Interprofessions agricoles : théorie et pratique

Interprofessions agricoles Théorie et pratique

Par Jean-Luc Poirier, M. Éd.

UPADI

Formation Interprofessions agricoles FORUM REGIONAL SUR LE MANIOC EN AFRIQUE CENTRALEDécembre 2016

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« La figue ne tombe jamais en plein dans la bouche »

Formation Interprofessions agricoles - FORUM REGIONAL SUR LE MANIOC EN AFRIQUE CENTRALE

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Que vous inspirent ces images?


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Objectifs de la formation

Susciter une réflexion sur le potentiel des interprofessions dans la filière manioc en Afrique centrale

• Identifier les expériences en cours vécues par les participantes et participants dans lafilière manioc, qui s’apparentent à une dynamique interprofessionnelle.

• Définir la mission et les rôles d’une interprofession dans la filière manioc.

• Préciser les étapes de constitution d’une interprofession agricole et les conditions desa viabilité.

• Présenter quelques exemples significatifs d’interprofession agricole.

• Préciser nos besoins de concertation et d’accompagnement.


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Notre itinéraire aujourd’hui

Introduction

Les objectifs et nos

connaissances

de

l'interprofession

45 minutes

Le rôle de

l'interprofession

et

les responsabilités

de chacun

60 minutes

Les facteurs de succès

et les

risques

30 minutes

Où en sommes-nous?

Nos besoins?

Concertation et

accompagnement

45 minutes

Quelquesexemples

30 minutes


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Associez les concepts suivants :

1. Chaîne de valeur

Lieu de concertation des acteurs de tous les maillons d’une filièreagroalimentaire (production, transformation, distribution et autres).Formule libre et non encadrée par la loi.

2. Organisation

paysanne

Formule de concertation réglementée qui réunit des représentantsd’organisations représentatives de professionnels exerçant des métiers liésentre eux et traitant généralement d’un même produit sur un territoiredéfini.

3. Table filière

Partenariat étroit entre quelques entreprises d’une chaîned’approvisionnement dans le but de répondre aux demandes desconsommateurs et de créer de la valeur ajoutée et des profits qui serontrépartis équitablement le long de la chaîne par des ententes contractuelles.

4. Interprofession

Une organisation créée par plusieurs individus et qui est indépendante detout gouvernement, libre de ses choix, de ses orientations, de ses méthodeset ses structures afin de répondre aux besoins sociaux ou économiques deses membres.


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Parmi les trois affirmations suivantes, est-ce qu’il y en a une fausse?

1. Idéalement les membres d’une interprofession produisent, transformentet commercialisent au moins la moitié des quantités du produit ou dugroupe de produits mise sur le marché.

2. Il est important que la moitié au moins des représentants des exploitantsagricoles, des transformateurs, des commerçants et autres acteurs del'interprofession exerce personnellement une activité dans laproduction, la transformation et la commercialisation du produit.

3. L’Interprofession regroupe des individus et des organisationsreprésentatives du secteur.


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Parmi les trois affirmations suivantes, est-ce qu’il y en a une fausse?

1. Le mode de fonctionnement démocratique d’une interprofession reposesur la représentativité des organisations composant les familles demétier, la parité entre les différentes familles au sein du conseild’administration (CA) et l’unanimité dans les prises de décision du CA.

2. Il ne peut être reconnu qu'une interprofession nationale par produit ougroupe de produits.

3. Si elles fonctionnent correctement, les interprofessions peuventcontribuer à réguler le marché en atténuant les chocs dus, notamment,aux fluctuations des prix.


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L’interprofession et la concertation

Comment interprétez-vous l’illustration suivante?


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Une forme de dialogue entre deux ou plusieurs parties impliquantl’échange d’information et la discussion ouverte centrés sur desenjeux communs.

• Les solutions sont élaborées conjointement en vue d’un accordconsensuel.

• Les principes et les principales règles de mise en œuvre sontélaborés conjointement.

• La mise en œuvre peut aussi être conjointe.


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Une question d’intérêts communs

• Il doit y avoir une grande part d’intérêts communs entre les parties, du moins pour l’enjeu concerné.

• Les parties se font confiance.

Ouverture

(honnêteté) Confiance

Collaboration


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Bref, c’est une question de confiance

• Faire preuve, graduellement, de plus en plus d’ouverture au fur et à mesure quela confiance s’installe

Ensemble nous sommes plus forts !


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Parlant d’intérêts communs : une interprofession… pour réaliser quoi?

• Promouvoir la consommation (publicité, marketing)

• Connaître l’offre et la demande par la collecte, le traitement et la diffusion de l’information sur les produits de la filière.

• Faciliter l’accès aux marchés régionaux.

• Aider l’État dans les négociations commerciales; développer des plaidoyers de politiques en faveur de la croissance du secteur.

• Améliorer la sécurité alimentaire et sanitaire, la traçabilité et la protection de l’environnement.

• Définir des règles et des calendriers de commercialisation.

• Définir des normes de qualité, etc.


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Groupements/acteurs

• Distributeurs

• Transporteurs

• Transformateurs

• Producteurs

• Autres

Interprofession

nationale

Interprofession

régionale


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Discussion

Pouvez-vous identifier un ou deux exemples de concertation dans la production du manioc?

• Pour chacun des exemples, identifiez la ou les problématiques qui ont contribué à vous faire travailler ensemble pour les résoudre.

• Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées?


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Les facteurs de succès et les risques

• Elle est ici considérée comme la démarche d’un groupe d’acteurs

décisionnels et autonomes qui conviennent d’harmoniser :

- leurs orientations

- leurs stratégies d’intervention

- leurs actions concrètes au sein d’un secteur donné

• Il ne suffit pas de se parler pour se parler, mais plutôt : se parler… s’écouter…

décider… se faire confiance… et agir en conséquence.

• La concertation apparaît comme un défi de communication aux niveaux

opérationnel et stratégique… autour d’actions signifiantes pour tous les

acteurs membres.


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Les facteurs de succès et les risquesLeadership et membership

• Il faut confier la mise en place et la dynamisation de la concertation aux

bonnes personnes : des acteurs et des actrices de développement crédibles.

• Participation des personnes qui sont directement touchées par l’objet de la

concertation et qui peuvent engager les organisations qu’elles représentent.

• Chaque membre doit apporter une contribution significative et reconnaître la

place et l’importance des autres membres.

• Il faut s’entendre sur des critères d’adhésion et de représentation clairs et

équitables pour éviter de se retrouver dans la situation où la légitimité de certains

membres est contestée.


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Vision commune et projets mobilisateurs

• Les interprofessions doivent développer et promouvoir une vision globale, créatrice et porteuse d’avenir pour leur secteur.

• La vision des interprofessions doit s’exprimer par la réalisation d’actions mobilisatrices d’animation du milieu et de création de richesse.

• Plus les intérêts sont divergents, plus il est difficile d’arriver à une vision partagée.


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Une concertation interne à chaque maillon facilite la concertation entre les maillons

… d’où l’importance de mettre en place de bons mécanismes de communication et de représentation.


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Viser d’abord des petits succès

• La concertation suppose un investissement de chacune des personnes impliquées dans la réalisation d’une action commune à laquelle chacun adhère.

• Les interprofessions doivent prioriser les actions pour lesquelles les consensus s’établissent facilement et dont les chances de succès sont élevées.


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Participation des destinataires

Il est essentiel d’impliquer les destinataires de la concertation (membres de tous les groupes participants, par exemple) au moment de la définition des priorités et de l’évaluation des résultats.


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Ne pas dédoubler, mais organiser les cadres de concertation existants

• Plus on exerce un dédoublement de structures, plus la concertation s’effrite. Éviter de multiplier inutilement les cadres de concertation à l’intérieur d’une même communauté.

• Chercher plutôt à organiser, à partir d’un cadre commun, les différents projets faisant appel à la mobilisation des forces vives du milieu.


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Interdépendance des acteurs

• Le fait que les acteurs dépendent les uns des autres, du moins en partie, pour atteindre leurs objectifs, accroît considérablement la motivation à se concerter.


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Des décisions effectivement mises en œuvre

• Ceci nécessite une convention, un accord formel, qui fait en sorte que les acteurs sont liés par les décisions (sans verser par ailleurs dans le formalisme bureaucratique).


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Acharnement et détermination indéfectible…

• Dans toute concertation, il y a des hauts et des bas, des avancées et des reculs…

• Pour y arriver, il faut garder les yeux rivés sur la vision commune.


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Projet : Projet concret qui est perçu comme pouvant procurer un résultat significatif.

Présence des décideurs :

Participation des personnes qui sont directement touchées et qui peuvent engager les organisationsqu’elles représentent.

Acharnement : Détermination indéfectible.

Gains : Stratégie qui favorise la réalisation de résultats concrets et visibles.

Captivité : Une convention qui fait en sorte que les acteurs sont liés par les décisions.



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Petits succès : Un carnet d’action qui poursuit des cibles concrètes, des résultats visibles, face auxquels on est à peu près sûr de réussir.

Participation des destinataires:

Participation des destinataires de la concertation au moment de la définition des priorités et de l’évaluation des résultats.


Quels sont les facteurs de succès présents dans les initiatives de concertation que vous avez identifiés précédemment?

Quels sont les facteurs de risques présents dans les initiatives de concertation que vous avez identifiés précédemment?


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Quelques exemplesLe Réseau ouest africain des céréaliers (ROAC),

les étapes de sa constitution

Mission du ROAC

• Soutenir la croissance des filières céréalières à travers la mise en place d’un environnement favorable au libre-échange des céréales au sein de l’Afrique de l’Ouest, de la promotion d’un commerce structuré et de l’amélioration de la compétitivité de ces filières. Le mandat du ROAC concerne en premier lieu les filières du riz, du maïs, du mil et du sorgho.

Objectif général du ROAC

• La promotion du commerce intrarégional de céréales et le renforcement de la compétitivité des CV céréalières afin de créer de la richesse et participer à la sécurité alimentaire et à la croissance économique de la sous-région.


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Novembre 2008 (Accra) : responsabilisation du Comité interprofessionnel des filières céréales et niébé du Burkina Faso (CICB)pour la coordination du processus

« Le commerce des céréales en Afrique de l’Ouest se heurte à de nombreux obstacles. Pour Sanou Soumaïla, exploitant agricole et multiplicateur de semences dans la région des Hauts Bassins, celles-ci ne circulent pas comme il faudrait au sein de la sous-région. »


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Juin 2009 (Ouagadougou) : décision de la mise en place d’un réseau.

En 2009, les pays de la sous-région (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Ghana, Mali, Niger, Sénégal et Togo) se sont réunis à Ouagadougou, au Burkina Faso.

« Nous avons alors élaboré ce que nous appelons un “plan de plaidoyer”, qui porte principalement sur la libre circulation des biens et personnes et sur la facilitation des échanges commerciaux entre les différents États. »


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Août 2009 à octobre 2011 : mise en place de comités provisoires dans huit pays

« À partir de là (plan de plaidoyer), nous avons déployé des efforts de sensibilisation afin d’améliorer les relations de travail et le réseautage entre acteurs céréaliers de l’Afrique de l’Ouest. Cette politique a d’ailleurs été accueillie favorablement puisque, dans chaque pays, un bureau du comité interprofessionnel comprenant tous les acteurs de la chaîne de valeur a été constitué. Ces bureaux regroupent des représentants des producteurs, des commerçants, des transformateurs et des transporteurs. »


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Février-juillet 2012 : étude diagnostique du processus

« Une étude, lancée en 2011, nous a confortés dans notre démarche. Le constat, très encourageant,a été présenté lors d’un atelier de restitution à Ouagadougou en 2011. Étaient présents les différents pays impliqués, mais aussi nos partenaires (UE-USAID) et les représentants de la CEDEAO, de l’UEMOA et du CILSS*. L’AFD, le CTA et la fondation FARM étaient également présents. Tous ont déclaré adhérer à la création d’un réseau des céréaliers, en l’occurrence le ROAC. »

Octobre 2012 : Atelier consultatif : mise en place du Groupe de travail

« Fort de cette confiance, nous avons constitué un groupe de travail pour élaborer les textes statutaires du futur réseau et son plan stratégique. Nous avons informé tous les pays de la sous-région ainsi que différentes institutions et organismes de l’existence du ROAC. »


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Novembre 2012 (Accra) : première rencontre du groupe de travail

Validation du plan stratégique

VisionÊtre le réseau représentatif des chaînes de valeur céréalières de l’Afrique de l’Ouest, reconnu comme l’interlocuteur privilégié par les institutions régionales ainsi que par les États et jouant un rôle majeur dans les échanges commerciaux et la gouvernance du secteur céréalier.

Axes stratégiques• Faciliter l’accès aux marchés régionaux • Faciliter l’accès des acteurs du secteur céréalier aux informations actualisées • Impliquer les acteurs céréaliers dans la formulation et le plaidoyer de politiques en faveur

de la croissance du secteur céréalier • Favoriser et consolider la pérennité institutionnelle du ROAC


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Janvier 2013

La troisième rencontre du groupe de travail s’est déroulée les 28 janvier, 1er et 2 février 2013, et a abouti à des résolutions clés dans la mise sur pied du ROAC, dont l’appui à la mise en place des structures nationales du réseau en vue de la tenue de l’assemblée générale constitutive (AGC).


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Mars 2013 (Lomé) : assemblée générale constitutive du Réseau ouest africain des céréaliers

• L’examen et la finalisation du plan de développement stratégique 2013-2015

• L’examen et l’adoption des textes organiques (statuts et règlement intérieur)

• La mise en place des organes de gestion du réseau (CA, bureau exécutif, etc.)

• Le lancement officiel des activités du ROAC

• La réflexion sur les étapes suivantes du ROAC


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Le ROAC aujourd’hui*

• Le Réseau a commencé à imprimer sa marque dans son environnement institutionnel en s’impliquant fortement dans les débats et les processus concernant les politiques agricoles et alimentaires dans l’espace de l’Afrique de l’Ouest.


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* http://ecdpm.org/fr/great-insights/sustainable-value-chains/ouest-africain-cerealiers-roac/



• À l’heure actuelle, le ROAC s’investit dans un processus de redéfinition et d’harmonisation des normes et autres critères de qualité des céréales, une étape nécessaire pour augmenter la valeur ajoutée de la filière. Il contribue aussi à la mise en place d’un cadre de lutte contre la contamination des céréales par l’aflatoxine.

• Tous les acteurs de la filière doivent travailler en concert pour répondre aux exigences de qualité des consommateurs et des utilisateurs industriels. L’action du ROAC devra aider à fédérer les efforts de ces acteurs dans ce sens.

Quelques exemples - Aspects financementComité national de concertation sur la filière tomate industrielle

au Sénégal (CNCFTI)

Origine*

• La culture industrielle de la tomate a été introduite au Sénégal en 1969.

• La Société de conserves alimentaires du Sénégal (Socas) propose aux producteurs agricoles des contrats d’achat de la tomate en mettant à leur disposition l’assistance technique nécessaire au développement de cette culture.

• Situation de monopole et dévaluation du CFA.

• Un partenariat étroit s’est construit petit à petit entre les producteurs de tomates et l’industriel, et s’est matérialisé en 1995 par la création du Comité national de concertation de la filière tomate industrielle (CNCFTI).

*http://www.inter-reseaux.org/publications/revue-grain-de-sel/44-les-organisations/article/dans-la-vallee-du-fleuve-senegal


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Partenaires stratégiques*• Collège des producteurs (15 000)• Collèges des industriels et transformateurs : SOCAS, AGROLINE, TAKAMOUL

Partenaires associés• Collège des institutions financières : CNCAS• Collège des institutions publiques : DRDR, SAED, ANCAR, ISRA• Collège des fournisseurs (intrants et matériels agricoles) des transporteurs et des prestataires

de services

Les membres « actifs » du comité sont les producteurs et l’industriel qui ont le plus intérêt à dialoguer et à trouver des consensus, ce sont eux également qui financent le CNCFTI.

La Société d’aménagement et d’exploitation des terres du delta du fleuve Sénégal (SAED) assurant son secrétariat.

* source: http://fr.slideshare.net/fatimatakone90/organisation-et-fonctionnement-du-comite-national-de-concertation-de-la-filiere-tomate-industrielle-du-senegal


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Rôle du comité de concertation nationale sur la tomate industrielle• Décisions sur les modalités de déroulement de la campagne et le pilotage de la filière :

- Programmation des cultures - Fixation du prix de la tomate fraîche- Superficies cultivées- Financement de la campagne - Approvisionnement en intrants - Itinéraires techniques - Productions de données - Plaidoyer (limitation des importations provenant de Chine), etc.

Nuance importante• Des contrats d’achat ferme de la tomate à prix garantis « contrats de culture » sont

négociés chaque année entre groupements de producteurs et industriels.



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Particularité de cette filière*

• La filière « tomate industrielle » est une filière courte et intégrée.

• Le peu d’opérateurs en aval (industriel) facilite la contractualisation, qui présente des avantages :

- Sécurisation des débouchés, à prix connus en début de campagne pour les producteurs.

- Sécurisation des approvisionnements aux dates fixées, et qualité requise pour les industriels.

- Sécurisation des crédits octroyés pour la banque, etc.

• La tomate industrielle est un produit périssable destiné à la vente :

- L’industriel est « dépendant » des producteurs, tout comme les producteurs « ont besoin » de l’industriel.

- Les concertations, négociations, compromis et accords sont donc obligatoires pour ces deux groupes d’acteurs.



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Comment se finance l’interprofession?

« Pour assurer le financement de l’interprofession, nous effectuons un prélèvement au moment de la livraison de la tomate à l’industriel. Chaque producteur verse 0,5 FCFA par kilogramme vendu, l’industriel, de son côté, verse 0,5 FCFA par kilogramme acheté. Cet argent nous sert essentiellement à couvrir nos dépenses de fonctionnement. Nous nous appuyons uniquement sur ces cotisations pour faire fonctionner l’interprofession. Nous sommes autonomes financièrement. »

Inter-réseaux, développement rural, entretien avec Ablaye Dieng, président du Comité national de concertation sur la filière tomate industrielle au Sénégal (CNCFTI)


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Enjeux du financement de la filière

Avez-vous instauré un mécanisme de financement de l’interprofession?« Nous avons mis en place un système de prélèvement (2 %) sur la production et la commercialisation. Mais il est très difficile à prélever ces cotisations, car les produits sont vendus de tous les côtés (à domicile, au marché, dans la rue, etc.) »

Solution envisagée« Notre idée actuelle, c’est que les transporteurs se structurent en faîtière et deviennent membres de l’interprofession pour mettre en place un système de prélèvement à leur niveau. Mais il va falloir les convaincre. Si les transporteurs adhèrent, il sera facile de faire le prélèvement, car tous les produits sont transportés via le barrage de Markala. »

Inter-réseau, développement rural - entretien avec BintouGuindo, présidente de l’interprofession de la filière échalotes/oignons (IFEO) au Mali


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Quelques exemples - Aspects financementLa filière échalotes/oignons (IFEO) au Mali

Ateliers de fin de formationOù en sommes-nous?

Quels sont nos besoins?

• En matière de concertation : quelles sont nos problématiques communes?

• En matière d’accompagnement?


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Interprofessions agricoles : théorie et pratique

Small Business & Entrepreneurship

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