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Lauren MATHYS

Fondatrice

Bluecrest Consulting

Mardi 17 Novembre 2009

Paris, la Défense

lauren.mathys@bluecrestconsulting.com

La « Blue Ocean Strategy » ou comment la

logique d’innovation-valeur permet de créer de

nouveaux espaces stratégiques

L’Approche « Stratégie Océan Bleu »

• La méthodologie de création de nouveaux espaces stratégiques est

abordé dans ‘Blue Ocean Strategy’, ouvrage publié en 2005 par deux

professeurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est

le plus grand succès commercial de l’histoire de Harvard Business

School Press

Le palmarès ‘The

Thinkers 50’

Publié en octobre

2009

Kim et Mauborgne

(#5)

Disponible

en 42

langues

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Sommaire de la Présentation

• Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu?

• Comment BOS est-elle différente des théories de l’analyse

concurrentielle et des démarches stratégiques traditionnelles?

• Quels sont les outils clefs pour découvrir les océans bleus?

• Est-ce qu’il y a des points en commun entre les pratiques agiles

et BOS, et comment est-ce que BOS peut s’appliquer à votre

industrie?

Qu’est-ce qu’un océan rouge?

Etes-vous face à une concurrence accrue?

Vous trouvez-vous dans une situation où vous estimez nécessaire d'offrir d’importantes remises de prix?

Avez-vous essayé de surpasser vos concurrents dans des activités similaires, mais il est de plus en plus coûteux de gagner des parts de marché?

Attribuez-vous la lenteur de la croissance aux conditions du marché?

Est-ce que vous comptez essentiellement sur des fusions et acquisitions pour croitre?

Si vous avez répondu affirmativement à plusieurs

questions, vous vous trouvez dans un océan rouge

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Blue Oceans représentent les

marchés ‘inconnus’

Les règles du jeu ne sont pas déjà établies

Au lieu de lutter pour la demande, la demande est créé

Possibilité d’une croissance rapide et rentable

Mais Comment??

62% 38%Impact sur le

chiffre d’affaires

39% 61%

Impact sur

les bénéfices

copyright Kim & Mauborgne

86% 14%Lancements

d’activités

Blue Ocean (lancements visant à

créer de nouveaux espaces

stratégiques)

Lancements dans le cadre des

espaces stratégiques existants

Source de croissance rentable

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La BOS est le résultat d’une étude menée pendant 10 ans sur 150

évolutions stratégiques constatées dans plus de 30 secteurs au cours du

dernier siècle

C’est une approche reconnue qui rend le développement de stratégies – un

sujet parfois abstrait - plus tangible

L’objectif de la BOS consiste à créer un nouvel espace de marché et donc à

s’extraire de la concurrence

La BOS propose des méthodologies et des outils pour conduire

l’innovation basée sur la VALEUR et aide vos collaborateurs à penser

comme des entrepreneurs

Les outils et supports de la BOS sont conçus pour être visuels de façon à

pouvoir construire collectivement une nouvelle vision de l’offre de

l’entreprise mais aussi pour que la stratégie soit facilement communicable

lors de la mise en oeuvre

La BOS recouvre à la fois la formulation de la stratégie et sa mise en oeuvre

Le but de la BOS est d’arriver à combiner différenciation et faibles coûts

Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu?

‘maitrise des coûts’ ‘Differenciation’

Aujourd’hui

‘Stuck

in the

middle’

Ref: ;M. Porter

Source: C. Kim, R. Mauborgne

Stratégie basée sur la concurrence

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‘Frontière de la

Productivité’

Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie

Coût bashaut

Valeur

haut

bas

bashaut

haut

bas

Coûts

RENFORCER

ET CREER

EXCLURE ET ATTENUER

Valeur

Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie

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Qui est-ce?

Joseph Schumpeter

1883-1950

La

productivité

n'est pas

seulement

expliquée par

le capital et la

main-

d’oeuvre...

…Innovation et les

progrès

technologiques

viennent du ‘génie

de l’entrepreneur’

Qu’est-ce que l’Innovation?

#12

« L’Innovation est une alliance entre recherche, marketing,

instinct, imagination, produit et courage industriel. »

Antoine Riboud

« Processus amenant une invention de l’idée au marché. »

Joseph Schumpeter

« Innovation is the specific instrument of

entrepreneurship…the act that endows resources with a new

capacity to create wealth. »

Peter Drucker

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Innovation-Valeur: la ‘Pierre Angulaire’

de la Stratégie Océan Bleu

Coûts

Valeur pour l’acheteur

Innovation-

Valeur

Quels critères acceptés

sans réflexion par les

acteurs du secteur

doivent être exclus?

Quels critères doivent être

atténués par rapport au

niveau jugé normal dans le

secteur?

Quels critères doivent

être renforcés bien au-

delà du niveau jugé

normal dans le secteur?

Quels critères jusque-là

négligés par le secteur

doivent être créés?

copyright Kim & Mauborgne

Visualiser Votre Stratégie avec le

Canevas Stratégique

• Un diagnostic et un outil

d’action pour construire une

Blue Ocean Strategy

percutante

• Représentation de la gamme

des critères de la

concurrence et des domaines

d’investissements

caractéristiques du secteur

considéré

• La ‘courbe de valeur’ décrit la

performance de votre offre

par rapport aux critères clés

de la concurrence

Caractéristiques d’une bonne stratégie:

Focalisation

Divergence

Slogan percutant

Critères clés de concurrence

Niv

ea

u re

lati

f d

e l’o

ffre

/de

l’in

ve

sti

ss

em

en

t

faible

fort

copyright Kim & Mauborgne

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(Exemple Wii)

#15

La Leçon?

Ignorer les limites habituelles du champ compétitif…

…pour ne pas nager parmi vos rivaux dans l’océan rouge

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…mais COMMENT?

#17

Les Six Pistes vous aident à contester les

frontières conventionnelles de votre industrie

Copyright Kim &

Mauborgne

LES 6 PISTES

Solutions Alternatives

Différents Groupes

Stratégiques du Secteur

La Chaîne des Acheteurs-Utilisateurs

Les Produits et Services

Complémentaires

Contenu Fonctionnel ou

émotionnel

Le Temps par Projection des

Grandes Tendances

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Piste 1: Explorer les Solutions

Alternatives Présentes sur le Marché

Southwest Airlines

“La vitesse de l’avion au prix d’un trajet en voiture,

quand cela vous arrange”

Critères Clés de Concurrence

Voiture

Southwest

Kim & Mauborgne

‘REMETTRE EN CAUSE LES

FRONTIERES COMPETITIVES

ETABLIES AFIN DE DECOUVRIR LES

INTUITIONS STRATEGIQUES’

Acheteurs

PréscripteursUtilisateurs

Piste 3: Explorer la Chaîne des

Acheteurs-Utilisateurs

• Est-ce que ces groupes se

chevauchent?

• Est-ce que ces groupes partagent la

même définition de la valeur?

• Sur quel groupe d’acheteurs

l’industrie vise-t-elle habituellement?

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L’Exemple ‘Novo Nordisk’

de :

•Difficile à gérer

•Désagréable à manipuler

•Stigmatisme Social

•Piqûre d’aiguille accidentelle

• Première ‘user-friendly’ solution pour

l’administration d'insuline

• Ressemble à un stylo

• Facile à transporter

• Pratique

à:

Novo Nordisk a ‘déverouillé’ de la Valeur

pour les Patients ET les Médecins’

• Novo Nordisk à atténué

l’incommodité causé par les

injections flacon-syringue

• Novo Nordisk a créé un

système qui augmente le

confort pour le patient et qui

est facile à utiliser

PrescripteursUtilisateurs

Le système d'injection

réduit le temps nécessaire

pour enseigner les patients

à s’injecter

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Piste 5: Explorer le Contenu

Fonctionnel ou Emotionnel du Secteur

Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder

sur 2 axes possibles à privilégier dans la communication. Dans certains

secteurs, l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel ou utilitaire de

l’offre: c’est l’orientation rationnelle. Dans d’autres, les acteurs font plutôt

jouer le ressort de l’émotionnel. Remettez cette orientation en question

pour découvrir de nouveaux espaces stratégiques….

Ce que nous avons vu sur l’Innovation-

Valeur jusqu’ici….

Critères Clés

Critères de Succès:

Focalisation

Divergence

Slogan Percutant

Niv

eau

de l

’off

re

Bas

Haut

Les 6 Pistes

Alternatifs

Groupes Stratégiques

Chaîne des acheteurs-utilisateurs

Produits et services

complémen-taires

Contenu fonctionnel/ émotionnel

Grandes tendances

productivité

Simplicité

Commodité

Risque

Amusement/ Image

Environne-ment

Les 6 Leviers d’Utilité

Eliminer

Atténuer

Créer

Renforcer

Courbe

de

Valeur

Le Canevas Stratégique, un diagnostic et un outil

d’action

Les 6 Pistes (pour aller au-delà des définitions héritées du passé)

Grille EARC

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Les 3 Elements BOS ont une

Interdépendence

Innovation-Valeur

Management par le Point de

Bascule

Management Equitable

• Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour une croissance rentable

• Comment mobiliser le personnel pour vaincre les plus grands obstacles

• Comment gagner l’indispensable coopération de tous

Management par le Point de Bascule:

quelques astucesCOGNITIF

RESSOURCES

MOTIVATION

LUTTES DE POUVOIR

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Management Equitable: les 3 « E »

copyright Kim & Mauborgne

• Susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent

• Solliciter leur avis et leur permettre de contester les prises de position des autres

• Montrer le respect pour le personnel et ses idées

Engager

• Faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent

• Donner le sentiment que les dirigeants ont tenu compte de leur avis

• Inciter les salariés à faire confiance à la direction

• Créer une puissante boucle du feedback qui accélère l’apprentissage

Echanger

• Expliciter les nouvelles règles du jeu

• Clarifier les critères selon lesquels ils seront jugés à l’avenir et les sanctions applicables en cas d’échec

Enoncer les conséquences

La Force du Management Equitable

Management Equitable

•Engagement

•Echanges•Enoncer des

conséquences

Confiance et

investissement

« Je sens que mon

opinion est prise en

compte. »

Coopération volontaire

« Je ferai plus que mon

devoir. »

Au-delà des espérances

Action autonome

Elaboration de la stratégie

Dispositions d’esprit

Comportement

Exécution de la strategie

copyright Kim & Mauborgne

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#29

Quelques observations sur les parallèles

entre BOS et les pratiques agiles

• Croire à la capacité des gens à innover

• et favoriser l’engagement et la transparence

• Utiliser des outils simples qui favorisent la discussion

• , en limitant la documentation à produire au strict nécessaire

• Adopter un cycle itératif s’assurant l’intégration du feedback du

client et/ou les utilisateurs

• Ne pas avoir peur des changements!

• au contraire, il faut prendre en compte les changements,

embrassez-les et adaptez-vous

• Ne pas subir les règles pour la seule raison que ce sont les règles!

#30

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Quelques questions BOS pour votre

industrie…

• En regardant l’histoire de votre industrie avec le filtre BOS,

reconnaissez-vous les actions qui ont permis la création des

océans bleus?

• Est-ce que le modèle de ‘innovation = prix élevé ► early adopters’

est-il compatible avec BOS?

• Avez-vous les bonnes habitudes pour transformer les

specifications/fonctionalités en termes d’utilité?

• Segmentez-vous vos clients? Essayez-vous plutôt de trouver les

similarités, au lieu des différences….

• Connaissez-vous vos non-clients? Dans votre processus

d’innovation, comment réfléchissez-vous à les attirer?

#31

Un monde plein d’océans bleus!!

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Lauren MATHYS

Fondatrice

Bluecrest Consulting

Mardi 17 Novembre 2009

Paris, la Défense

lauren.mathys@bluecrestconsulting.com

Questions sur BOS?

Visit: www.bluecrestconsulting.com

(Exemple Wii)

#34