Kit de survie pour la conduite de projets européens Guide à l’usage des coordinateurs de projets centralisés

Socrate

2e édition révisée: projets du tour de sélection du 1er mars 2002

Rédacteurs: Holger Bienzle Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen

Rédacteur en chef: Holger Bienzle

© 2001 Survival Kit consortium, représenté par: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Vienne

Rédacteur en chef: Holger Bienzle

Secrétariat de rédaction: Sue Ling, Ray Kirtley

Mise en page: Tina Eisinger

Page de couverture: Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart

Le Kit de survie pour la conduite de projet européens est également disponible en version

électronique sur:

www.sokrates.at/survivalkit

Ce projet a été financé par la Commission européenne, direction générale de l’Éducation et de la Culture, dans le cadre du programme Socrates: Comenius – Mesures complémentaires (2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)

Des financements complémentaires ont été fournis par le CIMO, le Central Bureau et le Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro.

Table des matières

Introduction 1 Planification du projet 9 Organisation du projet 19 Création de l’équipe 27 Réunions du projet 42 Évaluation & diffusion 49 Gestion financière et aspects juridiques 60 Annexes 75 Les membres de l’équipe 109

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Pourquoi une nouvelle publication sur la conduite de projets? En effectuant une recherche sur Internet sur la conduite de projets, en août 2000, l’un des plus puissants moteurs de recherche a trouvé 579 232 entrées avec des informations, des cours, des outils, des logiciels et des ouvrages sur le sujet. Alors pourquoi ajouter à cette énorme base documentaire une autre publication pour les coordinateurs de projets? Ce guide, conçu pour répondre aux besoins spécifiques des coordinateurs de projets européens de coopération Socrates∗, est, à notre connaissance, le seul dans son genre. La gestion de ces projets pilotes, qui développent des concepts et des supports éducatifs innovants, constitue un défi considérable pour les coordinateurs, en particulier pour ceux qui ont peu ou pas d’expérience de la coopération transnationale. S’il existe des ouvrages et des cours sur les projets scolaires Comenius, on ne dénombre quasiment aucun outil de gestion des projets centralisés plus complexes. L’expérience précieuse acquise dans le cadre de projets antérieurs n’a pas été suffisamment exploitée ni les bonnes pratiques transmises systématiquement d’une génération de projets à l’autre. Comme le suggère le titre de ce guide, nous n’avons aucunement la prétention de rédiger un traité exhaustif sur la conduite de projets. Au contraire, nous avons adopté une approche pragmatique en essayant de guider le coordinateur dans les points essentiels au démarrage d’un projet. Ce document est lui-même la réalisation d’un projet et d’une équipe. Ce projet, le Kit de Survie pour les coordinateurs de projets de coopération transnationale

**

Comenius, a été financé dans le cadre du programme Socrates (mesures complémentaires 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). Notre équipe était composée de trois coordinateurs expérimentés de l’action Comenius et de trois gestionnaires du programme Socrates, venant de Finlande, du Royaume-Uni et d’Autriche. Les coordinateurs Comenius ont apporté à ce document leur propre expérience des projets tandis que les agences nationales de Socrates ont vérifié que les points de vue et les besoins d’un plus grand nombre de projets étaient pris en considération. Ce que les coordinateurs de Socrates nous ont demandé Au démarrage de notre projet, nous avons demandé à des coordinateurs du Royaume-Uni, de Finlande et d’Autriche, qui avaient réalisé ou qui réalisaient des projets de coopération européenne, quels devaient être, selon eux, les sujets à traiter dans ce guide sur la conduite de projets. Trente d’entre eux – la plupart ayant conduit des projets dans le cadre de l’action de Comenius concernant la formation continue européenne – ont répondu à notre questionnaire. Leurs réponses rejoignaient, ce qui n’était guère surprenant, les réactions que l’équipe de l’agence nationale recevait depuis des années, au cours de nombreuses réunions de suivi et à l’occasion de conversations moins formelles. Pour chacun des pays, les trois thèmes prioritaires étaient: ∗ Il s’agit de tous les projets centralisés financés dans le cadre des actions du programme Socrates: Comenius 2, Erasmus 1, Grundtvig 1, Lingua et Minerva. ** Ce terme de projet de coopération transnationale a été utilisé durant la première phase de Socrates (1995-1999).

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• des recommandations sur la façon de formaliser des accords avec les

partenaires du projet, dans lesquels les droits et les obligations réciproques seraient clairement formulés. Des modèles de contrats étaient vivement souhaités;

• des modèles pour établir une comptabilité transparente au niveau des frais de personnel et des autres coûts;

• des repères au niveau de la gestion financière du projet. Les deux premiers points ne posaient pas de difficultés; en revanche, le troisième point concernait plus la Commission européenne que notre projet en tant que tel. Les coordinateurs voulaient aussi des conseils pratiques pour rédiger le rapport final destiné à la Commission et éviter d’éventuels malentendus. Pour nous, seuls la Commission européenne et le Bureau d’assistance technique qui recevaient et évaluaient les dossiers avaient la capacité – et étaient habilités – à donner des conseils en la matière. Les autres points qui intéressaient les coordinateurs concernaient: • l’évaluation des résultats et de la méthodologie du projet – stratégie, principes

et outils; • l’utilisation des nouvelles technologies pour communiquer dans le cadre d’un

projet; • le dépassement des barrières linguistiques et des problèmes interculturels

dans un partenariat transnational; • les stratégies de promotion et de diffusion des projets de ce type. Bien que parfaitement conscients que ce guide ne répond pas à toutes les attentes exprimées par les coordinateurs de projets, nous espérons avoir abordé ici leurs questions les plus importantes. Nous souhaitons remercier chacun des coordinateurs qui nous ont communiqué leurs conseils, leurs commentaires, leurs documents types et tout autre document illustrant leur pratique de la conduite d’un projet. Toutes ces contributions ont alimenté notre travail et ont été utilisées, d’une manière ou d’une autre, dans cette publication. L’approche de la conduite de projets dans ce guide Comme l’indique le titre, l’approche générale de ce Kit de survie pour les projets centralisés de Socrates est centrée sur le rôle du coordinateur. Pour éviter tout malentendu, nous souhaitons insister sur le fait que notre intention n’est pas de défendre une approche de type pyramidal dans le pilotage de projets transnationaux. Au contraire, nous pensons que les chapitres qui suivent, et particulièrement celui consacré à la formation d’une équipe et à son développement, mettent en avant une approche participative, que nous proposons au titre des bonnes pratiques. Néanmoins, les caractéristiques juridiques et structurelles des projets européens de coopération imposent au coordinateur de jouer un rôle central dans le type de projets que nous décrivons. Selon notre expérience, la réussite d’un projet dépend beaucoup de la capacité du coordinateur à faire face aux multiples demandes inhérentes à ce genre de mission. Le lecteur pourra être surpris que certains aspects de la conduite de projet, tels que la création d’une équipe ou les systèmes de communication, soient abordés dans plusieurs chapitres.

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Cette approche délibérée est calquée sur la nature des missions relatives à un projet. La définition des rôles et la répartition des tâches, comme d’autres aspects de la conduite d’un projet, peuvent – et doivent – être envisagées sous différents angles. Cela doit se faire en partant de l’orientation structurelle du projet en matière d’organisation et de planification, mais en prenant également en considération les implications psychologiques liées à la constitution d’une équipe ainsi que la manière dont les dispositions prises à ce niveau doivent être formalisées. Nous espérons ne pas lasser nos lecteurs par cette approche, mais bien les amener à prendre conscience des relations entre les différents aspects du pilotage de projets. Qu’est qu’un projet? D’après l’un des ouvrages de référence sur la conduite de projets, un projet peut se définir comme « les efforts déployés sur une période donnée pour créer un produit ou un service déterminé∗∗∗∗ ». Un projet doit atteindre les buts et objectifs fixés, dans une période donnée, avec les moyens financiers et humains dont il dispose. Dans la mesure où il s’agit d’assumer de nouvelles tâches, des tâches non familières, les risques d’échec sont élevés. Assumer de nouvelles tâches signifie que les membres qui s’engagent dans le projet ont peu ou pas d’expérience pour faire face à des problèmes et à des défis spécifiques. Pour aboutir, un projet nécessite une organisation et une planification qui lui sont propres. Chaque projet développe sa propre « culture », son propre système de valeurs et de règles avec lesquelles les membres de l’équipe vont travailler. Bien qu’un système d’organisation et de planification soit indispensable, la conduite d’un projet est avant tout un processus extrêmement dynamique. Quelles sont les caractéristiques d’un projet centralisé Socrate? Un projet européen de coopération Socrates présente plusieurs spécificités qui doivent être prises en considération: • les partenaires du projet viennent de différents pays d’Europe. En

conséquence, la dimension interculturelle présente dans toutes les activités du projet ne doit pas être négligée;

• le groupe est souvent constitué d’un « partenariat mixte »; des organismes divers avec des attitudes et des méthodes de travail différentes peuvent tirer un profit considérable les uns des autres, mais ils doivent avant toute chose trouver un terrain commun;

• les membres d’une équipe de projet ne travaillent pas sous le même toit, mais dans des établissements dispersés géographiquement. Une communication efficace et continue, vitale à tout projet, ne va pas de soi et doit être soigneusement organisée;

• le travail doit être réalisé avec des moyens financiers et humains extrêmement limités. Très souvent les membres de l’équipe travaillent au projet en plus de leur charge de travail ordinaire;

∗ PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996, p. 10

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• la pression des délais est forte; deux ou trois ans pour mettre au point des produits éducatifs et des cours de qualité constituent un délai plutôt court, sachant que le processus de collaboration demande en lui-même beaucoup de temps;

• une organisation minutieuse est essentielle dans la mesure où le projet doit suivre au plus près le plan initial. Les écarts importants par rapport au projet exposé dans le dossier doivent en effet recevoir l’approbation de la Commission européenne;

• le dossier et les rapports demandés par la Commission européenne entraînent une masse considérable de tâches administratives. Il faut, en outre, savoir faire face aux retards de la Commission;

• il faut passer par une période de grande incertitude entre la remise du dossier et les étapes de réalisation, le pourcentage de projets acceptés étant relativement faible;

• le coordinateur et son organisme courent un certain risque financier dans la mesure où seul le contractant est responsable devant la Commission. Il n’existe pas de base juridique solide au niveau des relations entre le coordinateur et ses partenaires, sauf s’ils établissent spontanément un contrat entre eux.

Qu’est-ce que la conduite d’un projet? La conduite d’un projet peut être définie comme « l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux diverses activités du projet dans l’objectif de satisfaire ou de dépasser les besoins et attentes des partenaires »∗∗∗∗. Dans le cas des projets européens de coopération, cela signifie que les activités du projet aboutiront aux résultats et aux productions prévues dans le dossier de candidature. On parle du « champ » d’un projet pour faire référence à toute la gamme des tâches nécessaires pour que le projet atteigne ses objectifs. Le champ, cependant, est seulement l’un des trois éléments cruciaux qui doivent être mis dans la balance.

Les moyens: le personnel et le matériel nécessaires pour que le projet atteigne ses objectifs. Ils génèrent des dépenses et dépendent par conséquent du budget dont dispose le projet. Dans les projets européens de coopération, l’aide financière accordée par la Commission européenne est fixée pour toute la période de financement, ce qui signifie que le budget – et donc les moyens disponibles – peut seulement être revu à la hausse à partir des fonds propres des organismes partenaires ou par des financements complémentaires. L’échéancier: il indique la durée et l’ordre des tâches ainsi que la durée totale du projet. Dans le cadre d’un projet européen de coopération, si la durée et l’ordre des tâches peuvent être modifiés en fonction des besoins, la durée du financement est

∗ PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996, p. 12

champ

échéancier moyens

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limitée à un, deux ou trois ans, suivant ce qu’indique le contrat conclu avec la Commission. Toutefois une prolongation de quelques mois peut être sollicitée pour conduire le projet à son terme. Ces trois éléments sont interdépendants. Par exemple, si une des tâches prend plus de temps que prévu, il faut soit recourir à du personnel supplémentaire, soit renoncer à d’autres tâches, ce qui réduit le champ du projet. En général, aucun projet ne se réalise selon le plan initial. Un pilotage de projet performant est un processus organisationnel continu impliquant des ajustements que l’on peut décrire de la façon suivante: Quelles sont les tâches liées au pilotage d’un projet? Tout particulièrement dans les projets européens de coopération, un bon coordinateur doit veiller, avec son équipe, à ce que les tâches suivantes soient bien assurées: • Planification de l’ensemble du projet

La planification d’un projet fait bien sûr partie intégrante du dossier de candidature, mais elle doit être affinée tout au long du cycle de vie du projet. Les buts et les objectifs généraux doivent être définis et se concrétiser par des résultats et des produits. Les étapes clés qui conduisent au développement des produits doivent être définies et planifiées selon un échéancier, tout en tenant compte des moyens et du budget disponibles. Les partenaires du projet doivent se mettrent d’accord sur des critères d’évaluation de la qualité de leur travail.

• Organisation du projet

Les rôles et les responsabilités de chacun au sein du projet doivent être répartis, de préférence par écrit, en fonction des capacités et des compétences individuelles. Les équipes et les groupes doivent être constitués aux niveaux national et européen, mais il importe par ailleurs d’organiser des relations avec l’environnement du projet au sens large.

• Création et développement de l’équipe

Une équipe motivée où tous les membres sont impliqués de la même façon et peuvent s’appuyer les uns sur les autres est un facteur clé de réussite. Par conséquent, il est nécessaire de consacrer du temps à développer une culture positive autour du projet. Il est également nécessaire de prévoir des procédures de résolution des conflits.

définition des objectifs planification décision

réalisation contrôle

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• Organisation et préparation des réunions

La plupart des coordinateurs de projet considèrent que les réunions transnationales jouent un rôle important. Ces réunions doivent être préparées avec professionnalisme, en tenant compte de la dimension interculturelle des projets. Les échanges en dehors des réunions doivent également être soigneusement organisés.

• Suivi et évaluation

Si l’on veut répondre à l’objectif de qualité, un suivi permanent de l’avancée des travaux et une évaluation à la fois des modes de fonctionnement et des productions réalisées sont indispensables. Cette évaluation doit se faire dans un cadre clairement défini.

• Gestion administrative et budgétaire

Les tâches administratives, et plus particulièrement celles qui relèvent de la gestion financière, ne doivent pas être sous-évaluées. Il est possible d’économiser beaucoup de temps et d’énergie en établissant au tout début du projet un système transparent de contrôle de gestion, à partir d’accords clairement formulés. À cet égard, il peut être très utile d’exploiter l’expérience d’autres personnes.

Il est essentiel, pour l’efficacité de la conduite du projet, que chaque décision soit replacée dans la durée de vie du projet et non considérée comme une action isolée. Un projet est un processus d’apprentissage continu pour chaque participant, et notamment pour le coordinateur. La flexibilité et l’aptitude à sortir des sentiers battus sont parmi les qualités les plus précieuses chez un coordinateur de projet. Cela dit, une préparation et une planification soignées épargnent à l’équipe beaucoup d’incertitudes et de travail. Le schéma qui suit décrit les étapes et les fonctions clés d’un projet européen de coopération. Il ne nécessite pas vraiment de commentaires et renvoie aux différents chapitres de cette publication, où le lecteur pourra trouver une information plus complète. L’une des étapes dans le cycle de vie du projet mérite un éclairage particulier. La phase de lancement d’un projet, y compris la première réunion, peut, dans le meilleur des cas, « inspirer » toute l’équipe et la mobiliser vers un objectif commun ou, à l’inverse, la décourager en raison du poids des engagements et des obligations.

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Le cycle de vie d’un projet Quel est le projet idéal? Il n’y en a pas et ce n’est en aucun cas l’intention de ce document de donner l’illusion qu’un tel projet existe. Avant de commencer à mettre en pratique les conseils qui vous sont donnés dans les pages suivantes, soyez donc conscients que vous arriverez probablement, dans le cadre de votre propre projet, à des conclusions totalement différentes, sans aucun doute aussi valables que les nôtres.

Partenaire

Sélection

Candidature

Évaluation

Résultats

Diffusion

Action

Idée

Accords

Rapport final Final Report

Période Contractuelle

Contrat

Réunion

d’envoi

Planification du projet

Organisation du projet

Création de l’équipe

Réunions du projet

Évaluation & diffusion

Gestion financière et aspects juridiques

Pilotage du projet:

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1. Le rôle de la planification dans la conduite d’un projet Dans la mesure où chaque projet est un processus complexe et unique, une planification détaillée et exhaustive est déterminante pour travailler efficacement dans le sens des objectifs. Une solide planification permet au coordinateur du projet et à ses partenaires de clarifier les tâches complexes, d’identifier à temps les situations critiques et d’être plus flexibles face aux changements. Il est important de consacrer du temps et de l’énergie à la planification, car elle facilite le travail à long terme et limite les problèmes et les malentendus. Dans la conduite de projets, on estime généralement que 80 % du temps et de l’énergie sont consacrés à la définition des objectifs et à l’organisation et seulement 20 % sont consacrés à la réalisation. Le tableau ci-dessous illustre l’importance de la planification dans la conduite de projets.

Planification des tâches Planification détaillée des tâches Planification de l’ensemble du projet

• Définition des objectifs du projet • Définition des résultats et des produits • Élaboration des indicateurs de qualité • Élaboration d’une stratégie de contrôle et

d’évaluation Planification de l’organisation du projet

• Structuration des principales activités • Définition des rôles • Attribution et coordination des travaux • Fixation du calendrier: étapes et délais • Élaboration d’un système de communication

interne

Planification des ressources humaines et de leurs interactions

• Sélection des participants et constitution des équipes

• Création d’une culture de projet avec des valeurs et des règles communes

• Réflexion sur le processus de création et l’animation d’une équipe

• Gestion des conflits Planification des contacts avec l’environnement du projet

• Analyse de l’environnement du projet • Élaboration d’une stratégie de marketing • Planification de la diffusion des activités

Planification de la gestion administrative et financière

• Planification des moyens et des dépenses • Définition des dispositions contractuelles • Élaboration d’un système de suivi des

activités et des procédures

La planification du projet: du plan schématique au plan détaillé Le risque de se noyer dans les détails et de perdre la vision d’ensemble du projet et de ses objectifs existe toujours. Travailler à partir d’un schéma général pour arriver à une version de plus en plus affinée permet d’optimiser la charge de travail, car de nombreux changements et réajustements interviendront nécessairement dans les premiers temps du projet. Tout d’abord il est important de planifier et de structurer le projet dans son ensemble, en étant suffisamment précis pour faire une estimation réaliste du budget. Au fur et à mesure que le projet avance, la planification doit être de plus en plus élaborée pour intégrer un niveau d’information plus détaillé et des structures plus complexes. Dans le cas de projets européens de coopération, le schéma initial de la planification doit être finalisé durant la phase de candidature. Dans la mesure

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où le dossier de candidature est la base contractuelle entre le projet et la Commission européenne, ce schéma initial doit être la base de travail durant tout le cycle de vie du projet. Pendant le déroulement du projet, de nombreux événements peuvent survenir et influencer positivement ou négativement son évolution. Ainsi des modifications sont-elles souvent nécessaires. Il se peut même que certains des objectifs initiaux changent. Changer ne signifie pas échouer. Cela peut même, au contraire, être porteur d’améliorations. Progresser et tendre vers les meilleurs résultats possibles sont les objectifs qu’il faut toujours garder en ligne de mire dans un projet. 2. Structuration du projet en phases et en étapes Chaque projet peut être structuré en plusieurs phases: La phase de prélancement (ou définition du projet) C’est la phase entre l’émergence d’une idée de projet et une première conceptualisation de celle-ci. L’étape suivante consiste à trouver des partenaires potentiels sur cette base et à les inviter à une réunion préparatoire qui permettra d’aboutir à une définition commune du projet, en vue de la candidature auprès de la Commission européenne. Lors de cette phase, la structure de l’équipe initiale doit être planifiée; le responsable du projet doit être identifié, la structure de départ des équipes nationales, ainsi que la répartition des tâches au sein de chaque équipe et au sein du groupe de projet international, doivent être clairement définies. La phase de lancement Dans le cas de projets européens de coopération centralisés, cette phase correspond à la période entre la candidature et le début de la première année du projet. Bien que les coordinateurs du projet n’aient pas l’assurance que leur projet soit accepté avant le milieu de l’été, une structure organisationnelle de base doit se mettre en place et les relations de travail doivent se développer. Les équipes nationales au sein de chaque organisme partenaire doivent se constituer et le rôle initial de chacun doit être défini. Le but est de bien se préparer afin le projet puisse démarrer véritablement le jour de la date officielle du début de sa première année. C’est loin d’être une situation idéale. Il est difficile d’attendre des participants qu’ils soient motivés pour commencer à travailler sur un projet qui n’est pas encore accepté. Pourtant, si ce travail n’est pas effectué d’emblée, il ne sera pas facile de récupérer ce temps perdu plus tard. Par exemple, la réunion dite de démarrage, qui est la réunion la plus importante du projet, doit avoir lieu, comme son nom le suggère, le plus tôt possible. C’est à cette occasion que se joue ce qui déterminera

Finalisation phase

Phase de lancement

Phase 1 de réalisation

Phase 1 de coordination

Phase 2 de réalisation

Phase 2 de coordination

Phase de finalisation

Prélancement

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quasiment la réussite du projet: la manière dont il est lancé détermine la façon dont il se terminera. Et, bien sûr, personne ne souhaite organiser un échec! Les phases de réalisation À ce stade, les efforts doivent porter sur une organisation plus élaborée, sur la structuration du travail par unités et sur la réalisation du projet. Dans les projets de coopération européenne centralisés, ces phases interviennent entre les réunions transnationales du groupe de pilotage ou de l’équipe du projet. Les partenaires peuvent travailler soit individuellement soit selon les accords de coopération qu’ils ont passés. Ils échangent des informations et communiquent entre eux selon le système de communication interne du projet. Les phases de coordination Au cours de ces phases, les résultats intermédiaires des différentes unités de travail sont mis en commun pour être discutés et évalués. Des réajustements seront nécessaires, mais l’objectif essentiel est de contrôler et de piloter la progression du projet. Dans les projets de coopération européenne centralisés, ces phases se traduisent par des réunions transnationales. Ces réunions font partie des principaux « jalons » du projet. La phase de conclusion (fin du projet) Tout projet a besoin d’une phase de conclusion au cours de laquelle une dernière réflexion (d’autoévaluation) est entreprise. Toutes les tâches doivent avoir été accomplies et chaque membre du projet sera remercié pour son travail et libéré de ses obligations. Une célébration commune valorisera le travail de chacun. En général, un rapport final est rédigé par la suite par le coordinateur et présenté à la Commission avec les productions du projet, qui devront, par ailleurs, être diffusées auprès des utilisateurs et des pouvoirs publics concernés. 3. Planification de l’environnement du projet Analyse de l’environnement social et objectif du projet Au cours de son cycle de vie, un projet établit son propre système social, avec ses schémas de fonctionnement, ses valeurs, ses priorités et son identité. Cette « culture du projet » se crée dans une large mesure au travers de l’environnement spécifique du projet et de ses partenaires eux-mêmes. Environnement social Environnement factuel

Projets

Consomma

-teurs utilisateurs

Experts

Partenaires

du projet Commission européenne

Pouvoirs locaux

Pouvoirs Publics

Sponsors

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Chaque projet a également un environnement factuel qui a trait aux moyens (financiers, humains et temporels) aussi bien qu’aux règlements et dispositions internes et externes des organismes participants. Dès la planification du projet, il est nécessaire de définir ces environnements et leurs relations avec le projet. Cela permet de cerner plus précisément les risques et les étapes critiques déjà intégrées au niveau de la phase de planification et d’aider l’équipe à les éviter. Tout au long du projet, il est important de garder à l’esprit ces deux types d’environnement, de les réexaminer et de les utiliser constamment. Il existe différents outils et méthodes pour les identifier: • faire un schéma (voir supra) et placer les participants selon les différentes

catégories répertoriées; • faire un tableau pour analyser et mettre en lumière les influences que chacune

de ces catégories peut exercer sur la progression du projet.

Influences objectives (avec des exemples)

Influences objectives

Influences possibles

Effets ou conséquences Mesures à prendre

Moyens temporels des membres de l’équipe

Routine + autres projets

Retards possibles dans la réalisation des tâches

Souligner l’utilisation et l’importance du projet dans leur propre travail et leur parcours professionnel

Moyens financiers des organismes partenaires

Possibilité de coupes budgétaires

Peuvent nécessiter de restructurer les activités et les produits

Montrer en quoi le projet est important pour l’établissement dans son ensemble

Aides financières de Socrates

Contraintes financières et contractuelles

Un budget généreux permet au projet d’avoir un plus haut niveau d’activité et des produits de meilleure qualité

S’assurer que tous les participants ont compris les consignes en matière de dépenses et qu’ils utilisent les fonds à bon escient

Influences sociales (avec des exemples)

Groupes d’intérêt et individus

Relations avec le projet ☺☺☺☺ ���� ����

Influences possibles notées de 1 à 5

Attentes + ou -

Stratégies

Membres de l’équipe du projet

☺ 1-3 + avantages personnels (cursus, plus d’expérience, niveau international) - inconvénients (surcharge de travail,

Valoriser les avancées du projet

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manque de temps)

Dirigeants des établissements

☺ 1-2 + bons résultats + utilisation et image + bon travail en termes de relations publiques

Les informer systématiquement sur le projet et ses résultats

Pouvoirs locaux, régionaux et nationaux (ministères, services de l’éducation)

☺☺ 1-2 Très intéressés car le projet soutient leur propre programme de développement en direction des écoles

Les tenir informés, établir de bonnes relations et des bases solides de coopération

Chaque projet centralisé Socrates a son propre système social, qui est largement conditionné par le statut que lui donne la Commission et par le fait que différentes nationalités et divers établissements travaillent ensemble, avec chacun leurs spécificités propres. 4. La précision de la planification après la sélection du projet Dès que la Commission a accepté le projet et que le montant de l’aide financière est connu, une planification plus détaillée doit être mise au point pour la première année du projet. Le dossier de candidature présentait déjà un programme de travail dans ses grandes lignes, avec le planning (dates des réunions et planification du travail entre elles), les résultats escomptés, les missions et les responsabilités. C’est ce plan qui doit servir de base pour affiner la planification du projet. Désormais il s’agit de le structurer de façon plus précise, de décrire très exactement les différentes tâches en fonction d’un échéancier, des personnes, des moyens et du budget. La méthode de la conduite de projets fournit divers outils de planification qui permettent de relier tous ces facteurs et d’en faire prendre conscience à l’équipe. Précision du programme de travail L’un des outils de la conduite du projet repose sur la définition de groupes de tâches à l’intérieur de la structure du projet. La structuration d’un programme de travail par groupes de tâches présente les avantages suivants: • l’identification systématique et la structuration des tâches du projet et de leurs

contenus; • le découpage le projet en plus petites unités, qui peuvent à leur tour être

subdivisées, en les énumérant et les nommant; • la présentation visuelle très claire de ces unités et de leurs contenus sous la

forme d’un schéma arborescent. Le découpage du projet en groupes de tâches doit être poussé jusqu’au bout pour être efficace. Tout doit être détaillé. Il est opportun de partir des objectifs en se posant les questions « que voulons-nous réaliser, à quoi notre résultat doit-il ressembler et que devons-nous faire pour y arriver? ». La décomposition du projet

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en petites unités est le point de départ d’une planification plus élaborée en termes de calendrier, de moyens et de budget. Ce travail peut se présenter ainsi: GT = Groupe de tâches Précision de la planification Il existe plusieurs outils pour relier le programme de travail et chacune de ses unités à un planning. L’un des plus efficaces est le « tableau de Gantt » (dénommé ainsi d’après son inventeur). Il décrit les différentes tâches subdivisées séquentiellement en unités selon le temps qu’elles doivent prendre. Leur début et leur fin doivent apparaître clairement. Dans un tableau comme celui-ci, il est possible de dégager les principaux « jalons » du projet, qui sont à envisager comme autant de facteurs critiques par rapport aux délais et au temps disponible. Il est possible également, dans ce tableau, d’indiquer les personnes responsables, les ressources humaines affectées ainsi que d’autres facteurs critiques. L’avantage de ce tableau est de fournir une présentation claire et une visibilité de tous les facteurs connus. C’est par ailleurs un excellent outil de communication interne. Un tableau de Gantt peut, par exemple, se présenter comme ceci:

Projet

1. tâche = GT 2. tâche = GT 3. tâche = GT

1.1..... 2.1.... 3.1...

1.1.1.....

1.1.2....

1.1.3....

1.2.....

1.3....

1.2.1....

1.2.2.....

2.1.1....

2.1.2...

2.2...

3.2...

2.2.1...

2.2.2...

3.1.1....

3.2.1.

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Septembre Octobre Novembre Décembre 1. tâche = GT 1.1.... 1.1.1... 1.1.2.. 1.1.3... 1.2.... 1.2.1.... 1.2.2.... 1.3.... 2. tâche = GT 2.1... 2.1.1 2.1.2. 2.2.... 2.2.1 2.2.2 3. tâche = GT 3.1... 3.1.1.

« Jalons »: ils structurent le projet et en constituent des moments importants.

GT = Groupe de tâches Une colonne peut être ajoutée à celle des tâches pour désigner les personnes qui en ont la responsabilité. Structuration des unités de travail Chaque unité de travail doit être attribuée à une personne en particulier ou à une équipe. Le travail doit être décrit avec précision afin que tout soit clair entre le coordinateur et la personne (ou l’équipe) qui en a la responsabilité, et parmi l’ensemble des membres du projet. Cette description doit comprendre les objectifs et les résultats intermédiaires et finaux. Il est particulièrement important pour la qualité et la progression du projet d’avoir une structure de communication ouverte sur cet aspect essentiel du travail. Une fois de plus, l’établissement de listes de tâches est d’un grand secours pour parvenir à cet objectif. Les tableaux sont utiles pour énumérer toutes les tâches et étapes de chaque unité de travail par rapport à l’échéancier et aux personnes qui en sont responsables. Un tableau de description et de planification des tâches peut ressembler à celui-ci:

Description des tâches (reprendre les numéros et intitulés du programme de travail et du tableau de Gantt)

Personne / Équipe responsable

Date d’achèvement

tâche (= GT) 1.1............................. 1.1.1...................... 1.1.2.....................

17

1.1.3...................... 1.2. .......................... 1.2.1........................ 1.2.2........................ 1.3.............................

Tâche (= GT) 2.1... 2.1.1... 2.1.2.... 2.2..... 2.2.1... 2.2.2....

Tâche (= GT) 3.1. 3.1.1... 3.2.... 3.2.1....

On peut aussi dresser une check-list pour décrire les unités de travail: • nom de l’unité de travail; • personne responsable; • contenus et activités; • description des résultats escomptés; • démarrage et date limite; • ressources humaines – nombre de jours ou d’heures de travail nécessaires; • liens avec d’autres unités de travail (successivement ou simultanément). 5. Les « jalons » du projet Les jalons sont très importants dans un projet. • Les différentes étapes d’un projet sont marquées par des jalons. • Ce sont des objectifs intermédiaires importants pour aller vers l’objectif final; ils

offrent l’occasion de réfléchir à l’orientation du projet. • Ils marquent la fin des différentes phases d’un projet et doivent être définis au

début du projet. Ces jalons ne peuvent être dépassés que lorsque toutes les tâches ont été réalisées avec succès. Ils constituent des étapes importantes et permettent de prendre des décisions du type « on s’arrête, on continue, on revient en arrière ».

• Ils renforcent par ailleurs la motivation de l’équipe, dans la mesure où ils indiquent la progression déjà réalisée. Par conséquent l’équipe ne doit pas négliger la célébration de ces jalons s’ils ont été atteints avec succès.

Dans les projets européens de coopération, les réunions de pilotage internationales constituent toujours des jalons. Lors de ces réunions, tous les participants au projet sont rassemblés, ce qui permet de discuter de la plupart des tâches importantes et de les planifier selon un calendrier. C’est l’occasion de débattre de l’évaluation de

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la qualité, des décisions à prendre, des réajustements ou des modifications et de se mettre d’accord sur la base d’une discussion ouverte. D’autres jalons sont normalement fixés entre ces réunions, par exemple les échéances pour des rapports, des autorisations, des formations ou pour réaliser certains produits. Tous les partenaires du projet doivent respecter ces échéances et finir leur travail en temps et en heure, sous peine de compromettre la progression du projet. On peut visualiser ces jalons en les indiquant dans le tableau de planification. 6. La planification budgétaire La planification budgétaire est l’une des tâches les plus importantes. Elle est décisive pour la réussite du projet. Une planification budgétaire détaillée, réalisée au tout début du projet, permet d’éviter des difficultés financières en fin de parcours. La planification du budget constitue l’une des parties principales de la proposition de projet et fournit la base de calcul de l’aide financière accordée par la Commission. Elle doit être définie selon les règles applicables aux projets centralisés et doit donc obéir à des modalités précises. Une planification réaliste au départ facilitera la concrétisation des objectifs tout en restant dans les limites du budget. Le coordinateur a déjà eu l’occasion de remplir des tableaux dans le dossier de candidature. Ces tableaux, qui se trouvent dans la section « Budget » du dossier, peuvent facilement être complétés par une colonne supplémentaire indiquant les dépenses réelles en face des coûts prévisionnels. Un exemple est donné en annexe. Pour une information plus approfondie sur la planification financière, voir le chapitre « Gestion financière et aspects juridiques ».

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1. Le rôle de l’organisation dans un projet L’organisation d’un projet consiste à mettre en œuvre ce qui a été planifié. En d’autres termes, organiser signifie faire en sorte que les choses se réalisent. Plus spécifiquement, cela implique certaines tâches: • gérer les relations contractuelles avec les partenaires du projet∗; • définir les rôles; • développer une culture du projet; • constituer des équipes aux niveaux national et européen; • mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système de communication; • mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système d’information et de

suivi de l’activité; • gérer les phases critiques. 2. Définition des rôles Une des tâches essentielles du coordinateur du projet consiste à recruter les bonnes personnes et à définir leurs rôles précis avec l’ensemble de l’équipe. La définition des rôles est liée directement aux tâches à accomplir pour atteindre les objectifs du projet. Recruter la « bonne » personne signifie aussi qu’il faut mettre ces exigences en rapport avec les compétences, l’énergie et le temps que la personne peut apporter au projet. En outre, le sens des relations humaines et la capacité à travailler en équipe sont importants. Les professionnels les plus compétents sont de peu de valeur pour un projet s’ils ne sont pas aussi de bons « coéquipiers ». Il est essentiel d’attribuer les rôles et les tâches en incluant tous les membres de l’équipe dans le processus décisionnel. C’est le seul moyen de garantir que des compétences de valeur seront intégrées dans le projet. L’équipe du projet doit décider du contenu spécifique des tâches assignées à chacun de ses membres, et, point tout aussi important, se mettre d’accord sur l’étendue de leurs responsabilités. Dans certains projets européens de coopération, les partenaires peuvent, par exemple, avoir l’entière responsabilité de la réalisation d’un module, de la phase de recherche jusqu’à l’impression de la plaquette finale. Dans d’autres projets, les « experts » des organismes partenaires fournissent uniquement au coordinateur la « matière première » que celui-ci intégrera à la production finale. Cette façon de définir le rôle de chacun doit être approuvée par tous les membres d’une équipe. Ce dernier point est lié intrinsèquement au rôle que joue le coordinateur dans le projet. On peut distinguer au moins trois types de rôles pour les coordinateurs de projets européens de coopération. 1. Le coordinateur – directeur général Dans ce modèle, le coordinateur est le grand patron du projet et prend entièrement sous sa responsabilité toutes les activités importantes et les résultats du projet. Ne sont confiées aux autres participants que des tâches partielles; ils remettent au coordinateur les résultats intermédiaires de leur travail. Ce dernier termine seul la production. ∗ Cette question est traitée dans le chapitre « Gestion financière et aspects juridiques ».

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2. Le coordinateur au sens littéral du terme La responsabilité du travail est partagée en fonction des compétences et des centres d’intérêts des participants. Le coordinateur coordonne les différents pôles d’activités et en réunit les productions à la fin. 3. Le coordinateur en tant que pilote de la mise en œuvre du projet Parfois, les plus gros établissements d’enseignement qui coordonnent des projets européens de coopération découpent les tâches du coordinateur. Le coordinateur en titre est là pour faciliter la mise en œuvre du projet, tandis que le contenu est confié à un expert dans un domaine précis. Ces trois options ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Il est important de comprendre que des partenariats aux intérêts différents nécessitent des solutions différentes. Pour la plupart des lecteurs de ce manuel, le coordinateur du projet a déjà été choisi. Néanmoins on peut appréhender les différents rôles qu’il peut jouer par l’examen des qualités requises pour cette fonction: • l’expérience de projets; • l’expérience de la conduite d’un projet et de ses outils; • expérience au niveau du contenu du projet; • les aptitudes à organiser des structures et à gérer des situations complexes; • le sens de la communication: médiation et représentation, capacité à

promouvoir une communication constructive et opérationnelle au sein du projet et de son environnement social; une bonne compréhension des fonctionnements humains et sociaux;

• l’aptitude à la direction: animation et encadrement de l’équipe, motivation des participants, organisation et développement des méthodes de travail, approche dynamique de la mise en œuvre et de la réalisation des tâches;

• la capacité à supporter la pression: énergie et ténacité, particulièrement pour faire face aux imprévus, aux résistances internes ou externes, et pour supporter la pression liée aux échéances.

3. La constitution d’équipes nationales et européennes Dans beaucoup de projets de coopération européenne, la constitution d’équipes à la fois au niveau national et transnational est une nécessité organisationnelle. En général, ces différentes équipes ont plusieurs membres en commun. Dans les projets qui comportent peu de partenaires et qui ont de petites équipes nationales, il arrive que tous les membres des équipes nationales se retrouvent aussi dans le groupe de pilotage international. Dans les projets avec de nombreux partenaires, les équipes doivent être bien différenciées. L’équipe européenne (groupe de pilotage) L’équipe du projet est constituée de représentants (impliqués dans le projet) de chaque établissement. Il peut y avoir une, deux ou trois personnes par organisme. Deux personnes sont bien sûr plus efficaces qu’une seule, mais il peut y avoir des obstacles financiers à cette option. D’une manière générale, l’équipe du projet est plus efficace et moins coûteuse quand elle réunit moins de douze membres. Six à huit membres représentent le nombre idéal pour un bon travail d’équipe. Les équipes nationales Les équipes nationales peuvent être constituées de diverses façons. Si de gros établissements prennent part au projet, tout leur personnel (ou le personnel du département concerné) doit être impliqué.

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Au sein d’un organisme, les personnes importantes dans le cadre d’une coopération sont les dirigeants de l’organisme et/ou du département concerné, les experts spécialisés dans le domaine du projet et les membres du personnel qui viennent en appui tels que les secrétaires, le personnel administratif, les comptables et les informaticiens. Il est de l’intérêt du coordinateur d’avoir des partenaires solides et actifs au niveau national. Chaque équipe nationale doit comporter un coordinateur national pour la représenter dans les réunions transnationales de pilotage. Dans les projets impliquant de nombreux partenaires, cette personne peut être le seul représentant pour des raisons financières ou parce que les groupes de pilotage trop importants sont généralement moins efficaces. Les autres membres de l’équipe doivent avoir l’occasion au moins une fois ou deux au cours du projet de se joindre à l’une de ces réunions de pilotage, notamment quand leurs compétences particulières l’exigent ou quand la réunion se tient dans leur pays, ou encore à l’occasion d’une manifestation ou d’un colloque. Cette participation est également nécessaire à la motivation et l’appropriation du projet. Le coordinateur du projet fera toujours partie du groupe de pilotage, et il conservera toujours la fonction de coordinateur au sein de l’équipe nationale. La coordination, l’organisation et la gestion administrative d’un grand projet international représentent un tel défi qu’un coordinateur doit toujours chercher à constituer des structures de soutien et à déléguer une partie du travail. Cependant, certaines matières peuvent difficilement être déléguées, tout particulièrement les responsabilités liées au contrat officiel et les tâches organisationnelles. La structure organisationnelle d’une équipe pour les petits projets

Coordinateur du projet +

groupe de pilotage transnational et les

équipes nationales plus ou moins identiques

Autres collaborateurs: consultants / experts intervenant ponctuellement dans le projet

Commission européenne

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La structure organisationnelle d’une équipe pour les grands projets L’essentiel du travail est réalisé par les équipes nationales. Le groupe de pilotage international est principalement responsable de la coordination, de l’évaluation et du contrôle, ainsi que de l’affinement de la planification et des réajustements. Chaque équipe nationale a (au moins) un représentant dans le groupe de pilotage international. Chacun des partenaires peut avoir des partenaires externes travaillant sur le plan national et/ou international. Ces partenaires de second niveau peuvent être d’autres établissements d’enseignement, des écoles, des conseillers ou des experts aussi bien que des partenaires commerciaux et des entreprises. Structure des équipes travaillant dans des projets européens de coopération Le schéma suivant montre la complexité des relations dans un projet de coopération européenne et les interactions avec l’environnement social. Il illustre également la nécessité d’un système de communication et d’information bien conçu et performant, soutenant l’ensemble de la démarche et permettant d’éviter des pertes de temps, des malentendus, voire des conflits.

Groupe de pilotage

transnational

Coordinateur du projet + équipe

nationale 1

Équipe nationale 6

Équipe nationale 5

Équipe nationale 2

Équipe nationale 3

Équipe nationale 4

Autres collaborateurs: consultants / experts intervenant ponctuellement dans le projet

Commission européenne

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Finances

Proviseur

Secrétariat

IT-expert

Autres collègues experts TI colleagues

4. Mise en place et fonctionnement d’un système de communication Les partenaires d’un projet sont séparés par de longues distances. Un système de communication performant dans le cadre de projets transnationaux est, par conséquent, capital. Il faut, d’une part, un support technologique qui permette aux différents partenaires de se parler, de s’écrire et de travailler ensemble. Il faut, d’autre part, développer une culture de communication pour que le groupe ne se contente pas d’un travail commun mais tire profit d’un véritable travail d’équipe pour faire avancer et aboutir le projet, en dépit de l’éloignement des personnes. En outre, la communication avec l’environnement social ne doit pas être négligée mais au contraire intégrée dans le système de communication du projet.

Agence nationale

Commission européenne

Membres travaillant dans le projet: équipe transnationale du projet

Établissement coordinateur Partenaire 1

Établissements partenaires associés

Partenaire 2 Partenaire 3

Partenaire national 1

Partenaire national 2

Réseau interne de

l’établissement: équipe de projet nationale

Experts Consultants

Entreprises

Autres collaborateurs

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La capacité à créer une bonne communication au sein de l’équipe est l’une des compétences clés requise du coordinateur du projet, en plus de l’aptitude à la direction. La communication dans les projets européens de coopération s’opère généralement de plusieurs façons: réunions de projet visites bilatérales ou transnationales réunions physiques présentations officielles rapports, mémos et notes messages faxés échanges d’information à courrier postal distance communications téléphoniques messages sur répondeur courriel réunions virtuelles vidéoconférences environnement de travail outils virtuels pour des projets de collaboration virtuel L’utilisation des nouvelles technologies de la communication dans le cadre du projet permet de s’affranchir des distances. La structure du système de communication doit avoir été planifiée et intégrée au budget dès le départ. Un expert en TIC doit être engagé pour mettre au point ces structures et en assurer le fonctionnement. Cet expert doit connaître les outils qui existent dans ce domaine, ainsi que les fournisseurs ou organismes qui les proposent. Si nécessaire, l’expert pourra être amené à développer un outil spécifique pour répondre aux besoins du projet. Il devra, en outre, aider les autres partenaires du projet à l’utiliser. Un système de communication qui ne se fonde que sur l’utilisation des nouvelles technologies n’a pas de valeur en soi. Une des tâches importantes du coordinateur (avec éventuellement l’assistance de l’expert TIC) est notamment d’étudier l’utilité de chaque élément de ce système: • la messagerie électronique sera probablement utilisée pour des échanges

réguliers, quotidiens; • la création d’un Intranet sur le site Internet du projet peut être utile pour

travailler à plusieurs sur une mission donnée, dans un environnement de travail virtuel;

• les conférences vidéo ou téléphoniques peuvent stimuler le travail de l’équipe internationale entre deux réunions du groupe de pilotage ou entre participants qui voyagent peu.

On pourrait multiplier les exemples. L’essentiel est de prendre les décisions concernant les moyens de communication en toute connaissance de cause. L’attitude des utilisateurs à l’égard des nouvelles technologies, leurs compétences et l’infrastructure en place dans leurs établissements ne doivent pas être négligées. Néanmoins, ce qui sera jugé pertinent devra relever d’une décision prise en commun par tous les partenaires du projet, en tenant compte de la nature de celui-ci et du budget disponible. 5. Mise en place un système d’information et de suivi Il est important de développer un système d’information, de documentation et de suivi à l’intérieur du projet. Tous les participants doivent être tenus au courant de l’état d’avancement du projet, du travail déjà réalisé, des prochaines étapes, des suites des réunions transnationales et nationales et de la répartition des tâches.

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L’information sur les outils de planification tels que le programme de travail, le découpage du travail en unités et le tableau de Gantt doit également être partagée. En fait, ce sont les outils de communication les plus importants et les plus efficaces. C’est aussi le cas des comptes rendus des réunions et des rapports intermédiaires. Ce système d’information et de suivi est l’une des tâches que le coordinateur doit assumer lui-même. C’est également l’outil principal pour contrôler et piloter le projet. Un Intranet peut être utilisé à cette fin de façon très efficace, bien qu’une version sur papier des comptes rendus des réunions soit en général bien accueillie. Les documents officiels et les propositions à la Commission doivent bien sûr être communiqués à tous les partenaires du projet, et traduits s’ils ont été rédigés dans une langue qui n’est pas accessible à l’ensemble des partenaires. 6. Gestion des phases critiques On peut parler de crise quand le processus de mise en œuvre ne suit pas le plan qui a été approuvé et que de sérieuses difficultés surviennent. Les raisons peuvent en être diverses. C’est la tâche du coordinateur de faire face aux crises et de trouver des moyens d’en sortir. Les facteurs critiques doivent avoir été identifiés lors de la phase de planification avancée. La planification des unités de travail et les diagrammes de Gantt signalent normalement les goulets d’étranglement au niveau du personnel ou des problèmes au niveau des délais. Un suivi régulier à la fois des progrès et des finances peut permettre d’anticiper une crise et d’organiser une contre-offensive suffisamment tôt. La meilleure gestion de crise, c’est d’être vigilant et d’anticiper: plus on l’appréhende tôt, moins la crise sera grave et difficile à gérer. Une mission essentielle du coordinateur est de contrôler fermement le projet à chaque phase. Des conflits entre des équipes ou des participants peuvent aussi influer sur la marche d’un projet. C’est l’une des responsabilités du coordinateur de traiter ces conflits dès qu’ils surgissent, afin d’éviter une crise majeure qui se répercuterait sur le projet tout entier. Des conflits au niveau des partenariats peuvent entraîner le départ d’un partenaire, ce qui peut hypothéquer la qualité et les résultats du projet, voire le projet lui-même. Il est essentiel de disposer dès le départ d’une bonne stratégie sur la façon de gérer les conflits et les crises au sein de projets ou avec des partenaires.

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Travail en

plus?

1. Contexte: les caractéristiques des équipes transnationales Il existe de nombreux ouvrages et de multiples théories sur la création d’une équipe et l’efficacité du travail en équipe. Toutes ces théories devraient être prises en considération dans la conduite d’un projet transnational, mais un coordinateur doit savoir que, d’un point de vue psychologique, les projets européens de coopération présentent des caractéristiques spécifiques: • lorsqu’on monte un projet, il arrive que l’on n’ait pas la possibilité de choisir les

membres de l’équipe; • les participants n’ont l’occasion de se rencontrer (physiquement) que de une à

trois fois par an; • les réunions sont très intensives et ne durent généralement que quelques jours; • les contextes culturels peuvent êtres très hétérogènes dans des projets

transnationaux; • un projet européen signifie en règle générale une charge de travail

supplémentaire qui s’ajoute au travail.

Les personnes

dans le projet

Différentes cultures de

projets

Plusieurs nationalités Plusieurs

langues Différentes cultures

Différentes attentes & différents besoins

Différentes personnalités

Différentes définitions Différentes

situations

Différentes organisations

Différents styles de pilotage

Appropriation collective Buts communs

Accords et règles Collaboration

Réflexion Apprentissage / Travail

d’équipe

On ne choisit pas ses partenaires

Pas beaucoup

de réunions

Des réunions intensives et

longues Diversité culturelle

Équipe de projet transnationale performante

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La coopération transnationale est souvent construite sur des fondations peu solides. Pour de nombreuses raisons, il est difficile de parvenir à une bonne entente mutuelle, le risque étant souvent de trop discuter et d’agir peu. Souvent, un projet se révèle n’être qu’une série de visites intéressantes. Par conséquent, la création d’un projet, sa culture, son esprit d’équipe doivent être développés soigneusement. Il ne suffit pas de rassembler des individus dans un projet pour former une équipe, mais si ces personnes s’engagent dans un processus de réflexion collective, elles peuvent alors devenir une véritable équipe, compétente, créative et performante. Les équipes performantes: • ont des objectifs communs et clairs; • partagent les responsabilités entre leurs membres pour atteindre ces objectifs; • mesurent leurs progrès par rapport aux objectifs; • ont une taille plutôt réduite; • présentent des profils et des compétences complémentaires (sur le plan technique

et relationnel et sur celui de la résolution des problèmes); • disposent des moyens nécessaires pour réaliser leur travail; • obtiennent l’appui de leurs dirigeants; • se sont mises d’accord sur les règles de base pour travailler ensemble; • ont attribué les rôles et les tâches de chacun d’une façon optimale; • ont développé collectivement des méthodes et des pratiques; • ont des membres qui se soutiennent, s’écoutent et se répondent de façon

constructive; • reconnaissent les réussites individuelles et collectives; • gèrent les conflits ouvertement et de manière constructive; • produisent un résultat collectif en accord avec les objectifs définis; • laissent le temps à leurs membres de se connaître; • prennent le temps de comprendre les différences culturelles; • réfléchissent régulièrement sur leur façon de travailler et sur tous les points qui

précèdent. 2. Le travail de projet en tant que travail d’équipe Il y a une différence fondamentale entre le concept de travail de projet et celui de travail d’équipe. Le travail de projet renvoie généralement à quelque chose de plus technique et de plus centré sur les tâches. Il renvoie à la répartition des tâches et à la production de résultats. En revanche, le travail d’équipe met l’accent sur la dimension humaine. Il renvoie aux processus et aux apprentissages. Idéalement, le travail de projet transnational doit allier ces deux aspects. Le coordinateur doit veiller tout particulièrement à ce qu’il y ait assez de temps et

Travail d’équipe Processus Responsabilisation

/ Implication

Travail de projet Résultats Structure

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d’espace pour un véritable travail d’équipe: pour partager les différentes expériences, en tirer profit et développer en commun quelque chose de nouveau. 3. Avant de commencer: la motivation et les retombées La réussite d’un travail d’équipe dépend de la motivation des individus, et celle-ci dépend des retombées dont chacun espère bénéficier pour lui-même, pour son établissement et pour les publics ciblés. Par conséquent, il est important que les partenaires d’un projet expriment et comparent leurs motivations initiales et leurs objectifs personnels. La participation à un projet transnational ne fait habituellement pas partie des activités quotidiennes d’un établissement ou de son personnel. La plupart des personnes qui s’impliquent dans un projet de ce type doivent poursuivre parallèlement leur travail habituel. Pour se sentir autorisés à s’investir dans un projet, elles doivent donc obtenir le soutien de leurs supérieurs et de leurs collègues. La collaboration à un projet transnational est enrichissante, sur un plan à la fois professionnel et personnel. Le travail lui-même représente de nouveaux défis pour les partenaires du projet et leurs établissements et leur ouvre de nouveaux horizons. Travailler avec des collègues d’autres pays permet souvent de se faire des amis, parfois pour la vie. Le schéma suivant décrit les apports et les résultats possibles d’un projet de coopération européenne:

Que peut-on apporter au projet?

Motivation, expérience, capacités intellectuelles …

Capacité à apprendre

Aptitudes à travailler en équipe

Soutien de l’établissement et de ses dirigeants

Que peut-on obtenir du projet?

Au niveau individuel: Apprentissage / Développement personnel Méthodes Expérience Amitié

Au niveau de l’établissement: Produits Modules Méthodes Nouveaux clients Réseaux Statut / Réussite

Données organisationnelles

Ressources humaines

Moyens (matériaux, temps, équipements)

Bénéfices pour les publics ciblés!

Projet

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4. La propriété collective du projet Les projets européens de coopération sont financés par l’Union européenne dans le cadre du programme Socrates. Cela implique-t-il que le projet appartient à l’Union européenne? Il est clair que l’Union souhaite, en finançant le projet, atteindre ses propres objectifs pédagogiques, que l’équipe du projet ne doit pas ignorer. Par ailleurs, les membres de l’équipe s’investissent dans le projet et, avec eux, leurs établissements. Par conséquent, à qui appartiennent les projets? Aux pouvoirs publics, aux établissements d’enseignement ou aux personnes qui les réalisent? La propriété du projet est un sujet important qui doit être discuté lors de la première réunion. Lorsque nous parlons d’équipe et de motivation liée au travail en équipe, les participants doivent savoir qu’ils sont considérés en tant qu’individus et non en tant qu’établissement d’enseignement ou que nation. Par conséquent, un projet appartient en premier lieu aux individus qui l’ont imaginé et développé depuis le concept initial. Chaque participant a le droit d’influer sur ses objectifs et ses résultats. Lorsqu’ils ont accompli un bon travail, les membres de l’équipe doivent pouvoir se dire: « Nous avons réussi! C’est notre travail et j’y suis pour quelque chose! » . Donner l’impression que le projet appartient à l’établissement qui le coordonne est la pire erreur que puisse commettre un coordinateur. Cela arrive notamment quand le projet est mis en oeuvre isolément par le coordinateur, plutôt que collectivement. Pour diverses raisons, de nombreux projets Socrates se déroulent de cette façon. Il est important de passer du temps, lors du démarrage du projet, pour amener les participants à considérer ce projet comme le leur. Les participants doivent donc s’approprier le projet pour définir des objectifs communs dont la concrétisation nécessite une équipe où chacun se sent impliqué. Cela demande de multiples discussions, mais ce n’est pas du temps perdu. Chacun doit suivre le même itinéraire pour ne pas se perdre! 5. Constitution de l’équipe Il ne suffit pas de réunir des gens dans une même pièce pour qu’ils se mettent à travailler en équipe. Il faut du temps pour qu’ils apprennent à se connaître et pour qu’ils se sentent à l’aise pour travailler ensemble. Heureusement, c’est un processus qui peut être accéléré si l’on sait comment une équipe évolue en règle générale. Selon une description courante (Katzenbach & Smith), les équipes passent par une phase appelée la « vallée de la mort » avant d’être véritablement efficaces. Efficacité

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Au début, les partenaires se sentent motivés et enthousiastes, les tâches sont stimulantes et sortent de la routine, les gens sont nouveaux. Dans la phase suivante, l’équipe a le sentiment de travailler d’une manière confuse et éparpillée parce qu’il n’y a pas de collaboration réelle ni d’efforts communs. La seule solution est de commencer à réfléchir ouvertement sur les tâches, les méthodes de travail et les tensions au sein de l’équipe. Plus tard – quand les participants ont réussi à prendre le temps de réfléchir et ont commencé à travailler –, l’équipe peut devenir efficace: en se reconnaissant réellement des objectifs communs et une responsabilité partagée pour atteindre un haut niveau de performance, en s’aidant mutuellement au sein du groupe pour progresser à la fois individuellement et collectivement. Une autre façon, assez similaire, de décrire l’évolution d’une équipe distingue les phases suivantes: Constitution: quand une équipe vient d’être constituée, ses membres essaient d’en savoir plus les uns sur les autres. Ils seront polis, certains parleront beaucoup en se montrant enthousiastes, d’autres ne diront quasiment rien. C’est une phase transitoire où l’on passe du statut d’individu à celui de membre de l’équipe. Perturbation: les membres de l’équipe commencent à se tester mutuellement et à évaluer leurs forces et faiblesses respectives. Ils commencent à se rendre compte que la tâche est plus difficile qu’ils ne l’avaient imaginé. Certains peuvent devenir irritables et susceptibles, critiquant les autres pour des erreurs insignifiantes. D’autres vont revendiquer leur expérience passée en résistant à toute collaboration avec leurs collègues. Normalisation: l’équipe comprend qu’elle peut accomplir sa tâche et atteindre ses objectifs. Les participants découvrent qu’ils peuvent s’accepter, ils entrent moins en conflit les uns avec les autres et ils considèrent les règles de base comme importantes et acceptables. Une véritable coopération s’engage. Réalisation: l’équipe s’est réellement mise au travail et se concentre sur ses objectifs. À la fin, elle sait comment exploiter ses forces et compenser ses faiblesses. Ses membres se soutiennent et assument différents rôles selon les besoins. Séparation: quand un projet (ou une tâche) est terminé, c’est le moment de fêter ce que l’équipe a réalisé et de se préparer à de nouveaux défis. L’équipe peut

constitution perturbation normalisation

réalisation separation

Temps

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ressentir de la tristesse à l’idée de se séparer, mais c’est le moment de régler les derniers détails avant de rejoindre de nouvelles équipes. Pour un projet européen, atteindre un haut niveau de performance signifie un vrai bond en avant. En raison des multiples facteurs mentionnés plus haut, il est facile de se contenter d’être poli et d’éviter les discussions ouvertes et approfondies, de même que les évaluations qui exigent beaucoup d’encouragements, de confiance et de discrétion. Des jalons pour aller de l’avant Le travail sur des projets de longue haleine doit être balisé clairement par des jalons. Certaines réalisations méritent d’être récompensées. Cette récompense peut être un mot de reconnaissance, une tasse de café ou une véritable fête. Le type de récompense importe peu, à condition que l’équipe soit réunie et partage, à juste titre, un sentiment de satisfaction quant aux résultats. 6. Des rôles complémentaires Les meilleurs résultats d’une équipe sont le fruit de la diversité de ses membres et de leur rôle. Le mot clé pour une équipe n’est en aucun cas l’homogénéité. Une équipe compétente a besoin de ses différences. Meredith Belbin distingue 9 rôles dans les équipes performantes. Une personne peut remplir un rôle puis le quitter, elle peut aussi en assumer plusieurs en fonction des situations.

Les rôles au sein de l’équipe (Meredith Belbin): Le président/coordinateur s’assure que les efforts et les atouts des membres de l’équipe sont utilisés au mieux. Le planificateur aide l’équipe à voir où elle va – vers quels objectifs et selon quelles priorités – et à recentrer son travail. L’organisateur traduit les idées et les projets en tâches concrètes que les membres de l’équipe pourront réaliser. Le contrôleur vérifie les détails et s’assure que rien n’est négligé ou mal fait; il garde un œil sur le planning, les échéances et le respect du programme. L’innovateur propose de nouvelles idées et des solutions créatives; il identifie les nouvelles perspectives et perçoit les difficultés comme autant d’ouvertures. L’évaluateur étudie les idées avec objectivité pour voir si elles sont réalistes et bénéfiques au projet; il a la capacité d’analyser et d’évaluer des problèmes complexes. L’investigateur maintient l’équipe en contact avec ce qui se passe à l’extérieur; il tire profit des idées, des informations et des développements du monde extérieur. Le coéquipier encourage les autres, les assiste; il est attentif à ce qu’ils ressentent et à leurs besoins. Le spécialiste a des connaissances et des compétences dans un domaine précis, utiles à l’équipe. Un participant ayant de l’expérience est attentif à ce qui passe dans une équipe et peut très vite assumer le rôle qui est nécessaire pour faire avancer le travail. Le rôle du coordinateur Le coordinateur peut porter des noms différents, selon ses responsabilités ou selon les points de vue: manager, leader, entraîneur, formateur, etc. Si son rôle essentiel est de créer une véritable équipe, il assume également d’autres tâches. Chacun au sein de l’équipe doit se sentir responsable du bien-être collectif; se contenter de faire partie d’une équipe ne contribue pas à la construire.

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7. Apprendre et progresser par le travail en équipe Les projets transnationaux sont de bons exemples de processus d’apprentissage. Le travail d’équipe doit être actif et réflexif. Le travail actif présuppose que les tâches ont été correctement définies et attribuées. Cela implique d’agir de façon appropriée et efficace dans une situation donnée. Tous les membres de l’équipe doivent se consacrer activement à leurs tâches et fournir de l’information aux autres. Le travail actif est celui qui débouche sur des résultats concrets. Le travail réflexif est centré essentiellement sur le travail déjà réalisé. Au travers d’un travail réflexif, il est possible de tirer des enseignements sur les méthodes de travail, de généraliser et de théoriser sa pratique. Les membres de l’équipe font le point sur leurs méthodes de travail, mais le travail réflexif c’est aussi baliser l’avenir, notamment en se posant des questions comme « Comment pourrions-nous travailler ensemble de façon encore plus créative et efficace? ». Cette réflexion est souvent négligée par manque de temps – c’est la raison pour laquelle de nombreuses équipes échouent. Le temps réservé au travail réflexif est aussi important que le temps actif et productif. Il est important que les membres de l’équipe soient d’accord sur ce point. La progression individuelle par le travail d’équipe

Lorsque nous travaillons en équipe, nous transmettons et nous apprenons des choses nouvelles, nous donnons et nous recevons. Cependant, l’apprentissage par le travail d’équipe ne se limite pas à développer des compétences professionnelles. Apprendre ensemble signifie progresser en tant que coéquipier en améliorant sa capacité à interagir, à jouer les rôles appropriés, à donner et recevoir un feed-back constructif, à créer un environnement d’entraide, etc. Ces compétences sociales sont particulièrement mises en valeur dans les projets européens de coopération.

Travail actif Travail réflexif

Progression sur le plan personnel

Progression sur le plan

professionnel

Progression en tant que

membre d’une équipe

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Dans la mesure où les projets transnationaux sont des processus plutôt intenses, les membres d’une bonne équipe apprennent à bien se connaître et peuvent jouer un rôle de miroir les uns vis-à-vis des autres, ce qui permet à chacun de réfléchir sur sa progression personnelle. Ces trois types de progression reposent essentiellement sur le retour d’informations provenant des autres membres de l’équipe: � tout le monde a besoin d’un retour; � apprendre à donner un retour; � demander un retour; � encourager les gens à se renvoyer des retours les uns aux autres; � ne pas oublier qu’il doit s’agir d’un retour constructif. 8. Les réunions de projet et le processus de développement de l’équipe Dans un projet international, les réunions sont capitales dans le processus de développement d’une équipe. Ce sont les seules occasions de connaître tout le monde. Au cours d’une réunion, il est possible de résoudre les malentendus, de poser des questions et de discuter des problèmes jusqu’à ce qu’un consensus soit trouvé. La première réunion La première réunion est décisive pour le projet. Non seulement parce que de nombreuses questions de fond et d’ordre administratif doivent être réglées, mais aussi parce que le sentiment d’appartenance au groupe se crée à ce moment-là. Les réunions constituent autant d’activités qui contribuent au développement du groupe. Toutefois le développement d’une équipe ne se fait pas en une fois. C’est un processus continu et conscient. Il est donc nécessaire de l’évaluer soigneusement et fréquemment. Le développement de l’équipe par le travail La constitution de la meilleure équipe possible est une tâche essentielle. Les réunions ne doivent pas simplement servir à planifier de nouvelles tâches ou à évaluer le travail déjà produit. Atteindre des résultats ou trouver des solutions ensemble récompensent l’équipe au travers d’un travail collectif. Lors des réunions, les participants peuvent parler de leurs tâches respectives et s’entraider. Les méthodes de travail peuvent varier selon les moments et les tâches, mais la subdivision de l’équipe en petits groupes hétérogènes est souvent très efficace. Le développement d’une équipe en dehors du travail Les réunions sont l’occasion pour les membres de l’équipe de mieux se connaître non seulement pendant les sessions de travail, mais aussi en dehors, lors des repas, de sorties le soir, de visites, de manifestations culturelles, de soirées-surprises, de réception d’invités d’honneur, d’exercices en groupes, etc. Les participants peuvent révéler toute une gamme de talents, comme chanter, raconter des histoires, danser. Ces talents peuvent paraître insignifiants, mais ce sont pourtant des éléments fondateurs dans le processus de développement d’une équipe. Règles et normes de l’équipe Tôt ou tard, il apparaît nécessaire que l’équipe s’entende sur des règles de base pour travailler en commun. Ces règles peuvent être enrichies par la suite. Dans le cadre de projets internationaux, les participants doivent faire preuve de sensibilité et d’ouverture d’esprit lorsqu’ils appliquent les règles collectives. Si les différences interculturelles et la personnalité de chacun ne sont pas prises en considération,

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certains partenaires peuvent se sentir contraints par des règles rigides et cela peut limiter leur contribution au projet et entraver le processus de développement de l’équipe. Si des phénomènes se renouvellent fréquemment sans qu’il y ait eu d’accord au départ – par exemple des arrivées tardives systématiques aux séances de travail – ils deviennent peu à peu la norme. Si ces normes inconscientes perturbent le travail de l’équipe, l’intervention du coordinateur ou d’un autre membre est nécessaire, pour amener l’équipe à engager un travail réflexif ouvert, susceptible de déboucher sur une nouvelle règle collective et une atmosphère détendue. 9. La gestion des conflits Lorsque des personnes travaillent ensemble au sein d’une équipe, des malentendus et des conflits d’origines diverses sont toujours susceptibles de se produire. Les conflits sont des phénomènes naturels et ne traduisent nullement des échecs. Ils ont d’importantes fonctions: • ils révèlent les différences et peuvent aider à créer de nouvelles bases de

compréhension; • ils ouvrent des perspectives plus larges et plus complexes, mais aident aussi à

définir des intérêts communs; • ils rendent les changements possibles mais contribuent à préserver ce qui

existe déjà. Éviter les conflits n’est ni possible ni souhaitable! Il existe des stratégies pour gérer les conflits d’une façon positive et annihiler leur capacité destructive. Une des conditions préalables à une gestion de conflits constructive est de comprendre que la communication s’établit simultanément à trois niveaux. Niveau rationnel Aspects objectifs et rationnels: contenus, thèmes, sujets Quel est le problème? Outils de communication directe: mots, écrits divers, nombres, graphiques, etc. Un résultat relativement clair

Niveau émotionnel Aspects émotionnels, relations entre les personnes qui dialoguent Comment s’établit une relation? Outils de communication indirecte: expression, langage corporel comme les gestes, les mouvements du visage, la posture, l’intonation, etc. Des possibilités de malentendus

Niveau structurel Le cadre de l’échange, tel que la situation, le temps disponible, le lieu, la position sociale, les sentiments personnels, la pression du travail, les normes, les valeurs du lieu de travail La pièce, la disposition des personnes dans la pièce, les vêtements, etc. Le résultat dépend de la familiarité de la personne avec

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les structures. Il est toujours préférable de s’attaquer aux conflits au niveau rationnel et de garder la personne impliquée en haute estime en tant qu’individu (niveau émotionnel). Il faut essayer d’arriver à une compréhension commune du problème et créer un climat de gagnant à gagnant au niveau émotionnel. Si quelqu’un se sent perdant dans un conflit, on court le risque de perdre cette personne ou de limiter son apport à l’équipe. Les conflits sont presque toujours liés à un problème de communication. Chacun perçoit le monde avec ses propres outils, en se créant une carte mentale personnelle. C’est l’une des raisons qui expliquent pourquoi des conflits surgissent. Les observations suivantes peuvent permettre de comprendre certains conflits.

Un décalage existe entre: ce que dit quelqu’un la façon dont il le dit et comment cela est compris!

Ce qui est dit n’est pas forcément entendu! Ce qui est entendu n’est pas forcément compris! Ce qui est compris n’est pas forcément accepté! Ce qui est accepté n’est pas forcément réalisé! Ce qui est fait ne coule pas de source!

La gestion des conflits doit être prise en considération lors du développement de la culture de travail de l’équipe. L’équipe doit se mettre d’accord sur une attitude ouverte et positive à adopter lorsque des conflits surgissent et sur les procédures pour traiter ce type de situation. 10. Le développement de l’équipe et le système de communication Comment maintenir l’esprit d’équipe entre les réunions? En raison des distances qui séparent les équipes transnationales, la communication est une des composantes principales des projets européens de coopération. Le système de communication – tel qu’il est défini dans les accords passés sur l’utilisation des technologies de l’information – doit permettre au projet d’avancer lorsque les personnes ne peuvent pas se voir pendant de longues périodes. Les technologies de l’information qui sont utilisées pour maintenir un travail d’équipe qualitatif sont aussi appelées technologies de groupe, ou environnement de la conduite de projet en collaboration virtuelle. Dans un projet, les technologies de l’information doivent remplir principalement quatre missions pour maintenir la dynamique d’équipe: • la communication (se parler); • la collaboration (travailler); • la coordination (contrôler et valider); • l’interconnexion (être attentifs aux autres) et le sentiment d’appartenance au

groupe. La nature spécifique des projets européens de coopération a des implications sur leurs systèmes de communication:

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• en raison des longues distances qui séparent les divers partenaires, le système de communication doit être d’un format adapté et faire l’objet de règles d’utilisation claires et précises;

• pour tenir compte de cultures et de langues différentes, les messages doivent être précis;

• la nécessité de rester en contact ne doit pas faire oublier que le projet représente seulement une (petite) partie de la charge de travail des membres de l’équipe.

De la communication en face à face à la communication virtuelle Le système de communication porte à la fois sur les interactions en face à face, avec tout leur cortège de règles, d’accords, de documents, et sur les interactions à longue distance s’appuyant sur les technologies de l’information. Les éléments de la collaboration virtuelle Les trois étapes préalables à une collaboration virtuelle performante sont l’étape « infrastructure », l’étape « logiciels » et l’étape « processus humains ». • L’étape « infrastructure » est la plus avancée des trois. Elle concerne le

câblage, les ordinateurs et les systèmes de connexion physique, comme Internet. La partie infrastructurelle, qui a connu une longue période de développement, est adaptée à de nombreux types d’activités.

• L’étape « logiciels » concerne les applications et les logiciels conçus pour les personnes ayant besoin d’outils de communication pour travailler avec les autres. Il existe différents types de logiciel pour les groupes, appelés « groupware ». Mais la plupart de ces applications sont conçues exclusivement pour transférer de l’information et ne prennent pas en compte les processus humains comme l’apprentissage, la dynamique de groupe et la création en commun.

• Les processus humains sont souvent oubliés lors de la conception d’un système de communication. Ils renvoient au développement d’une équipe, au fait d’apprendre à se connaître les uns les autres, à la confiance qui se crée, aux capacités interactives, aux objectifs communs, à la prise en considération des autres, au sentiment d’appartenance au groupe.

L’efficacité de la communication à longue distance performante nécessite que ces trois éléments soient développés au plus haut degré mais, en réalité, leur capacité à permettre une collaboration virtuelle diffère sensiblement:

Communication en face à face

Communication virtuelle

Information & coopération

Infrastructure Logiciels Processus humains

Émotion & esprit d’équipe

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Le processus de groupe dans les projets transnationaux Un projet transnational est toujours un processus entre des individus. Typiquement, tout au long d’un projet, l’enthousiasme de l’équipe fluctue beaucoup. La dynamique de groupe et le sentiment d’appartenance au groupe ont tendance à être à un niveau élevé durant les réunions physiques, lors desquelles les participants peuvent s’exprimer longuement sur les valeurs et les objectifs qu’ils partagent. Derrière les fonctions, on découvre les individus. Entre les réunions, le processus et la dynamique de groupe diminuent peu à peu en intensité et les personnes ne font plus qu’accomplir leurs tâches (normalement jusqu’à l’échéance). Un bon réseau virtuel permet de maintenir une interaction constante entre les membres de l’équipe et d’entretenir leur adhésion au projet. Les nécessités d’un système de communication basé sur les TIC Le système de communication peut être un outil de pouvoir ou d’égalité. Il peut engendrer des inégalités entre les participants si certains d’entre eux ne disposent pas des outils ou des connaissances nécessaires. Le coordinateur a pour mission de veiller à ce que le système de communication réponde aux nécessités suivantes: • les partenaires disposent des moyens techniques requis; • le système donne accès à l’information utile, en toute transparence; • l’équipe partage la détention des outils et les compétences pour les utiliser; • le travailler collectif dans un environnement virtuel requiert une dynamique de

groupe adaptée à cet environnement; • le système est facile à utiliser et est suffisamment flexible pour être modifié si

nécessaire. Les causes des problèmes liés à l’utilisation des TIC Il est important, comme nous l’avons vu, qu’un projet s’appuie sur un système de communication, ce qui, au départ, n’est pas toujours simple. Plusieurs raisons peuvent expliquer une inertie lors du démarrage du projet. La première raison peut être une déficience au niveau de la technologie elle-même. Les ordinateurs, les modems, les connexions ou le logiciel ne fonctionnent pas comme prévu, voire sont incompatibles. La seconde raison tient à l’utilisation même ces nouvelles technologies. Il n’est pas toujours facile de se familiariser avec de nouvelles méthodes. La plupart des arguments avancés contre l’utilisation des systèmes de communication de groupe sont:

Temps 1re réunion 2e réunion 3e réunion

Dynamique de groupe et efficacité

Avec l’apport des TIC

Sans l’apport des TIC

Les TIC et la dynamique de groupe

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• le manque de temps; • la fourniture d’informations n’est pas naturelle; • le manque de familiarisation avec les technologies de l’information; • la lenteur et la complexité du logiciel; • le doublement de la charge de travail; • la « peur de l’outil »; • l’investissement insuffisant; • les avantages insuffisants; • le manque d’appropriation du système (« ce n’est pas pour moi »). Dans certains cas, ces arguments ne sont que des excuses ou des préjugés. Dans d’autres, une expérience négative peut expliquer pourquoi certains partenaires d’un projet hésitent à utiliser des systèmes technologiques plus sophistiqués. Là encore, le coordinateur doit à la fois être attentif aux réactions d’hostilité et faire valoir les TIC comme une occasion d’apprendre quelque chose de plus dans le cadre d’un projet européen de coopération.

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12. Check-list: les actions qui facilitent la constitution d’une équipe • Connaître les membres en tant qu’individus. • Connaître en tant que professionnels. • Connaître les compétences spécifiques de chaque partenaire. • Connaître les motivations des participants. • Connaître les motivations des différents établissements. • Donner un nom à l’équipe. • Définir les principaux concepts et objectifs du projet. • Définir les critères et les méthodes d’évaluation. • Travailler avec des personnes et des établissements motivés, qui

s’investissent. • Définir clairement les rôles et les responsabilités. • Se mettre d’accord sur la façon de gérer les situations de conflit. • S’approprier collectivement le projet. • Se mettre d’accord sur des règles de base pour travailler ensemble. • Réfléchir au travail et aux avancées de l’équipe. • Utiliser un système de communication approprié. • Adopter des méthodes de travail diversifiées lors des réunions. • Reconnaître et partager les compétences individuelles. • Encourager les personnes réservées. • Célébrer les étapes. • Consacrer du temps aux échanges en dehors des séances de travail. • Prévenir les situations d’isolement – pour des raisons politiques, économiques,

liées à l’âge, aux compétences au sein du projet, aux compétences linguistiques.

• Guider et animer, en respectant les sentiments des autres.

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1. Buts et objectifs L’organisation de réunions efficaces est un élément déterminant dans la réussite globale du projet. Des réunions régulières permettent: � d’assurer la bonne marche du projet et d’atteindre les objectifs; � de développer des relations de travail fructueuses entre les différents

partenaires; � d’organiser des réunions physiques pour faciliter la négociation des plans de

travail et la répartition des tâches. 2. Les réunions cruciales du cycle de vie du projet Les objectifs de chaque réunion varieront en fonction du moment où elle se situe dans le cycle de vie du projet. La première et la dernière réunion seront fondamentales et se concentreront sur des objectifs particuliers, tandis que les réunions intermédiaires auront des objectifs plus généraux. La première réunion � Constitution de l’équipe � Accord sur les plans de travail � Attribution des tâches � Accord sur les objectifs et les échéances � Mise au point d’une stratégie d’évaluation � Accord sur les modalités financières � Confirmation des dispositions contractuelles entre le coordinateur et les

différents partenaires Les réunions intermédiaires � Contrôle de l’évolution du projet � Évaluation des progrès par rapports aux objectifs � Contrôle du budget et des procédures comptables � Examen des plans de travail et réajustements � Affinement de la stratégie d’évaluation � Consolidation de l’équipe Réunion finale � Bilan final et passage en revue des programmes de travail � Évaluation finale � Valorisation de l’engagement et des contributions de l’équipe au projet � Célébration de la réalisation du projet � Discussion sur la stratégie de clôture du projet � Rassemblement des contributions pour le rapport final Chaque réunion peut être considérée comme la conclusion d’une étape du projet et le début d’une nouvelle étape. Elles représentent des jalons dans l’histoire du projet et fournissent l’occasion de célébrer les avancées et les réalisations de l’équipe. 3. Planification des réunions Fréquence et calendrier L’organisation et le budget de réunions régulières auront été discutés par l’équipe du projet et présentés dans le dossier de candidature. Le choix de la date de la première réunion est particulièrement important, car elle marquera le démarrage

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effectif du projet. Néanmoins, il n’est pas conseillé d’organiser cette réunion au début de l’automne, dans la mesure où l’aide financière de la Commission peut être versée assez tard au coordinateur et où certains partenaires risquent de ne pas disposer de ressources financières propres. Les réunions suivantes seront vitales pour entretenir l’élan de départ, ainsi qu’une bonne communication entre les partenaires. Une moyenne de 2 à 3 réunions annuelles, échelonnées tout au long du projet, devrait permettre une gestion efficace. Il est conseillé de se mettre d’accord sur les dates des réunions qui auront lieu durant l’année suffisamment à l’avance pour s’assurer de la disponibilité de tous les partenaires. Lieu La première réunion peut être organisée dans le pays du coordinateur de telle sorte qu’il puisse en contrôler toutes les dispositions et établir ainsi un modèle pour les réunions suivantes, qui pourront avoir lieu dans d’autres pays pour illustrer le fait que le projet appartient à tous et que ses responsabilités sont partagées. Les distances doivent être prises en considération. La diversification des lieux des réunions évitera de désavantager les partenaires des pays les plus éloignés. Le contact direct avec la culture et la langue des partenaires enrichira l’expérience de chacun, améliorera la connaissance des établissements partenaires et de leurs méthodes de travail et permettra de repérer des problèmes spécifiques. 4. Conduite des réunions Répartition des rôles Le rôle du président de la réunion est déterminant pour créer un environnement de travail harmonieux et productif qui rendra les réunions efficaces. Il lui appartient donc: � de favoriser une communication claire et ouverte; � d’encourager chacun à participer à la discussion; � d’aider les moins expérimentés et de valoriser chaque personne; � de décourager les fortes personnalités ou les individus qui veulent à tout prix

dominer la discussion; � de faire en sorte que les objectifs de la réunion soient atteints. Le président, qui doit être désigné à l’avance et d’un commun accord, sera probablement le coordinateur du projet, au moins pour la première réunion. Une continuité dans l’organisation facilitera la mise en place d’un modèle efficace et permettra au coordinateur de garder le contrôle des réunions. Néanmoins, les modalités d’accueil pourront être confiées au partenaire du pays où a lieu la réunion, tandis que le coordinateur restera responsable de son déroulement. D’autres responsabilités doivent être attribuées en début de réunion. Elles devront assumées à tour de rôle dans les réunions suivantes afin de répartir la charge de travail et d’impliquer tous les membres du groupe. Il est important de savoir qui prendra des notes et, si nécessaire, qui inscrira les points essentiels sur un tableau à feuilles. Le président animera la réunion en faisant respecter l’ordre du jour et ne pourra donc assumer lui-même ces responsabilités. Animation et savoir-vivre Le président de la réunion doit être sensibilisé aux différentes méthodes de travail, à la diversité des approches culturelles, et inciter les membres du groupe à en prendre conscience. Des malentendus peuvent facilement naître sur des attitudes

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telles que le tabagisme ou le manque de ponctualité, facilement perçues comme un manque de savoir-vivre. Le président peut aussi inviter les participants à éteindre leurs téléphones portables durant les réunions. Des pauses pourront être aménagées régulièrement pour permettre aux participants de téléphoner, de fumer une cigarette, etc. Dans certains pays, il est nécessaire de prévoir de longues pauses au moment du déjeuner et de travailler plus tard le soir. Langues Pour développer des relations de travail fructueuses, il est évidemment essentiel qu’une bonne communication puisse s’établir entre les différents partenaires. Le premier point important en la matière est de choisir d’un commun accord la langue qui sera utilisée. Invariablement, les partenaires n’auront pas tous la même maîtrise de la lingua franca. Il est de la responsabilité du coordinateur et/ou du président de séance de veiller à ce que cela ne crée pas des inégalités ou ne prive certains de participer au processus décisionnel. Personne ne doit se sentir inhibé ou mal à l’aise pour participer à la discussion ou exprimer ses idées. Inversement, les participants dont cette langue est la langue maternelle ou qui en ont un bon niveau ne doivent pas en profiter pour dominer la discussion. Des mesures simples peuvent être prises: � vérifier régulièrement que les points approuvés ont bien été compris par tous; � éviter d’utiliser un langage complexe; � clarifier les points qui ont été mal exprimés ou d’une façon ambiguë; � rédiger une check-list à la fin de chaque journée; � recourir souvent à des présentations visuelles (par exemple, les tableaux à

feuilles pour récapituler les points clés); � fournir des dictionnaires; � distribuer un résumé clair et concis de chaque réunion. Les membres du groupe doivent être encouragés à s’entraider et à être tolérants à l’égard des collègues qui maîtrisent moins bien les langues. Le recours à des interprètes évitera sans nul doute des problèmes de ce type au sein du groupe. Néanmoins, le coût d’un interprète professionnel est élevé et la traduction peut ralentir le cours de la discussion et donner un aspect plus formel à la réunion. Structure de la réunion Les réunions de projet peuvent avoir une durée variable. Elles sont en général de 2 ou 3 jours et se déroulent toujours sur un week-end pour bénéficier des vols APEX et réduire ainsi le coût des voyages. La durée de la réunion est inévitablement un compromis entre le temps dont dispose l’équipe du projet et les tâches qui doivent être accomplies. Il est important de se rappeler que les partenaires renoncent à leur temps libre et qu’ils seront fatigués à la fin d’une semaine de travail. Pour aider le groupe à travailler efficacement, la structure de la réunion doit par conséquent: � proposer un programme équilibré; � prévoir du temps libre; � inclure des activités sociales; � prévoir des pauses régulières lors des séances de travail; � éviter les séances de travail le soir; � donner aux participants le temps de récupérer de la fatigue de leur voyage

avant de commencer la réunion.

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Il est également conseillé de diversifier les réunions en combinant séances plénières et travail en atelier. Des discussions prolongées, sans interruption, du type des séances plénières, peuvent être épuisantes et provoquer lassitude et exaspération chez les participants. Certains sont obligés de faire de gros efforts pour arriver à suivre une discussion dans une langue qui ne leur est pas familière. Le travail en sous-groupes renforce en outre l’esprit d’équipe et peut redonner un coup de fouet à la réunion en encourageant la participation des membres dans un environnement moins intimidant. Au moment de la planification de la réunion, il est important de penser aux activités sociales du groupe, pour ne pas les limiter aux repas pris en commun. Il peut s’agir d’une promenade dans la ville ou d’une sortie culturelle. La valeur des contacts informels ne doit pas être sous-estimée. Les activités sociales doivent: � permettre aux participants de se détendre; � encourager la participation des moins expérimentés dans un contexte moins

formel; � offrir un moment de loisir à des personnes qui ont sacrifié leurs soirées et leurs

week-ends pour participer à la réunion; � créer un environnement moins formel pour stimuler les idées nouvelles. Cependant n’oubliez pas que l’objectif de la réunion est de travailler au projet! L’ordre du jour Un ordre du jour clair et bien structuré est capital pour l’organisation d’une réunion efficace. Les partenaires doivent être consultés avant la réunion pour définir l’ordre du jour et une première proposition doit être diffusée pour avis. En imposant l’ordre du jour au groupe, on risque de créer une certaine animosité et d’empêcher les relations de travail de se développer. Il est important: � de ne pas surcharger l’ordre du jour; � de proposer des objectifs réalistes et atteignables. Le président de la réunion veillera à ce que le groupe respecte les horaires et ne dévie pas de l’ordre du jour. Néanmoins, le respect du programme est une responsabilité qui doit être partagée par tout le groupe. Le président devra faire preuve de discernement lorsqu’il accordera du temps pour parler de points qui n’étaient pas prévus initialement mais qui ont surgi à l’occasion de la discussion. Le programme sera revu à la fin de chaque journée et toutes les modifications introduites devront avoir été approuvées par le groupe. Un résumé des changements permettra d’éviter des malentendus et de s’assurer qu’il y a bien un consensus sur le nouvel ordre du jour. Les dispositions pratiques L’organisation efficace de la réunion sur le plan matériel est un élément important de sa réussite. Des dispositions agréables et pratiques favorisent une bonne ambiance de travail. Les participants ne doivent pas avoir à se soucier des questions pratiques, pour pouvoir se concentrer sur l’aspect professionnel de la réunion. Hébergement � L’hébergement de tous les membres du groupe dans le même hôtel favorise la

dynamique de groupe et des contacts moins formels.

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� Le budget du projet limite le choix des hôtels mais, pour le moral de l’équipe, un niveau de confort raisonnable est nécessaire.

� Choisir un hôtel situé dans le centre et bien desservi par les transports publics. (Les participants qui ont fait un long voyage et qui ont en outre des difficultés avec la langue du pays n’apprécieront guère un voyage compliqué de l’aéroport à l’hôtel.)

Lieu de la réunion � Trouver un lieu équipé en téléphones, photocopieurs, ordinateurs avec une

liaison à Internet… � La réunion peut avoir lieu dans les locaux du partenaire qui reçoit, ce qui

présente l’avantage d’être en territoire familier et de disposer de toutes les facilités bureautiques, mais aussi l’inconvénient de risquer d’être souvent interrompus!

� S’assurer que la salle de réunion est suffisamment spacieuse et a une température agréable.

� D’autres salles peuvent être nécessaires pour le travail en sous-groupes. � La salle de réunion doit être facilement accessible depuis l’hôtel (il peut

d’ailleurs s’agir d’une salle de réunion de l’hôtel si elle offre toutes les commodités requises sans excéder le budget du projet).

Les repas � Les repas jouent un rôle important dans la réussite d’une réunion, dans la

mesure où ils sont une occasion de détente et d’échanges d’idées et de points de vue en toute liberté.

� Réserver les restaurants à l’avance pour ne pas perdre de temps. � Se renseigner pour savoir si certains participants suivent des régimes

alimentaires particuliers. � Vérifier que tout le monde est au courant de l’heure et du lieu de rendez-vous

pour chaque repas. � Pour les journées de travail écourtées, un déjeuner sur le lieu de réunion avec

des sandwichs ou un buffet permettra de gagner du temps. Pour des journées longues, une pause déjeuner à l’extérieur fournira un moment de détente appréciable après des discussions de travail.

� L’approvisionnement en thé et en café est aussi un élément important. Transport � Éviter que les participants ne doivent passer trop de temps à circuler d’un lieu à

un autre. � Communiquer à l’avance des indications précises pour se rendre à l’hôtel et sur

le lieu de la réunion. � Fournir des plans des principaux sites et, s’il s’agit d’une ville importante, des

moyens de transports. � Si possible, l’hôte donnera rendez-vous au groupe à l’hôtel pour l’accompagner

à la première réunion. Matériel et documents Ci-dessous figure une liste du matériel nécessaire à l’efficacité de la réunion. Avant la réunion ordre du jour

coordonnées des différents partenaires cartes instructions sur les modalités pratiques

Pendant la réunion aides visuelles: tableau à feuille, rétroprojecteur

dictionnaires accès à une photocopieuse accès à un ordinateur et une imprimante résumé des discussions de chaque journée

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check-lists/programmes d’action eau minérale

Après la réunion compte rendu de la réunion

programme d’action approuvé

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1. Le rôle de l’évaluation dans les projets européens de coopération Que signifie le terme « évaluation »? Pour la plupart des coordinateurs, le processus d’évaluation d’un projet européen de coopération commence lorsqu’ils constituent leur dossier de demande de subventions et le soumettent à la Commission européenne. Dans l’idéal, ce processus d’évaluation tel qu’il a été défini dans ses grandes lignes est à mettre en œuvre au moment de la procédure de candidature ou même avant s’il y a eu une visite préparatoire. Néanmoins, pour bon nombre de projets, la véritable mise en œuvre de la stratégie d’évaluation commence avec la première réunion de projet, et les grandes lignes définies au préalable ont été rédigées dans cette optique. Mesurer l’impact d’un projet n’est pas simple. Il est beaucoup plus évident d’en mesurer les productions – publications, cours, sites Internet. En étudiant l’évaluation des projets décentralisés, on constate que les procédures d’évaluation les plus performantes sont celles qui impliquent tous les partenaires du projet avec leur accord et qui ont été lancées en même temps que le projet lui-même. En effet, le processus d’évaluation ne doit pas être reporté aux phases finales du projet, car, à ce moment-là, les objectifs et les résultats auront été atteints mais sans avoir été évalués, avec pour conséquence le risque de ne pas avoir apporté et même de ne pas avoir repéré les modifications nécessaires. Dans le cas d’un projet européen, le processus d’évaluation: • soutient le projet et permet de vérifier que les objectifs sont atteints; • permet d’optimiser les résultats en jugeant de la valeur et de la qualité du

projet; • simplifie les prises de décision et facilite, si nécessaire, les changements

importants. Pourquoi l’évaluation du projet est-elle importante? La première réponse à cette question (donnée parfois par les coordinateurs de projet) est qu’il s’agit d’une exigence de l’organisme qui subventionne, en l’occurrence la Commission européenne. Mais c’est une vision limitée: l’évaluation est un outil capital pour améliorer les pratiques professionnelles, et par conséquent les résultats du projet. D’ailleurs, la quasi-totalité des programmes de financement en Europe et dans le monde imposent une stratégie d’évaluation. Améliorer et progresser sont des processus essentiels. C’est faire la preuve que le projet est flexible et convaincre les partenaires que le processus d’évaluation leur est bénéfique avant d’être une exigence de l’organisme qui finance le projet. Ce processus doit aussi montrer comment le public extérieur tire profit des réalisations du projet et contribuer ainsi à améliorer le niveau des futurs projets centralisés. Le processus d’évaluation que propose ce document vise à: • simplifier les procédures de consultation au sein du partenariat; • prévoir le développement du projet et préparer l’équipe aux périodes de

forte pression; • aider le coordinateur à quantifier les résultats et à les comparer aux objectifs du

projet; • réduire la charge de travail liée à la rédaction des rapports intermédiaires et du

rapport final. Les étapes de l’évaluation Le schéma d’évaluation présenté ci-après repose sur le concept d’autoévaluation. Néanmoins, beaucoup de projets centralisés font appel à un évaluateur externe, un « critique bienveillant » qui peut intervenir à tous les niveaux de la stratégie d’évaluation. Le processus d’évaluation est constitué de différentes phases. Certaines peuvent recouper celles des autres activités du projet.

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1. La planification de l’évaluation 2. La collecte et l’interprétation des informations 3. L’utilisation de ces informations pour mettre les changements en œuvre 4. L’intégration des données d’évaluation dans le rapport final Les évaluations croisées C’est une solution pratique quand deux projets ou plus travaillent sur des thématiques ou avec des publics similaires. Chaque projet prévoit de consacrer du temps à l’évaluation de l’autre. Des économies considérables peuvent être réalisées au niveau de la phase de planification dans la mesure où les différents projets peuvent utiliser les mêmes ressources documentaires. Les évaluations croisées offrent aussi d’autres avantages; en développant des liens, les projets ne peuvent que s’enrichir mutuellement au niveau des idées et des techniques. Le programme Socrates, dans son état actuel, ouvre des perspectives pour aller plus loin dans le développement de projets travaillant en réseaux. 1. La planification de l’évaluation Comment engager le processus d’évaluation? La démarche d’évaluation sera d’autant plus pertinente et efficace qu’elle aura été engagée dès le démarrage du projet, lors de la première réunion avec les partenaires ou, mieux encore, lors de la visite préparatoire, quand le projet est encore en cours d’élaboration. Les coordinateurs peuvent constater des réactions très diverses chez leurs partenaires. La culture d’évaluation peut ne pas correspondre à leur mode de fonctionnement et il est alors utile d’avoir des arguments en réserve pour les sensibiliser à une telle démarche. Ils pourront, par exemple, adopter ce type de stratégie dans d’autres projets ou à l’extérieur. Il faut les y encourager vivement – l’établissement qui reconnaît la pertinence d’une démarche d’évaluation soutient l’ensemble du partenariat. Aspects financiers L’évaluation doit être intégrée dans le budget comme elle doit l’être au niveau de la méthodologie du projet. Par conséquent, il est important de tenir compte du temps que lui consacreront le coordinateur et l’ensemble des partenaires. Il peut y avoir aussi des implications financières si un évaluateur externe est engagé et doit participer aux réunions ou à des formations. Trouver un accord sur la stratégie d’évaluation du projet La construction d’un modèle d’évaluation est une tâche difficile en raison de la diversité des contenus, des publics et des établissements partenaires. Néanmoins, on attend toujours d’un projet qu’il obtienne des résultats à un certain nombre de NIVEAUX, ce qui prédispose les partenaires à retenir une série d’INSTRUMENTS DE MESURE pour évaluer et montrer la progression du projet et ses réalisations à chaque étape. L’idéal, c’est de diffuser les niveaux d’évaluation à tous les partenaires avant une réunion. Il leur appartient (ainsi qu’au coordinateur) de décider quels seront les niveaux importants à un moment donné. Plusieurs personnes peuvent être impliquées à ce stade. Les partenaires et le coordinateur doivent en parler avec les personnes qui vont réaliser le projet au quotidien, avec les dirigeants des établissements ou leurs responsables de département, qui doivent être associés à cette phase même si leur implication dans le projet doit être limitée. Bien évidemment, l’utilisation exclusive de ces niveaux indiquera seulement si les objectifs ont été atteints ou non. Ce sont les instruments qui détermineront réellement les résultats du projet et qui révéleront les améliorations et les changements potentiels à apporter. La première réunion du projet

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La stratégie d’évaluation doit figurer à l’ordre du jour. Au cours de cette réunion, il est important que chaque partenaire puisse s’expliquer sur les niveaux d’évaluation qui lui paraissent utiles. Il est ensuite nécessaire d’arriver à un accord sur ceux qui seront retenus pour le projet. Cela peut prendre beaucoup de temps. Dans certains cas, des aspects du projet devront être évalués uniquement par le coordinateur ou certains partenaires. Les indications ci-après permettent d’établir un schéma d’évaluation en répondant aux questions suivantes: � quels doivent être les retombées d’un projet centralisé? � comment se traduisent-elles? � y a-t-il des changements ou des améliorations à apporter à chacun des niveaux

suivants? Les retombées sur le groupe cible Certains groupes cibles sont facilement identifiables, de sorte que les retombées du projet peuvent être mesurées aisément. Les partenaires peuvent introduire des niveaux supplémentaires en fonction de la nature du projet. Écoles et établissement d’enseignement secondaires Enseignants • Maîtrise des matières • Connaissance de langues étrangères • Maîtrise des TIC • Utilisation de nouvelles méthodes d’enseignement • Renouvellement de la motivation • Compétences en gestion de projet • Sensibilisation à la citoyenneté européenne Direction de l’établissement • Compétences en gestion d’établissements scolaires • Compétences pour gérer des activités plus spécifiques Personnel administratif Élèves • Maîtrise des matières: connaissances, valeurs et attitudes • Compétences méthodologiques • Motivation • Sens des relations humaines • Maîtrise des TIC • Connaissance de langues étrangères • Sensibilisation à la citoyenneté européenne • Sensibilisation à d’autres questions: égalité des chances, droits de l’homme Autres établissements d’enseignement En plus: • compétences, connaissances et attitudes relatives à l’enseignement spécialisé et

à la formation professionnelle • compétences, connaissances et attitudes relatives aux stages en entreprise ou à

d’autres types d’échanges avec elles Associations bénévoles et organisations de la société civile Le groupe du projet doit introduire ses niveaux spécifiques relatifs à la nature et aux missions de ces associations.

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Organisations non gouvernementales Le groupe du projet doit introduire ses niveaux spécifiques relatifs à la nature et aux missions de ces organisations. Autres organismes Le groupe du projet doit introduire ses niveaux spécifiques relatifs à la nature et aux missions de ces organismes. Les retombées sur la structure du projet Quels sont les aspects de la structure du projet concernés par la stratégie d’évaluation? La pertinence et la clarté des objectifs • Les objectifs initiaux sont décidés d’un commun accord. • Leur modification doit être approuvée par l’ensemble des partenaires. • Tout objectif supplémentaire doit être soumis à l’approbation des différents

partenaires. Les productions du projet (formations, sites Internet, publications…) Chaque production doit faire l’objet d’une évaluation spécifique en fonction du groupe cible visé. L’adhésion au programme de travail • Le projet comprend un programme de travail qui fait l’objet d’un consensus. • Toute modification au niveau du calendrier doit être discutée et approuvée par

l’ensemble des partenaires. La qualité du projet et son impact au niveau local, régional, national et européen Le projet a des retombées à différents niveaux, en fonction des contenus et de son stade de développement. L’innovation et la diversité des approches au sein du partenariat (au niveau individuel ou collectif) • Le partenariat adopte des approches diversifiées. • Il recourt à des méthodes innovantes. • Il fait appel à des technologies nouvelles, peu connues. • Il tire profit de l’expérience et des compétences de chacun. Les retombées sur la gestion du projet Quels sont les aspects de la conduite du projet concernés par la stratégie d’évaluation? La qualité de la gestion du projet • Une bonne coordination • Une communication fréquente et efficace au sein du partenariat • La qualité de l’animation de l’équipe • L’investissement du coordinateur dans le projet • La qualité des relations entre les partenaires • Le traitement équitable des partenaires • La qualité du système de suivi et d’évaluation, sous la responsabilité du

coordinateur Des modalités administratives précises • Les partenaires du projet connaissent la structure administrative du projet et sont

présentés au personnel administratif. • Les réunions se tiennent aux dates et aux lieux convenus.

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• Elles respectent l’ordre du jour décidé ensemble et diffusé au préalable. • Chacun des partenaires a la possibilité de participer aux réunions. • Des comptes rendus des réunions sont rédigés et diffusés rapidement. • Les partenaires contribuent aux rapports intermédiaires et au rapport final. Des modalités précises en matière de gestion financière • Tous les partenaires reçoivent un exemplaire de l’état du budget. • Ils sont conscients des implications financières du projet. • Il leur est demandé un état de leur propre situation budgétaire suffisamment à

l’avance, avant la date de remise des rapports intermédiaires et du rapport final.

Les retombées d’un bon partenariat transnational Le partenariat lui-même peut faire l’objet d’une évaluation. Quels sont les aspects à prendre en considération? Une implication forte de tous les partenaires dans le projet • Chaque partenaire consacre du temps et des moyens conformément au

programme de travail décidé d’un commun accord. • Chaque partenaire participe aux réunions, aux formations et à toutes les autres

manifestations de ce type. • Chaque partenaire prend part au programme de diffusion tel qu’il a été défini. • Chaque partenaire fournit en temps et en heure les documents financiers ou

administratifs qui lui sont demandés. • Chaque partenaire fait preuve de bonne volonté pour résoudre les problèmes. • Chaque partenaire recherche comment renforcer le projet. Un accord entre tous les partenaires Les différents partenaires se partagent réellement les rôles et les responsabilités. Une communication efficace entre les partenaires • La communication est efficace et tient compte des disparités pouvant exister entre

les différents partenaires au niveau technologique; • Elle tient compte des connaissances linguistiques des partenaires; • Elle ne favorise aucun des partenaires ni n’écarte certains d’entre eux des

informations importantes concernant le projet. Confiance et attitudes positives Les partenaires s’approprient de plus en plus le projet. 2. La collecte et l’interprétation des informations

Il est important que le processus visant à rassembler des informations pour évaluer le projet ait été défini lors de la phase de planification et que chaque partenaire ait conscience de ses responsabilités en la matière. Ces informations peuvent être définies avant le démarrage du projet, notamment s’il porte sur l’amélioration d’un domaine spécifique. Il est tentant de confondre documentation et informations nécessaires à l’évaluation. La documentation, c’est la compilation de tout ce qui s’est passé durant le projet: comptes rendus de réunions, échéanciers, contrats, programmes de formation, etc. Ces éléments ne constituent pas pour autant des données d’évaluation, sauf s’ils permettent de porter un jugement sur la réalisation des objectifs. Informations quantitatives et qualitatives Les informations quantitatives sont relativement faciles à recueillir et à analyser. Il peut s’agir, par exemple, du nombre d’enseignants ayant participé à une formation,

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du nombre de visites d’un site Internet ou du nombre de coupons-réponses retournés. Les informations qualitatives sont plus difficiles à réunir et à interpréter. Elles ont trait à des perceptions et des opinions bien plus qu’à des faits concrets. Il est essentiel que les méthodes utilisées pour rassembler ce type de données permettent à tous de participer à ce processus et d’intégrer des perspectives différentes. La plupart des projets mettent en place des dispositifs pour recueillir l’avis des « utilisateurs » ou des « visiteurs ». Il peut s’agir d’enseignants qui utilisent le produit réalisé dans le cadre du projet dans leur classe ou qui suivent la formation mise au point. Ces types de dispositifs sont passés en revue dans les annexes. Toutefois l’autoévaluation est aussi de mise. À cette fin, il faut constituer des groupes relativement réduits et se servir de différents outils: • l’attribution de valeurs chiffrées aux indicateurs de performance; • des entretiens individuels; • des discussions en petits groupes; • l’inscription à l’ordre du jour des réunions. De multiples facteurs peuvent freiner ce processus. Il est nécessaire que le coordinateur soit particulièrement attentif et vigilant si une discussion libre est prévue à l’ordre du jour de la réunion. Cela peut représenter une véritable mise à l’épreuve du partenariat notamment si certains partenaires se sentent lésés, par exemple au niveau de la répartition de la charge de travail (trop lourde) ou de la répartition du budget (trop limité). Dans un tout autre scénario, une session d’évaluation engagée d’une façon trop formelle réduira les participants au silence dans la mesure où il leur sera plus difficile d’exprimer ouvertement leur désaccord. Pour éviter des situations de ce type, le coordinateur doit présenter l’ensemble du processus comme un processus constructif et créatif et non comme une occasion de formuler des critiques. Trois outils d’évaluation, destinés à aider les coordinateurs à rassembler les avis des « utilisateurs » ou des « visiteurs », sont présentés dans les annexes. L’évaluation d’une formation Comenius Cet outil d’évaluation a été utilisé en juin 2000 pour la formation Comenius 3.2 sur « l’utilisation de la mer dans les programmes d’enseignement multinationaux ». Il associe une approche à la fois quantitative et qualitative. Les réponses peuvent sembler superficielles, mais la majorité des participants, dont ce n’était pas toujours la langue maternelle, ont ajouté d’abondants commentaires. Il est important de laisser systématiquement un espace pour les autres commentaires: cela peut donner de vraies surprises! L’évaluation des productions d’un projet Ce questionnaire a été mis au point pour évaluer un produit de formation à l’environnement. Il est possible d’adapter l’outil d’évaluation au domaine visé par le projet. L’évaluation d’une manifestation Cet outil sert à l’autoévaluation du partenariat à l’occasion d’une manifestation particulière ou d’une formation. 3. L’utilisation des informations pour mettre les changements en œuvre Les informations collectées par l’équipe du projet peuvent simplement être transmises au coordinateur pour qu’il les synthétise et les intègre au rapport final. Néanmoins, une réunion entre les différents partenaires pour les examiner ensemble correspond beaucoup plus à l’esprit d’une autoévaluation. Sans une réunion de ce type, il est difficile de passer à l’étape suivante.

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Les données quantitatives doivent être analysées avant la réunion. Il est important de ne pas sous-estimer le temps nécessaire à cette analyse. D’ailleurs, n’oublions pas qu’il y a des spécialistes dont c’est le métier. On peut gagner du temps en faisant appel à des experts extérieurs. Les données qualitatives ne sont pas faciles à interpréter dans la mesure où il s’agit d’opinions, même si elles reposent sur une bonne connaissance du projet. Il est utile à ce stade de revenir aux niveaux retenus par l’équipe du projet pour dégager les perceptions pertinentes. La plupart des questionnaires ou des enquêtes fournissent toujours quelques commentaires extrêmement négatifs ou positifs. Il ne faut guère s’y attarder pour, au contraire, se concentrer sur les indices qui témoignent d’un réel changement, d’une réelle progression dans le développement du projet et pour se pencher tout particulièrement sur les résultats qui n’étaient pas prévus au départ. La conduite de la réunion d’évaluation La réunion d’évaluation doit impliquer tous les partenaires du projet. L’objectif est de les tenir au courant du processus d’évaluation, d’échanger les informations et de décider en commun des modifications à introduire dans le programme de travail. Le projet peut alors intégrer des modifications au niveau de son organisation quotidienne, voire, dans des cas extrêmes, des modifications de ses objectifs fondamentaux. Exemple Un des objectifs d’un projet centralisé était d’organiser un séminaire à la fin de la première année. Après ce séminaire, l’équipe du projet s’est réunie pour analyser les questionnaires d’évaluation remplis par les participants et apporter également leurs propres observations. Toutes ces informations ont permis d’effectuer des changements considérables dans le séminaire qui s’est tenu l’année suivante. 4. L’intégration des données d’évaluation dans le rapport final Le rapport final ou les rapports intermédiaires d’un projet centralisé doivent comporter un volet sur l’efficacité de la stratégie d’évaluation. Si, au cours du processus d’évaluation, des changements importants sont mis en œuvre au niveau des objectifs et du programme de travail, il est particulièrement important que la Commission européenne ait connaissance des informations qui ont conduit à ces changements. Le rapport doit contenir les éléments suivants: • les points retenus soumis à l’évaluation; • les moyens utilisés pour recueillir ces informations; • la synthèse de ces données et des autres réactions; • les comptes rendus des réunions d’évaluation; • les changements introduits, avec des explications plus détaillées si nécessaire. 2. Le recours à un évaluateur externe

Le recours à un évaluateur externe est souhaitable dans certaines circonstances, notamment quand le projet est très spécialisé ou quand il est difficile de dégager du temps pour évaluer un projet particulièrement lourd et complexe. Le recours à un intervenant extérieur ne doit pas empêcher de préparer des évaluations spécifiques des étapes ou des autres événements tels que les cours, les manifestations de promotion, les conférences, etc. Le recours à un évaluateur extérieur présente de multiples avantages: • du temps et de l’argent sont affectés au processus d’évaluation;

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• l’évaluation est, a priori, plus objective; • l’équipe du projet est en contact avec un expert reconnu dans son domaine

d’activité; • l’évaluateur peut parler individuellement avec chacun des partenaires et des

utilisateurs. Toutefois, il y a aussi des inconvénients: • le processus d’évaluation coûte plus cher; • les partenaires perdent en partie le contrôle de la procédure d’évaluation; • le processus d’évaluation est moins intégré dans le travail du projet. La collaboration avec des évaluateurs externes désignés par la Commission Il arrive parfois que la Commission européenne désigne un consultant qui interviendra comme évaluateur externe dans plusieurs projets. Les méthodes de ces consultants peuvent varier. Certains utilisent des questionnaires écrits, tandis que d’autres préfèrent des entretiens téléphoniques avec une série de questions prédéterminées. Généralement, seul le coordinateur sera sollicité pour y répondre, les calendriers des uns et des autres étant souvent incompatibles. Les évaluateurs externes peuvent demander à voir les productions du projet, même si elles sont encore en phase d’élaboration. Ils peuvent également demander le nom de certains bénéficiaires du projet, par exemple des enseignants qui ont utilisé les produits du projet ou bénéficié du projet à un autre niveau. Les questionnaires seront assez généraux puisqu’ils auront été établis pour des projets différents. Il est important de fournir au consultant le plus d’informations possibles dans la mesure où il ne dispose pas forcément des compétences spécifiques correspondant au domaine du projet, à la différence d’un évaluateur recruté par l’équipe du projet. Idéalement, le coordinateur doit impliquer l’ensemble des partenaires dans le processus d’évaluation. Si le calendrier le permet, les différentes questions peuvent être traitées au cours d’une réunion du projet. 3. Des stratégies de commercialisation et de diffusion efficaces Votre projet a-t-il les retombées qu’il mérite? L’innovation et la qualité au niveau des méthodes et des productions permettent de faire progresser l’ensemble du domaine dans lequel le projet se déroule, à condition que les résultats obtenus fassent l’objet d’une promotion et d’une diffusion efficaces par le partenariat. Les principaux mots d’ordre de cet aspect du projet sont les suivants: • la diffusion; • la promotion; • la commercialisation. La diffusion Il s’agit d’un terme trompeur dans la mesure où il renvoie à diverses actions liées entre elles mais néanmoins distinctes. Il peut concerner la production ou le processus qu’a suivi le projet. La diffusion des réalisations étant une activité plus tangible, les partenaires d’un projet ont souvent tendance à concentrer leurs efforts sur cet aspect-là. Les réalisations peuvent être des supports de formation, des programmes de formation à l’enseignement, des logiciels, des sites Internet ou des analyses de données. Le processus recouvre l’ensemble des expériences acquises au sein du projet. La diffusion du processus est importante quels que soient les résultats du projet. Il est important que les leçons tirées de cette expérience soient transmises aux autres, notamment quand certains aspects du projet sont innovants.

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L’attention portée à la diffusion et les approches qui seront retenues varieront en fonction des participants, des différents types d’organisation au sein du partenariat et de leur motivation pour développer le projet. Par exemple, des PME dans un contexte concurrentiel auront une approche différente vis-à-vis des organismes à but non lucratif ou des établissements d’enseignement. Un projet doit définir son plan de diffusion suffisamment tôt. Ce plan doit être clair et précis à propos des responsabilités de chacun et définir très précisément ce que chaque tâche implique. Au cours du projet, le processus de diffusion est destiné à vérifier que le projet correspond aux besoins et aux demandes du groupe cible. À la fin du projet, il s’agira de rechercher des possibilités de commercialisation. Il existe autant de façons d’assurer la diffusion d’un projet qu’il y a de projets mais les partenariats utilisent en général: • la presse, en particulier la presse spécialisée concernée par le projet; • des lettres d’information; • des mailings et des brochures; • Internet – en utilisant le site du projet et en recherchant activement des liens

avec des sites complémentaires; • des manifestations et des expositions; • des conférences et des séminaires. La promotion La commercialisation des produits ne doit pas être la seule raison qui pousse les partenaires d’un projet à tenir compte du marché. Tout projet doit associer des groupes cibles lors de sa mise en œuvre. Cette démarche de promotion est aussi un moyen de préparer le terrain pour faciliter la réception de nouveaux produits et de partager les enseignements d’une gestion de projet efficace. Les partenaires du projet devraient se poser plusieurs questions: Qu’est-ce qui doit faire l’objet d’une stratégie de promotion? Les produits, les résultats, les processus Qui devons-nous viser et pourquoi? Votre propre établissement. Faire connaître vos activités, vos résultats et vos acquis: plus vos collègues et les décideurs de votre établissement se sentent impliqués dans ce que vous faites, plus il y a de chances qu’ils soutiennent le projet dans les périodes difficiles. Les organismes nationaux et internationaux concernés: ils doivent être associés dès le début, car leurs conseils sont souvent précieux. Les « consommateurs » ou « utilisateurs » finaux: ils doivent être impliqués au niveau de la conception et de la réalisation des produits de formation ou d’enseignement, de la validation des contenus et des moyens de distribution. C’est aussi un moyen de faire connaître à des consommateurs potentiels des produits qui pourront leur être utiles plus tard. Ces différentes étapes devront être suivies par tous les membres du partenariat. Les grandes organisations européennes concernées par le projet seront contactées par le coordinateur. La commercialisation Le processus de commercialisation peut aller de la cession des produits à une tierce partie sur la base d’une prise en charge d’une partie des coûts jusqu’à la vente d’un produit entièrement fini et rentable. La commercialisation de produits réalisés à plusieurs n’est pas toujours facile. Les partenariats et les relations construits au cours du projet peuvent se désintégrer très vite dès qu’on aborde la répartition des profits potentiels. Tous les projets, qu’ils aient l’intention ou non de commercialiser leurs produits, doivent se mettre d’accord sur la propriété des résultats. Ces accords doivent reconnaître les droits de chaque partenaire, leur permettre d’avoir accès aux produits et doivent en optimiser la diffusion. Il est important également de prévoir la vie du produit une fois que le financement du projet sera arrivé à son terme. Comment sera financée la mise à jour des produits?

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S’ils nécessitent un service d’assistance à la clientèle, comment celui-ci pourra-t-il être mis en place? Il est important de rappeler que l’autorisation de la Commission est nécessaire avant d’engager la commercialisation des produits et que tout revenu généré durant le projet doit être déclaré dans le rapport financier. La commercialisation des produits peut faire l’objet d’un plan de développement commercial. Si le partenariat n’a pas les moyens ou les compétences professionnelles nécessaires, cette opération peut être confiée à un organisme extérieur. Il est important, par exemple, de fixer le prix des produits avec soin et de voir comment il sera perçu dans chacun des pays où ils seront diffusés.

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1. L’importance des dispositions financières et juridiques

« Lors de chaque réunion du projet, nous passons la moitié du temps à parler des aspects financiers. Nos partenaires nous posent régulièrement des questions et souhaitent avoir des informations sur les frais admissibles, les paiements, la comptabilité, etc. Je me dis souvent que ces problèmes nous prennent trop de temps. » (Le coordinateur d’un projet Comenius)

Les participants à un projet Socrates disposent en général de toutes les compétences requises dans le domaine d’activité du projet. Lorsqu’un coordinateur recherche des partenaires lors de la phase initiale de planification, l’un des critères importants de sélection est la connaissance de ce domaine. Il est clair que l’intérêt intellectuel pour un projet dépend beaucoup de son contenu. Néanmoins, l’expérience montre que la gestion financière et administrative nécessite qu’on lui porte autant d’attention. Si un coordinateur de projet n’a qu’une expérience limitée de la conduite d’un projet transnational ou s’il n’est pas très intéressé par les questions administratives, il devrait rechercher l’assistance d’un responsable financier de l’établissement coordinateur. Par ailleurs, il est important que les participants comprennent que le fait de travailler dans un contexte européen leur permet d’acquérir des compétences en matière de gestion des moyens, ce qui n’est probablement pas le cas dans leur activité professionnelle habituelle. 2. Les liens contractuels Le schéma suivant montre le cadre contractuel d’un projet. Contrairement aux autres programmes européens, seuls les liens contractuels entre la Commission européenne et le contractant sont formalisés. Ils sont décrits en détail dans le Manuel administratif et financier de la Commission. Toutes les autres dispositions sont à définir par le partenariat du projet.

Commission européenne

Contrat Accord de cofinancement

Contrat de sponsoring

Sponsor privé

Contrat de partenariat

Contrat de partenariat

Contrat de partenariat

Contrat de partenariat

Consultant Sous-contrat

Établissement coordinateur (contractant)

Organisme public

cofinanceur

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3. Dispositions contractuelles avec la Commission européenne L’un des points de départ pour engager le travail dans un projet est le moment où le coordinateur reçoit la notification de la décision de la Commission européenne, accompagnée du contrat∗ et de ses six annexes, notamment le Manuel administratif et financier. Les principaux éléments du contrat entre la Commission européenne et l’établissement coordinateur sont décrits ci-après. Les dispositions financières • Le montant maximum de l’aide financière octroyée au projet • L’ensemble des frais approuvés L’introduction par la Commission, en 2001, d’un budget approuvé est un grand pas en avant. En effet, auparavant, les bénéficiaires n’apprenaient parfois qu’au moment de la rédaction de leur rapport final que certains postes budgétaires de leur demande n’étaient pas acceptés, alors que l’argent avait déjà été dépensé. La période contractuelle Les dépenses engagées dans le cadre du projet ne sont admises que si elles sont liées à des activités qui ont lieu durant la période contractuelle, c’est-à-dire la période couverte par le contrat. Les obligations du bénéficiaire En plus des obligations figurant dans les Conditions générales du contrat, les prévisions indiquées dans le dossier de candidature concernant la production, les principales activités et le programme de travail font partie intégrante du contrat. Elles engagent le contractant et ne peuvent être modifiées qu’avec l’autorisation de la Commission. Les clauses contractuelles particulières Si votre projet fait l’objet de clauses particulières, ces dernières sont de la plus grande importance. Elles figurent en première page de votre contrat. Les tâches du coordinateur après avoir reçu le contrat Dans les actions centralisées de Socrates, le contrat est conclu entre la Commission européenne et l’établissement coordinateur. Il est important d’insister sur le fait que même si la direction de cet établissement est le seul contractant, le contrat couvre l’ensemble des activités du projet y compris celles des autres partenaires.

∗ Dans ce document, le terme de « contrat » renvoie à l’Accord financier conclu entre la Commission et le bénéficiaire d’une aide au titre Socrates.

Parte- naire 2

Parte- naire 3

Parte- naire 4

Accord sur les droits d’auteur

Parte- naire 1

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En tant que seule personne juridiquement responsable devant la Commission, le coordinateur doit étudier très attentivement les termes et les conditions du contrat. S’il n’en comprend pas certains points, il doit demander des explications au Bureau d’assistance technique avant de diffuser toute information au sein du partenariat. Sinon, le projet risque de s’engager sur de mauvaises bases, avec des conséquences financières qui peuvent lui être fatales lors du calcul qui sera effectué à la fin du projet. L’une des tâches du coordinateur consiste à informer les autres partenaires de ces obligations contractuelles afin que tous aient pleinement connaissance du cadre juridique du projet. Cette mission d’information doit faire partie des points à l’ordre du jour de la première réunion du projet. L’expérience montre que les aspects financiers et juridiques doivent régulièrement être abordés lors des réunions ultérieures. Le temps passé sur ces questions au début de la période contractuelle compense largement le temps qu’on peut perdre à la fin à tenter de résoudre des problèmes de ce type. Lors des premières réunions, il est prudent de prévoir suffisamment de temps pour traiter ces points et de veiller à ce que chaque participant puisse faire part au coordinateur des problèmes qu’il rencontre dans son propre établissement. Modifications du contrat Au cours de la période de financement, beaucoup de projets se voient obligés de soumettre une demande écrite de modification de leur contrat à la Commission. En début de contrat, une des raisons les plus fréquentes pour demander une modification tient à la différence entre le montant de l’aide financière maximale accordée par la Commission et le montant nécessaire au projet. Dans ce cas, le coordinateur et les différents partenaires doivent se demander s’ils peuvent réaliser les diverses activités du projet avec la subvention annoncée. En principe, ils ont alors deux options: 1. le projet réalise les activités prévues avec une aide financière inférieure à celle

qu’il avait demandée. Afin d’obtenir le montant maximum accordé, le partenariat comble l’écart par des financements complémentaires;

2. le partenariat décide de réduire les activités qu’il avait prévues dans le dossier de candidature et adapte son programme de travail et son budget en conséquence. Dans ce cas, le coordinateur doit demander à la Commission une modification du contrat initial.

Dans la mesure où des modifications au niveau du budget et du programme de travail concernent tous les partenaires, les décisions doivent être prises en commun lors de la première réunion de projet. Il est important de veiller à ce que chaque partenaire ait bien conscience des implications de ces changements au niveau de son organisation, de son travail dans le projet et de sa contribution financière. En dehors du cas où l’aide financière est inférieure à celle qui était demandée, il existe d’autres situations qui peuvent nécessiter la modification du contrat. Une modification peut être demandée à n’importe quel moment dans la vie d’un projet mais au plus tard 60 jours avant la fin de la période d’éligibilité. Les modifications qui peuvent être demandées peuvent avoir trait à: • un changement au niveau de l’établissement bénéficiaire; • un changement de coordinateur; • un changement des coordonnées bancaires; • changement au niveau du partenariat (départ, arrivée ou remplacement de

partenaires)∗;

∗ Dans le cas où des partenaires se retirent, le projet doit vérifier que le partenariat est toujours valable au niveau du nombre de pays engagés et des établissements participants.

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• la modification du plan de financement (transferts entre de grandes rubriques budgétaires) (Les transferts entre les frais de personnel et les frais directs ne sont, en principe, pas possibles. Pour plus d’informations, voir le Manuel administratif et financier);

• la modification du programme de travail; • l’allongement de la période contractuelle (lorsque le projet a besoin de plus de

temps pour finaliser ses activités, par exemple ses produits. Une demande de ce type ne pourra être acceptée que si le projet en est à sa dernière année).

L’accord de la Commission européenne n’est pas automatique. Il nécessite l’utilisation d’un Formulaire de modification du contrat. Dans tous les cas, le coordinateur reçoit une réponse officielle de la Commission, qui peut prendre un certain temps. Cela dit, de nombreux projets ont vu leur demande traitée d’une manière plutôt pragmatique. Les fonctionnaires de la Commission comprennent relativement bien qu’un projet transnational s’étalant sur deux ou trois ans puisse nécessiter des modifications par rapport à sa planification initiale. Si l’on en croit notre expérience, il y a de fortes chances qu’une modification soit acceptée si le champ du projet et la qualité de ses résultats ne sont pas réduits. C’est au coordinateur de constituer un dossier solide. Des informations complémentaires sur les modifications contractuelles ainsi que sur toute autre question juridique ou financière sont disponibles sur le site du Bureau d’assistance technique de Socrates, Leonardo & Jeunesse: http://www.socrates-youth.be. La section FAQ – Frequently Asked Questions est particulièrement utile. Vous y trouverez des conseils sur des situations particulières comme le départ d’un partenaire, l’arrivée d’un nouveau partenaire, la prolongation de la durée contractuelle, etc. Une autre rubrique importante de ce site est Your e-project, accessible à l’aide de votre mot de passe personnel. Elle contient des informations sur la situation contractuelle de votre projet: vous pourrez par exemple y vérifier si votre demande de modification a bien été enregistrée, si elle est en cours d’examen ou si une décision a été prise à son sujet. Modifications non contractuelles Le coordinateur doit informer la Commission sur les modifications non contractuelles du projet en utilisant un des formulaires joints aux documents contractuels. Dans la plupart des cas, les modifications non contractuelles portent sur les éléments suivants: • la modification des coordonnées de l’établissement coordinateur (téléphone,

fax, courriel, etc.); • la modification de la dénomination de l’établissement bénéficiaire (à condition

que celui-ci reste inchangé); • le remplacement de la personne qui a signé le contrat (désignée comme le

représentant légal du bénéficiaire) ∗; Après avoir enregistré l’information dans sa base de données, la Commission envoie une lettre de confirmation au coordinateur. Les modifications contractuelles et non contractuelles sont d’abord examinées par le Bureau d’assistance technique, mais les décisions officielles sont prises par la Commission.

∗ Ceci pourrait être modifié à l’avenir.

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4. Les accords avec des institutions nationales et des sponsors En plus de l’aide financière Socrates, les projets européens de coopération peuvent obtenir des financements complémentaires auprès de sources nationales, comme des organismes publics, des fondations et des sponsors privés. Les coordinateurs doivent savoir que les réglementations nationales peuvent être en contradiction avec les procédures communautaires, par exemple avec les règles en matière de dépenses autorisées. En général, les organisations qui participent au financement du projet ont leurs propres types de contrats, qui indiquent au minimum le montant de la subvention, les modalités de paiement et le système de contrôle financier. Si le projet dispose de plusieurs sources de financement, il doit s’adapter à différents systèmes de gestion de contrats. 5. Liens contractuels avec les partenaires du projet Bien que le contrat engage exclusivement l’établissement coordinateur vis à vis de la Commission européenne, un accord écrit est nécessaire entre le coordinateur et ses partenaires. Cet accord n’est pas seulement une obligation formelle, dans la mesure où il remplit aussi d’autres fonctions importantes: • il garantit un même niveau d’information entre tous les partenaires; • il constitue une base solide pour un travail collectif en assurant le partage des

risques et des responsabilités au sein du partenariat; • il offre une sécurité aux différents partenaires, dont les droits et les obligations

sont clairement définis; • il allège les risques que prend le coordinateur, notamment au niveau financier; • il fournit au coordinateur un recours juridique si un des partenaires ne respecte

pas ses obligations; • il fournit également un recours juridique aux partenaires si le coordinateur ne

remplit pas ses obligations. Mais peut-on parler vraiment de recours juridique? Dans la plupart des cas, il est difficile pour le coordinateur de poursuivre en justice un partenaire qui n’a pas respecté le contrat. Si les possibilités de recours juridique sont limitées, le contrat a un effet psychologique qui permet de poser des bases claires et solides pour le partenariat. Lorsqu’il évoque la question d’un contrat écrit, le coordinateur doit être conscient des réactions d’hostilité éventuelle que cela pourrait susciter. Certains établissements d’enseignement pourraient y voir une approche froide et technocratique, tandis que les pays à forte tradition orale peuvent y voir un manque de confiance à leur égard. Lorsqu’on parvient à discuter de ces questions et qu’on arrive finalement à les régler, on franchit une étape importante en ayant défini le cadre de travail. Lorsque les partenaires définissent les activités du projet avant de soumettre leur dossier de candidature, ils ont déjà trouvé un accord sur de nombreux points, par exemple les rôles et les tâches de chacun et leur apport financier. Toutes les questions importantes doivent faire l’objet d’une discussion avant de rédiger le contrat de partenariat. Le contrat de partenariat doit contenir les points suivants: • l’identité complète de l’organisme partenaire et de la personne responsable du

projet;

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• la durée du projet; • les principaux objectifs du projet; • les obligations respectives du coordinateur et des partenaires; • la répartition de l’aide financière; • le calendrier et le montant des versements, • les renseignements bancaires; • les obligations en matière de contrôle financier et de suivi de l’activité: système de

contrôle financier, rapports d’activité, dates limites; • les clauses de résiliation et de réparation pour non-respect du contrat; • les clauses en matière de responsabilité; • les clauses en matière de modification due contrat; • les dispositions juridiques en cas de litige; • la législation applicable (en général celle du pays de l’établissement coordinateur). Les annexes au contrat de partenariat doivent comprendre: • le contrat conclu avec la Commission et tous les documents annexes,

notamment le Manuel administratif et financier; • le dossier de candidature; • le programme de travail avec le calendrier détaillé et les dates limites de

réalisation des produits; • les documents à utiliser pour le contrôle budgétaire et le suivi de l’activité; • les accords en matière de droit d’auteur, si nécessaire. Des accords bilatéraux peuvent être conclus entre le coordinateur et chaque partenaire. Une autre possibilité est de conclure un contrat multilatéral avec l’ensemble des partenaires. Il y a des arguments en faveur d’un accord multilatéral, à condition qu’il soit clairement défini et qu’il implique équitablement tous les partenaires. Il est en outre plus facile pour le coordinateur de rédiger un seul contrat. Dans certains cas cependant, un accord multilatéral peut se révéler plus difficile à mettre en application. Par exemple, si un litige survient entre l’un des partenaires et le coordinateur, la prise de décision est rendue plus difficile dans la mesure où tous les partenaires doivent s’accorder sur la façon de le régler. À la différence d’autres programmes, le programme Socrates ne propose pas de contrats de partenariat standard. Chaque projet doit mettre au point des accords qui répondent à ses besoins. Ce guide ne fournit pas de contrats types mais présente cinq exemples en annexe, très différents les uns des autres du point de vue de leur étendue, de leur degré de précision et de leur style. Ils ont tous été utilisés dans le cadre de projets européens de coopération. 6. Contrats de sous-traitance avec des individus ou des organismes qui n’ont pas le statut de partenaire Le projet peut donner lieu à l’élaboration de contrats de sous-traitance pour certaines activités qui nécessitent des compétences dont les membres du consortium ne disposent pas. Il peut s’agir de tâches qui incombent au coordinateur ou à l’un des partenaires. Il est conseillé néanmoins que le coordinateur soit toujours l’une des parties contractantes, ou qu’il soit pleinement informé du contenu et de la portée des contrats de ce type. En général, un contrat de sous-traitance concerne toujours une activité bien spécifique, par exemple une étude, une application informatique ou des travaux de traduction. Cependant, le coordinateur doit veiller à ce que l’essentiel du travail lié

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au projet soit effectué par lui et par ses partenaires et à ce qu’aucune de ses activités fondamentales ne soient sous-traitées. Les sous-traitants doivent être tenus de se conformer aux dispositions du contrat conclu entre le coordinateur et la Commission et des accords passés entre les membres du partenariat. La Commission insiste pour que les contrats de sous-traitance contiennent les éléments suivants:

• l’objet de la sous-traitance; • les dates de prise d’effet et d’expiration du contrat; • le coût total de l’activité sous-traitée; • la ventilation détaillée de ces coûts; • le calendrier des travaux ou leur différentes phases; • les procédures de paiement (paiements échelonnés, etc.); • une ou plusieurs clauses pénales en cas de non-respect du contrat ou des

délais. Si le sous-traitant effectue des tâches qui devaient, selon la planification, être assumées par l’un des partenaires, le budget du projet peut s’en trouver modifié. En règle générale, les dépenses liées à un sous-traitant sont prises en charge par le projet, le partenariat fonctionnant sur la base du cofinancement des coûts. Les coûts de la sous-traitance sont à imputer dans leur rubrique budgétaire propre et non dans les rubriques « Frais de personnel » ou « Frais de déplacement », qui ne concernent que les établissements partenaires. 7. Les accords en matière de droits d’auteur Le groupement du projet détient tous les droits relatifs aux produits qui ont été mis au point dans le cadre du projet. S’il est prévu de les commercialiser, il est recommandé de rédiger un accord sur les droits d’auteur. La Commission européenne a élaboré deux documents sur les droits d’auteur et les questions connexes dans le cadre du programme Leonardo da Vinci. Ces documents s’intitulent « Dissemination and commercialisation of Training Products » et « Intellectual Property » et peuvent être téléchargés sur le site de Leonardo: http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html. 8. Les tâches liées à la gestion financière Dès que le coordinateur du projet a reçu le contrat de la Commission, la gestion financière du projet devient un volet important de son travail. Elle implique les tâches suivantes: • la planification du budget et ses modifications; • la répartition de l’aide financière entre les partenaires et ses modalités

d’organisation; • l’élaboration d’un système efficace de rapports financiers; • le contrôle de l’admissibilité des dépenses et leur conformité avec la

planification budgétaire; • la vérification que les partenaires fournissent les documents ad hoc; • les rapports à la Commission. Les documents les plus importants en matière de gestion financière sont les suivants:

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• le dossier de candidature, et plus particulièrement la section consacrée au budget;

• le contrat (Accord financier) entre la Commission et l’établissement coordinateur;

• le Manuel administratif et financier. 9. La planification du budget et ses modifications La planification financière d’un projet démarre lors de la phase de candidature au moment où est élaboré le premier document financier, à savoir le budget détaillé. Ce budget initial fait partie intégrante du contrat et sera un document de référence pendant toute la durée du projet. Toutefois, dans le contrat, la Commission peut modifier le plafond de certains postes budgétaires importants. Dans de nombreux cas, le budget total approuvé est inférieur à ce qui a été initialement prévu, ou l’aide financière est moindre que celle qui a été demandée, ce qui nécessite une nouvelle répartition des coûts et une nouvelle redistribution de l’aide. Tous les partenaires devraient être impliqués dans ce processus, de façon à ce qu’ils ne considèrent pas la planification budgétaire d’origine comme définitivement acquise. Le budget approuvé par la Commission dans le contrat permet une certaine souplesse sur certains points, tandis que d’autres ne pourront faire l’objet d’aucun écart. Le Manuel administratif et financier fournit des informations précises à ce sujet. Nous nous bornerons ici à formuler quelques remarques générales:

• les transferts de fonds entre les grandes rubriques du budget que sont les « Frais de personnel », les « Frais directs » et les « Frais généraux » nécessitent une demande officielle à la Commission. Ces demandes ne sont acceptées que très exceptionnellement;

• en revanche, des transferts sont possibles entre des postes de moindre envergure, par exemple une augmentation du poste « Frais de voyage » compensée par une diminution du poste « Matériel informatique », à condition que ces modifications n’aient pas de répercussions substantielles sur les objectifs et les activités du projet. Il est important de rappeler que les différences par rapport au budget approuvé doivent être justifiées en détail dans le rapport final et sont toujours susceptibles d’être rejetées par la Commission;

• le coordinateur doit bien être conscient que la Commission ne versera l’aide financière maximale que si elle estime que toutes les dépenses envisagées sont admissibles et que si l’aide n’est pas supérieure à 75 % du total des frais admissibles;

• l’aide financière pour les frais directs ne peut en aucun cas excéder le pourcentage de frais initialement prévu dans l’annexe au contrat.

10. La répartition et le paiement de l’aide financière La Commission verse l’aide financière, en euros, sur le compte de l’établissement coordinateur, qui est chargé de la redistribuer aux partenaires. Bien que la répartition de l’aide soit précisée dans la section financière du dossier de candidature, il y a très souvent de sérieux malentendus sur le montant qu’un partenaire attend et celui qu’il doit prélever sur ses fonds propres. Pour éviter de tels malentendus qui créent une atmosphère négative, la répartition qui a été prévue doit être confirmée dès que le travail commence ou, si nécessaire, être

69

modifiée d’un commun accord par l’ensemble du partenariat. Les contrats de partenariat doivent systématiquement indiquer la répartition définitive de l’aide financière ainsi que les sommes dues par les partenaires au titre du cofinancement. Au-delà de l’accord sur la répartition de l’aide, les modalités de paiement doivent aussi faire l’objet d’une discussion. On distingue en général trois options: 1. le coordinateur verse à chaque partenaire en une seule fois, au début de la

période contractuelle, la part de l’aide qui lui est due; 2. le coordinateur verse l’aide en plusieurs fois. Le premier versement a lieu dès

qu’il reçoit l’argent de la Commission. Les versements suivants sont effectués dès lors que les partenaires ont produit des résultats et/ou ont envoyé leurs rapports conformément au calendrier fixé;

3. le coordinateur verse l’aide en plusieurs fois en fonction des rapports financiers fournis par les partenaires, après réception de ces rapports.

Avantages comparés de ces trois options Avantages Inconvénients Option 1 Les partenaires partagent

la responsabilité financière. Témoigne de la confiance en chaque partenaire. Simple et économique pour le coordinateur puisqu’il a peu de versements à effectuer.

Grand risque pour le coordinateur. Exige une grande confiance notamment à l’égard de personnes qu’il ne connaît pas toujours.

Option 2 Risque financier partagé. Les versements sont liés à la progression du projet. Système le plus souvent retenu.

Très difficile pour certains partenaires de préfinancer leurs activités.

Option 3 Le plus faible niveau de risque pour le coordinateur. Un système clair du point de vue du coordinateur. Souvent retenue dans les gros partenariats.

Les partenaires peuvent avoir le sentiment d’être traités comme des enfants.

Les projets européens de coopération sont très variables par leur taille et le niveau de leur financement. La situation n’est pas du tout la même lorsqu’il s’agit d’un projet financé à hauteur de 25 000 € par an ou d’un projet recevant plus de 100 000 €. La taille du partenariat a des incidences non seulement sur le travail mais aussi sur la gestion financière du projet. Un groupement réunissant douze partenaires fonctionne selon des mécanismes différents par rapport à un partenariat de trois partenaires. En signant le contrat avec la Commission, le coordinateur est celui qui s’engage le plus en termes de responsabilité financière. Il lui appartient de proposer à ses partenaires un système de versements qui sera discuté en réunion. Le partenariat peut néanmoins opter pour un autre système. Dans certains projets, les frais de déplacement et de réunions sont réglés par le coordinateur, qui les déduit des subventions de chaque partenaire. L’aide financière Socrates est généralement versée assez tard, ce qui implique l’existence d’un décalage entre les dépenses effectives du projet et le règlement de la part de la Commission. Le coordinateur et ses partenaires doivent alors financer

70

leur projet avec leurs fonds propres jusqu’au moment où l’aide de la Commission européenne arrive. C’est le cas en début de projet, notamment lorsque le contrat est retardé, et aussi en fin de projet lorsque les partenaires doivent attendre des versements de la Commission même si le projet est quasiment terminé. 11. Enregistrement des coûts Le coordinateur doit veiller à consigner soigneusement l’aide financière de Socrates, ainsi que l’ensemble des dépenses du projet, les ressources propres des établissements et les cofinancements. L’enregistrement des coûts du projet doit respecter les principes de la gestion financière propres à l’Union européenne: • les coûts doivent être réels, sauf si une méthode différente est mentionnée

explicitement∗. Des justificatifs (par exemple des factures) doivent pouvoir être fournis à tout moment;

• les coûts doivent être admissibles; • les rapports doivent justifier les coûts; • certains types de coûts nécessitent l’accord préalable de la Commission. Les documents (livres de comptes, factures) doivent être conservés pendant au moins cinq ans après la clôture du projet. La Commission est habilitée à réaliser un audit et doit avoir accès à tous les documents. Il n’est pas toujours possible de disposer des originaux des dépenses engagées (par exemple les dépenses de personnel), mais il est essentiel que le coordinateur sache exactement où et comment il peut se procurer ces documents si nécessaire. D’après la nouvelle terminologie financière introduite en 2001, les projets Socrates centralisés peuvent présenter les postes budgétaires suivants:

� frais de personnel; � frais directs:

• frais de voyage et de subsistance; • matériel et équipements; • sous-traitance; • autres frais;

� frais généraux. Le Manuel administratif et financier de la Commission détaille largement les règles d’admissibilité de certains postes budgétaires. Nous ne les répéterons pas ici, mais nous soulignerons quelques aspects essentiels pour de nombreux projets. Frais de personnel Les dépenses de personnel des établissements partenaires pour le temps qu’ils consacrent au projet sont des dépenses autorisées. Pour la Commission européenne, les frais de personnel admissibles peuvent se rapporter aux catégories suivantes:

• le personnel attaché aux établissements partenaires ou • le personnel qui s’occupe du projet en permanence ou • par intermittence.

∗ Selon les règlements financiers relatifs aux projets européens de coopération de Socrates pour 2002, les frais de subsistance peuvent être remboursés comme des frais fixes, les frais de personnel en fonction d’un montant forfaitaire, et les frais généraux ne doivent pas forcément être accompagnés de justificatifs.

71

Dans certains projets, il est difficile de faire la distinction entre le personnel interne qui correspond aux critères susmentionnés et les collaborateurs externes financés par le poste « Sous-traitance ». De nombreux établissements d’enseignement pour adultes, par exemple, travaillent avec des enseignants dont les liens contractuels se situent entre la collaboration à temps plein et un statut de free-lance. En cas de doute, il est conseillé de se baser sur le statut qui puisse être le plus défendable. Une fois cette décision prise, elle devra être respectée pendant toute la durée du projet, car les transferts de fonds entre le poste des « Frais de personnel » et de la « Sous-traitance » ne seront normalement pas autorisés. Les frais de personnel sont calculés sur la base horaire, journalière ou mensuelle du traitement brut de la personne concernée, multiplié par le nombre d’heures, de jours ou de mois passés sur le projet. Ce montant comprend toutes les charges payées par l’employeur, telles que les cotisations de sécurité sociale, mais exclut les primes et les dispositifs de participation aux bénéfices. Lors de l’examen du dossier de candidature, la Commission vérifie si les frais de personnel journaliers, par collaborateur, ne dépassent pas les plafonds de la classification CITP pour les différentes catégories du personnel. Au besoin, elle réduira son intervention en proportion. Comme les personnes indiquées dans le dossier ne sont pas forcément les mêmes que celles qui travailleront au projet s’il est accepté, il serait sage de vérifier la classification CITP de celles dont le coordinateur est sûr qu’elles participeront au projet. À la suite de la révision de ses règles financières qu’elle a effectuée en 2001, la Commission a largement simplifié les justificatifs des frais de personnel. Du fait qu’elle utilise à présent une méthode forfaitaire, il suffit de lui présenter un relevé du temps que les collaborateurs concernés ont consacré au projet. Ces relevés ont en outre le mérite de permettre au coordinateur de vérifier le temps que les établissements partenaires consacrent au projet et de se faire ainsi une idée du rythme d’avancement de celui-ci. Frais de voyage et de subsistance En ce qui concerne les dépenses liées aux réunions du projet, les deux options les plus utilisées sont les suivantes: • chaque partenaire règle lui-même ses frais de voyage et de séjour avec la

subvention qu’il a reçue du coordinateur; • le coordinateur règle l’ensemble des dépenses de tous les partenaires et déduit

ces sommes des subventions de chacun. Lorsqu’il s’acquitte des frais de logement et de subsistance, il peut soit se référer à un barème de dépenses soit rassembler les divers justificatifs et les régler lui-même. Dans un cas comme dans l’autre, le paiement ne doit pas dépasser le plafond journalier par pays fixé par la Commission européenne. La deuxième option est souvent plus économique dans la mesure où les plafonds sont plutôt élevés. L’argent ainsi économisé peut être transféré aux postes budgétaires qui en ont le plus besoin. En revanche, l’utilisation de forfaits permet d’économiser beaucoup de temps et d’énergie, car aucun justificatif n’est requis. Les jours et heures indiqués sur les billets de transport (aller et retour) suffisent à prouver la durée du séjour. Si ces billets ne sont pas datés (comme certains billets de train), une attestation de participation rédigée par l’organisateur de la réunion peut suffire.

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Frais de logiciel et de matériel Le coordinateur doit savoir que la Commission européenne étudiera très attentivement les dépenses d’acquisition de matériel et d’équipements informatiques et qu’elle sera inflexible quant à son refus de financer des infrastructures qu’elle considère comme normales. Afin d’éviter le rejet de ses dépenses, le coordinateur doit justifier avec suffisamment de conviction, dans son rapport final, le caractère indispensable de ces infrastructures pour la réalisation du projet. Il doit en tout cas démontrer qu’il a retenu la forme d’acquisition la moins onéreuse (location, location-vente ou achat) et indiquer un pourcentage réaliste d’affectation de l’équipement au projet. En outre, si la valeur de cet équipement dépasse 1000 €, il doit appliquer une période d’amortissement de trois mois, comme le prévoit le Manuel administratif et financier de la Commission. Frais de sous-traitance Cette rubrique permet de comptabiliser le recours à des spécialistes qui ne font pas partie du personnel des établissements partenaires. Comme cela a été mentionné ci-dessus, il importe d’éviter la confusion avec les frais de personnel. La Commission a indiqué très clairement que le poste budgétaire de la sous-traitance ne pouvait pas être exagéré, en le plafonnant à 30 % du coût total du projet. En outre, les activités de base du projet, notamment sa gestion et son administration, ne peuvent pas être sous-traitées. L’idée même des projets européens de coopération est que la majeure partie du travail soit effectuée par le consortium des partenaires. Les experts extérieurs peuvent être rémunérés à hauteur de 400 € par jour. Leurs éventuels frais de voyage et de subsistance doivent être comptabilisés sous le poste de la sous-traitance plutôt que sous celui des frais de voyage. Frais divers Cette rubrique inclut les frais qui sont liés directement au projet et qui ne se rapportent à aucune autre catégorie, comme les frais bancaires ou la location de locaux pour organiser des conférences ou des formations. Comme pour la plupart des autres dépenses, ils doivent être assortis de justificatifs et doivent être justifiés dans le dossier de candidature. Ce poste peut aussi englober les frais relatifs à la production, à la traduction, à la publication et à la diffusion des produits du projet s’ils ont été exposés par les établissements partenaires sur leurs fonds propres et si ces travaux n’ont pas été sous-traités. Frais généraux Ces frais peuvent inclure: • les frais de communication (frais de télécopieur, de téléphone, de port, etc.); • les fournitures de bureau; • les photocopies; • les frais d’infrastructure des locaux où le projet est mis en œuvre,

proportionnellement à leur utilisation à cet effet. En ce qui concerne les photocopies, seuls sont acceptés les frais liés à l’administration générale du projet (lettres, ordres du jour des réunions, documents de travail, etc.). Les photocopies des produits du projet (livres, manuels de formation, etc.) sont à inscrire dans les frais divers. Les frais généraux sont plafonnés à 7 % du budget total du projet. Ils constituent une catégorie spéciale de ce budget, dans la mesure où:

73

• ils ne peuvent pas être couverts par l’aide financière de l’Union

européenne, mais doivent être financés par les établissements partenaires; • pour cette raison, ils ne doivent pas être assortis de justificatifs.

Aperçu des coûts du projet et de leurs principales caractéristiques Rubrique Frais

réels Forfait /

Taux fixe Justificatifs %

max. Couverts par l’aide

Relevé justificatif

1. Frais de personnel

- X Relevés horaires

- X Annexes 10,11

2. Frais directs 2.a Voyage X - X - X Annexe 12 2.a Subsistance X∗ X∗ -∗∗ - X Annexe 12 2.b Matériel X - X - X Annexe 13 2.c Sous-traitance X - X 30 X Annexe 14 2.d Frais divers X - X - X Annexe 15 3. Frais généraux X - 7 - -

12. Rapports financiers internes Conformément au contrat conclu entre la Commission et l’établissement coordinateur, le coordinateur doit soumettre des rapports intermédiaires et un rapport final sur les dépenses et la progression du projet. En outre, la Commission a théoriquement le droit de demander à tout moment des informations sur l’état d’avancement du projet au coordinateur. Dans les accords de partenariat, cette obligation de rapport, à la fois sur le contenu du projet et sur ses aspects financiers, doit être répercutée sur chacun des partenaires. Dès le début du projet, il est nécessaire de définir un système de rapports efficace et transparent. Les partenaires doivent se mettre d’accord sur la façon d’indiquer les dépenses induites par le projet. Pour les gros projets dont l’aide financière s’élève à au moins 50 000 €, il est conseillé au coordinateur de demander un rapport tous les trimestres. Pour des projets plus petits, cet intervalle peut être plus long. Dès lors que le coordinateur doit rédiger les rapports intermédiaires et le rapport final pour la Commission à partir des documents remis par ses partenaires, il est nécessaire de prévoir suffisamment de temps pour qu’il puisse les finaliser. Pour éviter du travail inutile, les formulaires de rapport internes devraient être harmonisés par rapport au format du rapport final destiné à la Commission. Les relevés justificatifs présentés en annexe ont déjà été utilisés efficacement par d’autres projets. Ces rapports réguliers ne sont pas seulement nécessaires pour satisfaire la Commission. Ils fournissent également au coordinateur une bonne vue d’ensemble du déroulement du projet et lui servent de base à d’éventuelles interventions dans la gestion du projet. Si, par exemple, un des partenaires n’a pas utilisé la totalité de la subvention qu’il a reçue, le coordinateur peut attribuer la somme disponible à un autre partenaire qui en aurait besoin.

∗ Au choix ** Si ces frais sont basés sur des frais réels.

74

13. Check-list de la gestion financière et des aspects juridiques • Lisez attentivement tous les documents contractuels et, en particulier, l’Accord

financier et le Manuel administratif et financier. • Assurez-vous que vous avez bien compris toutes les clauses du contrat. Au

besoin, interrogez votre agence nationale ou le Bureau d’assistance technique. • Vérifiez que votre demande de modification du contrat se justifie et si nécessaire,

rédigez-la avec vos partenaires. • Diffusez l’ensemble des documents contractuels à tous les partenaires pour

assurer un même niveau d’information. • Rédigez des contrats de partenariat qui précisent les droits et obligations

essentiels des deux parties; discutez-en avec vos partenaires avant de les signer. • Trouvez un accord au sein du partenariat sur la répartition du budget et les

modalités de paiement. • Introduisez dès le début un système clair de communication et de rapport. • Si vous vous sentez découragé par l’ampleur des tâches administratives,

rappelez-vous que d’autres coordinateurs y ont survécu avant vous!

75

76

Annexe 1 – Formulaire des groupes de tâches en vue de la planification détaillée

Groupe de tâches:

Personne responsable:

Durée:

Buts et objectifs l

l

l

l

Activités et dates limites l

l

l

l

Résultats l

l

l

l

Étendue et recoupements avec d’autres groupes de tâches l

l

l

l

Moyens et matériels nécessaires l

l

l

ll

Coûts/Budget

Annexe 2 – Questionnaire d’évaluation d’un séminaire transnational

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Programme Comenius 3.2

L’UTILISATION DE LA MER DANS LES PROGRAMMES D’ENSEIGNEMENT MULTILATÉRAUX

15 - 20 mai 1999

ÉVALUATION DE LA FORMATION 1. Quelles étaient vos attentes vis-à-vis de cette formation?

2. Dans quelle mesure vos attentes ont-elles été satisfaites? 3. Merci de noter les sessions suivantes de 1 à 10, 10 étant la meilleure note. Vous pouvez ajouter

un commentaire si vous le souhaitez. SAMEDI SOIR: Introduction au programme Note DIMANCHE MATIN: Saltmarsh et visite du « Discovery Centre » Note DIMANCHE APRÈS-MIDI: Les systèmes éducatifs Note LUNDI: Visite d’établissements scolaires et étude sur le terrain Note

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LUNDI: Spurn Point Note MARDI: Flamborough Head Note MARDI APRES-MIDI: York Note MERCREDI MATIN: Internet Note MERCREDI MATIN: Financement Note MERCREDI APRES-MIDI: Étude de Hull Note 4 Quelle est la session que vous avez trouvé la plus utile? 5 Quelle est la session que vous avez trouvé la moins utile?

79

6 Quelle est votre première impression à propos du manuel de formation? 7 Avez-vous reçu toutes les informations nécessaires sur le séminaire avant de vous y rendre? 8 Merci d’apporter vos commentaires sur les activités culturelles et sociales du programme 9 Merci d’apporter vos commentaires sur le logement et les repas 10 Merci d’ajouter tout autre commentaire qui vous paraît utile VOTRE NOM: ----------------------------------- MERCI

80

Annexe 3 – Questionnaire d’évaluation d’un produit du projet Renseignements sur le produit Nom du produit Nom du projet Langue utilisée en général Renseignements sur la personne qui répond au questionnaire Nom de la personne Adresse de l’établissement Pays Tél. Fax Courriel Renseignements sur l’établissement Renseignements sur les matériels d’enseignement Merci de répondre aux questions suivantes en leur attribuant une note de 1 à 10, 1 étant la note la moins bonne et 10 la meilleure. 1 En quoi ce produit répond-t-il à vos besoins? 2 En quoi ce produit répond-t-il aux besoins d’autres enseignants de votre école ou de votre

centre? 3 En quoi ce produit répond-t-il aux besoins d’enseignants d’autres établissements que vous

connaissez? 4 Si vous l’avez déjà utilisé, comment ce produit vous a-t-il aidé dans votre travail sur ce thème-

là? 5 Si vous l’avez déjà utilisé, comment comptez-vous l’utiliser la prochaine fois avec vos élèves? 6 Dans quelle mesure le recommanderiez-vous à d’autres enseignants? 7 Si vous ne l’avez pas encore utilisé, comment comptez-vous l’utiliser avec vos élèves? Merci de répondre aux questions suivantes en les commentant. 1 Qu’est-ce qui pourrait être amélioré au niveau du contenu du produit? 2 Les instructions d’utilisation vous ont-elles aidé? 3 Le produit est-il adapté à la tranche d’âge indiquée?

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4 Avez-vous dû adapter ce produit avant de l’utiliser? 5 Travaillez-vous différemment depuis que vous utilisez ce produit? 6 Qu’avez-vous appris, vous et vos élèves, avec ce produit? 7 Quels sont concrètement ces nouveaux acquis? MERCI DE NOUS AVOIR AIDÉS DANS L’ÉVALUATION DE CE PRODUIT

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Annexe 4 – Questionnaire d’évaluation d’une manifestation

Outil d’autoévaluation de formations, de conférences

et de séminaires transnationaux Ce document peut être utilisé par des évaluateurs extérieurs et par les participants. Il a été conçu comme un outil d’autoévaluation et s’appuie sur une série d’indicateurs de performance. N° Indicateurs de

performance Thèmes 4 3 2 1

1 Qualité de la manifestation transnationale

1.1 Implication des partenaires dans le projet

• Degré d’implication de chaque partenaire au cours de la manifestation

• Partage effectif des rôles et des responsabilités au cours de la manifestation

1.2 Liens entre les objectifs de la manifestation et les objectifs généraux du projet

• Compréhension mutuelle entre les partenaires au sujet du projet et de la manifestation ainsi que sur les objectifs à court terme et à long terme de la manifestation

• Synergie entre le programme de la manifestation et les objectifs généraux du projet

1.3 Développement d’attitudes positives à l’égard de l’Europe

• Occasion de développer des attitudes positives à l’égard de l’Europe et à l’égard d’activités transnationales

• Degré et qualité de la dimension interculturelle • Possibilité pour les participants d’échanger des

informations sur leurs propres pays et leurs systèmes éducatifs

1.4 Promotion d’autres langues

• Possibilité de parler différentes langues pour les formateurs comme pour les participants

• Mise en œuvre de stratégies pour surmonter les barrières linguistiques

1.5 Diversité des pays représentés

• Nombre de pays représentés par les participants

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N° Indicateurs de

performance Thèmes 4 3 2 1

2 Structure, contenu et réalisation de la manifestation

2.1 Organisation de la manifestation transnationale

• Ordre du jour clair • Planning réaliste • Choix approprié des délégués

2.2 Pertinence du contenu et équilibre au niveau des activités

• Contenu pertinent, clairement en relation avec les buts et les objectifs de la manifestation

• Équilibre entre les différents types de sessions: activités visant à briser la glace, présentations, sessions de formation, ateliers de travail, activités sociales, temps libre

• Appropriation du programme social

2.3 Compétences des formateurs, des animateurs des ateliers, etc.

• Les formateurs et les animateurs maîtrisent leur sujet.

• Ils communiquent efficacement et maîtrisent la langue.

• Ils ont l’expérience requise pour transmettre des savoirs et favoriser le développement professionnel.

2.4 Appropriation collective de la manifestation

• Prise en compte des attentes et des besoins des participants

• Occasion pour les participants de transmettre leur propre savoir-faire et leurs connaissances

2.5 Efficacité du processus de pilotage et d’évaluation

• Qualité des procédures d’évaluation à court terme et à long terme, en incluant le suivi des activités si nécessaire

• Assistance des partenaires si nécessaire

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N° Indicateurs de

performance Thèmes 4 3 2 1

3 Matériels, ressources et équipements

3.1 Mise à disposition des ressources, matériels et équipements appropriés

• Qualité de l’information fournie aux participants avant la manifestation

• Qualité et adéquation des matériels mis à disposition pour la manifestation

• Qualité et quantité des autres ressources mises à disposition, en incluant les TIC si nécessaire

• Support et assistance aux utilisateurs des TIC • Taux d’utilisation des technologies et des

autres ressources et degré d’innovation dans leur utilisation

N° Indicateur de

performance Thèmes 4 3 2 1

4 Qualité des modalités pratiques

4.1 Modalités pratiques et niveau de confort

• Attention apportée aux modalités pratiques et à la nourriture

• Lieu de réunion adapté • Qualité de l’hébergement • Prise en compte des demandes spécifiques

(au niveau diététique par exemple)

Exemple Qualité du partenariat transnational (1.1) Cet indicateur de performance renvoie:

• au degré d’implication de chaque partenaire dans la manifestation;

• au partage des rôles et des responsabilités entre les partenaires lors de la manifestation.

La cote 4 pourrait être attribuée dans le cas suivant: 1. chaque partenaire joue un rôle dans la préparation de la réunion et dans son

déroulement en respectant le partage des rôles et des responsabilités fixé préalablement d’un commun accord;

2. il y a un véritable travail d’équipe. La cote 2 pourrait être attribuée dans le cas suivant: 1. les rôles et les responsabilités des différents partenaires n’apparaissent pas clairement,

ce qui traduit un échec au niveau de l’approche participative; 2. lorsque des problèmes surgissent, les participants ne se mobilisent pas pour trouver

ensemble un compromis acceptable.

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Annexe 5 – Exemple de contrat de partenariat (I)

Contrat

Nom du projet

Numéro de contrat

Entre les soussignés

(Nom de l’établissement coordinateur)

dont le siège social est situé à (adresse complète), représenté par Monsieur/Madame X.Y., directeur/ directrice,

ci-après dénommé « le Contractant », d’une part,

et

(Nom de l’établissement partenaire) dont le siège social est situé à (adresse complète),

représenté par Monsieur/Madame W.Z., ci-après dénommé « le Partenaire », d’autre part,

Considérant que dans le cadre de (l’action) du programme Socrates, le contractant a conclu un accord avec la Commission des Communautés européennes (ci-après dénommée « la Commission ») pour le projet intitulé (nom du projet) (ci-après dénommé « le Projet »). Cet accord (ci-après dénommé « le contrat CE ») fait intégralement partie du présent contrat. Le Contractant et le Partenaire s’engagent à respecter les clauses et les termes du contrat CE de (l’action) Socrates n° XXX signé entre X.Y. et la Commission le XX septembre 2000 et modifié par les courriers réf. XXX en date du (jour/mois/année) et réf. XXX en date du (jour/mois/année). Les annexes B et C du présent contrat constituent les annexes au contrat CE. L’annexe A du présent contrat précise les modalités de réalisation du Projet ainsi que l’annexe E ( ) et l’annexe F ( ). L’annexe D contient des formulaires dont le partenaire se servira pour transmettre tous les éléments de contrôle financier nécessaires au Contractant. Le Contractant et le Partenaire sont liés par les clauses et les termes de tout avenant ultérieur au contrat CE conformément à la procédure définie dans l’article 13. Le Contractant et le Partenaire se sont mis d’accord pour définir leurs droits et obligations respectifs en ce qui concerne la réalisation des tâches spécifiques relatives au Projet comme décrit en annexe A du présent contrat. En conséquence, ce qui suit est approuvé par le Contractant et le Partenaire. Article 1. Objet du contrat En vertu du présent contrat, le Contractant et le Partenaire s’engagent à satisfaire aux exigences du contrat CE conjointement avec les autres parties (partenaires et sous-traitants) en mettant en application le contrat CE conformément aux clauses et termes du présent contrat. Article 2. Durée du projet Le présent contrat prend effet à compter de la date de signature par le Contractant et le Partenaire, mais a un effet rétroactif à compter du (jour/mois/année). Le contrat est conclu pour une période allant jusque (jour/mois/date). Article 3. Obligations du Contractant et du Partenaire Le Contractant et le Partenaire réaliseront et termineront le travail qui leur est imparti conformément au présent contrat et aux conditions telles que définies dans les annexes A, E et F du présent contrat. Les deux parties au contrat réaliseront leur travail conformément au planning défini en annexe A en employant tous leurs efforts pour atteindre les résultats spécifiés dans le contrat et s’acquitteront de leurs responsabilités telles que définies dans le contrat selon les normes de la profession. Le Partenaire fournira le personnel, les moyens, les équipements et le matériel nécessaires pour réaliser et achever le travail qui lui est imparti par le présent contrat. Le Partenaire s’engage à réaliser son travail de telle sorte qu’aucun acte ou omission de sa part en lien avec le projet ne constituera, causera ou contribuera à l’inobservation ou le non-respect par le Contractant ou par des Partenaires ou par des sous-traitants de leurs obligations respectives telles que définies dans le présent contrat. Le Partenaire imposera les mêmes clauses contractuelles à tout consultant que le Partenaire engagera dans le projet pour réaliser des prestations. Article 4. Répartition de la subvention

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La contribution financière maximale du Partenaire au Projet durant la période du contrat sera de XXX euros, en accord avec les dispositions financières telles que fixées dans l’annexe A. La subvention maximale du Projet accordée par la Commission sera de XXX euros, sur la base de XX %. Le Partenaire apportera au nom de son établissement une contribution financière de XX %. Au cas où les dépenses totales déclarées du Partenaire seraient inférieures à la contribution maximale stipulée plus haut, le pourcentage de subventionnement sera appliqué sur les dépenses totales réelles du Partenaire. L’attribution de la subvention du Projet au Partenaire ne pourra avoir lieu que dès lors que le Contractant aura reçu la subvention de la Convention. Article 5. Déclaration de dépenses et rapports Le Contractant et le Partenaire sont liés par les obligations et les instructions pour les déclarations de dépenses stipulées dans le contrat CE (section F dans l’annexe C du présent contrat). Le Partenaire conservera un état de toutes les dépenses occasionnées dans le cadre du Projet et tous les justificatifs et documents y afférents pendant cinq ans après la date d’expiration du présent contrat. Chaque facture adressée au Contractant doit être datée et certifiée exacte par les services comptables du Partenaire. Le Contractant rejettera toute dépense qui ne pourra pas être justifiée conformément aux règles définies dans les Règles de dépenses autorisées (annexe C du présent contrat). Le partenaire s’engage, d’une part, à remettre au Contractant, le (jour/mois/année) (jour/mois/année) (jour/mois/année) une déclaration intermédiaire des dépenses réelles totales engagées durant les périodes respectives du (jour/mois/année) au (jour/mois/année) et du (jour/mois/année) au (jour/mois/année) en distinguant les dépenses réglées par le Partenaire et les dépenses engagées par le partenaire mais non réglées, et, d’autre part, à remettre en même temps un rapport sur l’avancement des activités du Projet prises en charge par le Partenaire. Le partenaire s’engage à fournir au Contractant toutes les informations que ce dernier jugera nécessaires en ce qui concerne l’exécution du présent contrat. Le Contractant s’engage à fournir au Partenaire les formulaires (annexe D) relatifs aux déclarations de dépenses ainsi que les instructions nécessaires pour les remplir. Le Partenaire s’engage à informer rapidement le Contractant de tout retard dans la réalisation des activités que le Partenaire a à sa charge en vertu du présent contrat. Le Partenaire s’engage à soumettre au Contractant un rapport final sur les activités du projet, incluant une déclaration finale des dépenses, au plus tard dix jours après la date d’expiration du contrat. Le Partenaire s’engage à donner accès à toutes les informations sur les finances et les activités du Projet sur simple demande de la Commission. Article 6. Calendrier des versements (Le nom du Contractant) versera la subvention au Partenaire dès lors que ce dernier aura réalisé son travail de façon satisfaisante conformément au descriptif et au planning des tâches dans les annexes A, E et F du présent contrat. Les versements interviendront dans les vingt (20) jours après réception et approbation par le Contractant de chaque déclaration de dépenses et de chaque rapport d’activité du Partenaire; le total cumulé de ces versements ne dépassera pas 80 % de la subvention totale accordée au Partenaire par la Commission en vertu du contrat CE tel que stipulé à l’article 4 ci-dessus. Le versement de la subvention au Partenaire par le Contractant pour la réalisation de son travail sera effectué selon le calendrier approximatif suivant: 60 % quand les instruments d’évaluation auront été définis dans leurs grandes lignes; 15 % quand ces instruments auront été formalisés par écrit, adaptés à l’outil informatique et de télécommunication, et révisés; 5 % quand le choix des thèmes des questionnaires aura été effectué et quand les spécifications concernant leur formulation au niveau de la structure, du vocabulaire et de la syntaxe auront été soumises. Le solde de la subvention de la Commission due au Partenaire sera versé quand la subvention totale du Projet aura été versée par la Commission. Les déclarations de dépenses seront établies dans la monnaie du Partenaire et le Contractant effectuera les versements stipulés plus haut dans cette même monnaie en utilisant le taux de change en vigueur dans la banque chargée de réaliser la transaction à la date du jour où celle-ci est effectuée. Le Contractant déduira la somme correspondante du total de la subvention accordée aux partenaires telle que stipulée à l’article 4 en utilisant le taux de conversion en vigueur entre le mark finlandais et l’euro. Le versement final, après approbation du rapport final par la Commission, sera réglé au Partenaire en euros. Tout solde dû par le Contractant au Partenaire, correspondant à la subvention du Partenaire telle que stipulée à l’article 4 ci-dessus moins les versements déjà effectués, sera réglé au Partenaire dans les vingt jours à compter de la réception par le Contractant du versement final de la Commission. Article 7. Références bancaires La somme due au Partenaire sera versée sur le compte de son établissement selon les modalités bancaires suivantes. Nom et adresse du titulaire du compte: Nom de la banque:

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Code bancaire: Code Swift: Numéro de compte: TVA nationale: Article 8. Propriété En vertu de la législation nationale, les droits du Projet, licences, droits d’auteur et droits relatifs à la propriété intellectuelle, ainsi que les rapports et tous autres documents résultant du présent contrat seront la propriété du Contractant et des Partenaires du Projet, répartis entre le Coordinateur et chaque Partenaire au prorata de leur contribution financière. Article 9. Résiliation Si le Partenaire venait à manquer à une quelconque de ses obligations visées au présent contrat et dans le contrat CE et n’y remédiait pas dans un délai de 30 jours après notification écrite du Contractant précisant le manquement à ses obligations et le mettant en demeure d’y remédier, le Contractant sera autorisé, sans préjudice de toute demande de dommages et intérêts, à résilier de plein droit le présent contrat, sans engager de démarches juridiques, en le notifiant au Partenaire par écrit. Si le partenaire ou le Contractant ne respectait pas les termes de présent contrat, l’autre partie aura le droit de mettre fin au contrat. Chaque Partie au contrat aura le droit de mettre fin au contrat si l’autre Partie est insolvable ou se trouve en situation de faillite ou de liquidation judiciaire ou dans toute autre situation privilégiant les autres créditeurs. Le Contractant aura le droit de mettre fin au contrat si une modification dans les statuts du Partenaire ou au niveau de son équipe venait empêcher le développement du projet. Le Contractant aura le droit de mettre fin au contrat si le Partenaire a fait de fausses déclarations concernant la réalisation de son travail et ses dépenses. Si le présent contrat est alors résilié, le Contractant pourra exiger du Partenaire qu’il rembourse tout ou partie des versements qu’il a reçus dans le cadre du contrat. Article 10. Dommages et intérêts pour non-exécution Si le contrat est résilié en raison du non-respect par le Partenaire d’une quelconque de ses obligations telles que définies dans le présent contrat, les droits et licences accordées au Partenaire conformément au contrat cesseront immédiatement, et le Partenaire renoncera à ses droits relatifs au remboursement de ses dépenses pour obligations accomplies. De plus, si le contrat est résilié par le Contractant en raison du non-respect par le Partenaire d’une quelconque de ses obligations, le Partenaire sera tenu pour responsable et devra payer tous les coûts directs supplémentaires dus à la nécessité de remédier à sa défaillance et à la nécessité d’attribuer les tâches dont il avait la responsabilité, telles que définies dans le présent contrat, à une ou plusieurs autres parties. Article 11. Responsabilité Le Partenaire est tenu pour seul responsable de toute perte, destruction, dommages, mort ou blessures occasionnées sur des personnes ou des biens du Partenaire ou sur des employés ou des biens des autres partenaires ou de tierce parties, résultant directement ou indirectement de l’exécution de son travail dans le cadre du présent contrat. Le Partenaire indemnisera le Contractant ou tout autre Partenaire pour toute action en justice à l’encontre du Contractant ou qui engagerait sa responsabilité en raison de la défaillance dudit Partenaire en matière de droits d’auteur ou de propriété industrielle ou de tout autre forme de protection juridique, concernant des rapports ou tous autres matériels fournis par le Partenaire au Contractant dans le cadre du présent contrat. Le Contractant n’est pas tenu d’assurer la protection des personnes contribuant à l’activité assumée par le Partenaire en vertu du présent contrat. Article 12. Confidentialité Le Contractant et le Partenaire s’engagent à conserver la confidentialité et à prendre toutes les mesures possibles raisonnablement pour s’assurer que ne soit divulguée aucune information de nature technique, commerciale ou financière ou relative d’une façon ou d’une autre à l’exécution du Projet, hormis dans les situations suivantes décrites dans le paragraphe ci-après. La clause de confidentialité ci-dessus reste en vigueur durant une période de cinq ans après la réalisation du travail conformément au contrat CE, mais n’a pas vocation à être étendue aux informations: - qui, au moment où la partie les reçoit, sont déjà publiées ou accessibles au public d’une manière ou d’une autre; - qui, après avoir été reçues par la partie destinataire, sont publiées ou rendues accessibles au public autrement que par l’action ou l’omission de la partie destinataire; - qui, étaient déjà en la possession de la partie destinataire au moment de leur réception sans qu’il n’y ait eu aucune restriction concernant leur divulgation; - qui ont été transmises à d’autres sans engagement de confidentialité imposé par la partie divulgatrice;

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- qui constituent des informations indépendantes du travail entrepris dans le cadre du contrat CE. Cette clause de confidentialité n’a pas vocation à être étendue aux publications de nature intellectuelle et aux présentations publiques sous réserve que les informations qui sortent du cadre général des productions du projet et les réponses individuelles aux enquêtes ne soient pas divulguées. Toutefois, le Partenaire devra notifier au Contractant son intention de produire des publications ou de faire des présentations. Article 13. Modification du contrat Les modifications ou avenants au présent contrat devront être approuvés par les deux parties au contrat et seront effectifs à compter de leur signature par les représentants officiels des deux parties. Article 14. Litiges et attribution de juridiction En cas de litige opposant les parties en présence et survenant en relation avec le présent contrat ou avec des activités assumées en vertu du présent contrat, ainsi que de litiges au sujet de la qualité, les parties présentes devront en premier lieu employer tous leurs efforts pour les résoudre à l’amiable. Si le litige entre le Contractant et le Partenaire en relation avec le présent contrat ne peut être résolu à l’amiable, il sera soumis à l’arbitrage d’un homme de loi conformément à la juridiction de Finlande. Un tel arbitrage aura lieu à XXX. Le contrat est soumis à la législation de (pays de l’établissement coordinateur). Article 16. Annexes Annexe A. Programme de travail du Projet Annexe B. Copie du contrat signé par (nom du Contractant) et la Commission (le contrat CE) et ses avenants Annexe C. Règles en matière de dépenses autorisées Annexe D. Formulaires à remplir en matière de déclaration de dépenses et de suivi d’activité.

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Annexe 6 – Exemple de contrat de partenariat (II)

ACCORD DE PROJET

Le présent accord, rédigé dans le contexte du programme européen Socrates, régit les relations entre: (nom de l’établissement coordinateur) dont le siège social est (adresse, pays), représenté par (nom du coordinateur) ci-après dénommé « le Contractant » d’une part, et (nom de l’établissement partenaire) dont le siège social est (adresse, pays), représenté par (nom du dirigeant de l’établissement partenaire) ci-après dénommé « le Partenaire » d’autre part, Il a été convenu ce qui suit: Article/Objet En vertu des dispositions de la décision 95/CE du Conseil établissant le programme Socrates, le Contractant et le Partenaire s’engagent à réaliser le programme de travail qui fait l’objet du présent accord, dans le cadre du contrat n° (numéro du contrat) conclu entre le Contractant et la Commission européenne et concernant le projet pilote intitulé (nom du projet) Le coût total de ce projet pour la période couverte par l’accord n° (numéro du contrat) est estimé à XXX euros (toutes taxes comprises). La subvention de la Commission ne pourra pas dépasser XXX euros ou XX % du coût total du projet. Au cas où les dépenses réelles autorisées seraient moins élevées que le montant mentionné ci-dessus, la subvention de la Commission sera réduite à XX % des dépenses réelles autorisées. Cette aide financière ne pourra en aucun cas constituer des bénéfices. Le présent accord régit les relations entre les parties et leurs droits et obligations respectifs concernant leur engagement dans le projet. L’objet du présent accord et le programme de travail qui lui est associé sont précisés dans les annexes, qui font partie intégrante du présent accord et que chaque partie déclare avoir lues et approuvées. Article/Durée Le présent accord prendra effet à compter du (jour/mois/année) pour une période de XX mois et prendra fin le (jour/mois/année). Article/Obligations du Contractant Le Contractant s’engage à: - prendre toutes les dispositions nécessaires pour préparer, exécuter et assurer le bon déroulement du programme de travail qui fait l’objet du présent accord, en vue d’atteindre les objectifs du projet pilote tel que défini dans le contrat conclu entre la Commission européenne et le Contractant; - fournir au Partenaire une copie des documents officiels se rapportant au projet pilote tels que le contrat conclu entre le Contractant et la Commission européenne et les divers rapports; - informer le Partenaire de toute modification apportée à l’accord n° (numéro du contrat). Article/Obligations du Partenaire L’établissement partenaire s’engage à: - prendre toutes les dispositions nécessaires pour préparer, exécuter et assurer le bon déroulement du programme de travail qui fait l’objet du présent accord, en vue d’atteindre les objectifs du projet pilote tel que défini dans le contrat conclu entre la Commission européenne et le Contractant; - respecter toutes les dispositions prévues dans l’accord général conclu entre le Contractant et la Commission; - fournir au Contractant toutes les informations ou documents qu’il demande et qui lui sont nécessaires pour gérer le projet.

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Article/Financement – Descriptif des tâches Les dépenses totales que le Partenaire doit engager au cours de la période couverte par ce contrat sont estimées à XXX euros. Article/Cofinancement Le Partenaire contribuera au financement du projet à hauteur de XXX euros, comme défini en annexe. Article/Règlements Le Contractant s’engage à régler au Partenaire les sommes se rapportant à l’objet de cet accord comme suit: - remboursement d’une partie des dépenses autorisées au titre du remboursement dans les dix jours à compter de la remise des documents demandés. Ces documents seront remis tous les mois le 20 du mois suivant; - toutes sommes reçues par le Partenaire et non utilisées dans les 45 jours devront être placées sur un compte rémunéré; - les intérêts obtenus par ces placements seront déclarés dans le formulaire comptable, notifiés et reversés au Contractant, qui versera cette somme à la Commission européenne sur un compte ouvert au nom de Socrates et du Bureau d’assistance technique. Article/Compte bancaire Nom de la Banque: Département: Code Swift: Code postal/Ville/Pays: Nom du titulaire du compte: Adresse du titulaire du compte: Code postal/Ville/Pays: Numéro de compte: Sorting Code/Code bancaire/Code guichet: Article/Rapports Le Partenaire fournira au Contractant les documents nécessaires pour la préparation du rapport intermédiaire au plus tard le (jour/mois/année). Le Partenaire fournira au Contractant les documents nécessaires pour préparer le rapport final au plus tard le (jour/mois/année). Article/Droits de propriété Le Partenaire prend note que la Commission européenne détient une partie des droits sur le projet et ses résultats, au prorata de sa contribution aux investissements et aux dépenses effectués par le Contractant et ses Partenaires au titre du projet. Toutefois, la Commission renonce à ses droits de propriété en ce qui concerne le projet en contrepartie d’un accord sur les droits d’information et de présentation entre le partenariat du projet et la Commission. En contrepartie d’un tel accord, qui doit faire l’objet d’un avenant au présent accord, le partenariat s’engage à ne pas commercialiser le projet, ni aucun de ses produits, documents, équipements, publications, programmes informatiques, produits d’enseignement ou de formation ou tous autres dispositifs quels qu’ils soient, réalisés avec l’aide de la Commission conformément aux termes du présent accord, sans autorisation expresse et écrite de la Commission européenne. Article/Responsabilité Chacune des parties décharge l’autre de toute responsabilité civile pour tout dommage causé par elle-même ou son personnel dans le cadre de l’exécution de cet accord et dans la mesure où de tels dommages ne résultent pas d’un acte volontaire de la part de la Commission, de Socrates, du Bureau d’assistance technique, du Contractant ou de leur personnel. Article/ Expiration de l’accord Le présent accord peut être résilié dans le cas où le Partenaire manquerait à l’une de ses obligations telles que définies dans le présent accord et sans préjudice de toute demande de dommages et intérêts. Dans ce cas, le présent accord sera résilié automatiquement et de plein droit par le Contractant un mois après mise en demeure par lettre recommandée demeurée sans effet. Article/Attribution de juridiction Si une solution à l’amiable ne peut être trouvée, tout litige susceptible de découler du présent accord sera soumis aux tribunaux compétents (nom du tribunal) à (lieu, pays). La législation applicable au présent accord est celle de (pays). Article/Modifications et avenants à l’accord Toute modification au présent accord ne pourra être faite que par avenant signé pour chaque partie par les signataires du présent accord.

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Article/Annexes Les Annexes suivantes sont jointes et font intégralement partie du présent accord: Annexe 1: calendrier Annexe 2: plan de financement Annexe 3: descriptif du Projet et du programme de travail Annexe 4: accords en matière de droits d’auteur Signé par: Nom pour le Contractant Nom pour le Partenaire Date Date Lieu Lieu

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Annexe 7 – Exemple de contrat de partenariat (III)

ACCORD

ENTRE: (i) Nom de l’établissement coordinateur ci-après dénommé le « Coordinateur » Adresse, et (ii) Nom de l’établissement partenaire Adresse, et (iii) Nom de l’établissement partenaire Adresse, et (iv) Nom de l’établissement partenaire Adresse, et (v) Nom de l’établissement partenaire Adresse L’ensemble des établissements partenaires seront dénommées ci-après les « Parties » ou individuellement la « Partie ». Considérant que: Les Parties à cet accord disposant ensemble des compétences dans le domaine concerné ont soumis une proposition (la Proposition) par l’intermédiaire du Coordinateur à la Commission européenne (la Commission) pour un projet intitulé:

(Socrates/Action/nom du Projet) Le Coordinateur a été informé par la Commission que la Proposition de projet a été acceptée et qu’un Accord financier (Contrat CE) a été signé sous le numéro (numéro du contrat). Les Parties ont décidé de conclure cet accord de partenariat dans l’objectif de définir leurs droits et obligations respectifs en ce qui concerne la réalisation du travail conformément au contrat CE, les modalités d’attribution de l’aide financière accordée par la CE conformément au contrat CE et les droits et obligations des Parties les unes à l’égard des autres. Il a été convenu ce qui suit: Article 1 – Définitions Dans le présent accord, les termes utilisés, sous réserve du contexte, conservent le sens qui leur a été assigné dans le contrat CE (en annexe 1) et les termes suivants ont les sens correspondants: - Les annexes 1, 2, 3 et 4 constituent les annexes au présent accord. - Le Projet désigne le programme de travail tel que défini en annexe. - Le Coordinateur désigne (nom de l’établissement coordinateur). - La part du Projet désigne la part de la somme totale de la subvention versée par la Commission en vertu du contrat CE reçue par chaque Partie tel que définie dans le tableau financier récapitulatif en annexe 3 au présent accord. - Les organismes affiliés désignent toutes les entités légales directement ou indirectement possédées par une des Parties tant que durent leur détention ou leur contrôle. La propriété est établie par la détention ou le contrôle direct ou indirect de plus de 50 % de la valeur nominale du capital ou de plus de 50 % des actions habilitant les actionnaires à voter aux élections des dirigeants ou des individus remplissant des fonctions similaires, ou le droit par tout autre moyen d’élire ou de nommer les dirigeants ou toute personne remplissant des fonctions similaires. - Les droits des tiers désignent tous les droits liés à la propriété intellectuelle et les droits d’auteur non détenus par les Parties. - Les autorisations des tiers désignent les autorisations consenties par les personnes détenant ou contrôlant des droits dits droits des tiers. Article 2 – But et étendue 2.1 Les Parties présentes s’engagent à collaborer suivant les conditions décrites ci-après dans l’objectif d’exécuter le contrat CE comme défini dans le présent accord et l’annexe 1. 2.2 Le champ du projet est défini dans l’annexe 2 et le projet doit être réalisé conjointement par les parties conformément à la répartition des tâches indiquée en annexe 2. Article 3 – Le Coordinateur Le Coordinateur assumera l’entière responsabilité des liaisons entre les Parties et la Commission en ce qui concerne le Projet, et des tâches administratives et financières liées à l’exécution du contrat CE. À cet effet, il agira au nom des parties et

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s’acquittera des fonctions définies par le présent accord et le contrat CE et, occasionnellement, par l’assemblée générale comme défini à l’article 4 du présent accord. Ces fonctions seront limitées aux éléments suivants: - relations et correspondance avec la Commission et des tierces parties, y compris et sans que ce soit restrictif, toute prolongation envisagée au contrat CE et coordination des négociations liées au contrat CE qui pourraient s’ensuivre; - administration, rédaction des comptes rendus, présidence de l’assemblée générale et suites à donner au niveau des décisions prises; - supervision de l’avancée des travaux en rapport avec l’échéancier tel qu’il a été approuvé par l’ensemble des Parties; - recueil et rassemblement des rapports et des déclarations de dépenses des Parties et transmission à la Commission selon sa demande. L’envoi à la Commission des déclarations de dépenses et de tous autres documents pourra ne pas comprendre les déclarations non transmises par les Parties au Coordinateur dans les délais prévus selon le calendrier défini dans le contrat CE afin de ne pas retarder l’envoi desdits rapports et déclarations de dépenses et les paiements consécutifs dus aux autres Parties; - transmission de tous documents liés au Projet entre les Parties et entre les Parties et la Commission, y compris et sans que ce soit restrictif, les rapports exigés en vertu du contrat CE et devant être soumis à l’approbation de la Commission après approbation de l’assemblée générale, les comptes rendus des réunions de l’assemblée générale pour approbation par les autres Parties et les communications de la Commission. Article 4 – L’assemblée générale 4.1 Les Parties doivent créer une assemblée générale composée d’un représentant de chacune d’entre elles. Chaque représentant dispose d’une voix. Chaque Partie aura le droit de faire remplacer son représentant et/ou de désigner un mandataire en informant les autres Parties par poste, fax ou courriel. Chaque représentant aura un remplaçant. 4.2 L’assemblée générale sera présidée par le représentant du Coordinateur. L’assemblée générale se réunira selon la périodicité fixée d’un commun accord ou à la demande de son président ou à tout autre moment lorsque cela sera jugé nécessaire à la demande de l’une des parties à condition qu’un tiers des Parties soit d’accord. Les réunions feront l’objet d’une convocation par le Président avec un préavis d’au moins 15 jours calendrier. Pour les questions importantes, les comptes rendus seront réputés approuvés par les Parties si les Parties n’y apportent aucune objection écrite dans un délai de 15 jours à compter de leur réception. 4.3 L’assemblée générale aura en charge les tâches suivantes: a) diriger le projet. Dans ce domaine, les décisions seront prises à la majorité des voix des Parties présentes ou représentées par procuration à l’exception des dispositions des alinéas b) et e) ci-dessous; b) examiner et/ou modifier le programme de travail tel que défini en annexe 2 en même temps que la répartition entre les Parties de la subvention octroyée par la Commission en vertu du contrat CE et l’affectation entre les Parties à la fin du Projet de toute subvention non utilisée. En la matière, les décisions seront prises avec une majorité de 80 % des voix des Parties présentes ou représentées par procuration, à condition que toute Partie qui verrait modifier l’étendue de ses tâches ou ses délais de réalisation ou ses coûts ou ses responsabilités ait la possibilité d’opposer son veto à de telles décisions; c) formuler les propositions des Parties pour préciser et/ou modifier: - les termes du contrat CE; - les coûts ou les plannings tels que définis dans le contrat CE; - la date d’expiration du contrat CE; - les avenants ou prolongations au contrat CE; d) soumettre des propositions aux Parties (à l’exclusion de la partie défaillante telle que définie ci-après) pour la notification de la mise en demeure d’exécuter en cas de non-respect de l’accord et la résiliation de l’accord avec la partie défaillante, en vertu de l’article 6.6; e) résoudre les conflits éventuels entre les Parties et/ou les unités de travail au niveau de la direction. Dans le cas de c) les décisions seront prises à l’unanimité par toutes les Parties, dans le cas de d) les décisions seront prises à l’unanimité à l’exception de la Partie défaillante. 4.4. Toute décision en vertu de l’article 4.3 exigeant un vote en assemblée générale devra être signalée en tant que telle sur l’ordre du jour communiqué avant la réunion, à moins que cette décision puisse être votée sur le moment même dans les conditions requises, à savoir à l’unanimité et à condition que toutes les Parties soient présentes ou représentées. Article 5 – Coûts – Charges communes – Paiements 5.1 Chaque Partie doit supporter ses propres coûts concernant la mise au point de la Proposition, la négociation du contrat CE (dans une telle éventualité), la négociation du présent accord et la réalisation du Projet (dans la mesure où ces coûts ne sont pas couverts par la subvention européenne). 5.2 Le Coordinateur verse à chaque partenaire sa part de subvention.

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5.3 Les parts devant être versées à chaque Partie sont fixées dans le Projet, et plus particulièrement dans le tableau financier récapitulatif joint au présent contrat en annexe 3. 5.4 Au cas où les dépenses réelles seraient moins élevées, la part de la subvention de la Commission européenne sera limitée aux dépenses réelles de la Partie concernée, réduite proportionnellement à la part en pourcentage de la Partie concernée dans le total maximum de la subvention accordée par la Commission. La différence entre les sommes mentionnées ci-dessus sera reversée au Coordinateur (conformément aux instructions du Coordinateur) qui la reversera à son tour à la Commission. Article 6 – Responsabilité 6.1 Vis-à-vis du Coordinateur et de l’assemblée générale, chaque Partie s’engage par le présent accord à: a) fournir rapidement au Coordinateur et à l’assemblée générale toutes les informations et tous les documents qu’ils peuvent demander en rapport avec le contrat CE pour remplir leurs obligations comme stipulé dans le présent accord ou que la Commission peut valablement demander, et tenir informés le Coordinateur et l’assemblée générale de telles demandes émanant de la Commission et des réponses données à cette dernière; b) conserver (et fournir un double au Coordinateur sous une présentation qui lui convient) tous les documents relatifs aux coûts engagés et au temps passé sur le Projet, y compris et sans que ce soit restrictif, le détail du temps que les Partenaires ont pu passer au titre d’une contribution en nature et équivalant à une participation financière complémentaire (à cette fin un modèle de fiche est joint en annexe 4 au présent contrat); c) communiquer rapidement à l’assemblée générale toute information ou décision relative à l’article 4.3 du présent accord; d) souscrire les contrats d’assurance nécessaires en matière de responsabilité civile pour couvrir les personnes prenant part aux activités du Projet durant toute la durée du Projet. 6.2 Vis-à-vis les unes des autres: a) chaque Partie s’engage à employer tous ses efforts pour: i) accomplir dans les délais les tâches et les groupes de tâches qui lui ont été assignés en propre dans le cadre de la Proposition et rendre les droits et les informations disponibles aux autres Parties dans les délais et conformément aux termes et obligations du contrat CE et du présent accord; ii) accomplir dans les délais conjointement avec une ou plusieurs autres Parties les tâches et les groupes de tâches assignés conjointement à elle et aux autres Parties dans le cadre de la Proposition; iii) réaliser ou contribuer activement avec cette autre Partie ou ces autres Parties à l’exécution de ces tâches organisationnelles telles qu’elles lui ont été assignées conjointement ou individuellement dans le cadre de la Proposition; iv) notifier rapidement au Coordinateur et à chacune des autres Parties tout retard dans la réalisation comme défini en (i), (ii) et (iii) ci-dessus; v) préparer et présenter les rapports devant être soumis à la Commission en vertu du contrat CE et de l’annexe 1 du présent accord dans des délais permettant au Coordinateur de leur donner la forme requise pour les soumettre à la Commission. b) lorsqu’une Partie fournit des informations et des produits quelconques à une autre Partie en vertu du présent contrat ou du contrat CE, ladite Partie s’efforce dans la mesure du possible d’assurer l’exactitude des informations et des produits qu’elle communique et, dans le cas d’une information erronée, s’engage à la rectifier rapidement. La Partie qui fournit des informations ou des produits n’engage pas sa responsabilité au-delà des efforts raisonnables qui lui sont demandés et aucune obligation de garantie ou de présentation de quelque sorte que ce soit n’est donnée ou impliquée en ce qui concerne l’exactitude de ces informations ou produits et leur pertinence par rapport à l’utilisation prévue. Sauf disposition écrite contraire pour les besoins du Projet, chaque Partie devra obtenir les autorisations nécessaires des tierces parties en vertu des droits que ces dernières détiennent au niveau des informations ou des produits fournis et/ou développés pour le Projet. Pour éviter tout problème ultérieurement, la Partie devra également s’assurer que les autorisations de traduction ont aussi été données par les tierces parties; c) chaque Partie indemnisera chacune des autres Parties, dans les limites fixées par les articles 6.3 et 6.6 du présent accord, pour tout préjudice ou omission de sa part et de ses employés ou agents à condition que cette indemnisation ne s’étende pas à des demandes d’indemnisation pour perte ou dommages indirects ou dérivés tels que, sans que ce soit restrictif, perte de profit, de revenus ou rupture de contrats. 6.3 Demande d’indemnités de la part de la Commission Si la Commission, en vertu des termes du contrat CE, exige le remboursement ou le versement de dommages et intérêts de l’une ou de plusieurs Parties: a) toute Partie défaillante à laquelle il sera demandé réparation devra indemniser chacune des autres Parties dans la limite maximale de deux fois sa quote-part dans le Projet. Tout dépassement devra être assumé par toutes les Parties au prorata de leur quote-part dans le projet; b) au cas où il n’est pas possible d’attribuer la responsabilité du préjudice à l’une des Parties conformément au point (a) ci-dessus, la somme demandée par la Commission sera répartie entre toutes les Parties au prorata de leur quote-part dans le Projet;

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c) si la partie défaillante est un organisme affilié (au sens du contrat CE), cet organisme sera tenu pour responsable devant la Commission. 6.4 Vis-à-vis des tierces parties, toute Partie est tenue exclusivement pour responsable de toute perte, dommage ou blessure sur des tierces parties résultant de son activité dans le cadre du contrat CE. 6.5 Contrats de sous-traitance avec des Tierces Parties Chaque Partie est entièrement responsable de la réalisation de sa part dans le projet y compris de celle pour laquelle elle a passé un contrat avec une tierce partie, par exemple une convention de partenariat ou un contrat de sous-traitance. 6.6 Défaillance et réparation En cas d’inexécution (sauf cas de force majeure) par une des Parties de ses obligations essentielles telles que définies par le présent contrat ou le contrat CE, inexécution irrémédiable ou à laquelle ladite Partie ne remédierait pas dans un délai de 60 (soixante) jours à compter de la mise en demeure écrite par les autres Parties lui demandant d’y remédier, les autres parties pourront d’un commun accord mettre fin au contrat avec la partie défaillante un mois après notification. La résiliation du contrat avec la partie défaillante prendra effet un mois après sa notification, sous réserve des conditions définies de (a) à (d) ci-après: a) sans préjudice des droits des autres Parties, les licences accordées à la partie défaillante par les autres Parties dans le cadre du présent contrat ou du contrat CE cesseront immédiatement de plein droit, mais les licences accordées par la partie défaillante aux autres Parties où à leurs organismes affiliés resteront en vigueur; b) les tâches imparties à la partie défaillante telles que précisées en annexe 2 seront attribuées à une ou plusieurs entreprises ou organismes choisis par les autres Parties et admissibles pour la Commission et acceptant d’être liés par les termes du présent contrat, avec une préférence donnée à une ou plusieurs des Parties restantes; c) la partie défaillante assumera, dans la limite du raisonnable, le surcoût direct (si tel est le cas) entraîné par la nouvelle affectation des tâches mentionnée en (b) ci-dessus en le comparant aux coûts des tâches de la partie défaillante tels que précisés en annexe 2, et sera tenue pour responsable financièrement de tous les coûts directs supplémentaires engagés par les autres Parties, dans la limite du montant total qui, incluant toute autre responsabilité financière à l’égard de la Commission en vertu de l’article 6.3 du présent accord, ne dépassera pas la limite maximale spécifiée dans ledit article en ce qui concerne la Partie défaillante, et tout dépassement sera partagé entre les Parties (y compris la partie défaillante) au prorata de leur part dans le projet au moment de la résiliation du contrat. Dans le cas où la Commission n’approuverait pas la résiliation du contrat CE avec la Partie défaillante, ladite Partie pourra néanmoins mettre un terme au contrat à la condition que l’alinéa (a) ci-dessus s’applique et que cet accord donné par la Partie défaillante comme dit précédemment sera sans préjudice de ses droits de contester cette résiliation. Les conditions de l’article 6 poursuivront leurs effets après la fin du présent accord (que ce soit en raison de l’article 6.6 ou un autre) en permettant aux Parties de demander réparation des préjudices subis. Article 7 – Force majeure 7.1 Si l’une des Parties est empêchée ou retardée dans l’exécution de l’une de ses obligations telles que définies dans le présent contrat par tout événement qui peut raisonnablement être considéré comme hors de son contrôle, y compris mais sans que ce soit exhaustif, les catastrophes naturelles, les grèves, les insurrections civiles, les guerres, les incendies, les inondations ou les interventions politiques, ladite Partie devra avertir les autres Parties de ces circonstances et sera dégagée de ses obligations aussi longtemps que durera l’événement constituant un cas de force majeure. Si l’événement devait durer plus de 90 jours, les Parties se consulteront pour déterminer la meilleure façon de poursuivre leurs obligations dans le cadre du contrat CE. Si les Parties, à l’exclusion de la Partie empêchée par un cas de force majeure, estiment raisonnablement que ladite Partie ne sera pas en mesure de poursuivre l’exécution de ses obligations en vertu du contrat CE et du présent accord, les Parties seront autorisées à mettre fin d’un commun accord au présent accord avec la Partie concernée un mois après notification écrite, et les conditions de la clause 6.6 à l’exception du paragraphe (c) s’appliquent comme si la Partie concernée était une Partie défaillante. Article 8 - Propriété, exploitation et diffusion des résultats 8.1 a) Chaque Partie accepte d’être liée par les termes et les clauses de l’article 10 du contrat CE (droits de propriété). Pour la clause 8, une Partie désignera une Partie et ses organismes affiliés. Ces organismes affiliés devront respecter toutes les obligations relatives aux licences et à l’exploitation des droits, et les dispositions en matière de confidentialité demandées par toute Partie. b) Tous droits d’auteur et droits connexes d’un travail, d’un document, d’informations, de données et de résultats produits par une Partie et tous les droits relatifs aux méthodes, brevets, processus ou procédures développés par elles dans le cadre du Projet seront, conformément à l’article 10 du contrat CE, détenus par le Coordinateur pour la durée du droit d’auteur et dans le cas d’autres droits aussi longtemps qu’ils seront exploités dans le monde entier et dans quelque langue que ce soit (à l’exception des droits antérieurs détenus par une Partie).

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c) Sous réserve des accords préalablement conclus conformément à l’article 8.1 (d) ci-après, chaque Partie accorde au Coordinateur l’autorisation exclusive et libre de droits (sans rémunération) d’exploiter les droits qu’elle a acquis antérieurement au Projet dans l’objectif exclusif de réaliser et de commercialiser le Projet et ses résultats. d) Si une Partie souhaite autoriser l’exploitation de ses droits antérieurs autrement que sur la base d’une exploitation libre de droits, ladite Partie en avertira les autres Parties préalablement à la signature du présent accord. Toute décision ultérieure en la matière sera sans effet et n’engagera aucune des autres Parties, sauf accord unanime de leur part. e) Sous réserve des conditions de l’article 6.6 du présent accord, les licences et les exploitations consenties libres de droits dans le respect du droit de la propriété intellectuelle sont réputées acquises à compter de la date de signature du présent contrat. f) La commercialisation du Projet ne peut être engagée que dans le respect des conditions de la clause 10.3 du contrat CE. g) Sous réserve des conditions de la clause 10.3 du contrat CE, si l’une des Parties souhaite exploiter et commercialiser, pour satisfaire aux buts du Projet, l’un des résultats quel qu’il soit produit par les autres Parties dans le cadre du Projet, ladite Partie doit demander au Coordinateur l’autorisation d’exploiter ce résultat; l’autorisation ne pourra être refusée ou différée sans motif valable et fera l’objet d’un accord spécifique et écrit. h) Toutes sommes reçues par le Coordinateur au titre de la commercialisation des résultats seront conservées par le Coordinateur (le propriétaire légal) au bénéfice des Parties. La distribution de ces sommes résultant de la commercialisation sera effectuée conformément aux accords écrits entre les Parties. 8.2 Chaque Partie s’engage à ne pas exploiter en toute connaissance de cause des matériels ou parties de matériels (y compris, mais sans que ce soit exhaustif, un logiciel) de tierces parties sans en avoir obtenu l’autorisation ou acquis les droits d’exploitation par l’intermédiaire du Coordinateur. Chaque Partie doit avertir les autre Parties lorsque l’utilisation des résultats implique des droits de tiers. 8.3 Si une Partie envisage de recourir à un sous-traitant ou à un partenaire contractuel pour réaliser une partie de son travail dans le Projet, elle ne peut le faire qu’à la condition que ce recours ne s’oppose pas à l’exécution de ses obligations telles que définies dans le contrat CE et le présent accord. La Partie ne peut, sans le consentement écrit des autres Parties, accorder au sous-traitant ou à son partenaire contractuel aucun droit au titre de la propriété intellectuelle détenu par les autres Parties. 8.4 Les conditions de l’article 8 poursuivent leurs effets après l’expiration ou la résiliation de l’accord. Article 9 – Confidentialité 9.1 Dans le respect des informations communiquées oralement ou par écrit, ou sous une forme électronique, qu’elles soient de nature technique ou autre et se rapportant d’une manière ou d’une autre au travail et à l’activité d’une autre Partie, dans la mesure où ces informations sont divulguées confidentiellement par une Partie à une autre Partie du présent contrat ou à une tierce partie en connexion avec le Projet pendant ou après l’exécution du contrat CE, chaque Partie (sans préjudice des engagements qu’elle a pris en vertu du contrat CE dans l’utilisation ou la divulgation des informations) s’engage vis-à-vis des autres Parties: a) à compter de la date de signature du contrat CE et cinq années après la date d’expiration, à ne pas divulguer lesdites informations à toutes fins que ce soit autrement qu’en respectant les termes du contrat CE et du présent accord; b) et durant la période de cinq années mentionnée sous (a) ci-dessus, à toujours les considérer comme confidentielles (et à employer autant que faire se peut tous ses efforts pour qu’elles le demeurent) et à ne pas les divulguer à tout autre personne quelle qu’elle soit sans le consentement écrit de l’autre Partie; à condition: (i) qu’un tel engagement ne soit pas étendu aux informations qu’une Partie peut divulguer: a) informations qui au moment où la Partie les reçoit sont publiées ou accessibles au public d’une autre manière; b) informations qui après avoir été reçues par la Partie destinataire sont publiées ou rendues accessibles au public autrement que par l’action ou l’omission de ladite Partie; c) informations déjà connues de la Partie au moment de leur réception sans qu’il n’y ait eu aucune restriction concernant leur divulgation; d) informations déjà transmises à d’autres sans demande d’engagement de confidentialité de la part de la Partie divulgatrice; e) informations engrangées indépendamment du travail réalisé dans le cadre du contrat CE par la Partie qui les reçoit; f) informations qui sont divulguées par des produits marketing ou des logiciels conformément au présent contrat. (i) que rien de ce qui est formulé dans le présent accord n’empêche la communication de ces informations à la Commission ou à tout organisme affilié ou toute tierce partie autorisée dans la mesure où ces informations sont nécessaires au bon déroulement du contrat CE. 9.2 En ce qui concerne la communication autorisée des informations conformément à l’article 9.1 par la Partie qui les reçoit à toutes autres personnes (y compris, et sans que ce soit exhaustif, aux organismes affiliés), ladite Partie emploiera autant que faire se peut tous ses efforts pour faire respecter et exécuter par ces autres personnes les engagements tels que décrits dans

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le paragraphe (i) de l’article 9.1 du présent accord ainsi que les engagements en la matière qui peuvent être exigés en vertu du contrat CE. 9.3 Les conditions de l’article 9 poursuivront leurs effets après l’expiration du présent accord. Article 10 – Pas de partenariat ni de groupement Rien de ce qui est dit dans cet accord n’autorise la constitution d’un partenariat ou d’un groupement entre les Parties ou entre certaines d’entre elles, hormis le fait que pour atteindre les buts du présent accord et du contrat CE, le Coordinateur est habilité à agir au nom des autres Parties selon les termes du contrat CE et de l’article 3 du présent accord. Article 11 - Délégation Aucune Partie ne peut, sans le consentement écrit des autres Parties, déléguer ou transférer partiellement ou totalement ses droits et ses obligations relatifs au présent accord. Cette clause ne s’applique pas lorsque ce transfert ou cette délégation est effectué par une Partie en faveur de l’un de ses organismes affiliés. Article 12 - Durée – Expiration 12.1 Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa date de signature mais aura un effet rétroactif à compter du (jour/mois/année) et se terminera une fois que toutes les Parties se seront acquittées de la totalité de leurs obligations en vertu du contrat CE et du présent accord ainsi que de toutes dispositions stipulées par avenant. 12.2 Chaque Partie peut mettre fin au présent accord si l’exécution du contrat CE est achevée avant terme en le notifiant par écrit aux autres Parties avec un préavis de deux mois. 12.3 Aucune Partie n’est autorisée à se retirer ou à mettre fin au présent accord et/ou à sa participation dans le Projet sauf: a) si la Partie a obtenu le consentement préalable des autres Parties de se retirer et de mettre fin à son contrat; b) ou si la Commission met un terme à la participation de la Partie conformément aux termes du contrat CE; c) ou si la Commission met un terme au contrat CE pour quelque raison que ce soit, sous réserve toujours qu’une Partie, par son départ ou la résiliation de son contrat, ne soit libérée: i) d’aucune de ses obligations en vertu du présent accord, dont il est prévu qu’elles conservent leur effet après un événement de cette nature; ii) de ses responsabilités en vertu du présent accord ou du contrat CE quant au travail qu’elle a réalisé dans le projet (ou qui aurait dû être réalisé jusqu’à la date de son retrait ou de la résiliation de son contrat); iii) ou de toutes ses obligations et responsabilités générées par son retrait ou la résiliation de son contrat. 12.4 Au cas où une des Parties se trouverait en faillite ou en liquidation judiciaire ou dans toute autre situation privilégiant ses autres créditeurs, les autres Parties, après accord de la Commission, sont autorisées à poursuivre les obligations de ladite Partie et à recevoir les versements à venir de la subvention en vertu du contrat CE et du présent accord. Article 13 – Arbitrage des litiges et différends 13.1 En cas de litiges ou de différends entre les Parties découlant du présent accord, les Parties s’engagent à employer tous leurs efforts en premier lieu pour les régler à l’amiable. 13.2 Tous litiges ou différends découlant du présent accord qui ne peuvent être réglés à l’amiable comme indiqué ci-dessus l’article 13.1 seront tranchés selon le règlement d’arbitrage international de la Cour de Londres (qui fait partie intégrante du présent article) par un ou plusieurs arbitres nommés conformément à ce règlement. Article 14 – Langue Le présent accord est rédigé en langue anglaise, langue qui sera reprise dans tous documents, notifications et réunions se rapportant à son exécution et/ou sa prolongation ou toutes autres modalités qui s’y rapportent. Article 15 – Notification Toute notification dans le cadre du présent accord sera transmise par fax, par poste ou par courriel avec confirmation par fax ou par poste aux adresses indiquées au début du présent accord. Article 16 – Législation applicable La législation applicable sera la législation britannique. Article 17 – Intégralité de l’accord – Avenants Le présent accord et le contrat CE constituent l’accord intégral entre les Parties en ce qui concerne le Projet et remplace et annule toutes négociations, engagements et écrits antérieurs.

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Les modifications et avenants au présent accord ne seront valables qu’à la condition d’avoir été rédigés et signés par les représentants officiels. Autorisés à signer au nom de (nom de l’établissement coordinateur) Signature: Nom: Titre: (nom de l’établissement partenaire) Signature: Nom: Titre: Etc. Annexes: Annexe 1 – Contrat de Projet avec la Commission Annexe 2 – Programme de travail Annexe 3 – Tableau financier récapitulatif

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Annexe 8 – Exemple de contrat de partenariat (IV)

Contrat Entre Le Coordinateur du projet:

----------------------------------- ----------------------------------- ----------------------------------- -----------------------------------

Représenté par: ---------------------------------------- Et Le Partenaire du projet mentionné ci-dessous:

----------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------- -----------------------------------

Représenté par: --------------------------------------- Nom et adresse de la Banque: Titulaire du compte ou références particulières: Code bancaire et numéro de compte: Code Swift: Au sujet de ---------------------------------------------- Conditions de collaboration en conformité avec les dispositions définies dans la « Proposition de candidature » (jour/mois/année) (annexe 1), l’« Accord financier » (annexe 2) et la « Synthèse budgétaire et obligations financières » révisée (annexe 3) pour le projet Socrates: (intitulé du projet, numéro du Projet) Durée du contrat pour la première année du projet: Durée du projet: Le projet (nom du projet) est accepté par la Commission européenne. La Commission a décidé de cofinancer le projet à hauteur de XX % (max. XXX euros) du coût total du projet d’un montant de XXX euros. Le pourcentage restant XX % (XXX euros) doit être financé par des fonds nationaux. L’établissement susmentionné est un partenaire du projet et s’engage à respecter les termes du contrat conclu avec la Commission européenne (comme spécifié dans la « Proposition de candidature », l’« Accord financier » et la « Synthèse budgétaire et obligations financières » révisée). 1 Modes de financement Nom du partenaire du projet Part budgétaire du partenaire: XXX euros Part de cofinancement Socrates: XXX euros Part de cofinancement national du partenaire du projet: XXX euros L’établissement susmentionné recevra un montant total de XXX euros au titre de la part de cofinancement de la Commission européenne pour le projet (nom du projet). Il a été convenu par tous les partenaires du projet que les XXX euros restants au titre de la part de cofinancement pour le projet (nom du projet) seront apportés par l’établissement susmentionné. Cet argent sera exclusivement consacré au financement du projet conformément à chaque poste budgétaire défini dans les tableaux financiers du dossier de candidature. 2 Versement des fonds L’établissement susmentionné a connaissance du fait que le Coordinateur recevra un premier versement de 80 % de la part de cofinancement Socrates stipulée dans le contrat au titre d’une avance sur les buts fixés au projet. Le montant final de la subvention de 20 % sera calculé à partir de la déclaration de dépenses du rapport final conformément aux conditions générales et aux règles de dépenses autorisées.

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La part de cofinancement Socrates sera versée par le Coordinateur en trois étapes après la remise des résultats correspondants, leur évaluation et leur approbation. Remise des contributions Date et % du versement I (jour/mois/année)

Première contribution (jour/mois/année), 40 % Premier versement

(jour/ mois/année) Deuxième contribution

II (jour/mois/année) Troisième contribution

(jour/ mois/année), 40 % Deuxième versement

III Après approbation du rapport final par la Commission (en date du 30/9/XXXX)

Troisième versement, 20 %

3 Objet du financement L’équipe et chaque partenaire du projet sont liés contractuellement par les buts, les résultats et les produits du projet. Les partenaires s’engagent à poursuivre les buts du projet définis dans le dossier de candidature, particulièrement aux points B, C et D. D4 fixe les tâches respectives du Coordinateur et de chaque partenaire. Toute contribution correspondra à une partie des tâches fixées dans ledit dossier. Le représentant de l’établissement partenaire s’engage à poursuivre l’objectif commun du projet avec tout le soin nécessaire. Le partenaire du projet emploiera tous ses efforts pour contribuer au but collectif: - le représentant s’assurera que l’information essentielle est systématiquement transmise au gestionnaire du projet (nom de la personne); - le représentant veillera à ce que les contributions indiquées dans le dossier de candidature sont exécutées conformément au programme de travail, ou adaptées, dans les délais fixés; - le représentant veillera à ce que la communication et les relations de travail au sein de son établissement et avec les autres partenaires soient constantes et cadrées lors du déroulement du projet; - le représentant s’engage à assurer un suivi et à garantir la cohérence du travail. 4 Comptabilité Chaque partenaire enverra au Coordinateur une déclaration détaillée des dépenses (avec toutes les copies des factures et les justificatifs) conforme à l’accord financier au plus tard le (jour/mois/année). Les originaux des factures, débits, reçus, relevés de banque pour chaque poste de dépenses sont à conserver soigneusement par le partenaire et ne pourront être pris en charge au titre du financement du projet que s’ils sont conformes aux dépenses autorisées. Le partenaire du projet est entièrement responsable de la remise en bonne et due forme de la déclaration de dépenses et de la bonne application des principes comptables. La période comptable commence le (jour/mois/année) et finit le (jour/mois/année). 5 Rapports et transmission Le représentant désigné ci-dessus est responsable du rapport sur le travail de son établissement et des rapports intermédiaires ainsi que de leur transmission. L’établissement décrira le travail en cours en détail et avec toute la documentation nécessaire et remettra des rapports intermédiaires aux dates suivantes: (jour/mois/année) (jour/mois/année) (jour/mois/année) L’établissement susmentionné a convenu dans le dossier de candidature d’accomplir les tâches suivantes (intitulées dans le dossier): (description des tâches du partenaire concerné) S’il le souhaite, le représentant désigné ci-dessus peut apporter les précisions suivantes sur ses tâches: 6 Propriété intellectuelle Préambule La coopération transnationale est considérée comme un partenariat stratégique: les partenaires apportent leur savoir-faire et leurs connaissances et contribuent grâce à ces compétences à la réalisation d’un produit collectif. Durant la période de coopération, aucune prestation de l’un d’entre eux ne pourra faire l’objet d’une rémunération à l’exception d’une rémunération symbolique pour l’utilisation du système de communication développé par l’un des partenaires.

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Les droits d’auteur seront respectés comme suit: - le matériel développé antérieurement au contrat et apporté au projet ne sera utilisé que dans les limites du projet comme l’exige le bon usage. Les droits d’auteur seront strictement protégés, les autorisations d’exploitation et leur étendue seront fixées préalablement. Toutes rémunérations qui seraient requises pour des droits concernant des matériels développés antérieurement à l’extérieur du projet devront être financées par d’autres fonds que ceux du projet; - lorsque les partenaires développent du matériel dans le cadre du projet, ce matériel pourra être utilisé par le partenariat en tant que moyen d’atteindre les buts qui lui sont fixés. Ce matériel pourra être cité sans contrepartie financière dans les produits collectifs du projet. Lorsqu’il s’agira de les diffuser et de les distribuer, il faudra en demander les autorisations correspondantes au partenaire; - tous les produits collectifs du projet seront rédigés en (langue). Lorsqu’ils intègrent des résultats, un travail de recherche de seconde source, des données, des instructions d’utilisation, tout partenaire pourra réutiliser ces éléments dans quel que contexte que ce soit pourvu qu’il indique clairement leur provenance du (nom du projet) et qu’il prenne les aspects du droit d’auteur en considération; - les produits collectifs qui ont une forme physique, comme les livres, les CD-ROM, les données en ligne, en tant que résultats autorisés du travail du (nom du projet), peuvent être diffusés et traduits dans la langue maternelle du partenaire respectif sans donner lieu à une rémunération tant qu’ils ne sont pas mis sur le marché dans un but lucratif. Lorsque le partenaire a l’intention d’utiliser les produits collectifs à des fins commerciales, il doit obtenir l’autorisation de chaque détenteur des droits d’auteur. Durant toute la période contractuelle du projet, le partenariat est le propriétaire du produit et le détenteur des droits d’auteur en est alors le Coordinateur. Chaque partenaire reste le détenteur des droits pour sa contribution – il peut s’agir d’un texte, d’une présentation, d’un packaging, du concept du matériel ou des moyens de transmission. Dès que le partenariat arrive à son terme, il faudra demander à chaque détenteur de droits l’autorisation d’exploitation ou la licence. Lorsque les partenaires ont l’intention d’adapter et de réutiliser des parties du matériel collectif ou de traduire le matériel dans une autre langue que la leur, ils doivent obtenir l’autorisation des détenteurs des droits d’auteur. Si un des partenaires a l’intention de céder à une tierce partie ses droits relatifs au produit collectif, il ou elle devra demander l’autorisation de tous les détenteurs de droits pour leurs parts. Nous, les soussignés, déclarons avoir pris connaissance des termes et clauses du présent Contrat y compris de ses annexes. Pour le Contractant: Pour le Partenaire: Nom: Nom: Titre: Titre: Lieu et date: Lieu et date: Cachet:

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Annexe 9 – Formulaire interne de rapport d’avancement

Partie 1. Données Projet: (intitulé) Rapport intermédiaire de (établissement partenaire) Période (jour/mois/année) Partie 2. Évaluation qualitative 2.1 Vue d’ensemble des activités du projet et des résultats Période Activités Mois Rapport d’activité au coordinateur

Préparation de la réunion de projet à X Recherche documentaire sur (sujet)

Mois Deuxième réunion à X Recueil des bonnes pratiques (voir doc. 2) Envoi aux partenaires des articles in extenso indiqués dans la liste

Mois 2.2 Évaluation du travail Nous avons répondu au questionnaire du coordinateur. Aucun évaluateur extérieur n’a été recruté pour notre projet national, mais nous avons consulté des experts, notamment XY, expert de l’université de X et WZ, qui a rédigé un manuel à l’intention des groupes cibles.

Partie 3. Résultats concrets Ont été préparés les documents suivants: a) revue de presse (document) b) étude du « futur immédiat » (questionnaire) c) article de XY (titre); cet article a été rédigé spécialement pour notre projet.

Partie 4. Dépenses 4.1 Personnel 4.2 Voyage et subsistance 4.3 Logiciels et matériel informatique 4.4 Sous-traitance, consultance et autres services extérieurs 4.5 Frais divers 4.6 Frais généraux 4.7 Total

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Annexe 10 – Relevé horaire

Projet: ____________________________________________________________ Établissement: _______________________________________________________________________ Période: _________________________________________________________________________ Temps consacré au projet par (nom du salarié): ________________________ Fonction dans le cadre du projet: ___________________________________________________

Date

Jour Mois Année Activités liées au projet Heures

Total

_______________________________ ____________________________________ Date Signature (salarié) _______________________________ ____________________________________ Date Signature (employeur)

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Annexe 11 – Fiche interne – Frais de personnel

Projet: ____________________________________________________________ Établissement: _______________________________________________________________________ Période: _________________________________________________________________________ Personnel impliqué dans le projet: 1. Nom: ___________________________________________________________________ Référence du salarié: _________________________________________________ Salaire mensuel de référence: __________________ = _______________________ euros Salaire journalier: ________________ = _______________________ euros Temps consacré au projet: _______________________ jours Coût total: _______________________ euros 2. Nom: ___________________________________________________________________ Référence du salarié: _________________________________________________ Salaire mensuel de référence: __________________ = _______________________ euros Salaire journalier: ________________ = _______________________ euros Temps consacré au projet: _______________________ jours Coût total: _______________________ euros Total des frais de personnel

Frais à couvrir par l’aide financière Socrates

Frais à couvrir par les ressources propres

_______________________________ ____________________________________ Date Signature (employeur)

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Annexe 12 – Fiche interne – Frais de voyage et de subsistance

Projet: ____________________________________________________________

Établissement partenaire: ___________________________________________________________

Période: _________________________________________________________________________ Frais de voyage

Date Motif du voyage Destination Moyens de

transport

Coûts

Coût total en euros

Frais de subsistance (logement inclus)

Nombre de jours

Frais de subsistance par

jour

Coût total

Total des frais de voyage et de subsistance

Frais à couvrir par l’aide financière Socrates

Frais à couvrir par les ressources propres

_______________________________ ____________________________________ Date Signature

106

Annexe 13 – Fiche interne – Équipement et matériel

Projet: ____________________________________________________________

Établissement partenaire: ___________________________________________________________

Période: _________________________________________________________________________

Acquisition Descriptif de l’équipement, de la technologie et/ou des logiciels acquis

Date d’acquisition (mois et année)

A. Installation, maintenance, frais d’assurance

B. Coûts

C. Taux d’amortis-sement*

D. Utilisa-tion en % pour le projet

Montant A+(BxCxD)

Coûts totaux pour le projet en euros * Les acquisitions d’un montant supérieur à 1000 euros (hors TVA) doivent être amorties sur 3 ans. Location / Location-vente

Descriptif de l’équipement, de la technologie et/ou des logiciels

Date du début du contrat de location ou de location-vente (mois et année)

Durée de la location ou de la location-vente, durée contractuelle

A. Installation, mainte-nance, frais d’assurance

B. Coûts pour la période contractuelle

C. Utilisa-tion en % pour le projet

Montant A + (BxC)

Coûts totaux pour le projet en euros

Total des frais d’équipement et de matériel

Frais à couvrir par l’aide financière Socrates

Frais à couvrir par les ressources propres

_______________________________ ____________________________________ Date Signature

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Annexe 14 – Fiche interne – Frais de sous-traitance

Projet: ____________________________________________________________

Établissement partenaire: ___________________________________________________________

Période: _________________________________________________________________________

Nom du sous-traitant Description de l’activité Volume/Date de la sous-traitance

Coût

Nom du consultant / de l’expert

Description de l’activité Coût par jour

Nombre de jours

Coût total en euros

Remarque: en règle générale, la rémunération d’un consultant ou d’un expert ne doit pas dépasser 400 euros par jour (hors TVA et autres taxes équivalentes et frais de voyage et de subsistance). Total des frais de sous-traitance et de consultance

Frais à couvrir par l’aide financière Socrates

Frais à couvrir par les ressources propres

_______________________________ ____________________________________ Date Signature

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Annexe 15 – Fiche interne – Frais divers

Projet: ____________________________________________________________

Établissement partenaire: ___________________________________________________________

Période: _________________________________________________________________________ Frais de réalisation de: (produit) _______________________________________

Impression

Volume Prix unitaire Coût total en euros

Traduction

Pages/Lignes Prix à la page/ligne Coût total en euros

Diffusion

Volume Prix unitaire Coût total en euros

Autres: _________________

Total Autres (veuillez préciser)

Type de coût

Description de l’activité Coût total en euros*

Total

Total des frais de documentation

Frais à couvrir par l’aide financière Socrates

Frais à couvrir par les ressources propres

_______________________________ ____________________________________ Date Signature

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L’Opetusalan Koulutuskeskus est un institut finlandais de développement professionnel des enseignants. Vesa Purokuru a coordonné plusieurs projets dans le cadre de Comenius et de Netdays99. Il est également spécialiste des environnements d’apprentissage basés sur les TIC et de la gestion de projets.

Le CIMO (Centre pour la mobilité internationale) assure la promotion et la mise en œuvre de Socrates en Finlande. Eija Wilen a dirigé le programme finlandais des actions centralisées Comenius 3.1, formation pour adultes, ODL et Lingua D dans le cadre de Socrates I. Elle est aujourd’hui responsable de Grundtvig et de Minerva.

L’European Resource Centre de l’université de Hull épaule les écoles britanniques engagées dans des projets internationaux. Ray Kirtley a organisé de nombreux réseaux, projets et formations dans le cadre de Socrates et d’autres programmes.

Le Central Bureau for International Education and Training, un département du British Council, est l’agence nationale britannique responsable de Comenius, Grundtvig, Lingua, Minerva et ARION dans le cadre de Socrates. Sue Ling est responsable de la gestion d’ARION, des actions 2 & 3 de Comenius et de Lingua.

Le Pädagogisches Institut de Vienne est un des principaux établissements de formation continue des enseignants en Autriche. Silvia Wiesinger, qui coordonne ses activités internationales, dispose d’une longue expérience de la formation des enseignants et a participé à de nombreux projets Comenius et Lingua.

Le Büro für Europäische Bildungskooperation, SOKRATES-Büro, est l’agence nationale du programme Socrates en Autriche. Holger Bienzle, responsable de l’ancienne action 3 de Comenius 3 et de Grundtvig, a coordonné l’élaboration du Kit de survie.