Soutenu par

EditeurJunior Entreprise HEC Lausanne, InternefCH - 1015 Dorigny, Tel.: +41 21 692 33 33info@jehec.ch

Responsables de la publicationAude-Sophie AndrieuEmilie Mamane

Conception Graphique, PhotosJean-Sébastien Monzani / jsmonzani.com

ImprimeurImprimerie Baillod SARte du Vignoble 1 / 2017 Boudry

DistributionUniversités suisses et EPFLMilieux Professionnels de Suisse Romande

Editorial

Une fois encore, toute l’équipe de rédaction de l’Echos Money, la re-vue économique publiée chaque année par la Junior Entreprise HEC Lausanne, a réuni ses efforts afin de permettre la parution de cette trei-zième édition. Ce magazine reflète en tout point le but poursuivi par la Junior Entreprise, à savoir établir un lien entre les mondes profession-nel et académique, et ceci grâce à la confiance dont ses clients ont fait preuve en lui déléguant la gestion de leurs mandats.

Dans le but de plaire à nos lecteurs, étudiants des diverses universités suisses et entreprise de la région ro-mande, nous avons choisi de traiter de sujets d’actualité à caractère éco-nomique. Toutefois, notre équipe a souhaité ajouter cette année une tou-che de nouveauté en mettant davan-tage en avant l’école des HEC. Ainsi, notre publication vous présente un projet d’entreprise de réduction des délais de production d’entreprise développé par Madame Suzanne de Tréville, doyen de l’école des HEC, ainsi que Messieurs Andreas Hütt-meir et Michael Bornoz.

Nous avons aussi le plaisir de vous proposer un premier dossier qui traite de l’audit bancaire en ce qui concerne l’évolution des exigences comptables et le nouveau droit de la révision.

Dans une seconde partie, nous abor-derons le thème de l’immobilier en Suisse et plus particulièrement les start-up qui s’aventurent sur ce mar-ché de prestige.

Le monde de l’immobilier s’est dé-veloppé considérablement suite à sa reconnaissance comme classe d’ac-tifs financiers. Ainsi, les investisse-ments immobiliers ont désormais pris une ampleur globale.

Dans notre dossier « Système ban-caire » nous aborderons le thème des finances et notamment des in-vestissements immobiliers.

Enfin, une dernière section traitera du luxe, analysé sous toutes ses coutures, notamment les nouvelles tendances générées par la mondiali-sation ainsi que son orientation vir-tuelle grâce aux diverses possibilités offertes par internet.

Au nom de toute l’équipe de la Junior Entreprise HEC Lausanne, nous tenons à remercier l’ensemble des personnes sans qui ce maga-zine n’aurait jamais vu le jour : nos sponsors pour leur soutien et leur confiance, ainsi que les professeurs, professionnels et étudiants pour la rédaction d’articles qui composent cette revue.

Nous espérons vivement que cette nouvelle revue de l’Echos Money vous sera agréable et que vous pren-drez autant de plaisir à la lire que nous en avons eu à la concevoir… Bonne lecture !

L’équipe de l’Echos Money : Aude-Sophie Andrieu

Emilie Mamane

Mamane Emilie-Diane

Andrieu Aude-Sophie

Un grand merci à Julie Buchs pour son aide précieuse

4 echos Money 13 - 2007 - 2008

C’est avec grand plaisir que l’équipe de la Junior Entreprise HEC vous présente cette nouvelle édition de l’Echos Money. Pour la 13ème an-née consécutive, des membres de notre organisation unissent leurs efforts et leur motivation pour cet évènement. Cette année, je tiens à féliciter au nom de toute notre équi-pe Aude-Sophie Andrieu et Emilie-Diane Mamane pour leur travail accompli. Gestion d’insertions pu-blicitaires, collaboration avec les rédacteurs, échanges d’idées avec le graphiste… autant de défis au départ intimidants pour de sim-ples étudiantes qu’elles ont su rele-ver pour vous offrir une revue de qualité.

Depuis plus de 20 ans, une quinzai-ne d’étudiant HEC coopèrent pour rapprocher deux mondes distants mais inséparables, professionnels et estudiantins. Les étudiants ont souvent soif de mettre en pratique la théorie qui leur est enseignée, selon moi notre association est le meilleur moyen d’y parvenir, car elle nous accompagne dans nos premières missions professionnel-les. Il ne s’agit pas de simples ren-contres avec les différents acteurs du monde des affaires, ou de stages en entreprise, mais bien de réelles collaborations avec nos clients à qui nous apportons une vision nouvelle par des solutions concrètes à leurs préoccupations.

En tant que consultants, nous pou-vons aider une entreprise dans les domaines du marketing (étude de marché), de la finance (business plan) et du système d’information (Analyse de processus, réingénie-rie), autant de service que nous pouvons proposer grâce au grand nombre d’étudiants présents dans

lE mot du PrésidEnt

thibault VanvincqEtudiant à HEC Lausanne

nos murs et à leurs orientations dif-férentes. Cela nous permet d’avoir un consultant spécifique pour cha-que situation. Les mandats qui nous sont confiés demandent bien sûr des compétences théoriques acqui-ses mais également une ouverture d’esprit et une volonté d’innova-tions qui font de notre jeunesse une réelle force. Voila pourquoi plus de 300 sociétés ont déjà fait appel à nous pour des missions très va-riées sur toute la scène économique Suisse.

Notre volonté de rapprocher la vie estudiantine du monde profession-nel va encore plus loin : Nous or-ganisons tout les ans une Coupe de Golf (cette année la 16ème édition) ou chefs d’entreprise et étudiants ont l’occasion de se rencontrer, de créer des liens et de partager leurs expériences respectives, le tout au travers d’un divertissement com-mun. Je tiens aussi à souligner que la Junior Entreprise HEC ne serait rien sans le travail passé de ses an-ciens membres. C’est au travers du « cercle des anciens » que nous gar-dons contact avec les générations qui nous ont précédées et que nous nous réunissons régulièrement autour de notre concept.

Je félicite tous les membres pour leur parfaite organisation et leur motivation sans lesquelles la Junior Entreprise ne connaitrait pas un tel succès et je remercie nos sponsors, les rédacteurs, notre graphiste de talent Jean-Sébastien Monzani ain-si que tout nos partenaires. J’espère que cette édition sera à la hauteur de vos espérances et je vous souhai-te, chers lectrices et chers lecteurs un agréable moment dans la lecture de la présente édition de l’Echos Money.4

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tablE dEs matièrEseditorial ............................................................................................................................... 3

Le mot du président ............................................................................................................ 4

Le mot du Doyen ................................................................................................................. 6

Leadtime et les entreprises ................................................................................................. 7

Audit .................................................................. 11nouveau droit de la révision .............................................................................................12

1990 – 2010 une évolution inédite des exigences comptables .............................................14

audit Bancaire ....................................................................................................................20

Immobilier .......................................................... 25LuXe et preStIGe : Quelles opportunités pour de nouveaux acteurs en Suisse ? ................26

Immobilier en Suisse romande, un « net »-marché ............................................................30

Luxe .................................................................... 35a propos de Luxe ................................................................................................................36

La rareté dans le monde du luxe: de plus en plus virtuelle ................................................40

e-luxe .................................................................................................................................44

post tenebras lux ................................................................................................................48

Système bancaire ............................................... 51Investissements immobiliers - etre global ou ne pas être ..................................................52

pourquoi mon compte en banque va-t-il rester en Suisse dans 50 ans ? ............................56

Compliance in the changing world......................................................................................60

Junior Entreprise HEC ........................................ 64La Junior entreprise... .........................................................................................................65

entretien avec un Chef de projet ........................................................................................68

Le Cercle des anciens .........................................................................................................70

Coupe de Golf: encore une édition réussie ! .......................................................................71

6 echos Money 13 - 2007 - 2008

Entreprendre, c’est se lancer dans le vide en espérant que l’on va voler. Contre tous ceux qui ne croient pas, contre un marché agressifs et des problèmes quotidiens allant de la difficulté à trouver des partenaires au dur problème du financement, il faut se battre avec une énergie folle, se motivant paradoxalement par la quasi certitude statistique de l’échec. Toutefois, le succès et ses récompenses intrinsèques suffisent malgré tout cela à récompenser le risque: entreprendre, c’est s’envoler pour porter la société.A l’instar des nombreuses associa-tions présentes sur le campus, les membres de la Junior Entreprise ont fait ce choix de l’action, démon-trant ainsi que la valeur n’attend certainement pas le nombre des an-nées. Vous avez sous vos yeux l’un des résultats de cet engagement authentiquement entrepreneurial. Echos Money est un magazine de qualité qui, au fil des années, a su s’étoffer et devenir une publication attractive traitant de sujets pointus tout en favorisant l’échange d’idées au travers de la confrontation des opinions de professeurs, étudiants et professionnels.Oser, rêver, vivre ses passions, croire que l’on peut changer le monde... Nos étudiants ont tous au fond d’eux cette volonté de réussir qui s’apparente certainement plus à un état d’esprit. Une faculté comme HEC n’est pas seulement une série de cours d’un haut niveau, mais forme un tout qui permet à chacun de s’engager au travers de nom-breuses opportunités.«Le regard entrepreneurial» c’est d’abord la connaissance de soi et de son environnement. La science a elle aussi de grands défis devant elle: se décloisonner, s’ouvrir. Les connections entre sciences humai-nes et sociales, branches techniques, philosophie demandent à être éta-blies. Cela se fera en favorisant la diversité, le partage, la confronta-tion des points de vue, en mettant en valeur les différences, en valo-

lE mot du doyEn

suzanne de trevilleDoyen de l’Ecole des HECUniversité de Lausanne

risant l’apprentissage des langues pour une meilleure compréhension mutuelle... De cette volonté d’ouver-ture et de cette curiosité pour ce qui nous entoure, vient la perception que l’on peut devenir des agents du changement. Ensuite, il ne reste plus qu’à formuler des rêves, des ambitions, à se mettre au travail et à les concrétiser.La Faculté des HEC souhaite mettre en avant cette dimension entrepre-neuriale auprès de nos étudiants. Pour illustrer ce fait et donner un exemple à suivre, nous avons invité pour notre cérémonie d’ouverture des cours de cette année un ancien étudiant de HEC ayant eu cet es-prit entrepreneurial: M. Christian Wanner, co-fondateur de l’épicerie en ligne LeShop.ch. En effet, c’est en 1998 qu’il décide avec trois autres entrepreneurs de fonder le premier supermarché en ligne de Suisse. Après des débuts difficiles, LeShop.ch compte actuellement une clien-tèle régulière de 39’500 ménages et a atteint le chiffre d’affaire de 64.5 millions de francs en 2006. Ce suc-cès montre à quel point le chemin menant à la réussite peut modifier la face de notre société, mais est parsemé d’embûches que seule la dernière des volontés permet de dé-jouer, avec travail et persévérance, parfois aussi un peu de chance.Vous découvrirez dans ce magazine une autre vision entrepreneriale. Un groupe d’étudiants de HEC a accep-té de travailler avec moi pour pro-poser aux entreprises de la région une offre de conseils pour optimiser les délais de productions. Ce projet me tient à cœur, non seulement car il traite d’un sujet que j’affectionne particulièrement, mais surtout car il est l’application pratique et concrè-te de la matière enseignée. Je les félicite donc de s’être lancés dans cette aventure et d’avoir eu cette volonté d’entreprendre, quoi qu’il advienne. Ils représentent une des missions de la faculté, en apportant à la société le fruit du travail effec-tué à l’Université.

L’esprit d’entreprendre

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puBLIC vISé :

Toute entreprise qui souhaiterait diminuer �ses délais de production

Toute entité qui n’est pas satisfaite avec sa �sous-traitance (outsourcing)

But Du proJet :

Sous la direction de Suzanne de Treville (doyen des Hautes Ecoles Commerciales de Lausanne), Andreas Hüttmeir, Benjamin Avanzi et Michael Bornoz accompagnés d’un petit team composé d’étudiants motivés et compétents en gestion des opérations, ana-lyseront le processus de production de vo-tre entreprise afin d’apporter des solutions concrètes pour réduire les délais de fabri-cation. Pour ce faire, nous devrons collecter un certain nombre d’informations que nous introduirons dans un logiciel moderne d’op-timisation de chaîne de production afin, dans un premier temps, d’obtenir un modèle du processus de production de votre entreprise puis dans un deuxième temps, de simuler des modifications qui permettront instantanément de voir leurs conséquences sur la globalité du système. Il s’ensuit que l’on pourra élaborer plusieurs scénarii, en ciblant les améliorations résultantes et leurs coûts.

En conclusion, HEC Lausanne veut offrir un véritable service aux entreprises de la région (Romandie), à un prix low cost permettant de couvrir un minimum de frais de gestion tout en permettant d’accroître la recherche dans ce domaine et ceci de manière totalement confi-dentielle.

BénéfICe pour L’entreprISe :

Possibilité de réduire les délais de produc- �tion et d’améliorer les processus opération-nels

Alternative à l’outsoucing (qui peut se ré- �véler très couteux)

Audit de personnes compétentes à la pointe �de la recherche

On vous fournira un rapport final com- �portant une explication claire des solutions envisageables accompagné d’un bref résumé managérial

Nous allons créer un modèle que vous �pourrez réutiliser si vous le souhaitez (il fau-dra néanmoins acquérir une licence d’utilisa-tion du logiciel en question).

Le projet se déroulera sur une durée courte �d’environ un mois

Confidentialité optimale �

Michael Bornoz est gradué en manage-ment en 2007 et débute son master en suivant la spécialisation en technologie du management et entrepreneurship. Assistant du doyen des HEC à l’uni-versité de Lausanne, il s’occupe de l’organisation du service de réduction des délais que la faculté propose aux entreprises.

Andreas Hüttmeir est associé de re-cherches à l’Université de Lausanne, il actuellement en train d’élaborer son doctorat dans le domaine des « Ope-rations Management ». Il est également chargé des cours suivants : « Opera-tions Strategy » au niveau bachelor et « Operations Management » au niveau master. Il travaille également en étroite collaboration avec madame Suzanne de Treville et le professeur Gerald Reiner. Andreas a aussi travaillé dans plusieurs projets industriels avec BMW, Audi et Compaq notamment.

Benjamin Avanzi est chargé de cours à l’Université de Lausanne en gestion des opérations et en sciences actua-rielles. Il a enseigné les mathématiques des délais d’exécution et MPX aux ni-veaux bachelor et master en Suisse et en France. Ses domaines de recherche privilégilés sont la théorie du risque et l’application des méthodes actuarielles au domaine de la gestion des opéra-tions (en particulier, théorie de la cré-dibilité).

lEadtimE Et lEs EntrEPrisEs

8 echos Money 13 - 2007 - 2008

ContrIButIon De L’entreprISe :

6-8 heures avec la personne de �contacte de l’entreprise

8 heures d’interview avec les em- �ployés de la chaîne de production

Les données nécessaires à la �construction du modèle (données opérationnelles)L’analyse initiale est gratuite, si cela vous intéresse, un prix forfaitaire en rapport avec la taille du projet vous sera demandé. Ces chiffres se rapportent à un projet de taille moyenne.

MIChaeL Bornoz nouS préSente Ce proJet :

Quel est le but de ce service que �vous proposez aux entreprises ?

Le but principal de ce projet est de proposer des améliorations vi-sant à réduire les délais de fabrica-tion dont l’importance ne cesse de croître d’année en année. De plus, si l’entreprise gagne un avantage concurrentiel résultant d’une di-minution des délais, elle en tiendra compte lorsque les questions straté-giques de sous-traitance à l’étranger apparaîtront comme une éventua-lité. Ce qui aura comme effet de gar-der, voire d’attirer des entreprises, à produire dans notre beau pays et par ce fait, aura nécessairement un impact positif sur le taux de chô-mage de la région.

L’enjeu est donc de réduire les �délais de fabrication?

De nos jours, la rapidité à faire face au changement est devenue un facteur clé de succès ou de dé-clin pour de nombreuses sociétés, de ce fait la question n’est plus de se demander si oui ou non il faut intégrer cette dimension dans la stratégie mais bien de savoir, mieux que ses concurrents, comment réus-sir à maintenir / gagner cet avan-tage concurrentiel. Il est facile de s’en persuader en prenant pour exemple un marché de niche se partageant entre deux entreprises de même importance : en faisant l’hypothèse simplificatrice qu’elles offrent les mêmes prestations en tout point (prix, qualité, service à la clientèle,..) mis-à-part les délais

de livraison. La première entreprise peut répondre à notre appel d’offre en promettant un délai de 5 jours tandis que la seconde un délai 15 jours. Il s’ensuit évidemment que la première entreprise remportera le contrat. Cet exemple caricatural n’est en fait que la dure réalité du quotidien de sociétés qui voient leurs parts de marché se réduire de jour en jour par leur incapacité à pouvoir promettre et respecter des délais de production. En conclu-sion, bien que la réduction des dé-lais soit devenue aujourd’hui un enjeu stratégique souvent négligé par les managers car difficilement quantifiable et mesurable, elle s’ins-crit dans l’optique de la survie de l’entreprise.

Quels principes sous-tendent �cette idée ?

La réduction des délais requiert de prendre en compte certains prin-cipes qui semblent contre intuitifs (ce qui peut sembler correct accroît en effet les délais). En voici un bref aperçu :

L’identification du goulot d’étran-glement est un des leviers essentiels afin de réduire les délais. En effet, il s’agit dans un premier temps de dé-finir la machine goulot (qui définit la cadence de production de l’usi-ne). Et dans un deuxième temps de réfléchir aux moyens pouvant être mis en œuvre afin d’accroître la ca-pacité de travail de la machine ou de l’opérateur goulot. Chaque fois qu’un goulot sera résolu, il s’agira de voir où il se sera déplacé (quelle est la nouvelle machine goulot). Ce processus itératif permet progressi-vement d’optimiser les opérations de l’usine. De plus, l’accroissement de l’utilisation du goulot d’étran-glement augmente de façon expo-nentielle la moyenne des délais de production !

L’objectif est donc de ne pas main-tenir une haute utilisation des ma-chines non goulot, en investissant par exemple dans la réduction des temps de réglage, afin de libérer de la capacité pouvant ainsi servir à faire face à la variabilité du proces-sus opérationnel.

La taille des lots a un effet sur les délais puisque chaque partie usi-née doit attendre que le lot auquel elle appartient ait terminé la tâche avant de pouvoir passer à la tâche suivante ; ce qui entraine que plus la taille des lots est grande, plus l’at-tente est longue et inutile à chaque étape du processus ; avec comme conséquence un retard dans le délai de fabrication.

En résumé, il s’agit d’investir dans des opérations ordinairement sous évaluées puisque non valorisées par les systèmes habituels de comptabi-lité et d’aide à la décision.

Quel est l’objectif d’un tel pro- �jet ?

L’objectif principal est d’envoyer une équipe formée d’étudiants com-pétents et motivés en gestion des opérations dans des entreprises ma-nufacturières suisses (possibilité de transposer au secteur des services) afin de fournir une modélisation de l’entreprise à la société mandante accompagnée d’une analyse perti-nente de sa chaîne de fabrication.

Suivez-vous une méthodolo- �gie particulière?

Oui en quelques lignes, la voici :

Identifier le / les goulot(s) d’étran-glement, définir la taille des lots optimale sur le modèle initial ainsi que les options envisageables pour la société et voir les impacts de ces options sur notre modèle ainsi que sur la chaîne logistique.

Est-ce que la phase de lancement �du projet s’est-elle bien passée ?

Nous pouvons répondre que oui. En effet, trois entreprises nous ont déjà contactées car très intéressées par ce projet novateur. Mais nous nous trouvons encore dans cette phase dite de lancement, elle du-rera jusqu’au mois de janvier 2008.

Quels types d’entreprises ? �

Nous avons la chance d’avoir parmi ces entreprises, un échantillon très représentatif du tissu économique local, nous comptant pour l’instant une start-up, une PME et une mul-

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tinationale dans des domaines très différents.

Ce projet s’adresse-t-il à tous les �domaines ?

Presque oui, de plus nous faisons à chaque fois une analyse préliminai-re gratuite afin de savoir si le logi-ciel convient au type de l’entreprise. Ce faisant nous ciblons une partie de l’usine, quelques processus et un voire deux produits spécifiques qui nous permettent de modéliser une partie de l’usine en question.

Ce service est-il payant ? �

Oui, l’idée n’est bien entendu pas de s’enrichir mais de permettre de couvrir les nombreux frais liés à un tel service voire s’il reste un excé-dent de promouvoir la recherche universitaire. Notre idée est réelle-ment d’offrir un service à bas prix en contre partie de données utiles à une thèse doctorale par exemple. De plus, le décanat et les personnes collaborant à ce projet signent habi-tuellement un accord de confidenti-alité garantissant la totale confiden-tialité de notre travail.

Quelle est l’originalité du logiciel �que vous utilisez ?

Nous utilisons un logiciel nommé MPX qui s’appuie sur une techno-logie dite « Rapid Modeling Tech-nology » basée sur la théorie des files d’attentes. Il prend en compte l’environnement de manière dy-namique. De plus il n’utilise pas, à l’instar des MRP traditionnels, les délais comme une donnée fixe d’entrée (fixed input) mais plu-tôt comme une variable de sortie (output) résultant des interactions du système. Ce logiciel permet de faire des scénarii d’une manière très aisée, en appuyant sur un bou-ton, quelques secondes plus tard : nous avons le nouveau délai de fabrication, les stocks d’en cours et la quantité de pièces de mauvaise qualité à chaque étape du proces-sus, le taux d’utilisation des machi-nes et des travailleurs, etc. Le ser-vice que nous proposons permet donc, grâce à MPX de modéliser des entreprises afin de repérer les goulots d’étranglement. Ce logiciel permet même d’identifier si le gou-

lot est la machine ou l’employé qui y travaille.

Est-il possible d’acheter ce logi- �ciel ?

Oui, bien entendu, si une entreprise s’intéresse à acquérir une licence, nous pouvons la mettre en contacte avec Network Dynamics Inc avec laquelle nous avons une licence d’exploitation.

A la fin du projet, chaque entreprise reçoit un rapport managérial ainsi qu’un cd de notre part contenant le modèle MPX de l’usine en question qu’elle peut garder voire réutiliser par la suite. En effet, il est aussi pos-sible, quelque temps plus tard, de nous redemander conseil. Si l’entre-prise nous a déjà fait confiance et qu’un modèle de base a été créé, le prix qui leur sera facturé sera alors très attractif, favorisant l’échange entre le milieu universitaire et éco-nomique.

Ce que vous aimeriez que l’on �retienne..

Notre volonté est de démontrer la faisabilité d’une telle démarche permettant finalement la réduction des délais de production qui sont, de nos jours, un facteur clé dans l’activité managériale de toute en-treprise afin de garder ou de gagner un avantage concurrentiel ou de maintenir une certaine compétitivi-té dans le secteur visé par l’entité.

L’objectif est de tisser une réelle relation de type win-win entre le tissu économique suisse et ses ins-titutions théoriques privilégiant la recherche afin de permettre un en-richissement mutuel à haute valeur ajoutée. De plus, il est intéressant pour une faculté telle qu’HEC de recueillir les résultats stratégiques résultants. Si vous êtes intéressés, veuillez nous

contacter au courriel suivant :

michael.bornoz@unil.ch

Pour de plus amples informations nous vous invitons à visiter notre site web :

http://www.hec.unil.ch/leadtime

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audit

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nouVEau droit dE la réVision

Jean-marc WickiExpert-comptable diplômé, senior manager auprès du département Audit de notre siège de Lausanne est en charge de nombreux mandats de révision du segment Middle Market de KPMG en Suisse romande.

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audit 13

Les nouvelles dispositions légales relatives au droit de la révision entreront vraisemblablement en vigueur le 1er janvier 2008. Au tra-vers de cet article, nous passerons en revue les principales modifica-tions de la loi et leur impact sur les sociétés, en particulier les PME. Du fait que certaines nouvelles dispo-sitions ne sont pas détaillées dans la loi, il n’est pas étonnant que cer-taines questions restent sujettes à controverse.

La révISIon n’eSt pLuS LIée à La forMe JurIDIQue

Le nouveau droit va régler la révi-sion non plus en fonction de la for-me juridique de l’entreprise contrô-lée, mais en fonction de sa taille et de son importance économique. On fera ainsi la distinction entre les sociétés ouvertes au public, les en-treprises économiquement impor-tantes, les PME et les très petites entreprises. Ce critère de taille sera déterminant pour fixer la qualifica-tion requise des réviseurs, ainsi que le type de révision à effectuer.

nIveauX De QuaLIfICatIonS DeS révISeurS

Les exigences professionnelles im-posées aux réviseurs sont désor-mais réglées dans la nouvelle loi sur la surveillance des réviseurs (LSR). Les sociétés ouvertes au pu-blic devront confier leur mandat de révision à des entreprises soumises à la surveillance de l’Etat. Les en-treprises économiquement impor-tantes devront être contrôlées par un expert-réviseur agréé et quant aux plus petites entités, elles seront contrôlées par un réviseur agréé. Les non professionnels ne pourront plus effectuer de révision, sauf dans les cas où celle-ci n’est pas requise par la loi.

ContrôLe orDInaIre et ContrôLe reStreInt

La nouvelle loi introduit une dis-tinction claire entre le contrôle ordi-naire, auquel sont obligatoirement soumises les sociétés publiques et les entreprises économiquement

importantes et le contrôle restreint applicable aux PME. En comparai-son avec le contrôle ordinaire, le contrôle restreint octroie un certain nombre d’allègements : il se limite à des auditions, des opérations de contrôle analytiques et des vérifi-cations détaillées appropriées. La révision se limite à la recherche d’indices laissant à conclure à des irrégularités. En conséquence, le niveau d’assurance fourni par un contrôle restreint quant à l’existence d’erreurs importantes est moins éle-vé que pour le contrôle ordinaire. Il débouche ainsi sur une attesta-tion négative (“Nous n’avons pas trouvé de faits dont il résulterait que les comptes annuels ne sont pas conformes aux dispositions légales et statutaires …”).

pLuS De SoupLeSSe pour LeS pMe

Les sociétés soumises au contrôle restreint pourront bénéficier de plu-sieurs possibilités d’options :

des actionnaires représentant • 10% du capital social pourront exiger un contrôle ordinaire par un réviseur agréé (opting-up);

avec l’accord de tous les asso-• ciés, le contrôle restreint pourra être totalement abandonné, à condition qu’il s’agisse d’une très petite PME avec 10 emplois à plein temps au maximum (opting-out);

les entreprises pouvant renoncer • entièrement à toute révision pour-ront choisir de modifier le contrô-le restreint, en décidant d’ignorer certaines dispositions individuel-les de ce contrôle ou en désignant comme réviseur une personne qui ne remplit pas les exigences d’un réviseur agréé (opting-down).

On voit donc que ces nouvelles dis-positions offrent diverses possibili-tés d’allègement intéressantes pour les PME, allant même jusqu’au re-noncement à toute révision pour les très petites entreprises. Il est actuel-lement difficile d’évaluer quelles se-ront la réaction et les exigences des bailleurs de fonds et des créanciers face aux sociétés qui voudront bé-néficier de ces allègements.

De plus amples informations sur les nouveautés juridiques peuvent être trouvées dans la brochure “Perspec-tives et risques de nouveautés juri-diques 2006/2007”, Editions Schul-thess, au prix de CHF 29.- sur le site www.schultess.com ou en téléchar-geant la brochure depuis notre site Internet www.kpmg.ch

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1990 – 2010 unE éVolution inéditE dEs ExigEncEs comPtablEs

alfred stettlerProfesseur honoraire de comptabilité financière et de contrôle de l’Ecole des HEC de l’Université de Lau-sanne. Membre du Conseil d’administration de l’Autorité fédé-rale de surveillance en matière de révision et membre du Comité d’experts de la Fondation pour les recomman-dations relatives à la présentation des comptes Swiss GAAP RPC.Co-auteur des traités de comptabilité intitulés : Maîtriser l’information comptable, vol. 1 à 4, Presses polytechni-ques et universitaires romandes, et auteur d’articles sur les cadres conceptuels comptables, les normes compta-bles ou les systèmes de gestion

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audit 15

1. IntroDuCtIon

La comptabilité doit, en premier lieu, permettre de ramener l’ensem-ble des transactions d’une entité ou d’un groupe d’entités à des écritu-res en partie double à l’aide d’une liste de comptes1. C’est la comp-tabilité sous l’angle de la théorie des comptes. La comptabilité doit cependant aussi, et surtout, dire ou informer, en termes métrologi-ques, sur le patrimoine, la situation financière et le résultat des entités. C’est la comptabilité sous la forme de théorie comptable2.

Les avis divergent cependant sur le choix des valeurs à retenir, des destinataires de l’information à pri-vilégier ou sur la qualité à assurer à cette information. Surgit en outre la question de la taille des entités. Faut-il en effet tenir compte de la taille des entités en termes d’infor-mation financière à fournir étant donné que les risques liés à une entreprise de faible taille sont en principe moindres que ceux d’une grande entité ou d’un groupe ? En d’autres termes faut-il adapter l’in-formation aux risques perçus ? Ni les travaux théoriques sur les va-leurs ni ceux relatifs aux comporte-ments des managers ou des marchés induits par l’information comptable ne permettent de répondre claire-ment à ces questions. Les exigences-cadres sont donc fixées d’une part

1 Chiapello E., Desrosières A., La quantification de l’économie et la re-cherche en sciences sociales : paradoxes et omissions. Le cas exemplaire de la « Positive accounting theory », in Ey-mard-Duvernay F. (éd.) L’économie des conventions, méthodes et résultats, Tome 1, Débats, La Découverte, p. 237-310.2 Apothéloz B., Stettler A., Dousse V., Maîtriser l’information comptable, vo-lumes 1-3, Presses Polytechniques et Universitaires Romandes, Lausanne, 2005.

par les législateurs en fonction de choix politiques ou de l’évolution de l’économie, d’autre part par les organismes de normalisation comp-table sur la base des choix élaborés dans les cadres conceptuels comp-tables. Ces solutions semblent, pour l’heure du moins, représen-ter le meilleur compromis entre les différents intérêts3.

Pour assurer le respect des exi-gences légales et celui des normes comptables choisies, le législateur a également prévu, pour certains types de sociétés, un organe de ré-vision. La portée des rapports de cet organisme est cependant sou-vent surestimée ; contrairement à de nombreuses idées reçues il ne porte aucun jugement sur la qua-lité des résultats atteints ; il ne fait que témoigner du respect des exi-gences légales et des normes comp-tables le cas échéant utilisées dans un contexte de continuité d’exploi-tation.

En Suisse, la place occupée par les préoccupations évoquées ci-dessus a fortement varié selon les périodes. La révision du droit de la société anonyme, présentée par le Conseil fédéral en 1983, s’est en réalité étendue sur plusieurs dé-cennies ; elle visait, entre autres, à améliorer l’information financière et mettre fin à la révision purement laïque. En revanche seules quelques années ont été nécessaires pour adopter de nouvelles modifications législatives, substantielles, dans ces domaines : ainsi, sur la base des Messages du Conseil fédéral de 2001 et 2004, le Parlement fédéral suisse a adopté, à la fin de l’année 2005, des nouvelles dispositions

3 Scott, William R. , Financial Accoun-ting Theory, third edition, Prentice Hall, 2003, p. 459 et suivantes.

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sur la transparence des indemnités versées aux membres du conseil d’administration et de la direction ; une révision des dispositions rela-tives à la société à responsabilité li-mitée ; une révision de l’obligation de révision ; une nouvelle loi fédé-rale sur l’agrément et la surveillance des réviseurs. En outre, au même moment le Conseil fédéral lançait un avant-projet de révision du code des obligations touchant à nouveau le droit de la société anonyme mais également, d’une façon fondamen-tale, le droit comptable4.

Cet article vise à présenter les prin-cipales étapes et les résultats essen-tiels de ces évolutions aussi bien pour l’information comptable que pour la révision. Après avoir rap-pelé quelques éléments d’histoire, il présente les principales réformes législatives actuelles.

2. un peu D’hIStoIre

4 Confédération suisse, Conseil fé-déral, Message concernant la révision du code des obligations (Droit de la société à responsabilité limitée ; adaptation des droits de la société anonyme, de la société coopérative, du registre du commerce et des raisons de commerce) du 19 décembre 2001, Feuille Fédérale, 2001, pp. 2949 ss. ; Message additionnel du Conseil fédéral du 23 juin 2004 concer-nant la modification du code des obligations (obligation de la révision dans le droit des sociétés) et Loi fédérale sur l’agrément et la surveillance des réviseurs, Feuille Fédé-rale, 2004, pp. 3745 ss. Confédération suisse, Code des obliga-tions (Droit de la société à responsabi-lité limitée ; adaptation des droits de la société anonyme, de la société coopéra-tive, du registre du commerce et des rai-sons de commerce), (CO), Modification du 16 décembre 2005, Feuille Fédérale, 2005, pp. 6809 ss. Confédération suisse, Loi fédérale sur l’agrément et la surveillance des réviseurs (Loi sur la surveillance de la révision, LSR) du 16 décembre 2005, Feuille Fé-dérale, 2005, pp. 6867 ss.

1990 – 2010 une évolution inédite des exigences comptables, en Suisse et dans le monde, ou quand

les scandales favorisent les réformes

16 echos Money 13 - 2007 - 2008

A la fin des années 1950, plusieurs parlementaires suisses deman-daient au gouvernement fédéral de proposer des mesures destinées à faciliter l’accès au marché des ac-tions à une plus large partie de la population. Au début des années 1960, d’autres parlementaires de-mandaient une révision partielle du code des obligations pour obliger les sociétés anonymes à améliorer leur publicité en matière de comptes annuels et de rapports de gestion ; celles-ci devaient être contraintes à fournir un minimum de chiffres et d’informations. La Suisse comptait alors sept bourses régionales, réu-nies au sein de l’Association des bourses suisses. L’information uti-lisée autour des corbeilles relevait davantage des contacts personnels que des informations fournies par les états financiers. Le droit en vi-gueur visait avant tout la protection des créanciers, au premier rang des-quels les banques. En termes de bi-lan, le droit fixait des maxima, pour éviter des surévaluations, mais pas de minima laissant ainsi libre cours aux réserves latentes. Les comptes subissaient, à large échelle, les in-fluences fiscales et les effets de l’ap-plication très prononcée du prin-cipe de prudence. La structure des états financiers ne se référait qu’aux principes comptables généralement admis.

Le projet de révision partielle du droit des sociétés anonymes pré-senté au Parlement fédéral en 19835 présentait les cinq buts suivants :

Augmenter la transparence•

Renforcer la protection des ac-• tionnaires

Améliorer la structure et le fonc-• tionnement des organes

Faciliter l’obtention de capitaux•

5 Suisse, Rapport intérimaire du prési-dent et du secrétaire du Groupe de travail pour l’examen du droit des sociétés anony-mes, Lausanne/Berne, avril 1972 , 232 p.Suisse, Conseil fédéral, Message concer-nant la révision du droit des sociétés anonymes, Berne, 23 février 1983.

Empêcher les abus.•

Les interventions parlementaires ont débouché, à la fin d’un long processus, à une révision du droit de la société anonyme, connue sous le nom de révision de 1991. Celle-ci a introduit des exigences plus précises en termes d’établissement régulier des états financiers. Elle a précisé les principes comptables qui doivent coiffer l’établissement des états financiers et fixé des structu-res minimales pour le compte de résultat, le bilan et l’annexe. Elle a cependant maintenu l’unité du droit de la société anonyme, c’est-à-dire le fait que les exigences sont identiques pour toutes les sociétés anonymes quelle que soit leur taille. De plus les réserves latentes ont été préservées ; les moyens de leur création ont cependant été limités et les informations à fournir lors de leur dissolution précisées.

Sous le droit antérieur à 1991, les organes de révision se trouvaient dans une situation particulièrement délicate : la présence et la variation des réserves latentes dans les états financiers donnaient à ces derniers une image particulière, peu fiable. Les états financiers pouvaient ainsi montrer un résultat positif alors que le résultat réel était une perte. Les organes de révision n’étaient ce-pendant pas autorisés à mentionner une telle particularité puisqu’elle était par ailleurs parfaitement léga-le. Tout en n’étant pas encore plei-nement satisfaisant le cadre légal de 1991 permettait néanmoins aux or-ganes de révision de se référer dans leur rapport à une base légale et des critères de vérification plus élaborés que dans le passé. Les modifications législatives ont aussi augmenté les exigences en termes de qualifica-tion, d’indépendance, de qualité des rapports et de responsabilité des organes de révision.

3. verS LeS réforMeS LéGISLa-tIveS aCtueLLeS

La révision de 1991 a touché au capital-actions de la société anony-me ; le seuil minimum a été porté de 50’000 à 100 000 francs, dont au

minimum 50 000 francs doivent être couverts par les apports effectués. Cette nouvelle exigence, cumulée avec d’autres, a incité les entre-preneurs à modifier leur choix de structures juridiques. Nombre d’en-trepreneurs se sont en effet tournés vers la forme de la société à res-ponsabilité limitée totalement dé-laissée antérieurement. Au nombre de 2 964 à fin 1992, 23 164 à fin 1997, les sociétés à responsabilité limitée ont atteint le nombre de 92 448 à fin 2006. Dans le même temps le nom-bre des SA n’a que peu évolué, pas-sant de 170 584 à fin 1992 à 175 459 à fin 2006. Ajoutons que le choix de la Sàrl a aussi été influencé par les exigences moins contraignantes en termes d’organe de révision.

Laissé à son état de 1936 le droit de la Sàrl a connu, dans le courant des années 1990, des propositions de modifications. Celles-ci ont ce-pendant été freinées, jusqu’au dé-but des années 2000, dans l’attente d’une refonte plus importante du droit des sociétés et du droit comp-table.

Comme chacun le sait, le peuple suisse refusait, en décembre 1992, l’entrée de la Suisse dans l’Espa-ce Economique Européen (EEE). Malgré ce refus institutionnel, les rapprochements avec l’Union européenne ont été nombreux. Le Département fédéral de justice et police a ainsi mis sur pied, en 1995, une Commission d’experts pour l’élaboration de nouvelles disposi-tions légales concernant l’établis-sement des comptes annuels, le mode d’information à suivre par les entreprises et les exigences pro-fessionnelles requises des réviseurs particulièrement qualifiés. Cette Commission avait pour mandat d’élaborer des dispositions à suivre par les entreprises, en termes d’in-formation financière, applicables à tous les types de sociétés de droit privé possédant la personnalité juridique (SA, SCA, Sàrl, Coop) et d’examiner dans quelle mesure ces règles étaient applicables à des en-treprises d’une autre forme juridi-que et aux fondations. Les exigences alors en vigueur étaient différentes

audit 17

selon la forme juridique choisie. La Commission devait également examiner si les exigences concer-nant les petites, les moyennes et les grandes entreprises devaient être aménagées différemment, confor-mément aux options prévues par le droit européen et proposer des dispositions relatives à l’établisse-ment des comptes de groupe. Enfin la Commission devait examiner les possibilités à offrir aux entreprises qui établissent ou désirent établir leurs comptes annuels selon les normes internationales IAS. La ré-glementation proposée devait, dans la mesure du possible, être compa-tible avec les exigences européen-nes.

La Commission a déposé un avant-projet le 29 juin 1998, connu sous le nom de LECCA6. Le projet se voulait moderne et innovateur. Les exigences proposées étaient les mêmes, à la base, pour les dif-férentes formes d’entités évoquées ci-dessus ; elles tenaient compte ensuite de la taille des entités et de la forme des états financiers, comp-tes individuels ou comptes conso-lidés. Le document abordait aussi le thème très délicat du lien entre le droit commercial et le droit fiscal. Enfin il adressait le titre sensible du contrôle des comptes annuels. Accueilli avec enthousiasme par certains, il a été considéré comme très dangereux par d’autres.

Il faudra donc l’éclatement des scan-dales Enron, Worldcom et autres pour redonner vie à ce projet, que certains espéraient enterré pour une longue période. Sous la pres-sion des événements politiques, il a ressuscité en deux volets distincts successifs : la révision du droit de la révision, d’abord, la révision du droit comptable et de la défense des actionnaires minoritaires, ensuite.

6 Commission d’experts « Droit comptable », Révision du droit comptable, Avant-projets et rapport explicatif pour une loi fédérale sur l’établissement et le contrôle des comptes annuels (LECCA) et pour une ordonnance sur l’agrément des contrôleurs des comptes (OACC) du 29 juin 1998 à l’attention du Dépar-tement fédéral de justice et police.

Les scandales pousseront aussi les différents acteurs à s’intéresser d’une manière plus approfondie à la gouvernance des entreprises, su-jet également largement tabou.

3.1 Le preMIer voLet : La révI-SIon Du DroIt De La révISIon et La SurveILLanCe par L’etat De CertaIneS SoCIétéS De ré-vISIon

Les scandales qui ont touché les Etats-Unis, et dans une moindre mesure l’Europe, ont fortement secoué la confiance mise dans les travaux et les rapports des orga-nes de révision7. Certains Etats ont donc jugé qu’il était indispensable de mieux surveiller les sociétés de révision qui fournissent des presta-tions en matière de révision à des sociétés ouvertes au public.

Sur la base de la loi Sarbanes-Oxley Act de 2002, les Etats-Unis créent le Public Company Accounting Over-sight Board (PCAOB). Le budget 2006 du PCAOB prévoyait pour fin 2006 un effectif de quelque 540 personnes et un montant de plus de 109 millions de dollars8. Comme son nom l’indique, ce nouvel organisme a pour tâche de surveiller l’audit des entreprises publiques pour pro-téger les intérêts des investisseurs ; il doit aussi assurer la préparation de rapports d’audit informatifs, corrects et indépendants. La nou-velle législation introduit en outre un audit du système de contrôle interne relatif aux informations fi-nancières. Elle exige d’attester aussi bien l’existence que l’efficacité d’un tel système. Les rapports de gestion et les rapports des réviseurs sur les comptes consolidés compren-nent donc aujourd’hui un passage conséquent consacré au système de

7 International Federation of Accoun-tants, Rebuilding Public Confidence in Financial Reporting, an international perspective, New York, 2003, 63 p.Union européenne, Communication de la Commission au Conseil et au Parlement européen, Renforcer le contrôle légal des comptes dans l’Union européenne, (2003/C 236/02), Journal officiel de l’Union euro-péenne, 2.10.2003.8 PCAOB, Public Company Accoun-ting Oversight Board, 2006 Budget.

contrôle interne, ses manquements éventuels et les mesures entreprises pour y remédier.

Emboîtant le pas, l’Union européen-ne a modifié en totalité la 8e directi-ve comptable relative aux contrôles légaux des comptes annuels et des comptes consolidés pour l’adapter au nouvel environnement ; elle a créé un Groupe Européen des Or-ganes de Supervision de l’Audit (EGAOB) et un Comité Réglemen-taire de l’Audit (AuRC)9.

En date du 16 décembre 2005 le Par-lement suisse adoptait, à son tour, la loi fédérale sur l’agrément et la surveillance des réviseurs. Selon ce texte, toute personne physique ou entreprise de révision qui fournit des prestations en matière de ré-vision (vérifications et attestations qui, en vertu du droit fédéral, doi-vent être opérées et délivrées par un expert-réviseur ou un réviseur agréé) doit être agréée ; en outre, les entreprises de révision qui fournissent de telles prestations à des sociétés ouvertes au public doivent demander un agrément spécial ; elles sont aussi soumises à la surveillance de l’Etat. Cette surveillance porte en particulier sur leur indépendance et la qualité des prestations qu’elles fournissent en matière de révision. Elle permet cependant aussi d’exercer une pres-sion sur la profession pour adapter les normes d’audit à l’évolution de l’environnement économique et des outils d’information.

Au même moment le Parlement suisse acceptait aussi la refonte du droit de la révision. Basé sur les propositions antérieures, notam-ment celles de la LECCA, le droit de la révision révisé ne dépend plus de la forme juridique mais de la taille de la personne morale. Il concerne

9 Union européenne, Directive 2006/43/CE du Parlement européen et du Conseil du 17 mai 2006 concernant les contrôles légaux des comptes annuels et des comptes consoli-dés et modifiant les directives 78/660/CEE et 83/349/CEE du Conseil, et abrogeant la directive 84/253/CEE du Conseil, Journal officiel de l’Union européenne, L 157/87 du 9.6.2006.

18 echos Money 13 - 2007 - 2008

donc aussi bien le droit de la Sàrl, la SCA, la SA, la société coopéra-tive que celui des associations ou des fondations. Les conditions et les options en matière de révision volontaire ou de renonciation à un organe de révision sont en outre do-rénavant réglées par la loi.

Le droit de la révision révisé distin-gue le contrôle ordinaire du contrô-le restreint. Les sociétés ouvertes au public, celles qui au cours de deux exercices successifs dépassent cer-taines valeurs10 ou celles qui ont l’obligation d’établir des comptes de groupe doivent soumettre leurs comptes annuels à un contrôle ordi-naire. Les entités qui ne remplissent pas les conditions d’un contrôle or-dinaire sont soumises à un contrôle restreint. Sous certaines conditions, les sociétés peuvent aussi renoncer à un contrôle restreint11. Les dif-férences entre les deux formes de contrôle portent en particulier sur l’étendue du contrôle, le rapport, les avis obligatoires et les exigen-ces en matière d’indépendance et de qualification. Le contrôle ordi-naire comprend aussi, par rapport au contrôle restreint, l’exigence de la vérification de l’existence d’un système de contrôle interne, dont la définition et la portée sont cepen-dant laissées à la profession.

Pour l’accomplissement des contrô-les la législation prévoit en particu-lier deux qualifications : l’expert-réviseur agréé et le réviseur agréé. Ces derniers doivent remplir des conditions précisées par la loi sur la surveillance de la révision12.

DIreCtIveS Sur Le Gouverne-Ment D’entreprISe

Face aux événements de 2001, la Bourse suisse, SWX Swiss Exchange, devait réagir à son tour. Elle a durci

10 Art. 727 a.l, ch. 2 CO : a) total du bilan : 10 millions de francs, b) chiffre d’affaires : 20 millions de francs ; c) effectif : 50 emplois à plein temps en moyenne annuelle.11 CO 727a al. 2 CO12 Confédération suisse, Loi fédérale sur l’agrément et la surveillance des réviseurs du 16 décembre 2005, art. 4 et 5.

ses exigences d’une part, envers les organes de révision d’autre part, en matière d’informations concernant le gouvernement des entreprises. Des organes de révision la Bourse suisse a exigé une déclaration d’ac-cord par laquelle ils acceptent les devoirs incombant à l’organe de ré-vision en vertu des dispositions du Règlement de cotation de la Bourse. Pour le gouvernement d’entreprise, elle a émis une nouvelle directive. L’intérêt pour le gouvernement d’entreprise remonte en fait en particulier au Cadbury Report et au Code of Best Practice de 1992. Sa portée a cependant été relativement modeste jusqu’aux événements qui ont marqué l’année 2001. Dès lors il devenait temps, notamment en Suisse, de préciser les exigences en la matière. L’année 2002 a donc vu jaillir deux documents significatifs : le « Gouvernement d’entreprise : le Code suisse de bonne pratique » publié par Economiesuisse et la Di-rective de la SWX Swiss Exchange entrée en vigueur le 1er juillet 2002. Cette dernière vise une meilleure information en particulier sur la structure et l’actionnariat des grou-pes, la structure du capital, les conseils d’administration, les di-rections générales, leurs rémuné-rations, les droits de participations des actionnaires et les organes de révision . Dans la même vague, le Conseil fédéral publie, en 2004, le Message relatif à la modification du code des obligations liée à la trans-parence des indemnités versées aux membres du conseil d’administra-tion et de la direction. Le 7 octobre 2005 le Parlement fédéral accepte la modification proposée par l’intro-duction des articles 663bbis et 663c CO ; ces derniers exigent des in-dications supplémentaires pour les sociétés dont les actions sont cotées en bourse en termes d’indemnités et de participations13.

13 Confédération suisse, Code des obli-gations (CO) (Transparence des indem-nités versées aux membres du conseil d’administration et de la direction), Modification du 7 octobre 2005, Feuille Fédérale, 2005, pp. 2629 ss.

3.2. Le SeConD voLet : L’éta-BLISSeMent DeS étatS fInan-CIerS

Depuis les années 1980, deux orga-nismes de normalisation comptable occupent le terrain de l’établisse-ment des états financiers : l’Interna-tional Accounting Standards Board (IASB), d’une part, le Financial Ac-counting Standards Board (FASB) des Etats-Unis, d’autre part. Le pre-mier publie les normes comptables internationales IAS (International Accounting Standards)14, le second les normales comptables américai-nes US GAAP. Sous la pression des organismes internationaux règle-mentant les marchés financiers, ces deux organismes ont été contraints d’entamer un programme de convergence entre leurs normes, but envisagé à l’horizon 2009. Pendant la même période, l’Union euro-péenne a adapté progressivement ses règlements internes et directives comptables pour reprendre, en son sein, les IFRS comme normes obli-gatoires pour les comptes conso-lidés des entreprises cotées sur les marchés européens à partir du ler janvier 2005. Différents états mem-bres ont également adapté leurs exigences nationales pour faire des IFRS la colonne vertébrale de toute la réglementation en matière d’éta-blissement des états financiers ; dans le même temps ils visent à li-bérer totalement les états financiers publiés des influences fiscales.

Pour sortir de la position inconfor-table dans laquelle la mettaient les exigences du droit suisse, la Cham-bre fiduciaire suisse a créé au dé-but des années 1980 la Fondation pour les recommandations relati-ves à la présentation des comptes (FER) chargée de promouvoir une meilleure harmonisation de l’infor-mation financière, d’en rehausser la qualité et la comparabilité en Suis-se. Après des débuts très prudents, la Fondation, par l’intermédiaire de la Commission pour les recomman-dations relatives à la présentation

14 Actuellement les IFRS (Internatio-nal Financial Accounting Standards)

audit 19

de consultation sur la nouvelle ré-vision du CO et sur la proposition du nouveau droit comptable. Il a chargé l’Office fédéral de la justice de préparer un Message sur la base de l’avant-projet pour la fin 2007. Ce dernier devrait marquer le dernier acte de tous les changements inter-venus dans le domaine comptable au cours des dernières décennies. A ce stade il est encore difficile de prévoir les concessions qui seront faites dans cette dernière étape, notamment en termes de réserves latentes et de séparation entre le droit comptable et le droit fiscal. Etant donné toutefois que plusieurs pays européens sépareront dans un proche avenir l’établissement des comptes annuels des influences fis-cales, la Suisse sera aussi encoura-gée à franchir le pas. Pour l’instant les paris sont ouverts.

ConCLuSIon

Près de 60 ans après les premières interpellations des parlementaires fédéraux, l’année 2010 ne sera pas probablement pas seulement le dé-but d’une nouvelle décennie mais aussi la fin d’une longue période d’efforts pour donner à la compta-bilité et à la théorie comptable sa vraie puissance. Les buts visés par le Message du Conseil fédéral de 1983 par la révision du droit de la société anonyme seront probable-ment atteints. Il aura même vrai-semblablement fallu moins de 10

ans, sous la pression des scandales de différente nature, pour réaliser le bond le plus important. Cette évo-lution permettra ainsi pour établir ou analyser des états financiers en Suisse de disposer d’un ensemble cohérent de concepts et de normes pour atteindre les buts recherchés : une meilleure harmonisation, une meilleure qualité et une meilleure comparabilité . La Suisse disposera en effet :

D’un cadre légal, d’une loi-ca-• dre, sous la forme d’un code des obligations révisé adapté aux exi-gences modernes,

De cadres comptables de ré-• férence internationaux, dont les IFRS, les US GAAP et autres ca-dres jugés équivalents,

De normes comptables nationa-• les, les Swiss GAAP RPC, davan-tage orientées vers les besoins des PME,

D’organes de surveillance des • sociétés de révision ou des mar-chés.

Ces outils seront adaptés aux tailles et aux formes juridiques des entités concernées. La révision des états fi-nanciers aura profité des cataclys-mes pour adapter la formation de ses acteurs, ses procédures, ses normes aux exigences modernes. Il reviendra dès lors aux intéressés de tirer au maximum profit de cette évolution.

des comptes (RPC)15, s’est progres-sivement imposée comme l’Organe suisse de normalisation comptable. Par la suite, la décision de la Bourse suisse d’imposer les IFRS et les US GAAP sur le segment principal dès 2005, et d’en exclure les Swiss GAAP RPC, a poussé cet organisme à revoir sa stratégie et ses normes en profondeur. Les Swiss GAAP RPC, entrées en vigueur au 1er janvier 2007, prévoient ainsi des exigen-ces adaptées à la taille des entités. Les seuils retenus sont les mêmes que ceux valables pour le droit de la révision révisé. Ces normes sont donc conçues de manière à ce que les PME puissent suivre les Swiss GAAP RPC fondamentales unique-ment, plus les exigences pour les comptes consolidés le cas échéant, alors que les entités plus grandes doivent respecter les Swiss GAAP RPC dans leur ensemble.

Pour reprendre le deuxième volet de la LECCA le Conseil fédéral a mis en consultation, en décembre 2005, un avant-projet de révision du code des obligations : Droit de la société anonyme et droit comptable16. Ce dernier ne touche cependant pas seulement le droit comptable. Il vise aussi un renforcement du gou-vernement d’entreprise, des modifi-cations touchant la structure du ca-pital des entités et la modernisation des règles de l’assemblée générale. En janvier 2007, le Conseil fédéral a pris connaissance de la procédure

15 Actuellement Swiss GAAP RPC16 Confédération suisse, Département fédéral de justice et police, Moderniser le droit des sociétés, Communiqués, EJPD, 5.12.2005.

20 echos Money 13 - 2007 - 2008

audit bancairE

Jérôme despondsExpert-comptable diplômé et réviseur agréé par la Com-mission fédérale des banques, est actif dans le domaine de l’audit bancaire chez Ernst & Young.

michèle luyetExperte-comptable diplômée, est active dans le domaine de l’audit bancaire chez Ernst & Young.

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audit 21

Le SyStèMe DuaLISte

La surveillance des banques1 (« sur-veillance prudentielle ») instaurée en Suisse se distingue des systèmes en vigueur dans la majorité des autres Etats en ce sens qu’il repose sur un système dit « dualiste » : la surveillance est placée sous la res-ponsabilité de la Commission fédé-rale des banques (« CFB »), mais les travaux d’audit réalisés directement auprès des banques sont délégués par la CFB à des sociétés d’audit qu’elle agrée. Au nombre de six à ce jour, les sociétés d’audit sont mandatées par les banques et fonc-tionnent comme l’intermédiaire de la CFB dans l’exercice de la sur-veillance sur le respect des condi-tions d’autorisation, l’adéquation de l’organisation et la gestion des risques.

En comparaison avec les tâches de l’organe de révision d’une société anonyme, le système dualiste don-ne à l’organe de révision bancaire des tâches beaucoup plus larges et étend dans la même proportion sa responsabilité. Toutefois, afin de conserver la maîtrise de la sur-veillance prudentielle, l’Etat, par l’intermédiaire de la CFB, a mis en

1 Le système de surveillance exposé dans cet article vaut non seulement pour les banques, mais également pour les négociants en valeurs mobilières, sous réserve de quelques différences. Pour la clarté de notre propos, nous nous sommes limités à ne mentionner que les banques ; nos remarques valent toutefois mutatis mutandis pour les né-gociants en valeurs mobilières.

place un cadre réglementaire dé-taillé, codifiant la délégation des tâches de surveillance aux socié-tés d’audit agréées. Si elle reste la seule autorité en charge de la sur-veillance prudentielle, notamment par son droit à exiger des organes de révision et des banques tous les renseignements et documents dont elle a besoin dans l’exécution de sa tâche, la CFB doit veiller à garantir l’indépendance des sociétés d’audit agréées, vérifier que celles-ci dis-posent d’une organisation et des connaissances nécessaires à la réali-sation de leurs mandats et contrôler que la qualité des travaux réalisés répondent aux standards minimaux qu’elle a définis.

Les moyens de surveillance et les exigences méthodologiques mis en place par la CFB se sont consi-dérablement étoffés ces dernières années. Au niveau de la surveillan-ce qu’elle exerce sur les sociétés d’audit, la CFB a systématisé l’uti-lisation de nouveaux « outils » lui permettant notamment de manda-ter une société d’audit différente de celle mandatée par la banque pour effectuer des vérifications sur cer-tains points, de procéder elle-même à des contrôles sur place (ce qu’elle réalise déjà pour les deux établis-sements bancaires suisses les plus importants, soit l’UBS et le Credit Suisse) ou de procéder elle-même au contrôle des travaux réalisés par les sociétés d’audit. Quant aux exigences méthodologiques, elles sont détaillées ci-après ; si elles

n’ont pas révolutionné l’approche jusqu’alors suivie par les sociétés d’audit agréées, ces exigences ont modifié quelque peu la dynamique entre les organes des banques.

une approChe orIentée Sur LeS rISQueS

Avec un ensemble de circulaires entrées en vigueur en 2006 qu’elle a élaborées en concertation avec les sociétés d’audit et les organi-sations professionnelles, la CFB a accentué l’orientation des travaux de surveillance sur les risques sup-portés par les banques. On peut penser que, désireuse d’affecter ses propres ressources de manière la plus efficiente possible, la CFB a souhaité disposer des informations susceptibles de lui fournir les indi-cations quantitatives et qualitatives les plus pertinentes pour apprécier par elle-même le profil de risque de chaque établissement bancaire et concentrer sa surveillance sur les établissements présentant les risques les plus importants ou un profil de risque atypique.

L’approche orientée sur les risques a également été conçue avec la vo-lonté de rappeler aux organes des banques – conseil d’administration et direction générale – leurs respon-sabilités principales en matière de gestion des risques et avec l’objec-tif de mettre sur pied un « vocabu-laire » de base facilitant la commu-nication entre les dits organes et l’organe de révision bancaire. Elle

Les banques occupent un rôle central au sein du système économique et financier ; elles assurent la récolte et la redistribution de l’épargne sous forme de crédit, leur interconnexion permet l’échange des flux financiers et leur infrastructure autorise le dépôt de valeurs – espèces et valeurs mobilières – dématérialisées. etant donné leur importance, les banques sont l’objet d’une surveillance étatique, et supra-étatique, particulière. en Suisse, le mode de surveillance qu’exercent les autorités étatiques requiert une intervention soutenue des auditeurs dont nous présenterons les principales spécificités, ainsi que les nouveautés.

22 echos Money 13 - 2007 - 2008

vise enfin à adapter le format du reporting: sur la forme en tenant compte des évolutions internatio-nales en matière d’audit et sur le fond, en organisant la structure des rapports conformément au ca-dre d’organisation et de gestion des risques adopté peu ou prou par la majorité des établissements bancai-res ces dernières années.

Dès lors, depuis 2006, les sociétés d’audit agréées sont tenues de se conformer à une structure précise qui fixe l’approche, la documen-tation et les conclusions d’audit telles que définies par la CFB. Ces éléments ne modifient pas fon-damentalement la méthodologie suivies jusqu’alors par les sociétés d’audit ; ils sont toutefois nouveaux en ce qu’ils règlent de manière stan-

dardisée, quelle que soit la société d’audit et quelle que soit la banque, des travaux d’audit en matière pru-dentielle et définissent précisément leurs contours.

En conséquence, sur la base de la réglementation en vigueur, les travaux conduits par les sociétés d’audit dans le cadre de leur fonc-tion d’organe de révision bancaire peuvent se résumer en trois phases distinctes.

une analyse préalable des ris-ques

Considérant les contraintes de temps et de ressources inhérentes et partant du principe qu’il doit concentrer ses travaux sur les ris-ques les plus importants de la ban-que, l’organe de révision établit une analyse préalable des risques afin d’identifier et délimiter les risques les plus importants qui nécessite-ront des travaux approfondis. Cette analyse doit lui permettre de plani-

fier ses interventions sur l’exercice sous revue, établir les programmes de travail détaillés sur les zones à risques et définir le niveau et la na-ture des spécialistes – par exemple en matière informatique, légale ou de risk management – dont l’inten-sité de l’intervention dépendra du profil de risque de la banque.

La réglementation a toutefois inno-vé en ce sens qu’elle a standardisé le canevas selon lequel l’analyse des risques doit être conduite, sa présentation ainsi que sa commu-nication aux organes de la banque. En effet, cette analyse devra être discutée entre l’organe de révision, la direction générale, l’audit in-terne, le conseil d’administration, ou, plus généralement, le comité d’audit qui en tant qu’émanation du

conseil d’administration est chargé plus particulièrement du suivi des activités d’audit.

L’analyse des risques est organisée autour des principaux risques ap-plicables aux activités bancaires, à savoir les risques de crédit, de marché, opérationnels et les autres risques qui concernent notamment les risques de réputation, de blan-chiment et de litige. Elle vise ensui-te à définir les « risques essentiels d’audit », c’est-à-dire les risques qui, s’ils se réalisent, peuvent conduire à une qualification du rapport pour non respect d’une règle prudentiel-le, ainsi que l’étendue d’audit sur l’ensemble des conditions d’autori-sation et des dispositions réglemen-taires auxquelles les banques sont soumises.

Les risques sont définis et évalués en fonction de nombreux paramè-tres, dont les activités (produits, services et marchés) développées par la banque, la nature de son

portefeuille de clients, sa structure et l’organisation de son système de contrôle interne tel qu’il a été ap-précié les exercices précédents. En fonction de l’évolution des condi-tions du marché, des modifications réglementaires, de l’introduction de nouveaux produits, de l’évolution de la stratégie ou de l’organisation de la banque, l’analyse des risques pourra être profondément modifiée d’un exercice à l’autre. Dans tous les cas, elle devra être mise à jour an-nuellement.

Même si elle est établie pour les tra-vaux dans le domaine prudentiel, l’analyse des risques influence éga-lement la nature des travaux d’audit des comptes annuels ; il ne serait pas envisageable de considérer les risques différemment dès lors

qu’ils ont un impact sur les règles auxquelles la banque est soumise et que sur sa situation financière.

Des travaux d’audit orientés sur les risques

Une fois les risques identifiés et évalués, la société d’audit définit les travaux qu’elle doit réaliser. Afin de répondre aux exigences de la loi, elle doit veiller à coordonner son in-tervention avec l’organe de révision interne (inspectorat ou audit inter-ne) ; en pratique, la société d’audit et l’audit interne de la banque se ré-partiront les travaux qui découlent de l’analyse des risques afin d’éviter les doublons.

Au moyen de l’analyse des risques, la société d’audit définit les princi-paux risques qui nécessitent les tra-vaux les plus étendus lui permettant de parvenir à une assurance raison-nable. La CFB ne permet toutefois pas de se limiter aux seuls domaines à risques ; pour l’ensemble des do-

Les nouvelles dispositions en matière d’audit bancaire visaient notamment à

éviter les travaux réalisés à double

audit 23

d’administration sur les travaux d’audit. Les premières expériences nous apparaissent très positives ; le « vocabulaire » a été acquis au sein des banques et des sociétés d’audit, leur permettant de clarifier leurs fonctions respectives et de commu-niquer plus ouvertement sur la por-tée des travaux et les conclusions fournies par l’organe de révision. Il nous apparaît également que pour que la communication entre les organes de direction (conseil d’ad-ministration et direction générale) et l’organe de révision fonctionne pleinement, il revient à la société d’audit d’être transparente sur son analyse des risques et d’expliquer de manière plus détaillée les appro-ches d’audit définies ; à ce titre, la possibilité d’avoir comme interlocu-teur un comité d’audit plutôt que le conseil d’administration in corpore constitue un avantage certain.

Enfin, il faut souligner que la mise en vigueur de cette réglementation a lieu dans un contexte économi-que et financier extrêmement favo-rable ; la pertinence, l’efficience et la solidité du système nécessitent davantage de recul pour être ap-préciées correctement ; sur la base des expériences accumulées, des adaptations ne manqueront pas d’être réalisées.

maines considérés comme obliga-toires, c’est-à-dire concernés par des dispositions auxquelles les banques sont assujetties, la CFB impose une intensité de travail minimum. Elle requiert également que l’ensemble de ces dispositions fassent l’objet de travaux étendus dans le cadre d’un roulement pluriannuel compris en-tre trois et cinq ans, quel que soit le niveau de risque. Enfin, la CFB exige que certains domaines soient systématiquement soumis à une in-tensité d’audit maximale, étant don-né leur importance ; il en est ainsi du respect des règles en matière de lutte contre le blanchiment.

Des conclusions fonctions de l’étendue d’audit

Dès lors que l’étendue des travaux d’audit varie, l’organe de révision bancaire ne peut plus apporter les mêmes conclusions sur tous les sujets ; il ne peut plus donner au lecteur de son rapport le même de-gré d’assurance sur le respect des dispositions.

Seuls les domaines soumis à une étendue maximale d’audit (« audit ») sont l’objet d’une conclu-sion dans laquelle la société d’audit délivre une assurance « positive » sur le respect des dispositions léga-les et réglementaires y relatives (par exemple « nous confirmons que la banque respecte… »). Pour les

autres intensités (« revue succinc-te » et « contrôle de plausibilité »), la société d’audit ne sera en me-sure de délivrer qu’une conclusion « négative » (par exemple « nous n’avons pas constaté de fait qui nous conduiraient à conclure que la banque ne respecte pas… »).

Sur la forme, la société d’audit doit établir deux rapports à l’attention du conseil d’administration de la banque et de la CFB : le premier (« audit des comptes annuels ») se concentre sur les processus liés à l’établissement des comptes annuels et les processus budgétaires, ainsi que sur l’analyse de l’évolution de la situation financière de l’établis-sement et/ou du groupe lorsque la banque doit établir des comp-tes consolidés. Le second rapport (« audit prudentiel ») se concentre sur les conditions d’autorisation et les dispositions légales et régle-mentaires auxquelles sont soumises les banques ; la société d’audit doit prendre position sur le respect des conditions d’autorisation et la ges-tion des risques.

ConStatatIonS aprèS LeS pre-MIèreS appLICatIonS

Les nouvelles dispositions en ma-tière d’audit bancaire visaient notamment à éviter les travaux réalisés à double et assurer une meilleure implication du conseil

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Immobilier

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luxE Et PrEstigE : QuEllEs oPPortunités Pour dE nouVEaux actEurs En suissE ?

david colleDiplômé d’une école de commerce française, David Colle vit en Suisse depuis dix ans. Il a lancé début 2006 Luxury Places SA, société spécialisée dans les transactions immobilières de prestige. Aujourd’hui âgé de 33 ans, il explique comment il est possible pour un jeune entrepreneur de se lancer dans un marché exigent, face à des concurrents présents sur la place depuis plusieurs générations.

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Immobilier 27

QueLLeS Sont LeS SpéCIfICItéS Du MarChé IMMoBILIer De LuXe ?

Le marché suisse de l’immobilier de prestige est actuellement très tendu, avec peu de propriétés à la vente sur le territoire tant convoi-té par nos clients, lequel se limite dans les grandes lignes, pour la Suisse romande, à l’arc lémani-que et à certaines stations alpines. Nous consacrons beaucoup d’éner-gie à l’identification des propriétés disponibles afin de maintenir une offre suffisante. L’autre spécificité réside dans le caractère internatio-nal de la clientèle. En ce qui nous concerne, notre réseau et notre stra-tégie nous orientent essentiellement sur ce type de clients, puisque les clients de Luxury Places sont à 85% étrangers. Cela implique beaucoup de démarches en amont mais aussi en aval de la transaction, à savoir une démarche prospective inter-nationale et un service d’aide à l’installation en Suisse performant. D’un côté ce sont des gens qui peu-vent se décider très vite pour une maison, car habitués à acheter et à juger les biens quasiment comme des professionnels. D’un autre côté la compréhension de leurs besoins et les services qui sont associés à leur venue en Suisse demandent un engagement très complet, et la du-rée de réalisation des transactions est très très largement supérieure à celle de transactions immobilières plus traditionnelles.

pourQuoI voS CLIentS ChoISIS-Sent-ILS La SuISSe ?

Contrairement à ce que l’on pense, pas toujours pour des raisons fis-cales, en tous cas pas uniquement, même si l’imposition au forfait est définitivement très attrayante pour la grande majorité. Ce que beau-coup de personnes fortunées privi-légient également ici, c’est un cadre de vie exceptionnel, qu’il s’agisse de la beauté du pays, de la tranquillité, de l’anonymat, de la stabilité poli-tique et économique, en plus de la situation géographique au centre de l’Europe. Ce n’est certainement pas en achetant une propriété de luxe en Suisse que vous réaliserez les meilleures affaires immobilières, encore que nous avons vu la réalisa-tion de plus values largement plus conséquentes que ce qu’aurait pu offrir un autre type de placement, mais c’est l’un des endroits les plus sûrs au monde, et cela compte beaucoup. Pour preuve, les trois questions que me posent systéma-tiquement les clients français sont : « Y a-t-il un portail électrique ? Une alarme ? Des volets à toutes les fe-nêtres ? » Il est certain que ces ac-cessoires ne sont pas inutiles si vous possédez une demeure de ce stan-ding, très souvent décorée avec un mobilier exceptionnel, des œuvres d’art, … mais nos clients sont avant tout extrêmement sensibles à la sé-curité qu’offre le pays..

QueL eSt L’état aCtueL Du MarChé IMMoBILIer De preS-tIGe ?

Concernant les biens de prestige, il y a très peu de vendeurs et donc une offre très limitée sur un marché qui n’a rien de comparable en taille avec celui de nos voisins européens

28 echos Money 13 - 2007 - 2008

et je ne parle pas des Etats Unis. Le marché de l’immobilier de luxe en Suisse se distingue, assez parado-xalement, par une part significa-tive de maisons demandant des ré-novations ou des transformations, parfois même assez lourdes. Elles ont été bien construites, bien entre-tenues et jouissent d’un cadre privi-légié, mais n’ont pas été adaptées au goût du jour, que ce soit en termes de matériaux ou de décoration. En comparaison avec d’autres pays, les maisons haut de gamme coûtant quatre à cinq fois le prix moyen d’une habitation standard nécessi-tent chez nous un investissement si-gnificatif de remise au goût du jour, alors qu’à l’étranger vous trouverez proportionnellement davantage de demeures aménagées selon les der-nières tendances. Notre offre dans le Sud de la France, pour un nom-bre de biens équivalent, ne compte que quelques demeures concernées par ce phénomène.

La construction est également un élément déterminant du marché. Si les promoteurs ont, ces derniè-res années, créé un bon nombre de logements neufs sur le marché tra-ditionnel, le marché neuf du luxe se caractérise essentiellement par la création d’appartements. Seuls quelques particuliers se lancent dans la construction d’une villa de luxe à de fins de revente immédiate et, globalement, tous types de biens confondus, je trouve qu’il manque de programmes neufs en Suisse ro-mande.

Les prix, quant à eux, étaient res-tés assez raisonnables comparés à d’autres marchés, européens no-tamment. Ils ont continué d’aug-menter mais restent intéressants même pour un investissement. Il n’est pas exclu qu’une correction du marché s’opère avec la hausse

à venir des taux d’intérêt hypothé-caires, mais le domaine du luxe est moins confronté que l’immobilier traditionnel à ces variations, puis-que les acheteurs dépendent moins des banques. Si la Suisse reste un pays aussi attractif et avec l’abro-gation possible de la Lex Koller, la clientèle fortunée ne devrait pas disparaître.

Enfin, le marché est très segmenté géographiquement et chaque can-ton présente des critères très spéci-fiques. Il est difficile, par exemple, de comparer les cantons de Vaud, Zurich, Genève et du Tessin tant en matière de prix, de type de client qu’au niveau architectural et nom-bre de biens à la vente.

Qu’eSt-Ce QuI vouS a DéCIDé De Créer LuXury pLaCeS ?

J’ai toujours vécu dans des milieux où règne l’esprit d’entreprise, et cette envie est donc en moi depuis

longtemps. Mais la vie a fait que les opportunités ne se sont pas pré-sentées avant. On dit souvent qu’il est bon de faire ses armes chez les autres… Je constate pourtant que très souvent cette formule cache une peur de faire le pas. Car en fait il n’est jamais trop tôt pour se lan-cer. Le manque d’expérience peut très bien être compensé si l’on sait bien s’entourer. Quant au manque de surface financière, elle peut, aujourd’hui être comblée par de multiples moyens, pour peu que les interlocuteurs concernés soient convaincus du bien fondé de leur investissement. Or le dynamisme est justement présent quand on est jeune. Et plus on attend, plus on a à perdre. On risque également de se relever moins facilement en cas d’échec : à 30 ans, l’échec peut être considéré, doit être considéré, com-

me une expérience positive, ce qui est moins facile plus tard…

En ce qui me concerne, le lancement de Luxury Places a été possible au moment où j’ai eu l’idée, les fonds et les partenaires nécessaires. Sur le plan professionnel, je commençais à sentir les prémices d’une certaine frustration, je ne parvenais plus à m’épanouir et à m’enthousiasmer pour mon travail. Je n’imaginais donc pas faire carrière sans passer par cette expérience, quel qu’en soit l’aboutissement. Quant au domai-ne de l’immobilier de luxe, il s’est imposé à moi par passion puisque je ne provenais pas du tout de ce secteur.

Je pense que le luxe présente un certain nombre d’opportunités en matière de création d’entreprise, mais que cela nécessite un véritable engouement pour le produit que l’on décide de créer, fabriquer ou commercialiser. L’implication per-

sonnelle doit être totale car ces op-portunités correspondent souvent à des niches où le niveau d’exigence des clients est énorme.

QueL eSt Le poInt De Départ à La CréatIon D’une teLLe StruCture ?

En combien de temps avons nous préparé notre business plan ? : En deux heures ! Ensuite, pour le met-tre noir sur blanc et qu’il devienne explicable, démontrable et validable par nos différents partenaires, peut-être une semaine, mais il ne s’agis-sait finalement que de la retrans-cription sur le papier d’un projet en gestation depuis longtemps. Tout a coulé de source quand la décision fut prise de se lancer. Et puis, dans notre domaine, les composantes de business plan sont assez simples: Dans une start-up dont la principale

Seuls quelques particuliers se lancent dans la con-struction d’une villa de luxe à de fins de revente

immédiate

Immobilier 29

activité est le courtage, comme c’est le cas pour Luxury Places, il n’y a pas de stock, pas de logistique, pas ou peu de capitaux immobilisés, idem pour l’endettement,... Il n’y avait pas besoin de faire des pro-jections complexes. Et puis souvent l’action remplace avantageusement la théorie : Dans notre cas, il est préférable de passer une semaine à l’acquisition de nouveaux clients ou encore à trouver la propriété re-cherchée par les personnes qui nous mandatent pour cela plutôt que d’écrire des processus qui, pour une structure telle que la nôtre, risque-raient de rester longtemps sur un disque dur ! En tout cas il me sem-ble qu’un interlocuteur quel qu’il soit : client, fournisseur, partenaire financier… sera plus convaincu par un chiffre d’affaires et des résultats concrets que par de longs docu-ments souvent très prometteurs mais au contenu malheureusement peu palpable.

D’aprèS vouS, QueLLeS DoI-vent être LeS forCeS et LeS atoutS D’une Start-up DanS Le DoMaIne Du LuXe?

Quel que soit le ou les produits ciblés, le luxe a comme constante le fait que les clients sont générale-ment habitués à être écoutés et en-tendus. Il est donc très important de posséder une capacité d’écoute im-portante ainsi qu’une réelle empa-thie pour nos interlocuteurs. Dans notre métier, les acquéreurs comme les vendeurs ont un certain nombre de souhaits et de contraintes. Ils les expriment généralement une fois et notre job est de les entendre, de les comprendre et surtout de trouver des solutions pour répondre par-faitement au besoin. La plupart des secteurs d’activité se concentrent soit sur un bien soit sur un service et l’autre n’est présent qu’en très fai-ble quantité au sein du processus de vente. Le Luxe requiert une dose équivalente de ces deux éléments.

La grande majorité des grandes marques qui forment le luxe mon-dial existent depuis des décennies, voir des générations. Ce dévelop-pement s’est fait au prix d’efforts

certainement insoupçonnés. Il est donc illusoire de penser rattraper ces illustres enseignes en quelques années. En revanche, leur niveau de qualité, quasi parfait, que cela concerne, encore une fois, le pro-duit ou le service qui y est associé, me semble digne de la plus grande attention. La question à se poser, en permanence, est la suivante : « Comment allons-nous pouvoir offrir à nos clients une qualité di-gne de ces ténors du luxe ? ». L’im-plication est totale, la recherche de la meilleure solution, de l’ultime service qui vous différencie de vos concurrents fait de vous un acteur du luxe ou non. Etre à l’écoute, sa-voir se remettre en question et sur-tout ne jamais se satisfaire, surtout après un succès. Les échecs, bien entendu, doivent être analysés, mais plus encore, les succès seront utilisés pour augmenter le niveau de qualité. Cette industrie implique que chaque succès soit scrupuleu-sement décortiqué pour assurer un niveau de qualité maximum. Nous analysons chacune de nos transac-tions réussies afin de connaître les raisons de la satisfaction de nos clients. Les éléments qui découlent de cette analyse deviennent ensuite un standard à dépasser pour cha-cune de nos transactions. Cette dé-marche nous permet de ne pas nous endormir et de ne pas tomber dans le piège de baisser inconsciemment la qualité de nos prestations sous prétexte d’un soit disant succès.

Qu’eSt-Ce QuI eSt SeLon vouS Le pLuS IMportant QuanD on Se LanCe ?

Au risque de me contredire avec ce que je vous disais sur la notion d’excellence, je dirais la première vente, le premier contrat, le pre-mier franc généré. Il ne faut pas se tromper. Une entreprise, quelle soit dans le domaine du luxe ou non a pour objectif de gagner de l’argent. Quel que soit le positionnement, le marketing ou la stratégie, tant qu’il n’y a pas d’essence dans le moteur, la voiture n’avance pas et on ne peut convaincre ni les salariés, ni les partenaires, ni y croire vraiment soi-même. Son « auto-persuasion »

du possible succès de l’aventure est important. Elle permet notamment de s’accrocher à ce niveau de qualité si difficile à maintenir, de se dire si nous l’avons fait une fois, nous pou-vons le faire 10 fois… Ensuite, la fameuse chance du débutant peut donner un sérieux coup de main au lancement. Il ne faut certainement pas y compter mais si elle se pré-sente…

En ce qui nous concerne, elle nous a aidé dès notre première transac-tion. Inoubliable ! Notre première vente après seulement trois mois d’activité alors que le plus optimis-te scénario de notre Business Plan tablait sur 6 mois. Je terminais une semaine au Moyen Orient où j’étais allé rencontrer des investisseurs. A la fin d’un séjour plus compliqué et moins concluant que prévu, à seule-ment quelques heures de rentrer en Suisse, je séjournais chez des amis quand le téléphone a sonné pour m’informer de la date de signature de notre première affaire, à mon retour. J’avais les pieds dans l’eau de la piscine et j’ai mis un long mo-ment avant de réaliser, tellement la situation semblait improbable.

en ConCLuSIon ?

En Conclusion, le monde du luxe a quelque chose de magique qui lui est propre et bien que très fermé au reste du monde et, en conséquence, à tout nouvel acteur, il reste certaine-ment un peu de place à qui souhaite donner vie à un projet où passion, qualité et services sont les maîtres mots. Du moins, je l’espère…

30 echos Money 13 - 2007 - 2008

immobiliEr En suissE romandE, un « nEt »-marché

steve hardyDirecteur de Just Immo Sàrlwww.justimmo.ch

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Immobilier 31

L’avènement de l’Internet a chan-gé beaucoup d’habitudes ! C’est d’autant plus vrai dans le monde de l’immobilier.

Internet a nettement dynamisé, la vente immobilière de ces 5 derniè-res années. Il est devenu très cou-rant, pour une agence, de recevoir un email à 10h00 et de rencontrer la personne en dehors de ses heures de travail pour effectuer la visite, ceci sans même un téléphone.

Ceci a des conséquences nouvelles pour notre métier. Une agence doit maintenant être présente non seu-lement dans la presse écrite, mais également affirmer et renforcer sa présence sur internet.

Selon la stratégie des agences, le pourcentage des ventes grâce à Internet varie, mais il existe des entreprises comme Just Immo, (www.justimmo.ch) qui axent tous leurs efforts sur le net et dont 100% de leur chiffre d’affaire est généré par des clients et des biens mis en vente on-line uniquement. Un choix pour certains, une nécessité pour d’autres. Il y a diverses manières d’aborder une stratégie Internet devenue incontournable pour les agences.

La Suisse n’est pas en retard dans ce secteur. Des portails comme www.homegate.ch et www.immostreet.ch se partagent le marché en Suisse romande.

Cette situation profite essentielle-ment aux clients. En effet, en consul-tant ces deux sites, il est devenu possible d’avoir une vision globale d’environ 75% du marché.

Certains pays ont une gestion des ventes quasi étatisée. Les Etats Unis par exemple profitent de ce type de marché. Une agence signe un contrat de courtage et inscrit le bien à vendre dans cette base de données centralisée. Une autre agence a le client idéal pour cette maison et peut donc, si elle est ac-créditée, faire visiter cette dernière à son client et toucher la moitié de la commission de courtage. L’autre moitié sera versée à l’agence ayant signé le mandat de vente. Je trouve ce concept très intéressant pour le client acheteur car il lui suffit de visiter son agence locale pour ob-tenir, en une seule visite, tous les biens disponibles dans sa zone de recherche. D’un autre coté, pour le vendeur, ce système lui donne la garantie que sa villa sera proposée à tous les clients de toutes les agen-ces.

Swiss réseau a adopté une stratégie similaire. En effet avec plus de 50 agences partenaires et avec le même principe de partage des biens, ce groupe offre un large éventail du marché à ses clients.

Bien que non contrôlée et non ré-glementée, la publication sur www.homegate.ch et www.immostreet.ch apporte également une centra-

32 echos Money 13 - 2007 - 2008

lisation du marché pour le client acheteur.

Il est malheureusement encore ha-bituel de trouver deux fois le même bien en vente sur un de ces sites et parfois à des prix différents. Toute-fois on peut envisager, avec quel-ques améliorations, venir à bout de ce désagrément et ainsi augmenter la qualité de l’offre.

Il existe d’autre sites, encore peu connus, promis à un bel avenir :

www.immomig.ch tente l’auda-cieux pari d’offrir un SPIDER à ses utilisateurs. Un spider est une for-me de moteur de recherche qui va rechercher sur différents sites toutes les annonces pertinentes d’offres de vente sur le marché. Une fois totale-ment opérationnel, et les différents problèmes de compatibilité résolus, ce portail pourrait potentiellement regrouper toutes les offres sur un seul site. Affaire à suivre…

Un autre portail a également vu le jour ces dernières années. www.im-moromandie.ch. Un design épuré mais une quantité de biens nette-ment inférieures à ses concurrents. La navigation est agréable, l’aspect graphique attrayant.

Au niveau des sites d’agences, un classement régional est proposé sur www.alexa.com. Vous pourrez mesurer la fréquentation du site de votre agence de prédilection, et la comparer à la concurrence locale.

Vu la diversité des services en ligne, les propriétaires sont eux aussi de-venus actifs dans la vente de leurs propres biens, évitant, grâce à la vente directe, de payer des commis-sions aux agences. Les blogs et sites de petites annonces, tels que www.anibis.ch, www.annonces.com voient la publication d’annonces de vente directes augmenter tous les jours. Cette approche est valable pour les personnes ayant une bonne maîtrise des outils informatique.

Dans plusieurs situations c’est pres-que une image négative et peu pro-fessionnelle qui en ressort. Quels sont les enjeux et les raisons de cette image ?

Un propriétaire prend quelques photos de sa maison, écrit quelques lignes pour décrire son bien et le poste sur différents sites Internet. Ensuite il attend. A moins d’avoir le bien idéal avec la situation et le bon prix, ses efforts se soldent par peu, ou pas de résultat.

L’Internet peut alors devenir plus un obstacle qu’un avantage et se re-tourner contre l’intention première de vendre.

Il fait alors appel à un profession-nel. Ce dernier refera toute la dé-marche, mais avec la connaissance nécessaire pour faire un travail de bonne qualité. Le prix se verra, dans bien des cas, modifié, car l’estima-tion d’un bien à vendre ne relève pas uniquement du «feeling» et de la situation du marché.

Le descriptif du bien sera également refait de manière précise afin d’in-former au mieux le client potentiel ; les images et la mise en valeur du bien ont une grande importance. Ce sont des outils de communication et ils doivent être utilisés selon des rè-gles précises pour obtenir l’impact souhaité !

La promotion de biens sur Internet est un vrai métier. Il fait appel à des connaissances techniques, outils informatiques, stratégie de publi-cation, habitudes des internautes, ergonomie dans la navigation des sites, fluidité, référencement, connaissances esthétiques et graphi-ques, mise en page des plaquettes de promotion, retouche d’images, mise en valeur des points forts de l’objet, descriptifs structurés etc.

En résumé, la promotion de biens immobiliers sur l’Internet ne s’im-provise pas, c’est un nouveau métier qui a un rôle prépondérant dans le domaine immobilier.

Le courtier ou l’agence de courtage se doit à présent d’être efficace dans la promotion Internet, l’utilisation des petites annonces on-line, la pu-blication sur les différents portails, la qualité des photos. Ce change-ment dans le marché offre la pos-sibilité à des agences de petites taille, mais compétentes dans ces secteurs, de faire leur place et de sortir du lot.

un propriétaire prend quelques photos de sa mai-son, écrit quelques lignes pour décrire son bien et le poste sur différents sites Internet. ensuite il at-tend. a moins d’avoir le bien idéal avec la situation et le bon prix, ses efforts se soldent par peu, ou pas

de résultat.

Immobilier 33

Technology and R&D Consulting

Information Systems Consulting

Strategy and Management Consulting

35Luxe

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a ProPos dE luxE

catherine JubinCatherine Jubin débute sa carrière au sein de la division Parfums du Groupe L’Oréal, où, à partir de 1989, elle oc-cupe la fonction Directrice Internationale des Parfums Guy Laroche (CA environ 1 Milliard de Francs). En 1992, elle crée « Estampille », une structure de conseil, puis rejoint le Groupe Yves Rocher en 1996 comme Di-rectrice Internationale de la Recherche et du Marketing (CA environ 3,5 Milliards de Francs) .Elle est actuellement consultante indépendante spécia-lisée dans la stratégie des entreprises et des marques du Luxe à l’international, ses références sont, entre autres, Shiseido ( Japon), Unilever (GB), Le Club des Créateurs de Beauté, Séphora, ST Dupont, Sonia Rykiel, Roland Berger & Partners.De son expérience d’expatriation et de ses études aux Etats-Unis, elle a su garder et développer un réseau rela-tionnel important dans ce pays ainsi qu’en Europe et en Asie. Cette culture du réseau ainsi que la connaissance approfondie d’un secteur en pleine évolution ont forgé sa conviction qu’il était possible de contribuer au déve-loppement des sociétés en leur offrant un « outil » ori-ginal et dynamique. C’est avec cette volonté de créer une instance au service des sociétés du secteur qu’elle a fondé l’Association des Professionnels du Luxe en 2001.

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Luxe 37

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Depuis le boom du millénaire et malgré les aléas de la conjoncture post-2001 (guerre en Irak, SRAS, etc.), la croissance du secteur du luxe ne s’est pas démentie et le projette régulièrement au centre de l’attention des médias. Marques mythiques, produits d’exception, créateurs vedettes, dirigeants em-blématiques, égéries, etc., tout contribue à l’écriture de belles his-toires. Mais sous les paillettes et le glamour, les enjeux sont similaires à ceux de tous les secteurs écono-miques, avec cependant quelques spécificités d’un secteur hétérogè-ne dont les contours restent flous à cause de la difficulté même qu’il y a à appréhender la notion de luxe.

DéfInIr Le LuXe

Pour approcher une définition du luxe il est nécessaire de dissocier deux notions, celle de « produit de luxe » et celle de « marque de luxe ». Il existe des produits/services de luxe sans marque dans beaucoup de domaines : gastronomie (la truf-fe), immobilier (hôtels particuliers, châteaux), services à la personne (coach, personal shopper), culture (abonnements à l’Opéra, œuvres d’art), etc. Par ailleurs, les marques grand public offrent des produits assimilables à des produits de luxe (les « Nike » en édition limitée à 230€ par exemple).

En partant de ces deux notions dis-tinctes, Bruno Remaury11, sociolo-gue et professeur à l’Institut Fran-çais de la Mode à Paris, donne des éléments de définition du luxe très pertinents et souligne, à juste titre, qu’à la fin c’est le client qui décide.

Le proDuIt De LuXe

Pour lui, il est plus juste d’envisager le qualificatif de luxe, s’appliquant à un produit ou un service, comme

1 Bruno Remaury – Titulaire d’un doctorat en anthropologie sociale de l’E.H.E.S.S. et diplômé d’arts appliqués, Bruno Remaury est professeur à l’Insti-tut Français de la Mode. Il est l’auteur, entre autres ouvrages, de : Marques et Récits – la marque face à l’imaginaire culturel contemporain.

un critère subjectif et mouvant qui obéit à trois coordonnées :

le niveau de prix du produit : le • produit de luxe est d’un prix élevé dans sa catégorie ;

la mise à distance du produit : le • produit de luxe est difficile d’ac-cès, soit parce qu’il est peu diffusé, soit de par le dispositif scénogra-phique qui l’entoure ;

la composante immatérielle du • produit : la richesse de son récit, l’histoire de la marque, la rareté du produit et la valeur immaté-rielle que le produit porte.

Ces trois paramètres jouent de fa-çon réciproque et s’il n’est pas tou-jours aisé de les maintenir tous à un niveau élevé, on peut descendre sur l’un à condition de renforcer les autres.

La MarQue De LuXe

Si l’on est d’accord avec la dissocia-tion produit de luxe / marque de luxe, on peut définir les marques de luxe comme celles spécialisées dans les produits de luxe.

On constate qu’au sein de ces mar-ques spécialisées dans les produits de luxe, certaines sont plus fortes que d’autres, telles Chanel, Hermès, Cartier, Louis Vuitton, etc. Elles possèdent un récit plus ample, da-vantage susceptible d’altération et d’évolution.

Le temps intervient ici comme une composante supplémentaire : si deux marques ont des récits très forts, une marque ancienne paraîtra plus riche qu’une marque récente. En revanche, ce n’est pas parce qu’elle est ancienne qu’une marque est riche aux yeux du consomma-teur. Il existe des marques apparues dans les dix ou quinze dernières années qui sont, au plan internatio-nal, beaucoup plus fortes que des marques largement plus ancien-nes.

On peut ainsi conclure qu’une « grande marque » de luxe, est une marque qui possède un récit riche et qui est spécialisée dans les produits

de luxe. Cette définition, très résu-mée pour l’occasion est loin d’être unique, beaucoup d’autres existent qui apportent des éléments de ré-flexion intéressants et alimentent des débats sans fin. Celle qui pré-cède a le mérite de poser des prin-cipes d’analyse simples ; elle mon-tre que si l’on peut définir le luxe à partir de quelques critères objectifs, il demeure une grande part de sub-jectivité. A la fin c’est donc bien le client qui décide ce qu’il considère comme un luxe pour lui-même ou non.

L’InDuStrIe Du LuXe

La difficulté même de définir le terme de luxe induit un certain flou quant à la notion d’ « industrie du luxe ». Dans tous les cas parler d’industrie du luxe peut sembler paradoxal. En effet, la rareté étant l’une des dimensions incontestées du luxe, elle paraît assez contra-dictoire avec l’idée d’industrie qui sous-entend une production de masse. C’est ici que la définition précédente prend tout son sens qui nous indique que, sous certaines conditions, une marque peut porter une offre large et assez facilement accessible en demeurant une mar-que de luxe.

Mais s’il s’agit d’une industrie quel-le est la réalité derrière ce terme ? Quels sont les segments concernés et sur chacun d’entre eux où com-mence et où s’arrête le luxe ? Si on accepte l’idée que c’est le client qui décide, on voit bien que ces ques-tions ne peuvent trouver de réponse dans l’absolu.

Ce débat, qui mobilise indéfini-ment les professionnels du secteur ne présente qu’un intérêt limité s’il est question de définir les marques qui mériteraient ou non la déno-mination de « luxe ». En revanche, son intérêt est grand s’il s’agit de mesurer le poids économique du secteur. En effet, comment en suivre les évolutions quand on ne dispose d’aucun indicateur cohérent ?

De plus en plus de cabinets de consulting proposent leurs analy-

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ses, et à la diversité des évaluations du « business » du luxe, on mesure la difficulté qu’ont les profession-nels à en avoir une vision homo-gène. Selon les cas les évaluations varient entre $ 160 millions et $ 400 millions ; les segments considérés et les frontières à l’intérieur de ces segments sont différents, mais aussi l’approche choisie qui peut être celle d’extrapolations à partir des chiffres des groupes côtés, ou d’extrapolations sur des données du marché final. Dans tous les cas, il subsiste toujours un certain flou quant à la façon dont ces données sont obtenues.

Parmi les segments toujours in-clus dans le périmètre du luxe : la mode, les accessoires, la joaillerie/horlogerie, les arts de la table, la cosmétique/parfumerie, les vins et spiritueux et l’on se pose la question de savoir pourquoi des segment tels que l’automobile, le voyage, l’art, les loisirs, etc. ne font pas toujours partie de ces analyses. En effet, l’in-térêt de la définition d’une évalua-tion, même contestable du marché du luxe, réside dans la possibilité qu’elle offrirait de mesurer les évo-lutions de la consommation de luxe dans ses différentes composantes.

LeS CLIentS Du LuXe

Si à la fin, c’est bien le client qui décide ce qui est un luxe pour lui, il semble bien qu’une façon de ré-soudre la question qui précède soit d’approfondir la connaissance de clientèles du luxe au plan global. Or, de la même façon que l’absence de définition précise du mot « luxe » rend l’appréciation du périmètre du secteur difficile, elle rend complexe la définition des cibles de clientèle.

Pour revenir à la définition de Bruno Remaury1, si l’une des caractéristi-ques du produit de luxe est d’être d’un prix élevé dans sa catégorie, il va ainsi se trouver hors de portée des populations dont les revenus ne peuvent leur garantir l’accession à

d’autres produits que ceux de pre-mière nécessité. Pour autant, tous les autres sont-ils des clients poten-tiels du luxe ? Le critère du revenu est-il le seul à prendre en compte ? Evidemment non. On pourrait citer des exemples de gens notoirement fortunés dont le style de vie ne tra-hit en rien la richesse, et à l’inverse des individus qui se donnent toutes les apparences de la richesse sans la posséder.

Donc, si un niveau minimal de re-venu est nécessaire pour devenir, au moins occasionnellement, client d’une marque ou d’un produit/ser-vice de luxe, ce n’est pas un critère suffisant, loin s’en faut pour définir les clients du luxe. La situation est d’autant plus complexe aujourd’hui qu’en deux décennies les marchés on été bouleversés par l’arrivée massive de nouveaux consomma-teurs issus de cultures aussi dif-férentes que celles de l’Europe de l’Est, de la Chine ou de l’Inde, et que ce phénomène s’est accompa-gné d’un changement considérable des modes de consommation et de communication.

C’est parce que les notions de re-venus et de richesse, elles-mêmes très hétérogènes selon les marchés et les cultures, ne sont pas suffisan-tes pour aborder la question des clientèles potentielles du luxe, que l’Association des Professionnels du Luxe s’est associée à Ipsos pour lan-cer le « World Luxury Tracking » : le premier observatoire mondial sur les clientèles du luxe. L’objectif est de proposer un outil qui permette aux professionnels du secteur de comprendre qui, parmi ceux qui peuvent accéder au luxe, sont véri-tablement ses clients ; que représen-te le luxe pour eux, quelles valeurs ils y attachent, ce qu’ils achètent, quels sont leurs lieux d’achats, com-ment ils s’informent et comment ils perçoivent les marques sur les diffé-rents segments, etc. Cette étude sera récurrente et couvrira les marchés

émergents comme les pays occiden-taux.

Si les résultats de la première va-gue de l’étude sont encore en cours d’analyse, certains éléments per-mettent déjà d’entrevoir quelques contributions sur les questions qui sont largement débattues dans les différentes réunions jalonnant le calendrier du secteur, parmi les-quelles :

LuXe éLItISte vs LuXe De MaSSe

C’est l’un des sujets récurrents depuis presque une décennie que l’expression « démocratisation du luxe » suscite des débats passionnés et souvent malheureusement éloi-gnés de l’enjeu véritable. En effet, il ne s’agit pas ici de clouer au pilori ceux qui dérogeraient en proposant une offre accessible à beaucoup et par la même ne feraient pas partie du cénacle des « happy fews » re-connus comme « grandes marques de luxe » ; mais bien de compren-dre les clientèles qui veulent s’offrir cette part de rêve que représente l’offre « accessible » de certaines marques et s’il est possible pour une marque reconnue du luxe de conquérir cette clientèle plus large tout en conservant ses clients les plus élitistes.

La question de l’élasticité de la mar-que est donc bien un enjeu pour le plupart d’entre elles. Il n’existe aucune réponse universelle, l’his-toire de la marque, ses territoires de légitimité, les marchés sur les-quels elle est implantée, ses objec-tifs à court et long terme sont autant d’éléments qui détermineront la ré-ponse.

Cette question est d’autant plus aigue, qu’en s’ouvrant à une clien-tèle plus large, les marques tra-ditionnelles se confrontent à une concurrence nouvelle. Ceci est très sensible sur certains marchés où des marques américaines viennent défier le luxe européen, et la ques-

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tion de l’élasticité peut donc aussi être inversée : ces marques (Coach, Ralph Lauren, par exemple), parties d’un positionnement plus accessi-ble, peuvent-elles devenir dans l’esprit des consommateurs les égales de marques de luxe « histo-riques »?

Les premiers résultats du « World Luxury Tracking », montrent bien que dans un pays comme la France où la culture du luxe est pourtant assez développée, il reste, pour la plupart des clients, indissociable de la notion de marque, celle-ci constituant donc toujours un capi-tal précieux qu’il convient de ne pas dilapider.

WeB 2.0

Les outils de communication ac-tuels signent la prise de pouvoir des clients qui ont la capacité de s’ap-proprier les marques, d’en modifier l’image, de créer un « buzz » positif ou négatif, etc. avec une vitesse de diffusion d’une information très importante. Une des questions cruciales pour les marques de luxe, est de savoir comment éviter les dérives négatives pour leur image et bénéficier pleinement du pou-voir prescripteur que le web peut représenter.

Mais au-delà de la question de la communication, internet devient un circuit de distribution à part en-tière. En cinq ans les marques sont passées de « non jamais » à « oui » pour un certain nombre qui ont déjà leurs boutiques en ligne. Pour cer-tains, il s’agit seulement d’étendre une activité de distribution existan-te, avec cependant des contraintes spécifiques au web ; pour d’autres, d’aborder un nouveau métier qui est celui de la distribution. Dans tous les cas, les enjeux sont consi-dérables. On n’a pas encore mesuré l’impact de ce circuit, mais son dé-veloppement implique sans aucun doute de repenser les stratégies et la structure des entreprises.

StratéGIeS et ManaGeMent

Les deux points précédemment isolés, ayant trait à l’élasticité des marques et au web, ne sont en fait que quelques-uns des nombreux as-pects de la question la plus fonda-mentale qui est celle de la stratégie des entreprises du luxe.

La structure des groupes côtés leur impose des stratégies de croissance, qui sont aujourd’hui portées par les marchés émergents, par la recher-che d’une clientèle élargie dans les marchés traditionnels, voire par des stratégies de croissance externe. Jusqu’où la stratégie de conquête de nouvelles clientèles peut-elle aller, et à quel instant devient-elle contra-dictoire avec la notion de luxe ? A quel moment la logique d’augmen-tation des profits et ses corollaires : augmentation des prix de vente, pression pour réduire les coûts de production, élimination de stocks résiduels, etc. va-t-elle pénaliser la marque et mettre en danger l’en-treprise ? sont quelques unes des vraies questions qui sont posées aux managers du luxe aujourd’hui.

Ces questions ne sont pas anodines. Les premiers résultats du « World Luxury Tracking » montrent bien que la notion de qualité, comme cel-le de créativité, par exemple, reste clé. Toutes les décisions stratégiques telles que la diversification, la délo-calisation éventuelle de la produc-tion, le choix de nouveaux circuits de distribution, etc. ne peuvent que gagner à se fonder sur une meilleu-re connaissance du « vécu » client. Bien sûr, elles requièrent également une connaissance approfondie de la marque et des compétences de plus en plus pointues, ce qui devrait conduire à des pratiques managé-riales privilégiant la mise en place d’équipes auxquelles on donne le temps et les moyens de comprendre et d’intégrer l’histoire de la marque autant que celui d’aboutir des pro-jets qui demandent du temps et des moyens pour atteindre la perfection

requise. Or, un observateur attentif du secteur ne peut qu’être surpris par la rotation rapide des équipes dans bon nombre de sociétés et po-ser la question de savoir comment concilier les fréquents changements de responsables avec la pérennité des stratégies.

En résumé, depuis 25 ans le luxe est passé d’une dimension artisa-nale à une dimension industrielle, il n’a pas échappé au mouvement général de l’économie, concentra-tion et globalisation. Pour autant, il garde ses spécificités : la créativité, l’excellence, la rareté, l’exception,… quelques uns des mots qui font le vocabulaire de ce secteur. C’est par la préservation de cette sémanti-que que se construit la pérennité des marques, élément clé, puisque le temps joue un rôle non négligea-ble dans la perception qu’en ont les clients.

Entre tenants des techniques du marketing de masse et tenants de la tradition et de l’intuition comme moteurs de la vision stratégique, le débat sera difficilement clos. Néan-moins, dans le contexte actuel, il est impossible de conserver la vision et les pratiques des « maisons » d’an-tan.

Dans un monde si encombré de produits et d’offres, se doter d’outils d’analyse et de mesure des évolu-tions des marchés et des clients pour mieux concevoir sa stratégie semble être absolument indispensa-ble. L’apport de ces outils s’arrête là où commence le talent qui consiste à intégrer toutes ces informations complexes et les contraintes de l’en-treprise, pour mieux les dépasser et donner à rêver par l’originalité, la qualité et la justesse des créations proposées, c’est celui des grands managers du luxe.

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la rarEté dans lE mondE du luxE: dE Plus En Plus VirtuEllE

bernard catryAprès des études à HEC et un Doctorat à la Harvard Bu-siness School, Bernard Catry a été professeur au Groupe HEC à Jouy-en-Josas en France. Il a ensuite rejoint les Editions Gallimard ou il est devenu Secrétaire Général. Puis il est entré au Groupe Edipresse en Suisse, en tant que Directeur des activités « Livre » de cette société familiale. A ce titre, il a été administra-teur-délégué et Directeur Général des Librairies Payot à Lausanne et l’Office du Livre à Fribourg. Depuis 1994, il est Professeur à l’Université de Lausanne ou il enseigne la stratégie en MBA, Master et Bachelor. Il est l’auteur d’un ouvrage sur « Le Gouvernement de l’Entreprise Familiale ». En Suisse, il collabore avec des entreprises et organisations comme la Vaudoise Assu-rances ou le CICR. A l’étranger, il a été le Directeur des programmes de la LVMH House à Londres.

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Janvier 2007 à Paris: 4 jours de dé-filés Haute Couture du printemps-été 2007. Cette année, parallèlement à la grande parade des maîtres cou-turiers tels John Galliano chez Dior, une vingtaine de jeunes marques de prêt-à-porter ont présenté aussi leurs vêtements de série limitée. Commentaire emblématique d’un couturier: «mais à force d’ouvrir les portes de la Haute Couture, ne va-t-on pas casser la machine du rêve et de l’excellence qu’elle re-présente» ?

Ce point de vue quelque peu mal-thusien reflète en fait le dilemme dans lequel se trouvent beaucoup d’entreprises du monde du luxe. En effet, d’une part la demande pour les produits de haut de gamme se mondialise, les impératifs d’amor-tissement des investissements de création et d’intégration de maisons prestigieuses dans des groupes tels que Richemont ou LVMH, poussent les entreprises du luxe à dévelop-per leur chiffre d’affaires. Mais par ailleurs, l’attrait du luxe pour le consommateur repose en grande partie sur l’émotion qu’apporte le sentiment d’exclusivité des objets possédés. Bref, peut-on, dans ce secteur, réconcilier volume des ven-tes et rareté? Une marque de luxe se condamne-t-elle en réussissant ?

Une réponse possible réside dans une exploration du concept de ra-reté. Vuitton, par exemple, a dé-montré une croissance robuste au cours des dernières années, et a multiplié les lancements. Pour cette marque, une dimension essentielle

de la rareté réside, non pas dans l’étroitesse des gammes ou le peu d’exemplaires qu’elle propose, mais dans le fait que son accessibilité est limitée aux quelques 300 magasins exclusifs qu’elle possède de par le monde. En d’autres termes, les en-treprises du secteur ont su rempla-cer la disette de matière premières par des dimensions moins tangibles mais tout aussi efficaces. Petit tour d’horizon de la palette des raretés dans le luxe :

La rareté natureLLe.

La faible disponibilité des compo-sants a longtemps été à l’origine de l’industrie du luxe. Qu’il s’agisse de diamant chez Cartier, d’hectares de vignobles chez Krug ou de titane pour les stylos Omas, le manque de matières premières renforce l’attrait et l’émotion générés par les bagues, champagnes ou stylos de ces socié-tés. Mais, et c’est son inconvénient principal, la disette naturelle reste assez inconciliable avec les ambi-tions de croissance des dites mar-ques. Le second inconvénient de la rareté naturelle est financier: pour compenser le peu de disponibilité de certains composants, les entre-prises ont tendance à les stocker. Ce qui entraîne de coûteuses immobi-lisations en matières premières ou produits semi-finis, pénalisant ainsi la sacro-sainte «shareholder value». Un whisky de 12 ans d’âge ne re-pose pas sur des ingrédients limi-tés, mais toute nouvelle bouteille va mettre 12 ans pour atteindre le marché ce qui suppose des stocks

considérables pour chaque euro de chiffre d’affaires.

La teChno-rareté

L’innovation technologique est sou-vent synonyme d’exclusivité: les premières radios et réfrigérateurs ont été identifiés comme des sym-boles d’un certain élitisme, et leurs utilisateurs initiaux s’assimilaient à une sorte d’aristocratie de l’avant-garde technique.

A priori, cette techno-rareté peut paraître compatible avec les espé-rances de volume de vente car les innovations restent sous contròle de l’entreprise. Mais son utilisation systématique dans la stratégie d’un groupe de luxe peut déclencher une coûteuse guerre technologique en-tre concurrents, surtout si l’entre-prise initiatrice n’est pas protégée par des licences ou brevets.

En 2003, Tag Heuer a présenté le premier chronographe suisse précis au 1/1000ème de seconde, une pre-mière dans le domaine des montres de luxe ; mais à quand le chrono-graphe au 1/10.000ème de seconde pour se donner une image encore plus luxueuse ?

LeS éDItIonS LIMItéeS

Elles constituent un bon moyen de stimuler une émotion chez l’ache-teur de luxe. Vuitton, par exemple, a lancé une gamme de sacs «graffiti». Enorme succès commercial, mais la production en a été volontairement

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stoppée, malgré les demandes per-sistantes des consommateurs .

Ce concept de série limitée s’étend d’ailleurs aux approches de type «one-to-one» dans lesquelles l’ob-jet de luxe est produit sur-mesure pour satisfaire les besoins indivi-duels. C’est l’idée de Renzo Rosso, propriétaire et CEO de Diesel, qui positionne ses produits comme des «fashion jeans” en multipliant les couleurs, fabrication et ajustement de ses pantalons.

Les séries limitées et le sur-mesure apportent une réponse intéres-sante au dilemme rareté-volume, à condition de ne pas engendrer des coûts de revient excessifs du fait de la taille insuffisante des lots de production. Autant dire que ce

genre d’approche requiert autant de savoir-faire de production que d’aptitude marketing.

rareté fonDée Sur L’InforMa-tIon

Pour échapper aux contraintes d’une pénurie physique, objective, les maisons de luxe s’orientent de plus en plus vers des dimensions plus intangibles, en utilisant notam-ment le marketing pour stimuler le coté élitaire de leur offre. Le prix bien sûr, dont le niveau semble cor-rélé positivement avec le sentiment d’exclusivité. Mais aussi la sélec-tivité de la distribution: le parfum Chanel No5 a été, durant ses pre-mières années, disponible unique-ment au magasin de la marque au 31 rue Cambon à Paris. Ou encore la publicité et les relations publiques

qui se veulent créatives pour sou-ligner l’originalité, l’exclusivité du produit. Cette communication joue à la fois sur le choix des supports, souvent prestigieux ou élitistes, et sur celui des messages qui se veu-lent plus métaphoriques que litté-raux, proposant de l’imaginaire et de l’émotion plus que du rationnel. C’est la vodka Absolut qui s’asso-cie au fashion designer Helmut Lang par exemple. Les noms de produit, le packaging et les logos contribuent aussi au sentiment de rareté : en ce sens, Opium d’Yves Saint Laurent n’est pas un nom de parfum neutre.

La rareté s’exprime encore dans la construction de musées ou « d’he-ritage centers » dédiés à la marque de luxe : Patek Philippe accroît son

caractère exclusif au travers d’un musée qui retrace à Genève l’his-toire de la marque depuis sa créa-tion en 1839.

L’image de rareté c’est enfin une culture d’entreprise fondée sur la confidentialité : les préparatifs des défilés de mode ont toujours dé-clenché une certaine paranoïa, et les niveaux des salaires, les données financières et les actionnariats ne sont pas souvent très transparents. Les ventes de Dom Pérignon, ou encore le nombre de sacs vendus par Vuitton ne sont pas des infor-mations publiques, ne serait-ce que leur montant relativement élevé pourrait contredire l’image d’ex-clusivité des produits concernés. Cette relative discrétion consolide l’impression générale de sélectivité du luxe, par ailleurs renforcée par

le vocabulaire spécifique au secteur: on y parle des «maisons», des «ate-liers» et des «modèles»plutôt que des «entreprises», des «usines» et des «produits».

en Bref…

Les produits de luxe attirent leurs consommateurs grâce à une combi-naison de qualité, d’émotion et de rareté. Mais il pourrait y avoir un conflit entre rareté et chiffre d’af-faires, surtout si la pénurie se bâtit autour de composants ou d’ingré-dients difficile à obtenir. D’où la dématérialisation de la dite pénurie au travers d’une gestion de l’infor-mation communiquée aux marchés par la communication, la distribu-tion, la culture d’entreprise.

Si la rareté objective, naturelle doit devenir plus virtuelle, cela a des conséquences sur les capacités et les profils que doivent gérer les mai-sons de luxe : une insuffisance de composants du produit suppose de maîtriser les approvisionnements et achats. La techno-rareté est fondée sur des compétences de recherche et développement. Les éditions li-mitées requièrent une habile com-binaison de marketing et de savoir-faire en production pour éviter le dérapage des coûts de revient. En-fin, la rareté fondée sur l’informa-tion devient l’apanage des gestion-naires d’image. Les directeurs de ressources humaines sont donc en première ligne pour accompagner cette transition des stratégies de ra-reté du naturel au virtuel.

Les préparatifs des défilés de mode ont toujours déclenché une certaine paranoïa, et les niveaux des salaires, les données financières et les actionnariats

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E-luxE

analia aspisAnalia possède une maîtrise en droit commercial et des affaires, avec Diplôme d´Honneur à la Faculté de Droit et Scien-ces Sociales, Université de Buenos Aires.Elle a travaillé comme Professeur-Assis-tante de droit des sociétés civiles et com-merciales et droit international et Investi-gatrice aupres la Fondation Ford (USA), dans le domaine du droit économique in-ternational. Elle prépare actuellement le Master en Droit, Criminalite et Securite des Nouvelles Techonologies, à l’Univer-site de Lausanne.Analia.aspis@unil.ch

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Le développement d’Internet est certainement le phénomène qui a le plus marqué notre économie ces dernières années. Le nombre d’in-ternautes a explosé, les connexions sont de plus en plus rapides et sou-vent sans fils. Conséquence directe : les ventes au travers d’Internet ex-plosent également avec une grosse surprise au demeurant : le luxe est devenu la locomotive du e-commer-ce, et affiche des taux de croissance proche des 40% à fin de 2007 selon Comscore. Le secteur du luxe n’est pas à l’abri de cette révolution digi-tale. Joaillerie, horlogerie, voyages, haute couture : tous les produits semblent de plus en plus sollicités.

La majeure partie des producteurs de produits de luxe se contentent d’une « présence » en ligne, sim-ples vitrines en ligne qui n’appor-tent pas de valeur par rapport à une communication sur support papier. Parmi les marques les plus prestigieuses, on trouve des sites de feed-back marketing, c’est-à-dire des sites intégrant des outils de re-cueil d’informations sur les clients et prospects.

La préSéanCe

Le luxe a encore beaucoup à ap-prendre de la Net-économie. On

peut néanmoins trouver d’excellen-tes initiatives de marques de toutes tailles. Le point le plus important à respecter lors de la définition d’une stratégie Internet, est de mettre en place des actions transverses im-pliquant l’ensemble des canaux de communication, de distribution, et plus généralement l’ensemble des ressources de l’entreprise. Nom-breuses sont les marques à vouloir profiter de l’aubaine. Hermès par exemple accueille l’utilisateur dès son arrivée sur un site proposant à la vente de nombreux produits de la marque. Dior a déjà ouvert son site de vente en ligne en France, et laisse le choix à l’utilisateur de se diriger vers le site de présentation fashion.dior.com ou diorboutique.com se-lon l’envie du moment. D’autres es-saient de travailler discrètement sur des alliances stratégiques… Donc, face à ce nouveau média, la réaction des marques a été non seulement de s’assurer une présence sur la toile en mettant en place de véritables « vitrines en ligne ». La présence sur Internet en tant que vecteur de communication est rapidement ap-parue comme étant un relais sup-plémentaire de communication. L’ensemble des acteurs du luxe ont ainsi compris l’intérêt d’une bro-chure en ligne. Internet a donc bien un rôle à jouer sur le plan de la com-

munication. Mais limiter cet outil à cette seule utilisation serait passer à côté de fonctionnalités autrement plus intéressantes

atteInte à L’IMaGe De Mar-Que ?

L’industrie du luxe est caractérisée par des produits à très forte marge et une distribution sélective. Les produits de luxe ne sont donc plus perçus comme uniques et mysté-rieux mais comme de vulgaires biens aux caractéristiques définies faisant complètement abstraction des valeurs émotionnelles. L’une des peurs les plus prégnantes est que la marque va subir une déva-luation si elle est présente sur In-ternet et ce d’autant plus si elle y est vendue. La crainte principale vient du fait qu’Internet peut banaliser la marque en la rendant virtuellement accessible à tous, plutôt que de jouer le rôle d’un canal de commu-nication ciblé s’adressant exclusive-ment à une audience restreinte. Car les produits de luxe sont souvent empreints d’une valeur d’inacces-sibilité, associés à de fortes valeurs sensorielles et émotionnelles lors du processus d’achat. Les produc-teurs accordent une grande impor-tance à la qualité du point de vente et du personnel d’accueil. Ces der-

Il existe également une forte corrélation entre les pays producteurs et consomma-teurs de produits de luxe et les pays les plus connectés à internet. Les États-Unis et le Japon, en particulier, sont des pays fortement enclins à l’achat en ligne et grands consommateurs de produits de luxe.

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niers participent fortement à la part de rêve, à la sacralisation de l’acte d’achat. Ces valeurs ne peuvent pas être parfaitement restituées par In-ternet, qui peut faire beaucoup de choses, mais pas remplacer l’accueil et le service rendu par le personnel des points de vente.

La déception d’un client sur un ar-ticle d’entrée de gamme a vite fait de déteindre sur l’image de l’en-semble. Il semble donc un risque de multiplier les occasions d’entrée de gamme pour contenter l’engoue-ment du grand public pour le luxe. Finalement le plus gros risque pour une marque serait de ne plus être considéré comme marque de luxe. La question à se poser est la suivan-te : « Une marque doit-elle se battre pour freiner cette évolution ou aller dans son sens ? «.

La réponse n`est pas simple, mais une approche peut se construire sur la base de l’ image de la marque. Les marques doivent veiller à garder leur positionnement luxe. L’impor-tant pour une marque de luxe est de susciter le rêve. Pour cela il faut qu’elle reste inaccessible au plus grand nombre, afin de ne pas altérer son image. C’est souvent l’identité même d’une marque qui peut être en jeu, si celle-ci se retrouve dans les mains du grand public. Il faut donc que les marques se fixent el-le-même leurs limites. Par exemple, face aux risques de banalisation, les marques préfèrent contrôler leur production et leur distribution.

DeS rISQueS et DeS avantaGeS

Internet est perçu comme une sour-ce de risques. Ainsi, le rêve contenu dans tout produit de luxe se voit lui aussi touché par ce média de masse où le produit est exposé dans un en-vironnement standardisé. De même, le risque de conflits avec le réseau de distribution déjà en place est très important, aussi bien en termes de concurrence que d’alimentation du marché parallèle. Enfin sur le Net, on va également retrouver un phé-nomène de piratage des marques : le Cybersquatting.

Néanmoins, Internet représente un énorme potentiel ne pouvant être négligé. Ainsi, l’utilisation de bons outils et l’intégration d’Internet dans une stratégie globale peuvent apporter un bénéfice certain en ter-mes de fidélisation, de captation de nouvelles niches de clientèle, ou d’optimisation de la chaîne de va-leur. D’une part, elle est largement exportatrice, caractéristique impor-tante pour un média accessible par-tout dans le monde. L’élite n’a pas de temps à perdre, donc Internet est le parfait moyen d’économiser son précieux temps. Plus besoin d’en-voyer son assistante en boutique, quelques clics et une carte de crédit platinum suffisent. D’autre part, le Net permet de réaliser des écono-mies d’échelles importantes en op-timisant les coûts. Il peut également apporter un bénéfice non négligea-ble sur l’image de marque, toucher de nouvelles niches de clientèle. Et surtout, il ouvre la voie d’une poli-tique de fidélisation beaucoup plus efficace que toutes celles réalisées

jusqu’à aujourd’hui. Finalement, Internet peut être perçu comme un outil de démocratisation pour dé-complexer une partie de la clientèle qui n’a jamais osé entrer dans une boutique de luxe. Les points de ven-te sont en effet parfois perçus par certains comme froids, intimidants et véhiculant une image de sno-bisme, à l’opposé de l’anonymat of-fert par les grandes surfaces. Dans ce contexte, Internet peut rendre un produit de luxe plus accessible à une clientèle de « timides « qui n’osent pas concrétiser leur envie.

ContInuer à venDre DeS rê-veS...

La créativité permet de retranscrire le rêve, la beauté et l’inaccessibi-lité, valeurs auxquelles on associe souvent les produits de luxe. Les technologies d’animation (Flash, Shockwave...) permettent de mettre parfaitement en valeur les produits. L’utilisation de voix et musique permet de recréer sur l’écran une ambiance spécifique à la marque que le consommateur reconnaîtra. Pour ce faire, il est primordial de veiller au respect des valeurs de la marque, à l’adaptation de ces va-leurs au Web et enfin à la cohéren-ce avec la communication globale de la marque. Ainsi un important travail de réflexion graphique doit permettre de retranscrire avec les technologies du Net, le contenu émotionnel d’une marque que l’on peut retrouver au sein des bouti-ques de l’avenue Montaigne, de Madison avenue, mais aussi à tra-vers les moyens de communication traditionnels. Le site Internet per-

La fidélisation de la clientèle : Utilisés à bon escient, les outils de Permission mar-keting permettent la mise en place d’une relation à distance entre la marque et ses clients. En gardant un contact permanent et en étant à l’écoute des besoins de ses clients, un producteur bâtit une relation de confiance non-intrusive qui sur le long terme porte ses fruits. Ne dit-on pas que les clients les plus fidèles sont les plus rentables ? L’intérêt de ce type d’outils marketing est de pouvoir constituer une base de données très complète sur les clients qui pourra donner d’excellents résultats en termes de fidélisation

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met ainsi de positionner la marque. DIOR a lancé son site-vitrine en mai 1999, il permet de pénétrer dans l’univers DIOR sans forcément en dévoiler les coulisses. La marque doit rester magique, pure, mys-térieuse. Elle doit susciter l’envie pour un produit sans toutefois se livrer entièrement. De plus, un site Internet devra apporter un service différent. Un soin particulier devra être apporté au niveau de la présen-tation des produits, du processus de passage d’ordre et du traitement de la commande. Il existe néanmoins des solutions très efficaces en ter-mes de micropersonnalisation et de gestion de la relation client qui ont fait leurs preuves dans d’autres secteurs d’activité.

La tenDanCe DanS Le net

Les marques, en utilisant un lan-gage de valeurs, s’adressent plus à l’individu, appréhendé dans la totalité de son être, de sa personna-

lité, de ses besoins, qu’au consom-mateur. Dans le secteur du luxe, la consommation se fait au travers d’un contexte de vie et l’identité de marque ne fait que renforcer ce contexte. Quelques marques ont su faire néanmoins confiance à l’Inter-net, en développant des initiatives intéressantes. LVMH investit sans compter dans le Net dont le site de SEPHORA (www.sephora.com) est le cheval de bataille. LANCOME (www.lancome.com) est en train de déployer un extranet européen de formation en ligne à destination de ses conseillères de beauté et qui ouvre le dialogue entre ses clientes et ses créateurs. LOUIS VUITTON mise sur l’événementiel en ligne avec un site spécial pour la coupe LOUIS VUITTON (www.louisvuit-toncup.com). CARTIER (www.car-tier.com) en 1999 lançait un site en-tièrement animé par la technologie Flash. DIOR (www.dior.com) pré-sente ses collections en ligne dans leurs univers respectifs.

L’initiative la plus poussée selon nous est celle de PANERAI (www.panerai.com) qui réserve tout une partie de son site aux possesseurs de montre de la marque ou aux connaisseurs, ces derniers devant répondre à un quiz pour y accéder. Les plus grandes menaces liées à l’Internet sont d’ôres et déjà iden-tifiées, reste aux marques la res-ponsabilité de les éviter. Ainsi, la tentation est grande de profiter de l’Internet pour capter de nouveaux clients à travers le monde, mais une politique de diffusion trop large a pour effet de banaliser les produits et de ternir l’image de la marque. De même, dès lors que l’on parle de commerce électronique, il existe un gros risque de rentrer en conflit avec le réseau de distribution déjà en place, qui se devra en tenir compte.

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Post tEnEbras lux

Josette maisonDepuis toujours férue de français et d’écritureNaguère collaboratrice à la rédaction d’un magazineA vie sensible aux beaux textes… et au beau tout court

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Luxe 49

Des Fleurs du Mal, de Baudelaire : « Là, tout n’est qu’ordre et beauté, luxe, calme et volupté. »

Voilà qui reflète un aboutissement total, tant le regard et le bien-être sont satisfaits. Littéralement, l’œil se nourrit de beauté, se délecte d’esthétisme et d’harmonie. Rares conjonctions, le vrai luxe.

De tous temps, aux époques les plus reculées, l’art en était la plus fine re-présentation. Conservé et encensé dans nos musées, à servir de stèle et de tremplins successifs à des créa-tions surgies d’esprits novateurs, de matières surprenantes ou inédites, d’adaptations aussi improbables qu’apparemment excentriques, sous la dénomination intemporel-les d’ « Art contemporain ». Forme aboutie et reconnue unanimement par les tendances esthétiques pro-pres à chaque période.

Mais un aboutissement tout relatif. Car une fois l’œil satisfait et repu,

l’imagination ne se repose pas long-temps, galope déjà, échafaude plus haut, plus beau, meilleur, greffe autre chose, tant il est dans la na-ture humaine, soulevée par des gé-nérations successives chaque fois contemporaines, de tendre vers l’excellence. Beaucoup s’estiment en mesure de relever le défi en proliférations tout azimuts, en ra-mifications discutables.- Le temps, le goût, la rareté et l’esthétisme feront le tri -, et celles-là, comme les espèces mal adaptées à la sur-vie, mourront d’elles-mêmes, mais n’auront pas existé inutilement car la magnificence s’établit souvent par comparaison ou épuration.

Le luxe n’est donc pas l’idéal du créateur, mais plutôt, celui du col-lectionneur, esthète contemplatif, à même de se repaître des beautés qu’il peut aborder ou s’approprier. Alors quoi, quiétude et sérénité, aboutissement suprême ? Pas sûr. Touché par les modes ou les esprits influents, ne s’en lassera-t-il pas ?

« Là, tout n’est qu’ordre et beauté, Luxe, calme et volupté »

Les Fleurs du MalBaudelaire

Le temps, seul le temps relativise et accorde aux choses de durer et représenter la beauté à travers les âges.

L’aboutissement ne saurait pas non plus être du vocabulaire des géné-rations nouvelles. Laissons alors la contemplation aux sages, et sa-gement la création aux artistes. Il est aussi d’autres façons de recon-naître la grandeur du luxe. Car ce domaine, comme tant d’autres à explorer, mais sans conteste l’un des plus beaux, des plus nobles, semble mener le monde. Et le luxe suprême n’est-il pas d’en avoir la jouissance, d’en faire partager la beauté ? Alors, en faire vivre les représentations prestigieuses à la pointe de l’art contemporain, le vé-hiculer, l’utiliser, le porter, même momentanément, et dès lors l’en-censer, c’est encourager sa création et son renouveau.

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51Système bancaire

52 echos Money 13 - 2007 - 2008

inVEstissEmEnts immobiliErs - EtrE global ou nE Pas êtrE

ahmad saidaliDirecteur AdjointIndirect Investment & Fund Consulting CBRE-PI Performance

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Système bancaire 53

pourQuoI L’IMMoBILIer GLo-BaL?

Parmi les principales raisons à la base du développement spectacu-laire de l’immobilier, il convient d’abord de considérer la reconnais-sance et l’avènement de l’immobi-lier en tant que classe d’actifs. En effet, les critères pour un traite-ment distinct d’une classe d’actifs incluent: la taille du marché, un rendement ajusté au risque qui soit compétitif en relation avec les autres classes d’actifs, ainsi que des caractéristiques de rendement spé-cifiques. L’immobilier répond non seulement aux critères mentionnés, mais fournit également d’autres avantages lorsque l’exposition im-mobilière revêt un caractère global (nous utilisons le terme anglo-saxon de «global», usuel dans le secteur fi-nancier, et qui équivaut au français «mondial»).

L’inclusion dans un portefeuille d’instruments offrant diversifica-tion immobilière globale permet en effet d’accroître les effets sta-bilisateur de cette classe d’actifs. Une exposition globale conduit à une meilleure rentabilité ajustée au risque, ainsi qu’à des avantages de diversification importants, par zone géographique, secteur et style d’in-vestissement.

D’un point de vue géographique et macro-économique, les cycles économiques dans les différentes régions ont des corrélations rela-tivement faibles, signifiant que les rendements et les valeurs des di-vers marchés n’augmentent ou ne diminuent pas dans la même direc-tion ou avec la même proportion. Le bénéfice d’une exposition global par comparaison à l’investissement sur un seul marché, au demeurant souvent limité dans le cadre de l’in-vestissement direct ou local, est dès lors capital en matière de diversifi-cation de portefeuille (figure 1).

D’un point de vue financier, l’immo-bilier global offre des rendements relativement élevés et stables : his-toriquement, une grande partie des rendements des investissements «

core » provient des revenus immo-bilier. La relative régularité et la sta-bilité de ce revenu le rend générale-ment plus fiable que le gain en capi-tal, et spécialement attrayant pour les investisseurs institutionnels. De plus, l’investissement global de-vrait produire un flux de revenus plus constant, compte tenu du fait que les fluctuations dans les diffé-rents marchés, secteurs et types de produits immobiliers tendent à se contrebalancer sur la durée. Finale-ment, la taille du marché immobi-lier et son potentiel de croissance en matière de diversification globale constituent également des éléments importants. Une étude récente de REEF Research évalue l’univers du marché immobilier ouvert à l’inves-tissement à 12 400 Milliards de $. Le marché immobilier américain étant le marché le plus important, avec 5200 US$ milliards, suivi de l’Euro-pe (4700 US$ milliards) et de l’Asie (2500 Milliards US$).

A terme, les perspectives de crois-sance de pays comme l’Inde ou la Chine constituent des facteurs per-mettant de considérer que le déve-loppement de cette classe d’actifs va se poursuivre.

LeS prInCIpauX faCteurS fa-vorISant L’éMerGenCe De L’IM-MoBILIer GLoBaL

Développement et maturation des benchmark de rendement

Le nombre de pays qui ont adopté des indices de rendement basés sur l’évaluation s’est développé de façon substantielle ces dernières années, étant donné que les séries de données devenant disponibles, le degré de pertinence des analyses s’accroît.

prolifération des structures de reIt

Beaucoup de pays ont introduit ou prévoient d’introduire des struc-tures de sociétés de placement im-mobilier (REIT). Une société ayant le statut de société de placement immobilier est autorisée à déduire les dividendes versés à ses action-naires de son revenu professionnel imposable. Les REIT redistribuent dès lors la quasi-totalité de leurs revenus aux détenteurs, en évitant toute érosion fiscale liée à la dé-tention indirecte. La capitalisation boursière des sociétés immobilières

Figure 1 : L’évolution des corrélations des performances entre les continentsSource : Global Property Research

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Europe - America

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en général, et du sous-ensemble des REITs en particulier, augmente ra-pidement, offrant ainsi une liqui-dité croissante et un élargissement d’options pour les investisseurs.

Croissance des véhicules de pla-cement non cotés

les véhicules de placements immo-biliers non cotés ont crû de façon significative durant la dernière dé-cennie, tant en termes de nombre que de capitaux investis, offrant aux investisseurs de nombreuses options et stratégies de placement.

antICIper LeS rISQueS, une af-faIre De SpéCIaLISte

En dépit des avantages potentiels, comme pour tous les investisse-ments, il existe des risques dé-coulant de l’investissement dans immobilier international. Les trois principaux facteurs de risque sont le manque de connaissance (exper-tise) locale, les fluctuations de de-vises et finalement le manque de li-quidité. Quoique non négligeables, ces facteurs de risque ne devraient pas être considérées comme rédhi-bitoires, dans la mesure où chacun d’eux peut-être couvert ou atténué de diverses manières. L’erreur serait de vouloir les ignorer et de perdre de vue que l’immobilier reste une classe d’actifs très complexe, qui re-quiert un suivi critique permanent. Une compréhension globale des perspectives et des risques requiert ainsi une compréhension approfon-die des éléments sous-jacents aux nombreux marchés immobiliers internationaux.

perSpeCtIveS futureS: 10% à 15% D’IMMoBILIer

L’investissement immobilier est devenu global et la tendance vers l’immobilier indirect pour l’optimi-sation de portefeuille va s’accroître, en raison des effets stabilisateurs de

l’immobilier. Les principaux avan-tages découlant d’une telle démar-che sont une meilleure diversifica-tion, des rendements potentielle-ment élevés et stables, ainsi qu’une augmentation de l’univers offert à l’investissement. La proportion d’immobilier à inclure varie selon les stratégies visées et les profils de risque retenus, mais on peut rete-nir à titre indicatif une proportion moyenne de l’ordre de 10% à 15%. Chacune des tendances mentionnés en début de cet article, comme l’éta-blissement de benchmarks de per-formance dans beaucoup de pays, la révolution globale des REITs et la croissance des produits d’investis-sements immobiliers dans le monde entier, sont les facteurs détermi-nants ayant contribué à l’essor de l’immobilier international. Ces ten-dances positives ont aidé à la pro-motion d’une meilleure discipline du marché immobilier, à la dispo-nibilité de données de meilleure qualité, et surtout à une meilleure compréhension des caractéristiques de rendement et de risque des in-vestissements immobiliers. C’est la confluence de ces facteurs qui transforme fondamentalement et structurellement le rôle de l’inves-tissement immobilier, tant auprès

d’investisseurs privés qu’institu-tionnels.

perforManCe annueLLe De L’IMMoBILIer GLoBaL : 36.9%

L’année 2006 a été une fois de plus une année record pour l’immobilier global. Pour l’année 2006, l’immobi-lier global a réalisé une performan-ce de 36.9%, surperformant ainsi le marché global des actions (16.1%) et celui des obligations (0.8%). Par souci de rigueur, pour comparer ces performances, il convient de calcu-ler la performance de chaque classe d’actif par unité de risque qui y est associé (ratio de Sharp). En adop-tant une telle démarche, l’immobi-lier global a réalisé, durant l’année 2006, une performance ajustée an-nuelle de 3.08%, contre 2.30% pour le marché des actions et seulement 0.26% pour celui des obligations. En considérant les performances sur les cinq dernières années, l’immobilier global a réalisé une performance de 24.1%, surperformant encore de façon significatif le marché des ac-tions (7.6%) et celui des obligations (4.0%) (figure 2).

Figure 2 : Performance comparée annuelle par rapport aux autres classes d’actifsSource : Global Property Research

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Property Shares (GPR 250)Equities (MSCI)Bonds (JP Morgan)

Système bancaire 55

perforManCeS ContInenta-LeS : europe ContInent Le pLuS perforMant

Durant l’année 2006, le continent Européen a affiché la meilleure performance immobilière avec 48.8% suivi de l’Amérique du nord (35.9%) et le continent asiatique (30.1%). Au niveau des pays, en Europe, durant l’année écoulée les pays les plus performants étaient la Pologne, l’Espagne, la France et l’Allemagne, alors que les pays les moins performants du contient européen s’avéraient la Turquie, la Belgique, la Suisse et l’Autriche (fi-gure 3).

Plus impressionnant encore, en 2006, l’immobilier titrisé européen a surperformé le marché des actions et celui des obligations, respective-ment de 29.2% et 49.0%. Au niveau sectoriel, le « retail » était le secteur le plus rentable (+50.1%) suivi du secteur diversifié (+49.6%), bureau (+46.2%), industriel (40.88%) et fina-lement le résidentiel (+40.8%).

Figure 3 : Performances annuelles 2006 par pays

Performances a nnuelles 2 0 0 6

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perforManCe néGatIve auX etatS-unIS

L’immobilier nord américain a af-fiché une performance de -1.6% en décembre 2006.Il est intéressant de noter que le dernière performance négative sur le continent américain remonte à sept années. Néanmoins, durant l’année écoulée l’immobilier aux USA a gagné 36.6%, alors que le Canada gagnait 25.4%. Là encore le secteur immobilier a surperformé le marché des actions et celui des obli-gations, respectivement de 20.4% et 32.8%.

SInGapore : payS Le pLuS per-forMant Du ContIent aSIatI-Que

L’immobilier titrisé asiatique a performé de 6.4% en décembre, affichant ainsi une performance annuelle de 30.1%. En 2006, le pays asiatique le plus performant était Singapore (+69.8%) suivi des Philip-pines (+48.9%), Hong Kong (29.9%) et le Japon (25.8%). L’immobilier Asiatique a une fois de plus surper-formé les marchés des actions et ce-lui des obligations, respectivement de 18.5% et 28.1%.

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PourQuoi mon comPtE En banQuE Va-t-il rEstEr En suissE dans 50 ans ?

Elio barzilayEtudiant MSc. Finance 2008,HEC Lausanne.Contact : elio@barzilai.net

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Système bancaire 57

Contrairement à ce que pourrait faire croire ce titre, cet article n’est pas une ode nationaliste en l’hon-neur de notre bien-aimée Banque Suisse. Bien au contraire, il nous faut admettre que cette institution de renommée internationale, pre-mière branche de l’économie suisse, 14% de notre PIB1, est aujourd’hui soumise à des pressions.

« La banque n’est plus ce qu’elle était », entend-on souvent. Cette af-firmation un brin nostalgique n’est que le cru reflet d’une réalité. En ef-fet, les clients, les investisseurs et le cadre juridique ont changé. Il s’agit donc de définir ce que l’institution « banque suisse » devra changer pour s’adapter à ces nouveaux pro-tagonistes et rester compétitive. Le monde bancaire suisse va devoir affronter de gros challenges pour maintenir sa position si importante dans le paysage des entreprises suisses, mais aussi pour s’assurer une place sur le podium interna-tional. Ceci, tout en usant avec in-telligence de ses atouts majeurs à savoir : une réputation et une indé-pendance enviée de tous, complétée par un savoir-faire séculier.

Cet article prend plutôt une pers-pective concernant la gestion de fortune privée, mais peut égale-ment s’appliquer au domaine de l’Investment ou du Corporate ban-king. Nous avons volontairement exclu du cadre de la réflexion deux points importants, qui feront peut-être l’objet d’un traitement ulté-rieur : les ‘tiers-gérants’ (gestionnai-res externes aux banques mais qui ont un contact privilégié avec les

1 Le secret bancaire, Sylvain Besson, p.9

clients), ainsi que le ‘onshore ban-king’ (clientèle suisse en Suisse).

QuI DéfIe La BanQue SuISSe ?

Quand on lit que « l’argent placé dans les banques suisses représen-te environ dix fois l’économie de la Suisse tout entière»,2 ou que « de la prospérité de ce secteur dépend celle de la Suisse tout entière », on comprend aisément l’intérêt pri-mordial de ce secteur à se maintenir à la pointe du progrès.

Mais la ‘success story’ des banques suisses fait des envieux, et certains pays qui n’avaient pas jusqu’à ré-cemment de renommée au niveau bancaire et financier, veulent eux aussi une part du gâteau. Ces « pa-radis fiscaux » comme on les appel-le, tels que les BVI, les Iles Cayman, les Bahamas ou Gibraltar font par-tie de ces juridictions qui ont bien saisi les avantages d’un secteur financier audacieux et compétitif, et qui adaptent leur législation en conséquence. D’autres places très actives telles que New York ou Londres détiennent des compéten-ces particulières en gestion et font elles aussi de l’ombre à la place fi-nancière helvétique.

D’où l’importance pour la Suisse de bien définir ses avantages com-paratifs spécifiques pour continuer à attirer des fonds, du personnel et des compétences. Elle ne peut sous-estimer les atouts des ses concurrents. Comme le dit Michel Prada, président de l’Autorité des Marchés Financiers en France, « on ne peut, en effet, ignorer la valeur ajoutée par les centres offshores en

2 op. cit. p. 9 et 10

termes d’innovation et de flexibilité juridique ».3

Dès lors, pour rester dans la course, la Suisse doit continuer de proposer à des clients désirant des produits toujours plus complexes et sur-me-sure, un service bancaire d’excellen-te qualité, mais aussi irréprochable au niveau du droit fiscal et commer-cial international. Il est donc crucial pour la Suisse de respecter les enga-gements pris au niveau des traités internationaux (entraide judiciaire, double imposition, etc.) pour conti-nuer à être considérée par ses puis-sants partenaires commerciaux (Eu-rope et USA). De plus, au niveau interne, une forte autorégulation continuera de véhiculer une image positive d’intégrité et de responsa-bilité sociale. En d’autres termes, comment user de notre bon vieux consensus national avec finesse et intelligence ?

QuanD IL faut MénaGer La Chèvre et Le Chou...

Fort heureusement, le législateur suisse a compris qu’une réglemen-tation complète est un gage de confiance et de stabilité. Par consé-quent, la sphère économique privée est de plus en plus réglementée. Les lois et directives concernant les ban-ques, les placements, la fiscalité ne cessent d’augmenter. Bien que dans certains cas le contrôle étatique ré-duit la prospérité4, il est important

3 cité in : Les Paradis Fiscaux, Chava-gneux et Palan, p. 854 « Se fondant sur les travaux les plus vastes analysant le lien entre le poids de l’État et la prospérité l’étude observe ensuite que la relation négative entre le poids de l’État et la prospérité est avérée au plan empirique […]. », in : Comment

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pour la Suisse de maintenir un ca-dre législatif fort et bien appliqué. Des autorités de surveillance au ni-veau fédéral assurent la reconnais-sance de la qualité de nos services financiers. Elles permettent aussi d’assurer aux clients un gage de sérieux dans nos institutions. Les discutions positives sur la créa-tion d’une nouvelle Autorité des Marchés Financiers (FINMA) par les parlementaires montre bien la volonté de mieux encadrer les marchés, mais aussi les principaux acteurs sur ceux-ci.5 Il est désormais de la responsabilité des banques de former leurs employés au respect strict des règles légales, mais aussi de construire à l’interne des direc-tives de gouvernance6 pour éviter tout scandale7 néfaste à la réputa-tion de tranquillité et de sécurité des capitaux en Suisse.

Ces lois et directives sont le reflet d’une Suisse bancaire en profonde mutation… qui a peut-être atteint ses limites lorsqu’on en vient au su-jet épineux du secret bancaire.

Les pressions venant des pays étrangers et notamment de l’UE pour une abolition, ou au moins un certain assouplissement du se-cret bancaire sont dues en grande partie à la perte de recettes fiscales.

le poids de l’État diminue la prospérité, Institut Constant de Rebecque, disponi-ble sous : http://www.institutconstant.ch/paper.php?id=39Bien que cette étude se fonde majori-tairement sur le poids des taxes, un constat similaire peut être fait concer-nant les multiples restrictions légales et le nombre de lois qui régissent toutes les activités bancaires et commerciales.5 FINMA : Le Conseil national ap-prouve la création d’une autorité de surveillance intégrée, Luc Thévenoz, www.unige.ch/cdbf, actualité n° 497 du 7 mars 2007.6 Voir la Circulaire de la Commission Fédérale des Banques du 27 septembre 2006, « Circ.-CFB 06/6 Surveillance et Contrôle Interne ».7 On se rappellera notamment les ré-cents scandales de la Deutsche Bank et de son patron Joseph Ackermann, ce-lui de la branche genevoise de l’ABN-AMRO, les problèmes de l�UBP, ainsi que la fermeture de branches de repré-sentation an Amérique du Sud par cer-taines grandes banques suisses.

A l’image de Johnny Hallyday, qui a récemment défrayé la chronique en s’établissant à Gstaad pour éviter de céder 55% de ses revenus au fisc français, de nombreux européens cachent en Suisse une partie de leurs avoirs. Mais contrairement à ce que croient de nombreux politi-ciens ‘anti-secret bancaire’, celui-ci n’a pas été crée pour permettre ce genre d’évasion. Il est en fait ap-paru, selon certains auteurs, pour permettre aux juifs allemands de transférer en Suisse leurs capitaux de l’Allemagne nazie.8 Ce secret, si souvent décrié et remis en question par d’importants groupes de pres-sion (notamment ATTAC ou Tax Justice Network9), est simplement l’application d’une liberté indivi-duelle et fondamentale de la pro-tection de la sphère privée.10

Néanmoins, ne faut-il pas relativiser l’impact de ce fameux secret bancai-re ? Ne réduit-on pas trop souvent la banque suisse à cette « simple » conjonction ? Force est aujourd’hui de mettre en balance l’argent pro-venant de l’évasion fiscale et celui pouvant potentiellement provenir de transactions douteuses.

Le monde bancaire et légal suisse a bien compris qu’il est indispensa-ble de relativiser ce secret bancaire autrefois inviolable. Ainsi, il a été introduit la distinction entre l’éva-sion, qui n’est pas un crime pénal en Suisse, et la fraude (fausses pièces, montage spécialement conçu, es-croquerie, etc.) qui peut par contre conduire à une levée du secret. La justice suisse s’est lancée dans une phase d’ouverture au niveau de l’échange d’informations pour des enquêtes avec nos homologues étrangers. La convention signée avec les USA à ce propos semble bien fonctionner, et d’autres pays

8 L’argent secret et les banques suis-ses, J.-M. Laya, p. 21 ; également dans « Le secret bancaire suisse », Maurice Aubert, avocat, mars 1997, cité in Cours Ch. Bovet UNIGE.9 http://www.attac.org/ ; http://www.taxjustice.net 10 Constitution Fédérale Suisse, Art 13 ; Code Civil Suisse, Art 28 : person-nalité économique.

montrent une volonté de signer de pareils accords. Pour conti-nuer dans cette voie, nous devrons prouver à ceux qui nous accusent de toutes sortes de camouflages et de tromperies bancaires, que nos institutions savent fermement défendre le secret quand cela est justifié, mais aussi empêcher tous crimes, détournements, et ceci sans ambiguïté. La LBA11 va dans ce sens, et démontre notre volonté de transparence sur l’origine des fonds reçus et leur contrôle. Seule le res-pect d’une ligne de conduite stricte pourra mettre en valeur nos atouts de confidentialité, sans délaisser les exigences de transparence.

nouveLLeS perSpeCtIveS

Bien que le législateur ait un grand pouvoir sur la compétitivité de no-tre secteur bancaire, il ne faut pas oublier que les protagonistes en première ligne sont les banques elles-mêmes. A l’heure d’une révo-lution mondiale en matière de pra-tiques bancaire, la place financière suisse doit elle aussi proposer de nouveaux horizons à explorer.

Une importante source de profits et d’opportunités réside dans les marchés plus ‘exotiques’, parfois délaissés par nos banquiers un peu timides ou conservateurs. Si les sociétés des pays de l’ex-URSS ou d’Amérique du Sud sont fortement suivies par les analystes, une gran-de partie du marché Asiatique, et surtout du Proche-Orient reste dé-laissé. L’intérêt vers ces zones devra se poursuivre de deux façons : les opportunités sur les marchés peu li-quides, et le captage d’une clientèle nouvelle.

Les pays arabes du Moyen-Orient, ainsi que certains pays asiatiques ne doivent pas être oubliés, car ils représentent non seulement des possibilités intéressantes de diver-sification, mais aussi une source encore peu exploitée de revenus.

11 RS 955.0, Loi fédérale du 10 octobre 1997 concernant la lutte contre le blan-chiment d’argent dans le secteur finan-cier (Loi sur le blanchiment d’argent, LBA)

Système bancaire 59

L’absence de nombreux traders sur ces marchés rapporte aux connais-seurs de substantiels retours.12 Bien évidement, le travail de suivi est important.

Dans une autre perspective, la concurrence se fait rude au niveau du démarchage de clientèle. Prati-quement tous les investisseurs for-tunés Européens et Américains sont déjà titulaires de plusieurs comptes dans diverses banques concurren-tes. Le fait de ‘se piquer’ des clients est un jeu à somme nulle pour le secteur dans son ensemble, ce qui ne fait que tirer les commissions encaissées par les banques vers le bas (car elles sont négociées lors des transferts) et induit d’importants coûts de transaction. Une solution à cela est d’attirer une nouvelle gamme d’investisseurs ressortis-sants de zones où nos gestionnaires vont moins volontiers en voyage. Nombreux sont, par exemple, les industriels chinois et indiens, ou les riches héritiers saoudiens qui ont vu leur fortune se multiplier et qui ne demandent qu’à bénéficier de conseils en matière de gestion.

La MoItIé DeS hoMMeS Sont DeS feMMeS !

Les femmes sont une importante part de la clientèle à ne pas négli-ger ! Bien que cela puisse paraître évident, elles sont néanmoins sous représentées, tant dans la détention de comptes de ‘private banking’, que dans leur implication active en matière de décisions de gestion de leur argent (comptes joints). De plus, la part des entrepreneurs et cadres supérieurs de sexe féminin est en constante augmentation.13 La banque Lloyds nous indique par exemple qu’ « au Royaume-Uni les femmes forment presque la moitié des 820’000 ‘demi-million-

12 Les petites et moyennes sociétés sont des cibles particulièrement inté-ressantes pour un expert courageux, car elles dégagent des profits en moyenne supérieurs empiriquement.13 Voir l’article « La fortune au fémi-nin », International Private Banking, Lloyds TSB, Newsletter printemps 2007.

naires’ »14. En 2005, les femmes re-présentaient 48% du marché entre-preneurial au niveau mondial, et la personne la plus riche de Chine est une femme. Que leur fortune soit due à un héritage, un divorce ou un revenu, les femmes ont des besoins de conseil différents de ceux des hommes. Elles préfèrent par exem-ple traiter avec des femmes. Leurs objectifs de placement et les orien-tations dans la sélection d’actifs leur sont aussi particuliers (approche plus qualitative, orientations cari-tatives, horizon de placement dif-férent, etc.). Les banques doivent aujourd’hui comprendre les carac-téristiques propres aux femmes et leur proposer un service adapté.

parCe Que La SuISSe Le vaut BIen.

En conclusion, la Suisse devra savoir doser ses innovations et sa règlementation. On peut dire aujourd’hui que le plus difficile a été accompli, à savoir : reconnaître le danger et évaluer les atouts de ses jeunes adversaires. Reste à user avec finesse de notre savoir-faire en matière de neutralité et de né-gociations tout en offrant une vraie valeur ajoutée en matière de gestion de patrimoine et de conseil global : héritages et successions, créations de trusts et autres véhicules adap-tés aux particularités de chaque famille, connaissance des gestion-naires en art, real-estate, et autres actifs singuliers. Ceci à l’instar de certaines banques qui n’hésitent pas à afficher leur ‘multi compétences’ : la banque Pictet se définit à la fois comme « Gestion Privée », « Family Office » et « Global Custody ».

De plus, pour maintenir notre sec-teur bancaire à la pointe et conti-nuer à profiter des immenses retom-bées tant économiques que fiscales mais aussi en termes d’emplois et d’image, il nous faudra former des gestionnaires, administrateurs, ré-viseurs et contrôleurs très calés en droit économique et fiscal, en plus des indispensables connaissances

14 Op. cit., ainsi que les références mentionnées

en optimisation de portefeuille, conseil clientèle, et création de pro-duits spécifiques très pointus en ingénierie financière. Pour réelle-ment se distinguer des autres cen-tres bancaires où les investisseurs auront la possibilité de placer leurs capitaux, la formation des futurs cadres devra être pluridisciplinaire. D’où le rôle primordial des Univer-sités et HES, mais aussi celui des programmes de formation conti-nue pour réactualiser les employés de banque en matière de gestion et de réglementations.

Des bases légales solides et recon-nues, une gestion tournée vers le progrès et de nouvelles perspec-tives ainsi qu’une adaptation aux désirs toujours plus pointus de la clientèle seront les atouts majeurs pour maintenir le monde ban-caire suisse à sa place de leader. Ces atouts seront aussi le meilleur moyen de changer les ‘a priori’ né-gatifs des sceptiques quand à la possibilité en Suisse d’une gestion saine, propre et honnête des fonds et de se distancer ainsi des centres financiers novices où la gestion est maladroite et peu transparente.

référenCeS :Sylvain Besson, Le secret bancaire, Pres-ses polytechniques et universitaires romandes, N°17, collection le savoir suisse, 2004, Lausanne.

Jean-Marie Laya, L’argent secret et les banques suisses, 1977, collection EN QUESTION, éd. Favre, Lausanne.

Christian Chavagneux et Ronen Palan, Les paradis fiscaux, collection Repères, éd. La Découverte, Paris, 2006.

Günter Woernle, Les banquiers privés en Suisse, éd. Wernlinia SA, Genève, 1978.

www.cfb.ch Commission fédérale des banques

www.swissbanking.ch

http://www.institutconstant.ch/ Institut Constant de Rebecque, Lausanne.

Christian Bovet, cours à l’Université de Genève : Surveillance des intermédiai-res et des marchés financiers.

Sites internet : état au 24 avril 2007

60 echos Money 13 - 2007 - 2008

comPliancE in thE changing World

dr. sadek hadjaliSenior Compliance OfficerDr. Sadek Hadjali joined Citco in 1997 and was assigned various management responsibilities within the organization. He is a former Managing Director of Citco Bank Nederland in Amsterdam. Since 2002 he is responsible for the Citco Central Compliance, based in Nyon (Switzerland). Prior to joining Citco he worked for 3 different credit institutions in Germany in marketing and risk mana-gement. He had a significant exposure to clients and markets risks in that country.

60

Système bancaire 61

IntroDuCtIon

It is often said that within a com-pany, operations make the business run and compliance makes it run in a correct way. Correctness in the context of a business has a twofold meaning: on one hand it implies ethical behavior on the part of busi-ness managers and employees of a company, as well as those of clients and their related parties. On the other hand, compliance requires the observance of customary busi-ness rules and procedures throu-ghout an organization’s structure, together with the implementation of policies and procedures to meet both local legal requirements and those recommended by internatio-nally recognized institutions like the Financial Action Task Force (FATF). The latter imply actions, which might require international cooperation. This article shall focus on the compliance challenges raised in the fight against money launde-ring and terrorist financing.

Similarly to most financial activi-ties, compliance tasks are processed with means of technological tools. Technology provides the backbone of an organization in tracking sus-picious transactions and the identi-fication of undesired relationships.

the fIGht aGaInSt Money LaunDerInG anD terrorISt fI-nanCInG In LaW

Financial crime is usually associated with Money laundering and terro-rist financing. Corruption financing is also illegal and therefore is inclu-ded in this concept. Whereas mo-

ney laundering has been a very old practice throughout the whole of society, terrorist financing is a rela-tive newcomer to financial crime.

The laws that formalize the recogni-tion of these crimes and enforce the fight against it are relatively recent. The first country to make money laundering a crime was the United States (1986). Until 2001, the USA was often under strong criticism, among others from the Internatio-nal Monetary Fund, about its re-luctance to apply the FATF 40 plus 9 recommendations1. Even today, many US states do not require basic KYC due diligence on the identifi-cation of beneficial owners when forming a corporation. According to the 2006 GAO Report, most of the states do not verify the identi-ties of incorporators or company of-ficials, nor do they screen the names against watch lists2 of undesirables. The same report noted that a few states like Nevada and Wyoming allow “bearer shares”, which make the identification of real ownership impossible.3

The legal framework was reinfor-ced in the now well known USA Patriot Act that was enacted in the

1 International Money Laundering by Nigel Morris-Corterill, The Anti-Money Laundering Network, in The Compliance Officer’s Handbook, Euro-money 2005. Meanwhile there are 40 plus 9 recommendations.2 United States Government Accoun-tability Office (GAO), “Company For-mations: minimal ownership informa-tion is collected and available”, April 2006, p. 13 to 17.

3 GAO (See above source) p. 44..

aftermath of September 2001 attack against the USA, to allow civil suits for violations of the money launde-ring law that prohibits monetary transactions in property derived from specified unlawful activities.

The USA Patriot Act also introdu-ced two important provisions (sec. 3.17): enabling the appointment of a “Federal Receiver” to marshal and take possession of the assets of non US residents facing a money laundering civil suit by the US government. The second provision was the prohibition of financial transactions involving the proceeds of, or for the purpose of promoting, more than 200 “specified unlawful activities”, or crimes that generate money or profit. This covers crimes such as terrorism, government procurement fraud, bank fraud, espio-nage, kidnapping, narcotics offenses and other foreign crimes.4

Since its enactment, the USA Patriot Act has been enhanced to intro-duce more stringent due diligence requirements. On May 3rd 2007, the US unveiled its national money laundering strategy with 9 detailed goals to reinforce and quantify its fight against money laundering and terrorist financing. The action items emphasize the close cooperation between The Justice and Treasury Department, and Homeland Secu-rity, as well as with foreign coun-terparts5.

4 Revision and strengthening of the US Money Laundering Law, Title 18, Sec. 1956 and 1957 by the Patriot Act..5 The US Departments of Treasury, Justice and Homeland Security : 2007 National Money Lundering Strategy”,

62 echos Money 13 - 2007 - 2008

The FATF member countries have also strengthen their laws and en-courage other countries to create or strengthen specialized “watchdog organizations” to supervise among others financial institutions and ensure that the law is fully obser-ved.6

On the European level, the Council of the European Union ratified the “Directive on Money Laundering and Terrorist Financing” in Sep-tember 2005 – implementation by 2007 - to harmonize the different national regulations that are in pla-ce. It replaces the directive 91/308/EEC by extending its scope to the fi-nancing of terrorism and to persons and institutions not covered in the previous directive, e.g. certain insu-rance intermediaries, auditing and legal professions. The directive also prohibits the financial institutions of EU members from maintaining anonymous accounts. As such it goes further than the global stan-dards set by the FATF in 2003. The EuropeanThird Money Laundering Directive applies to :

Credit institutions; �Financial institutions; �Auditors, external accountants �

ad tax advisors;Legal professionals; �Trust and company service pro- �

viders;Estate agents; �High value goods dealers who �

trade in cash over 15, 000 Euro or more; and

Casinos. �

As a consequence of these initiati-ves, the so called “NCCTs” (Non Cooperative Countries and Ter-ritories) as defined by the FATF, which did not have a regulatory

May 3rd, 2007. http://www.treas.gov/press/releases/hp386.htm6 Examples: a) Amendment of the Proceeds of Crime (Money Laundering) and Terrorist Financing Act (PCMLT-FA) In Canada in 2006. b) Creation of the Middle-East-Noth Africa Financial Action Task Force by 14 Arab member States on December 1st, 2004.

framework to fight financial crime, were forced to comply one after another under intense internatio-nal pressure. From the 47 countries and territories reviewed by the FATF between 2000 and 2001, 23 were “black listed”. This does not mean that all other countries that do not have internal money laun-dering issues are money laundering free: “There are some countries which indeed might not have sufficient anti-money laundering measures but they were not prioritized for review by the FATF” 7 .

Presently there are no NCCT coun-tries, the last one to be removed from the list being Nigeria in June 2006. Many of the former NCCT countries have implemented stron-ger measures than those in the USA themselves.

What IS the IMpaCt of theSe LaWS on fInanCIaL orGanIza-tIonS?

The few but major laws cited above have had a tremendous impact on the way financial organizations have been managed since their enactment. The new legal environ-ment concentrated primarily on fi-nancial institutions, which then had to adapt their operational structures to meet the new risk environment. It required them to rethink and adapt their rules and procedures for client acceptance and ongoing monitoring, for a more structured approach to compliance.

If we consider the US money laun-dering law alone, we now know that it contains a number of provi-sions that extend its prohibitions and powerful sanctions to foreign countries and institutions, busines-ses and persons involved directly or indirectly in intermediation of funds with the intent to “promote the carrying on of specified un-lawful activity”. The most severe penalty that a financial institution operating in the USA would suf-fer for failing to meet the requi-rements of the law, would be its

7 http://www.fatf-gafi.org

“death”, meaning the revocation of its license. Regarding countries or foreign institutions that are identi-fied as bedding money laundering and terrorist financing, a strict em-bargo, respectively a prohibition to have any relationship with US financial intermediaries, would be fully applied.

Under the Final Regulation issued by The Financial Crimes Enforce-ment Network (FinCEN) of the US Treasury Department on December 16th, 2006 , the following US “financial institutions” must conduct general due diligence in respect of correspondent accounts for foreign institution cus-tomers and general and enhanced due diligence in respect of private banking customers: i) banking institutions, in-cluding US branches and agencies of foreign banks; ii) securities broker-dea-lers; iii) futures commission merchants and introducing brokers in commodi-ties; and iv) mutual funds 8 .

It goes without saying that next to national regulations, the US pro-visions, for those financial institu-tions, that intensively interact with the US financial markets, are very stringent.

Financial intermediaries were chal-lenged by short deadlines to set-up fully operational compliance de-partments. This required them to allocate unprecedented financial re-sources to hire and train staff, and to acquire adequate technology to address customer due diligence re-quirements that were imposed by the new laws. In this manner, the compliance department, that had heretofore been operating in a low profile manner, became the highly visible face of the front line efforts to adhere to the laws and to prevent money laundering and terrorist fi-nancing. A minimum investment of $500,000 is required for a small organization to acquire an accep-table OFAC (Office of Foreign As-set Control) screening system that screens names against undesira-bles lists. And, an equal minimum amount must be disbursed to ac-

8 USA PATRIOT Act, section 312

Système bancaire 63

quire a money laundering detection system that tracks transactions and alerts the compliance staff to unu-sual transactions. Recurrent annual operational costs are also skyrocke-ting, particularly costs associated with increased staffing.

CoMpLIanCe praCtICe IS a ContInuaLLy evoLvInG proCeSS

Compliance in the anti-money laundering and terrorist financing fight has evolved from basic client identification. KYC policies and monitoring tools have led to more sophisticated processes that add additional depth and rigor to the compliance process. The risk based approach applied to customers due diligence is the most recent major development, increasingly required by regulators. Financial institutions are directed to implement their bu-siness relationships based on their analysis of the client taking into ac-count a set of risk factors:

The identification and assess- �ment of risk (client category, busi-ness type, etc.)

Risk prevention (implementation �of adequate measures and procedu-res to prevent risks)

Risk control (monitoring with �appropriate tools and information flow)

Reporting structure to audit and �senior management

The risk based approach is generally a good tool to assess customer risk and yet it may be less conclusive in a business environment subject to a significant number of transactions and a high market volatility. These factors might lead to a significant divergence between the customer profile and its activity, given certain market conditions. Therefore this approach must be complemented by a more pragmatic methodology based among others on a more tho-rough knowledge of the client, a good understanding of his business and the market he is acting in.

The publicized compliance miss-teps of many banks (including prestigious ones such as AmSouth Bancorporation, Bank of New York, ABN Amro 9, Bank of America) has compelled regulators to intercede directly in compliance manage-ment. In addition to monetary pe-nalties, banks in default were requi-red to implement a rigorous anti money laundering program under regulatory scrutiny. In the US, the absence of, or inadequate reporting of money laundering cases may subject the offending institution to the implementation of the so called “look back” process. This consists

9 Many articles were written on ABN Amro’s deficiencies. Interesting enough are the origins of the shortcomings as reported by The Wall Street Journal dated December 30th, 2005 under the article “ How Top Dutch Bank Plunged Into World of Shadow Money”

of reviewing and re-verifying tran-sactions over a significant period of time to ensure that systems are ade-quately fine-tuned and reliable to detect suspicious activities. The ob-jective of this process is to identify and remedy system shortcomings and if necessary to implement new procedures, structures and systems. The cost of a total anti money laun-dering “look back” program may be very substantial.

ConCLuSIon

The fight against money laundering and terrorist financing is globally evolving within a mature legal fra-mework. Nevertheless, the inabi-lity or reluctance of some financial institutions to fully adapt to these changing requirements still persists, perhaps related to scant investment resources and cost considerations of the individual entity. With the tigh-tening of regulatory requirements in developed countries, these initia-tives require more resources, while the technology developments chal-lenges they are faced with prove to be more and more costly.

Lastly, system driven anti money laundering monitoring alone is insufficient to effectively combat money laundering and terrorist financing if we do not combine it with the identification of account holders, their related parties and a full knowledge of their business activities.

64 echos Money 13 - 2007 - 2008

Junior entreprise heC

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Fondée en 1985, notre association d’étudiants à but non lucratif ca-nalise les compétences de quelques 600 étudiants HEC et bénéficie du soutien du corps professoral de l’Ecole. Sa vocation est d’offrir des services aux entreprises sous forme de mandats. De plus, l’association salue le soutien de notre partenaire de renom : Ernst & Young, un des leaders mondiaux des sociétés de conseils.

L’association tire son nom d’un concept mondial. Le nom « Junior Entreprise » est un nom de marque déposé. Il existe plus de 300 Junior Entreprises en Europe, regroupées sous l’association JADE (Junior As-sociation for Development in Eu-rope), basée à Bruxelles. La Suisse compte actuellement 9 Junior En-treprises, détenant chacune des compétences complémentaires. Les Junior Entreprises ne sont pas des filiales et se livrent une concurrence saine et constructive.

Le but principal de la Junior Entre-prise HEC est de faire le lien entre le monde académique et le monde professionnel et de permettre ainsi aux étudiants HEC de mettre en pra-tique leurs connaissances acquises durant les cours. La Junior Entre-prise joue un rôle de coordination entre les mandants et les étudiants en mettant à disposition toutes les ressources nécessaires (chefs de projet, sondeurs, structure, savoir, réseau, etc.) au bon déroulement du projet tout en s’occupant du suivi du mandat (délais, budgets, qualité, etc.).

eXpérIenCe

De nombreuses entreprises ont fait confiance, dans de nombreux do-maines, à la Junior Entreprise HEC, depuis plus de 20 ans.

DynaMISMe

La motivation et l’ambition des étu-diants génèrent une implication et une volonté de se surpasser sans égal.

profeSSIonnaLISMe

La rigueur et le sérieux des métho-des employées garantissent la qua-lité des prestations fournies

rapport QuaLIté-prIX

Le statut non lucratif de l’associa-tion permet d’offrir des services de haute valeur ajoutée à des tarifs très compétitifs.

MaIS auSSI...

Un contact privilégié avec le �corps professoral de l’École des HEC.

Les conseils avisés de notre par- �tenaire Ernst&Young.

Le soutien du « Cercle Des An- �ciens »

Réingénérie des processsus et �gestion des opérations La Junior offre ses services aussi bien dans le domaine marketing (études de marchés, stratégies mar-keting, études de positionnement, études d’environnement), que la finance ( business plans, stratégies d’entreprise, études de faisabilité), le développement informatique (création de bases de données, conception de sites Internet) et la communication ( organisation et gestion d’événements).

La Junior Entreprise HEC Lausan-ne est une alternative compétitive pour les entreprises à la recherche d’idées novatrices, de solutions et de résultats.

la Junior EntrEPrisE...

expérienceDynamismeprofessionnalismerapport Qualité-prix

66 echos Money 13 - 2007 - 2008

Ozem Saniha Juriste

Le Calvez Jean-Marc Administration

Hirl Bettina Administration

Vanvincq Thibault Président

Wassmer Stéphanie Golf

Ichoua Samuel Golf

Ky-Anh LE-HOANGInformaticien

Raymond Julien Golf

66

Si je devais résumer la Junior Entre-prise en trois points :- Expérience professionnelle- Travail d’équipe- Vie associative

Ouvrez-vous des portes.Poussez celles de la Junior.

«Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success.»(Henry Ford) w

Expérience inoubliable, une année de découverte et d’apprentissage mêlée de souvenirs magiques et de rencon-tres marquantes.

Une année à la Junior c’est comme un bon repas : un avant-goût du monde professionnel, une quantité d’expériences aux mille saveurs au sein d’une équipe jeune, dynamique et fêtarde.En somme, tous les ingrédients né-cessaires à la digestion d’une année académique classique !

To accept the challenge of combining studies and community life. To colla-borate with people from everywhere. To organize in a perfect manner a successful golf event. To explore the professional world throughout inten-sive interactions with several compa-nies. Build relationships for the pre-sent and the future. This is «Junior Enterprise HEC»

Intégrer l’équipe de la Junior Entre-prise HEC pendant une année fût un réel privilège, une expérience humai-ne et professionnelle formidablement enrichissante qui a donné un nouveau sens à mes études. Inoubliable !

Pour un ingénieur-chimiste EPFL comme moi, la Junior Entreprise m’a permis de me diversifier et d’acqué-rir une expérience professionnelle qu’aucun cours HEC ni EPFL ne peut m’apporter. Une année de dur labeur, mais ornée d’activités inoubliables et d’un cercle d’amis qui restera tou-jours dans mon cœur… Priceless…

Junior entreprise heC 67

Eskenazi Mikela Interne

Argi John Cercle des anciens

Narbel Patrick Communication

Fournier Charles Communication

Urban Christophe Communication

Mamane Emilie-DianeEchos Money

Andrieu Aude-Sophie Echos Money

Une année à la « Junior », c’est une chance que peu d’associations of-frent. Vivre une première approche de la vie en entreprise, découvrir le sens des responsabilités vis-à-vis de vrais professionnels et de ses propres collègues, mais aussi de vrais instants de fête et de détente partagés avec le bureau. Je me réjouis donc de rester une année de plus dans l’assoc’

Aujourd’hui, on ne peut plus se contenter de simplement réussir ses études. Ainsi, outre le fait d’être une magnifique aventure, la Junior Entre-prise représente l’avantage qui fait la différence.

La Junior c’est un cocktail à bien do-ser. Un concentré de pratique (ten-ter d’appliquer ce qu’on apprend en cours), une louche de découverte de différentes personnalités, une cuillère de responsabilité et un zeste d’audace pour y parvenir

La Junior c’est tout d’abord un grand pas dans le monde professionnel, une expérience humaine inoubliable et surtout une opportunité incroyable de se surpasser.

La Junior Entreprise est comme une grande famille qui nous apprend à prendre ses responsabilités et à res-pecter ses engagements. Mise à part le travail très intéressant que nous faisons tout au long de l’année, nous apprenons à gérer des relations pro-fessionnelles avec notre équipe.

Une année passée à la Junior: Une expérience à mi-chemin entre l’uni-versité et le monde professionnel, au sein d’une équipe sérieuse, motivée et festive... Merci pour tout !

La Junior Entreprise est une formi-dable association ou l’on apprend beaucoup sur le monde professionnel mais aussi sur les contacts humains. Cette année passée au sein de la JE est inoubliable....

68 echos Money 13 - 2007 - 2008

pourQuoI avoIr vouLu être Chef De proJet au SeIn De La Je?

« La Junior Entreprise incarne pour moi un talent et un enthousiasme hors pairs au sein de la faculté des HEC. Personnellement, je m’y suis intéressé de plus près. J’y ai découvert une équipe ouverte d’esprit et agréable. J’ai considéré que prendre la responsabilité de mener à bien des projets pour la JE était la solution la plus adéquate à ce stade de mon cursus. »

QueLS Sont LeS IntérêtS pour un étuDIant heC D’être Chef De proJet?

« Découvrir le monde de l’entreprise sous un aspect d’autonomie. Entre-prendre un projet demande une grande part d’initiatives. La contre partie de cette engagement est bien entendu une reconnaissance de son travail par des personnes d’expérience, des personnes qui vous font confiance tout au long du projet. »

QueL BILan tIreS-tu De ton eXpérIenCe De Chef De proJet?

« Une multitude d’expériences ! Une période riche en rencontres. Être, d’une certaine façon, consultant externe, et de ce fait, devoir prendre mes responsabilités envers Losinger Construction et Adler (Haute Joaillerie); deux entreprises opérant dans des domaines pleinement distincts. Cela engendre une flexibilité dans les approches aux différentes problématiques; y apporter des solutions incarne une grande satisfaction ! »

EntrEtiEn aVEc un chEf dE ProJEt

ChrIStoS IoSSIfIDIS

tItuLaIre D’un BaCheLor en ManaGeMent à heC LauSanne, et étuDIant à zürICh en MaSter In BankInG anD fInanCe

Mot D’un ManDant

« ABACUS Research cherchait un partenaire pour finaliser une campagne de communi-cation déjà mise en place avec le magazine Bilan.

Les entreprises profession-nelles de télémarketing n’ont jamais réussi à atteindre les performances attendues, d’où notre ouverture vers une en-treprise qui nous a tout de suite paru plus motivée et sé-rieuse, la Junior Entreprise.

Les étudiants ont réussi à ob-tenir des résultats suffisam-ment convaincants pour que nous fassions appel à eux à nouveau pour une prochaine action Marketing. »

JeroMe traChSeL

68

Junior entreprise heC 69

Modalités de Stage

Durée: de 4 à 6 mois à temps pleinDate: dès le mois de févrierSupervision: tuteur en entreprise et professeur HECSignature d’une conventionRédaction d’un mémoire de stageSoutenance orale

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Florence de Candia-Droz tél. ++41 (0)21 692 3312 florence.decandia@unil.ch

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70 echos Money 13 - 2007 - 2008

lE cErclE dEs anciEns

70 echos Money 13 - 2007 - 2008

Gérer La forCe De La JunIor.

Pour avoir une certaine crédibilité face à ses clients, la Junior doit être qualifiée et compétente. Tout au long de l’année, les membres font appel aux « Anciens » pour avoir un diagnostic plus professionnel et surtout plus expérimenté.

Afin que les membres du bureau de la Junior Entreprise soient le mieux formés, une journée de formation est organisée juste après le recrutement de la rentrée. Cette journée est entièrement préparée par les anciens qui confronteront les nouveaux membres à des situations réelles telles qu’une prise de contact par téléphone, un rendez-vous avec un nouveau client, une présentation de projet, un rendez-vous avec un client non satisfait, et d’autres situations possibles qui ne s’apprennent pas en cours en HEC ! De plus, un collaborateur de chez Ernst & Young est présent pour donner une critique d’un œil extérieur.

Ce contact entre les générations de la Junior permet une continuité dans son savoir-faire et son identité. En effet, chaque fois que le budget le permet nous convions les anciens à nos sorties, nos événements (La Coupe de Golf par exemple) afin que le contact se fasse aussi de maniè-re informelle. L’événement interne majeur est le week-end de ski de la Junior qui a regroupé une vingtaine d’anciens membres pour trois jours forts à Anzère.

utILISer LeS proGrèS InforMatIQueS pour Le netWork ManaGeMent.

Concrètement, le contact avec les membres du Cercle des Anciens se fait par notre site internet où chacun a un profil qu’il peut mettre à jour. En s’inspirant des nouveaux sites de « networking » qui ont eu du succès cette année, nous avons décidé de relooker notre site en entier. Dès la rentrée prochaine le cercle des Anciens sera aussi une communauté virtuelle où les membres pourront échanger des photos, avoir un profil plus com-plet et surtout communiquer de manière beaucoup plus interactive.

Je tiens à remercier nos Anciens pour leur aide et leur soutien inconditionnel !

John Argi

Le CerCLe DeS anCIenS :pLuS Qu’un réSeau, une forCe

Junior entreprise heC 71

Le 4 mai 2006, le Golf Club de Lausanne a cha-leureusement accueilli la 16ème édition de la Coupe de Golf Chefs d’entreprises – Etudiants, organisée par la Junior Entreprise HEC.

Pour ceux qui ne connaissent pas encore cette compéti-tion, le concept est de réunir pendant une journée des chefs d’entreprises et des étudiants afin de jouer un « 4 balles meilleure balle » puis de passer toute la jour-née dans un Golf de la région lausannoise. Ceci permet d’échanger un grand nombre d’expériences, tant pro-fessionnelles que golfiques, dans un cadre détendu et sportif !

Cette année, au grand soulagement des joueurs et le no-tre, la pluie nous a épargné, ce qui a permis à la compé-tition de se dérouler dans des conditions parfaites !

Un parcours magnifique, une planche de prix largement et généreusement fournie par nos différents sponsors, un stand Ricard, des essais de BMW et une masseuse à l’issue du parcours ont dessiné de larges sourires sur les visages des participants !

Lors de l’apéritif précédent la remise des prix, sous les regards admiratifs des participants, Raphael de Sousa et Nicolas Sulzer, deux de nos pros suisses nous ont fait un clinic. Commençant par manier le driver, frappant des drives de toutes sortes et terminant par des sorties de bunker. Les participants ont pu admirer la différence de niveau entre les amateurs et les professionnels….

Grâce à la passion de ces pros pour les coups « particu-liers » et à l’émerveillement des joueurs, constatant qu’on peut réussir ces fameux coups, ce clinic était parti pour durer une bonne partie de la soirée… mais c’est alors que la pluie qui nous avait épargné jusque là nous a rap-pelé à l’ordre pour laisser place à la remise des prix !

Les joueurs avaient de nombreuses opportunités d’ob-tenir un des prix, il suffisait d’être précis pour gagner le « nearest to the line », le « nearest to the pin » ou le « chip & putt contest », d’être long pour remporter le « longest drive » quoique cette année chez les hommes il fallait savoir jouer avec les arbres pour l’emporter !

Afin de clôturer cette journée, les participants ont pu se retrouver autour d’un magnifique dîner préparé par le restaurateur du Golf Club de Lausanne. Dîner durant lequel à nouveau nous avons pu constater avec plaisir que notre objectif premier était atteint ; deux générations réunies dans un cadre sportif, compétitif et détendu qui échangent leurs exploits… !

Pour terminer, nous voudrions soulever le fait que la réussite d’un tel événement est due à l’immense soutien de nos sponsors qui chaque année nous accordent leur confiance et nous permettent d’offrir aux participants une compétition aussi attractive et une planche de prix aussi bien garnie mais aussi au soutien moral que toute l’équipe de la Junior Entreprise amène aux organisa-teurs, au Golf Club de Lausanne qui met son parcours et son Club House à disposition. Enfin, nous voudrions remercier les participants sans qui l’événement n’aurait pas non plus lieu et qui par leur enthousiasme nous encouragent à repartir pour la 17ème édition !!!

Les organisateurs :

Stéphanie Wassmer Samuel Ichoua

Julien Raymond

couPE dE golf: EncorE unE édition réussiE !

Junior entreprise heC 71

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photos: Jerome Boudry

74 echos Money 13 - 2007 - 2008

Le bureau 2007 de la Junior entreprise heC adresse ses remerciements à toutes les personnes qui ont participé à cette édition.

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We are PricewaterhouseCoopers. We provide industry-focused solutions for public and private clients in three areas: assurance, tax & legal and advisory services.

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Toutes nos

félicitations à

Corinne Lutz pour sa

1ère place à la coupe

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Trophy» 2006.

Nos collaborateurs font partie

des meilleurs en Audit, Tax

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ment professionnel, il est

évidemment difficile de passer

à la Formule 1 pendant leur

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Nous recrutons les meilleurs.

©2007 KPMG Holding Ltd, a Swiss corporation and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved.

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