Introduction générale. Le présent rapport fait suite à une réflexion de groupe visant à trouver des idées de projet, à sélectionner celui qui semble le plus intéressant et à étudier l’opportunité de lancer ce dernier sur le marché. Pour rendre ce travail plus attrayant, il paraissait judicieux de travailler en relation étroite avec un véritable porteur de projet ayant une volonté affirmé de mener celui-ci jusqu’à son terme. Ainsi, nous avons choisi de travailler avec un gérant de salle de remise en forme à Montpellier qui envisage de développer une activité de commerce de détails d’articles de sport ; plus précisément d’articles de fitness et de musculation. Le projet de notre porteur est né à la suite d’un simple constat d’absence de produits spécialisés pour la pratique du fitness, alors que le nombre de pratiquants est assez important à Montpellier. Son idée est donc d’ouvrir un magasin de superficie relativement moyenne au centre ville de Montpellier qui commercialiserait des vêtements et des produits diététiques à destination des pratiquants de fitness. Ne jugeant pas nécessaire la réalisation d’une étude économique et financière de son projet, nous avons quand même pu le convaincre de la nécessité d’une telle étude ; surtout quand on observe le nombre élevé d’échecs parmi les créations de « petits commerces ». La démarche que nous choisissons d’adopter se scinde en deux grandes phases complémentaires :

• une étude marketing du projet • une évaluation financière du projet.

Ces deux phases seront abordées de façon distincte dans le rapport, mais il ne faudra

pas perdre de vue le fait que ces deux étapes relèvent d’une seule et même logique qui est la suivante : juger le plus pertinemment possible de la faisabilité et de la viabilité du projet.

1

Dossier marketing du projet

Les phases de développement du produit nouveau.

2

Introduction D’une manière générale, l’approche marketing se caractérise par le souci constant de connaître le marché pour pouvoir mieux s’y adapter. Ainsi, il est possible d’utiliser des méthodes d’analyse rigoureuse pour connaître le nombre de consommateurs potentiels, leurs profils, leurs attitudes, trouver un produit nouveau, fixer un prix de vente, organiser des campagnes publicitaires… Le cadre méthodologique que nous adopterons pour notre étude marketing est décrit dans le schéma suivant. Etant donné que nous avions plusieurs idées de projet, il s’agira dans un premier temps de justifier notre choix final et de développer un concept original à partir de l’idée retenue qui est celle d’un magasin spécialisé dans la commercialisation de produits destinés au fitness. Nous présenterons ensuite les résultats de l’analyse économique et commerciale du projet, c’est-à-dire l’étude de marché et la prévision des ventes. Enfin, nous terminerons l’étude en proposant des éléments de réflexion pour l’élaboration d’une stratégie marketing.

Idées de porteurs de projet

Méthodes intuitives(brainstorming, synectique…)

Recherche des idées

Filtrage et évaluation des idées

Sélection d'une idée

Définition du concept produit

Test de concept

Analyse économique du projet

Etude de marché Prévision des ventes

Stratégie de marketing

Prix Communication Force de vente

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1ère Partie : De la recherche d’idées de projet à l’élaboration d’un concept-produit.

Section 1 : Présentation des méthodes de recherche d’idées utilisées : les méthodes dites de créativité.

La recherche des idées s’est déroulée de la manière suivante :

- en utilisant des méthodes dites de créativité, fondées sur l’intuition ou sur la logique ; - en rencontrant des porteurs de projets.

Pour rechercher nos idées de projet, nous nous sommes référés à deux méthodes intuitives : Le « brainstorming » et la synectique.

I/- Le « brainstorming »

Le brainstorming est définie comme une technique de groupe fondée sur la méthode des associations libres, visant à découvrir des solutions nouvelles à un problème donné. Au cours de nos réunions de groupe, nous avons appliqué cette méthode. Ainsi, chaque membre du groupe était amené à exprimer spontanément toutes les idées qui lui venaient à l’esprit, y compris celles qui semblaient a priori farfelues. Chacun pouvait s’inspirer des propositions d’autrui, les transformer et les combiner. A la suite de ces réflexions, nous avons retenu une idée de projet : le projet « promeneur de chiens ». Cette idée est venue du constat suivant : la majorité de la population montpelliéraine vit en appartement et pour certaines personnes qui possèdent un chien, sortir ce dernier pourrait être une contrainte. Le service consiste à récupérer le chien au domicile du client pour une promenade.

II/- La synectique La synectique est une technique de stimulation intellectuelle qui consiste à résoudre un problème indirectement en lui cherchant des analogies. Le processus de recherche est le suivant :

Problème Analogie

Recherche d'idées sur l'analogieSolution du problème

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Section 2 : Présentation des fiches idées-projets

I/- Fiche n°1 : « Projet Body Fitness »

A) Description de l’idée de produit. Il s’agit d’un magasin spécialisé dans le commerce de détails de vêtements de fitness/ musculation et d’articles divers (produits diététiques, gants de musculation, etc). Le porteur souhaiterait faire fabriquer sa propre marque de vêtements et la commercialiser dans son magasin.

B) Porteur. Le porteur du projet est responsable avec son père des salles de remise en forme le « New Planet’ Forme » à Montpellier. L’idée de création d’un commerce spécialisé lui est venue à la suite du constat de l’absence de vêtements spécialisés dans le fitness, dans les magasins d’articles de sport de Montpellier. Disposant d’une longue expérience, il connaît parfaitement les habitudes et les besoins des pratiquants de fitness et de musculation. Son aide nous est donc précieuse pour cerner le comportement des consommateurs d’articles de fitness.

C) Agents concernés. Les vêtements proposés s’adressent prioritairement aux pratiquants de fitness, mais notre approche du fitness en tant que « sport-mode » nous permettra certainement de toucher une clientèle plus large.

D) Description du projet envisagé.

1- Le concept

Il s’agit d’un magasin spécialisé dans la vente d’articles de fitness et de musculation, d’une superficie moyenne de 70 m². La gamme de vêtements comprend :

- Des produits classiques qu’on retrouve chez les concurrents, c’est-à-dire les marques connues du public (Adidas, Nike, Reebok, etc.)

- Des produits spécifiques au fitness (produit absent chez les concurrents) connus des pratiquants les plus assidus ; en particulier les marques « Body-combat », « Body-attack », « Body-pump », etc.

- Afin de toucher une clientèle la plus large possible, il est envisagé de fabriquer une gamme de vêtements propre au magasin, vendue à un prix inférieur à celui des autres produits concurrents. La fabrication de la marque du magasin serait assurée par une industrie textile de la région de Montpellier. Il faudra donc s’assurer de la qualité du fabricant qui, d’après le porteur, semble avoir une longue expérience dans la fabrication textile.

Le choix de la marque des vêtements-magasin ainsi que le nom du magasin n’ont pas encore été effectué. Nous proposons, pour le moment, le nom « Body Fitness » pour le magasin.

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Le choix de l’implantation devra être précisé car celle-ci est essentielle dans la réussite du projet. Le magasin doit être attrayant :

- Une décoration irréprochable. - Un bon agencement des rayons. - Il faut mettre en avant la spécificité du magasin : installation de 2 télévisions diffusant

des cours et des spectacles de fitness. But : les clients-pratiquants qui ne connaissent pas les produits spécifiques au fitness pourront les découvrir et les associer aux différentes disciplines du fitness.

Quelques idées au niveau de la politique de communication :

- Installer dans les deux salles du porteur une vitrine d’exposition de quelques modèles du magasin afin d’attirer les pratiquants du club.

- Se faire connaître auprès des différentes salles de remise en forme de Montpellier. Pour cela, nous pourrions proposer une réduction aux abonnés de ces salles, à condition que ces dernières nous fassent de la publicité.

- Internet : se faire référencer sur des sites spécialisés dans le sport1. 2- A qui ?

Les produits proposés s’adressent aux catégories d’individus suivantes :

- Les clients de salle de remise en forme : ce sont les clients visés prioritairement. - Les autres (non-pratiquants) : à définir. Il peut s’agir par exemple des adolescents qui

ne pratiquent pas de sport, mais qui s’habillent malgré tout avec des vêtements de sport.

3- Quand ?

Le porteur souhaite ouvrir son magasin en septembre 2001 pour les raisons suivantes :

- la rentrée scolaire. - augmentation du nombre d’abonnements dans les salles de sport.

E) Atouts et contraintes.

1- Les atouts

- Il n’y a pas de boutique spécialisée en vêtements de fitness sur Montpellier alors qu’il

en existe dans d’autres villes telles que Marseille et Paris. - Le porteur a une longue expérience dans le domaine du fitness, donc une bonne

connaissance des produits. - Choix abondant de produits spécialisés proposés par le magasin. - Une gamme très large de produits où chacun trouvera le produit qu’il souhaite, selon

ses moyens financiers. - Des vendeurs compétents aptes à conseiller le client sur les vêtements, mais aussi sur

la pratique du fitness.

1 Exemple : www.vivelaforme.com , www.fitness.com.

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2- Les contraintes

- Difficulté pour définir la population cible (exclusivement les pratiquants ? pratiquants + certains non-pratiquants ?…).

- Existence de produits substituts (survêtements, caleçon, etc.) particulièrement prisés par les sportifs.

- Le porteur du projet est réticent à l’idée de vendre ces produits substituts facilement accessibles chez les concurrents. De plus, il pense qu’il ne pourra pas concurrencer les grandes enseignes sur ces produits, à cause de leurs pouvoirs de négociation avec les fabricants de vêtements ou les grossistes.

- Comme la plupart des commerces de Montpellier, le magasin pourrait souffrir d’une baisse des ventes en été.

II/- Fiche n°2 : « Promeneur de chiens »

A) Description de l’idée de produit. Cette idée est venue du constat suivant : la majorité de la population montpelliéraine vit en appartement et pour certaines personnes qui possèdent un chien, sortir ce dernier pourrait être une contrainte. Le service que nous proposons donc consiste à récupérer le chien au domicile du client pour une promenade de 20 minutes environ.

B) Agents concernés. Notre clientèle potentielle serait toute personne possédant un chien, mais nous pensons que la clientèle cible est composée de personnes d’un niveau de vie assez élevé et qui n’ont pas la possibilité de se déplacer facilement (personnes âgées, par exemple).

C) Description du projet.

1- Où ? Le lieu de la promenade dépendra des exigences du client. Cependant afin de minimiser les coûts de transport, il est préférable que la promenade se fasse dans les alentours du domicile du client.

2- Quoi et comment ? Le tarif de base du service-promenade doit être relativement faible, a priori entre 20 et 30 francs pour 20 minutes de promenade. Mais des formules forfaitaires pourraient également être proposées aux client afin de les fidéliser (par exemple, des abonnements mensuels, etc.). Le tarif pourrait aussi varier selon le lieu de la promenade. Qui pourrait être à l’initiative de ce service ? Les personnes amoureuses des animaux et souhaitant travailler à temps partiel. Nous pensons que les étudiants seraient les personnes idéales pour assurer ce service. En effet, à priori, le caractère peu rentable de ce projet, nous laisse croire que seuls des étudiants seraient susceptibles d’exercer cette activité.

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D) Atouts et contraintes

1- Atouts

- Projet qui ne nécessite pas des investissements lourds : - un téléphone - un véhicule si il faut promener le chien loin de sa résidence.

- Un « job étudiant » qui ne prend pas beaucoup de temps. - Le propriétaire du chien peut faire autre chose le temps de la promenade. - Service intéressant pour ceux qui ne peuvent pas se déplacer (par exemple, les

personnes malades).

2- Contraintes

- L’obligation de proposer un tarif bas pour 20 à 30 minutes de promenade nous laisse penser que ce projet n’est pas rentable.

Solutions : - Promener plusieurs chiens à la fois. - Développer des services annexes tels que le transport du chien pour ses soins

(vétérinaire, salon de toilettage), le « dog-sitting », le transport du chien à sa pension si celui-ci est inscrit dans une pension pour animaux, etc.

- Les personnes peuvent être réticentes à l’idée de laisser leur chien à des inconnus. - Le client est obligé d’être chez lui lors de la venue du promeneur ; il pourrait donc

promener son chien lui-même.

III/- Fiche n°3 : « Agence immobilière »

A) Description du produit ou de l’idée de produit. L’objectif est l’implantation, à Montpellier, d’une agence immobilière non spécialisée sur un créneau particulier de l’activité immobilière.

B) Porteur. Le porteur du projet est actuellement propriétaire d’une agence immobilière à Ganges et exerce dans l’immobilier depuis de nombreuses années.

C) Agents concernés. Compte tenu de sa non spécialisation sur un segment particulier de l’activité immobilière, le projet s’adresse donc à tous les acteurs à la recherche d’un appartement, d’une maison, d’un local. Le projet d’agence immobilière concerne donc tous les particuliers (étudiants, ménages à faible ou haut revenu) mais aussi les industriels pour la vente ou la location de bureaux, d’entrepôts…

D) Description du projet. Le porteur du projet envisage d’implanter une agence immobilière à Montpellier. Cette agence proposerait des services de :

- Vente : mise en relation d’un vendeur et d’un acheteur

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- Location : mise en relation d’un propriétaire et d’un locataire - Conseils : aide dans le choix d’un lieu d’implantation, dans l’opportunité d’un achat

ou d’une location.

L’ agence se rémunèrera en prélevant une commission qui sera intégrée dans le prix de cession du bien et qui sera à la charge de l’acheteur ou du locataire. Cette commission sera fixée librement par l’agence et sera dégressive en fonction du prix de l’opération.

E) Premières analyses du projet. Ce projet vise à proposer des services immobiliers sur un marché quasiment saturé à Montpellier et sur lequel la concurrence est forte. A priori, ce projet va rencontrer de grandes difficultés, d’autant plus que le porteur n’envisage pas de se spécialiser sur un segment particulier (ex : location de logements aux étudiants, location ou vente d’appartements de luxe, location ou vente de locaux à caractère industriel et commercial). De ce fait, on peut penser que le projet aura du mal à « se faire une place au soleil », c’est-à-dire acquérir une part de marché suffisante pour devenir pérenne. Toutefois, le porteur possède un avantage par rapport à toute personne désirant s’implanter sur ce marché. Il a déjà une forte connaissance de l’activité immobilière puisqu’il exerce depuis de nombreuses années. Etant donné qu’il possède déjà une agence immobilière à Ganges, il bénéficie donc de relations avec ses collègues promoteurs et il sera donc plus facile pour lui de pénétrer sur le marché. De plus, il dispose de fonds propres conséquents qui lui seront nécessaires pour financer le BFR de démarrage. En effet, les premières recettes n’apparaissent qu’après quelques mois de fonctionnement. Pendant ce temps, l’agence doit commercialiser ses services, rencontrer des clients potentiels et un certain temps de réflexion est nécessaire avant la concrétisation d’une opération de location ou de vente. De ce fait, en l’absence de recettes d’exploitation, l’agence doit détenir des fonds pour faire face à ses dépenses. Ainsi, l’expérience du porteur et sa capacité à mobiliser les fonds nécessaires au démarrage de l’activité de l’agence constituent des avantages qui viendront contrebalancer les inconvénients d’une forte concurrence, d’une croissance du marché relativement faible et d’une non spécialisation de l’activité de l’établissement.

IV/- Fiche n°4 : « Livraison de repas à domicile »

A) Description de l’idée de produit. Le soir, quand on veut rester chez soi et qu’on n’a pas envie de cuisiner, on n’a pas souvent d’autre choix que de se faire livrer une pizza !!! L’idéal serait donc de composer soi-même son menu et de se le faire livrer grâce à un simple appel téléphonique. De ce constat, nous avons pensé à la création d’une société de livraison de repas à domicile.

B) Agents concernés. A priori, toute personne qui n’a pas envie de cuisiner et qui souhaiterait se faire livrer le repas de son choix. Nous pensons surtout aux étudiants qui n’aiment pas beaucoup cuisiner, aux personnes actives qui rentrent tard du travail, à tous ceux qui souhaitent organiser une soirée, etc.

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C) Description du projet.

1- Quoi et comment ? Le client potentiel dispose d’un livret dans lequel est répertorié un certain nombre de partenaires (restaurants, snacks, pizzeria, etc.) ainsi que certains de leurs produits (pizzas, sandwichs, menus complets, boissons, desserts, etc.) sélectionnés par nos soins. Il a devant lui toute une gamme de produits et leurs prix respectifs. Après avoir composé librement son repas, il ne lui reste plus qu’à contacter notre société qui se chargera de lui livrer ce qu’il souhaite consommer dans un délai raisonnable. Par exemple, « si j’ai envie de consommer une paella, une part de tarte aux pommes et une bière, je n’ai qu’à consulter le livret et commander mon menu ». Le mode de livraison que nous privilégions est la mobylette (semblable à celle utilisée par les livreurs de pizzas) pour des raisons de rapidité. La satisfaction du besoin du client nécessite une très bonne logistique pour se procurer les unités de produits composant le menu souhaité. Le livret en papier glacé recensera tous les partenaires ainsi que leurs produits qu’on a sélectionné. Chaque produit sera affecté d’un numéro que le client communiquera lors de sa commande. On peut aussi proposer au client quelques formules présélectionnées afin de faciliter, voire d’orienter son choix. Un exemple de menu pourrait être :

- Salade + steack-frites + boisson = X francs. Rémunération de la société :

- Faire payer un droit aux partenaires pour figurer dans le livret. - Faire payer la livraison (le prix à payer par le client pour une entrecôte-frites sera donc

le prix de vente du restaurateur choisi + le coût de transport qui ne doit pas être trop élevé).

Principaux investissements :

- les mobylettes, - un véhicule pour les grosses livraisons, - un local, - un ordinateur pour ficher les clients, - le personnel.

2- Quand ?

Le soir, à partir de 18-19 heures car la clientèle semble à priori plus large et aussi pour des raisons de logistique (il serait plus difficile de gérer un tel service le midi et le soir). De plus, la société n’embaucheraient que des étudiants, à temps partiel, pour la livraison du soir.

3- Où ? A l’intérieur d’une zone urbaine assez dense (ville de Montpellier, par exemple) et dans un périmètre qui permet la livraison dans un laps de temps convenable permettant la conservation des produits.

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D) Atouts et contraintes.

1- Les atouts

- Un service novateur à Montpellier (ce service existerait déjà à Lyon). - Un service qui permet une large combinaison de produits à des niveaux de prix

différents. - Une livraison rapide à domicile. - Un seul intermédiaire (notre société) qui collecte votre composition et qui s’occupe de

la livraison. - Possibilité d’élargir la clientèle aux salariés des entreprises qui souhaitent manger sur

place.

2- Les contraintes

- Une logistique très lourde à mettre en place. En effet, il faut pouvoir récupérer les produits chez les différents partenaires dans un laps de temps assez court pour optimiser le temps de livraison.

- Pour certains produits, se pose le problème de la conservation. Par conséquent, il ne faudra proposer que des produits faciles à livrer (pizzas, kebab, sandwichs, plats cuisinés faciles à transporter, salades, boissons, etc.), ou bien s’équiper en matériels de conservation.

- Obligation de traiter avec des partenaires se trouvant à proximité de la société

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Section 3 : Filtrage et évaluation des idées. Après une phase de recherche d’idées de projet, nous en avons sélectionné quatre qu’il faut à présent évaluer d’un point de vue technique, commercial et financier. Pour cela, nous nous appuyons sur la grille d’évaluation d’O’Meara présentée ci-après. En analysant le score total de chaque idée-projet, nous constatons que celui du projet « Body fitness » est plus élevé. Par conséquent, nous sélectionnons ce projet.

Grille d’O’MEARA

pondération note/5 note pondérée/5 note/5 note pondérée/5 note/5 note pondérée/5 note/5 note pondérée/5Etude de marché

Originalité de l'idée 0,03 4 0,12 5 0,07 2 0,06 5 0,15Accessibilité aux sources d'information secondaires 0,04 3 0,12 2 0,03 3 0,12 3 0,12Accessibilité aux sources d'information primaires 0,05 0 0 0 0 3 0,15 0 0Possibilité d'évaluation du potentiel du marché 0,06 3 0,18 1 0,03 3 0,18 3 0,18Rapidité de l'analyse des informations 0,02 3 0,06 1 0,004 3 0,06 3 0,06

Conception et productionDegré d'innovation 0,02 0 0 0 0 0 0,00 0 0Maîtrise de la conception 0,08 5 0,4 5 0,8 4 0,32 2 0,16Outil nécessaire 0,04 5 0,2 0 0 0 0,00 0 0Compatibilité avec un outil existant 0,02 0 0 0 0 0 0,00 0 0Compétences techniques nécessaires 0,03 5 0,15 0 0 3 0,09 0 0"Approvisionnement" en matière 1ère/ main-d'œuvre 0,03 5 0,15 5 0,11 3 0,09 5 0,15Protection juridique de la marque, du produit 0,03 1 0,03 0 0 0 0,00 0 0

MarchéClarté du positionnement 0,04 4 0,16 3 0,08 1 0,04 5 0,2Rapport avec la gamme actuelle 0,02 4 0,08 4 0,03 3 0,06 4 0,08Dimension du marché 0,09 2 0,18 2 0,06 3 0,27 2 0,18Croissance du marché 0,03 4 0,12 3 0,04 3 0,09 5 0,15Caractère saisonnier des ventes 0,02 3 0,06 2 0,007 4 0,08 4 0,08Sensibilité des ventes à la conjoncture éco. 0,02 3 0,06 4 0,01 1 0,02 4 0,08Concurrence 0,08 4 0,32 1 0,10 1 0,08 5 0,4

Prixrapport qualité/prix (entre notre produit et des substituts) 0,1 4 0,4 4 0,64 3 0,30 1 0,1Maîtrise du coût de revient 0,05 4 0,2 4 0,16 3 0,15 4 0,2

CommercialisationRôle des vendeurs (importance de l'appui "terrain") 0,03 5 0,15 2 0,05 4 0,12 1 0,03Importance de la couverture géographique 0,02 3 0,06 2 0,01 4 0,08 3 0,06Importance de la communication 0,05 5 0,25 4 0,25 4 0,20 5 0,25

agence immobilièreIdée-Projet 3 Idée-Projet 4

repas à domicileIdée-Projet 1 Idée-Projet 2

commerce fitness promeneur de chiens

Total 1 79 3,45 64 2,6354 2,49 58 2,56

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Section 4 : De l’idée au concept : le concept « Body Fitness ».

L’idée qui a été sélectionnée doit être précisée, autrement dit, il faut passer de l’idée au concept. Le concept se définit comme une description des caractéristiques objectives et subjectives, physiques et perceptuelles de ce que pourrait être le projet final. Pour faciliter le passage de l’idée au concept, nous nous sommes posés les question suivantes :

- Pour qui ? - Pourquoi ? - Où ? - Quand ? - Quoi et comment ?

I/- Les caractéristiques du magasin

Il s’agit d’un magasin d’environ 60-80m² spécialisé dans la vente de vêtements et de chaussures de fitness pour les hommes et les femmes. Par vêtements de fitness, on entend aussi des vêtements de musculation. Dans ce magasin, on vendrait également des accessoires tels que les gants de musculation, les produits diététiques, etc. Les vêtements proposés s’adresseront prioritairement aux pratiquants de fitness, mais l’aspect « mode » des vêtements proposés pourrait intéresser d’autres personnes recherchant des vêtements « décontractés » pour leurs loisirs (faire du vélo, se promener…).

II/- Les gammes de produits La gamme de vêtements proposés comprend :

• Des produits classiques qu’on retrouve chez les concurrents, c’est-à-dire les grandes marques connues du grand public (Adidas, Nike, Reebok, etc.)

• Des produits spécifiques au fitness (produits absents chez les concurrents) connus des pratiquants les plus assidus ; en particulier les marques Body-combat , Body-attack , Body-pump , Uncle Sam, Spunky, etc.

• Afin de toucher une clientèle la plus large possible, nous envisageons aussi de faire fabriquer et de vendre une gamme de vêtements propre au magasin. Ces vêtements vendus à un prix inférieur à celui des autres produits de grandes marques seront bien sûr de bonne qualité.

Nous proposons une 4ème gamme de produits constitués d’articles divers liés à la pratique du fitness et de la musculation. Il pourrait s’agir par exemple de gants de musculation, de produits diététiques, de K7 vidéo, etc.

III/- L’emplacement

L’emplacement du magasin reste encore à définir, mais ce sera probablement au centre ville ou dans la galerie marchande d’un centre commercial.

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IV/- Le mode de commercialisation

Le mode principal de commercialisation est la vente en magasin. Nous proposons aussi au client la possibilité de consulter le catalogue fournisseur et de passer commande d’un modèle/taille spécifique sans obligation d’achat. Concernant le catalogue, nous retenons deux options :

- soit proposer directement les différents catalogues fournisseurs ; avantages : le client peut consulter la gamme entière des produits. inconvénients : le client risque d’être noyé dans une masse de catalogues et de modèles. - soit réaliser un magazine reprenant un certain nombre de produits dans les catalogues

fournisseurs ; avantages : un seul catalogue pour le client. inconvénients : le client n’aura pas accès à toute la gamme des différents fournisseurs.

V/- Les atouts du magasin

• Une gamme très large de produits où chacun trouvera le produit qu’il souhaite, selon

ses moyens financiers. • Des vendeurs qui connaissent le milieu du fitness et de la musculation, et qui seront

donc aptes à conseiller le client sur les articles proposés, mais aussi, sur la pratique de leur sport.

Le concept étant défini, il faut à présent tester le concept, c’est-à-dire le valider. Nous intègrerons ce test dans l’étude qualitative présentée dans la suite du présent rapport.

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Commerce spécialisé FITNESS « Body fitness »

Gamme 1 Vêtements de marques

connues - Adidas - Nike - Reebok

Gamme 2 Vêtements de

marque magasin

GammVêtements spéc

Fitnes- Body-pum- Body-com- Spunky…

Produits présents chez les concurrents Mais ici, le choix sera plus grand

Produits de qualité Prix inférieurs aux autres marques

Produits spconçus pour Idéal pour lepassionnés qs’habiller à mode « Fitn

Vêtements pour le sport, mais aussi pour les loisirs

Fitness + Musculation [ produits Hommes / Fem

Gamme Accessoires divers

- gants de musculation - produits diététiques

e 3 ifiques au s p bat

Espace de choix et de conseils pour ceux qui font de la musculation. Chaussures spécialisées fitness pour les hommes et les femmes

écialement le Fitness

s ui veulent

la dernière ess »

mes]

15

Section 5 : Le test du concept.

I/- Les modalités Le concept étant défini, il nous paraissait intéressant de le tester auprès d’un certain nombre de consommateurs potentiels. Nous avons donc rencontré une dizaine de pratiquants de fitness à l’intérieur de quelques salles de remise en forme de Montpellier, à qui nous avons présenté verbalement le concept de la façon la plus précise possible. Par la suite, nous leur avons demandé de répondre à un certain nombre de questions concernant le concept et ses attributs (cf. annexe I).

II/- Les résultats

Tout d’abord, le test du concept a permis de valider le concept : d’un point de vue général, les personnes interrogées semblent intéressées par le concept. Cependant, la critique majeure qui a été formulée à l’encontre du concept est celle de l’impossibilité de visualiser concrètement les produits proposés par le magasin ; or il peut être difficile de se faire une opinion sur des vêtements que l’on ne voit pas. Par conséquent, les résultats du test devront être pris en compte avec une certaine réserve. De plus, les nombreuses propositions, critiques et remarques qui ont été formulées, permettent d’améliorer le concept. Les principaux résultats sont synthétisés dans les trois thèmes suivants. Thème 1 : Le magasin

- Le magasin doit être clair et bien rangé. - Des indications claires dans le magasin doivent pouvoir orienter le client vers les

différentes gammes de produits. - La vitrine du magasin doit être très attractive et présenter des vêtements d’un bon

rapport qualité/prix. - Mettre en place un système de retouches pour les vêtements (soit le faire soi-même ou

en sous-traitance). - Proposer un catalogue fournisseur afin de permettre la commande d’un produit

spécifique. Thème 2 : La gamme des produits.

- La vente des produits de marques connues comme Adidas, Nike ou Reebok, n’est peut être judicieuse en termes de chiffre d’affaires, car un magasin spécialisé ne peut pas pratiquer les mêmes marges que les grandes enseignes.

- La vente de produits diététiques est une très bonne idée : la vente de ces produits en magasin spécialisé est un signe de bonne qualité pour le consommateur. Les gens auront confiance dans ces produits, si ces derniers sont vendus dans un magasin spécialisé.

- Les couleurs et les styles de vêtements proposés doivent être très diversifiés, car dans les autres magasins, les produits « se ressemblent » tous (prédominance de la couleur noire…).

- Proposer un plus grand choix de vêtements en termes de taille (« du 34 au 42 »).

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Thème 3 : Le vendeur.

- Il doit être jeune et souriant. - Il doit pratiquer ou très bien connaître le milieu du fitness. - Le vendeur ne doit pas seulement vendre mais « bien vendre » c’est-à-dire que

l’aspect conseil est primordial. Suite au test, nous avons décidé de compléter notre concept. Ainsi, nous pensons qu’il serait intéressant de mettre en place un système de retouches sur les vêtements. Ces retouches seraient effectuées soit directement par un employé du magasin ou en sous-traitance. Le concept étant défini, il serait cependant intéressant de valider ses composantes lors d’une enquête par sondage sur une population représentative des pratiquants de fitness à Montpellier.

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2ème partie : L’analyse économique et commerciale du projet.

Avant de débuter l’analyse économique et commerciale du projet, il est souhaitable de donner une définition claire et sans équivoque du « fitness ». Selon la Fédération Française de Gymnastique, le Fitness se définit de la manière suivante : « Pratique d’une activité physique avec l’objectif d’acquérir, d’entretenir ou d’améliorer un certain niveau de condition physique. Le Fitness s’entend essentiellement sous l’aspect de mise ou remise en forme, dans le cadre d’une activité de loisir ; il comprend des aspects variés que l’on peut classer dans différentes catégories :

• Les pratiques proches de la gymnastique : Elles sont en général exercées en collectif et regroupent une grande variété de disciplines répondant à des buts différents :

- Cours à dominantes énergétique : travail cardio-vasculaire de type aérobic, de différentes intensités, avec ou sans matériels ou accessoires.

- Cours à dominante chorégraphique : au travail de coordination, de souplesse et de rythme s’ajoute une dimension artistique et chorégraphique de différents styles : funk, aéro, hip hop, mambo…

- Cours à dominante faible intensité : stretching, gymnastique douce…

• Les pratiques de musculation : En général individuelles, elles ont pour but de modeler le corps en recherchant une prise de masse musculaire ou un affinement du corps par un travail essentiel de charges : culturisme, body-building ou musculation sur appareils. » En retenant cette définition «officielle », nous considérerons d’une manière indifférenciée les vêtements destinés aux pratiques proches de la gymnastique et ceux destinés aux pratiques de musculation. Dans la suite de l’étude, le terme « fitness » désignera donc ces deux catégories de pratiques.

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Section 1 : L’étude de marché. L’étude de marché inclut les éléments suivants :

- une étude de l’environnement du marché - une étude de la concurrence - une étude des consommateurs.

Deux sources d’informations ont été utilisées pour mener l’étude de marché :

- les sources documentaires. - les sources primaires :

- études qualitatives - enquêtes par sondage.

Nous présenterons d’abord les méthodes de collecte de l’information utilisées, et ensuite, les différentes études réalisées.

I/- Les méthodes de collecte de l’information.

A) Les sources documentaires. Ce sont essentiellement des informations collectées par diverses institutions. Nous ne citerons que les principales sources d’informations utilisées :

- études réalisées (SOFRES, CETELEM, INSEE, etc.) - chambre des commerces et de l’industrie (Cci de Montpellier) - revues spécialisés (Sport Première Magazine, etc.) - ouvrages de marketing (Marketing du Sport, etc.) - bases de données (DELPHES) - diverses données recueillies sur internet. - etc.

B) Les sources primaires.

1. L’ étude qualitative.

1.1. Les objectifs

Souvent appelée étude des motivations, l’étude qualitative consiste à analyser les

raisons et les causes profondes du comportement des individus. Elle aura aussi comme objectif d’aider à l’élaboration du questionnaire d’enquête en favorisant la formulation précise des hypothèses à vérifier et l’identification de toutes les dimensions du problème posé.

1.2. Le guide de déroulement de l’entretien1

Pour effectuer l’étude qualitative, nous avons utilisé la méthode des entretiens semi-directifs.

1 Le lecteur pourra retrouver le guide de déroulement de l’entretien complet dans l’annexe I.

19

La population-cible que nous avons interviewé est constituée exclusivement d’individus pratiquant des activités de fitness. Ce choix s’explique par les deux raisons suivantes :

- Il est très difficile de trouver des individus non-pratiquants qui connaissent les produits spécifiques au fitness.

- Le porteur a la volonté explicite de cibler la clientèle des pratiquants, en leur proposant des produits exclusifs introuvables chez les concurrents. Il ne souhaite donc pas commercialiser des vêtements « sportwear » destinés au grand public.

Nous avons par conséquent mené nos entretiens, à l’intérieur de quelques salles de remise en forme, en interrogeant des pratiquants de nature différente (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle).

Les individus interviewés se répartissaient de la manière suivante :

2 individus de sexe féminin ; <19 ans 1 individu de sexe masculin ; < 19 ans

2 individus de sexe féminin ; 19-25 ans 1 individu de sexe masculin ; 19-25 ans

2 individus de sexe féminin ; 25-35 ans 1 individu de sexe masculin ; 25-35 ans

2 individus de sexe féminin ; 35-45 ans 1 individu de sexe masculin ; 35-45 ans

2 individus de sexe féminin ; 45-60 ans

Au total, nous avons donc interrogé 14 individus et les résultats sont présentés dans le paragraphe suivant.

1.3. Les résultats.

Lors de l’étude qualitative, nous avons demandé aux enquêtés de s’exprimer sur un thème général : « les pratiquants et les vêtements de fitness ». L’entretien étant semi-directif, nous avons posé les questions suivantes :

- Vous intéressez-vous aux vêtements de fitness ? - Que pensez-vous des vêtements de fitness ? - Quel est votre comportement d’achat en matière de vêtements de fitness et de produits

diététiques ? (fréquence d’achat, lieu d’achat, les magasins fréquentées, les freins et motivations vis à vis de ces magasins…)

Sur les 14 personnes interrogées, nous constatons que certaines réponses sont

redondantes. Ces dernières ont été regroupées en trois principaux thèmes (les produits, le magasin et le lieu d’implantation) qui ont été utiles pour l’élaboration de l’enquête quantitative.

20

• Thème 1 : Les produits :

- Ce que le consommateur recherche dans un vêtement fitness : bas prix, marque, qualité, couleur, originalité

- Certains constatent que les prix sont trop élevés, d’autres qu’il n’y a pas un grand choix de vêtements de fitness sur Montpellier et que les couleurs ne sont pas variées.

- Certains considèrent les vêtements de fitness comme trop moulants, trop exhibitionnistes.

• Thème 2 : Le magasin :

- Ce que le consommateur recherche dans l’aspect d’un magasin : bonne luminosité, l’accueil, l’aspect de la vitrine, le rangement des produits.

• Thème 3 : Le lieu d’implantation :

- Le lieu d’implantation doit être desservi par les transports en commun (proximité du tramway…).

- Le centre-ville apparaît comme un élément récurrent parmi les interrogés.

2. L’enquête quantitative ou enquête par sondage

2.1. Les objectifs L’étude qualitative a permis bien définir la population à étudier et de formuler un certain nombre d’hypothèses que nous avons regroupé en trois principaux thèmes. Il convient maintenant de valider ces hypothèses, c’est-à-dire de dénombrer les individus appartenant à chaque catégorie.

2.2. Choix de la méthode d’échantillonnage La méthode retenue est la méthode des quotas qui est à l’heure actuelle la plus employée pour les sondages dans le domaine commercial.

2.2.1. Détermination de la taille de l’échantillon L’enquête réalisée par la SOFRES2 en 2000, sur un échantillon de 2291 personnes âgées de 18 à 64 ans, représentatives de la population française et interviewées par téléphone, nous a permis de décomposer notre échantillon en fonction de l’âge et du sexe. Le tableau suivant a été établi à la suite d’un retraitement des données fournies par la SOFRES. Sur 2291 personnes interrogées, 575 font de la musculation ou du fitness, que ce soit à domicile ou dans une salle de sport privée ou de type association. Sur ces 575 personnes, 19%, soit 111 individus, pratiquent le fitness ou la musculation dans une salle de sport privée. Nous nous basons donc sur cette statistique du nombre de pratiquants en salle de sport privée, pour établir notre échantillon de personnes à interroger. 2 Enquête SOFRES Mondial body Fitness 2000 : « Les français et la remise en forme ». (enquête commandée par Le Mondial Body Fitness et Le Syndicat Fiform). Source : www.groupe76.com/enquete/enquete2000.html

21

Nb de pratiquants total Nb de pratiquants en salle privée nbre nbre %

Hommes 246 52 47% Femmes 329 59 53% Total 575 111 100% 18-24 ans 102 21 19% 25-34 ans 150 36 32% 35-49 ans 182 31 28% 50-64 ans 141 23 21% Total 575 111 100%

2.2.2. Structure de l’échantillon Nous connaissons la structure par sexe de notre population totale des pratiquants de fitness/musculation. Cependant, n’ayant pas les données exactes de la répartition par sexe à l’intérieur de chacune des tranches d’âges, nous poserons l’hypothèse que cette répartition se fait de manière égale, soit 50% d’hommes et 50% de femmes. Nous conserverons donc les mêmes pourcentages de répartition des pratiquants selon la tranche d’âge (cf. supra). Soit n l’échantillon des pratiquants en salle de sport que nous interrogeons, Sexe Age

n

Hommes = n*47%

Femmes = n*53%

n*47%*19% de [18-24 ans]n*47%*32% de [25-34 ans]

n*47%*28% de [35-49 ans]n*47%*21% de [50-64 ans]

n*53%*19% de [18-24 ans]n*53%*32% de [25-34 ans]

n*53%*28% de [35-49 ans]n*53%*21% de [50-64 ans]

22

En travaillant sur un échantillon de 60 pratiquants de fitness/musculation, nous obtenons la structure suivante : Sexe Age

n = 60

Hommes = 28

Femmes = 32

[18-24 ans] = 5[25-34 ans] = 9

[35-49 ans] = 8[50-64 ans] = 6

[18-24 ans] = 6[25-34 ans] = 10

[35-49 ans] = 9[50-64 ans] = 7

Notre population de pratiquants se répartit en p = 47% d’hommes et q = 53% de femmes. En conséquence, l’erreur accepté si l’on choisit un échantillon de 60 personnes, se déduit de la formule suivante :

2

2

epqtn = ;

npqte

2

=

Le seuil de confiance adopté est de 95% et nous acceptons donc l’erreur suivant :

1288.060

53.047.042

=××

=e

L’erreur acceptée sur la mesure de la proposition p (nombre d’hommes chez les pratiquants) est donc de 12,88%.

2.3. Elaboration et test du questionnaire L’élaboration du questionnaire s’appuie sur les hypothèses et les thèmes formulés lors de l’étude qualitative : il s’agit en effet de les valider et de les quantifier. Notre questionnaire (cf. annexe II) regroupe ainsi les thèmes suivants :

- Le consommateur (questions 1 à 5 ; question 23 à 25) : le but est de connaître certaines caractéristiques de la personne interrogée telles que l’âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, la fréquence de pratique du fitness, etc.

- Les produits (questions 6 et 7,9 à 15) : ces questions permettent de comprendre les comportement d’achat des individus et leur degré de satisfaction.

- La concurrence (questions 8,13) : les questions relatives à ce thème permettent de compléter l’étude de la concurrence.

23

- Le magasin (questions 16 à 22 ) : ces questions permettent de savoir si les individus sont intéressés par le projet et quelles leurs attentes.

Pour s’assurer de la clarté des questions, de la compréhension des mots employés, de la bonne longueur et de la structure motivante du questionnaire, nous avons procédé à un test du questionnaire auprès de quelques pratiquants. Les questions mal comprises ont été reformulées et les grilles prévues pour les réponses améliorées. Le nouveau questionnaire a été administré par interviews directes dans plusieurs salles de remise en forme de Montpellier, en respectant les quotas définis précédemment.

2.4. Choix de la méthode de traitement du questionnaire Deux techniques principales ont été utilisées pour traiter les données :

- les tris à plat - les tris croisés.

II/- Etude de l’environnement du marché.

L’étude de l’environnement du marché s’appuie sur les sources documentaires.

A) Le « commerce du sport »3 en France

1- Données conjoncturelles sur le commerce du sport4 en France Actuellement, le commerce de sport et de loisir profite de l’engouement des Français pour le sport. Sa clientèle s’est élargie depuis une dizaine d’années et ne se limite plus aux sportifs réguliers, majoritairement masculins, à la recherche de matériel technique fiable et fonctionnel. La pratique sportive s’est intensifiée : 1/3 des Français déclarent pratiquer un sport au moins une fois par semaine, contre seulement 1/5 il y a 10 ans. Les femmes et les personnes âgées achètent davantage d’articles de sport pour le bien-être physique, leur confort ou leur santé. Par ailleurs, de plus en plus de gens, et pas seulement les jeunes, recherchent un style décontracté et s’habillent en vêtements et chaussures à la mode. En moyenne, un ménage français a acheté pour 1170 francs d’articles de sport en 1995.

Porté par le fort dynamisme de la demande, le commerce d’articles de « sport et loisir »

progresse fortement depuis le début des années 1990 : - le nombre de magasins a doublé en 25 ans : on dénombre 1 magasin pour 5300

habitants. - entre 1993 et 1997, le chiffre d’affaires du secteur augmenté de 20 %. - depuis 1995, il croît de 4 % par an. - en 1999, la croissance du commerce du sport reste élevé : + 6,1%.

3 Les données sont extraites de « Le commerce du sport, un secteur en forme », INSEE première, n° 597- juillet 1998 de Sébastien Seguin. ; mais aussi de « Le commerce en 1999 : une croissance confirmée », n°708-avril 2000. 4 Par commerce du sport, on entend « commerce des articles de sport ».

24

2- La distribution spécialisée des articles de sport Trois acteurs se disputent la distribution spécialisée des articles de sport5 : les magasins succursalistes, les commerces organisés en réseau et les commerces indépendants isolés.

• Les entreprises succursalistes : une entreprise succursaliste (ou commerce intégré) est une entreprise gérant au moins 5 magasins propres sous la même enseigne dont elle est propriétaire. Ce sont le plus souvent de grandes surfaces : en moyenne 900 m² et 30 personnes. Elles proposent un large choix de produits sur toutes les disciplines sportives. Le commerce succursaliste a plus que doublé sa part de marché des articles de sport : en 1996, elle représente 51 % du chiffre d’affaires du secteur contre 22 % en 1988. La forte croissance de ce type de concurrence est principalement due aux 2 géants que sont Décathlon et Go sport.

• Le commerce organisé en réseau est formé des groupements d’achat et des réseaux de franchise (plus rares dans le commerce de sport). Les groupements sont des réseaux constitués de détaillants qui se sont regroupés autour d’une centrale d’achats dont ils sont adhérents. Ils sont souvent plus situés en centre-ville que les succursalistes. Ils sont de plus petite taille : 330 m² environ. Leur part de marché baisse face aux grands distributeurs : ils détiennent environ ¼ du marché en 1996 contre 1/3 en 1988.

• Les commerces indépendants isolés sont en perte de vitesse : leur part de marché représente 24 % en 1996 contre 46 % en 1988. Aussi, ils ont tendance à rallier les réseaux.

• Les hypermarchés constituent une faible concurrence.

3- Les perspectives du commerce du sport Les commerces spécialisés dans l’habillement et la chaussure profitent également de l’engouement des consommateurs pour les vêtements et chaussures de sport. Ces articles à caractère fonctionnel (survêtements, polos, baskets…) ont un usage de plus en plus souvent extra-sportif. Ils représentaient un marché d’environ 20 milliards de francs (TTC) en 1996, d’après les estimations du Centre textile de conjoncture et d’observation économique (CTCOE) et de la Fédération française des industries du sport et loisir (FIFAS). D’autres motivations dans la consommation des produits sportifs laissent augurer une nouvelle évolution du secteur du sport et loisir. De nouveaux concepts de magasins continuent d’apparaître. De grands groupes de distribution, des spécialistes de l’habillement et de grands fabricants d’articles de sport affichent leur ambition de se positionner sur des créneaux inexplorés par les commerces de sport traditionnels, comme le « sport-mode », le « sport-passion » pour les fans ou le « sport-spectacle » avec projections sur écrans et démonstrations dans le magasin.

5 Classé sous le code 524W de la nomenclature d’activité NAF, le commerce de détail spécialisé d’articles de sport regroupe les commerces d’articles de sport, de cycles, de matériel de campement ; d’articles de pêche, de tir et de chasse. Il ne comprend ni les commerces exerçant principalement la réparation de cycles et d’articles de sport et de campement, ni les services de location de matériel de sport. Une entreprise du commerce de détail appartient à ce secteur si elle réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires dans la vente d’articles de sport et de loisirs.

25

B) Les Français et le fitness Selon l’enquête Sofres/Salon Mondial Body Fitness 2000, 25 % des Français déclarant pratiquer un sport s’adonne au fitness. 31 % des personnes interrogées affirment pratiquer un autre sport et 44 % ne pas avoir d’activités sportives. La pratique en salle concerne aujourd’hui 46 % des pratiquants de musculation, de fitness ou de gymnastique d’entretien : 19 % se rendent dans des salles de sport privées et 28 % dans des installations associatives. 50 % disent pratiquer ailleurs.

La fréquence de pratique du fitness et des activités proches seraient au minimum de 2 à 3 fois par semaine pour 61 % des sondés : 18 % tous les jours, 42 % à 3 fois par semaine, 32 % une fois par semaine, 5 % tous les 15 jours et 3 % moins souvent.

La pratique en salle serait motivée par la santé (76 %), puis le défoulement (60%) et la relaxation (26%). La motivation sociale (rencontrer des gens) serait minoritaire : 19 % chez les hommes mais 30 % chez les femmes.

Le montant des inscriptions pour les cours et la pratique en salle s’établiraient en moyenne à 1 500 francs ( 2 700 francs dans les salles privées et 700 francs dans les salles de types associations) mais 27 % des sondés dépenseraient moins de 500 francs. A l’inverse, 26% consacrent plus de 2 000 francs. Pour les dépenses d’équipement, « la dispersion est encore plus large » note le communiqué. La moyenne annuelle s’élèverait à 2 550 francs, mais 28 % disposeraient d’un budget de moins de 1 000 francs. 14 % d’une somme supérieure à 5 000 francs, 29 % de 2 000 à 4 999 francs, 19 % de 1 000 à 1 999 francs. Enfin, 10 % ont déclaré ne pas connaître leur dépense annuelle d’équipement. Pour l’avenir, 15 % pensent augmenter ce budget consacré aux activités de fitness, gymnastique d’entretien et musculation alors que 75 % pensent le maintenir.

III/- Etude de la concurrence.

A) Qui sont les concurrents ? Trois catégories de concurrents ont été identifiés :

- Les grands magasins de commerce d’articles de sport et de loisir : City-Sport, Go-Sport, Intersport et Décathlon,

- La vente par correspondance (VPC), - Les autres que l’on nommera « ailleurs » et qui regroupent tout ce qui ne peut pas

être classé dans les deux catégories précédentes (hypermarchés, salles de sport qui commercialisent des produits fitness, autres magasins situés à l’extérieur de la ville de Montpellier, etc.).

1- Analyse des 4 principales enseignes.

Le commerce d’articles de sport à Montpellier est globalement dominé par les Grandes Surfaces Spécialisées (GSS). Quatre principales enseignes ont été identifiées :

- City Sport - Go Sport - Intersport - Décathlon.

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• City-Sport.

Il y a deux magasins dans la ville de Montpellier : l’un se situe au Polygone (rayon fitness : 10 m² environ) et l’autre dans le Centre Commercial de Trifontaine (5m²).

Dans les deux magasins, il est impossible de trouver des vêtements de fitness pour les hommes ainsi qu’un vendeur spécialisé dans les articles de fitness.

Dans le point de vente situé à Trifontaine, les vêtements de fitness sont pratiquement inexistants : seuls 1 ou 2 modèles sont disponibles. En revanche, dans celui du Polygone, un rayon spécialisé « fitness » existe ; mais le magasin ne propose que des vêtements pour les femmes. Les caractéristiques des vêtements proposés sont les suivants :

- Types de vêtements proposés : brassières, cyclistes/short, corsaires moulants, débardeur moulant, top moulant, pantalon fitness. Ces produits sont en général de bonne qualité et de haute gamme (matières sophistiquées) .

- Marques proposées : Adidas, Nike et Reebok. - Couleurs proposées : elles sont assez diversifiées (vert, bleu, noir, blanc, gris, rose)

• Décathlon.

Quatre enseignes du Groupe Décathlon sont présentes à Montpellier mais seulement

deux d’entre elles disposent d’un rayon fitness : Pérols (rayon fitness : 20-25 m²), Centre Commercial St-Jean de Vedas (8m * 22m).

Dans les deux magasins, il est impossible de trouver des vêtements de fitness pour les hommes ainsi que des vendeurs spécialisés dans les articles de fitness. Les caractéristiques des vêtements proposés sont les suivants :

• Marques proposées : on y trouve des produits fabriqués par Décathlon (marque Domyos). Les marques « classiques » (Nike, Reebok, Adidas) sont également présentes mais en très faible quantité comparée à la marque Domyos, qui propose des prix très bas sur les vêtements de fitness. A l’exclusion de la marque-magasin, la gamme des produits proposés est très restreinte.

• Types de vêtements proposés : Les matières des vêtements proposés sont classiques (lycra, coton, polyester) et les vêtements proposés restent simples. De plus Décathlon a l’avantage de vendre des sous-vêtements pour le sport.

• Couleurs des vêtements : bleu marine, rouge, gris, rose, noir, orange.

Enfin, cette enseigne propose divers accessoires (collant spécial fitness, CD pour cours de fitness, vente de DVD de cours de fitness) ainsi qu’une large gamme de produits diététiques (rayon de 10 m²) tels que les biscuits, les barres chocolatées boissons énergétiques, poudre de protéine.

• Go-Sport.

Deux magasins du Groupe GO-SPORT sont présents à Montpellier : l’un se situe au Polygone (rayon fitness : environ 10 m² + 10 m² de produits diététiques), l’autre au Centre Commercial de Lattes. Un petit rayon fitness est présent dans ces magasins, mais ils ne sont pas très bien rangés. De plus, la gamme proposée est très restreinte.

27

Atout du magasin : possibilité de consulter le catalogue Go- Sport pour pouvoir commander un modèle spécifique. Go-Sport Polygone :

- Marques : les marques proposées sont « classiques » (Nike, reebok, Adidas, Puma) mais le magasin vend aussi des vêtements affichant ses marques magasins (WANNABEE et GO-SPORT).

- Types de vêtements vendus : brassières, cycliste/short, caleçon, body, top moulant, pantalon trompette, sous-vêtements pour le sport, chaussettes de fitness. Les produits ne sont pas de haute gamme en général.

- Caractéristiques des vêtements proposés : ce ne sont pas des produits de haute gamme.

Comme Décathlon, cette enseigne vend aussi des produits diététiques mais ce rayon est nettement plus petit (environ 2 m². Quelques accessoires sont également présents : gants de musculation, tapis, élastique, appareils de musculation, cassettes vidéo de cours de fitness, livres sur le stretching, sur la pratique du fitness et de la musculation, livre sur le régime alimentaire des body-builders. Go-Sport Lattes : La seule différence avec le magasin du Polygone est la présence de vêtements de musculation et de produits diététiques.

• Intersport.

Un seul magasin est présent à Montpellier, mais c’est le mieux fourni en produits fitness (rayon fitness : 10 m²) Les produits sont bien rangés et la gamme assez importante. Malheureusement, on ne trouve pas de produits fitness pour les hommes ni de produits diététiques, ni d’accessoires. Les caractéristiques des vêtements proposés sont les suivantes :

- marques : on y trouve que les produits « classiques » (Nike, Adidas, Reebok. - Les couleurs : bleu clair, blanc, beige.

Contrairement aux autres magasins, celui dispose de vendeurs expérimentés dans le

domaine du fitness

Après un entretien avec un responsable du magasin, il s’avère que le rayon fitness se porte très bien. Les ventes sont très bonnes, ce qui entraîne une rotation importante des stocks. Cette bonne santé du rayon fitness s’explique en partie par les contrats conclus avec certaines salles de sport de Montpellier, et qui permettent aux pratiquants de bénéficier de tarifs avantageux grâce à une carte de fidélité. Une réduction supplémentaire est accordée aux professeurs de fitness. Par exemple, les clubs MOVING ont un contrat national avec Reebok et les magasins INTERSPORT qui permettent aux pratiquants désirant acheter des produits fitness de la marque Reebok, de bénéficier de tarifs avantageux.

28

IV/- Etude des consommateurs

A) Généralités Lieu d’habitation : Les pratiquants de fitness/musculation dans les salles privées de Montpellier. Nombre de pratiquants en salle privée : 18% de la population totale des pratiquants, soit 22800 pratiquants en salle privée ; dont 47% d’hommes et 53% de femmes. Lieu de pratique du fitness6: Nous présentons ici les différents lieux de pratique du fitness (à domicile, salle de sport de type association, salle de sport privée, ailleurs).

Lieu de pratique du Fitness/musculation

46%

26%

18%10%

A domicile

En salle se sport de type association

En salle de sport privée

Ailleurs

• La détermination du nombre de pratiquants de fitness. Etant donné l’impossibilité d’accéder au fichier client de toutes les salles de remise en

forme de Montpellier, nous avons utilisé une méthode d’estimation indirecte du nombre de pratiquants :

- Nombre de salles de remise en forme : 19 - Surface moyenne dédiée à la pratique du fitness : 800 m² - Indicateur du nombre de pratiquants par m² : 1,5

Ainsi, nous pouvons estimer le nombre de pratiquants de fitness à Montpellier à environ 22800 individus (19*800*1,5).

B) Concernant les vêtements de fitness.

1- La détermination du nombre de consommateurs de vêtements de fitness.

Les consommateurs de vêtements de fitness représentent 50% des pratiquants en salle

privée, soit 11400 individus ; dont 70% de femmes et 30% d’hommes (soit 7980 femmes et 3420 hommes).

6 Données issues de l'enquête SOFRES "Les français et la remise en forme" – février 2000.

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Consommation de vêtements de fitness/musculation

féminin70%

masculin30%

2- La segmentation du marché. Nous pouvons effectuer une segmentation du marché en fonction de la tranche d'âge des pratiquants. Plusieurs variables peuvent expliquer une segmentation du marché:

• Les 18-25 ans. Le budget : Les pratiquants de 18-24 ans semblent ne pas consacrer un budget important aux achats de vêtements de fitness : 40% d'entre eux dépensent entre 200 et 300 francs par an. Au total, nous observons que 60% des pratiquants consacrent moins de 300 francs par an à l'achat de vêtements.

18-24 ans

20% 0%

40%20%

20%

200 à 300 FF/an300 à 500 FF/an

500 à 1000 FF/an

moins 200 FF/an

plus 1000 FF/an

Les attentes : L'étude qualitative révèle que les principales attentes concernent le prix (jugé trop élevé) et la gamme de vêtements (manque de choix de gamme et de couleurs. Cependant, il aurait fallu vérifier ces hypothèses au moment du sondage. Les produits achetés : D’après le sondage, les individus de cette tranche d’âge, achèteraient principalement les produits de marques suivantes : Adidas, Nike et Domyos. Remarque : On peut donc penser que les pratiquants de cette tranche d'âge seraient principalement intéressés par des produits de marques connues (Adidas, Nike et Reebok) et des produits fabriqués par le magasin lui même (par exemple, les produits du genre Domyos et Go-Sport ) vendus à bas prix..

30

• Les 25-34 ans. Le budget : La majorité des pratiquants (58%) de cette tranche d'âge consacre un budget important aux achats de vêtements de fitness.

25-34 ans

7%21%

7%7%

58%

200 à 300 FF/an300 à 500 FF/an500 à 1000 FF/anmoins 200 FF/anplus 1000 FF/an

Les attentes : Le choix de la gamme et la qualité des produits semblent être les critères les plus recherchés par cette tranche d'âge. Le prix reste cependant un élément majeur de la décision d'achat. Les produits achetés : Le sondage montre que ce segment de marché consomment principalement les produits de marques Adidas, Nike, Reebok, Spunky et AP. Ces pratiquants semblent donc acheter aussi bien des produits de marques connues que des produits spécifiques au fitness. Remarque : Deux éléments caractérisent ce segment de clientèle :

- il est attentif au prix, - mais il achète plusieurs produits par an (ce qui explique le montant de leur budget).

• Les + de 35 ans.

Le budget : Près des 2/3 des pratiquants (64%) dépensent plus de 500 francs par an en achat de vêtements de fitness.

+ de 35 ans

27% 18%

18%

37%

0%

200 à 300 FF/an300 à 500 FF/an500 à 1000 FF/anmoins 200 FF/anplus 1000 FF/an

Les produits achetés : D’après le sondage, ce segment de marché achèterait principalement les produits de marques Adidas, Reebok, Uncle Sam, Power House, Temps Danse et Décathlon. On constate donc, qu’à part la marque Décathlon, beaucoup de produits

31

correspondent à des marques haut de gamme et donc à prix élevé. La consommation des produits Décathlon pourrait être imputée aux catégories socioprofessionnelles les moins aisées (hypothèse à vérifier. Les attentes : les critères les plus recherchés sont les suivants :

- Qualité (marque). - confort des vêtements (légèreté, élasticité, souplesse, etc.)

Remarque : Ce segment de marché associe souvent marque et prix élevé à un signe de qualité des produits. De plus, le prix n'apparaît comme étant une contrainte dans la décision d'achat. Les pratiquants de cette tranche d'âge pourrait donc être intéressés par les produits de grandes marques (Adidas, Nike et Reebok) et les produits exclusifs au fitness (Spunky, Body-Pump, AP, etc..

• Les consommateurs-cibles.

Compte tenu des produits que le magasin souhaite commercialiser et de l'analyse effectuée précédemment, notre cœur de cible sera constitué des pratiquants de plus de 25 ans.

3- Le lieu d’achat des vêtements de fitness. Parmi les individus qui portent des vêtements de fitness, nous avons voulu savoir la répartition de la consommation selon le type de lieu fréquenté. Dans la catégorie « Ailleurs », nous regroupons tous les achats qui ne sont pas réalisés dans les 4 principales enseignes ou par la vente par correspondance (VPC), et qui représente une part négligeable des achats des pratiquants qui portent des vêtements de fitness.. Il peut s’agir par exemple des achats dans les hypermarchés, les magasins situés à l’extérieur de Montpellier ou encore dans les salles de remise en forme qui vendent des produits.

nbre d'individusMontpellier 73% 8322VPC 11% 1254Ailleurs 16% 1824Total 100% 11400

lieu d'achat des pratiquantsLieu d'achat des pratiquants

73%

11%16%

MontpellierVPCAilleurs

On observe que près des ¾ des pratiquants achètent leurs vêtements de fitness à Montpellier. La vente par correspondance ne représente que 16% des achats, malgré le fait que les individus n’arrivent pas à trouver des vêtements spécifiques au fitness à Montpellier. Même s’ils sont demandeurs de vêtements spécialisés pour le fitness (marques spécifiques comme Spunky, Body-Pump, etc.) on peut supposer que les individus recourent peu à la VPC car il ne peut pas essayer le vêtement avant de l’acheter (il serait intéressant d’analyser les causes du non-développement de la VPC).

32

C) Concernant les produits diététiques.

1- La détermination du nombre de consommateurs de produits diététiques.

Les consommateurs de produits diététiques représentent environ 38% des pratiquants

en salle privée, soit 8220 individus ; dont 43% de femmes et 57% d’hommes (soit environ 3500 femmes et 4700 hommes).

Consommation de produits diététiques

hommes57%

femmes43%

2- La segmentation du marché. En analysant les données du sondage, nous constatons qu’il est possible de segmenter le marché des produits diététiques en fonction du sexe des pratiquants de fitness. En effet, pour chaque catégories de produits diététiques, nous pouvons évaluer la part relative des hommes et des femmes dans la consommation des produits.

protéines

hommes78%

femmes22%

acides aminés

hommes86%

femmes14%

boissons énergétiques

hommes50%

femmes50%

barres énergétiques

hommes 38%

femmes62%

33

barres de céréales

hommes33%

femmes67%

autres

hommes71%

femmes29%

Les femmes semblent consommer beaucoup plus de barres de céréales et de barres énergétiques que les hommes. Ceci pourrait s’expliquer par le fait qu’elles pratiquent plus d’activités cardio-vasculaires qui nécessitent un apport plus important en glucides.. Parmi les autres types de produits, les femmes achètent par exemple des produits diététiques de minceur (biscuits Gerblé…) et des vitamines, mais ces produits représentent une part négligeable des achats. Les hommes consomment beaucoup plus de protéines, d’acides aminés et d’autres types de produits que les femmes. Ceci pourrait s’expliquer par le fait que ces produits sont destinés à la prise de masse musculaire. Parmi les autre types de produits, nous observons qu’environ 38% des hommes achètent de la créatine, alors que celle-ci est un produit illégal interdit à la vente en France.

autres types de produits

créatine38%

autres62%

Enfin, nous constatons que les boissons énergétiques sont consommées dans la même proportion par les hommes et les femmes.

3- Le lieu d’achat des produits diététiques. Parmi les individus qui portent des produits diététiques, la répartition de la consommation selon le type de lieu fréquenté est la suivante : Dans la catégorie « Ailleurs », nous regroupons tous les achats qui ne sont pas réalisés à Montpellier ou par VPC, et qui représente une part négligeable des achats des pratiquants.

lieu d'achat des produits diététiques Nbre d'individusMontpellier 80,0% 6 471Ailleurs 9,6% 836VPC 10,4% 912Total 100,0% 8 220

34

Lieu d'achat des produits diététiques

80,0%

9,6%10,4%

MontpellierAilleursVPC

On observe que 80% des pratiquants achètent des produits diététiques à Montpellier. Limites : Il est très difficile de répertorier de manière exhaustive les différents lieux d’achats de produits diététiques à Montpellier. En effet, ces produits sont vendus dans des structures très disparates : commerces d’articles de sport, pharmacie et para-pharmacie, grandes surfaces alimentaires, diverses boutiques commercialisant des produits diététiques, salles de sport, etc.

Section 2 : La prévision de la demande.

I/- Estimation chiffrée de la demande actuelle7.

A) Concernant les vêtements de fitness.

1- Le marché actuel de la concurrence. Deux méthodes ont été utilisé pour estimer le chiffre d’affaires de la concurrence qui inclut le chiffre d’affaires des 4 principales enseignes (Go-Sport, City-Sport, Intersport et Décathlon), le marché de la vente par correspondance (VPC) et celui constitué par les autres types d’achats (salles de sport, hypermarchés, magasins situés à l’extérieur de Montpellier, etc.).

• 1ère méthode : Estimation du chiffre d’affaires des 4 principales enseignes : utilisation d’un indicateur de CA moyen/m².

Pour estimer le chiffre d’affaires total des 4 enseignes présentes à Montpellier, nous

avons utilisé un indicateur de chiffre d’affaires par mètre carré8 et estimé la surface moyenne du rayon fitness de chaque magasin.

7 Cf. annexe III pour le détail des calculs. 8 Données extraites de « Sport : un marché en or », Frédéric TAIN, 1999, Ed. Carnot.

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Nbre de magasins

Rayon fitness (m²)

Chiffre d'affaires du rayon (FF/m²)

CA total rayon fitness (FF)

City-Sport 2 15 30000 900000Décathlon 2 50 35000 3500000Go-Sport 2 20 25000 1000000Intersport 1 15 18000 270000Total 7 100 - 5670000

D’après nos estimations, le chiffre d’affaires total réalisé par les 4 enseignes en 1998 s’élèvent à environ 5,6 millions de francs en ce qui concerne le rayon fitness. En retenant l’hypothèse d’une croissance du marché des articles de sport de 4% par an, le marché actuel des 4 principales enseignes serait d’environ 6,4 MF.

• 2ème méthode : Estimation du chiffre d’affaires de la concurrence : utilisation de l’enquête « pratiquants de fitness ».

Le marché actuel de la concurrence est évalué à partir du budget annuel consacré par les pratiquants à l’achat de vêtements de fitness. En terme de nombre d’individus, le marché de la concurrence se chiffre à 11400 pratiquants. Lorsqu’un individu déclare acheter ses vêtements dans deux lieux différents (par exemple, Montpellier et VPC), nous appliquons la règle des 20-80 afin d’estimer la part respective des achats dans chaque lieu pris indépendamment.

Répartition finale des achats de vêtements

Budget Montpellier 6730275Ailleurs 1022200VPC 889200Budget total 8641675 Le budget total consacré aux achats de vêtements de fitness est d’environ 8,6 MF. Il faudrait cependant tenir compte de l’erreur commise sur l’échantillon ; soit 12,88%. Le budget global consacré aux achats de vêtements à Montpellier correspond au marché consacré aux achats dans les 4 enseignes définies précédemment, car ces dernières représentent les seuls lieux de vente de produits de fitness. Ce marché actuel correspond à un montant d’environ 6,7 MF. Le marché actuel du vêtement de fitness semble avoir été relativement bien évalué si on compare par rapport au résultat obtenu avec la première méthode, et en admettant l’hypothèse d’une croissance du marché des articles de sport de 4%par an9.

9 Nous verrons dans la suite de l’étude que cette hypothèse de croissance du marché de 4% est réaliste, car vérifié par les données de la Chambre des Commerces et de l’Industrie de Montpellier concernant la vente d’articles de sport et de loisir en 1998, 1999 et 2000.

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2- Le marché potentiel total (en nombre d’individus). Marché théorique de la profession = marché actuel + non-consommateurs relatifs de la profession

= 11400 + non-consommateurs relatifs

Marché potentiel ou théorique = population totale10 – non-consommateurs absolus11. Marché potentiel ou théorique = 225500 – 100000 = 125500. [Marché potentiel = autres pratiquants de fitness + autres pratiquants de sport + non-sportifs] [Non-consommateurs absolus = enfants de -15 ans, personnes âgées +60 ans, handicapés, non consommateurs pour des raisons psychologiques (personnes « obèses »…) ou sociologiques (certaines femmes musulmanes qui refusent de se découvrir ,etc.)] Les non-consommateurs relatifs correspondent à environ 125500 - 11400 ; soit 114100 individus. Taux de saturation du marché par la profession = marché de la profession / marché théorique = 11400 / 114100 = 9,99 % ; soit environ 10% Remarque : Puisque le taux de saturation du marché par la profession est faible, l’entreprise peut orienter sa politique de marketing de façon à attirer les non-consommateurs relatifs.

3- Les limites concernant le marché estimé. La population que nous avons retenu pour notre étude est celle des pratiquants de fitness/musculation dans les salles privées de Montpellier ; soit 22 800 individus, dont 10 716 hommes et 12 084 femmes (en posant l’hypothèse que cette population de pratiquants a la même structure que celle des pratiquants en salle privée au niveau national). Cependant le choix de la population des pratiquants en salle privée peut être critiqué car celui-ci ne tient pas compte de tous les pratiquants de fitness/musculation et des non-pratiquants qui pourraient être intéressés par les vêtements de fitness/musculation ou par les produits diététiques. En effet, concernant la pratique du fitness/musculation, l’enquête SOFRES montre que parmi les français qui s’adonne à ce sport, seul 19% le pratique dans une salle privée. Pour le reste, 28% des pratiquants de fitness/musculation sont inscrits dans une salle de sport de type association, 50% pratiquent ce sport à domicile et le reste, le pratique ailleurs (11%). 1ère limite : La clientèle actuelle de notre projet est de ce fait sous-estimée par le fait qu’on n’intègre pas ces autres catégories de pratiquants, en particulier ceux qui sont inscrits dans les salles de type association. 10 La population totale de Montpellier est égale à environ 225000 habitants (Recensement INSEE de la population en 1999) 11 Les non-consommateurs absolus sont obtenus en retranchant de la population totale les personnes qui se trouvent dans l’impossibilité de consommer le produit pour des raisons physiques, psychologiques, sociologiques, morales (personnes âgées, enfants, handicapés, etc.). D’après les données issues du dernier recensement de la population par l’INSEE en 1999, nous estimons les non-consommateurs absolus à environ 1000000 individus.

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2ème limite : La clientèle actuelle de notre projet semble aussi être sous-estimée par le fait qu’on n’intègre pas la proportion des non-pratiquants qui seraient intéressés par le projet. Ces clients potentiels peuvent être des pratiquants d’autres disciplines sportives qui ont envie de porter des vêtements du style « fitness/musculation » ou de consommer des produits diététiques. On pourrait aussi envisager l’achat des vêtements de fitness/musculation par des individus non-sportifs qui souhaiteraient les porter pour leurs loisirs ou tout simplement comme un habit de style « sportwear », notamment en période estivale. 3ème limite : Les non consommateurs relatifs ne sont pas uniquement des individus de la ville de Montpellier. En effet, il aurait fallu tenir compte de la zone de chalandise du centre ville de Montpellier. Conclusion : On peut supposer que la clientèle intéressée par notre projet est plus importante que celle révélée par l’étude de marché. Cependant, il était difficile d’étudier ces autres catégories d’individus car d’une part, les structures de type associative sont nombreuses et hétérogènes, donc délicates à analyser, et d’autre part, vu les moyens humains et financiers limités dont nous disposions, il paraissait impossible d’analyser la population des non-pratiquants de fitness/musculation potentiellement intéressée par notre projet.

B) Concernant les produits diététiques : le marché actuel de la concurrence

D’après le sondage effectué auprès d’un échantillon de pratiquants de fitness, nous pouvons évaluer le marché actuel de la concurrence en distinguant les achats effectués à Montpellier, la vente par correspondance et les achats réalisés « ailleurs », c’est-à-dire les achats ne rentrant pas dans les deux catégories précédentes. Répartition finale des achats

de produits diététiques Budget

Montpellier 7 204 469Ailleurs 752 776VPC 2 189 894Budget total 10 147 140 Dans la partie concernant la segmentation du marché, nous avons mis en évidence que la consommation de la créatine représente une part importante des autres types de produits achetés par les pratiquants de sexe masculin. Etant donné que ce produit n’est pas vendu en France, nous supposerons qu’il est acheté en vente par correspondance (VPC). L’analyse des données montre qu’environ 70% des achats par correspondance des pratiquants sont consacrés à la créatine. En tenant compte de ce pourcentage, la VPC hors créatine représente un montant global d’environ 657 000 francs. Le budget total des pratiquants de fitness consacré aux achats de produits diététiques hors créatine est d’environ 9,5 MF, dont 7,2 MF dépensés à Montpellier. Il faudrait cependant tenir compte de l’erreur commise sur l’échantillon ; soit 12,88%. Etant donné la difficulté rencontrée pour estimer les non consommateurs relatifs et les non consommateurs absolus de produits diététiques, nous ne pouvons pas évaluer le marché potentiel.

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II/- La prévision des ventes. D’après les données recueillies auprès de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) de Montpellier12, nous pouvons supposer que le marché des articles de sport et de loisir continuera à croître au rythme de 4% environ par an. Nous ferons l’hypothèse que les ventes du magasin suivront cette tendance.

12 Cf. Annexe V.

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3ème Partie : Le marketing-mix.

La stratégie marketing à mettre en œuvre est à définir. Il s’agit de fixer les objectifs commerciaux et de doser les moyens d’actions, autrement dit, d’élaborer le marketing-mix dont les principaux éléments sont :

- la politique de produit - la politique de prix - la politique de distribution - la politique de la force de vente - la politique de publicité - la politique de promotion des ventes - la politique des relations publiques

Dans notre cas, les principaux éléments de marketing-mix seront la politique de produit, la politique de prix, la politique de communication (politique de publicité + politique de promotion des ventes) et la politique de la force de vente.

Section 1 : la politique du produit Dans notre étude, nous assimilons le produit au magasin dans sa globalité c’est à dire le point de vente ainsi que les produits vendus.

I/- Les produits

� La gamme des vêtements proposés comprend les produits suivants :

- Des produits classiques : il s’agit des grandes marques connues du grand public. A partir de l’étude quantitative et de l’étude des consommateurs, nous avons observé qu'il était intéressant de vendre les produits de marque Adidas, Nike et Reebok, ces marques étant connues et fréquemment citées

- Des produits spécifiques au fitness : La commercialisation de ces produits constituera un atout majeur pour le magasin: l'étude de la concurrence montre en effet que les concurrents ne les commercialisent pas. De plus, suite à l'étude qualitative et à l'étude des consommateurs, nous avons remarqué que les marques les plus connues dans cette gamme de vêtements sont Spunky, AP, Uncle Sam, Power House, Temps Danse. Par conséquent, nous pensons qu’il est intéressant de les commercialiser.

Toutefois, nous constatons que certaines marques sont moins connues comme Body Pump ou encore RPM. Nous pensons cependant qu'il est opportun de les vendre dans la mesure où il s'agit d'un magasin spécialisé. Il faudra donc les faire connaître des consommateurs et leur montrer le lien qu'il existe entre ces produits et les activités de Fitness auxquels ils sont associés.

Bien que la commercialisation de vêtements de la marque magasin avait été envisagée, celle-ci ne sera pas effectuée dans un premier temps. En effet, le porteur n'a pas encore entamé les démarches nécessaires et n'a pas encore trouvé de fabricant.

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� Le magasin proposera également une gamme de produits diététiques: des boîtes de protéine, des acides aminés, des brûleurs de graisse , des compléments vitaminés etc.

La vente de ces produits constituera également un atout pour le magasin, dans la mesure où certains concurrents ne les commercialisent pas.

II/- Le magasin D’après le sondage, plus de 83% des pratiquants disent être intéressés par un magasin spécialisé du type « Body Fitness » à Montpellier. Parmi ces individus, 78% déclarent qu’ils fréquenteront le magasin, dont 38% qui pensent qu’ils fréquenterons « peut-être » le magasin et 60% qui pensent qu’ils fréquenterons « sûrement ».

L'étude qualitative a mis en évidence les attentes des consommateurs quant à l'agencement du point de vente. Il semble que le consommateur attache de l'importance à une bonne luminosité, à l'accueil, à l'aspect de la vitrine. L’étude quantitative a permis de quantifier ces hypothèses et il en ressort que selon les consommateurs, les deux éléments les plus importants dans un magasin d’articles de sport sont les suivants :

- l’accueil/conseil ( 87 % ont répondu « oui ») - la vitrine (25 % ont répondu « oui »)

De plus, en ce qui concerne le rangement des produits, un rangement par taille (30% d’individus y sont favorables) et par marque (28 % des individus) des produits serait préférable à un rangement par couleur (seulement 8 % des individus y sont favorables).

II/- Les services

L’étude quantitative montre que les pratiquants ne sont pas vraiment intéressés par un système de retouches sur les vêtements, ni par un catalogue fournisseur. Ces deux services ne seront donc pas intégrer dans la version finale du magasin.

III/- Le lieu d’implantation

Le lieu d'implantation est primordial pour un commerce de vêtement. Pour ce projet, l'étude qualitative a fait ressortir deux éléments essentiels:

- il serait intéressant que le magasin soit situé au centre-ville. - il serait opportun aussi qu'il se situe dans un lieu bien desservi par les transports en

commun.

Pour choisir le lieu d'implantation, nous nous sommes appuyés sur l'une enquête "fréquentation commerciale du centre ville de Montpellier" réalisée par la Chambre des commerces et de l'Industrie de Montpellier (CCI). De cette enquête, on a retiré les points suivants :

1) Il semble plus judicieux d'installer le magasin au centre ville plutôt que dans la galerie

marchande d'un centre commercial (Hyper marché): en effet, il semble que le centre-ville soit dominé par l'achat anomal: (équipement de la personne par exemple). Toutefois, l'étude fait état des désagréments qui étaient occasionnés par le tramway et qui gênaient l'accès au centre-ville. Nous ne devons plus tenir compte de ces faits, étant donné que les travaux du tramway sont achevés.

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2) A la suite d'une première sélection on a retenu les 4 rues suivantes: - Grand rue Jean Moulin - rue de La Loge - le Polygone - rue de l'aiguillerie

On élimine a priori le Polygone à cause du prix élevé des loyers. En effet il paraît difficile pour un commerce indépendant de s'implanter dans ce lieu. Par ailleurs, nous pensons qu'il est judicieux d'éliminer la rue de l'Aiguillerie pour les raisons suivantes:

- elle jouit d'une mauvaise réputation (insécurité, mauvaise ambiance, aspect désagréable des magasins).

- elle ne correspond pas à l'image du magasin (bonne décoration, aspect convivial, image "dynamique").

Le choix du lieu d’implantation se limiterait donc aux rues de La Loge et Grand rue

Jean Moulin qui sont des rues passantes, adéquates pour un commerce de vêtements. Nous avons recherché un local commercial dans l’une de ces rues (dans la mesure du

possible). L’agence Ecusson immobilier a proposé un local commercial de 80 m² qui se situe au niveau de la place Castellanes, à proximité de la rue de La Loge. Ce local, occupé auparavant par un commerce de vêtements, semble intéressant pour l’implantation d’un commerce spécialisé dans la vente d’articles de fitness.

Section 2 : La politique des prix

Le magasin vend divers produits de marques différentes. Il nous est difficile de déterminer un prix exact pour chaque article vendu. Toutefois, nous pouvons définir les objectifs de la politique de prix qui sont les suivants :

- la réalisation d’un taux de rentabilité satisfaisant (cf. évaluation financière) - la conquête d’une part de marché convenable.

I/- Concernant les vêtements de fitness

Contraintes : La marge de manœuvre est relativement limitée concernant la fixation des prix. Il s’agira d’éviter une « guerre des prix » avec les grands magasins concurrents. Concernant les produits des trois marques les plus connues du grand public (Adidas, Nike et Reebok), le taux de marge est souvent imposé par ces fabricants : le magasin ne pourra donc que « jouer » sur la variable coût d’achats des marchandises (ce coût varie en fonction du volume des achats). Cependant, nous noterons que par rapport aux grandes succursales (City-Sport, Go-Sport, Décathlon, etc.) ce pouvoir d’action est relativement faible. Remarque : En ce qui concerne les produits spécifiques au fitness (Spunkie, Body combat, Body Pump etc.) vendus exclusivement par le magasin sur Montpellier, leur spécificité et leur qualité pourraient justifier un prix au moins égal voire supérieur aux prix des autres produits fabriqués par Nike, Adidas et Reebok. Il pourrait être intéressant d’adopter un taux de marge plus élevé que celui des trois marques les plus connues. Conclusion : Il semble préférable de s’aligner sur les prix pratiqués par la concurrence, en particulier concernant les trois marques citées ci-dessus. Cette méthode dite du prix courant ou prix du marché ou encore de l’alignement est commode : elle évite les « guerres des prix ».

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Propositions : - Concernant les trois marques les plus connues : le taux de marge sera de 30%. - Concernant les marques spécifiques : le taux de marge sera de 40-50%.

II/- Concernant les produits diététiques

Le porteur du projet commercialise des produits diététiques depuis quelques années. Il connaît donc bien les fournisseurs et la détermination des prix ne posera aucun problème à priori. D’après l’expérience du porteur, un taux de marge de 40% sur le coût d’achat des produits diététiques paraît raisonnable.

Section 3 : La politique de communication I/- La politique de publicité

A) La cible

Notre cible est surtout constituée des pratiquants de fitness sur Montpellier et les prescripteurs (les professeurs de fitness).

B) Les objectifs publicitaires Les intentions :

se faire connaître des pratiquants

faire connaître se faire connaître des prescripteurs[ niveau cognitif ] (professeurs de fitness)

se faire connaître des clients potentiels

créer chez le consommateur des prédispositions favorables envers

faire aimer le magasin[ niveau affectif ]

mettre en avant les atouts du magasin(spécialisation, choix, vêtements exclusifs, etc.)

inciter le consommateur à venirfaire agir au magasin[ niveau conatif ]

inciter le consommateur à acheter

3 intentions

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Les limites de l’étude :

Tout objectif publicitaire doit, pour être utile, indiquer une intention, une proportion et un délai. Nous avons défini les intentions concernant les objectifs publicitaires. Néanmoins, deux autres éléments doivent être précisés :

- La proportion : il s’agit d’exprimer l’objectif en termes quantitatifs. - Le délai : il s’agit de répondre à la question « en combien de temps l’objectif doit-il

être atteint ? ».

C) La publicité de la phase démarrage. Il s’agit ici de la publicité nécessaire au démarrage de l’activité, c’est-à-dire nécessaire pour faire connaître le magasin et se constituer une clientèle.

1. Les moyens retenus : la stratégie des médias et des supports

La stratégie des médias ou média planning consiste à choisir les médias puis les supports publicitaires et à établir le calendrier des actions.

Pour choisir les médias, nous avons procédé par élimination et nous avons retenu les suivants :

� La presse quotidienne

Les avantages :

- Crédibilité : les lecteurs font confiance à la publicité dans la presse surtout lorsqu’elle est locale.

- La presse locale atteint toutes les couches de la population de sa zone de diffusion. - Elle permet une publicité informative : ce média est donc adapté à notre objectif « se

faire connaître ». Le support que nous avons choisi est le « Midi Libre » car c’est le seul journal local qui publie quotidiennement. Un emplacement dans ce journal coûte 385,80 francs pour une parution, soit 2 700 francs par semaine. Coût : 5400 francs pour 2 semaines de parution.

� Les radios locales Les avantages :

- Média peu onéreux - Répétition possible du message. Il s’agit donc d’un média pour une campagne de

saturation : il est idéal pour se faire connaître et pour faire agir les consommateurs. - Grande puissance de suggestion - Média de comportement : il fait acheter.

Nous avons pris comme référence une radio diffusant sur Montpellier et ayant une

bonne audience ( radio RTS) : - un message coûte 125 francs hors taxe. En choisissant de diffuser 60 messages pendant une semaine, le coût total s’élèverait à 7500 francs hors taxes.

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Coût : environ 10000 francs hors taxes, soit 11960 francs TTC.

� La publicité directe. L’objectif de la publicité directe est de faire connaître le magasin et faire agir le consommateur. Nous distinguerons deux groupes cibles : les professeurs de fitness d’une part et les pratiquants d’autre part. Une attention particulière devra être portée aux professeurs de fitness en raison de l’influence qu’ils peuvent exercer sur le comportement d’achat des pratiquants. Néanmoins, ce travail est délicat car la majorité des professeurs sont sponsorisés par des marques de vêtements de fitness ou bénéficient de tarifs préférentiels. Concernant les pratiquants : Moyens : Le média retenu est un prospectus ou ISA (imprimé sans adresse) qui constituera aussi un bon de réduction à valoir sur l’achat d’un produit. La distribution des ISA s’effectuera directement auprès des salles de remise en forme de Montpellier et ses alentours. Sachant qu’il y a environ 11400 pratiquants qui consomment des produits « fitness » à Montpellier, nous pensons qu’il faudrait diffuser environ 15000 prospectus. Coût : * Hypothèse d’une action portant sur 15000 prospectus :

- valeur faciale : 20% sur le montant de l’achat (pour rendre la réduction attractive) - taux de remontées : environ 10%13 - nombre de remontées : environ 1500

* Budget prévisionnel :

- coût des prospectus : 180050000

6000=

×15000 francs hors taxes (sachant que 50000 tracts

coûtent 6000 francs hors taxes, y compris les frais de réalisation et de reproduction). - remboursement : 10 300001500200% =×× F TTC (en faisant l’hypothèse d’un achat

moyen de 200 F). * Total : 1800 3200030000%)60.191( ≈++× F TTC. Limites : Il faudrait majorer le coût total en tenant compte des frais de personnel engendrés par la distribution des prospectus et des frais divers liés à la réalisation et à la distribution. Concernant les professeurs de fitness : Moyens : Le média retenu est le mailing (transmission postale d’un message de l’entreprise vers le consommateur ciblé) sous forme de courrier comprenant un dépliant publicitaire. Le dépliant sera identique aux prospectus distribués aux pratiquants au niveau de la forme et constituera aussi un bon de réduction à valoir. Toutefois, le montant de la réduction devra être supérieur à celui accordé aux pratiquants, afin d’augmenter les chances de capter cette clientèle particulière. Coût : Sachant qu’il y a environ 23 salles de remise en forme à Montpellier et 4 professeurs en moyenne par salle, nous estimerons notre cible à environ 100 professeurs.

13 Nous avons utilisé le taux indicatif concernant les bons de réduction à valoir, cité dans l’ouvrage « Guide des techniques promotionnelles » (Philippe INGOLD). 2è édition, mai 2000. Editions Vuibert.

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* Hypothèse d’une action portant sur 100 mailings : - valeur faciale : 30% sur le montant de l’achat (pour rendre la réduction attractive) - taux de remontées : environ 25% - nombre de remontées : environ 25

* Budget prévisionnel :

- coût des prospectus : 1250000

6000=

×100 francs hors taxes.

- frais de timbres postaux : 300 F - remboursement : 25 5000100200% =×× F TTC (en faisant l’hypothèse d’un achat

moyen de 200 F). * Total : 12 53005000300%)60.191( ≈+++× F TTC. Limites : Il faudrait tenir compte des frais engendrés par la recherche des adresses.

2. Le calendrier des actions

Ces actions doivent être entreprises avant et lors de l’ouverture du magasin.

3. Le budget global

Le budget global consacré à la publicité de démarrage que l’on a détaillée auparavant est obtenu par la sommation des différents coûts des médias retenus. Nous obtenons ainsi un budget d’environ 55000 francs TTC. Ce budget de démarrage devra être majoré afin de tenir compte des frais divers tels que ceux occasionnés par la recherche et la constitution du fichier-professeurs, les frais engendrés par la conception et la distribution des tracts (typographie, personnel de distribution), etc. En majorant arbitrairement de 30000 francs le budget de publicité de démarrage, il faudrait prévoir un montant global d’environ 85000 francs.

D) La publicité de la phase d’exploitation

Les frais publicitaires seront engendrés par l’achat d’espace dans les médias et les supports, par les frais techniques engagés pour la réalisation des messages publicitaires (telles que la photographie, la typographie, la production radio).

Pour déterminer le budget de publicité, nous avons choisi une méthode estimative à

partir des différents objectifs définis.

1. Les moyens retenus : la stratégie des médias et des supports

� La publicité sur le lieu de vente Les avantages :

- Intervient au moment de l’achat - Provoque les achats d’impulsion

Objectif : Faire agir le client. Moyens : Nous utiliserons des K7 vidéo afin de diffuser des cours de fitness, notamment les fins de semaine où la fréquentation du magasin devrait être plus importante. En créant une

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ambiance familière aux pratiquants et en jouant sur la complémentarité activité de fitness-marque de vêtement, nous espérons les faire agir plus rapidement. Exemple de complémentarité : activité body-pump/marque body-pump, activité body-combat/marque body-combat, etc. Coût : Le coût sera nul car le porteur de projet dispose déjà d’un certain nombre de K7 vidéo.

� La publicité directe sans adresse Il s’agira essentiellement de distribuer des ISA (imprimé sans adresse) auprès des salles de remise en forme au moment des campagnes publicitaires annuelles.

2. Le calendrier des actions

Selon le porteur du projet, il y aurait une forte augmentation du nombre d’inscriptions dans les salles de sport au printemps. Nous envisageons deux campagnes publicitaires dans l’année, au cours desquelles l’ensemble des actions serait mené pendant une semaine :

- une campagne publicitaire au printemps (fin mars) - une campagne publicitaire au moment de la rentrée scolaire (septembre).

3. Le budget publicité de la phase d’exploitation

15000 tracts devront être distribués dans les salles de remise en forme lors des deux campagnes publicitaires ; soit un montant global d’environ 4300 francs TTC.

II/- La promotion des ventes

A) Les offres promotionnelles au moment de l’ouverture

1- Les objectifs

Le magasin se situe dans une phase de lancement : le but est donc faire connaître le magasin et inciter les consommateurs à acheter.

Le but est d’obtenir une augmentation rapide des ventes par l’attribution d’un avantage

exceptionnel aux consommateurs finals. Nous proposons des actions promotionnelles par les prix car il s’agit d’un procédé simple, facile à mettre en place et qui donne des résultats immédiats. Toutefois, il ne faudra pas répéter ce type d’action trop souvent car elles risqueraient de devenir trop onéreux.

2- Les moyens utilisés Les moyens utilisés ont déjà été mentionnés lors de la réflexion concernant la publicité de démarrage. Nous avons en effet intégré des techniques promotionnelles aux divers médias retenus pour la phase de lancement du magasin. La principale technique que nous préconisons est celle du bon de réduction à faire valoir (couponnage ou « couponing »).

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Néanmoins, nous pouvons suggérer d’autres types d’actions : - offre spéciale d’ouverture : il s’agit d’accorder un prix promotionnel (= prix réduit) aux

acheteurs pendant un laps de temps restreint ; par exemple 2 jours. Il serait intéressant par exemple d’ouvrir le magasin un vendredi, le nombre de personnes faisant du « shopping » étant plus élevé en fin de semaine.

3- Le calendrier des actions

Les actions doivent être menées sur un temps très limité, sinon elles pourraient être trop onéreuses. Nous proposons d’entreprendre ces actions au moment de l’ouverture du magasin.

B) La fidélisation de la clientèle (phase d’exploitation) Nous avons vu précédemment que le couponnage pouvait être utilisé pour inciter le consommateur à se venir au magasin. Nous proposons maintenant de réfléchir aux actions à mener pour maintenir et fidéliser la clientèle du magasin. Ces actions devront bien sûr être menées tout le long de l’année.

1- La fidélisation des pratiquants de fitness Il s’agirait de mettre en place d’un système de fidélisation des pratiquants de fitness ayant les caractéristiques suivantes : à l’issue de n achats dans le magasin, le client (hors professeurs de fitness) disposerait d’une réduction de y % à faire valoir sur son prochain achat. Afin de rendre l’offre attractive, nous suggérons au porteur d’accorder une réduction au moins égale à 20%, à faire valoir par exemple au bout du 10ème achat. Pour mettre en place ce système, nous avons le choix entre les deux options suivantes :

- Offrir au client une carte de fidélité sur laquelle on inscrirait le montant de ses achats à chacune de ses visites.

- Constituer des fichiers clients sur l’ordinateur.

Par expérience, nous savons que la carte de fidélité présente l’inconvénient de se perdre facilement. Quant à la constitution d’un fichier client sur ordinateur, il évite les frais de conception de la carte de fidélité et permet de gérer plus facilement les fichiers clients. La gestion d’un système de fidélisation par ordinateur semble donc être la meilleure option, d’autant plus qu’aujourd’hui, certains logiciels de gestion commerciale permettent d’effectuer ce travail d’une façon très aisée. Coût :

- Le coût de gestion du système informatisé de fidélisation est négligeable. - Il semble difficile ici d’estimer correctement le coût d’une telle opération pour une

année d’activité commerciale. En effet, nous rencontrons des difficultés pour évaluer le nombre de clients qui feraient 10 achats au cours de l’année, et qui de ce fait, profiteraient de la réduction. Par conséquent, nous majorerons volontairement le budget total de promotion des ventes afin de minimiser le risque lié à une absence de prise en compte du coût de fidélisation des clients.

Compte tenu des contraintes du système de fidélisation et de la difficulté d’estimation du budget à consacrer à celui-ci, nous proposons d’affecter une somme forfaitaire annuel de 20000 francs, à la gestion du système.

48

2- La fidélisation des professeurs de fitness

Lors des stages et des compétitions, la plupart des professeurs de fitness bénéficient de réductions auprès des distributeurs présents à ces moments là. De plus, les meilleurs professeurs sont souvent sponsorisés par les plus grandes marques et bénéficient donc de tarifs particuliers et d’autres avantages (produits-tests, cadeau, etc.). Par conséquent, nous devons leur proposer des avantages suffisamment intéressants les fidéliser à notre magasin et nos produits. Objectif : Il s’agit de faire connaître nos produits, spécialement les marques spécifiques au fitness, aux professeurs d’activités de remise en forme sur Montpellier et de jouer sur l’ «effet prescripteur » de ces derniers. Moyens : Nous proposons d’offrir un pourcentage de réduction (de l’ordre de 20%) lors de chaque achat d’un vêtement de marque spécifique (Spunky, Body-Pump, AP, etc.). Nous pensons qu’il n’est pas intéressant de proposer une réduction sur les marques connues du grand public (Adidas, Nike et Reebok) et vendues par les concurrents. Le but visé doit être essentiellement de faire connaître les marques spécifiques au fitness et de devenir le distributeur exclusif de ces marques sur Montpellier et ses alentours. Coût : D’après l’étude qualitative que l’on a menée auprès de quelques professeurs de fitness, nous avons observé que ces derniers achètent en moyenne 8 ensembles par an. Le budget moyen consacré à un achat est de 400 francs. En faisant l’hypothèse qu’avec une bonne politique commerciale, les professeurs achèteraient environ 3 ensembles dans notre magasin par an, le budget de promotion des ventes concernant ce groupe d’individus s’élève à :

francs pour une année ; en faisant l’hypothèse que tous les professeurs de fitness de Montpellier fréquenterons le magasin.

( ) 240001004003%20 =××

12000 francs de frais de promotion en faisant l’hypothèse que la moitié des professeurs fréquenterons le magasin.

Dans la suite de l’étude, nous travaillerons avec l’option la moins optimiste, c’est-à-

dire l’hypothèse de fréquentation du magasin par la moitié des professeurs de fitness de Montpellier.

Section 4 : La politique de la force des ventes

Comme la publicité et la promotion des ventes, la force de vente fait partie du mix des

communications. La force de vente d’une entreprise se définit l’ensemble de son personnel commercial chargé des contacts individuels avec les acheteurs actuels ou potentiels.

Dans le cas étudié, le rôle du vendeur est primordial : il devra en effet exécuter les

tâches suivantes :

� La vente : en plus de réaliser l’acte de vente, le vendeur devra savoir valoriser les produits proposés. Par conséquent, celui-ci devra être parfaitement informé sur la mode des vêtements fitness et le sport en lui-même. Concrètement, il serait intéressant qu’il se rende aux divers salons de fitness pour suivre les tendances.

49

� La collecte d’informations : il devra avoir un sens du relationnel développé afin de percevoir les attentes spécifiques des clients. Etre à l’écoute des clients permettra d’adapter l’offre du magasin à la demande.

Par ailleurs, l’étude qualitative a permis de faire ressortir quelques caractéristiques

concernant le vendeur : - il devra être souriant. - il serait intéressant que celui-ci pratique ou connaisse très bien le fitness.

De plus, le rôle de conseil et d’accueil du vendeur est très important. D’ailleurs, 80 % des individus interrogés lors de l’enquête par sondage accordent une attention particulière l’aspect accueil/conseil dans un magasin.

Ainsi, le recrutement du vendeur devra être effectué avec soin afin que celui-ci présente les différentes qualités évoquées précédemment.

50

Evaluation financière du projet

Utilisation du progiciel EVALPRO.

51

Introduction. « L’évaluation financière est la phase de l’étude d’un projet qui permet d’analyser si ce projet est viable, et dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées 14». L’évaluation financière du projet « Body Fitness » a pour objectif principal d’aider le porteur du projet dans sa décision finale. L’étude sera réalisée sur une période de 8 ans et se décomposera en trois grandes phases :

- l’étude avant financement ; - l’étude du financement ; - l’étude de la rentabilité après financement.

14 Evaluation financière des projets. R.HOUDAYER. Economica, 1999.

52

1ère Partie : Préalables juridiques et fiscales.

Section 1 : Le statut juridique de l’entreprise. Etant donné que le porteur du projet est l’unique apporteur des capitaux et qu’il souhaite limiter sa responsabilité au patrimoine de la société, le statut juridique le plus intéressant est celui de l'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL). Pour constituer ce type de société, un capital minimum de 50000 francs est exigé et la responsabilité du chef d'entreprise est théoriquement limitée au montant de son apport en capital. Par ailleurs l'EURL offre au chef d'entreprise l'avantage de séparer son patrimoine personnel de celui de l'entreprise. L'entrepreneur ne supporte donc les pertes qu'à concurrence du montant de ses apports. De plus, personnellement propriétaire de l'entreprise, l'entrepreneur n'a de comptes à rendre à aucun associé et garde la totale maîtrise de son affaire. Enfin, celui-ci a le choix entre l'imposition sur le revenu ou celle sur les sociétés mais il faut souligner que l'option pour l'impôt sur les sociétés est irrévocable.

Si l'entreprise nécessite un jour d'un apport de capitaux extérieurs, la transformation de l’ EURL en SARL (société à responsabilité limitée) est une procédure simple et peu coûteuse. Remarque : Dans le cas où le projet nécessiterait davantage de capitaux propres que les 100000 francs escomptés et que le porteur soit obligé de rechercher un associé, il faudrait donc opter pour une SARL.

Section 2 : La fiscalité.

A) L’impôt sur le résultat.

• Le régime fiscal et le taux d’imposition. Le régime fiscal est celui de l’impôt sur les sociétés dont le taux normal d’imposition est de 33,33%.

• Les abattements fiscales.

En adhérant à un centre de gestion agréé (CGA), l’entreprise bénéficiera d’un abattement de 20% sur le bénéfice imposable ; ce qui constitue une réduction d’impôt pour frais de comptabilité et d’adhésion à un CGA. Remarque : l’adhésion ne sera intéressante que si l’entreprise réalise des bénéfices dès la première année d’exercice.

• Les nouveautés.

A compter du 1er janvier 2001, deux régimes de taxation à l’impôt sur les sociétés sont applicables :

- Les sociétés réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions de francs et dont le

capital est détenu pour 75% au moins par des personnes physiques ou par une société répondant aux mêmes conditions dont le capital est détenu, pour 75% au moins par des

53

personnes physiques, bénéficient d’une réduction à 25% du taux de l’impôt sur les sociétés dans la limite de 250 000 F de bénéfices par période de 12 mois, la fraction excédant cette limite étant soumise au taux normal de 33,33%. Le taux réduit est fixé à 25% pour les exercices ouverts en 2001 et à 15% pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2002.

- Les sociétés ne répondant pas aux conditions posées précédemment sont, quand à

elles, assujetties aux taux normal de l’impôt sur les sociétés, soit 33 ,33%. Pour les exercices ouverts en 2001, une contribution additionnelle de 6% s’ajoute au taux de 25% et de 33,33%, ce qui entraîne un taux global d’impôt sur les recettes soit de 26,5% soit de 35,33%.

B) La taxe professionnelle.

• La base d’imposition. La base d’imposition à la taxe professionnelle est constituée par le total des éléments

suivants : - 16% immobilisations corporelles ; - 18% des salaires versés.

Cependant, depuis 1999, la part salariale de la taxe professionnelle est

progressivement supprimée par l’application d’abattements annuels sur la fraction imposable des rémunérations. Ces abattements sont fixés à :

- 100 000 francs pour 1999 ; - 300 000 francs pour 2000 ; - 1 000 000 francs pour 2001 ; - 6 000 000 francs pour 2002.

A compter de 2003, la part salariale de la taxe professionnelle sera complètement

supprimée. Pour cette raison, nous ne retiendrons pour notre étude que les immobilisations corporelles comme élément constitutif de la base d’imposition.

• Réductions de la base d’imposition.

La base brute d’imposition fait l’objet d’un abattement général de16%. Il convient de noter que cette réduction devait disparaître en 2000 ; mais n’ayant pas pu obtenir de confirmation, nous continuerons à appliquer cet abattement.

• Le taux de la taxe professionnelle.

En 2001, le taux de taxe professionnelle à Montpellier est de 15,59%.

54

C) Les charges sociales. Elles sont constituées d’une part, des charges salariales supportées par le salarié mais payées pour son compte par l’entreprise et d’autre part, les charges patronales supportées par l’employeur. Les taux de ces charges seront respectivement de 19% du salaire brut pour les charges salariales et de 50% du salaire pour les charges patronales.

55

2ère Partie : Etude avant financement.

Section 1 : Elaboration de la fonction technique.

I/- Investissements. Il s’agit de présenter les différents investissements nécessaires à la constitution et au fonctionnement du magasin. Les investissements sont réalisés au début de leur exercice d’affection, en l’occurrence la première année. Les immobilisations présentées dans le tableau suivant seront classées en deux grandes catégories :

- les immobilisations corporelles - les immobilisations incorporelles.

Remarques : • Le coût du logiciel est justifié par le fait que ce dernier doit permettre d’effectuer

aussi bien de la comptabilité que de la gestion commerciale (cf. système de fidélisation présenté dans le dossier marketing) et des stocks.

• Les autres immobilisations incorporelles correspondent principalement à la politique de communication nécessaire pour le lancement du magasin et qui est décrite dans la partie marketing du projet.

• Le montant des investissements nécessaires à l’aménagement du magasin et à l’achat du mobilier a été calculé en se référant à des catalogues spécialisés (RETIF) et en discutant avec des gérants de commerces à Montpellier.

Matériel de bureau 10 ans linéaire 65501 caisse enregistreuse 13001 téléphone 2501 terminal de paiement CB 5000Matériel informatique 3 ans dégressif 9000Mobilier 10 ans linéaire 18001 siège de caisse 6001 comptoir 1200Agencement/Aménagement 10 ans dégressif 290001 enseigne 50003 mannequins 30002 cabines d'essayages 6003 miroirs 400étagères 20000Autres immo. Corporelles 4ans linéaire 63001 combi. TV/magnétoscope 18001 caméra/alarme 4500

Total 52650

Imm

obili

satio

ns c

orpo

relle

s

Libellé Durée amort MontantTechnique

amortissement

56

logiciel 1 an dégressif 2 600Frais d'établissements 1 840greffe de commerces 390CFE 250journal officiel 1 200Droit au bail 410 000Autres immo. Incorporelles 80 000

Total 494 440

Imm

obili

satio

ns in

corp

orel

les

MontantLibellé Durée amort

Technique amort

II/- Fonctionnement : les charges & les produits. Les produits correspondent aux ventes de vêtements de fitness et de produits diététiques. Le prix des produits est calculé à partir du coût d’achat auquel on intègre un taux de marge raisonnable (cf. fonction commerciale). Les charges d’exploitation sont présentées en distinguant les charges variables et les charges fixes.

A) Les charges fixes d’exploitation : Les charges fixes varient en fonction de la structure de l’entreprise. Dans notre cas, cette structure est constante.

Libellé Montant annuelloyer 24 000charges locatives 3 750frais P&T 3 500électricité 3 500primes d'assurance 6 400fournitures 2 500personnel fixe 121 000publicité 37 000honoraires 24000autres charges externes 4 600

Total 230 250

char

ges

fixes

Remarques : - Loyer : 2000 FF mensuel hors charges - Charges locatives : 12,5% du loyer - Fournitures de bureau : étiquettes, fournitures diverses de bureau (papier, agrafes,

etc.).

57

- Autres charges externes : adhésion annuelle à un centre de gestion agréé (970 F), emballages, papier cadeau, etc.

- Honoraires : honoraires du comptable (environ 2000 FF par mois). - Publicité : le montant est considéré comme étant fixe chaque année (cf. partie

marketing). - Personnel fixe : sachant que le magasin est ouvert de 9 h à 19 h sans interruption (10

h/jour) et du lundi au samedi (6 jours/semaine), le volume horaire de travail hebdomadaire est d’environ 60 h, soit 240 h/mois. Le SMIC horaire étant de 42,02 FF, la charge annuelle du personnel s’élève à environ 121000 FF, à laquelle il faudra rajouter les cotisations sociales. Le niveau élevé du volume horaire hebdomadaire montre qu’il faudra embaucher deux personnes.

B) Les charges variables d’exploitation : Les charges variables sont constituées principalement du coût d’achat des marchandises vendues, de la part variable de la rémunération du personnel et des impôts et taxes (taxe professionnelle). Le coût d’achat des marchandises vendues est fonction du volume des marchandises achetées et de la variation des stocks de chaque type de produits (vêtements de fitness et produits diététiques).

Libellé Tauxpersonnel variable 3%taxe profesionnelle 15,59%

Remarques : En plus de la rémunération fixe au SMIC, le personnel percevra un pourcentage sur le volume de ventes qu’il aura effectué. Le taux est fixé à 3% du volume des ventes.

III/- Besoins en fonds de roulement. Le calcul du BFR moyen consiste à établir la valeur moyenne des flux au cours de l’année, généralement à partir d’une étude théorique quotidienne (ou mensuelle) Dans notre cas, une méthode « normative » est utilisée à partir des notions de temps d’écoulement ou de rotation. Nous supposerons que les clients règlent leur achat au comptant. Par conséquent, les différentes postes du BFR d’exploitation sont les suivants :

- stocks - dettes fournisseurs - créances clients - dettes fiscales (TVA) - dettes sociales (charges de personnel).

58

Libellé Nbre de joursdélai moyen de rotation des stocks de marchandises 40délai moyen de crédit fournisseurs 45délai moyen de crédit clients 4TVA à décaisser 30personnel 30

Les durées moyennes de stocks et de dettes fournisseurs ont été déterminées en se référant d’une part aux conditions de paiement fixées par les différents fournisseurs, et d’autre part à des magasins de même dimension existants en France. Les données concernant le secteur des articles de sport ont été aussi utiles pour déterminer les différents jours de BFR (cf. annexe VI).

Section 2 : Elaboration de la fonction commerciale.

I/- Concernant les vêtements de fitness

A) Le marché global Le budget total consacré aux achats de vêtements de fitness est d’environ 8,6 MF, dont 6,7 MF dépensés à Montpellier dans les 4 principales enseignes (cf. étude de la concurrence dans la partie marketing). Mais il faut tenir compte de l’erreur de 12,88 % sur l’échantillon et la retrancher au marché estimé. Nous obtenons ainsi un marché total de 7,5 MF. Selon les données de la CCI de Montpellier15, le chiffre d’affaire du commerce d’articles de sport croît en moyenne de 4 % par an depuis 1995 à Montpellier. Nous supposerons que le marché continuera de croître à ce rythme pendant toute la durée du projet.

B) Le marché de l’entreprise Comme nous l’avons vu précédemment dans le dossier marketing, le magasin vise essentiellement les pratiquants de fitness. L’objectif est de prendre 5 % du marché total des vêtements de fitness ce qui équivaut à environ 375 000 francs de ventes la première année. En effet, il faut tenir compte du temps de pénétration du marché. La première année sera certainement un moment délicat dans la mesure où l’entreprise doit se faire une clientèle et acquérir une certaine « expérience » sur son marché. Nous choisissons une hypothèse de croissance modérée de la part de marché de l’entreprise car il ne faut pas oublier que la concurrence est constituée essentiellement de grandes enseignes nationales. Par conséquent nos hypothèses de part de marché sont les suivantes : • 5% la première année ; • 8% la deuxième année ; • 10% les autres années de l’étude.

59

15 Cf. annexe V.

marché total et marché de l'entreprise

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 années

volu

me

en fr

ancs

marché total

marché del'entreprise

Le graphique ci-dessus représente le marché total des vêtements de fitness et celui de l’entreprise avec l’hypothèse d’un taux de croissance du marché à 4%.

C) La détermination du prix de vente. Étant donné la très grande variété de vêtements, il est difficile de déterminer un prix moyen de vente car la disparité des prix autour de cette moyenne risque d'être relativement importante. Par conséquent, le raisonnement s'effectuera par rapport à un volume de vente global de vêtements en francs qu'il est possible de déterminer grâce à l'étude de marché. Le calcul du coût des achats de vêtements de fitness s'effectuera donc en utilisant la variable "taux de marge" sur les achats. En appliquant un taux de marge de 30 % sur le prix de vante des vêtements de fitness, nous pourrons ainsi déterminer le coût global des achats (ce taux de marge moyen nous a été communiqué par un commerce d'articles de sport).

II/- Concernant les produits diététiques

A) Le marché global Le budget total consacré aux achats de produits diététiques est d’environ 8 MF. Mais il faut tenir compte de l’erreur de 12,88 % sur l’échantillon et la retrancher au marché estimé. Nous obtenons ainsi un marché total de 6,9 MF. Ne disposant pas de données sur l’évolution de ce marché, nous poserons l’hypothèse que le marché est constant sur toute la durée de l’étude.

B) Le marché de l’entreprise L’ objectif est de prendre 5% du marché global, ce qui équivaut à environ 350 000 F par an. Les incertitudes pesant sur la connaissance exacte du marché des produits diététiques à Montpellier nous obligent à adopter une démarche « prudente » concernant la part de marché de l’entreprise. Nous opterons ainsi pour une part de marché constante sur toute la durée de l’étude de 5% par an.

C) La détermination du prix de vente. Le problème est le même que dans le cas des vêtements de fitness. Il faut donc raisonner par rapport à un taux moyen de marge que nous fixerons à 40% (ce taux nous a été

60

communiqué par le porteur lui-même dans la mesure où ce dernier en vend dans sa salle de sport).

Section 3 : L’analyse avant financement. L’analyse avant financement se déroule en deux parties :

- Analyse du risque ; - Analyse de la rentabilité ; - Analyse du risque de rentabilité.

I/- L’analyse du risque.

A) Le risque d’exploitation. Le risque d'exploitation est un risque à court terme, mesuré périodiquement Il exprime la vulnérabilité du projet aux retournements de conjoncture et aux modifications à court terme de l'activité. Il permettra de faire apparaître la période la plus risquée et de suivre chaque année la valeur de ce risque. Il est essentiellement basé sur les effets des variations de l'activité sur les bénéfices, en considérant qu'à court terme, la capacité d'adaptation des charges est relativement limitée.

Le seuil de rentabilité est à l'origine du calcul de ce risque d'exploitation ; il sera ici complété par le calcul de l'élasticité (il s'agit de l'élasticité du résultat par rapport à l'activité). Rappelons que l'élasticité mesure la variation d'un résultat (marge nette) qui résulte d'un variation des ventes. L'élasticité pour une fonction de coût linéaire dépend de la proportion entre coûts variables et fixes : plus les coûts fixes sont élevés, plus l'élasticité est forte.

• Le seuil de rentabilité

POINT MORT DE L'ANNEE 1

M/CV

CF après FIN291 670

Situation ActuelleP M

0,1

-200000

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

-1 000 000 -500 000 0 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000

M/CV CF Situation actuelle Point Mort coeff p. graphe

Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE

61

Ce graphique représente la position du point mort lors de l'année 1. On constate que la situation actuelle est en dessous du point mort, ce qui signifie que l'exploitation ne permet pas de couvrir les charges de l'entreprise la première année. Le risque d'exploitation est donc élevé la première année d'activité. Mais on peut rester optimiste car il s'agit de l'année de démarrage et que la situation de l'entreprise est malgré tout supérieure au point mort dès la première année.

En analysant l'évolution du point mort, le chiffre d'affaires réel de l'entreprise est proche du point mort et l'écart entre les deux valeurs tend à s'accroître au cours des périodes suivantes. Ainsi, l'entreprise deviendrait de plus en plus rentable et son risque d'exploitation diminuerait.

• L’élasticité (ou levier d’exploitation)

Elle mesure la variation du résultat qui résulte d'une variation des ventes. Cet indicateur exprime pour chaque année la vulnérabilité du projet aux modifications à court

terme de l'activité. Il s'agit d'un indicateur de risque.

RISQUES avant et après financemen

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8

Levier avant fin.Levier après fin.

Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE

Lors de la première année, l'élasticité est très élevée (28,77). L'entreprise étant en

situation déficitaire, une telle élasticité signifie qu'une baisse d'activité entraînera une diminution encore plus importante du résultat. Le graphique précédent montre que l'élasticité diminue les années suivantes, cela signifie que le risque diminue selon ce critère.

B) Le risque de rentabilité. Le risque de rentabilité est mesuré sur la durée d’étude du projet, c’est-à-dire 8 ans. Il correspond au risque de non-viabilité par insuffisance de rentabilité. La première étape est l’analyse de sensibilité qui permet de repérer les variables les plus sensibles par rapport à l’objectif (le niveau minimal de rentabilité par exemple). La seconde permettra un calcul du risque de rentabilité selon la méthode de Monté Carlo.

62

1- Analyse de la sensibilité L’analyse de sensibilité repose sur la recherche des variables-clés qui ont une influence significative sur la finalité du projet. Nous n’avons retenu que les élasticités supérieures ou proches de 1. • Sensibilité des produits et des charges.

Sensibilité des produits ElasticitéPrix de vente de vêtements 4,5Prix de vente de produits diététiques 1,6 Sensibilité des charges ElasticitéCoût achat vêtements vendus 1,4Coût achat produits diététiques vendus 0,6 • Sensibilité des investissements. La variable d’investissement la plus sensible est le montant du droit au bail dont l’élasticité est de 0,7 en valeur absolue. • Sensibilité aux différentes activités.

Sensibilité aux variables d'activité ElasticitéPart de marché vêtements 1,5Part de marché produits diététiques 0,5Taux de marge vêtements 2,54Taux de marge produits diététiques 0,8

Les variables présentées semblent avoir un impact plus important que les autres sur le projet et donc sur les résultats de l'évaluation. Toute erreur dans l’estimation de ces variables se répercutera donc de façon importante sur les résultats.

L’étude de la sensibilité nous a permis de retenir les variables qui ont le plus fort

impact sur la rentabilité du projet. Cependant, cela n’est pas suffisant pour les retenir pour le calcul du risque car il faut apprécier leur capacité à induire ce risque.

Deux éléments doivent être intégrés au choix des variables à risque : l'élasticité de la variable en relation avec l'objectif et le niveau de variation de la variable (incertitude de sa détermination dans le projet, par suite d'une information insuffisante ; ou fluctuation de la variable autour de la valeur choisie)

Les variables retenues pour le calcul du risque de rentabilité sont présentées dans le

paragraphe suivant.

63

2- Calcul du risque de rentabilité : méthode de Monté Carlo Les principales phases de la méthode sont les suivantes :

- Choisir les variables dont les variations ont le plus d’impact sur l’objectif. - Préciser une loi de variation pour chaque variable choisie. - Simuler le fonctionnement du projet en choisissant au hasard une valeur aux

différentes variables, en respectant les lois de probabilité les concernant. Nous obtiendrons alors autant de résultats que de simulations réalisées.

• Étape 1: Choix des variables à fort impact. Les variables "coût", "prix" et "taux de marge" ne seront pas retenues, même s'il est évident que des erreurs de tendance peuvent être commises. Prendre ces variables comme ayant un impact important sur l'objectif, c'est mésestimer les capacités d'adaptation de l'entreprise en cours de réalisation du projet. En effet, nous pouvons supposer que l'entreprise sera suffisamment flexible pour adapter ses charges à une fluctuation de l'activité; et par conséquent, ajuster les niveaux de prix et les taux de marge sur les achats de marchandises. Au final, les variables qui semblent les plus pertinentes sont les suivantes:

- la valeur du pas de porte ; - la part de marché de l'entreprise concernant les vêtements de fitness ; - la part de marché concernant les produits diététiques.

• Étape 2 : Détermination d’une loi de variation.

Les hypothèses de variation des variables retenues sont les suivantes : - pas de porte : loi uniforme entre 300 000 et 800 000 de francs ; - part de marché des vêtements de fitness : loi uniforme de 2% à 10% ; - part de marché des produits diététiques : loi uniforme entre 2% et 10%.

• Etape 3 : Calcul du risque de rentabilité. La prime de risque calculée par la méthode de Monté Carlo est d'environ 7%. Remarques : L'étude de sensibilité menée à partir des différents risques doit permettre de construire des hypothèses de simulation du fonctionnement du projet ; ce que nous verrons par la suite.

III/- Analyse de la rentabilité avant financement.

A) Le temps de récupération C’est le temps que met le projet pour récupérer les sommes investies. Dans notre cas, le temps de récupération est de 5 ans. Même si cet indicateur est très utilisé, il manque de nuance : il ne tient pas compte de la différence dans le temps des sommes récupérées tous les ans.

64

B) Le flux net de trésorerie actualisé (FNTA) • Détermination du taux d’actualisation

Le taux d’actualisation exprime la rentabilité minimale attendue de l’investissement. Pour déterminer le taux d’actualisation sans risque, il est possible de prendre comme référence, le taux moyen des placements sans risques, c’est-à-dire par exemple les emprunts d’Etat. Ce taux moyen des placements sans risque est d’environ 4%.

La méthode de Monté Carlo nous a permis de calculer une prime de risque propre au projet d’environ 7%. Le taux d’actualisation risqué est donc de 11% ; ce qui correspond à la somme du taux d’actualisation sans risque et de la prime de risque. • Calcul des flux de trésorerie

Le FNTA calculé est de 309 792 F. Le caractère positif du flux indique que l’opération est intéressante, puisqu’elle dégage un supplément de résultat sur la mise initiale (en francs de l’année 0). Cette opération d’investissement peut être comparée à une opération de placement à 11%. L’investissement rapporte donc 309 792 F de plus.

C) Le taux interne de rentabilité (TIR).

C’est le taux d’actualisation qui rend nul le flux net de trésorerie actualisé. Dans le cas du projet « Body Fitness », le TIR avant financement est de 20,8%. Le projet est donc rentable dans sa forme actuelle.

IV/- Hypothèses de simulation du projet avant financement.

A) Scénario 1 : Variation de la part de marché des vêtements.

Deux hypothèses de part de marché seront envisagées :

- une hypothèse basse : 2% - une hypothèse forte : 10%.

situation actuelle 5% 20,80% 309 792 28,77hypothèse basse 2% -0,40% -336 921 -2,34hypothèse forte 10% 50% 1 365 689 2,68

Part de marché TIR FNTA Levier d'exploitation

Nous observons que la croissance de la part de marché a une influence positive sur les résultats de l'entreprise. La part de marché du projet actuel (5%) semble être le seuil minimum que doit atteindre l'entreprise.

B) Scénario 2 : Variation de la part de marché des produits diététiques.

2 hypothèses de part de marché seront envisagées :

- une hypothèse basse : 2% - une hypothèse forte : 10%.

65

situation actuelle 5% 20,80% 309 792 28,77hypothèse basse 2% 12,30% 41 005 -3hypothèse forte 10% 35% 756 520 2,95

Part de marché TIR FNTA Levier d'exploitation

Le TIR est positif pour les deux hypothèses. Dans l'hypothèse basse, le TIR reste supérieur au taux d'actualisation risqué (11%) : cette hypothèse est donc acceptable.

C) Scénario 3 : Variation du montant du pas de porte. 2 hypothèses de montant du pas de porte seront envisagées :

- une hypothèse basse : 300 000 francs - une hypothèse forte : 800 000 francs.

situation actuelle 410 000 20,80% 309 792hypothèse basse 300 000 25,40% 372 060hypothèse forte 800 000 13% 89 023

Montant du pas de porte TIR FNTA

Le choix du montant du pas de porte apparaît bien comme une variable importante du projet. Un pas de porte élevé (800000 F) diminue de manière assez importante la rentabilité avant financement du projet.

3ème Partie : Étude du financement.

Section 1 : Les sources de financement. Deux sources de financement sont envisageables pour le projet :

- une source interne : les capitaux propres ; - une source externe : les emprunts bancaires.

• Les capitaux propres

Le porteur de projet est actuellement l'unique apporteur de capitaux propres. Ces

derniers s'élèvent à 100000 francs.

• Les emprunts bancaires

Par hypothèse, les emprunts bancaires sont contractés sur une durée de 6 ans à un taux de 8,8%. Il pourrait être envisagé de recourir à des concours bancaires de court terme (découverts) pour équilibrer la trésorerie mensuelle. Mais dans ce cas, le taux élevé du découvert bancaire (généralement supérieur à 10%) risque de décourager le recours à cette source de financement.

66

Section 2 : Le financement. L'outil indispensable de cette phase est le tableau de financement. Il retrace l'ensemble des mouvements de trésorerie sur la durée totale d'étude du projet, année par année. Il est donc basé sur les flux annuels Le tableau suivant permet de constater un besoin de financement de 502 092 francs la première année. Tableau de financement avant financement :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8Solde avant financement -502 092 86 021 139 820 143 874 154 976 164 321 174 083 184 356SOLDE CUMULÉ -502 092 -416 072 -276 251 -132 377 22 599 186 920 361 003 545 359 L'apport de capitaux propres pour un montant de 100000 francs ne semble pas suffisant pour couvrir le besoin de financement : SOLDE -402 092 79 498 62 026 43 874 54 976 64 321 74 083 84 356SOLDE CUMULÉ -402 092 -322 595 -260 569 -216 695 -161 719 -97 398 -23 315 61 041 Malgré l'apport des capitaux propres, il subsiste un besoin de financement de plus de 400 000 francs la première année. Le recours à un emprunt bancaire semble donc indispensable. Pour déterminer le montant des emprunts, il est fait appel à la programmation linéaire qui a pour finalité de minimiser la charge financière effective, par combinaison d'emprunts différents et à différentes périodes. Tableau de Financement Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE

jeudi 17 mai 2001 Projet : Magasin fitness - Scénario en cours :

Après Financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8

RESSOURCES 614 758 94 864 162 594 219 738 234 444 253 066 164 459 173 743

Capacité d'AutoFinancement -21 539 73 206 113 183 121 233 130 526 141 205 159 678 173 743Capitaux propres (variations) 100 000Cession d'immob. (PV nette sur biens amortis)Subventions d'investissementEscompte permanent (variations)Emprunts 536 298 21 658 49 410 98 506 103 917 111 861 4 781

BESOINS 614 758 94 864 162 594 219 738 234 444 253 066 164 459 160 826

Investissements 547 090Var. Besoin en Fonds de Roulement -21 715 1 872 -1 743 2 093 -521 -542 -564 -586Distribution de bénéfices %CPr ap rémunTx :100,0% 63 109 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000Remboursements des emprunts 89 383 92 993 101 228 117 645 134 965 153 608 65 022 61 413

SOLDE 12 916SOLDE CUMULÉ 12 916

FONDS DE ROULEMENT -21 715 -19 843 -21 586 -19 493 -20 014 -20 556 -21 119 -8 789

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Le projet actuel nécessite de contracter 4 emprunts sur la durée de l'étude : - année 1 : 507 297 francs - année 3 : 8417 francs - année 4 : 27 823 francs - année 5 : 13 293 francs

4ème Partie : La rentabilité après financement.

Section 1 : La rentabilité. Le tableau suivant est un récapitulatif des principaux résultats après financement, concernant le projet actuel, c’est le projet avec un apport de 100 000 francs de capitaux propres..

Financement An. 1 An. 2 An. 3 An. 4 An. 5 An. 6 An. 7 An. 8CAF après financement -21539 73206 113183 121233 130526 141205 159678 173743Capitaux (Variations) 100000Subvention d'investissementEmprunt 536298 21658 49410 98506 103917 111861 4781 0Trésorerie de précautionTrésorerie après financement 0 0 0 0 0 0 0 12916TIR après financement 81,10% TIR avant financement 20,80%Levier financier 7,24 TA sans risque 4%TA après financement 61,70% Tx de risque avt financement 7%FNTA après financement 22 870 FNTA avant financement 309 961Seuil de rentabilité après fin 1013744 1006152 1002218 991565 980686 973140 925769 906642Levier d'exploitation après fin -6,68 5,36 3,00 2,77 2,59 2,44 2,19 2,07Levier financier 7,24 3,01 1,95 1,67 1,31 0,93 0,56 0,29Valeur de l'incorporel 0 351681 654651 737543 817225 885904 1002501 1063443 La rentabilité des capitaux propres (81,10%) est supérieure à la rentabilité avant financement (20,8%). La rentabilité après financement étant supérieure au taux d'actualisation risqué (61,70%), le FNTA est positif. Cependant, le projet n’est pas intéressant financièrement car le risque est trop élevé..

Le levier financier est très élevé en début d’activité : l’endettement est de nature à accroître la rentabilité des capitaux, mais le risque augmente aussi de manière importante. Le risque est ici supérieur à 50%, ce qui signifiera qu’accepter ce niveau de risque serait avoir non plus une aversion pour le risque mais une préférence.

On constate que l’effet de levier est de nature à entraîner un « effet boule de neige », c’est-à-dire qu’il faut perpétuellement emprunter pour rembourser la dette. Cependant, on notera que l’effet de levier devient raisonnable à partir de la troisième année. Remarque : Le niveau du risque pourrait s'expliquer par une insuffisance de capitaux propres comparé aux besoins de financement du projet. Il serait intéressant d'étudier le projet en tenant compte d'un montant plus élevé de capitaux propres.

68

Section 2 : Les indicateurs de risque.

• Le risque d'exploitation après financement16 Après financement, l'entreprise est en dessous du seuil de rentabilité la première année d'activité. Cette situation s'améliore au cours des autres années, étant donné que le seuil de rentabilité diminue et que l'entreprise accroît son chiffre d'affaires. Le risque d'exploitation est important car le levier d'exploitation s'accroît de manière important les deux premières années.

• Le risque financier Nous constatons que le financement accroît la rentabilité financière via l'effet de levier positif, mais il amplifie aussi les risques financiers. En effet, l’effet de levier est très important la première année d’exercice. L'analyse du risque financier nous renvoie au tableau d'équilibre financier (cf. annexe). L'analyse des ratios d'endettement et de capacité de remboursement, nous indique que le projet, dans sa version actuelle, est très risquée surtout la première année. Conclusion : L’étude du projet dans sa version actuelle semble être rentable d’un point de vue commercial (cf. rentabilité avant financement). Cependant, le projet est considéré comme étant relativement risqué car le taux d’actualisation risqué est de 11%. Nous noterons qu’il conviendra au porteur de juger de l’acceptabilité de ce niveau de risque. La rentabilité après financement est très élevée (42,9%), mais le risque (59,4%) est trop important pour qu’il soit judicieux d’investir dans le projet. Même en optimisant le montage financier, nous pensons qu’il n’est pas possible de rendre intéressant le projet actuel.

Section 3 : Analyse de quelques scénarios

Nous avons mis en évidence que le projet n’est pas financièrement rentable sous sa forme actuelle. Il conviendrait d’étudier d’autres variantes du projet afin de trouver une solution intéressante.

Nous proposons d’étudier les scénarios suivants : - Un apport de capitaux propres de 200 000 F ; - Un apport de capitaux propres de 200 000 F et un pas de porte de 300 000 F ; - Un apport de capitaux propres de 300 000 F.

• Variante 1 : Hypothèse d’un apport de capitaux propres de 200 000 F.

Nous ferons ici l’hypothèse que le porteur apporte personnellement 200 000 F de

capitaux propres ou qu’il a un associé (dans ce dernier cas, il faudra revoir le statut juridique de l’entreprise et passer en SARL).

16 Cf. annexe VII

69

Financement An. 1 An. 2 An. 3 An. 4 An. 5 An. 6 An. 7 An. 8CAF après financement -18123 127251 127694 137120 146901 158419 173647 184512Capitaux (Variations) 200000Subvention d'investissementEmprunt 402130 2228 63129 75988 93293 25843 36022Trésorerie de précautionTrésorerie après financement 8168TIR après financement 36,60% TIR avant financement 20,80%Levier financier 1,93 TA sans risque 4%TA après financement 24,50% Tx de risque avt financement 7%FNTA après financement 112649 FNTA avant financement 309792Seuil de rentabilité après fin 973064 964545 953257 942013 934801 935419 909933 909272Levier d'exploitation après fin -9,66 4,54 2,73 2,55 2,41 2,31 2,15 2,08Levier financier 1,93 1,11 0,71 0,63 0,56 0,50 0,43 0,38Valeur de l'incorporel 0 303233 649589 735547 818362 892296 1005351 1086898

Le TIR après financement est très élevé (36,6%), mais la prime de risque reste relativement importante (20,5%). Cependant, la situation est meilleure que celle du projet initial. L’augmentation des capitaux propres semble donc avoir un effet bénéfique sur le projet.

• Variante 2 : Hypothèse d’un montant de capitaux propres de 200 000 F et d’un pas de porte de 300 000 F.

Un pas de porte de 300 000 F suppose de payer un loyer plus important. Nous

supposerons que le montant du loyer mensuel est de 5000 F hors taxes et que les charges locatives représentent 12,5% du montant du loyer.

Financement An. 1 An. 2 An. 3 An. 4 An. 5 An. 6 An. 7 An. 8CAF après financement -41258 53792 101627 105493 114346 123815 137452 148336Capitaux (Variations) 200000Subvention d'investissementEmprunt 308665 38672 51655 64031 10764 16710Trésorerie de précautionTrésorerie après financement 476 8708 0TIR après financement 30,60% TIR avant financement 19,60%Levier financier 1,81 TA sans risque 4%TA après financement 23,70% Tx de risque avt financement 7%FNTA après financement 61 477 FNTA avant financement 222 705Seuil de rentabilité après fin 1081684 1081623 1076302 1062601 1054255 1053451 1032637 1031110Levier d'exploitation après fin -4,41 7,96 3,61 3,18 2,94 2,77 2,55 2,42Levier financier 1,81 1,11 0,66 0,56 0,48 0,41 0,33 0,27Valeur de l'incorporel 169186 533318 588511 673401 749835 857058 940410

Dans cette hypothèse, le FNTA est positif. Le TIR (30,6%) après financement est supérieur au taux d’actualisation risqué (23,70%) : cette variante est donc pas intéressante. De plus l’effet de levier est positif, ce qui signifie que l’emprunt est de nature à accroître la rentabilité des capitaux propres.

• Variante 3 : Hypothèse d’un apport de capitaux propres de 300 000 F.

Financement An. 1 An. 2 An. 3 An. 4 An. 5 An. 6 An. 7 An. 8CAF après financement 2074 79686 127597 138106 148698 158424 171255 181975Capitaux (Variations) 300000Subvention d'investissementEmprunt 267961 8807 39278Trésorerie de précautionTrésorerie après financement 0 33154 48245 20740 0 0 7936 13353TIR après financement 26,70% TIR avant financement 20,80%Levier financier 0,78 TA sans risque 4%TA après financement 16,50% Tx de risque avt financement 7%FNTA après financement 185530 FNTA avant financement 309792Seuil de rentabilité après fin 932384 929528 924122 899954 881832 879288 862539 861589Levier d'exploitation après fin -17,43 4,02 2,59 2,38 2,23 2,14 2,03 1,96Levier financier 0,78 0,50 0,33 0,21 0,12 0,09 0,07 0,05Valeur de l'incorporel 0 224199 591923 699025 799716 878295 978496 1059789

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On constate qu'un apport de 300 000 francs améliore la situation du projet. En effet, le TIR après financement est satisfaisant et il est supérieur au taux d'actualisation après financement (16,50%). Le FNTA est positif (185 530 francs) et montre donc qu'il s'agit d'une opération intéressante, par rapport à un placement de 16,50 %. De plus, cette situation est intéressante dans la mesure où le montant des emprunts qui devront être contractés est moins élevé.

En effet, les emprunts sont les suivants : - année 1 : 267 961 francs - année 5 : 8 807 francs - année 6 : 39 278 francs

Le bon niveau de l’effet de levier qui décroît chaque année signifie que l’endettement

permet un accroissement de la rentabilité des capitaux propres. Cette variante peut donc être retenue à condition que le porteur soit en mesure d'apporter un tel montant de capitaux propres. Si le porteur ne dispose pas d'un tel montant, il pourrait rechercher un associé.

Conclusion. En considérant la nature du projet (commerce spécialisé de détails), l'évaluation financière confirme les variables que nous pensions être les plus sensibles sur le projet. Les variables à considérer avec précaution sont essentiellement les parts de marché et le montant du pas de porte. L'étude de sensibilité a permis de déceler des seuils critiques d'acceptabilité du projet si on faisait varier une de ces variables :

- les parts de marché doivent être supérieurs à 2% pour que le projet soit intéressant d'un point de vue interne ;

- le pas de porte ne devra pas excéder 800 000 francs. Deux éléments importants sont à observer à l'issue de l'étude du projet : • Le projet "Body Fitness" semble être un projet rentable d'un point de vue interne; c'est-à-

dire d'un point de vue commercial. En effet le taux interne de rentabilité est relativement élevé (20,8%) même si le projet peut être considéré comme assez risqué (7%). Cependant, vu le niveau élevé de rentabilité attendu, le risque ne devrait pas constituer un frein à la réalisation du projet.

• Cependant, les résultats sont plus mitigés après financement car malgré le niveau élevé de rentabilité, le risque apparaît cette fois comme très important (de l'ordre de 20%). Ce résultat semble s'expliquer par l'insuffisance des capitaux propres dans le projet initial. Le niveau élevé de l'endettement induit de ce fait un risque financier important.

Les recommandations que l'on peut effectuer à l'issue de l'étude sont les suivantes :

• Apporter plus de capitaux propres : le porteur devra donc augmenter son apport initial en capital ou faire appel à un ou plusieurs associé(s).

• Etre attentif au choix du local et négocier un pas de porte correct. • Etant donné le risque d'exploitation de la première année d'activité, il semble nécessaire

d'avoir une bonne politique commerciale afin d'attirer la clientèle viser et atteindre la part de marché escomptée. La réussite de la phase de démarrage du projet apparaît comme un élément déterminant : il semble donc nécessaire de bien évaluer les immobilisations incorporelles et plus particulièrement, celles destinées à capter la clientèle (budget communication).

71

Conclusion générale L’objectif de cette étude est de valider ou d’infirmer l’hypothèse de faisabilité du projet de création d’un commerce spécialisé en articles de fitness.

L’analyse marketing du projet a mis en évidence les éléments suivants :

• une clientèle potentielle existe à Montpellier et elle exprime un besoin vis à vis du service proposé. L’étude de marché a permis de déterminer les attentes et les caractéristiques de la clientèle ciblée. Une segmentation du marché des produits diététiques et des vêtements de fitness a été envisagée.

• le marché actuel des articles de fitness n’est pas saturé. La concurrence existe mais le

positionnement du magasin sur ce marché spécifique est possible. L’étude économique et commerciale du projet a fourni des éléments indispensables pour réaliser l’évaluation financière du projet. Nous avons ainsi utilisé les diverses prévisions de ventes et les éléments du marketing-mix, notamment ceux la politique de communication qui permettent d’évaluer le montant de certaines immobilisations incorporelles. L’évaluation financière a permis de mettre en évidence les conditions de viabilité du projet. Nous noterons une grande sensibilité du projet à la détermination des parts de marché, au choix du local et du montant du pas de porte, ainsi qu’à l’apport initial de capitaux propres. A notre avis, le projet serait intéressant à mettre en œuvre étant donné le fort développement des activités de remise en forme à Montpellier. Nous avons limité volontairement notre étude aux pratiquants montpelliérains. Cependant, il aurait été opportun d’étendre notre étude sur une population plus large étant donné que le centre-ville n’est pas fréquenté uniquement par les habitants de la ville.

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Introduction générale.......................................................................................... 1 Dossier marketing du projet............................................................................... 2 Les phases de développement du produit nouveau.......................................... 2 Introduction. ........................................................................................................ 3 1ère Partie : De la recherche d’idées de projet à l’élaboration d’un concept-produit. ................................................................................................................. 4

Section 1 : Présentation des méthodes de recherche d’idées utilisées : les méthodes dites de créativité. ................................................................................. 4

I/- Le « brainstorming » ................................................................................................. 4 II/- La synectique ........................................................................................................... 4

Section 2 : Présentation des fiches idées-projets................................................. 5

I/- Fiche n°1 : « Projet Body Fitness » ........................................................................... 5 II/- Fiche n°2 : « Promeneur de chiens »........................................................................ 7 III/- Fiche n°3 : « Agence immobilière » ....................................................................... 8 IV/- Fiche n°4 : « Livraison de repas à domicile » ........................................................ 9

Section 3 : Filtrage et évaluation des idées........................................................ 12 Section 4 : De l’idée au concept : le concept « Body Fitness »......................... 13

I/- Les caractéristiques du magasin .............................................................................. 13 II/- Les gammes de produits......................................................................................... 13 III/- L’emplacement ..................................................................................................... 13 IV/- Le mode de commercialisation............................................................................. 14 V/- Les atouts du magasin............................................................................................ 14

Section 5 : Le test du concept. ............................................................................ 16

I/- Les modalités........................................................................................................... 16 II/- Les résultats............................................................................................................ 16

2ème partie : L’analyse économique et commerciale du projet...................... 18

Section 1 : L’étude de marché. ........................................................................... 19

I/- Les méthodes de collecte de l’information.............................................................. 19 II/- Etude de l’environnement du marché. ................................................................... 24 III/- Etude de la concurrence. ....................................................................................... 26 IV/- Etude des consommateurs .................................................................................... 29

Section 2 : La prévision de la demande. ............................................................ 35

I/- Estimation chiffrée de la demande actuelle............................................................. 35 II/- La prévision des ventes. ......................................................................................... 39

73

3ème Partie : Le marketing-mix......................................................................... 40 Section 1 : la politique du produit...................................................................... 40

I/- Les produits ............................................................................................................. 40 II/- Le magasin ............................................................................................................. 41 II/- Les services ............................................................................................................ 41 III/- Le lieu d’implantation........................................................................................... 41

Section 2 : La politique des prix......................................................................... 42

I/- Concernant les vêtements de fitness........................................................................ 42 II/- Concernant les produits diététiques ....................................................................... 43

Section 3 : La politique de communication ....................................................... 43

I/- La politique de publicité .......................................................................................... 43 II/- La promotion des ventes ........................................................................................ 47

Section 4 : La politique de la force des ventes .................................................. 49

Evaluation financière du projet ....................................................................... 51 Utilisation du progiciel EVALPRO. ................................................................ 51 Introduction. ...................................................................................................... 52 1ère Partie : Préalables juridiques et fiscales................................................... 53

Section 1 : Le statut juridique de l’entreprise. ................................................. 53 Section 2 : La fiscalité.......................................................................................... 53

A) L’impôt sur le résultat. ............................................................................................ 53 B) La taxe professionnelle............................................................................................ 54 C) Les charges sociales. ............................................................................................... 55

2ère Partie : Etude avant financement.............................................................. 56

Section 1 : Elaboration de la fonction technique. ............................................. 56

I/- Investissements........................................................................................................ 56 II/- Fonctionnement : les charges & les produits. ........................................................ 57 III/- Besoins en fonds de roulement. ............................................................................ 58

Section 2 : Elaboration de la fonction commerciale. ........................................ 59

I/- Concernant les vêtements de fitness........................................................................ 59 II/- Concernant les produits diététiques ....................................................................... 60

Section 3 : L’analyse avant financement. .......................................................... 61

I/- L’analyse du risque.................................................................................................. 61 III/- Analyse de la rentabilité avant financement. ........................................................ 64 IV/- Hypothèses de simulation du projet avant financement. ...................................... 65

3ème Partie : Étude du financement.................................................................. 66

74

Section 1 : Les sources de financement. ............................................................ 66 Section 2 : Le financement.................................................................................. 67

4ème Partie : La rentabilité après financement................................................ 68

Section 1 : La rentabilité. .................................................................................... 68 Section 2 : Les indicateurs de risque. ................................................................ 69 Section 3 : Analyse de quelques scénarios......................................................... 69

Conclusion. ......................................................................................................... 71 Conclusion générale .......................................................................................... 72

75