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Kingfisher plc est le premier distributeur européen de produits d’aménagement de la maison et le troisième mondial avec plus de 900 magasins dans huit pays en Europe et en Chine.

Kingfisher – vision globale

Notre marché L’aménagement de la maison est un segment attractif du secteur de la distribution qui bénéficie d’une demande constante à long terme de logements neufs et d’opérations de rénovation fréquentes. Ce secteur profite également de l’internationalisation de nombreux produits, favorable à l’approvisionnement global et aux economies d’échelle.

Notre entrepriseKingfisher est un distributeur de produits d’aménagement de la maison international, qui exploite plus de 900 magasins dans huit pays d’Europe et d’Asie, générant un chiffre d’affaires de 10,4 milliards £. Chaque semaine, ce sont plus de six millions de clients qui sont servis en magasin, des amateurs de bricolage aux professionnels du secteur. Nos 80 000 collaborateurs ont en commun l’enthousiasme et la passion d’aider les clients à aménager

leurs maisons et leurs jardins; nous créons ainsi de la valeur ajoutée par le biais du partage du savoir, de l’expérience et de la connaissance de la clientèle entre nos entreprises déjà bien établies et celles plus récentes.

Notre ambitionEtre le leader mondial de la distribution locale de produits d’aménagement de la maison.

Comment ? En simplifiant la vie des personnes qui souhaitent améliorer leur maison et la rendre plus respectueuse de l’environnement. Cela signifie que nous saurons proposer la meilleure offre de produits et de services innovants et de haute qualité, adaptée localement aux besoins de nos clients.

Nous saurons nous adapter au plus près des cultures locales tout en tirant parti de nos atouts uniques que sont la diversité internationale et notre puissance d’achat mondiale, afin d’innover plus vite et d’offrir localement les meilleurs prix à nos clients.

Nous serons une force de progrès pour nos communautés locales et nous minimiserons l’impact de nos activités sur la planète.

Pourquoi ? Dès lors que nos clients locaux et leurs communautés nous considèreront comme leur marque préférée pour l’aménagement de leur maison, nous développerons nos activités de manière profitable tout en offrant un retour sur investissement très attractif pour nos actionnaires et des carrières motivantes pour nos collaborateurs.

Notre équipe dirigeante (de gauche à droite)

Kevin O’Byrne Directeur Financier du GroupeKevin O’Byrne nous a rejoints en octobre 2008, après avoir travaillé pour DSG International, le groupe de distribution de matériel électrique, où il occupait le poste de Directeur Financier du Groupe depuis 2004.

Euan Sutherland Directeur Général, Kingfisher UK & IrelandEuan Sutherland nous a rejoints en juin 2008 après avoir travaillé pour AS Watson UK, propriétaire de Superdrug et Savers, où il occupait le poste de Directeur Général. Il compte à son actif 18 années d’expérience auprés de sociétés telles que Boots, Mars, Coca-Cola, Matalan et Dixons Retail.

Philippe Tible Directeur Général, Kingfisher FrancePhilippe Tible a été nommé à ce poste en mars 2008, après avoir passés cinq ans en tant que Directeur Général de Castorama France. Il occupait auparavant des fonctions de dirigeant auprès du distributeur en matériel de bricolage, Leroy Merlin, et du distributeur de meubles, Conforama. Ian CheshireDirecteur Général du GroupeIan Cheshire a été nommé Directeur Général du Groupe en janvier 2008 après avoir passé 10 ans chez Kingfisher. Auparavant, il dirigeait les opérations internationales de B&Q UK et de Kingfisher.

Peter Hogsted Directeur Général, Kingfisher InternationalPeter Hogsted nous a rejoints en septembre 2008, après avoir passés 13 ans chez IKEA. Il était Directeur Général de IKEA au Royaume-Uni et Président de opérations en Pologne, République tchèque, Slovaquie, Irlande et Hongrie.

www.kingfisher.comInformations correctes à la date du 30 avril 2011

Nos principales prioritésKingfisher a lancé son plan en sept étapes ‘Créer de la valeur’ en 2008 dans le but d’améliorer le retour sur investissements. Nos réalisations (février 2008 - janvier 2011) et les objectifs pour 2011/12 sont détaillés ci-dessous.

Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12

1 Amélioration de la rentabilité de B&Q au Royaume-Uni et en Irlande Les mesures de rationalisation mises en œuvre en interne ont permis de restaurer la marge d’exploitation de B&Q à 5,6 % (contre 3,2 % en 2007/08) malgré la faiblesse des marchés tout au long de la période. B&Q est en passe d’atteindre une marge d’exploitation durable de 7 %.

Magasins

– Rénovation de 41 magasins grand format et de 25 magasins de format intermédiaire (60 % des magasins sont à présent au nouveau format)

– 140 rénovations limitées aux espaces d’exposition (à savoir rayons cuisine, salle de bain et chambre à coucher)

Produits et services

– Introduction de normes plus strictes de gestion des magasins (programme « Martini »), 93 % conformes

– Lancement à l’échelle nationale de caisses en libre-service

– 21 000 employés ont reçu des qualifications National Vocational (NVQ) ou City & Guilds pour le secteur de la distribution, couvrant plus de 60 % des effectifs des magasins

– Lancement à l’échelle nationale du service « Reserve and Collect » et 12 000 articles désormais livrables à domicile en 24 heures sur diy.com

– Lancement de la marque Cooke & Lewis, qui s’est établie comme une marque phare de produits pour la cuisine et la salle de bain

– Lancement de nouvelles gammes de produits ou élargissement des gammes existantes, et déploiement à l’échelle nationale en cas de succès (gammes de produits d’entretien automobile et produits d’atelier)

Marges et coûts

– Amélioration des marges de 300 pb, grâce à l’optimisation de la distribution, à la réduction des écarts d’inventaire et à l’accroissement des volumes d’approvisionnement direct (livraisons en hausse de 30 %)

– Réduction de 9 jours de la rotation moyenne annuelle des stocks, grâce notamment à la suppression des « top stocks »(1)

– Coûts (frais administratifs et commerciaux) en pourcentage du chiffre d’affaires maintenus globalement stables malgré la hausse des coûts sous-jacents, l’augmentation nette de 3 % de l’espace commercial et le ralentissement des ventes(1) Stocks conservés en magasins au-dessus des linéaires

Magasins

– Rénovation de 9 magasins grand format et de 28 magasins de format intermédiaire, ouverture d’un nouveau magasin

– 7 rénovations limitées aux espaces d’exposition (rayons cuisine, salle de bain et chambre à coucher)

Produits et services

– Déploiement à l’échelle nationale d’une nouvelle gamme de rangement

– Mise en place de centres de bricolage « You can do it » (Vous pouvez le faire) dans 15 magasins grand format

– Création de 200 vidéo-tutoriels disponibles en magasin et sur diy.com

– Extension à 4 000 employés supplémentaires du programme de formation aux qualifications National Vocational (NVQ) ou City & Guilds

Marges et coûts

– Augmentation d’environ 15 % des volumes d’approvisionnement direct

– Ouverture d’un nouveau centre de distribution à Swindon (dans le cadre du projet de réduction des coûts dans la chaîne d’approvisionnement annoncé précédemment)

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Nos principales priorités

Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12

2 Capitalisation sur les opportunités du marché professionnel au Royaume-UniLes ventes aux professionnels se sont élevées à 828 millions de £ en 2010/11, contre environ 700 millions de £ en 2007/08. Plus de 415 000 clients se sont inscrits dans les comptoirs « TradePoint » et 2,4 millions sont inscrits dans les points de vente Screwfix.

– Optimisation des synergies avec Screwfix, nouvelle offre aux professionnels (« TradePoint ») intégrée avec succès dans 124 magasins B&Q. 194 autres magasins B&Q offrent un service de commande et retrait « TradePoint » fondé sur le principe d’une livraison à J+1

– Finalisation d’un état des lieux de l’ensemble des gammes de matériaux de construction en magasin pour dynamiser le déploiement de l’offre « TradePoint » dans les enseignes B&Q

– Ouverture de 69 nouveaux points de vente Screwfix (portant le total à 162)

– Création de comptoirs professionnels spécialisés et réservés aux plombiers et électriciens dans 110 points de vente Screwfix

– Lancement des catalogues spécialisés « Plumbfix » et « Electricfix » de vente par correspondance

– Lancement de nouveaux services destinés aux professionnels :

– Amélioration des formules crédit et assurance proposées par des tiers pouvant être utilisées dans l’ensemble des formats Kingfisher au Royaume-Uni

– Application transactionnelle destinée aux smart phones destinée à faciliter les achats en ligne

– Livraison des produits volumineux visant à élargir encore les offres « TradePoint » et Screwfix

– Développement d’une offre de règlement et de retrait en 15 minutes (« click, pay and collect in 15 minutes ») pour l’ensemble des comptoirs professionnels Screwfix

– Ouverture de 20 nouveaux points de vente Screwfix

– Lancement d’un site web à destination des particuliers (jobsorted.com) et permettant de faciliter la recherche de chantiers pour les professionnels

– Lancement de sites web spécialisés pour « Plumbfix » et pour « Electricfix »

3 Développement de l’ensemble de nos activités en France Augmentation nette de 10 % de l’espace commercial et résultats en hausse de 18 % à devises constantes depuis 2007/08, soutenue par l’optimisation des achats et l’augmentation des approvisionnements directs.

– Nombre net d’ouvertures : 16, relocalisation de 3 magasins et 21 magasins rénovés, soit une augmentation nette de 10 % de l’espace commercial

– Accélération du processus de modernisation de Castorama :

– 63 % des magasins sont à présent au nouveau format, contre 42 % en 2007/08

– Lancement de la campagne de marketing et produits innovants ‘Do-it-Smart’ visant à faciliter et à raccourcir les délais des projets d’amélioration de l’habitat

– Amélioration des marges de 260 pb grâce à l’optimisation des achats (couvrant les fournisseurs communs de Castorama et de Brico Dépôt), à la réduction des écarts d’inventaire et au doublement des volumes d’approvisionnement direct

– Ouverture de 2 nouveaux magasins, 4 relocalisations et 2 rénovations, soit une augmentation d’environ 2 % de l’espace commercial

– Poursuite du processus de redynamisation des gammes de produits des deux enseignes

– Lancement du catalogue de poche ‘Le Book’ de Brico Dépôt

– Extension à Brico Dépôt Espagne du programme d’optimisation des achats

– Mise en place de plans d’intéressement communs à l’ensemble des employés des magasins des deux enseignes incorporant de nouveaux critères de mesure de la performance opérationnelle (ex. : croissance de la valeur moyenne des opérations)

4 Poursuite de la croissance en Europe de l’EstAugmentation de 59 % de l’espace commercial, résultats en hausse de 43 % à devises constantes depuis 2007/08.

– Ouverture de 41 nouveaux magasins, dont 17 en Pologne, 15 en Turquie et 9 en Russie avec un chiffre d’affaires total en progression de 52 %(2) à 1,6 milliard de £ (en prenant en compte 100 % du chiffre d’affaires de la joint-venture Koçtas JV)

– Ouverture de nouveaux centres de distribution en Pologne et en Turquie destinés à accroître les volumes d’approvisionnement direct et à optimiser les coûts de distribution(2) A devises constantes

– Ouverture de 16 nouveaux magasins supplémentaires, 6 en Pologne, 6 en Turquie et 4 en Russie, soit une augmentation d’environ 17 % de l’espace commercial

– Augmentation de plus de 50 % des volumes d’approvisionnement direct en Pologne et en Turquie

– Développement d’un nouveau format réduit ‘city store’ à Moscou (proposant 90 % de la gamme de produits actuelle dans 65 % de l’espace commercial)

5 Redressement de B&Q Chine Le programme de repositionnement est sur les rails. La perte annuelle, après avoir atteint un point haut de 62 millions de £(2) en 2008/09, a été ramenée à 8 millions de £. Le Groupe vise le point mort en 2011/12.

(2) A devises constantes

– Mise en place d’une nouvelle équipe de direction très expérimentée

– Nombre de magasins ramené de 63 à 41, dont 16 magasins ont vu une réduction de leur surface commerciale. Sous-location réussie de la totalité de l’espace ainsi libéré

– Frais de siège réduits d’environ 30 % grâce notamment à la fermeture d’un bureau régional

– Réaménagement de 16 des magasins restants pour offrir à la clientèle une expérience plus agréable et renforcer l’attrait de l’enseigne pour les propriétaires de logements anciens et les acquéreurs de logements neufs

– Redéfinition de 30 % des gammes, qui sont passées d’un modèle tourné vers le fournisseur à un modèle de distribution davantage tourné vers la clientèle plus à l’européenne avec des résultats encourageants

– Introduction de marques propres fournies par le canal de l’approvisionnement direct groupe

– Poursuite de l’essai pilote portant sur le nouveau format

– Poursuite du processus de remaniement des gammes intégrant des marques propres fournies par le canal de l’approvisionnement direct groupe

– Le Groupe se fixe pour objectif global d’atteindre le seuil de rentabilité, sous réserve que le marché chinois de l’amélioration de l’habitat reste stable

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Nos principales priorités

Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12

6 Développement du sourcing GroupeLe volume annuel d’approvisionnement direct par l’intermédiaire du réseau Kingfisher Sourcing Organisation (KSO) atteint désormais 1,3 milliard de $, en hausse de plus de 60 % depuis 2007/08.

– Extension du réseau d’approvisionnement au Brésil, à Israël, à la Turquie et au Vietnam, portant à 32 le nombre de pays d’approvisionnement vers les 10 zones d’implantation des magasins du Groupe (25 % des approvisionnements directs provenant de fournisseurs basés hors de Chine)

– Création d’un catalogue de gammes communes pour favoriser la mise en commun des approvisionnements au sein du Groupe.

– Création de 10 « supermarques » propres au Groupe Kingfisher pour remplacer les marques de distributeur vendues dans les magasins du Groupe, et dont le nombre s’élève actuellement à plus de 150. Ces premières mesures déterminantes visent à développer des gammes communes destinées à être commercialisées en Europe dans des emballages multilingues

– Mise en place d’une nouvelle organisation commerciale au niveau du Groupe pour parvenir à un meilleur alignement de nos processus d’approvisionnement, de développement de marques propres et capacités d’innovation

– Finalisation de la mise en commun des processus de planification et de revu de la gamme entre B&Q Royaume-Uni et Castorama France

– Début de lancement de gammes communes au niveau Groupe sous les « supermarques » Blooma, Blyss et Verve

– Investissement dans la mise en place d’une équipe chargée de l’innovation et de la conception afin d’étoffer la capacité de création de nouveaux produits

– Augmentation de près de 15 % des volumes d’approvisionnements directs à 1,5 milliard de $

7 Réduction du besoin en fonds de roulement Fonds de roulement net réduit de plus de 500 millions de £(3) depuis 2007/08 si l’on exclut l’impact négatif d’environ 180 millions de £ de la LME en France (4)

(3) Aux taux de change publiés(4) LME = loi de modernisation de l’économie : raccourcissement des délais de paiement imposé par la législation française, dont l’entrée en vigueur est étalée entre 2009 et 2012

– Réduction annuelle des stocks de 11 jours en moyenne

– Extension de 51 jours (à 85 jours) du délai de paiement moyen sur les approvisionnements directs

– A surface constante, maintenir le fonds de roulement inchangé. Le fonds de roulement total va néanmoins augmenter en raison de l’impact pénalisant des délais de paiement imposés par la loi LME(4) en France et des investissements nécessaires dans les nouveaux magasins

– Nouvelle extension de 5 jours (à 90 jours) du délai de paiement moyen sur les approvisionnements directs

(3) Aux taux de change publiés(4) LME = loi de modernisation de l’économie : raccourcissement des délais de paiement imposé par la législation française, dont l’entrée en vigueur est étalée entre 2009 et 2012

www.kingfisher.comInformations correctes à la date du 30 avril 2011

Créer davantage de valeur - Donner naissance au leaderEn mars 2011, nous avons lancé la deuxième phase de notre stratégie « Créer de la valeur » dans le but de délivrer une croissance plus rapide et des rendements supérieurs en travaillant ensemble devenir l’expert mondial d’un aménagement de l’habitat simplifié pour les clients. Nous privilégierons trois thèmes:

1. SIMPLICITÉ Nous pensons que nous pouvons stimuler le marché dans son ensemble, la progression de notre chiffre d’affaires à périmètre constant et nos positions concurrentielles en devenant l’expert mondial qui saura rendre le bricolage facile.

2. CONVERGENCE Avec 50 % de produits communs à travers notre réseau, nous mettrons à profit les économies d’échelle pour accélérer l’innovation, stimuler la demande globale et développer notre chiffre d’affaires à périmètre comparable et nos positions commerciales. Grâce à notre taille, nous rendrons en outre l’amélioration de l’habitat plus accessible à nos clients, tout en étoffant nos marges.

3. DÉVELOPPEMENT En devenant les meilleurs à faciliter les travaux de bricolage et en nous dotant d’un cœur de gamme commun, nous serons en mesure d’accélérer et d’améliorer notre développement, ce qui stimulera notre chiffre d’affaires et nos positions commerciales.

Achever notre voyage

Conglomérate Fédération Enterprise intégrée

2010/11

80% flexibilité locale 20% flexibilité locale

Développement organisationnelLe succès du troisième volet de notre stratégie exige de mener à son terme notre évolution depuis notre origine de conglomérat jusqu’à un statut de distributeur unifié. Nous avons réalisé énormément de progrès au cours des dernières années et notre organisation est aujourd’hui prête à parcourir les dernières étapes de ce voyage qui permettra la libération totale du potentiel de notre expertise et de notre présence internationale.

www.kingfisher.comInformations correctes à la date du 29 octobre 2011

FRANCE

Contribution aux ventes du Groupe

Résultat opérationel Pays Ménages (m)

Taille du marché

(£bn)

Position sur le

marché

% Part de

marché

Progression estimée du PIB

(%) 2011†

Enseignes Nombre de

magasins‡

Espace de vente

(000s sq m)

Employés à plein temps*

FRANCE 27 20 1 21 2,3 103 1 060 11 371

102 565 6 768

40% 46%

£4,2bn £348mROYAUME-UNI & IRLANDE

Contribution aux ventes du Groupe

Résultat opérationel Pays Ménages (m)

Taille du marché

(£bn)

Position sur le

marché

% Part de

marché

Progression estimée du PIB

(%) 2011†

Enseignes Nombre de

magasins‡

Espace de vente

(000s sq m)

Employés à plein temps*

UK 27 31 1 14 2,3 357§ 2 576§ 23 547§

179 15 3 286

IRLANDE 1,5 2 - 5 1,0

42% 32%

£4,3bn £243mINTERNATIONAL

Contribution aux ventes du Groupe

Résultat opérationel Pays Ménages (m)

Taille du marché

(£bn)

Position sur le

marché

% Part de

marché

Progression estimée du PIB

(%) 2011†

Enseignes Nombre de

magasins‡

Espace de vente

(000s sq m)

Employés à plein temps*

POLOGNE 15 10 1 11 4,0 64 472 10 192

CHINE 425 36 1 1 9,2 40 333 5 087

ESPAGNE 16 5 2 4 1,2 17 100 872

RUSSIE 53 13 3 2 4,7 17 151 2 671

18% 22% TURQUIE 18 6 1 5 4,8 34 179 3 403

£1.9bn** £171mTOTAL GROUPE

£10,4bn £762m 913 5 451 67 197

Notre activité et nos marchés – un aperçu

* Employés du Centre Corporatif inclus** Le chiffre d’affaires des joint-ventures n’est

pas consolidé† Source : Credit Suisse estimée

‡ Chiffres magasins corrects au 29 octobre 2011 § Royaume-uni & Irlande

Kingfisher détient une participation de 21% chez Hornbach, groupe avec lequel a été également scellé une alliance stratégique.