JMA RH pour CNFPT

CNFPT NORD PAS de CALAIS

28 mai 2009

Bilans professionnels, bilans de compétences, enjeux problématiques

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Un sujet d’actualité notamment au travers

l’application d’une loi et une ouverture (timide) sur de nouveaux dispositifs au

cœur des politiques RH de mobilité

• Ouvrir à la fonction publique (territoriale) des dispositifs généraux existants dans (tous) les autres secteurs d’activité

• Répondre aux enjeux des Collectivités

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I) Enjeux de la mobilité et de l’évolution professionnelle

• Dépasser des situations de « reclassement » obligatoire, et aller au-delà du reclassement médical : suppression ou délégation de services.

• Faire face à la concurrence accrue entre collectivités, aux difficultés de recrutement et aux départs.

• Répondre à la diversité des profils de recrutement dans la FPT et savoir prendre en compte les exigences nouvelles liées à l’augmentation du niveau de formation des jeunes recrutés alors que l’ascenseur social FPT des décennies 70- 90 a une portée réduite.

• Prendre en compte le fait sociétal qui peut se traduire par une volonté de changement des agents et des sollicitations plus fréquentes une génération exigeante en terme de mobilité et une usure au travail plus rapide, une exigence sur les postes plus forte

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Enjeux de la mobilité et de l’évolution professionnelle

• Devoir élaborer, bien au-delà du régime indemnitaire ou dans ses limites, une stratégie de fidélisation du personnel, notamment des cadres ou sur des métiers en tension.

• Répondre à un besoin constant d’adaptation (acquisition réglementaire, modernisation des relations administré /administration, évolution technologique…).

• Une évolution des compétences des collectivités notamment avec le développement de l’intercommunalité (qui n’est pas neutre pour les différentes parties) et la décentralisation.

• Gérer la contradiction : amplification des besoins individuels et « immobilisme » ou lourdeur des organisations.

• …• Et puis, dans un état de droit, mettre en œuvre la loi de

modernisation…

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Un changement de modèle

Une priorité à la professionnalisation

Des agents acteurs de leur formation

Une individualisation des besoins et des

parcours

Des savoirs de l’expérience reconnus

Une formation tout au long de la vie professionnelle

Une nécessaire négociation de la

formation

La loi : principes généraux

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La loi : les dispositions législatives et réglementaires

Bilan de Compétences : Existe depuis 1991 dans le droit du travail, la loi créé un congé pour bilan de compétences de 24h. 2 BC possibles dans la carrière (premier après 10 années effectives) avec une période intermédiaire de 5 années.

Certaines formations pourront être précédées d’un bilan de compétences. La durée de certaines formations obligatoires peut tenir compte des bilans de compétences. La réalisation d’un bilan de compétences sera inscrite sur le livret individuel de formation.

Quid des Bilans professionnels?

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La loi : les dispositions législatives et réglementaires

LA REP , La VAE : qui est un droit individuel pour tout citoyen depuis la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002. La seule condition réglementaire pour accéder à la VAE est d’avoir exercé une activité, professionnelle ou non, en rapport avec le titre ou diplôme recherché pendant une durée d’au moins 3 ans, continue ou non.

VAE : Les 2 nouvelles lois relatives à la fonction publique viennent inscrire ce droit dans le statut de la fonction publique territoriale par le biais du droit au congé de VAE (délai minimum d’un an entre 2 VAE). La loi relative à la fonction publique territoriale du 19 février 2007 indique également que le CNFPT assure le suivi des demandes de VAE dont il est saisi.

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II)Des dispositifs, et plus largement la mobilité au cœur

d’un tryptique

Politique(s) GRH de la Collectivité

-statut-gestion des

E et des C

Organisation et Acteurs

Approche individuelle

EtMotivation

Environnement

externe

Environnement

interne

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GPPEC

Source : CIG Versailles

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III) Les outilsmobilité

Evaluation, entretien de carrières, bilan de compétences, orientation

et bilan professionnel…

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L’entretien annuel

Outil de communication,

Outil de recueil des demandes, et outil de GRH (fiches de poste…)

Les limites de l’entretien annuel et du rôle du manager direct (périmètre limité de vision de la hiérarchie, performance et avenir professionnel  ?).

L’intérêt de l’entretien annuel : outil G.R.H, il peut permettre d’approcher, à travers le descriptif de la situation de Travail, les

compétences à mobiliser et une partie des compétences mobilisables.

Sur cette valorisation des compétences, réfléchir E.A.A. et LIF

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L’entretien de carrière : un outil rare dans la FPT

Déclenchement par l’individu ou déclenchement systématique par l’entreprise (tout ou partie du personnel).Revue du personnel, entretien de carrière des cadres…

Qui assure les entretiens ?Conseiller professionnel, gestionnaire des cadres, Directeur de l’unité ou Cadre supérieur.

Pouvoir en matière d’évolution professionnelle.

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Les outils « Collectifs » :

Ateliers de la mobilité…

Dispositifs d’ateliers d’accompagnement de projets mobilité. Ce dispositif vise à faciliter les démarches internes ou externes de mobilité des agents. Il s’agira pour cela, dans une approche accompagnée, d’identifier les compétences et les projets des agents, d’adapter les postes aux compétences développées et de repérer leurs potentiels ainsi que les axes de formation à mettre en œuvre.

Les limites : Chaque mobilité et chaque projet de mobilité reste dans son application, une histoire propre et individuelle…

Les avantages :Coût, travaux collectifs et aides ponctuelles individuelles

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LE BILAN DE COMPETENCES

Message : « Je veux faire le point mais je ne souhaite pas le faire en interne à l’organisation ».

A la demande de l’intéressé :

Prise en charge possible dans le privé et maintenant dans la

FPT

A la demande de l’employeur : Convention

tripartite (restitution)

Objectifs – Contenu - Modalités - Durée.

Les limites du bilan :Le lien avec l’organisation :

soit le salarié gère cette articulation,soit il faut considérer que le bilan n’est pas forcement lié à un changement

professionnel (déclencheur à moyen terme).

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L’ENTRETIEN D’ORIENTATION ou L’ENTRETIEN D’ORIENTATION ou bilan professionnelbilan professionnel

Conseillers d’orientation internes ou externes aux entreprises.

Objectifs :Prendre en compte les intérêts professionnels et le

traitement des aspirations tout en connaissant les métiers de l’entreprise.

De nombreux exemples aujourd’hui

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Bilan de compétenceset bilan professionnel

Le BC est un accompagnement « normalisé » (24h…) de l’individu. Ne sera restitué à la Collectivité que ce que l’agent considère comme souhaitable de restituer.

Le BP est un engagement tripartite, non ou moins normalisé, tourné vers l’individu mais intégrant une restitution à la collectivité en terme de bilan, de projet de plan d’actions. Il sous entend un engagement de principe de la Collectivité de répondre à l’agent.

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Bilan professionnelet déontologie

Le BP peut être externe ou interne à la collectivité.

Dans les 2 cas, il demande aux prestataires une forte déontologie (positionnement tournée vers l’agent; code de déontologie; ressenti des agents…)

L’intérêt d’un prestataire « intermédiaire »

Le nécessaire cadrage préalable sur les demandes agent-collectivité

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IV) Mobilité,Organisation

et acteurs

Mobilité, organisation et jeux des acteurs

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A)Agents : des dispositifs motivants pouvant contribuer à la motivation et l’implication

1) Maslow : motivations et besoins

2) LA THEORIE DE HERZBERG : Facteur de motivations intrinsèques et extrinsèques.

Facteurs extrinsèques (salaire, carrière, statut social …) doivent être satisfaits pour ne pas démotiver, mais une fois satisfaits, ils ne motivent pas pour autant.

Facteurs intrinsèques (fierté d’atteindre ses objectifs, travail bien fait, la reconnaissance de pouvoir faire carrière…) = satisfaits, ils motivent, mais ne démotivent pas forcement dans le cas contraire.

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3) La motivation résulte d’un processus multiplicatif (Modèle de VROOM).

Besoin Tension Comportement

Suis-je

capable?

Le jeu en vaut-il la

chandelle?

Est-ce le boncomportement ?

Comportement

se traduit

par

répond

oui

j’adopte

non

oui non

nonoui

j’envisage

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LLEESS CCIINNQQ PPHHAASSEESS DD''OOCCCCUUPPAATTIIOONN DD''UUNN EEMMPPLLOOII

LA ROUTINE ET LA DEMOTIVATION

L'INNOVATION

LA MAITRISE

L'APPRENTISSAGE

L'EXPLORATION

Nouvelle fonction

La période d'investissement La fin du cycle La période de rentabilité

La performance

La durée

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B) Incontournable place des acteurs

• Renvoi aux enjeux et à ce que nous avons déjà évoqué sur l’agent et sa motivation implication.

• Tout projet de mobilité sera un projet « sensible » et doit être conduit…comme un projet… donc en impliquant les acteurs.

• Tout projet de mobilité interpelle dirigeants et partenaires sociaux… et chacun de ceux-ci se positionnera sur le projet en fonction de sa « grille de lecture » de celui-ci marquée du filtre de sa carte du monde.

Le jeu des acteurs est donc essentiel…

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L’analyse stratégique (Crozier, Friedberg) et

l’acteur Cadre

Face à la mobilité, l’attitude première du cadre, responsable de service sera, pour le moins, une grande réserve :A court terme, il peut perdre de bons collaborateurs (ou les meilleurs), « gagner » des cas sensibles, supporter des « stagiaires » ou demandeurs…

D’où le besoin de sensibiliser sur le moyen et long terme : pénurie et marché de l’emploi, courbe de vie du poste, enjeux de la Collectivité

Et le besoin de l’associer fortement au projet

Et le besoin de le considérer et l’accepter comme un bénéficiaire potentiel…

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La mobilité : un axe de changement, y compris pour la fonction managériale

• « Les collectivités doivent améliorer leur processus de gestion pour mieux répondre aux défis que pose l’évolution du service public.

Or il existe un lien fondamental entre la conduite du changement et la transformation de la fonction d’encadrement.

Les dirigeants sont fréquemment à l’origine de l’intention de transformation et de l’impulsion du changement,

mais l’impact et la pérennité des démarches dépendent largement du rôle joué par la hiérarchie intermédiaire. C’est donc à travers une réflexion sur cette fonction que les organisations doivent déboucher sur des transformations en profondeur de leur fonctionnement… »

Céline Desmarais, Gestion et rôle de l’encadrement territorial dans la conduite du changement…

Un lien fort mobilité – GRH – Fonction Managériale- changement dans l’organisation

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Objet du rôle Pôle traditionnel Pôle rénové

Consignes Rôle de transmission :Mise en œuvre des consignes,

contrôle de leur réalisation et retour au niveau supérieur – Expertise de mise en œuvre et d’information

Rôle de traduction :Pilotage itératif, prise en compte des

problèmes d’usagers et de collaborateurs – expertise décisionnelle –

Utilisation d’outils synthétiques

Externalités (environnement, extérieur)

SurveillanceContrôle par les écrits et les

procédures budgétairesPriorité donnée au respect de la

réglementation et des procédures

Maîtrise des externalitésPar la culture et par les interactions

informellesPriorité donnée à la qualité du service

public et à l’image de la ville

Relations humaines Supervision : évitement hiérarchique

Motivation à travers les moyens octroyés, appel au sens du service public

Pilotage individuel des collaborateurs

Coupure hiérarchique et entre les services

Régulation des relations Pilotage par l’écoute, la convivialité,

l’esprit d’équipeAccompagnement vers l’autonomie et

la responsabilisation, souci d’implication

Attention aux relations avec les extérieurs

Ressources Exécution des moyensMise en œuvre des ressources

sous un contrôle pointilleux

Adaptation des moyensConception et négociation des

moyens, optimisation des ressources

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V) La mobilité

Une démarche de gestion de projet

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L’INGENIERIE DES DISPOSITIFS de Mobilité

B) Le périmètre 

C) Les règles

D)Les méthodes et les outils

A) Les finalités

E) La communication

F) L’évaluation

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A) LES FINALITES DE LA MOBILITE

• Pourquoi la développer ?– Analyse de l’environnement externe et

interne– Faire le lien avec les différents axes de la

GRH– Fixer des finalités (cahier des charges et

des objectifs avec indicateurs)– …

…Diapositive précédente

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B) LE PERIMETRE

• Quels agents ?• Quels postes ou emplois?• Qui pilote? Quelle équipe

projet, quel chef projet? Quels rôles respectifs de cette équipe, de la direction, des élus….

• ….Première diapositive

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C) LES REGLES

• Avec les Elus• Avec les Directions opérationnelles• Avec les syndicats• Avec les services impliqués en

GRH• Avec les agents• Avec les acteurs externes

éventuels• ….

Première diapositive

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D) LES METHODES ET OUTILS

• Quels outils RH mobilisés?• Quels différents niveaux

d’appui?• Quels outils « mobilité »

créés ou développés?• Quelle éthique?

– …Première diapositive

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E) LA COMMUNICATION

• Comment le projet s’intègre dans la stratégie de communication?

• Quel plan de communication?

• Quels outils?• Quels relais?• …

Première diapositive

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F) Evaluation du dispositif

– Quels indicateurs?

– Quelles formes ou niveaux d’évaluation?

– A quelle date? En combien d’étapes?

– Quel retour sur les finalités et qui en est responsable(s)?

….Première diapositive

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Les conditions ou facteurs de réussite

• Une volonté politique• Une implication de l’encadrement• Un climat de confiance• Une direction (ou fonction) des ressources

humaines organisée pour…• Et un positionnement clair de la mobilité et des

autres « cellules » de la DRH• Un savoir faire (agir) en lien avec le monde

territorial et le statut

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Et pour conclure… tout provisoirementNous sommes à une étape importante pour l’évolution professionnelle des agents territoriaux…Dans un contexte complexe mais où les enjeux et intérêts des collectivités territoriales et des agents peuvent non seulement se retrouver mais être « gagnantes-gagnantes »…

Dans un cadre juridique, dont l’évolution ne fait aucun doute, mais à l’intérieur duquel chaque collectivité peut user d’une géométrie variable…

Cela nécessite de l’individualisation dans un cadre collectif à concerter…Cela nécessite de l’accompagnement, et des accompagnements d’acteurs multiples car il est difficile de regarder seul son passé professionnel et de projeter son avenir professionnel…Cela renvoie aussi les organisations territoriales à des outils classiques ; fiches de poste, entretien annuel… mais aussi nouveaux : entretien de carrière, LIF, orientations professionnelles, VAE …Cela renvoie à de l’expérimentation et de l’évaluation, de la théorie et du pragmatisme…