1. Le projet de « KM » : les étapes de la capitalisation des connaissances.

« Celui qui apprend quelque chose de moi enrichit son savoir sans réduire le mien, tout comme celui qui allume sa chandelle à la mienne se donne de la lumière sans me plonger dans l'obscurité ». Les motivations de l’entretien et de la gestion de la mémoire organisationnelle peuvent être diverses :

éviter la perte de savoir-faire d’un spécialiste après sa retraite ou sa mutation ;exploiter l’expérience acquise des projets passés, et conserver les leçons du passé, afin d’éviter de reproduire certaines erreurs ;exploiter la cartographie des connaissances de la société à des fins stratégiques ;améliorer la circulation de l’information et la communication dans l’entreprise ;améliorer l’apprentissage des employés de l’entreprise ;intégrer les différents savoir-faire d’une organisation.

Le modèle de gestion des connaissances de Jasper (1999)

« Le KM, Knowledge Management, est désormais compris comme un projet global de transformation de l'entreprise, visant avant tout (dans 9 cas sur 10) à une meilleure maîtrise du capital intellectuel de cette dernière… Dans les faits cependant, la mise en place de logiques de gestion des connaissances reste peu systématique : seules 16% des entreprises contactées déclarent avoir mis en place un cadre institutionnel, des processus et des outils et consacrer des ressources au partage des connaissances. » Ces deux constats issus d’une enquête réalisée en 2000 par Arthur Andersen et Valoris&Trivium en France illustrent le rôle capital reconnu de la connaissance, mais également les problèmes quant à sa gestion.

Pour Prax (2000), la Gestion de Connaissance peut être vue comme « une approche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession », et c’est aussi un processus de création, « d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs ». C’est d’abord un projet d’entreprise qui doit être réfléchi, avant d’être un système technique.

La capitalisation requiert un processus de passage d’une mémoire de groupe à une mémoire

organisationnelle : ce processus suppose un ajustement, dépassant la subjectivité et les représentations des différents acteurs, tout en restant pertinent pour tout le monde, en tous lieux et en tous temps. Les organisations apprennent au travers de leurs expériences et produisent un capital de connaissance collective, mais ce capital est rarement disponible instantanément et dans un contexte pertinent. De surcroît, l'appropriation de ce capital peut rarement se faire autrement que par questionnement direct des acteurs, « ceux qui savent ». Enfin, sans cet effort de capitalisation, la connaissance collective n'existe pas : elle reste virtuelle, et se réduit à une somme d'expériences isolées.

On peut repérer quatre moyens ou outils pour faciliter les transferts entre les différents états de connaissance :

Créer

Découvrir

Capturer Organiser

Actualiser

Disséminer push

Chercher pull

Reformuler optionnel

Internaliser

Appliquer

tacite

explicite

1. Les T.I.C. se placent comme facilitateur de la communication, de la coordination et de la coopération entres les acteurs, et par conséquent jouent un rôle primordial dans la diffusion de la connaissance et l'enrichissement des savoirs.

2. L’enjeu des nouveaux dispositifs pédagogiques est d'offrir un mode d'apprentissage par des voies et modalités nouvelles, centrées sur l'apprenant et proches de l'action : E-formation.

3. Dans un système de management de connaissance la mise en relation de l'offre et de la demande des différents acteurs joue un rôle déterminant et ne peut pas s'appuyer sur des technologies ; cela suppose de créer de nouveaux métiers : knowledge manager, webmaster ....

4. Il faut identifier « ce qui va être géré » et comment : l’organisation doit repérer les savoirs tacites de ses membres. Elle pourra ensuite organiser leur capitalisation et tenter de les formaliser avec des méthodologies de formalisation appartenant à deux catégories : dédiées à la capitalisation des retours d'expérience (REX, MEREX) ou à la modélisation des connaissances (MKSM, CommonKADS).

Groupe Département Branche Firme+ formel

explicitetacite

+ tacite

Dans le cycle de vie de la connaissance le schéma de la marguerite montre que l’inventaire des savoirs existant dans

l’entreprise doit être replacé dans un cercle qui couvre les quatre étapes de la vie d'une connaissance : création de connaissance nouvelle (innovation), validation interne et externe (intelligence économique), capitalisation (formalisation de l'expérience), pédagogie (diffusion des savoirs.(Modèle marguerite, Prax 2000)

E-FormationMethodologies de formalisation

Nouveaux métiers

TIC

Exemple 1 : plan d’un document « Projet de KM » (Prax):

1. Le contexte du changement

a. De nouveaux défis pour notre entrepriseL'évolution accélérée des innovations dans notre secteur,L'expansion internationale, imposant la connaissance de clients lointains, et la dispersion géographique de nos équipes,L'aménagement du temps de travail, Les nombreux départs en retraite de personnes expérimentées.

b. Les attentes de nos agents et dysfonctionnementsRepérer de l'information pertinente juguler l'hémorragie informationnelleConstituer une mémoire d'entrepriseRepérer les détenteurs de savoirsAméliorer les relations entre les filiales et le centralPromouvoir la veille

c. Nos réalisations positivesLa création de groupes métiers (clubs), équipes transverses, pôles de compétences De nombreux (trop nombreux) fonds documentairesLes actions de progrès (benchmarking interne)d. Que font nos concurrents ?

2. Les finalités

a. Objectifs du projet knowledge managementDiminuer les délais de mise sur le marché de nos produitsMieux connaître nos clientsRenforcer l'innovationÉviter la répétition des erreurs et la redondance des tâchesAméliorer la prise de décisionIntégrer plus rapidement les nouveaux embauchésRéduire les coûts de développement des systèmes d'informationGénérer de la valeur en intégrant mieux le capital immatérielRenforcer les valeurs du groupe, particulièrement sur les sites distants

b. Principaux services attendus par l'utilisateur

3. La démarche proposée

a. Phasage généralPolitique d'expérimentationGénéralisation

b. Objectifs de la première phasec. Les acteursd. Les résultats attendus

LivrablesIndicateurs

4. Les obstacles et difficultés attendus

a. Freins et leviersb. Risques

Exemple 2 . Projet de Management des Connaissances d’après Nonaka

Le modèle proposé est construit sur cinq phases et cinq facteurs facilitant la mise en place du projet :

Phases Facteurs « facilitant »partage de connaissance tacitecréation des conceptsjustification des conceptsconception d'un archétypeirrigation des différents niveaux

visionautonomiefluctuationredondancediversité

Les cinq phases sont :

Phase 1. Partage de la connaissance tacite. Une organisation ne crée pas de la connaissance par elle-même mais par les individus, et principalement sous forme de connaissance tacite ; il faut privilégier l'interaction face-à-face et le dialogue entre les individus. La spirale de la création de connaissance collective est dynamisée par l'intention portée par une vision, c’est-à-dire l'aspiration de l'organisation vers sa finalité Phase 2. Création des concepts. Lorsqu'un modèle mental tacite est partagé entre les acteurs, ceux-ci doivent le cristalliser en concepts explicites par le dialogue. Cela se fait à travers des mécanismes d'induction, de déduction, d'abduction. L’abduction est particulièrement efficace si elle sait employer métaphores et analogies pour expliciter la connaissance tacite.Phase 3. Justification des concepts. L’organisation doit être capable d'acquérir, exploiter les connaissances nouvelles et de les re-catégoriser et re-contextualiser pour qu'elles soient utilisables par d'autres. La fluctuation favorise l'interaction entre l'organisation et l'environnement extérieur : en face d'une turbulence, l'individu doit revisiter, questionner les systèmes établis, reconsidérer ses perspectives fondamentales.Phase 4. Conception d'un archétype. C’est un prototype (cas de produits) et un modèle (cas de services) qui suppose la combinaison des nouveaux concepts avec les composants existant. Cette conception doit impliquer l'ensemble des acteurs. La redondance ne correspond pas à la simple duplication d’information qui crée une surcharge ou perte de temps : elle permet aux individus de comprendre les phénomènes complexes depuis des perspectives différentesPhase 5. Irrigation des différents niveaux. Le modèle doit irriguer toutes les fonctions et parties de l'organisation. ) La diversité interne d'une organisation doit correspondre à celle de l'environnement auquel elle est confrontée (loi de la variété requise).

2. Les méthodologies de capitalisation de l’expérience

Le niveau de détail visé par une modélisation est différent. Selon le cas, il pourra s'agir : de constituer un « annuaire des compétences » de l’organisation, cet annuaire peut être

organisé de façon thématique, suivant les domaines de spécialité ; de constituer une base des « meilleures pratiques », pour un métier de l'entreprise. d'expliciter le savoir-faire d'experts ; de décrire les activités et tâches menées au sein de l'organisation

La charge d'acquisition et de modélisation de connaissances est plus faible dans les deux premiers cas que dans les deux derniers.

Acquisition - Modélisation

Niveau de modélisation

Définition Intérêt

+

Annuaire des compétences

Cartographie des compétences de l'entreprise : identifie qui dans l'entreprise est expert sur tel ou tel type d'activités ; qui sait faire quoi, qui a déjà fait quoi et où est localisée cette personne ? Qui consulte cet expert, quand et dans quel contexte ?

Permet la détection de certains besoins : des lacunes : compétences cruciales

pour l'avenir de l'organisation rares ou absentes. Cette constatation peut conduire soit à l'organisation de formations adéquates, soit à l'embauche de spécialistes ;

des points faibles : déséquilibre dans la répartition des experts dans l’organisation, rareté d'une expertise reposant sur une personne ;

des insuffisances ou des retards : dans l'acquisition de compétences dans une nouvelle technologie émergente mais cruciale dans la stratégie future de l'organisation (Web, intranet et XML actuellement…).

Base des meilleures pratiques

Concerne certains métiers de l’organisation.Construite à partir de connaissances internes et externes à l'organisation.

Ces connaissances doivent être organisées, abstraites, synthétisées et évaluées.La base de connaissances doit être évolutive comme les pratiques.Elle capture des informations et des connaissances sur les processus et les procédés plutôt que les produits.

Connaissances formelles ou non

Connaissances formalisées d'un expert dans une base de connaissances formelles (formalismes objets, réseaux sémantiques, etc.). N’exploite pas de capacité de raisonnement, contrairement à un système expert.

Possibilité de vérifier la cohérence des connaissances lorsqu’elles sont formalisées.La mémoire vise à représenter les connaissances, même avec leurs contradictions., d’où l’intérêt des connaissances informelles et la non nécessité de les formaliser.

Livre de connaissances

Contient des descriptions textuelles et graphiques des modèles de connaissances obtenus après modélisation des connaissances de certains experts de l'entreprise.

Il peut être organisé sous forme d'un hyperdocument, avec des liens vers d'autres sources d'information de l'organisation : documents, références bibliographiques, bases de données, bibliothèques de logiciels...Les techniques de gestion d'une mémoire documentaire peuvent alors s'appliquer au livre de connaissances.

Niveaux de modélisation de la connaissance ( Dieng 2001).

Il peut s’agir de construire une « mémoire d'entreprise », avec une approche plutôt bottom-up, c'est-à-dire partant de l'expérience terrain et remontant les cycles d'abstraction. Dans cette catégorie, on trouve par exemple : Merex, Rex.

a) La méthode Merex

Merex, Mise En Règle de l'EXpérience, est une méthode de capitalisation de l'expérience mise au point par J.C. Corbel en 1995, à la suite d'un benchmark avec l'Aérospatiale, pour l'amélioration des processus de l'ingénierie des véhicules de Renault. Elle est fondée sur quatre principes de base :

a. chaque narration d’expérience est limitée à une fiche A4 ; b. les détails sont capitalisés ; c. le rédacteur se limite à des faits simples et précis ; d. la méthode doit être utilisable par tous.

Merex vise à capitaliser et échanger des expériences acquises sur le terrain, au fil de l'eau ; Merex se veut une méthode simple et facile à mettre en oeuvre dans un contexte comme celui d'une usine. L’enjeu de Merex est clairement centré sur l'optimisation QCD (qualité-coût-délai), mais son véritable intérêt réside dans son côté participatif : peu à peu, la capitalisation devient un réflexe chez les agents et ils en comprennent les bénéfices. Cette méthode est mise en oeuvre dans les contextes produit/process, c'est-à-dire dans les départements d'ingénierie véhicule, de mécanique, et dans les ateliers de montage.

Les fiches d'expérience Merex doivent apporter une réponse concrète et rapide à un problème. Les rubriques principales sont :

- le titre, signifiant car il sert ultérieurement à la réalisation des checklists ;- un énoncé (15 lignes) ou un croquis, opérationnel (non théorique), applicable et validé ;- le jalon, qui indique les dates ou points de repères auxquels ce savoir-faire doit être éventuellement intégré dans le process ;- le contexte qui précise le champ d'application de la solution proposée (ou ses limites) ;- la solution de retouche qui propose une solution opérationnelle et éventuellement une deuxième solution, en cas d'échec de la première.

Trois rubriques complémentaires témoignent de la validité et de la valeur de la fiche :- les conséquences du non-respect indiquent les enjeux économiques (coût, délai, qualité) liés à la solution ;- le support de vérification de la règle explique comment la solution a été trouvée (prototype, laboratoire, essai...) ;- les éléments de validation apportent des preuves de l'efficacité de la solution (expériences réussies, paramètres physiques...).

La fiche respecte les règles de rédaction des démarches ISO 9001/9002, avec l'indication des sources, des informations complémentaires, et le nom des acteurs ayant participé à son élaboration.

Merex utilise également des check-lists : fiches processus, fiches résultats de validation, fiches formation de technicien en atelier, présentées sous forme de questionnaire interactif :

L’objectif principal de Merex étant l'efficacité, le nombre maximum de fiches mémorisées par métier doit être de cent, sinon, la création d'une nouvelle fiche impose un travail de tri. La rédaction de ces fiches implique la participation de trois principaux acteurs :

- Les rédacteurs sont des opérationnels de chaque métier (chefs d'équipes). La rédaction des fiches est en principe laissée à l'initiative personnelle ;- Les validateurs du réseau d’experts métiers de l’organisation ; un consensus d'au moins 3 experts est nécessaire pour valider une fiche ;- Les gestionnaires ont la charge de l'administration de la base Merex, métier par métier.

La Méthode Rex

Rex complète l'approche Merex par une modélisation du domaine de connaissance, elle offre en outre la possibilité de répondre à une question par un dossier regroupant plusieurs points de vue. Rex peut être utilisé pour constituer la mémoire d'un projet (construction d'une centrale nucléaire ou d'un TGV). Développée par P.Prieur au CEA en 1993, dans le but de préserver les savoirs et savoir-faire acquis pendant les phases de conception et de mise en route des réacteurs nucléaires Super-Phenix, Rex est une méthode de formalisation des

« Retours d'EXpérience » qui comprend une méthodologie de formalisation de l'expérience et un logiciel de gestion des éléments de connaissance formalisés. Le procédé Rex est matérialisé par onze procédures et couvre toutes les étapes du cycle de la capitalisation de l'expérience, depuis la capture jusqu'à la mise à disposition. Il comprend :

- une méthode d'analyse des besoins et d'identification des sources du domaine d'activité;- une procédure pour construire les éléments de connaissance à partir d'interviews de spécialistes et d'analyse de documents du fonds documentaire, ou de consultation de bases de données ;- une procédure pour alimenter le système en éléments de connaissance ;- une procédure pour construire et intégrer le modèle du domaine dans une base afin de constituer une structure d'accueil des éléments de connaissance ;

- des procédures pour évaluer, exploiter et faire évoluer le système ;- une procédure pour effectuer le transfert de technologie Rex.

n° Question jalon dateoui/nonmitigé

niveau de risque

résultat attendu

résultat obtenu

plan d’action

1Avez-vous veillé à l’existence… ?

Les connaissances sont restituées par une description textuelle, dénommée élément de connaissance (EC), qui se présente sous la forme d'une fiche structurée en blocs de texte assez courts, et qui comprend une partie contextuelle, une partie factuelle, une partie analytique. il existe trois types d'EC :

- l'ECD (documentaire) qui est produit à partir du fonds documentaire et correspond au résumé d'un document.

- l'EEX (Élément d'EXpérience) qui renvoie à l'expérience acquise par une personne del'entreprise et qui est formalisée au cours d'un entretien.

- l'ESF (Élément de Savoir-Faire) qui renvoie au savoir-faire acquis par une personne enOn peut aussi créer de nouveaux EC répondant au contexte spécifique d'une application :

fiche compétence, fiche affaire, fiche outil…

Les objets du domaine sont organisés sous forme de réseaux, modèle du domaine. Cette organisation peut être constituée de trois réseaux : descriptif, lexical, contextuel :- Le réseau descriptif. Il reprend les points de vue (donc nombreux) décrivant le domaine concerné, c'est-à-dire une représentation schématique, partielle et structurée du domaine.

- Le réseau lexical. Pour permettre au système de répondre aux questions en langage naturel, un réseau lexical lui est adjoint. Il établit des liens entre les mots et les groupes nominaux du domaine considéré, c’est un thesaurus.

- Le réseau contextuel. Il reprend l'ensemble des points de vue décrivant le contexte du domaine (qui, quand, quoi, pour qui…) et y ajoute des critères qualitatifs (confidentialité, pérennité... ) et des critères techniques hérités du domaine (métiers, phases du projet... ).

Accès aux connaissances : La base Rex gérant les fiches de connaissance est gérée par un SGBD-O et fonctionne dans l'environnement intranet ce qui permet un enrichissement collaboratif autour de nouveaux éléments de connaissance, des discussions informelles dans les forums, puis une capitalisation au fil de l'expérience et l'organisation d'une véritable mémoire technique active. Les requêtes du système Rex sont effectuées en langage libre. A partir des termes d’une requête, l'outil exploite les réseaux descriptif et lexical du modèle et collecte les EC, présentés sous forme d'un dossier ordonnés par pertinence décroissante par rapport à la requête, avec des liens typés. Il permet la consultation par butinage (browsing) de fiches d'expériences plus ou moins liées au centre d'intérêt, ou présentant des éclairages différents sur une même question. La somme des points de vue confère le caractère pédagogique à la présentation du concept.

5. Les méthodologies de modélisation de l'entreprise.

Il s’agit ici de construire un système de connaissances, avec une approche plutôt top down, c'est-à-dire partant d'une analyse systémique ou d'une tentative de modélisation de l'organisation. Dans cette catégorie, on trouve : KADS et MKSM.

- MKSM se veut une méthode permettant de modéliser un système de connaissance dans sa globalité et dans sa complexité. Compte tenu de l'ampleur du sujet, MKSM procède par zooms et prend peu à peu en compte tous les facteurs ayant une incidence sur le système de connaissance : criticité, facteur humain, risque...

- KADS est plus centré sur le flux d'acquisition de connaissance il va par exemple analyser le processus par lequel un expert trouve une solution à un problème et formaliser sa stratégie de résolution.

La méthode MKSM

Dans la lignée des méthodes classiques d’analyse des SI (MERISE), MKSM, Method for knowledge System Management, a été proposée en 1996 par J.L. Ermine au CEA pour capitaliser les connaissances de chercheurs approchant l'âge de la retraite. L’objectif est de promouvoir l’analyse du problème en amont de la gestion d’un patrimoine de connaissances pour ensuite, seulement, envisager les solutions. Elle veut se démarquer ainsi de la pratique courante qui consiste à raisonner directement en terme de solutions et d’outils. MKSM vise à expliciter un « patrimoine » de connaissances, afin de le rendre intelligible et compréhensible aux acteurs concernés, afin qu’ils puissent ensuite mettre en place les « systèmes » de gestion des connaissances les plus adaptés à leurs besoins (système d’aide à la décision, d’aide à la conduite, de gestion documentaire, de gestion de la qualité, de gestion de base de données, etc.).

MSKM se donne pour finalité d'observer et de maîtriser le système de connaissance dans sa globalité et dans sa complexité ; pour cela trois points de vue indissociables sont définis :

- un point de vue structurel : le système est vu comme un ensemble d'objets ;- un point de vue fonctionnel : le système est vu comme agissant ;- un point de vue évolutif : le système est vu dans son évolution au cours du temps et en accord avec son projet.

Cette représentation est déclinée en trois sous-systèmes : le système de pilotage, le système d'information et le système opérationnel. Chaque composant du sous-système manage différents types de connaissances :

- Le système de pilotage fixe les objectifs de l'entreprise et en assure le contrôle et la régulation. Il gère la connaissance de l'environnement extérieur (marché, clients,…) et une capacité organisationnelle (politique de qualité totale ...).

- Le système d’information assure la communication entre les systèmes décisionnel/opérationnel. Il enregistre les représentations (symboliques) du système opérationnel et informe le système de pilotage des performances de ce dernier (tableaux de bord…) ; il transmet au système opérationnel les instructions et décisions du système de pilotage. Il mémorise les savoirs dans des bases de données, dans les documents.

- Le système opérationnel représente la production de l'entreprise. Il gère les savoir-faire des opérateurs, les savoirs des experts, les procédés et instrumentations.

Une vue systémique du système

La connaissance n'est pas un attribut propre à chaque sous-système, mais un patrimoine du domaine, dont l'activité se traduit par des flux et interrelations entre les différents sous-systèmes (intrants, extrants).

Le postulat de base de MKSM est que l’information, contenue par exemple dans les documents ou les bases de données, constitue la partie visible des connaissances qui admet également deux autres composantes : le contexte et le sens de cette information. Gérer les connaissances, c’est donc gérer, outre l’information, le contexte et le sens qui lui correspondent. L’approche consiste à modéliser qualitativement ces trois points de vue différents sur la connaissance. Les formalismes préconisés pour modéliser le contexte sont fondés sur la systémique, ceux qui sont proposés pour modéliser le sens sont fondés sur le génie cognitif. MKSM s’appuie sur des technologies de l’information pour traiter le point de vue de l’information afin d’obtenir une solution opérationnelle selon les objectifs du projet de gestion des connaissances.

Les cinq phases de modélisation de MKSM sont à suivre en fonction de la nature du problème, le but étant d'obtenir une visibilité correcte sur les connaissances à gérer et les critères pertinents de décision :

- Phase 1 : La modélisation du système de référence. Elle définit et délimite le système avec une première cartographie des connaissances : principaux domaines et flux cognitifs.

- Phase 2 : Le modèle du domaine. MKSM décrit un domaine par l'ensemble des processus qui s'y déroulent. Pour cela, il s'appuie sur la modélisation SCFC (source-cible-flux-champ) complétée par des fiches analytiques ou scientifiques d’experts (normes, modèles finis…).

- Phase 3 : Le modèle d'activité. MKSM fournit une analyse de l'activité qui produit ou utilise des connaissances. Il s'agit d'une analyse « fonctionnelle » descendante où chaque activité est décomposée hiérarchiquement en tâches, guidées par les données reliées par des flux.

- Phase 4 : Le modèle des concepts. Il modélise la connaissance statique, c'est-à-dire une description sémantique des objets, des concepts et des attributs du domaine.

- Phase 5 : Le modèle des tâches. Il modélise la connaissance dynamique, c'est-à-dire une représentation de la stratégie de résolution de problème ou du processus d'utilisation des connaissances statiques.

La méthode MKSM procède par une série de modélisations de plus en plus fines, avec notamment :

- la phase de cadrage, qui cherche à définir les domaines strictement utiles à modéliser ;- la phase de modélisation, en cinq phases, par le questionnement des différentes ressources,

humaines (expert, technicien) ou non (documentation, bases de données…) ;- le schéma d'orientation de la gestion des connaissances, dont l'objet est de fournir un véritable

outil d'aide à la décision sur un domaine de connaissance ;- un schéma d'analyse des risques, permettant de qualifier sur un diagramme de Kiviat les

enjeux de la capitalisation pour chaque domaine de connaissance : difficulté d'accès, « criticité », intérêt pour les utilisateurs et facteur humain.

La méthode KADS

La méthode KADS, Knowledge Acquisition and Documentation Structuring, est une méthode d'analyse et de modélisation des connaissances partagées, dans laquelle le cycle de vie de la connaissance et l'interaction système-utilisateurs prennent une place centrale. L’objectif de KADS II en 1990 est de proposer un processus d'acquisition des connaissances dans le but de modéliser l'ensemble des connaissances d’une organisation. Appelée maintenant CommonKADS, la méthode permet de mettre en place un processus d'acquisition des connaissances pour la construction de systèmes basés sur la connaissance (SBC). Elle représente à l'heure actuelle, une des réponses les plus avancées en matière de méthodologie de développement de SBC.

KADS est basée sur la séparation des phases d'analyse et de conception. Il n'y a pas de retour sur la phase d'analyse, à partir de celle de conception ou d'implantation :

- Pour la phase d'analyse, KADS offre une approche structurée dirigée par les modèles, une bibliothèque de six modèles d'interprétation et l'indépendance du modèle conceptuel par rapport au langage d'implantation du SBC. - Pour la phase de conception, KADS adopte les méthodes classiques tout en prenant en compte les spécificités des SBC. - La méthodologie CommonKADS est développée selon un cycle de vie qui comprend quatre phases : examen des objectifs, analyse des risques, planification puis monitoring.

L’auditeur analyse d'abord la situation réelle à l'aide d'outil d'interprétation, ce qui lui permet d'aboutir à un modèle conceptuel. Cet outil d'interprétation s'appuie sur une bibliothèque de six modèles :

- Le modèle d'expertise est le modèle principal qui tente de modéliser les processus par lesquels un expert trouve une solution à un problème. L’expert est censé suivre des règles et une stratégie spécifiques, tacites ou déclaratives, que l'on se propose de formaliser, en se fondant sur plusieurs types de connaissances :

- connaissance du domaine : concepts théoriques, relations entre les objets ;- structures d'inférences : règles appliquées par l'expert, manière d'aborder et de manipuler les objets ;- connaissance des tâches : connaissance de l'instance, du dossier en cours : le contexte ;- stratégie de résolution du problème.

- Le modèle organisation décrit l'organisation dans laquelle le système sera utilisé ainsi que les modifications éventuelles de la structure organisationnelle, et par là même la faisabilité du projet. Ce modèle permet d'identifier les zones prometteuses de l'entreprise pour un système basé sur la connaissance, et analyse l'impact sur l'activité.- Le modèle tâche décrit les différentes tâches qui sont exécutées dans l'environnement où l'on se propose d'installer le système basé sur la connaissance ; les tâches sont décrites indépendamment des agents qui les exécutent.- Le modèle agent décrit les attributions des agents qui exécutent les tâches ; il identifie tous les agents qui sont concernés par le projet et, par là, les futurs utilisateurs du système. Ces agents peuvent être soit des personnes, soit des applications informatiques.- Le modèle communication décrit les interactions entre les agents et fournit les mécanismes pour améliorer les capacités communicantes des agents lors de l'exécution des tâches.- Le modèle de conception est le lien entre les modèles conceptuels (tâches, agent, communication) et leur implémentation informatique : architecture et fonctionnalité détaillée du système.

Exemple de modèle de KADS II

Externes

Internes

Eléments

Relations

Transitoires

Etablis

Contenu

Modèle

Etapes

Logique

Qualité

Types

Dépendances