Intel Inside

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CAS 57 : INTEL INSIDE

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Comme Teflon, Gore-Tex, Nutra Sweet, Intel a rencontré au cours de sa croissance la question stratégique vitale de la « mise sur orbite » de la marque, de sa valorisation comme « autre chose qu’un ingrédient masqué ». Par une stratégie de marque brillamment déployée, en particulier par le recours à une multiplicité de « coop-advertising », Intel va réellement devenir un « ingrédient qui compte ». Le client final va enfin se poser la question qui légitime la marque, la valorise, la rend donc indispensable : est-ce qu’il y a « Intel inside » dedans ? L’intérêt de ce cas tient moins à la créativité proprement dite des campagnes, encore que la fameuse petite musique Intel est d’une habileté remarquable et fait désormais partie du capital intangible de cette marque. Ce qu’il faut surtout retenir, c’est la capacité à transformer un ingrédient, une « pièce technique anonyme » et donc sans personnalité, en véritable marque qui compte et qui pourra, ensuite, « booster » les développements d’Intel.

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SYNTHESE

Comme Teflon, Gore-Tex, Nutra Sweet, Intel a rencontré au cours de sa croissance la question stratégique vitale

de la « mise sur orbite » de la marque, de sa valorisation comme « autre chose qu’un ingrédient masqué ».

Par une stratégie de marque brillamment déployée, en particulier par le recours à une multiplicité de « coop-

advertising », Intel va réellement devenir un « ingrédient qui compte ». Le client final va enfin se poser la question

qui légitime la marque, la valorise, la rend donc indispensable : est-ce qu’il y a « Intel inside » dedans ?

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L’intérêt de ce cas tient moins à la créativité proprement dite des campagnes, encore que la fameuse petite musique

Intel est d’une habileté remarquable et fait désormais partie du capital intangible de cette marque.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est la capacité à transformer un ingrédient, une « pièce technique anonyme » et donc

sans personnalité, en véritable marque qui compte et qui pourra, ensuite, « booster » les développements d’Intel.

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Gordon Moore, l’un des trois créateurs de l’entreprise Intel, est le fameux auteur de la Loi qui porte son nom. Elle considère, si les coûts restent constants, que le doublement des capacités des processeurs

est acquis tous les 18 mois, loi confirmée depuis avec l’extrêmerapidité des innovations technologiques.

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1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE

• Intel Corporation est une entreprise qui a été fondée au coeur de lafuture Silicon Valley, en 1968, à Santa Ana, Californie. L’entreprise varapidement connaître une croissance forte en se développant dans lesdomaines des semi-conducteurs et des micro processeurs.

• Au cours des années 70 et 80, l’entreprise va développer les premiersmicroprocesseurs commercialisés pour des microcomputers, profitantainsi d’une position très forte au sein d’un domaine en plein boom etporteur de nombreux espoirs, celui de l’informatique et de la micro-informatique qui semble se profiler pour les futures années…

• La juste vision stratégique d’Intel lui permet de sortir progressivementde segments de marchés encombrés et aux profits en nette baisse, pourse distinguer sur celui des microprocesseurs (cf. Wikipedia).

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• A la fin des années 80, les orientations de l’entreprise s’avèrentpayantes puisqu’elles se désengagent de segments de marché peuprofitables et vit, au cours des années 80, une formidable croissancedue à sa confiance dans le marché des micro ordinateurs personnels.

• Intel est numéro un du marché, consolidant ses positions sur lesmarchés mondiaux et mène une politique constante d’innovations.L’entreprise va connaître une insolente croissance, même si sa marque“Intel” demeure avant tout un composant reconnu et réputé auprès desindustriels dans le monde, mais totalement inconnu du grand public.

• Au début des années 90, il devient une référence technologiqueabsolue, mais connue des seuls professionnels… pour le grand public,c’est généralement un inconnu, parfois un nom qui évoque l’un descomposants, parmi d’autres, des micro-ordinateurs.

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Mais après le boom des années 80, force est de constater : “computer chips, in the eyes of consumers, were a generally unknown component of PCs - a commodity product. From a competitive standpoint, a computer

chip is a typical commodity. Take one out, put another in, no performance difference. Chips are something most customers don't see,

many don't understand, and large numbers don't care about”.

Par une grande campagne internationale au profit de la marque et auprès du grand public - en 1991 avec Intel

Inside - l’entreprise réussira en quelques années à donnerà sa marque une légitimité incontestable auprès du grand

public, une valeur de référence (en lançant à partir de 1993 le processeur Pentium)…

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Intel was Moore & Noyce Electronics. However, that name did not sound too good in the sceptical world of electronics - so Gordon Moore and Robert Noyce used the name only to get the paperwork done, which lasted some eight weeks. A different name was suggested to them by Noyce's daughter, and both founders liked it.New name was of course - INTegratedELectronics, or Intel for short. The fact that "intel" was the term for intelligence information was also quite suitable, but that name was already taken by some hotel chain in the mid-west. In the end, Moore & NoyceElectronics bought the name from the chain and renamed itself Intel Corporation.The rest, as they say - is history.

A PROPOS DU NOM…

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2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS

• La question posée par le marketing d’Intel était en soi simple :comment devenir un produit à valeur ajoutée, une marque distinctive,et non plus un produit caché et totalement non émergent pour le clientfinal : “Intel had to find a way to become distinctive in what seemed toconsumers to be a confusing, commodity marketplace”.

• Qautre élements principaux peuvent définir la démarche mise enoeuvre par le patron du marketing de l’entreprise, Dennis Carter :

• 1. Affirmer clairement que le micro-ordinateur a une valeurajoutée, en plus de la marque et de la technologie, le fait de bénéficierd’un micro-processeur de la marque Intel. Toute la notion du “IntelInside” est née de cette évidence qu’il convenait cependant d’affirmeravant d’étayer (ce qui explique le choix suivant).

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• 2. S’appuyer sur ses clients pour convaincre les acheteurs finaux etnon sur une communication menée par soi, parlant de soi, que de soi…

• Car même si Intel, au cours des années 90, a pu avoir des campagnesautonomes, la grande majorité des dépenses publicitaires aura pourobjectif de financer les campagnes de ses clients entreprises, lesfabricants de micro-ordinateurs.

• L’entreprise soutenait le business de ces derniers, bénéficiant d’ungoodwill et d’une emprise plus forte, valorisant le microprocesseurcomme un bénéfice supplémentaire, comme atout, du produit acheté.

• Intel n’affirmait pas sa valeur mais “s’immiscait” dans la campagne qu’ilfinancait en partie, pour que la marque, elle, valorise ce contenant.

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• 3. Tout aussi brillante fut la démarche du co-financement. Intel nese limita pas aux leaders mais fut présent dans les spots publicitaires,les annonces presse, les opérations de marketing direct, les actionsévènementielles de multiples marques. Le nom enregistra uneexceptionnelle progression de sa notoriété, rentrant année après annéeun peu plus dans l’esprit des gens, comme un composant qui apportaitune réelle valeur ajoutée au micro-ordinateur.

• 4. Enfin, on ne peut minorer l’amplification de la campagne apportéepar une signature sonore qui prouve une fois de plus l’importanceque peut apporter une mémorisation sonore (cf. Dim…). La musiqueIntel fut introduite en 1994 après le lancement de la campagne co-op,et demeure un atout majeur : « The famous D♭ D♭ G♭ D♭ A♭xylophone/xylomarimba jingle, sonic logo, tag, audio mnemonic wasproduced by Musikvergnuegen and written by Walter Werzowa, once amember of the Austrian 1980s sampling band Edelweiss” (Wikipedia).

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L’intelligence de la communication Intel Inside repose sur une brillante idée (même si elle peut apparaître comme évidente) : communiquer sur

l’importance du processeur contenu dans le micro-ordinateur, par l’intermédiaire des clients

primaires (les entreprises), en finançant une partie de leurs dépenses plutôt que de mettre en

œuvre une campagne institutionnelle internationale, onéreuse ; celle d’une entreprise

qui se valorise et qui vante ses produits.

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“During Intel’s marketing of “Intel Inside” they taught consumers to look for the Intel Inside logo as an assurance of quality. Consumers eventually came to see “Intel Inside” as a standard and began asking the question: “Why doesn’t your product use Intel processors?” This standard became so important that

today it is one of the world’s largest co-operative marketing programs, where hundreds of computer companies license the use of the Intel Inside® logos”.

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LA QUESTION DE « L’INGREDIENT BRAND »

• Au cours des années 80, l’expansion d’Intel allait de pair avec un hautniveau d’innovation. Or, si l’entreprise était reconnue par lesspécialistes et généralement par les professionnels de l’informatique,elle était totalement inconnue du grand public.

• “Intel already had an established reputation as a quality producer ofmicroprocessors amongst the OEMs. However, Intel needed todifferentiate itself from its competitors and build a consumer brand. Intelbelieved it could position its chips as a premium product, which it couldin turn sell at a premium price to computer manufacturers. To givecomputer manufacturers and their retail customers more reason toidentify Intel in their marketing, Intel chose to market its product as abranded component.”

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• Intel va réussir à convaincre les fabricants d’ordinateurs qu’ilsvaloriseraient bien mieux leurs produits s’il donnait de la visibilité etdonc de la notoriété aux microprocesseurs Intel utlisés dans leurs PC.

• En misant sur le “ingredient branding”, Intel allait accomplir un grandpas en avant tout en donnant aux fabricants un moyen de sedifférencier, de valoriser l’offre… : “That meant creating brandawareness for Intel chips in PCs amongst the manufacturers' directcustomer (the dealer) and the end-user (consumers and businesspurchasers). The first step was to commit Intel to a fully integrated brandstrategy. They chose to invest in "ingredient" branding - the creation ofequity as an input brand”.

• Intel fit ce que Nutrasweet, marque de sucre artificiel née de larecherche Monsanto, réussit après six ans d’existence. Devenir unemarque qui allait frôler le milliard de dollars de revenus.

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Intel comme Nutrasweet,comme Teflon, Gore-Tex…

Ou comment faired’un ingrédient important

un peu plus qu’un ingrédient,une véritable marque avec

une raison d’être, unelégitimité, un capital, une

forte et durable valeur ajoutée?

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Quelques « ingredient brands » reconnues

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"Intel Inside" was the first, and arguably the best, "ingredient"branding to come out of Madison Avenue. And thanks to thatcampaign everyone knows that Intel chips are inside computers.

Sources : http://www.businessinsider.com/inside-the-inside-intel-campaign-2009-9#ixzz35HlSc56c

D’autres transformations d’un « ingrédient brand » en marque totale.

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LA LOGIQUE DU COOP-ADVERTISING DE INTEL :Intel went to publishers and media organisations and negotiated volume discounts for

everyone who participated in the program. Publishers were excited because the program appeared to bring them many new advertisers and helped prove the value of advertising. The computer manufacturers got better rates through the program than they would have

buying rate card price. Intel also substantially reduced the total cost for its own advertising while maintaining high exposure for "Intel inside". Computer manufacturers

began co-branding their computers with Intel, the logo gained wider recognition, and consumers perceived it as a benefit in performance.

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« INTEL INSIDE : FROM A CHIP COMPANY TO THAT OF A PRODUCER OF A COVETED,

BRAND NAME PRODUCT THAT STOOD FOR PERFORMANCE ».

http://www.fastcompany.com/3004135/marketing-backstory-how-intel-became-household-name

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3. LES RESULTATS.• En quelques années, Intel a réussi à transformer le nom d’un ingrédient en une

marque forte, connue et reconnue sur le plan international : “The name "IntelInside" became the first trademark in the electrical component industry. Thiscampaign focused the entire organization around the brand and created a highlyeffective advertising campaign. The Intel Inside campaign aimed to "educateboth the retail sales associates and the consumers about the value of Intelmicroprocessors, and to explain to them the differences between themicroprocessors" - without the technical jargon”.

• En 2011 la part de marché d’Intel dans le domaine des microprocesseursavoisine toujours les 80 %, permettant à l’entreprise de dominer, sur le planinternational, ce marché qui demeure une quête permanente d’innovations.

• Aujourd’hui, le programme Intel inside demeure l’un des plus actifs dans lemonde et touche la quasi totalité des acteurs du marché de la microinformatique et des produits exploitant ses microprocesseurs, l’entreprisemaintenant une forte proportion d’actions sous forme de “co-op operations”.

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• Les indices de la réussite sont multiples comme le souligne les propossuivants issus d’un « case story » autour de Intel Inside :

• « In 1991, before the start of the "Intel inside" branding program, Intel'smarket capitalization was about US$10 billion. In 2003, it is aboutUS$155 billion. This growth of shareholder value indicates the value ofIntel's ingredient branding strategy.

• Some other key statistics demonstrating its value include: In 1992, thefirst year of "Intel Inside" campaign, worldwide sales rose 63%.

• Awareness of the Intel logo amongst European PC purchasers grew from24% at the start of "Intel Inside" campaign in 1991, to 94% by 1995.

• In 2001, Intel was listed as the sixth most valuable brand in the world,with a published brand value estimated of US$35 billion.

• Though AMD and other manufacturers could, and did, producecomparable and even superior processor chips, that fact is lost on buyersmesmerized by Intel who controlled 90% of world's share of PCmicroprocessors by 1998.

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The advertising results were stunning. For example, late in 1991, Intel research indicated that only 24

percent of European PC buyers were familiar with the Intel Inside® logos. One year later that figure had

grown to nearly 80 percent, and by 1995 it had soared to 94 percent and continues at these high levels today.Ten years into the campaign, products that don't boast

the presence of Intel inside are bound to arouse suspicion among consumers. "People will wonder, "Why

don't they use Intel chips? Are they using something cheaper, or not as good?"

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Aménagement des bureaux, opérations de trade marketing, « co-opadvertising », promotions avec des fabricants, actions avec des

distributeurs, le « Intel Inside » est le leitmotiv de la marque dans sa dynamique commerciale.

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Quelques exemples de coop advertising

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Une stratégie centrale deCo-op advertising qui, dansla réalité, s’exerce sous desformes multiples : - Actions promotionnelles,- Certification de partenariats,- Publicités institutionnelles,- Communications produits,- Opérations évènementielles,- Partenariats salons.

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La construction de la musique Intel, son rôle… Une vidéo très démonstrative de onze minutes sur le sujet :

https://www.youtube.com/watch?v=p5ZsmHHmDGA

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4. LES LENDEMAINS

• Intel a su ajouter à la domination commerciale du marché (uneposition quasi monopolistique) un leadership fondé sur son image, saréputation, sur l’idée qu’un PC de qualité possède « Intel Inside ».

• La campagne continue sous forme d’une multiplicité de partenariats etde « co-op actions » avec les fabricants (PC, mobiles, jeux…). Elle s’estdiversifiée en supportant divers microprocesseurs, mais la stratégiedemeure inchangée sur le terrain et auprès des fabricants.Pourtant, fin des années 2000, l’entreprise ressent le besoin de renoueravec une dynamique qui semble assoupie. Intel a été et demeure plusque jamais une entreprise tournée vers le futur, vers l’innovation, versles transformations des mondes dans lesquels les techniques évoluent.C’est la naissance de la nouvelle campagne « sponsors of tomorrow »(c’est la marque qui s’exprime…de manière sans doute plustraditionnelle et donc moins remarquable).

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À partir des années 90, avec la notoriété de la marque, sa valorisation et la perception de son apport qualitatif – sa

présence dans un PC Intel va sophistiquer son offre en multipliant les noms de processeurs et en déployant un

marketing fondé sur la diversification des offres.

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A VOIR

• La campagne de 2013 sur l’humanité et sur l’importance de ce qui est « inside » : https://www.youtube.com/watch?v=bqEq4oaTV58

• Un exemple clair de co-op advertising entre les PC Acer et Intel : https://www.youtube.com/watch?v=lAHqPPNmeKQ

• Une campagne japonaise qui met très clairement en majesté Intel et son importance pour les PC HP : https://www.youtube.com/watch?v=s0cB0k49OUY

• Un film pour le smartphone Orange San Diego avec Intel Inside : https://www.youtube.com/watch?v=VexPqsc-Y2Q

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5. LES ENSEIGNEMENTS

• La réussite de la démarche marketing d’Intel repose sur cinq facteursclés, qui sont autant d’obligations dans des situations de constructiond’une marque à partir du schéma d”ingredient brand”.

• 1. L’entreprise doit avoir construit une sérieuse réputation dans sonsecteur, une forte légitimité qui lui est reconnue. Certes, elle n’incarnepas une marque mais une technologie forte en innovation, en qualité derelations clients, en services…C’était parfaitement le cas d’Intel.

• 2. La relation client forte pré-existe, source de la confiance qui prévautdans la stratégie de “co-op advertising” sur laquelle la démarche d’Intelrepose. Un inconnu ne peut avoir de telle prétentions… Mais celasignifie que la démarche partenariale est sincère, qu’elle est unevolonté claire de l’entreprise et que celle-ci en assume les raisons.

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• 3. Une bonne image préalable de la part des entreprises quiparticipent. Or Intel disposait d’une excellente image et d’une bonneréputation dans ses relations avec ces partenaires industriels. Une tellestratégie ne peut s’improviser et l’entreprise avait la capacité à misersur le passé et projeter les avantages de sa stratégie sur l’avenir.

• 4. Une telle stratégie d’envergure internationale, nécessite des budgetsconséquents et surtout planifiés sur la durée, car la transfrormation dela relation, qui fait qu’un ingrédient devient une marque (caution,garantie, valeur ajoutée…) n’est pas réalisable en un an.

• 5. Enfin, au-delà des relations étroites avec les fabricants, une stratégiede conquête aussi ambitieuse n’a de chances de réussir que si unealliance forte unit l’entreprise au leader du marché ou à l’une des“locomotives”. Ce fut le cas entre Intel et IBM (les outsiders entraînentmoins les leaders que l’inverse).

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6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

• http://www.millwardbrown.com/Libraries/Optimor_BrandZ_Files/2011_BrandZ_Top100_Chart.sflb.ashx

• Richard S. Tedlow (2007). Andy Grove: The Life and Times of an AmericanBusiness Icon. p. 256.

• http://www.intel.com/content/www/us/en/trademarks/intel-inside.html

• http://www.nytimes.com/1994/08/24/business/media-business-advertising-intel-plans-huge-fall-campaign-for-pentium-its-latest.html

• http://www.intangiblebusiness.com/news/marketing/2005/11/ingredient-branding-case-study-intel

• http://www.fastcompany.com/3004135/marketing-backstory-how-intel-became-household-name

• http://www.businessinsider.com/inside-the-inside-intel-campaign-2009-9

• La marque - Benoît Heilbrunn - Année : 2010 - Collection : Que sais-je ?

• http://www.workinghomeguide.com/9830/intel-awards-young-entrepreneurs-100k-for-the-best-tech-ideas

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• AAKER, David A. Building strong brands. Simon and Schuster, 2012.

• Norris, D. G. (1993). “Intel Inside” BRANDING A COMPONENT IN A BUSINESSMARKET. Journal of Business & Industrial Marketing, 8(1), 14-24.

• MOON, Youngme et DARWALL, Christina. Inside intel inside. HBS CaliforniaResearch Center, Harvard Business School Publishing, Harvard University.Document, 2005, p. 9-502.

• VENKATESH, Rajiv et MAHAJAN, Vijay. Products with branded components: Anapproach for premium pricing and partner selection. Marketing Science, 1997,vol. 16, no 2, p. 146-165.

• JACKSON, Tim. Inside Intel: Andy Grove and the rise of the world's most powerfulchip company. Dutton/Plume, 1998.

• DOVER, J. „Adding value through the „intel inside” brand.“. Customer value:Moving forward—back to basics, 1997, p. 29.

• JACKSON, Tim. Inside Intel: How Andy Grove Built the World's Most SuccessfulChip Company. HarperCollins, 1997.

• KOTLER, Philip et PFOERTSCH, Waldemar. La marque dans le produit: commentcréer de la valeur avec une marque-composant?: d'Intel Inside à Shimano, enpassant par Teflon. De Boeck, 2013.

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Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture.

Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur :

www.ionisbrandculture.com.