berhenti, seperti sistem infrastruktur pendukung, sistem fisik yang digunakan untuk mengirim dan meningkatkan IC, basis data dan basis knowledge.

Market Value

Modal Finansial Intellectual Capital

Human

Capital

Structural Capital

Customer Capital Organizational Capital

Innovation Capital Process Capital

Intellectual Property Others Intangible Asset

123 | P a g e

Customer capital merupakan nilai dari relationship antara perusahaan dan pelanggannya, basis pelanggan dan potensi pelanggan.

Organizational capital merupakan kompetensi yang disistemkan, ditambah dengan

sistem untuk meningkatkan kekuatan inovasi perusahaan dan sistem untuk meningkatkan kapabilitas organisasi dalam menciptakan nilai, yang terletak pada aset knowledge yang melekat pada area-area proses dan inovasi.

Innovation capital, merupakan kekuatan perusahaan yang dapat diperbarui, dan

diekspresikan sebagai properti intelektual. Contohnya hak komersial yang diproteksi, serta aset dan nilai intangible lainnya, seperti resep dan rahasia bisnis.

Process capital: adalah nilai yang dihasilkan oleh kombinasi dari proses yang menciptakan dan tidak menciptakan nilai, seperti praktek-praktek, sistem dan

prosedur. Intellectual property: adalah paten, merek dagang, hak cipta, disain dan spesifikasi

lainnya. Aset intangible lainnya yaitu budaya.

Indeks IC yang didasarkan pada skema nilai, mengandung unsur-unsur finansial dan non finansial yang dikombinasikan untuk mengestimasi nilai pasar dari perusahaan. Konseptualisasi ini membantu Skandia dalam upayanya untuk:

merepresentasikan pelaporan finansial dan non finansial, menyingkapkan dan memvisualisasi IC nya, mengikat visi strategisnya ke kompetensi inti perusahaan, dan

merefleksikan nilai pasar yang lebih baik.

9.5.2.1. Aplikasi Skandia Navigator

Indeks IC Skandia Navigator membantu mengukur perubahan (baik yang positif maupun yang negatif) nilai pasar keseluruhan dari perusahaan baik modal fina nsial maupun dalam bentuk modal intelektual (IC). Setiap perusahaan yang ingin mengembangkan

kemampuannya dalam mengukur indikator-indikator IC harus membangun sekumpulan indikator-indikator kunci yang relevan dengan aktifitas-aktifitas perusahaan tersebut. Petunjuk berikut ini membantu organisasi dalam mengidentifikasi beberapa indikator

kunci berdasarkan 5 area focus dari Skandia Navigator. Perlu diperhatikan, bahwa indikator-indikator berikut tidaklah sempurna, tetapi membantu menginisiasi proses identifikasi dan pendefenisian indikator-indikator KM yang spesifik.

Fokus Finansial Indikator-indikator dalam focus finansial mencakup hasil-hasil dari aktifitas-aktifitas

dalam nilai-nilai rupiah, sebagai indikasi kemajuan perusahaan terhadap waktu. Indikator-indikator finansial ini mencakup antara lain investasi TI, pendapatan dari

124 | P a g e

pelanggan baru, pendapatan total, keuntungan dari operasi bisnis baru, pengeluaran untuk R&D, pendapatan per karyawan, dan biaya per karyawan.

Fokus Customer

Indikator-indikator pada focus ini mendeskripsikan upaya dan kualitas usaha-usaha perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya melalui layanan dan produk.

Indikator-indikator customer focus mendefenisikan basis pelanggan perusahaan, dan akan membantu memahami bagaimana posisi perusahaan dalam pasar. Indikator-indikator ini juga mencakup jenis-jenis pelanggan untuk setiap produk perusahaan dalam hal lama mereka menjadi pelanggan, tingkat kepuasan dan ketidakpuasan, dukungan yang

diberikan perusahaan kepada pelanggannya, metode untuk menjangkau pelanggan, rasio kontak penjualan terhadap penjualan yang berhasil, serta rasio antara pelanggan yang diperoleh dan pelanggan yang hilang. Agar dapat menyediakan konteks yang lebih luas, diperlukan indikator-indikator yang menggunakan lebih banyak data agregat, seperti

pangsa pasar keseluruhan dan cakupan pasar.

Fokus Proses

Indikator-indikator ini berkaitan dengan keberhasilan aplikasi teknologi, dan juga mencakup proses-proses aktual yang dilakukan untuk menciptakan produk dan layanan yang diinginkan pelanggan. Indikator-indikator yang relevan dalam kasus ini antara lain:

jumlah kontrak yang diproses tanpa kesalahan, waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan dan mengatasi keluhan pelanggan, jumlah transaksi per karyawan, kapasitas pemrosesan dari TI, dan perubahan yang dihasilkan oleh akuisisi teknologi.

Fokus Pembaruan dan Pengembangan (Renewal & Development)

Indikator-indikator ini bertujuan untuk memberikan gambaran kemampuan perusahaan

dalam proses regenerasi jangka panjang, sehingga akan tergambar kapasitas perusahaan dalam merespon kecenderungan dan kejadian-kejadian di masa depan. Indikator-indikator renewal and development akan mengasses posisi perusahaan dalam hal perubahan-perubahan basis pelanggan, kebutuhan pelanggan, pengeluaran untuk R&D

untuk mengantisipasi perubahan-perubahan, pengeluaran untuk pengembangan pasar yang baru, serta usia dan nilai dari aset intelektual (seperti paten) yang dimiliki perusahaan.

Indikator-indikator ini juga akan mengasses kesiapan perusahaan dalam merespon perubahan. Indikator-indikator ini mencakup profil umur dari pekerja, pelatihan yang disiapkan untuk mengantisipasi perubahan, jumlah dan profitabilitas dari produk-produk baru, waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk-produk baru mulai dari

tahapan riset sampai siap dipasarkan, dan kecenderungan dalam aplikasi paten.

125 | P a g e

Fokus Manusia (Human Focus)

Indikator-indikator ini merupakan indikator yang paling dinamis dan paling sulit dari

lima fokus area Skandia Navigator, tetapi juga hal yang paling penting. English dan Baker (2006) menyatakan bahwa IC adalah human capital itu sendiri, karena jenis-jenis capital lainnya merupakan produk dari human capital. Pengukuran human capital semakin rumit dengan semakin besarnya pergeseran sosial, seperti pergerakan menuju

kerja paruh waktu, telecommuting (bekerja di rumah dan terhubung via internet ke kantor) dan outsourcing. Fokus area human mengasumsikan bahwa perbedaan atau diversity dan inovasi saling berkaitan. Beberapa indikator yang menggambarkan diversity tercakup dalam indikator human focus ini, antara lain: jumlah manager wanita, proporsi

dari pekerja yang berasal dari minoritas, jumlah manager dengan sarjana non-bisnis, jumlah manajer dengan pendidikan paska sarjana , turnover tahunan dari staf, alasan yang mendasari pilihan staf untuk bekerja paruh waktu, dan jumlah bahasa dan budaya yang berbeda yang direpresentasikan dalam tempat kerja.

Gambar 9.4. Proses Pemilihan Indikator Skandia (Danckwardt, 2002)

9.5.2.2. Proses Pemilihan Indikator Skandia

Gambar 9.4., menunjukkan metode atau proses untuk menciptakan suatu indeks IC, yang merupakan faktor penting untuk suksesnya implementasi indikator-indikator IC di dalam perusahaan. Selaras dengan Gambar 9.4, Bose (2004) menyarankan langkah-langkah berikut untuk pengembangan indeks IC:

(1) definisikan konsep bisnis – visi dan strategi organisasi. (2) identifikasi critical success factors.

INDICATORSFINANCIAL

CUSTOMER

PROCESS

HUMAN

BUSINESS

CONCEPT

SUCCESS

FACTORS

“FUTURICING”

ACTION

PLAN

RENEWAL &

DEVELOPMENT

126 | P a g e

(3) rumuskan program atau rencana aksi. (4) pilih indikator performansi utama untuk mengukur keberhasilan program/rencana aksi. (5) buat bobot indikator-indikator.

(6) konsolidasikan indikator-indikator, level hirarki demi level hirarki. (7) hasilkan indeks IC; dan (8) manfaatkan indeks IC untuk memfokuskan tindakan-tindakan manajemen pada

faktor-faktor kunci.

9.5.3. IMPaKT

Pada tahap awal implementasi KM, pemilihan indikator yang berbasis kepada aktifitas masih dapat diterima, hal ini penting untuk menggalang antusiasme seluruh anggota organisasi untuk terlibat aktif dalam proses-proses KM, terutama sharing, belajar dan memanfaatkan knowledge untuk pekerjaannya sehari-hari.

Tetapi pada tahap selanjutnya, unit KM harus lebih mengintegrasikan performansi KM dengan performansi bisnis perusahaan secara utuh. Untuk itu perlu disusun kerangka pengukuran performansi KM. Carrillo, et al (2003), menawarkan sebuah kerangka yang

mengintegrasikan KM dengan performansi bisnis perusahaan, yang disebut IMPaKT (Improving Management Performance through Knowledge Transformation ).

Pendefinisian Tujuan Bisnis

Identifikasi tujuan bisnis/objektif strategis dan menyusun indikator

Stra

teg

i

Bis

nis

Asesmen implikasi-implikasi tujuan bisnis terhadap

knowledge base perusahaan

Identifikasi knowledge eksisting dari perspektif proses, manusia, dan produk

Stra

teg

i Kn

ow

led

ge

Ma

na

ge

me

nt

Menentukan knowledge gap dari perspektif proses, manusia, dan produk

Mengembangkan inisiatif-inisiatif KM dan menyelaraskannya dengan

indikator/measures

Asesmen Dampak dari Inisiatif KM

Asesmen hasil dari indikator-indikator proses, orang, dan produk

Ev

alu

as

i Stra

teg

i KM

Asesmen hasil berdasarkan indikator-indikator performansi

kunci

Gambar 9.5. IMPaKT: sebagai kerangka yang menghubungkan inisiatif KM

dengan kinerja bisnis (diadopsi/diterjemahkan dari Carrillo et al, 2003)

127 | P a g e

Seperti ditunjukkan pada Gambar 9.5. Kerangka IMPaKT menggambarkan bahwa untuk dapat mengasses dampak dari KM, maka inisiatif-inisiatif KM harus diselaraskan dengan objektif strategis dari perusahaan melalui tiga tahapan yaitu:

Perumusan strategi bisnis korporasi Perumusan strategi KM Evaluasi dari strategi KM

Tahapan pertama, merupakan perumusan strategi bisnis perusahaan yang bertujuan untuk menyediakan suatu kerangka untuk formulasi rencana bisnis strategis dengan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal, pendefinisian objektif strategis, dengan

mengidentifikasi faktor-faktor kritis keberhasilan dan mengembangkan indikator-indikator untuk pemantauan peningkatan performansi bisnis. Hasil dari tahapan ini adalah suatu rencana penyempurnaan bisnis yang dilengkapi dengan target performansi dan indikator-indikator yang dapat diukur untuk mengasses performansi.

Tahapan perumusan strategi bisnis ini adalah sebagai berikut: memilih masalah bisnis yang memiliki dimensi knowledge, hal ini dapat dilakukan

dengan mempertanyakan apakah ada suatu knowledge yang perlu dan harus dimiliki untuk menyelesaikan suatu masalah.

memposisikan masalah bisnis tersebut dalam konteks yang strategis dengan mengkaitkannya ke faktor bisnis eksternal, objektif strategis dan faktor kritis

keberhasilan. Memilih indikator yang sesuai untuk memantau progres dalam menuju pencapaian

objektif strategis dan identifikasi proses bisnis terkait. Identifikasi skor sebelumnya, skor saat ini, skor target dan skor benchmark untuk

berbagai indikator performansi dan menentukan gap performansi.

Tujuan dari tahap kedua adalah untuk mengklarifikasi dimensi knowledge dari masalah bisnis yang dipilih pada tahap pertama. Dalam tahapan ini dilakukan perumusan inisiatif-

inisiatif KM yang spesifik untuk mengatasi permasalahan atau tantangan bisnis. Hasil dari tahapan ini berupa rencana strategis KM yang dilengkapi dengan inisiatif-inisiatif KM serta identifikasi tool yang dibutuhkan untuk implementasinya. Implementasi dari inisiatif-inisiatif KM tersebut bersama penyediaan tool implementasinya dirancang untuk

mengatasi permasalahan dan tantangan bisnis yang telah dirumuskan pada tahapan pertama. Langkah-langkah untuk tahapan ini adalah sebagai berikut:

Klarifikasi dimensi knowledge dari masalah bisnis dengan mengidentifikasi proses-proses KM yang terkait dengan masalah bisnis.

Mengembangkan inisiatif-inisiatif KM yang spesifik untuk mengatasi masalah bisnis. Memilih tool yang mungkin digunakan untuk mendukung proses-proses KM yang

diidentifikasi, dalam konteks masalah bisnis.

128 | P a g e

Melakukan identifikasi hubungan-hubungan yang mungkin antara inisiatif-inisiatif KM dengan indikator-indikator performansi, dan menunjukkan bagaimana keduanya berkaitan dengan objektif strategis (Cause-and-Effect Map).

Menyiapkan rencana aksi dan mengidentifikasi manajemen perubahan dan sumber daya yang dibutuhkan.

Tahapan ketiga, merupakan penyediaan pendekatan terstruktur untuk pengevaluasian

dampak dari implementasi inisiatif-inisiatif KM terhadap performansi bisnis. Jika hasil dari tahapan pertama dan kedua adalah strategi peningkatan performansi bisnis yang ditopang oleh KM, maka hasil dari tahapan ketiga adalah suatu strategi dan inisiatif KM yang telah dievaluasi kontribusinya terhadap performansi bisnis atau pencapaian key

performance indicator. Hasil selanjutnya adalah rencana implementasi strategi KM yang telah dievaluasi tadi yang dilengkapi dengan prioritas-prioritas. Dua jenis indikator performansi diidentifikasi pada tahapan ini, yaitu indikator terkait efektifitas dan indikator terkait efisiensi. Tahapan ketiga ini merupakan tahapan yang paling menantang,

karena justifikasi inisiatif-inisiatif KM ditentukan pada manfaat-manfaat yang ditunjukkan pada tahapan ini. Langkah-langkah yang dilakukan pada tahapan ini adalah: Menggunakan Cause-and-Effect Map yang dikembangkan pada tahap ke dua, untuk

mengasses kontribusi yang semestinya diberikan oleh inisiatif-inisiatif KM terhadap indikator-indikator performansi.

Mengasses probabilitas keberhasilan dari inisiatif KM dalam meningkatkan indikator performansi. (indikator terkait efektifitas)

Mengidentifikasi komponen-komponen biaya untuk pengimplementasian setiap inisiatif KM dan benefit yang mungkin dihasilkan. (indikator terkait efisiensi).

Memilih metode yang sesuai untuk mengasses impak dari setiap inisiatif KM terhadap performansi bisnis.

Membuat skala prioritas dari setiap inisiatif KM berdasarkan kedua jenis indikator performansi (efektifitas dan efisiensi).

Untuk mengukur efektifitas dari inisiatif-inisiatif KM ini, Carillo et, al (2003),

mengembangkan Cause and Effect Map untuk menunjukkan hubungan-hubungan yang kemungkinan terjadi antara inisiatif-inisiatif KM, indikator performansi dan objektif strategis, seperti ditunjukkan pada Gambar 9.6.

Berdasarkan Cause-and-Effect Map dilakukan langkah-langkah sebagai berikut: Objektif strategis diinventarisasi lengkap dengan ukuran atau indikator

keberhasilannya.

Untuk pencapaian masing-masing objektif strategis diidentifikasi knowledge yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaiannya.

Ases kontribusi yang kemungkinan besar diberikan oleh setiap inisiatif KM. Ases probabilitas keberhasilan dari inisiatif KM dalam meningkatkan kinerja bisnis.

Identifikasi komponen-komponen biaya untuk implementasi setiap inisiatif KM serta kemungkinan manfaat dan kalkulasi efisiensinya.

129 | P a g e

Pilih metode yang cocok untuk mengasses dampak dari setiap inisiatif KM pada performansi bisnis.

Tentukan inisiatif KM yang mana saja yang harus diprioritaskan berdasarkan

indikator efisiensi dan efektifitas.

Melaksanakan proyek

dengan zero defect

OBJEKTIF STRATEGIS

Meningkatkan

Keuntungan

Meningkatkan Kepuasan

Pelanggan

Mengurangi Tingkat

Gangguan

Mengurangi Risiko Personil

INISIATIF-INISIATIF KM

(cause)

INDIKATOR-INDIKATOR

PERFORMANSI

(effect)

(1) menggunakan knowledge

eksisting untuk menghindari

defect

(2) Praktek terbaik

pengelolaan pelayanan

(4) Praktek terbaik

penanganan-penanganan

isu-isu legal

(3) Praktek terbaik

pengelolaan operasi

perangkat

(5) Best Practice

pengelolaan atas tuntutan

atau klaim karyawan

(a) Jumlah defect ketika

serah terima proyek

(b) Tingkat Kepuasan

Pelanggan

(c) Nilai Keuntungan

(d) rate gangguan/

ketersediaan perangkat

(e) lama penyelesaian

gugatan karyawan atau

jumlah kasus

Gambar 9.6. Cause-and-Effect Map: Penggambaran Hubungan Antara Objektif

Strategis, inisiatif-inisiatif KM dan indikator-indikator performansi. (adopsi:

Carrillo et al, 2003)

9.5.4. Pendekatan dari Department of the Navy (DON) Amerika Serikat

Menurut DON, KM memberi dua manfaat utama bagi organisasi, pertama, KM

meningkatkan kinerja lembaga melalui peningkatan efektifitas, produktifitas, kualitas, dan inovasi. Manfaat berikutnya adalah, KM meningkatkan nilai finansial dari organisasi melalui pengelolaan human capital atau knowledge sebagai aset yang bernilai sederajat dengan modal finansial dan modal tangible lainnya.

Untuk mengukur manfaat-manfaat KM tersebut, DON mengembangkan sebuah kerangka yang mengaplikasikan tiga bentuk pengukuran performansi inisiatif KM, yaitu berupa indikator outcome, output dan sistem. Indikator outcome mengukur semua karakteristik

organisasional seperti peningkatan produktifitas dan pendapatan. Indikator output mengukur kualitas upaya-upaya, misalnya efektifitas dari lesson learned. Terakhir, indikator sistem mengukur efektifitas, fungsionalitas, kegunaan dan responsifitas dari KM

130 | P a g e

Tool dan inisiatif-inisiatif KM lainnya seperti pembentukan Special Interest Group. Contoh dari masing-masing bentuk pengukuran ini dapat dilihat pada Tabel 9.1.

Inisiatif KM Indikator Sistem Indikator Output Indikator Outcome Special Interest

Group

Jumlah kontribusi

Frekwensi update Jumlah anggota

Rasio jumlah kontributor dengan jumlah anggota

Jumlah trainee yang

dilatih oleh rekan sekerjanya.

Jumlah masalah yang diselesaikan.

Peningkatan mutu dan

efisiensi organisasional. Pengetahuan yang di

capture

Expert atau direktori

expertis

Jumlah akses ke situs Frekwensi penggunaan

Jumlah kontribusi Jumlah panggilan

terhadap help desk.

Waktu penyelesaian masalah.

Jumlah masalah yang disolusi.

Waktu yang

dibutuhkan untuk mendapatkan expert.

Peningkatan mutu dan efisiensi organisasional.

Waktu dan uang yang dihemat melalui pemanfa-atan knowledge expert dan

knowledge base/ direktori expertis.

Sistem

Kolaborasi

Waktu tanggap selama

proses kolaborasi. Jumlah pengguna Jumlah paten yang

dihasilkan. Jumlah artikel dan

presentasi yang

dihasilkan.

Jumlah proyek

Jumlah produk baru Rata-rata learning

curve

Waktu tanggap proposal dan rasio keberhasilannya.

Pengurangan biaya dalam

pengembangan, akuisisi dan pemeliharaan produk.

Pengurangan jumlah delay.

Waktu tanggap yang lebih cepat terhadap proposal.

Pengurangan learning

curve bagi karyawan baru.

Tabel 9.1. Contoh Indikator Performansi KM (Sumber: Metric Guide for KM

Initiatives, DON, dikutip oleh Ross & Schulte, 2005)

9.5.5. Pendekatan dari KEMA

Pendekatan yang berbeda dilakukan oleh perusahaan rekayasa KEMA Belanda (Tiwana, 2000). Perusahaan ini menghitung nilai dari seluruh pekerjanya dan membandingkannya

dengan keuntungan yang diperolehnya dari instalasi dan perbaikan sistem catu daya. Pada tahun 1994, KEMA menghitung bahwa nilai modal intelektual dari 1200 pekerjanya adalah 700 juta Gulden atau setara dengan US$ 400 juta. Nilai ini diperoleh dari penjumlahan biaya pelatihan, pengalaman dalam perusahaan, dan nilai strata kelulusan

dari perguruan tinggi. Namun demikian pada tahun 1994, keuntungan KEMA hanya US$ 12 juta, hal ini menggambarkan return yang buruk dari knowledge investment yang dilakukan oleh perusahaan.

Ketika KEMA menyadari nilai ril keuntungan tersebut, KEMA makin memperhatikan buruknya return dari investasinya di bidang knowledge. Kesadaran ini membuat langkah-langkah dan strategi dari manajemen selanjutnya semakin jelas, yaitu bagaimana mendapatkan lebih banyak keuntungan dari modal intelektual yang dimiliki oleh KEMA.

9.5.6. Pendekatan dari Telkom

Di Telkom, jika mengacu pada pendekatan DON, tahapan pengukuran KM saat ini masih dalam tataran pengukuran indikator sistem. Sehingga belum terintegrasi dengan sistem

131 | P a g e

pengukuran performansi perusahaan secara menyeluruh. Dimana dalam KM Tool tersedia semacam dashboard yang menunjukkan beberapa indikator sistem, seperti grafik pertumbuhan dokumen dan jumlah akses per hari, seperti ditunjukkan pada Gambar 9.7.

Gambar 9.7. Beberapa Indikator-Indikator Sistem yang ditunjukkan pada Dashboard Kampiun (Sumber: Telkom)

Pengembangan sistem pengukuran performansi KM yang terintegrasi dengan sistem pengukuran performansi perusahaan sedang dalam tahap pengembangan yang disebut dengan CPM (Corporate Performance Management). CPM ini nantinya akan

mengembangkan kerangka dan sistem pengukuran performansi perusahaan yang berbasis BSC. Dalam CPM yang sedang dikembangkan, indikator-indikator performansi KM akan berada dalam perspektif Learning & Growth, yang secara transparan mendorong ketiga perspektif lainnya dalam BSC.

132 | P a g e

9.6. Agenda Selanjutnya Dari berbagai pendekatan di atas tergambar betapa sangat beragamnya pendekatan-

pendekatan yang digunakan oleh berbagai perusahaan dalam mengukur dan menggambarkan kinerja KM nya. Dapat dilihat bahwa ada dua jenis pendekatan yang dilakukan oleh berbagai organisasi dalam mengukur performansi KM nya. Pendekatan pertama adalah pendekatan yang bersifat mikro, yaitu pendekatan yang lebih melihat

kontribusi inisiatif KM terhadap sebagian atau seluruh objektif strategis perusahaan. Contoh pedekatan ini adalah DON dan IMPaKT. Pendekatan kedua adalah bersifat makro, yaitu pendekatan yang melihat bahwa performansi KM adalah performansi perusahaan itu sendiri secara keseluruhan. Disini inisiatif-inisiatif KM dikuantifikasi menjadi nilai IC,

dimana nilai IC nantinya akan menjadi bagian yang integral dari laporan performansi perusahaan. Pendekatan mikro lebih tepat dilakukan ketika implementasi KM masih dalam tahap awal

atau masih dalam bentuk pilot project untuk menguji kontribusi KM untuk area-area yang dipilih secara spesifik. Pendekatan mikro ini juga merupakan bagian dari usaha inisiator KM untuk meyakinkan semua pihak di perusahaan. Karena untuk inisiatif yang baru, biasanya inisiatornya dituntut untuk mampu mendemonstrasikan kontribusi KM yang ril

terhadap pencapaian objektif tertentu dari perusahaan. Sedangkan pendekatan makro sangat cocok untuk implementasi KM yang sudah maju dan sudah menyatu dengan proses bisnis perusahaan atau sudah menjadi disiplin dan

budaya perusahaan sendiri. Kondisi ini dapat terjadi, ketika semua inisiatif-inisiatif perusahaan sudah dilakukan menurut kaidah-kaidah KM, misalnya pelatihan dilakukan untuk memenuhi knowledge gap, rekrutmen dilakukan untuk mengakuisisi knowledge dan skill, dan kegiatan R&D dilakukan untuk menghasilkan knowledge baru atau inovasi,

serta semua pengeluaran untuk pelatihan dan R&D dihitung sebagai knowledge investment. Tidak ada dari ketiga pendekatan pengukuran tersebut yang menghasilkan daftar

intangible asset lengkap dengan nilai moneter yang diatributkan ke masing-masing item dalam daftar. Meskipun demikian, pendekatan-pendekatan pengukuran ini juga menghasilkan beberapa indikasi tentang kemampuan perusahaan dalam mengkonversi IC ke kapital finansial dan menyadarkan manajemen perusahaan akan arti penting IC.

Dengan demikian, perhatian manajemen tidak hanya tertuju pada hasil-hasil operasional/finansial, tetapi akan menambah perhatian mereka misalnya pada inovasi, customer relationship, moral karyawan dan pengembangan proses.

Untuk mewujudkan sistem pengukuran yang berlaku secara universal, maka perlu forum-forum atau kelompok kerja dari berbagai perusahaan dan lembaga untuk merumuskan pendekatan-pendekatan yang paling tidak, dapat menjadi acuan bagi berbagai organisasi dalam merumuskan sistem pengukuran KMnya. Beberapa organisasi sudah mulai

melakukan studi, mengembangkan atau mengusulkan indikator pengukuran aset knowledge atau IC. Kelompok atau organisasi yang telah mempublikasikan indikator-indikator pengukuran performansi KM diantaranya adalah Intellectual Capital

133 | P a g e

Management Group’s study pada tahun 1998 dan laporan Canadian Management Accountant (CMA) tentang pengukuran aset knowledge.

134 | P a g e

EPILOG

Tantangan bagi masa depan Indonesia jelas tergambar dari lemahnya kepemimpinan

di hampir semua sektor kelembagaan nasional, yaitu pemerintah, swasta dan politik.

Tanri Abeng

Sumber Daya Alam sebagai Sumber Keunggulan?

Sebagai bangsa yang kaya akan sumber daya alam, bangsa Indonesia sudah mengalami sendiri bahwa dengan hanya bertumpu pada kekayaan alam, Indonesia tidak dapat meningkatkan kesejahteraan dan keunggulannya. Negara-negara lain yang sumber daya

alamnya lebih sedikit, sudah lebih maju dari Indonesia. Puluhan tahun bangsa Indonesia sudah mengeksplorasi bahkan mengeksploitasi kekayaan alamnya, namun sampai saat ini bangsa ini masih hidup dalam krisis yang berkepanjangan.

Sebagai salah satu anak bangsa, saya prihatin melihat bahwa bangsa Indonesia adalah bangsa sangat sulit belajar dan sekaligus pelupa. Kita terla lu bangga memiliki sumber daya alam yang melimpah, tetapi tidak merasa malu ketika bangsa ini tidak memiliki knowledge yang memadai agar mampu mengelolanya dengan arif. Disaat Petronas

Malaysia sudah mampu melakukan ekspansi ke berbagai negara untuk mengeksplorasi sumber minyak, negara Indonesia yang memiliki Pertamina masih mengandalkan perusahaan-perusahaan asing dalam mengekplorasi sumber daya minyaknya.

Bahkan yang sangat menyedihkan, sumber daya alam yang melimpah itu sering menjadi sumber bencana yang membuat rakyat menderita dan bahkan bertikai. Saat kemarau, hutan di tanah air sering mengalami kebakaran, kemudian di saat musim hujan, banyak daerah yang mengalami banjir bandang dan tanah longsor, anehnya penyebabnya dari

tahun ke tahun sama saja, tetapi bangsa Indonesia tidak mampu belajar untuk mencegahnya. Kekayaan tambang di tanah air sering menjadi sumber konflik. Masyarakat di sekitar

lokasi pertambangan hidup miskin. Wilayah lautan nusantara sering dimasuki oleh nelayan asing. Nelayan Indonesia sendiri hidup miskin di tengah lautan yang luas dan kaya. Di sudut-sudut kota jumlah pengangguran semakin bertambah. Indonesia perlu memiliki knowledge agar dapat mengelola semua kekayaan tanah air dengan bijaksana.

Bahkan ketika kekayaan alam itu tidak lagi tersedia, maka dengan pengetahuan yang unggul, akan membuat Indonesia dapat bertahan bahkan unggul.

Masyarakat Berbasis Pengetahuan Akhir-akhir ini Indonesia banyak ”dihadiahi” indikator-indikator yang menunjukkan keterpurukan. Pertama, dalam beberapa tahun terakhir ini Indonesia bertahan dalam

jajaran negara-negara terkorup. Kedua, dalam Human Development Index yang setiap tahun dikeluarkan badan PBB, dari laporan UNDP (United Nations Development

135 | P a g e

Programme) tahun 2006, peringkat Indonesia (108) berada di bawah Malaysia (rangking 61), Thailand (74), Filipina (84) dan hanya setingkat di atas Vietnam (109). Selanjutnya, dalam peringkat daya saing dunia, posisi Indonesia sering berada di bawah Malaysia,

Thailand, dan Filipina. Terakhir, di Asian Ga mes 2006, peringkat Indonesia berada di bawah negara-negara Asia Tenggara seperti Thailand, Malaysia, Singapura, Filipina bahkan di bawah Vietnam, yang tahun 70an masih diceraiberaikan oleh konflik perang yang panjang.

Beberapa tahun terakhir ini sudah terjadi pergeseran basis keunggulan suatu bangsa dari natural/physical resource ke knowledge. Knowledge telah menggantikan kapital sebagai faktor langka produksi dan merupakan sumber baru dalam menggapai keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan. Bangsa Indonesia perlu menyadari dan mengantisipasi era yang disebut beberapa kalangan sebagai knowledge era ini, dengan membangun masyarakat berpengatahuan (knowledge society), yang menurut Evers (2005), memiliki karakteristik sebagai berikut:

Anggota masyarakat ini memiliki standar pendidikan yang lebih tinggi dari

masyarakat lainnya. Dan proporsi knowledge worker dalam tenaga kerjanya semakin meningkat.

Industrinya terintegrasi dengan artificial intelligence dalam menghasilkan produk-produk.

Organisasi pemerintahan, swasta dan masyarakat sipilnya ditransformasikan menjadi organisasi pintar (intelligent organization).

Jumlah knowledge yang terorganisir dalam bentuk pengalaman yang didigitalkan meningkat, yang disimpan dalam penyimpan data, sistem ekspert, rencana organisasional dan media lainnya.

Tersedia banyak pusat-pusat expertis, dan pusat-pusat produksi knowledge.

Adanya budaya epistemik dari produksi knowledge dan utilisasi knowledge yang distinct.

Ketika bicara budaya unggul dan masyarakat berpengetahuan, kita tentu bertanya mana

yang duluan, budayanya atau masyarakat berpengetahuannya. Budaya dan masyarakat berpengetahuan adalah sebuah siklus yang saling membentuk. Siklus itu dapat di intercept misalnya dengan inisiatif yang bersifat breakthrough dari pemimpin dan inisiatif penyediaan akses yang luas terhadap pengetahuan. Namun disatu sisi, learning

culture yang merupakan fondasi masyarakat berpengetahuan harus disiapkan, tanpa learning culture tidak ada masyarakat berpengetahuan, tanpa masyarakat berpengetahuan tidak ada inovasi, dan akhirnya tanpa inovasi tidak ada keunggulan.

Namun masalahnya, masyarakat Indonesia kurang menghargai knowledge. Indonesia masih tercatat sebagai salah negara dengan tingkat pembajakan kekayaan intelektual yang tinggi. Ini merupakan sinyal kuat yang mensyaratkan rendahnya apresiasi masyarakat Indonesia ini terhadap inovasi dan kreatifitas. Perangkat negara juga tidak mampu

memberikan perlindungan yang memadai terhadap pemilik kekayaan intelektual. Akibatnya Indonesia menjadi tanah yang gersang bagi orang-orang yang kreatif dan

136 | P a g e

inovatif. Kondisi seperti ini tentu tidak kondusif bagi munculnya inovasi-inovasi yang seharusnya dapat menjadi sumber keunggulan bangsa ini.

Dalam mewujudkan masyarakat berpengetahuan, kita perlu belajar dari Malaysia yang dalam Human Development Index tahun 2005 dan 2006, peringkatnya sudah berada di atas Rusia. Malaysia melalui arsitek utamanya Mahathir Mohammad pada pertengahan tahun 1990, telah meletakkan fondasi untuk menjadi negara yang ekonominya berbasis

knowledge (knowledge based economy). Pencanangan tersebut langsung diikuti berbagai inisiatif di bidang SDM, ICT (Information Communication Technology) dengan Multimedia Super Corridor dan pendanaannya. Walaupun belakangan ini kurang akur, visi, kerangka yang telah dibangun Mahathir dilanjutkan secara konsisten oleh

penerusnya Ahmad Badawi. Dalam rangka mendukung pencapaian Vision 2020, Malaysia telah meluncurkan Malaysia’s K-Economy Master Plan (2001 to 2010), yang diluncurkan oleh menteri

keuangan Malaysia pada tanggal 9 September 2002. Untuk mendukung implementasi masterplan tersebut dan untuk mendorong organisasi dan perusahaan untuk mengimplementasikan KM, maka berbagai penghargaan diluncurkan, seperti: Malaysian Emerging Knowledge Organisation (MEKO) Award, Knowledge Management Champion

(KMC) Award, Practice of Knowledge Management Star (POKMS) Award, dan Knowledge Management Ambassador (KMA) Award. Mengapa Indonesia yang dahulu pernah mengirim para pengajarnya ke Malaysia,

sekarang justru ketinggalan? Tidak ada jawaban atau penjelasan yang mudah. Dalam sebuah artikel hasil penelitian oleh Hans-Dieter Evers (2002), yang berjudul Transition towards a Knowledge Society, Malaysia and Indonesia Compared , antara lain dikatakan bahwa yang membedakan Indonesia dan Malaysia dalam perkembangan menuju

masyarakat berpengetahuan adalah Malaysia telah memiliki visi yang jelas (disebut Wawasan 2020), termasuk adanya kejelasan kapan dan bagaimana pencapaian berbagai tahapan dan objektifnya. Sementara Indonesia menurut Evers, memiliki persoalan kepemimpinan politik yang telah mengaburkan tahapan-tahapan perkembangan menuju

masyarakat berpengetahuan. Tanri Abeng dalam bukunya Profesi Manajemen (2006), menceritakan fakta yang mendukung kesimpulan dari Evers tersebut. Dalam suatu kesempatan pertemuan dengan

Prof. Michael Porter pada Agustus 1998 di Ontario Kanada, Tanri Abeng pernah menanyakan tentang kemampuan Indonesia dan Malaysia dalam menghadapi krisis keuangan yang pada saat itu sedang terjadi. Porter berpendapat bahwa Malaysia akan dapat berhasil mengatasi krisis, karena Perdana Menteri Mahathir Mohammad telah

mencanangkan visi 2020 yang tertata dengan jelas untuk menghantarkan Malaysia menjadi bagian dari jajaran negara-negara maju pada tahun 20 tahun kemudian. Sementara Indonesia, masih menurut Porter seolah-olah memperjelas kesimpulan

penelitian Evers, selain karena tidak memiliki visi yang jelas, disiplin manajemen birokrasi dalam melaksanakan ekonomi makro terganggu oleh intervensi politik puncak yang memiliki kekuasaan mutlak. Kondisi serupa ini diperkirakan masih berlangsung

137 | P a g e

sampai saat ini, hal ini ditandai dengan rekrutmen pejabat eselon I departemen dan direksi BUMN yang masih dilandasi oleh kepentingan-kepentingan (partai) politik (Tjakraatmadja, et al, 2006). Bahkan saat ini kondisi campur tangan partai politik dapat

lebih parah lagi, karena berbagai departemen saat ini dikuasai oleh berbagai partai politik yang berbeda, yang kemungkinan besar juga memiliki agenda dan kepentingan yang berbeda pula. Perlu komitmen yang besar untuk mensterilkan birokrasi dari intervensi partai politik, apalagi jika partai politik tersebut hanya memiliki agenda-agenda yang

sempit dan bersifat jangka pendek (misalnya untuk mengkonsolidasi dukungan finansial dan kekuasaan untuk memenangkan pemilihan umum).

Sekali Lagi Peran Pimpinan

Merujuk kepada hasil penelitian Evers, pendapat Porters dan Tjakraatmadja yang sulit dibantah tersebut, maka Indonesia memiliki persoalan yang amat pelik. Kesadaran akan

ketertinggalan itu sampai saat ini masih dalam tahap wacana dan objek pernyataan retorik dari berbagai tokoh di Indonesia, tetapi kita belum melihat adanya pengembangan platform kebijakan yang secara konsisten dijalani dalam rangka membangun masyarakat yang berbasis pengetahuan. Kesadaran tentang inferioritas Indonesia selalu mengemuka

dalam seminar atau ketika Indonesia dikunjungi oleh tokoh atau pakar internasional seperti dalam kunjungan Michael Porter akhir-akhir ini. (Kompas, 9 Desember 2006). Sesudah menghangat kira-kira 1 sampai 2 minggu di berbagai media masa, isu itu akan hilang dengan sendirinya, dan Indonesia kembali kepada ritme aslinya, dan para

pemimpin bangsa ini yang seharusnya menindak lanjuti seluruh kegelisahan itu kembali bekerja dengan rutinitasnya. Pernyataan tentang perlunya bangsa Indonesia memiliki budaya unggul pernah

disampaikan presiden RI pada awal tahun 2006, ketika presiden baru saja mengunjungi dua negara Asia yang terbukti dapat maju (walau sebelumnya kondisinya mirip bahkan mungkin lebih buruk dari Indonesia). Tentu publik akan menunggu kapan pernyataan itu berubah menjadi aksi nyata dan bagaimana hasil aksi tersebut. Karena pernyataan yang

bagaimanapun baiknya, jika tidak segera ditindaklanjuti akan segera kehilangan efektifitasnya dan akan menjadi ilusi. Masyarakat sudah bosan dengan banyaknya wacana tetapi sangat miskin dengan langkah-langkah kongkrit.

Untuk mengubah budaya, pemimpin tidak cukup hanya sekedar memiliki visi, tetapi juga harus mengerahkan kapasitas intelektual, posisi politik dan energi yang dimilikinya dalam menginspirasi, menyusun dan terjun memimpin implementasi strategi untuk mewujudkan visi itu. Jika para pemimpin bangsa ini memiliki intensi dan determinasi

yang kuat, sebenarnya mereka sudah dapat memulai pembentukan budaya unggul itu secara bertahap, misalnya dengan membentuk platform strategi dan kebijakan, serta menggalang partisipasi integratif dari berbagai pihak dalam mengimplementasikannya, baik dari sisi manusia, teknologi, penyelarasan kebijakan dan perundang-undangan, serta

sistem pendanaanya.

138 | P a g e

K a t a A k h i r Organisasi atau perusahaan yang ada di tanah air sebenarnya berada dalam lingkungan

yang kurang kondusif bagi penerapan KM. Hal ini disebabkan kurang memadainya apresiasi dan perlindungan terhadap kekayaan intelektual termasuk inovasi, skill dan knowledge. Tetapi seharusnya kondisi tersebut dapat dianggap sebagai tantangan bagi organisasi bisnis maupun non-profit untuk dapat tampil menjadi pionir bagi penerapan

KM, yang diharapkan dapat menjadi bibit-bibit tumbuhnya budaya knowledge di negara ini. Pemerintah perlu juga merumuskan perannya untuk menumbuhkan budaya knowledge ini.

Berbagai aspek harus direformasi untuk mendukung terciptanya lingkungan yang kondusif bagi muncul inovasi dan terapresiasinya kompetensi dan pengetahuan. Aspek itu antara lain adalah birokrasi yang lebih sering bersikap otoriter terhadap masyarakat daripada melayaninya, sistem pendidikan yang miskin visi sehingga sering gonta-ganti

sistem, sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi di lembaga pemerintahan dan BUMN, dan aspek-aspek lainnya seperti penegakan hukum dan pemberantasan korupsi yang merupakan sumber kebodohan bagi bangsa ini.

Sesudah mereview ulang apa yang sudah dituliskan dalam buku ini, penulis sampai pada kesimpulan yang mungkin bersifat klise. Implementasi KM adalah proses perubahan budaya yang harus dilaksanakan secara serius, konsisten dan penuh totalitas pada semua elemen-elemen organisasi. Pendekatan lain yang tidak menyentuh budaya, adalah

penerapan KM yang hanya bersifat perubahan permukaan saja, dan tidak akan mengubah daya saing organisasi secara fundamental. Untuk melakukan perubahan menuju terbentuknya budaya pengetahuan di dalam suatu

organisasi, berarti para pimpinan perusahaan tidak hanya sekedar memberi restu dan mengalokasikan sumber daya dan pendanaan bagi implementasi KM. Tetapi mereka sendiri harus tampil di depan memimpin perubahan itu sendiri, menjadi role model, hadir dan memberikan sentuhan-sentuhan yang mampu menginspirasi dan menggerakkan

anggota organisasi yang dipimpinnya, serta mendorong agar semua lini organisasi melakukan perannya dengan optimal. Melakukan perubahan paradigma merupakan tantangan utama dalam menerapkan KM.

Mengubah paradigma dari knowledge is power menjadi knowledge yang harus di share, bukan merupakan perubahan yang mudah dilakukan. Demikian juga mengubah mindset agar lebih terbuka kepada ide-ide dari dalam dan dari luar organisasi membutuhkan komitmen yang kuat. Untuk mengakselerasi perubahan paradigma ini, para pemimpin

harus rela untuk tidak memonopoli ide, tetapi harus memberi ruang yang seluas-luasnya untuk munculnya inovasi dan ide yang tidak biasa dari berbagai pihak dan lebih attentive mendengarkan ide-ide dari mana dan dari siapapun asalnya.

Pada akhirnya, para pemimpin perusahaan perlu juga melakukan langkah-langkah pragmatis, misalnya dengan memberi jaminan nyata bahwa karyawan yang membagikan

139 | P a g e

pengetahuannya dan bersifat kritis tidak akan menjadi teralienasi tetapi justru mendapatkan pengakuan dan penghargaan.

140 | P a g e

Bibliografi

1. Abeng, Tanri, Profesi Manajemen, Gramedia Pustaka Utama, 2006.

2. Ackoff, R. L., "From Data to Wisdom", Journal of Applied Systems Analysis, Volume 16, 1989 p 3-9.

3. Aguayo, R,. The MetaKnowledge Advantage, The Key to Success In The New

Economy, Free Press, 2004. 4. Anantatmula, V., “Knowledge Management Criteria”, Chapter 11 in Stankosky,

M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005. 5. Beazley, H., Boenisch, J., and Harden, D., Continuity Management, Preserving

Corporate Knowledge and Productivity When Employees Leave , John Wiley & Sons, 2002.

6. Bellinger, G., Castro, D., Mills, A., “Data, Information, Knowledge, and Wisdom” available from http://www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm,

retrieved June, 2006. 7. Bose, Ranjit, “Knowledge Management Metrics”, Industrial Management & Data

Systems, Volume 104-Number 6, 2004, p 457-468. 8. Buckman, R.H., Building a Knowledge-Driven Organization, Mc. Graw Hill,

2004. 9. Burnett, K., Key Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2001. 10. Carillo, P.M., et al, “IMPaKT: A Framework for Linking Knowledge

Management to Business Performance”, Electronic Journal of Knowledge

Management, Vol.1, Issue 1, 2003, p.1-12. 11. CEDEFOP, “The human resource aspect in the Knowledge Management

Process”, 6th Asia Pacific Knowledge Management Conference-Intangible Assets – The Wealth of Knowledge-based Economies, Hongkong, 18-19 November 2004.

12. Christensen, Clayton M., The Innovator’s Dilemma – When technologies cause great firms to fail. Harvard College 1997.

13. Clark, D. “The Continuum of Understanding”, available from http://www.nwlink.com/~donclark/performance/understanding.html, tanggal

akses: Agustus 2006. 14. Cong, X and Pandya, K.V.,” Issues of Knowledge Management in the Public

Sector”, Electronic Journal of Knowledge Management, Paper 3, Issue 2, 2003. 15. Conger, Jay Alden, Gretchen M. Spreitzer, Edward E. Lawler III , The Leader's

Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action. Jossey-Bass Publishers, 1998.

16. Covey, Stephen R., The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, Free Press, 2004.

17. Danckwardt, Henrik , ”2nd International Seminar on Knowledge Management & e-Learning”, 2002University of Florence, 21 & 22 October 2002

18. Davenport, T.H., and Prusak, L., Working Knowledge, Harvard Business School Press, 1998.

19. Department of the Navy, Chief Information Officer, Metrics Guide for Knowledge Management Initiatives, 2001.

20. Drucker, P.F, “The Coming of The New Organization”, Harvard Business Review On Knowledge Management, 1998, p 1-19.

http://www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm

http://www.nwlink.com/~donclark/performance/understanding.html

141 | P a g e

21. Dunamis, “2006 MAKE Award Winner”, tersedia di http://www.dunamis.co.id. 22. Dunamis: Organization Services, “Knowledge Management Workshop”, 19-21

September 2006.

23. English, M.J., dan Baker JR, W.H., Winning the Knowledge Transfer Race: Using Your Company’s Knowledge Asset to Get Ahead of the Competition , McGraw-Hill, 2006.

24. Erikson, Perancangan Instrumen Pengukuran Kesiapan Untuk Mendukung

Pemilihan Metode Implementasi Knowledge Management, Tesis Program Magister, Program Studi Teknik dan Manajemen Industri, ITB, 2006.

25. Evers, Hans-Dieters, “Transition towards a Knowledge Soc iety, Malaysia and Indonesia Compared”, University of Bonn, Germany, 2002.

26. Evers, Hans-Dieters, “Global Knowledge: The Epistemic Culture of Development” in Riaz Hassan (ed), Local and Global: Social Transformation in South East Asia, Leiden and Boston: Brill pp. 3-17.

27. Fahey, Liam, Outwitting, Outmaneuvering, and Outperforming: Competitor , John

Wiley & Sons, Inc, 1999. 28. Ford, D., “Trust and Knowledge Management: The Seeds of Success”, Kingston:

Queen’s KBE Centre for Knowledge-Based Enterprises, Working Paper 01-08, 2001.

29. Galbraith, J.R., Downey, D., dan Kates, A., Designing Dynamic Organizations, AMACOM, 2002.

30. Garvin, D.A, “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review On Knowledge Management, 1998, p 47-80.

31. Giraldo, J.P., “Relationship Between Knowledge Management Technologies and Learning Actions of Global Organizations”, Chapter 7 in Stankosky, M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005.

32. Girard, John, “Simple Ideas that Work in a Complex Environment: A Canadian

View of Knowledge Sharing”, http://www.johngirard.net. 33. Green, Annie, “A Framework of Intangible Valuation Areas”, Chapter 12 in

Stankosky, M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005.

34. Hall, Richard H., Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, Prentice Hall, 2002.

35. Heerwagen, J., Kampschroer, K., Powell, K., Loftness, V., “Collaborative Knowledge Work Environment”, Building Research and Information, 2004, 32

(6): 510-528. 36. Hey, Jonathan, “The Data, Information, Knowledge, Wisdom Chain: The

Methaporical link”, available from http://www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm, retrieved June, 2006.

37. Hitchins, Derek, Putting Systems to Work , John Wiley and Sons Ltd, 1992. 38. Kaplan, R.S., dan Norton, D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into

Tangible Outcomes, Harvard Business School Publishing Corporation, 2004. 39. Kartajaya, H., Yuswohadi, dan Madyani, Dewi. On Becoming A Customer-

Centric Company, Gramedia, 2004.

http://www.dunamis.co.id/



142 | P a g e

40. Kim, W. Chan, Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, 2005.

41. Kompas, “Terperangkap Involusi Tak Berkesudahan”, 9 Desember 2006. 42. Kotter, John P., Leading Change. Harvard Business School Press. 1996 43. Krames, J.A., The Welch Way, Mc Graw Hill, 2002. 44. Lala, R.M., The Creation of Wealth: The Tatas from the 19th to the 21st Century,

Penguin Viking, 2004. 45. Liebowitz, Jay, “A Knowledge Management Implementation Plan at a Leading

US Technical Government Organization: A Case Study”, Knowledge and Process Management, Volume 10 Number 4 pp 254–259, 2003, Published online in

Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). 46. Leitch, J.M., Rosen, P.W., “Knowledge Management. CKO, and CKM: The Keys

to Competitive Advantage”, The Manchester Review, Volume 6, Numbers 2 and 3, Double Issue 2001.

47. Litwin, B., OA Tool 6: Burke Litwin Model, available from http://www.childhope.org.uk/resources/oadp-part3.pdf, retrieved July, 2006.

48. Lynch, P., dan Horton, S., Web Style Guide, available from http://www.webstyleguide.com, retrieved December, 2005.

49. Miller, Graham, Calvin’s Wisdom: an Anthology Arranged Alphabetically , The Banner of Truth Trust, 1992.

50. Natarajan, G., and Shekhar, S., Knowledge Management, Enabling Business Growth, Mc. Graw Hill, 2001.

51. Neely, A., Adam, C., dan Kennerley, M., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Prentice Hall an imprint of Pearson Education, 2002.

52. Nonaka, I. , The Knowledge-Creating Company”, Chapter 2 in Takeuchi, H., and

Nonaka, I. , (ed.) Hitotshubashi on Knowledge Management, Singapore: John Wiley & Sons, 2004.

53. Nonaka, I., dan Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York: Oxford University

Press, 1995. 54. OW, Frankie, “Certificate in Knowledge Management”, JT Frank: The KM

Specialist, 10-14 Januari 2005. 55. Ribiere, V.M., “Building a Knowledge-Centered Culture: A Matter of Trust”,

Chapter 5 in Stankosky, M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005.

56. Rigallo, Alessandro, “How can Operational Knowledge Management improve Operations Processes in modern Service Providers?”, TM Forum’s

TeleManagement World, Nice, May 13-16, 2002 57. Rohm, Howard, Managing Public Sector Organization With The Balanced

Scorecard, US Foundation for Performance Measurement, 2001. 58. Ross, M.V., dan Schulte, W.D., “Knowledge Management in a Military

Enterprise: a Pilot Case Study of The Space and Warfare Systems Command”, Chapter 10 in Stankosky, M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005.

http://www.interscience.wiley.com/

http://www.childhope.org.uk/resources/oadp-part3.pdf

http://www.childhope.org.uk/resources/oadp-part3.pdf

http://www.webstyleguide.com/

143 | P a g e

59. Rydz, John S., Managing Innovation – From the executive suite to the shop floor. Ballinger Publishing Company 1986.

60. Skandia Navigator, http://www.skandia.com, di akses oktober 2006.

61. Skyrme, David J., From Measurement Myopia to Knowledge Leadership, David Skyrme Associates Limited (A Business Partner of ENTOVATION International), available from http://www.skyrme.com, retrieved July, 2005.

62. Smeltzer, J., dan Bonello, D., Building the Foundation for Knowledge

Management, available from http://www.clomedia.com/content/templates/clo _article.asp?articleid=530&zoneid=34., Juni, 2004, printed April 2006.

63. Smither, R.D., Houston, J.M., dan Mc Intire, S.D., Organization Development: Strategies for Changing Environments, HarperCollins College Publishers, 1996.

64. Stankosky, M., “Advances in Knowledge Management: University Research Toward an Academic Discipline”, Chapter 1 in Stankosky, M., (ed.) Creating The Discipline of Knowledge Management, Elsevier Inc., 2005.

65. Stewart, Thomas A., The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the

Twenty-First Organization, London: Nicholas Brealey Publishing, 2001. 66. Sveiby, K.E, Methods for Measuring Intangible Assets, available from

http://www.sveiby.com/articles/MethodsforMeasuringIntangibleAssets.html., July, 2004, printed 2005.

67. Tele Management Forum, “Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) 4.5”, Agustus 2004.

68. Telkom, P.T., Keputusan Direksi Tentang Implementasi Knowledge Management Telkom (Kampiun), Bandung, 2005.

69. Telkom, P.T., Telkom Knowledge Management Systems Requirement, Bandung, 2005.

70. Telkom, P.T., Ringkasan Eksekutif untuk Rencana Induk Teknologi Informasi TELKOM, Bandung, 2005.

71. Tenner, A.R., DeToro, I.J., Process Redesign, Addison-Wesley, 1997 72. Tiwana, A., The Essential Guide to Knowledge Management, New Jersey:

Prentice Hall PTR, 2001. 73. Tiwana, A., Knowledge Management Toolkit, practical techniques for building a

knowledge management system, New Jersey: Prentice Hall PTR, 2000. 74. The Holy Bible, New International Version. 75. The World Café Community, Café to Go: A Quick Reference Guide for Putting

Conversation to Work, Whole Systems Associates, 2002

76. Tjakraatmadja, J.H., Lantu, D.C., Knowledge Management: Dalam Konteks Organisasi Pembelajar, Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB, 2006.

77. Tojo, Yoshiaki, “The Wealth of Nations: Intellectual Assets - OECD Project on Intellectual Assets”, 6th Asia Pacific Knowledge Management

Conference-Intangible Assets – The Wealth of Knowledge-based Economies, 18-19 November 2004, Hong Kong.

78. Turban, E., McLean, E., and Wetherbe, J., Information Technology for Management: Transforming Organizations In The Digital Economy , 4th edition,

MA: John Wiley & Sons, 2004 79. UNDP, Human Development Report, 2006

http://www.skandia.com/

http://www.skyrme.com/

http://www.clomedia.com/content/templates/clo%20_article.asp?articleid=530&zoneid=34

http://www.clomedia.com/content/templates/clo%20_article.asp?articleid=530&zoneid=34

http://www.sveiby.com/articles/MethodsforMeasuringIntangibleAssets.html

144 | P a g e

80. Unilever Indonesia, P.T., Growing KM at Unilever Indonesia With Sharing Culture, Materi Benchmarking di Unilever, 2005

81. Weidner, Douglas, Certified Knowledge Manager Handout, The International

KM Institute, 2006. 82. Weill, P., and Broadbent, M., Leveraging The New Infrastructure, Harvard

Business School Press, 1998. 83. Zack, Michael H., “Developing a Knowledge Strategy”, California Management

Review,. 41, No. 3, Spring, 1999, pp.125-145.

145 | P a g e

T e n t a n g P e n u l i s

Dr. Ir. Paul Lumbantobing, M.Eng, aktif sebagai praktisi, pembicara/fasilitator dalam berbagai seminar dan pelatihan tentang KM di internal dan eksternal Telkom seperti di SBM ITB, KMSI, LIPI, KPK, PPM, National Productivity Organizaion, Pertamina,

BPPT, Badan Usaha Swasta lainnya dan LSM. Pada Konferensi Intellectual Capital Eropa yang dilaksanakan tahun 2009-2015, Beliau aktif sebagai anggota Program Committee dan pada tahun 2010, 2011 dan 2015 menjadi salah satu penyaji makalah.

Penulis merupakan salah satu perintis implementasi knowledge management (KM) di Telkom. Dalam bidang KM, penulis telah mengikuti berbagai forum, pelatihan, program sertifikasi dan lokakarya di dalam maupun di luar negeri, seperti Konferensi Hong Kong KM Society, APO, The International KM Institute dan Konferensi Intellectual Capital

Eropa (Amsterdam, Lisbon dan Nicosia) dan World Knowledge Forum (Seoul). Selain itu penulis juga pernah mempelajari penerapan KM di Repsol YPF (Spanyol), Tata Consulting Service dan Wipro (India) dan beberapa perusahaan domestik.

Tahun 2009-2010 Beliau aktif mengisi rubrik KM di majalah bisnis dan manajemen INSPIRE. Selain itu, pemikirannya pernah dimuat di Harian Kompas, Pikiran Rakyat Bandung dan media lainnya. Pada tahun 2007, dia menerbitkan buku karyanya ya ng berjudul ”Knowledge Management : Konsep, Arsitektur dan Implementasi”.

Setelah menyelesaikan S1 Teknik Elektro di USU, penulis memperdalam pengetahuan manajemen di berbagai universitas, seperti University of Rhode Island dan AT&T School of Business (Product Management), University of Technology Sydney (Master of

Engineering Management), INSEAD (Mini MBA) dan Doktor Ilmu Manajemen dari Universitas Padjadjaran. Selain itu, penulis juga pernah magang di Siemens Munich Jerman dan Bell Labs Naperville USA.

Saat ini Penulis bekerja di PT. Dayamitra Telekomunikasi sebagai Vice President Asset Management dan juga pernah mengasuh mata kuliah Strategic Management di Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Indonesia.

146 | P a g e

Menikah dengan dr. Sarah Siagian dan dikaruniai tiga anak yaitu Felicia, Michael dan Calvin.

Contact: [email protected]; Blog: http://www.onknowledge.wordpress.com

mailto:[email protected]

http://www.onknowledge.wordpress.com/

147 | P a g e

Sejak f ilsuf Inggris S ir Francis Bacon 400 tahun lalu mengumandangkan knowledge is power,

baru sekaranglah kita lebih menyadari makna sejatinya know ledge. Knowledge bukan

sekedar aset kompetitif tetapi bahkan merupakan daya dan strategi survival kita, sebagai

individu, korporas i, dan bangsa. Maka knowledge mutlak dikelola dan dikuasai. Bagaimana

caranya ? Bacalah buku ini : berkonsep, berkerangka dan berpetunjuk.

Jansen H. Sinamo, penulis buku 8 Etos Kerja Profesional

Sangat terasa adanya semangat untuk berbagi pengalaman tentang penerapan KM di PT.

Telkom. Saya percaya, ungkapan pengalaman, baik tentang sukses maupun kendala-kendala

implementasi KM di PT. Telkom yang ditulis dengan bahasa praktis ini, akan memberi

contoh dan merangsang inspirasi untuk mengembangkan KM di negara Indonesia tercinta.

Prof. Dr. Jann Hidajat Tjakraatmadja, Sekolah Bisnis dan Manajemen (SBM) ITB.

Untuk memiliki fondasi daya saing yang kokoh, tidak ada pilihan lain bagi perusahaan selain

berpaling kepada penerapan know ledge management (KM). Penerapan KM harus meng

address berbagai pilar utama KM yaitu : proses, organisas i dan teknologi. Agar memberi

dampak yang transformatif, maka dibutuhkan pemimpin yang tidak hanya sekedar vis ioner,

tetapi juga memiliki energi dan kons istens i dalam mentransformasikan organisasinya

melewati berbagai tahapan dan menerobos berbagai resistensi menuju knowledge-based

entreprise. Pilar-pilar itu telah dipaparkan dengan jelas dalam buku ini.

Wawasan yang luas membuat penulis buku ini mampu berpikir secara komparatif dan

memiliki visi keindonesiaan. Melalui buku ini, visi itu tidak hanya sekedar

dikomunikasikan ”dengan rasa gemas yang mendalam”, tetapi juga dibumikan dengan

menyediakan rancangan ars itektur yang akan memandu implementas i KM di berbagai

organisasi bisnis dan kelembagaan, sebagai salah satu tahapan menuju masyarakat Indones ia

yang berbasis pengetahuan sebagai prasyarat untuk menjadi bangsa yang unggul.

Jonathan Parapak , Rektor Universitas Pelita Harapan

Saya sangat menghargai upaya penulis yang tidak hanya terbeban dalam mendiseminasikan

KM awareness di PT. Telkom dimana dia bekerja, tetapi juga membagikan his knowledge

about knowledge itself kepada masyarakat luas. Dalam buku ini, dia merancang suatu

systemic KM Architecture yang mencakup semua aspek-aspek yang dominan dalam

implementasi KM yang sukses.

Thomas Widjanarto, Head of Corporate Affair PT. Telkom

Tidaklah mudah bagi seorang praktisi untuk berprestasi secara nyata, sambil memanfaatkan waktu yang sangat terbatas dalam menelusuri demikian banyak karya tulis sebagai referensi yang telah menjadikan buku ini disamping berbasis pengalaman praktis juga tersusun secara ilmiah atau scientifically structured. Dengan demikian buku ini

wajar untuk menjadi sumber pembelajaran bagi kaum praktisi maupun akademisi

Tanri Abeng, Preskom PT. Telkom

Penulis buku ini adalah seorang aktif is KM yang memiliki latar belakang akademis dan

praktis yang kaya. Hal ini menjadi jaminan bahwa buku yang dituturkan dalam bahasa yang

148 | P a g e

energik ini, akan memperlengkapi pembaca dengan pemahaman konsep dan praktek tentang

knowledge dan pengelolaannya. Buku ini berguna bagi pimpinan, manajer, dan profesional

yang ingin menerapkan KM di organisas inya, serta bagi mahas iswa yang ingin memperdalam

pengetahuannya tentang KM.

Rydon Sagala, Managing Director REI Consulting

KNOWLEDGE MANAGEMENT: KONSEP, ARSITEKTUR DAN … · menerapkan KM di Telkom. Tidak ada maksud sama...

Documents

Transcript of KNOWLEDGE MANAGEMENT: KONSEP, ARSITEKTUR DAN … · menerapkan KM di Telkom. Tidak ada maksud sama...