iup cours logistique de production mr ABAD AHMED

93
LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com

Transcript of iup cours logistique de production mr ABAD AHMED

LA GESTION DE PRODUCTION

David COUDURIER

IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

www.davidcoudurier.com

L’implantation des moyens de production

INTRODUCTION

Gérer la production, cela consiste entre autres à organiser les Flux Physiques de produits au travers des différents moyens de production.

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

On distinguera notamment:

- Production Unitaire

- Production par petites Séries

- Production par moyennes série

- Production par grandes Séries

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification Quantité/Répétitivité

Lancements Répétitifs Lancements non Répétitifs

Prod. Unitaire

Moteur de Fusée

Pompes pour le nucléaire

Moules pour presse

Float Glass / Centrale nucléaire

Travaux Publics

Petites & Moyennes Séries

Outillage

Machines outils

Sous-traitance

Préséries

Grandes Séries

Electroménager

Automobile

Aciéries

Journaux

Articles de Mode

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

On distinguera notamment:

- Production Unitaire

- Production par petites Séries

- Production par moyennes série

- Production par grandes Séries

Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée des moyens de production

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

On distinguera notamment:

- Production en continu

- Production en discontinu

- Production par projet

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon les Flux de production

Type d’industrie Particularités

Continu

Industries Chimique

Cimenteries, aciéries

Float Glass

Quantité importantes

Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)

Flexibilité faible

Discontinu

Atelier de mécanique

Confection

Quantités faible, mais nombreux produits

Parc machine à vocation générale

Grande flexibilité

Projet

Construction navale

Création d’une usine

Evénementiel

Ingénierie

Produit souvent unique

Couts engagés + + +

Organisation spécificque à mettre en œuvre

(Objet des 3 derniers cours de GP)

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

On distinguera notamment:

- Production en continu

- Production en discontinu

- Production par projet

Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée des moyens de production

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

On distinguera notamment:

- La vente sur Stock

- Production à la commande

- Assemblage à la commande

L’implantation des moyens de production

DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon la relation Client

Type d’industrie Particularités

Vente sur Stock

Industrie du Consommable

Agroalimentaire

Assiettes de Fibrage (SG SEVA)

Délai de livraison < Délai de fabrication

Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)

Flexibilité faible

Prod. à la Commande

Navire

Four de Trempe (SG SEVA)

Délai longs accepté par le client

Produits non standards

Assemblage à la commande

Industrie du PC

SEVAX (SG SEVA)

Fabrication de Ss Ens. Standards

Assemblage final à la commande

Permet une réduction du délai

Se situe entre les 2 autres typo.

L’implantation des moyens de production

QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- ….

L’implantation des moyens de production

QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- ….

- Regroupement des métiers & des machines

- Regroupement par critères:

- Capacité (production)

- Classe de précision (qualité)

- …

AVANTAGES INCONVENIENTSFlexibilité

Regroupement des métiers (Gestion des hommes)

Flux complexes

En cours importants -> Délais

Exemple SEVA

Usinage

L’implantation des moyens de production

QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- ….

- Machines placées en ligne

- Implantation suivant la gamme

- Processus continus

AVANTAGES INCONVENIENTSFlux facile à identifier

Possibilité de travailler sur la réduction des en cours et l’optimisation

Pas ou peu de flexibilité Exemple SEVA

SEVAX

L’implantation des moyens de production

QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- ….

- Implantation de Compromis:

- Petits Ateliers spécialisés (ilots)

- Travaillent les uns pour les autres

-Différents types de Cellules:

En U, en ligne, en serpentin, circulaire

AVANTAGES INCONVENIENTSPermet de diminuer les stocks

Permet de diminuer les délais

Comme tout compromis, n’est jamais optimum

L’implantation des moyens de production

EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Fabrication des plaques de plâtresVIDEO Exemple Fabrication des tuyaux en caoutchouc

Caractérisez les types d’industries présentées:

- Production Unitaire, Petite, Moyenne ou grande Série- Répétitivité des Séries- Production Continue / Discontinue / Par projet- Vente sur stock, fabrication à la commande ou assemblage à la

commande- Type d’implantation caractérisant le ou les atelier(s)

La prévision de la demande

INTRODUCTION

L’idéal pour l’entreprise serait de produire exactement les produits que les clients vont acheter. Sauf dans le cas ou l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à réception de commande: ce n’est pas possible.

Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit anticiper et ce quelles que soient sa nature et son organisation commerciale.

Pour anticiper, l’entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables et adapté en fonction du type de décision à prendre.

La prévision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme (> 3ans)

- Prévisions à Moyen Terme (>6 mois & < 2ans)

- Prévisions à Court Terme (<6 mois)

Remarque : la notion de court, moyen ou long terme dépend du type d’activité & d’industrie (les durées sont citées à titre d’exemple)

La prévision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme

- Prévisions à Moyen Terme

- Prévisions à Court Terme

- Rôle Stratégique:

- Diversification

- Produits nouveaux

- Investissement / Désinvestissement

Exemples : Kodak (ratage de l’ère de la photo numérique), Apple (Ipod), IBM (Arrêt de production de PC), Airbus lancement A350).

La prévision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme

- Prévisions à Moyen Terme

- Prévisions à Court Terme

- Maitriser les capacités de production

- Maitriser les sources d’approvisionnement

- Plans d’embauche

Exemples : Achat d’un Tour (SEVA), Recrutement massifs d’employés ou d’un cadre (création de poste). Sur-Stockage de matières premières.

La prévision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme

- Prévisions à Moyen Terme

- Prévisions à Court Terme

- Activité opérationnelle de production:

- Approvisionnements

- Gestion des stocks

- Charge des ateliers

- Ordonnancement

Exemples : Passage en 2 X 8, Déstockage (sous charge)

La prévision de la demande

QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES PREVISIONS

- La production s’organise autour de:- commandes Fermes- Intentions / prévisions de commandes

- La prévision est donc le point de départ de la planification

- Plus l’horizon de planification est proche, plus les prévisions sont fiables

- Plus l’horizon de planification est éloigné, plus les prévisions sont difficiles à établir.

MEME AVEC INCERTITUDE : MIEUX VAUT PREVOIR QUE DE NE RIEN FAIRE !

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

- Les prévisions s’appuient sur des données passées

- On établit un MODELE qui permet de faire des PROJECTIONS

- Quand pas de données: méthodes prédictives (interrogation d’experts)

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Demande Constante

202530354045505560

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

Art

icle

s

Typologies de la demande

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Typologies de la demande

Demande à tendance

20

25

30

3540

45

50

55

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

Art

icle

s

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Typologies de la demande

Demande Saisonnière

202530354045505560

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

Art

icle

s

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Typologies de la demande

Demande Saisonnière à tendance

202530354045505560

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

Art

icle

s

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Précision

CoutDélai

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Précision

CoutDélai

Plus de précision entraine plus de couts et plus de délai

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Précision

CoutDélai

Plus de moyens améliore la précision et améliore le délai (attention à la lecture du graphique, amélioration = - de délai)

La prévision de la demande

Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

Précision

CoutDélai

Plus de délai améliore la précision et améliore le améliore le cout (attention à la lecture du graphique, amélioration = - de cout)

La prévision de la demande

Présentation d’une méthode de prévision : les moyennes mobiles

Objectif : établir une prévision de la demande à partir des valeurs connues pour les quelques valeurs précédentes.

AVANTAGES INCONVENIENTS

Simple

Peu couteuse

« Traine » derrière l’évolution de la consommation passée

Peu d’anticipation

Exemple Moyennes Mobiles

La prévision de la demande

Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:

- l’erreur moyenne (e)

- l’écart moyen absolu (MAD)Mean Absolute deviation

La prévision de la demande

Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples: - l’erreur moyenne (e)

- l’écart moyen absolu (MAD)Mean Absolute deviation

e = Σ (Ri – Pi) / n

Ri : Réel / Pi : Prévision

-e signale l’apparition d’un biais systématique:

- Prévision en moyenne trop forte ou trop faible

AVANTAGES INCONVENIENTSBonne appréciation du centrage statistique du modèle

Les termes de signes contraires se compensent et peuvent donner l’illusion d’une prévision acceptable

La prévision de la demande

Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples: - l’erreur moyenne (e)

- l’écart moyen absolu (MAD)Mean Absolute deviation

MAD = Σ |Ri – Pi | / n

Ri : Réel / Pi : Prévision

-MAD corrige le phénomène de compensation et contrôle de manière satisfaisante l’écart entre demande réelle et prévision

Exemple Erreurs & Incertitudes

La prévision de la demande

EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Les poussins

Pour le type d’industrie présenté indiquez:

- Les contraintes particulières liées à la prévision de la demande- Proposez une typologie de la demande- les conséquences pour l’entreprise en cas d’erreur de prévision

La gestion des Flux de Production

Présentation de la méthode KANBAN

Le Kanban est un outil de la gestion de production & des systèmes industriels. Il offre un compromis idéal du fait de la simplicité de son concept et de l’efficacité obtenue. Kanban = Etiquette en Japonais

Inventée en 1958 par M. OHNO, Ingénieur employé par Toyota, la méthode Kanban est fondé sur la circulation d’étiquettes.

M. OHNO constate:

« Les gens des usines ont toujours tendance à Surproduire », il faudrait pouvoir:

- Produire le produit demandé (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)

- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

La gestion des Flux de Production

Présentation de la méthode KANBAN

- Produire le produit demandé (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)

- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste Aval

Poste Amont

Poste Aval

Flux Physique

Flux de Kanbans

La gestion des Flux de Production

Présentation de la méthode KANBAN

- Produire le produit demandé (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)

- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste Aval et ainsi de suite…

Poste 1 Poste 2

Flux Physique

Flux de Kanbans

Poste 3

Flux Physique

Flux de Kanbans

Flux Physique

CL

IEN

T

Commandes

La gestion des Flux de Production

Présentation de la méthode KANBAN

Le Kanban est avant tout un Système d’information.

C’est une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion Industrielle globale, comme la planification par exemple.

Poste 1 Poste 2

Flux Physique

Flux de Kanbans

Flux Physique

Stockage

La gestion des Flux de Production

Dimensionnement d’un système KANBAN

On parle de « Containers » ou « d’emplacements » pour définir le stockage entre 2 postes de travail.

Exemple Container Exemple Emplacement

La gestion des Flux de Production

Dimensionnement d’un système KANBAN

Pour Définir la Taille d’un container, il faut tenir compte :

- Des caractéristiques du Produits (poids, volume,…) afin d’assurer la fluidité de la production

- Des moyens de manutentions mis à disposition

- du Délai de production et de consommation des produits

Règle empirique : Pour assurer une bonne fluidité, un container contient moins du dixième de la consommation journalière (ou par équipe)

La gestion des Flux de Production

Dimensionnement d’un système KANBAN

Pour Définir le nombre de Kanbans il est possible de:

- Procéder pas à pas, empiriquement:

- Placer beaucoup de Kanbans au début de la mise en place du système

- Diminue petit à petit le nombre de Kanbans

- Attendre que le Flux casse pour connaitre la limite de rupture

- Rehausser cette limite pour couvrir les Aléas du Système

Tenter de calculer avec la formule:

Nombre de Kanbans = (DL + G) / C

D: Consommation moyenne par unité de temps

L: délai de mise à dispo des produits

G: Facteur de gestion (couverture des Aléas)

C: Nombre de pièces contenues dans un Container

La gestion des Flux de Production

Dimensionnement d’un système KANBAN

Exemple / Excercice de Calcul:

Considérons 1 poste de travail qui produit:

-50 Articles de Type A / heure ou 100 articles de Type B / heure

Le poste de travail requiert 2 heures de réglages pour chaque changement de série.

Le poste tombe parfois en panne et nécessite environ 1 heure de réparation.

Les containers des produits A & B contiennent 100 pièces

Rappel Formule : Nb kanbans = DL+G / C

D: Consommation moyenne par unité de tempsL: délai de mise à dispo des produitsG: Facteur de gestion (couverture des Aléas)C: Nombre de pièces contenues dans un Container

Corrigé:

Produit A : 2 Kanban

Produit B : 4 Kanban

La gestion des Flux de Production

Dimensionnement d’un système KANBAN

Attention : la formule de calcul doit être utilisée avec prudence

Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place, dans l’application et dans l’évolution d’un système Kanban.

La façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de se demander comment doit on améliorer le système de production pour pouvoir être en mesure de fixer un nombre de Kanban minimum.

S.Shingo, Maitrise de la Production

Le MRP

DEFINITIONS

- Material Requirement Planning

- Méthode de réapprovisionnement de la production

- Méthode de régulation de la production

- Manufacturing Ressource Planning

- Management des ressources de production

Le MRP

BREF HISTORIQUE

MRP0 (1965) – Material Requirement PlanningÀ partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en composants (quoi, combien et quand)

MRP1 (1971)MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production, atelier ou machine)Planification à capacité infinie

MRP2 (1979) – Manufacturing Ressource PlanningMRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités

Le MRP

OBJECTIFS & ENJEUX

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks présentées précédemment ont toutes les caractéristiques suivantes:

- Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres- On suppose que la consommation antérieur d’un article se répétera dans le futur- On ne se préoccupe pas de la date du besoin réel

Elles sont limitées, surtout dans les cas ou:

- Arrêt de vente d’un produit Stocks Pleins

- Augmentation brutale des ventes Risques de ruptures

Le MRP

OBJECTIFS & ENJEUX

Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet d’anticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur décalage dans le temps.

C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ?

Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise notamment Commerciale & Production.

Le Principe d’Orlicky différencie l’origine des besoins

- Besoins indépendants : proviennent de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa volonté (Commande de produits finis ou de pièces de rechange)

- Besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’entreprise elle-même (sous-ensembles, composants, matière..)

Le MRP

SCHEMA DE PRINCIPE MRP2

PlanificationGestion de la demande

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le MRP

PRINCIPE DETAILLE MRP2

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Commerciales

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion AtelierPIC : Plan Industriel & Commercial

PDP : Plan Directeur de Production

CBN : Calcul des Besoins Nets

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant à partir des besoins dépendants

Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en fabrication de tous les articles autres que les produits finis.

Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps.

Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin).L’échéancier est donné par le PDP.

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Les informations nécessaires sont:

- Les nomenclatures

- les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou d’approvisionnement si le produit est acheté)

- les ressources constituées par les articles en stocks, ou les articles qui vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours, ordres plannifiés…)

- les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un stock de sécurité, un taux de rebut, …

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Les résultats attendus du Calcul sont:

- des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels.

- des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la gestion de la production.

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin 500 500 1000

Début 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin

Début

Jamais < Stock Sécurité

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin

Début

Donnés par le PDP

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin

Début

Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin

Début

Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin

Début

500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin 500

Début 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin 500 500

Début 500 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

Problématique identique

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple d’échéancier de CBN:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 1000

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposés

Fin 500 500 1000

Début 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !

Problématique identique

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé:

On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux bobines de cuivre.La nomenclature simplifiée est donnée comme suit:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stator XP743

Bobine 38

Bobine 38

0,5 kg Cuivre

0,5 kg Cuivre

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Ordres proposésFin

Début

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Ordres proposésFin 250 250 250

Début 250 250 250

CO

RR

IGE

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposésFin

Début

Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Ordres proposésFin 500 500

Début 500 500

Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

CO

RR

IGE

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Ordres proposésFin

Début

Ordre proposé Bobine 38 500 500

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 250 250

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Ordres proposésFin

Début

Ordre proposé Bobine 38 500 500

CO

RR

IGE

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique chacun composé de même bobines mais en quantité différentes.Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stator XP750 Bobine 42

Stator XP772 Bobine 42

Bobine 42

Bobine 42

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Ordres proposésFin

Début

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Ordres proposésFin 250 250 250

Début 250 250 250

CO

RR

IGE

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Ordres proposésFin

Début

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Ordres proposésFin 200

Début 200

CO

RR

IGE

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Ordres proposésFin

Début

Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Le MRP

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 850 250 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Ordres proposésFin 600 600

Début 600 600

Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources de la production.

Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux, Productions, achats et la direction de l’entreprise.

Le PIC permet:

- un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais)

- d’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge

Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle et permet de faire un point sur le fonctionnement général de l’entreprise.

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production

- Commercial

- Logistique

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production

- Commercial

- Logistique

- Les prévisions de production incombent au service production

- Le service production propose ainsi ses besoins en niveau de stock (lissage de la charge, contraintes particulières,…)

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production

- Commercial

- Logistique

- Les prévisions de ventes incombent au service Commercial

- Le service commercial propose ainsi ses besoins en stock (assurer un bon service client)

Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production

- Commercial

- Logistique

- La logistique conduit à définir le niveau de stock disponible

- Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de la direction financière) et organise le meilleur compromis entre des intérêts souvent contradictoires.

Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

% Objectif:

Le MRP

Exemple de PIC

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Famille de produit : Stators / Unité : k€ / Date : 2 Avril

Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520

Réel 510 510 510

Ecart 10 10 10

Ecart % 2 2 2

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520

Réel 480 490 490

Ecart -10 -10 -20

Ecart % -2 -2 -4

Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250

Réel 230 210 190

Ecart -20 -20 -20

% Objectif 92 84 76

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront:

- Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche)

- Emprunt de personnels à d’autres Ateliers

- Transferts d’activité sur d’autres Ateliers

- Embauches

- Sous-traitance

- Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…)

- Investissements liés à la productivité (Equipements, …)

- Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

En cas de sous-charge Avérée, les actions consisteront:

- Réduction d’heures supplémentaires

- prêts de personnels à d’autres Ateliers

- arrêt des contrats temporaires

- limitation des recours à la Sous-traitance

- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…)

- Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…)

- Chômage technique & Licenciements

Le MRP

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

La bonne gestion est bien entendu dépendante:

- D’un horizon de vision suffisamment « grand  »

- De la compétences des acteurs

- De la fiabilité des informations

La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions à temps.

Le MRP

Le Plan Directeur de Production (PDP)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN.

Il constitue le programme de référence de la production en intégrant les contraintes industrielles.

- le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures.

- le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en détail)

- le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues et les prévisions

- le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel.

- le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution

Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage au mois, la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine) avec un découpage au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).

Le MRP

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50

Commandes Fermes 35 20 15 5 2

Dispo. Prévisionnel 120

PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

Le MRP

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50

Commandes Fermes 35 20 15 5 2

Dispo. Prévisionnel 120 80 40

PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

Le MRP

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50

Commandes Fermes 35 20 15 5 2

Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50

PDP (date de Fin) 100

Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100

Zone Ferme Libre = prévisionnelOrdre ferme, non modifiable par le système informatique

Le MRP

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50

Commandes Fermes 35 20 15 5 2

Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3

PDP (date de Fin) 100 100

Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100 100

Zone Ferme Libre = prévisionnelOrdre susceptible d’être modifié par le système informatique

Le MRP

Conclusion sur le MRP

Charges Globales

Charges Globales

Charges Détaillées

Prévisions Comm.

PIC

PDP

CBN

Plan Stratégique

Gestion Atelier

CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des ordres de Fabrication.

La complexité, les fortes interactions entre les données et la caractère systématique du traitement encourage vivement à l’utilisation de Logiciels spécialisés (GPAO)

GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur

SAP R/3, SAGE, …

Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)

Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)

Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)