Introduction à la stratégie

d’entrepriseParis VIII — Licence 3

Janvier-mars 2014

Olivier Babeau : olivier.babeau@dauphine.fr

OBJECTIFS DU COURS Réflexifs

Les fondements et les logiques du développement stratégique

Les modalités de la mise en oeuvre

Connaissances

Visée intégrative (économie-gestion-management)

Méthodologiques

Démarche d’analyse/diagnostic

Décision stratégique et organisation de l’action

MODALITÉS D’ÉVALUATION

• Test final (2 heures) — 100% de la note finale.

CALENDRIER DES SÉANCES ET DES THÈMES

Ça commence…

Chapitre liminaireQu’est-ce que la stratégie

d'entreprise ?

Une histoire qui commence avec la guerre

Bataille d’Austerlitz, 2 décembre 1805

QU’EST-CE QUE LA « STRATÉGIE » ?

• Une idée de cheminement : un « plan »

      Comment aller de A à B ?

      Comment obtenir 15% de parts de marché  

• Ce cheminement lui même : sa réalisation

Les tenants, le point de départ.

Le mouvement, la manœuvre.

 Le trajet, la trajectoire.

L’aboutissement, le point d’arrivée.

C'est à la fois le plan du cheminement et la manière de la réaliser

DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE

SUN TZU

in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle

avant JC)

• L'objectif est de contraindre

l'ennemi à abandonner la lutte, y

compris sans combat.

• Avant d'engager une guerre, il faut

l'étudier afin de comprendre

parfaitement la situation.

• Le principe de base de l'art

guerrier reste la duperie.

SUN TZU

in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle

avant JC)

• L'objectif est de contraindre

l'ennemi à abandonner la lutte, y

compris sans combat.

• Avant d'engager une guerre, il faut

l'étudier afin de comprendre

parfaitement la situation.

• Le principe de base de l'art

guerrier reste la duperie.

VON CLAUSEWITZ

in De la guerre (1812)

• La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens.

• La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité.

• La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir.

• Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté".

VON CLAUSEWITZ

in De la guerre (1812)

• La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens.

• La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité.

• La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir.

• Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté".

Optique de domination réelleOptique de domination virtuelle, imaginaire,

fondée sur la tromperie: importance de l’apparence

Une histoire qui se poursuit avec la politique…

Portrait supposé de César Borgia par Altobello Melone.

Galerie de l'académie Carrara, Bergame.

Nicolas Machiavel (1469-1527)

Puis avec la vie de cour…

Baldassare Castiglione, comte de Novellata, écrivain et diplomate (1478-

1529)

1528 : Le livre du courtisan

…préfigure Versailles, à la fin du XVIIe siècle

Et enfin l’entreprise

"L'ensemble des voies et moyens qui visent à valoriser au mieux l'ensemble des ressources dont dispose une entreprise, dans un environnement concurrentiel, pour le plus grand intérêt de ses parties prenantes."

Soulève trois problématiques principales

Décision Allocation de ressources

Choix des moyens d'action

LA STRATÉGIE : DÉFINITION

"La stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et d'y développe." (Strategor)

DE LA STRATÉGIE AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE 

« Le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »

LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE

Les activités / portefeuille d'activités

• Quels métiers souhaitons-nous exercer ?

Les positions défendues dans ces activités

• Quels avantages développer relativement aux concurrents ?

Les voies et modes de développement

• Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?

LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ?

« La stratégie est la conjugaison de la pensée

et de l’action parce qu’elle se situe entre la

politique qui lui fixe ses finalités et la

tactique qui réalise l’action sur le terrain » (Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise )

DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES

Dilemme : la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation

aux conditions de l’environnement, telles qu’elles sont perçues par les managers, ou plutôt comme une extension des ressources et compétences de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ?

Stratégie construite

Extension des ressources internes de l'entreprise

Stratégie déduite

Adaptation à l'environnement

DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE…

Dans le cadre de la stratégie déduite le manager

élabore la stratégie en identifiant les

opportunités résultant des forces externes qui

s’exercent sur l’organisation et en adaptant les

ressources dont elle dispose de manière à en

tirer avantage

Dans le cadre de la stratégie déduite le manager

élabore la stratégie en identifiant les

opportunités résultant des forces externes qui

s’exercent sur l’organisation et en adaptant les

ressources dont elle dispose de manière à en

tirer avantage

…VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE

La stratégie construite consiste à

identifier et à utiliser les ressources

et compétences de l’organisation afin

de créer de nouvelles opportunités

ou d’établir un avantage

La stratégie construite consiste à

identifier et à utiliser les ressources

et compétences de l’organisation afin

de créer de nouvelles opportunités

ou d’établir un avantage

ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ?

Les compétences fondamentales

Les stratégies des divisions et des filiales

Le sommet de l’organisation investit

sur …

Détenant un portefeuille de compétences

Détenant un portefeuille d’activités équilibré

On peut réduire les risques en …

En changeant les règles du jeuEn trouvant et en protégeant une niche

Les petites peuvent survivre…

Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée

un nouveau marché

Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation

imposée par le marché

L’avantage concurrentiel est obtenu par ….

Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la

création de valeur

Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l

’environnement

Fondement de la stratégie

Stratégie construiteStratégie déduiteComposantes de la stratégie

LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE

Politique générale de l'entreprise qui a pour but ultime le profit.

Stratégie d'entreprise (corporate strategy)

Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement.

• Quelles sont nos activités ?

• Quelles activités démarrer, développer, quitter ?

• Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise...

Stratégie d'entreprise (corporate strategy)

Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement.

• Quelles sont nos activités ?

• Quelles activités démarrer, développer, quitter ?

• Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise...

Stratégie d'activité (business strategy)

Choix d'options dans chaque activité

• Quel avantage concurrentiel développer ?

• Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…)

Stratégie d'activité (business strategy)

Choix d'options dans chaque activité

• Quel avantage concurrentiel développer ?

• Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…)

Mise en œuvre dans chaque domaine d'activité

Stratégie corporate et stratégie business : petit cas d’application

TUI AG

LE STRATÉGIQUE ET L'OPÉRATIONNEL : à ne pas confondre

Le stratégique L'opérationnel

• Crée le potentiel de l'entreprise, invente son futur selon l'environnement

• Exploite le potentiel

• Concerne l'entreprise entière

• Concerne une fonction

• Que fait-on ? Qu'allons-nous devenir ?

• Comment fait-on ? Comment améliore-t-on ?

DES DÉCISIONS SOUS CONTRAINTES

Stratégie

Opportunités/menaces de l'environnement

Pressions des "publics" de l'entreprise

Valeurs, aspirations du groupe dirigeant et des salariés ?

Forces / faiblesses Ressources de l'entreprise

Environnement

Entreprise

Que devrait-on faire ? Qu'est-on autorisé à faire ?

Que peut-on faire ? Que veut-on faire ?

LE CONTEXTE STRATÉGIQUE D’AUJOURD’HUI

Ouverture des marchés/globalisation de la demande 

« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000)

 

Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces.

 

”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer

Corporation, 1998)

 

Les NTIC changent les fondamentaux  

Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité)

L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle)

La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile)

L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale

Ouverture des marchés/globalisation de la demande 

« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000)

 

Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces.

 

”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer

Corporation, 1998)

 

Les NTIC changent les fondamentaux  

Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité)

L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle)

La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile)

L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale

Chapitre ILa démarche d'analyse

stratégique

1.1Tout commence par…la

segmentation stratégique

LA SEGMENTATION : le DASLa détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités

homogènes sur le plan externe et interne

Découper les activités de l'entreprise

Regrouper en sous-ensembles homogènes

Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins

hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités comparables.

On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU (strategic business unit)

Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE

Segmenter par découpage (étape 1) 

Le découpage c’est :

Considérer l’entreprise globalement

Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité

Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à tous les critères envisagés, elles appartiennent au même segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux segments stratégiques distincts.

LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE (les plus utilisés : TAM[1])

Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC..) La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on

compare satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat)

Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même circuit)

La concurrence (la présence de concurrents identiques dans deux produits)

La technologie (l’existence de technologies différentes représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments)

La structure des coûts Les fournisseurs

[1] Technologie/application/marché

LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION

Technologie

Clients

BesoinsAge, sexe, revenu, nombre de

personnes du foyer, sensibilité à la nouveauté, secteur industriel,

taille ...

Préférences de prix, de marques, qualité, performance...

Aspects produit

Aspects client

Aspects marché

L'EXEMPLE DU SECTEUR DES APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES

Technologie

Clients

Besoins

Electromécanique

Hydraulique

BTP IndustrieLevage

Manutention

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGESuite

Segmenter par regroupement (étape 2) 

Le regroupement consiste :

A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise

Les regrouper en segments stratégiques

Segmenter par regroupement (étape 2) 

Le regroupement consiste :

A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise

Les regrouper en segments stratégiques

Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.

Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.

LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT (les plus utilisés)

 

La substituabilité 

Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle,

même fonction d’usage et même mode de distribution) 

Le partage de ressources :

Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui

sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de

regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et

donc une forte probabilité de regroupement.

 

La substituabilité 

Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle,

même fonction d’usage et même mode de distribution) 

Le partage de ressources :

Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui

sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de

regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et

donc une forte probabilité de regroupement.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING

Segmentation stratégique

• Diviser les activités en

segments homogènes

• Diviser les clients en segments homogènes

• Gérer un portefeuille d'activité

• Améliorer la cohérence du mix

• Moyen-long terme • Court-moyen terme

Segmentation marketing

Démarche

Objectif

Horizon

LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE INSIPENSABLE...

• Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-

on nos activités ?

• Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-

on nos activités ?

• Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand

nombre de choix ultérieurs.

• Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand

nombre de choix ultérieurs.

MAIS DES ECUEILS A EVITER...

• Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS.

• Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies.

• Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS.

• Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies.

• Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un

obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des

départements ne correspondants pas à leur DAS.

• Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un

obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des

départements ne correspondants pas à leur DAS.

LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

Exemple de l'industrie de la peinture

Entreprise

Métiers

Segments stratégiques

Segments de

marché

Groupe chimique

Fibres Colorant Peinture

Grand public Bâtiment IndustrieRéparation, construction automobiles

Marine

Lignes de produits

Canaux de distribution

Peinture aqueuse

Diluants

GrossistesGrandes surfaces Bricolage

Cas d’illustration : The Walt Disney Company

1.2Le diagnostic externe

L'APPROCHE S.W.O.T.

Diagnostic Interne

Forces Faiblesses

Diagnostic Externe

Opportunités Menaces

Cas d’illustration : Robin des bois

OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1)

Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie

• Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans cette industrie ?

• Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur la concurrence dans cette industrie?

• Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?

OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2)

Définir une position concurrentielle défendable au sein de cette industrie

• Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent dans le secteur ?

• Quelles sont les compétences à maîtriser , les profils à recruter?

• Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ?

• Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de concurrents ?

• Faut-il délocaliser ?

L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes

Environnement politique

Environnement démographique

Environnement juridique et

réglementaire

Environnement sociologique Entreprises

Environnement économique

Environnement culturel

Environnement technologique

La révolution des écrans: du CRT vers le « flat panel »

TOP 10 des principaux CA additionnels / perdus en 2005 vs 2004

+ 1,4 milliards d’Euros

- 1,04 milliards d’Euros

+ 360 millions d’EurosTotal EGP (+6%)

LCD TVPlasma

Enregistreur DVDBaladeur MP3 (Flash)

Navigation portableAdaptateur TNT

Lecteur DVD portableBaladeur MP3 HDD

Baladeur vidéo Mini enceintes

Chaîne Home CinemaChaîne Mini /Micro

CamescopeRétro proj.

Baladeur CD VCR

AutoradioLecteur DVDCRT TV 16/9CRT TV 4/3

(+500 M€)

41

206

290

94

46

114

0

50

100

150

200

250

300

350

DEC 2003 DEC 2004 DEC 2005

Les baladeurs Mp3 atteignent des niveaux de ventes inconnus auparavant dans l’audio nomade

Vente

s M

oyennes

/ M

ag.

x 2,5

Les baladeurs Mp3 génèrent 2,5 fois plus de ventes par magasin que les baladeurs CD à leur sommet (2003) !

ventes / magasin

ventes / magasin

4,7 million d ’unités en

2005 !

1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic externe

1.2.1.1 LA DEMANDE

Questions à se poser sur la demande actuelle :

• Quelles quantités vendues ?• Qui achète ?• Qui consomme ?• Qui prescrit ?• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?

• Quelle saisonnalité ?• A quelle périodicité ?

• Quelle élasticité-prix ?

• ...

Questions à se poser sur l'évolution de la demande :

• Taux de croissance globale ?• Phase de cycle de vie ?• Evolution démographique ?• Style de vie ?• Evolution des circuits de distribution ?

DECEMBRE 2004DECEMBRE 2004

1 Console de jeux portable 210,2 35,3 M€

2 Console de jeux portable 199,3 20,5 M€

3 Lecteur DVD 92,2 10,2 M€

4 Console de jeux de salon 87,6 9,1 M€

5 Lecteur DVD 78,4 3,9 M€

6 Console de jeux de salon 57,2 9,8 M€

7 Lecteur DVD 47,7 4,7 M€

8 Lecteur DVD 46,8 2,3 M€

9 Baladeur MP3 flash 45,8 1,4 M€

10 Appareil photo numérique 40,9 6,3 M€

11 Lecteur DVD 39,4 3,5 M€

12 Réveil radio 38,7 0,6 M€

13 TV traditionnelle 37,2 2,7 M€

14 Appareil photo numérique 32,0 11,9 M€

15 Autoradio 30,6 3,1 M€

16 Appareil photo numérique 30,2 8,7 M€

17 Lecteur DVD 29,7 2,3 M€

18 Casques 28,7 0,3 M€

19 Appareil photo numérique 28,1 5,5 M€

20 Lecteur DVD 27,3 2,5 M€

Meilleures ventes de Noël : pour un distributeur, il faut être présent « là où ça bouge »

N° MARCHES Milliers d’unités

Millions d’euros

1 Console de jeux portable 201,7 26,8 M€

2 Console de jeux de salon 136,3 23,0 M€

3 Console de jeux portable 115,9 31,3 M€

4 Lecteur DVD 94,5 4,7 M€

5 Lecteur DVD 92,7 3,3 M€

6 Lecteur DVD 90,4 7,0 M€

7 Radio réveil 58,9 0,9 M€

8 Baladeur MP3 flash 57,6 2,6 M€

9 Baladeur MP3 flash 52,3 3,7 M€

10 Console de jeux de salon 48,9 4,9 M€

11 Console de jeux portable 44,2 4,4 M€

12 Lecteur DVD 41,5 1,2 M€

13 Baladeur MP3 flash 40,7 1,8 M€

14 Lecteur DVD 38,7 1,5 M€

15 Lecteur DVD 36,7 1,3 M€

16 Appareil photo numérique 32,6 5,9 M€

17 GPS portable 30,4 12,1 M€

18 Baladeur MP3 flash 30,4 6,8 M€

19 Appareil photo numérique 25,8 5,2 M€

20 Baladeur MP3 flash 25,7 0,9 M€

N° MARCHES Milliers d’unités

Million d’euros

DECEMBRE 2005DECEMBRE 2005

1.2.1.2 L'OFFRE

Questions à se poser sur l'offre actuelle :

• Secteur en sous/sur-capacités ?• Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ?• Barrière à l'entrée, à la sortie ?• Degré de concentration des entreprises du secteur ?• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?

• Degré d'intégration de la filière ?• Concentration de la distribution ?

• Besoins de financement ?

• ...

Questions à se poser sur l'évolution de l'offre :

• Evolutions technologiques ?• Existence d'effet d'expérience ?• ... ?

1.2.1.3 LA CONCURRENCE

Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents

Questions à se poser sur la concurrence :

• quels sont les objectifs des concurrents ?• Attitude à l'égard du risque ?• Valeurs et croyances ?• Portefeuille d'activité du concurrent ?• Evolution des concurrents ?

• Forces et faiblesses des concurrents ?• Capacités de croissance ?

• Capacités d'adaptation au changement ?

• ...

Remarques:

• Problème de collecte d'information essentiels et délicats...• Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra)

Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)

1.2.2 La veille environnementale

L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

Actionnaires

Fournisseurs, partenaires

Clients

Pouvoirs publics Entreprises

Stakeholders

Concurrents Employés

Contrôle, contraintes de rentabilitéCritiques, contraintes de

communication

Contraintes réglementaires

Benchmark

Exigences de qualité etc.

Contraintes sociales

Contraintes de délai etc.

EVALUATION DE LA NATURE DE L’ENVIRONNEMENT

Le but : déterminer le degré d’incertitude de l’environnement

Le degré d’incertitude est fonction des conditions de l’environnement (la complexité et la dynamique)

Deux dimensions à prendre en compte:

La stabilité de l’environnementLa complexité de l’environnement

Analyse historique/prévisio

n

Planification par scénarios

Décentralisation des organisations

Expérience et apprentissage

Dynamique

Statiques

Simples Complexes

Conditions environnementalesComplexité

Sta

bili

té

792 1628

11351 554

2004 2005

Les consoles de jeux portables tirent le marché

VOLUMEMilliers d’Unités

X2,1

-27%

88267

187249

2004 2005

X3

-24%

VALEURMillions d’euros

2346

2763

337

454

Consoles de SalonConsoles Portables (PSP, DS)

+18%+35%

Une évolution de société : Le concept de mobilité27 Millions d’appareils nomades vendus en France

7,6 milliards d ’€

en 2005

6,9 milliards d ’€

en 2004

15017

22980

26850

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ventes en milliers d’unités

Paysage de la réception TV en France à l’horizon 2010

Annonce officielle du Switch off ?

85% de couverture

Coupe du monde 65% de couverture

TNT payante

ADSL SatelliteCable TNT

2010, 100% des foyers en

numérique

Arrêt de l’analogique

Estimation du taux d’équipement des ménages en numérique hertziennumérique hertzien

ADSL

Mai 2004 Décembre 2005

PLASMA

LCD

CRT

RP

De la montée en charge des ventes d’écrans plats…

IDENTIFICATION DES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES

Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples :

Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations

sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) L’écologie (Politique d’investissement) Les fournisseurs (approvisionnements)

Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples :

Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations

sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) L’écologie (Politique d’investissement) Les fournisseurs (approvisionnements)

L’approche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui

influent sur l’organisation

Politique/Légal

Lois sur les monopoles

Lois sur la protection de l’environnement

Politique fiscale

Régulation du commerce extérieur

Droit du travail

Stabilité gouvernementale …

Economique

Cycles économiques

Evolution du PNB

Taux d’intérêt

Politique monétaire / Inflation

Chômage / Revenu disponible

Disponibilité et coût de l’énergie…

Socioculturel

Démographie / Mobilité sociale

Distribution des revenus

Changements de modes de vie

Attitude par rapport au loisir et au travail

Consumérisme / Niveau d’éducation

Technologique

Investissements privés et publics sur la technologie / Dépenses publiques de R&D

Nouvelles découvertes, nouveaux développements

Vitesse des transferts technologiques / Taux d’obsolescence

• Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?

• Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?

+14%

+7%

+19%

-3%

-9%

+8%

+5%+7%

+11%

+3%

+7%

Évolution mensuelle du chiffre d’affaires de l’EGP en 2005

Contre coupEuro 2004+ impact

Referendum

crise des banlieues ?

De l’importance de la veille aux éléments extérieurs : Des accidents de parcours ont secoué la croissance de l’Électronique

Grand Public

FEB05 MAR05 APR05 MAY05 JUN05 JUL05 AUG05 SEP05 OCT05 NOV05 DEC05

QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS D’ÉVOLUTION ?

FCE

Ce sont des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou

d’un marché

Ex : les forces qui poussent à la globalisation d’un marché (voir dans le recueil de textes)

1.2.3 L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)

Intensité concurrentielle

Clients/distributeurs

Entrants potentiels

Fournisseurs

Produits de substitution

Pouvoirs publics

Pouvoir de négociation des clients

Menace des produits ou services substituables

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Menace des entrants potentiels

Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)

Le pouvoir des clients ou des distributeurs

Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc.

Un groupe de clients sera puissant si :

Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables.

• Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone).

• Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors.

• Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés.

LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente.

Un groupe de fournisseurs sera puissant si :

• Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs).

• Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur.

• La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur).

• Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution.

• Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

LES 5+1 FORCES DE PORTER (4)

La menace de substitut

Il existe plusieurs types de substitution :

• Substitution directe : un produit en remplace un autre (l'e-mail remplace la lettre, le traitement de texte la machine à écrire).

• Substitution indirecte : un nouveau produit rend l'ancien superflu (le livre coupé rend inutile le coupe- papier).

• Substitution générique : des produits sont en compétition alors qu'ils correspondent à des besoins différents (les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager).

• L'abandon : peut être considéré comme une forme de substitution (le tabac).

Les produits de remplacement qu'il faut surveiller le plus sont :

• Ceux dont l'évolution va dans le sens d'une amélioration du rapport qualité-prix (le vidéo disque était trop cher pour remplacer le magnétoscope).

• Ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés (la marge de baisse de prix est importante).

LES 5+1 FORCES DE PORTER (5)La menace des entrants potentiels

Première question : Quels facteurs font l'attractivité de notre industrie pour des entreprises qui envisageraient d'y rentrer ?

Facteurs possibles :

• Le secteur est rentable, il présente des perspectives de croissance

alléchantes.

• L'activité est compatible avec l'activité existante (Danone s'interdit toute

activité dans l'alcool par exemple).

• Existence de synergie.

• L'accès est possible (peu de barrières à l'entrée : cf. slide suivante).

LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) bisLa menace des entrants potentiels

Deuxième question : l'existence de barrières à l'entrée, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place.

Six facteurs dressant des barrières à l'entrée :

• Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on produit en grande quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont donc un handicap en termes de coûts par rapport aux entreprises installées.• Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par une politique de marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au client…) à se créer une image et à fidéliser leur clientèle.• Des besoins en capitaux importants : ils sont un droit d'entrée élevé, surtout lorsque les investissements sont risqués et/ou irrécupérables (on parle d'irréversibilité de l'investissement). Exemple : frais de publicité, R & D.• Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'œuvre…).• Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité…). Parfois le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces.

• Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages tels que brevets, accès privilégiés aux matières premières, emplacements favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des coûts plus bas etc.

LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) terLa menace des entrants potentiels

Troisième question : la capacité de riposte des firmes en place

• Il y a eu des ripostes vigoureuses dans le passé

Cette capacité sera d'autant plus forte que :

• L'entreprise dégage des ressources excédentaires (liquidités, capacités d'emprunt, capacité de production, d'innovation…).

• Il existe des accords entre firmes en place : baisse des prix, création d'un label, interposition entre nouvel entrant et fournisseur/ distributeur… marge de la légalité.

LES 5+1 FORCES DE PORTER (6)Le degré de rivalité entre les concurrents existants

La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux etc.

Généralement, un secteur sera d'autant plus concurrentiel que:

• Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés.

• La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de marché devient plus âpre.

• Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation maximale de l'équipement.

• les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont minimes.

• Les obstacles à la sortie sont élevés

- actifs très spécialisés

- coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en état…)

- obstacles affectifs

- obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)

Zoom : IDENTIFICATION DU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL : LES GROUPES STRATÉGIQUES

Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires/identiques. Exemples de quelques indicateurs qui

permettent de construire les groupes stratégiques : Le degré de spécialisation L’image de marque La politique de prix Le mode de distribution L’étendue des services annexes proposés La qualité perçue des produits ou services Le type de politique commerciale Le degré d’intégration verticale La maîtrise technologique La position en termes de coûts (montant des investissements de

productivité) La taille / extension géographique Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…) …..

GROUPE STRATÉGIQUE : PRINCIPAUX APPORTS

L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie

de la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les

groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes

stratégiques)

En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter l

’évolution dans le temps de la structure concurrentielle

Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi

diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la

concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même

groupe

La détermination des groupes stratégiques permet également

d’identifier des opportunités (les espaces vacants)

L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains

problèmes stratégiques

L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie

de la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les

groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes

stratégiques)

En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter l

’évolution dans le temps de la structure concurrentielle

Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi

diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la

concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même

groupe

La détermination des groupes stratégiques permet également

d’identifier des opportunités (les espaces vacants)

L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains

problèmes stratégiques

Entreprises nouvelles à haut

degré de technologie

Grandes entreprises

Petites entreprises traditionnelles

Spécialisation

Gamme étendue de produits

Gamme restreinte de produits

Traditionnelle

Avancée

Technologie

LES 5+1 FORCES DE PORTER (7)Le rôle de l'Etat

Toutes les instances de régulation (locales ou supranationales) peuvent modifier profondément la situation d'une entreprise

• Pouvoir de régulation : impôts, taxes, droit du travail, lois sur la protection de l'environnement, contrôle des prix… Exemple : prix du tabac, interdiction de la publicité pour l'alcool, nationalisation etc.

Différents aspects du rôle des pouvoirs publics :

• L'Etat client dominant : pour certaines industrie, l'Etat est le seul client (armement, matériel ferroviaire, centrales électriques etc. Peut aussi être un fournisseur dominant (courrier, transport ferroviaire).

• L'Etat concurrent : les télécommunications, l'enseignement. Dans la vision libérale, ce rôle devrait être nul dès lors que l'initiative privée peut satisfaire la demande.

• L'Etat prescripteur et rassembleur : grands projets, sélection des fournisseurs.

• L'Etat bailleur de fond: subvention, crédit d'impôts, zones franches. Aides remises en cause par l'OMC au nom du dogme libéral.

• Rôle politique: établissement ou rupture de relations diplomatiques, création de zones de libre-échange...

LES QUESTIONS CLÉS DU MODÈLE DES 5 FORCES

Quelles sont les forces clés de

l'environnement?

Quelles sont les forces clés de

l'environnement?

Il faut hiérarchiser les forces : toutes ne sont pas également importantes.

Exemple de représentation de cette hiérarchie : l'hexagone sectoriel.

Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans l'environnement concurrentiel. L'analyse est réalisée à l'aide des questions suivantes :

Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle

direction ?

Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle

direction ?

La situation des rapports de force ne doit jamais être considérée de

manière statique, mais dans une dynamique d'évolution continue. La

situation présente n'est pas celle d'hier ni celle de demain. D'où

l'importance de déterminer les tendances.

Comment les concurrents se positionnent-ils

par rapport aux 5 forces ?

Comment les concurrents se positionnent-ils

par rapport aux 5 forces ?

Analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque force, et la

manière dont ils gèrent leurs différents aspects.

Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ?

Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ?

Analyser les possibilités d'inflexion de chacune des forces (temps, coûts,

risques, opportunité…).

L'EXEMPLE DE L'INDUSTRIE DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE

Page "148" du premier article d'approfondissement

Quelles sont les trois forces les plus importantes ? Comment réduire l'impact des ces forces ?

• Intensité concurrentielle

• Pouvoir de négociation des clients

• Rôle de l'Etat

• Accord avec les concurrents pour limiter la guerre des prix (est-ce possible ? Est-ce légal ?)

• Rachat d'un concurrent

• Création d'une offre différenciée (difficile).

• Lobbying

• Fidélisation (abonnements le plus long possible…)

• Accord avec les détaillants pour favoriser ses produits (est-ce légal ?).

L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE

Menace des entrants

potentiels

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution

Pouvoir de négociation des

clients et distributeurs

Intensité concurrentielle

Faible

0

Forte

Fort

Fort

SYNTHÈSE : OPPORTUNITÉS, MENACES,

Opportunités

Evolution de l'environnement susceptible d'ouvrir des voies nouvelles pour entreprises, de permettre la réalisation d'objectifs de ces entreprises.

Menaces

Evolution de l'environnement susceptible de remettre en cause les objectifs à long terme des entreprises

Une même évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces!

SYNTHESE : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS, ATTRAIT, VALEUR

Facteurs clés de succès

Compétence ou ressource indispensable à l'établissement d'une position concurrentielle durablement défendable dans le secteur.

Attrait

Intérêt intrinsèque de l'industrie : rentabilité, croissance, risque, taille du marché...

Valeur

Intérêt pour une entreprise donnée d'une industrie : maîtrise de compétence, valorisation de compétences existantes, capacité de nuisance sur les concurrents...