INFORME “EXECUTION PREMIUM”

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADOS COMPETENCIAS GERENCIAL I

INFORME

“EXECUTION PREMIUM”

PRODUCTOS DEL AIRE ALEJANDRA CHAVARRIA 290-0816100 KARINA FABIOLA TOCAY 290-064016 LUIS ANGEL CAXAJ 290-0813902 HUGO THOMAS RODAS 290-073285

SECCIÓN C

GUATEMALA, 12 DE MARZO 2016 Guatemala, 3 de Marzo de 2016

Señores: Productos del Aire, S.A.

Asunto: Informe aprendizaje basado en problemas

Agradeciendo de ante mano su colaboración hacia los alumnos de la Maestra de Administración de Negocios de la Universidad Mariano Gálvez.

Por medio de la presente me permito informarle que el informe de

aprendizaje basado en problemas fue elaborado con éxito y se cumplió el objetivo

de los mismos el cual es brindar soluciones a áreas que presentan oportunidades de mejora de la empresa.

Saludos Cordiales

Grupo de maestrantes de la Universidad Mariano Gálvez.

Resumen Ejecutivo

Para Productos del aire de Guatemala, S.A. una empresa que está en

constante crecimiento, es importante estar a la vanguardia, así como contar con la

tecnología necesaria para permitir dicho crecimiento y lograr un comportamiento

competitivo dentro del mercado llenado así las expectativas de los clientes. Es por

ello que se consideró desarrollar dos temas estratégicos que repercutan

positivamente a la empresa. El primer tema estratégico, muestra la prioridad en

crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A.

Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.

En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades

a través de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se

planea un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla

mejorar los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por

último se espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.

Para el tema estratégico número dos, se espera llevar a cabo una

implementación de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo

reflejado en la disminución de costos de producción en un 8% así como disminuir

tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar la entrega de los

productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de procesos, que

representen gastos y por último y no menos importante formar y retener a los

colaboradores.

En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus

debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a

identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es

importantísimo, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho

crecimiento.

Introducción

El presente Informe aprendizaje basado en problemas aplicado a Productos

del Aire, S.A. es de gran importancia para la empresa debido a que a través del

mismo se puedo identificar las áreas de oportunidad de mejora que tiene la

organización y a la vez una posible solución a dichos problemas. Es por ello que se

consideró desarrollar dos temas estratégicos que repercutan positivamente a la

empresa y que brinden una solución a los problemas previamente identificados Los

temas seleccionados son Crear cultura de servicio e Implantación de procesos.

En este informe se ha implementado diversas herramientas como tablas

informativas, Matrices de priorización y ejecución entre otras que sirvieron para

ayudar a la selección de los temas estratégicos. El primer tema estratégico, muestra

la importancia en crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos

del Aire, S.A. Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los

cuatros objetivos.

Como objetivo principal es la implementación de una estrategia basada en

el modelo de Execution Premium el cual será de mucho apoyo en cada una de las

áreas y procesos de la compañía.

En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades

a través de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se

planea un aumento de clientes en un 5%. En procesos internos, se planeó mejorar

los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por último se

espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.

Para el segundo tema estratégico, se espera llevar a cabo una ejecución de

procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo reflejado en la disminución

de costos de producción en un 8% así como reducir tiempos en producción del 3%,

también se espera asegurar el despacho de los productos a los clientes en un 30%,

Eliminar duplicidad de procesos, que representen gastos y por último y no menos

importante formar y retener a los colaboradores.

En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus

debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a

identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es

importantísimo, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho crecimiento.

Tabla de contenido Resumen Ejecutivo.........................................................................................................................3

Introducción..................................................................................................................................4

I. Execution Premium.................................................................................................................8

Reseña histórica Productos del Aire de Guatemala...............................................................8

Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia.........................................................................................10

Análisis FODA............................................................................................................................10

Misión..........................................................................................................................................11

Definición del negocio...............................................................................................................11

Objetivos de la empresa...........................................................................................................12

Analisis Pestel............................................................................................................................14

Etapa 2 - Planificación de la Estrategia....................................................................................15

Listado preliminar de temas estratégicos..............................................................................15

Listado de temas estrategicos.................................................................................................16

Objetivo por tema estratégico..................................................................................................17

Mapa estratégico.......................................................................................................................18

Mapa por tema estratégico......................................................................................................19

Crear cultura de servicio.......................................................................................................19

Implementación de procesos...............................................................................................20

Indicadores.................................................................................................................................21

Definicióndeindicadores........................................................................................................21

Formato para Cédula de indicador.....................................................................................25

Tablero de Control.....................................................................................................................26

Tendencias.................................................................................................................................27

STRATEX.......................................................................................................................................29

Etapa 3 - Alinear la organización con la estrategia..................................................................30

Posición estratégica del negocio.............................................................................................30

Fuerzas de Porter......................................................................................................................31

Etapa 4 - Planificar las operaciones.........................................................................................33

Cadena de valor........................................................................................................................33

Avance de Planeación..............................................................................................................34

Definicióndelosproyectos..........................................................................................................35

Etapa 5 - Controlar y Aprender.................................................................................................38

Etapa 6 - Aprobar y Adaptar.......................................................................................................41

Conclusiones..................................................................................................................................42

Anexos............................................................................................................................................44

I. Execution Premium

Reseña histórica Productos del Aire de Guatemala • Fabrigas

• 1925. Año de fundación Fabrigas, siendo ésta la primera fábrica en Centro América

dedicada a la producción y venta de gases médicos e industriales.

• 1940. Como respuesta a las necesidades de nuestros clientes, Fabrigas inicia la

venta de productos para soldadura autógena y seguridad industrial de las

prestigiosas marcas The Harris Calorific Co. y Walter Kidde Co., marcando así el

principio de nuestra división comercial.

• 1942. Se inicia la comercialización de equipo médico y accesorios para cuidado

respiratorio e intensivo.

• 1963. Se establece Electrodos de Centro América (Hobart-Ayau & Cía. Ltda) siendo

ésta la primera asociación que Hobart Bros. Hace a nivel mundial fuera de los

Estados Unidos.

• 1995. Se remodelan las sucursales de Escuintla y Retalhuleu en Guatemala y se

abren nuevas tiendas en la Ciudad de Guatemala y Quetzaltenango. También se da

inicio a la expansión internacional con operaciones en El Salvador y Nicaragua y se

adquieren propiedades para expansión futura en Coatepeque, Santa Lucía,

Teculután, Morales y Puerto Barrios.

Messer de Centro America

• Messer de Centro America

• 1997. Año de fundación de Messer de Centroamérica, dando inicio a una nueva

empresa con la experiencia internacional de Messer de Alemania y la solidez de

Fabrigas en el mercado nacional.

• 2003 Se abren operaciones con una nueva planta de llenado en Teculután, Zacapa,

como medida de expansión y para así brindar una mejor atención a nuestros clientes

del área del Oriente del país.

• Productos del Aire de Guatemala

2004. Año de su fundación dando inicio a una NUEVA EMPRESA con la experiencia

internacional y la solidez de Fabrigas

Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia

Análisis FODA

Misión Nos esforzamos por la excelencia, nuestro objetivo es ser reconocidos por

nuestros clientes como líderes de calidad y servicio proporcionamos soluciones y

productos de alta calidad a precios competitivos.

Dentro del concepto de la misión de PDA se verifica el sentido de la empresa

a través de identificar la misión y se define correctamente el tipo de negocio, el

cual nos permitirá tener un enfoque y así establecer el rumbo que llevará. En

este punto es válido modificar la definición del negocio, pues el fin es establecer una

definición correcta que nos oriente a lo largo del camino.

Definición del negocio La compañía satisface las necesidades de pacientes quienes dependen de

oxígeno suplementario, ofreciendo oxígeno de alta pureza elaborado con altos

estándares de calidad y sanidad. Actualmente cuenta con un 95% del mercado

gracias a la tecnología con que se produce y la capacidad de respuesta.

Para Productos del Aire, cubrir las necesidades de oxigeno suplementario

tanto a pacientes particulares como clientes hospitalarios es su mayor satisfacción

por lo que la empresa se siente satisfecha de cumplirle a sus mayores

consumidores.

Objetivos de la empresa

Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Establecer precios competitivos y brindar servicio post-venta.

Amenazas &

Debilidades

Amenazas Decisión

Crisis gubernamental

Entrada de otras empresas

Crisis hospitalarias y que no se pueda abastecer a los hospitales con

oxígeno

Si

Deb

ilida

des

1

Cosiderar los tiempos de pago en los diferentes

sectores públicos.

diferenciarnos a través de un

mejor servicio al cliente

Establecer rutas de llenado de emergencia

las 24 horas del día

Definir a responsables de llevar a cabo el

cumplimiento de emergencia.

Mal servicio al cliente interno y

externo

2 No existen

Manuales de procedimiento

Tener una correcta

documentacción de las áreas afectadas.

Brindar capacitación al área de

mentenimiento de los hospitales con un plan

de contingencia

Establecer manuales de contiengencia en caso sean necesarios.

3

Establecer una comunicación

constante entre departamentos de acuerdo a calidad en los

procesos.

tener una buena comunicación con la

finalidad de darle seguimiento a los

cobros para ayudar a la crisis hospitalaria

Comunicar a todos los

departamentos las estrategias

definidas. Falta de

comunicación entre

departamentos

4 Mejorar propuestas para

expansión en otros países donde exista

solvencia financiera

Mantener en total confidencia los procesos de

la empresa.

Alertar a todo el personal para estar preparado para las

emergencias.

Establecer protocolos para Emergencias hospitalarias.

Falta de trabajo en equipo

Análisis

Muestra nueva visión de las Debilidades y Amenazas a las que la Compañía se

enfrenta, Se analiza cada una de ellas y se entrecruzan para obtener un objetivo

estratégico acorde para elaborar la estrategia de defensa. Con esta estrategia se

logrará mantener y afianzar la ventaja competitiva de la empresa.

Analisis Pestel

Para tener una mejor perspectiva de la empresa y su entorno se debe

evaluar los factores de mayor importancia entre ellos políticos, económicos, sociales

tecnológicos, ecológicos y sociales y así identificar los aspectos que pueden

beneficiar y afectar a la compañía con el objetivo de enfocarla al cumplimiento de

las metas establecidas.

Etapa 2 - Planificación de la Estrategia

Listado preliminar de temas estratégicos

Dentro del proceso de planeación y ejecución de la estrategia, se enlista de

forma preliminar 5 temas estratégicos, los cuales provienen del análisis de la matriz

de priorización de procesos en donde fueron ponderados los objetivos estratégicos

tomando en cuenta la importancia e impacto en los diferentes procesos dentro de la

cadena de valor.

a. Crear cultura de servicio al cliente

b. Liderazgo en el mercado

c. Precios competitivos

d. Innovación

e. Implementación de procesos

El primer tema estratégico Crear cultura de servicio al cliente se enfoca en el

departamento de Recursos humano con la colaboración de Marketing y ventas,

derivado que al fidelizar a los clientes con un buen servicio los clientes mantienen

la preferencia por la compañía.

Listado de temas estrategicos

Objetivo por tema estratégico

El primer tema estratégico, muestra la prioridad en crear una cultura de

servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A. Crear una cultura de

servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.

En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades a través

de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se planea

un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla mejorar

los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por último se

espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.

Para el tema estratégico número dos, se espera llevar a cabo una

implementación de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo

reflejado en la disminución de costos de producción en un 8% así como disminuir

tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar la entrega de los

productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de procesos, que

representen gastos y por último y no menos importante formar y retener a los

colaboradores. Ver anexo 2 y 3

Mapa estratégico

Mapa por tema estratégico

Crear cultura de servicio

Implementación de procesos

Indicadores

Dentro de la matriz de ejecución se describen los indicadores asignados

según los temas estrategicos, cada indicador consta de una cedula de datos en

donde se muestra:

• La definición y el alcance que cada uno tendrá

• La metodología de cálculo

• Los estándares a calificar

• Reportes a utilizar

• Responsables de cada indicador.

Se definieron en total 10 indicadores los cuales servirán para cumplir con los

planes estratégicos de la empresa, es de gran importancia la medición y control de

cada indicador, debido que se necesita medir que los mismos se estén controlando

como la cultura de servicio al cliente que su indicador principal es el incremento de

utilidades a través del incremento de clientes reforzado con el buen servicio al

cliente.

Así mismo se detalla otro tema estratégico siendo la implementación de

procesos para lo que utiliza indicadores de disminución de costos en el que se

involucra al departamento de compras y contabilidad analizando los prorrateos de

costos dentro de la compañía, o bien disminuir tiempos de producción con la

colaboración del departamento de producción que favoreciendo a la empresa la

disponibilidad de productos y que estos lleguen de manera eficiente coordinados

por el departamento de logística, lo que a su vez genera un mejor servicio al cliente

e incremento en las utilidades. Ver anexo 6.

Definicióndeindicadores

Nombre del Indicador: Porcentaje de ventas clientes nuevos

Este indicador se basa en la facturación de clientes nuevos que

consumen productos en Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a

utilizar será una sumatoria de ventas por clientes nuevos durante el mes,

esto se dividirá dentro de cuatro para determinar las ventas por semana.

Los reportes a utilizar será un reporte de clientes nuevos, los puestos

firmantes serán gerencia general y la gerencia de mercadeo.

Nombre del Indicador: Aumento de la cartera de clientes

Este indicador se basa en el aumento de la cartera de clientes. El

método de cálculo a utilizar será una resta del total de clientes menos

clientes desconocidos. Los reportes a utilizar será un reporte de clientes

nuevos y un reporte de clientes actuales, los puestos firmantes serán

gerencia general y la gerencia de mercadeo.

Nombre del Indicador: Solicitud de cotizaciones

Este indicador tiene como objetivo verificar el número de

cotizaciones respecto a los clientes anteriores. El método de cálculo a

utilizar será una resta del total de cotizaciones durante el mes menos el

número de cotizaciones nuevas. Los reportes a utilizar será un reporte de

cotizaciones nuevos menos cotizaciones existen, los puestos firmantes

serán gerencia general y la gerencia de mercadeo.

Nombre del Indicador: Incremento de ventas

Este indicador tiene como objetivo verificar el 10% de incremento en las

ventas El método de cálculo a utilizar será una resta de ventas del año

anterior menos el total de ventas del año base. Los reportes a utilizar será

un reporte de clientes nuevos, los puestos firmantes serán gerencia

general y la gerencia comercial.

Nombre del Indicador: Reducción de costos unitarios

Este indicador se basa en la reducción de costos unitarios innecesarios.

El método de cálculo a utilizar será una revisión de prorrateo mensual de

costos con la finalidad de detectar los costos innecesarios. Los reportes a

utilizar será Los prorrateos de costos, los puestos firmantes serán gerencia

general y el encargado de costos.

Nombre del Indicador: Aumento de producción en un 3% mensual

Este indicador se basa en el aumento mensual del 3% en la producción.

El método de cálculo a utilizar será una revisión de los procesos de

producción. Los reportes a utilizar serán los reportes de producción, los

puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia de producción.

Nombre del Indicador:

Intercambio de contraseñas con el departamento de logística

Este indicador se basa en asegurar la entrega de los productos a los

clientes. El método de cálculo a utilizar será una supervisión de

despachos. Los reportes a utilizar serán los reportes de producción, los

puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia de producción.

Nombre del Indicador: Disponibilidad de productos en un 90%

Este indicador se basa en la retroalimentación de información actualizada

mostrando el porcentaje de la existencia de productos de la empresa

Productos del Aire. El método de cálculo a utilizar será el cálculo a la

rotación de inventarios (costo de mercancías vendidas dividido promedio

de inventarios. Los reportes a utilizar serán los reportes de disponibilidad

de productos, los puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia

de ventas.

Nombre del Indicador: Eliminar procesos duplicados que representen gastos

Este indicador se basa en supervisar que los procesos sean más

eficientes en la empresa Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a

utilizar será una revisión de los procesos. Los reportes a utilizar serán

manuales de procesos, los puestos firmantes serán gerencia general y el

gerente administrativo.

Nombre del Indicador: Formación y retención de colaboradores

Este indicador se basa en evaluar el desempeño de los colaboradores de

la empresa Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a utilizar serán

las evaluaciones de desempeño. Los reportes a utilizar serán las

evaluaciones de desempeño, los puestos firmantes serán gerencia general

y el gerente de recursos humanos.

Formato para Cédula de indicador

Dentro de este formato se demuestran las actividades que se tienen previstas

para cada departamento de la compañía a través de los indicadores antes

mencionados. Tomando en cuenta las metas establecidas, así como la forma de

medicar cada indicador. Se evidencia el posicionamiento de cada indicador de

acurdo a los logros alcanzados por trimestre y de forma mensual. Luego de

establecidos por cada período se procedió a localizarlos en un semáforo que indica

la vida útil o etapa en la que se encuentran y con ello poder tomar decisiones en

cada área afectada, de tal forma que puedan realizarse los cambios necesarios para

alcanzar los objetivos de la organización.

Estos indicadores tienen una frecuencia de realización así como un

responsable de los mismos por lo que permite establecer responsabilidades.

Debido a que dentro de la empresa el mayor problema encontrado es la satisfacción

al cliente, de ello deriva que el principal objetivo de los indicadores es medir dicha

satisfacción de los clientes de modo que se pueda satisfacer necesidades de forma

continua y lograr una fidelización. Ver anexo 7.

Tablero de Control

El cuadro de mando integral permite planificar un proceso de toma de

decisiones para alcanzar los logros de la compañía teniendo en cuenta la situación

actual de la misma, con ello se describen los indicadores para cada tema

estratégico. Se debe de llevar un control de forma constante para verificar que los

indicadores se cumplan caso contrario se debe analizar las causas por la que no

sucede como por ejemplo:

• Falta de tiempo para poner en práctica los indicadores

• Resistencia al cambio en las áreas de aplicación

• Índice de rotación de inventario

• Procesos burocráticos.

Ver anexo 8

Tendencias

En los cambios proyectados de los clientes se puede decir, que se espera

que sean más consumistas, ya que hay una gran y creciente necesidad de

abastecer los diferentes tipos de productos, tanto médicos como los diferentes tipos

del área industrial, y esto conllevara a entregar con más responsabilidad cada

producto. Este cambio proyectado prevé más trabajo para Productos del Aire y

esto conlleva a que se haga de una manera responsable para el cliente. La

empresa deberá mantener altos estándares de calidad, por ende se tiene que

contemplar siempre la certificación constante de sus productos, personal e

instalaciones.

Los cambios proyectados en los competidores de la empresa se espera que

tengan un comportamiento más agresivo, ya que Productos del Aire es el líder en el

mercado por ende se prevé que intensifiquen la fuerza con que quieran entrar al

mercado pero enfocándose en la calidad de los productos a promocionar, ya que la

alta calidad que maneja Productos del Aire, posee constante evaluación y

certificaciones internacionales.

Los cambios proyectados en los proveedores de la empresa se espera que

como proveedores de materia prima de alta calidad, cuenten con certificaciones

internacionales específicas como proveedores de nuestra empresa, paralelamente

que puedan certificarse de manera que sea amistoso para el medio ambiente. Con

esta actitud se espera que incrementen la calidad de las materias primas Con los

cambios se considera una consecuencia, el cual se convierte en un factor crítico de

éxito para la empresa y esto es incrementar a una inversión sumamente mayor por

parte de la empresa a través de las certificaciones de los colaboradores. Ya que

esto funcionaria como una base muy sólida en recuperación y ganancias.

Los factores de claves para el éxito de la empresa se pueden mencionar:

- Alta planeación para la producción.

- Coordinación y logística efectiva y puntual, para distribución en toda Centro

América.

- Telemetría a distancia con el uso de tecnología actual.

- Mejoramiento al servicio al cliente.

Ver anexo Tabla C

STRATEX

Dentro de los gastos estratégicos la empresa Productos del Aire separa los gastos operativos de los gastos de capital. La proyección se basa en un año siguiente a la ejecución de las capacitaciones, encuestas, eventos y planes que se implementaran dentro de la empresa. Los gastos OPEX representan los gastos operativos, en donde CAPEX representan los gastos de capital incurridos por la empresa.

OPEX CAPEX TOTALProgramasdecapacitacion 1,500.00Q 900.00Q 2,400.00QEventosdeconvivenciaconclientes 10,000.00Q 6,000.00Q 16,000.00QElaboraciondeencuestas 800.00Q 500.00Q 1,300.00QPlanesdenegociación 600.00Q 450.00Q 1,050.00Q

TOTAL 12,900.00Q 7,850.00Q 20,750.00Q

AÑO1

STRATEX

Etapa 3 - Alinear la organización con la estrategia

Posición estratégica del negocio

Productos del aire se encuentra en una posición agresiva ya que tiene fortaleza

financiera, ganancias constantes, ingresos estables y en aumento y también porque posee

una fortaleza de la industria. Es importante mencionar que esta posición estratégica que ha

logrado es gracias a que es el único productor de oxígeno en Guatemala por lo cual no

tienen competencia, lo cual ha generado como resultado un dominio completo de la

industria en este tipo de productos.

Productos del Aire es una empresa Agresiva lo que significa que se encuentra en una

excelente posición para utilizar sus fortalezas para poder aprovechar las oportunidades

externas, vencer sus debilidades internas y contrarrestar las amenazas externas.

ValoraciónFortalezaFinanciera 4.91666667Estabilidaddelentorno -3.1Ventajacompetitiva -2.5Atractivodelaindustria 3.60EJEX 1.10EJEY 1.81666667

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

-5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00AxisTitle

AxisTitle

VC AI

EA

FF

Defensiva

ConservadoraAgresiva

Competitiva

Fuerzas de Porter

Se debe considerar que para determinar la rentabilidad de la empresa es

necesario evaluar las cinco fuerzas de Porter que influyen en precios, costos e

inversión. Basados en el análisis externo se puede determinar qué Productos del

Aire como empresa resulta ser muy competitiva pues existen altas necesidades del

oxígeno ya sea para uso médico o industrial, pocos o nulos competidores, que se

a continuación se definen.

• Amenaza de entrada de competidores

El ingreso de nuevos competidores al sector es una amenaza para cualquier

empresa, sin embargo genera competencia teniendo que ser mejores sin embargo

baja la rentabilidad. Para productos del Aire tener un competidor es sumamente

difícil debido a las barreras que condicionan la entrada al mercado pues se debe de

contar un fuerte capital de inversión y una logística bien definida para su distribución.

• Rivalidad entre competidores:

Es un elemento determinante ya que es la fuerza con que las empresas toman

acciones para fortalecer el posicionamiento en el mercado y de esta manera seguir

siendo competitivos. Para ello es necesario evaluar la cantidad de competidores

que existen en el mercado y analizarlos por separado. Para PDA este concepto no

está definido ya que es una única empresa dentro del país por ende este bien

posicionado, sin embargo a pesar de ser el único proveedor de gases brinda

diferenciación de sus productos amarrados a tecnología de punta con sistemas de

distribución obtenidos por telemetría.

• Poder de negociación de los Clientes

La competencia en cualquier sector está determinada en gran parte por el poder de

negociación de los clientes. En este caso los clientes tienen poco o nulo poder de

negociación debido a ser el único proveedor y una gran demanda por no tener

productos sustitutos lo que hace que la empresa sea quien tenga el poder.

• Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado

de acuerdo a su poder de negociación con quienes adquieren lo necesario para su

producción. La capacidad que tiene PDA para negociar con los proveedores es

media ya que no son productos que no se compren de forma constante, por lo

regular son productos de alto costo y de única compra, por otro lado no existen

muchos proveedores de planta de producción. Sin embargo para los productos

sustitos existen proveedores pero se necesita de realizar contratos por compras

altas lo que reduce el poder de negociación.

• Amenazas de productos sustitutos

El oxígeno es un producto no sustituto, sin embargo se puede producir a través de

concentradores de oxígeno que hacen la función de mini plantas de oxígeno que

son de uso exclusivo domiciliar con concentraciones bajas de oxígeno.

Etapa 4 - Planificar las operaciones

Cadena de valor

Avance de Planeación

El tener la estrategia definida equivale al 10% del avance de la planeación

estratégica, en un cuadro de mando integral, llevarla a la práctica y que esta

funcione es lo más importante, para ello debe tomarse en cuenta los objetivos así

como el cumplimiento de los planes de acción planteados con la ayuda de los

indicadores más relevantes dentro de la compañía.

Indicadores:

• Porcentaje de ventas a clientes nuevos.

• Aumento de la cartera de clientes.

• Reporte de ventas mensual comparado con los clientes.

• Incremento de las ventas.

• Reducción de costos unitarios

• Aumento de producción.

• Intercambio de contraseña por el departamento de Logistica.

• Disponibilidad inmediata de productos.

• Procesos más eficientes.

• Índice de rotación de personal.

Metas:

• Incremento del 10% de las utilidades.

• Incrementar 5% de los clientes.

• Satisfacer las necesidades de los clientes en un 90%.

• Posicionamiento de la marca y productos.

• Disminución de costos.

• Disminuir tiempo en proceso de producción.

• Satisfacción de los clientes.

• Disponibilidad de productos.

• Agilidad en los procesos.

• Incrementar la eficiencia en los colaboradores.

Proyectos:

• Capacitación del Recurso Humano para fidelizar a los clientes.

• Reuniones con los proveedores para la reducción de costos.

Definicióndelosproyectos

Nombre del proyecto: Capacitación de cultura de servicio

Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,

capacitar a los colabores para establecer una mejor relación con el cliente.

Sera aplicado a todo el personal de ventas, gerentes de sucursal y

personal administrativo. Entre las actividades que se tiene planeado

realizar son Capacitaciones a los colaboradores para crear una cultura

organizacional.

Nombre del proyecto: Organizar eventos de convivencia con los clientes


establecer una mejor relación con el cliente y a la vez conocerlos. Sera

aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. . Entre las

actividades que se tiene planeado realizar son la realización de eventos

con los clientes para incentivar la convivencia entre empleados y clientes.

Nombre del proyecto: Capacitación a los clientes en el uso de los equipos


capacitar a los clientes en el uso de los equipos con esto se pretende

ayudar a los clientes y guiarlos al correcto uso de los equipos. Sera

aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. Entre las actividades

que se tiene planeado realizar capacitaciones con los clientes claves.

Nombre del proyecto: Plan de negociación con los proveedores


disminuir los costos de producción .El proyecto se realizará con los

proveedores de Productos del aire a través del departamento de compras

y los involucrados en dicho proceso.

Entre las actividades que se tiene planeado realizar son Reunión con

proveedores Locales de forma trimestral, Reunión con proveedores

extranjeros anual, Demostración de equipos.

Nombre del proyecto: Encuesta de Satisfacción y servicio al cliente


Establecer una mejor relación con el cliente. .El proyecto se realizará con

los A gerentes de sucursales, personal de ventas y mostrador.

Entre las actividades que se tiene planeado realizar están:

Elaboración de encuestas, recopilar datos al 70% de los clientes en

agencias, Recopilar datos al 50% de clientes en su domicilio y Tabular

datos de los encuestados.

Nombre del proyecto: Implementación de manuales de Procesos


Eliminar duplicidad en los procesos administrativos. El proyecto tendrá un

alcance con el Personal administrativo.

Entre las actividades que se tiene planeado realizar están:

Recopilación de datos de los procesos por departamento, Elaboración de

manuales de procesos y Presentación de los manuales .

Nombre del proyecto: Capacitación y desarrollo.


Capacitar a los empleados para incrementar sus conocimientos y

habilidades. El proyecto tendrá un alcance a todo el personal de ventas.

Entre las actividades que se tiene planeado realizar esta realizar

capacitaciones con los empleados.

Etapa 5 - Controlar y Aprender

Durante este período se sintetiza la información recopilada de la empresa,

así como de la planeación estratégica realizada y concluida en los temas

estratégicos, acompañado de los objetivos, planes, metas e indicadores para el

corto plazo, para ello la mejor forma de presentarlo es visual, para comprender

mediante imágenes y rutas los procesos críticos de éxito, que se deben llevar a cabo para conseguir los objetivos financieros del negocio.

El mapa de acuerdo a la estructura del Cuadro de Mando Integral se tomarán en cuenta las cuatro perspectivas.

Financiera

• Aumentar los ingresos de la empresa en un 10% anual

• Reducir los costos de ventas y operativos

Clientes

• Mejorar el servicio al cliente con capacitación de los productos.

• Fidelizar a los clientes a través de la cultura de servicio

Procesos Internos

• Eliminar procesos burocráticos.

• Implementación de manuales de procesos.

• Aplicación de tecnología de punta.

• Realizar alianzas estratégicas con grandes proveedores.

Crecimiento y Aprendizaje

• Cercanía con a los clientes a través de capacitación de productos

• Desarrollar Habilidades necesarias para asesoramiento a clientes

• Desarrollar habilidades técnicas de pronta respuesta

• Brindar mejor servicio y respuesta rápida.

Divulgación

La divulgación de la estrategia se realiza en una perfecta comunicación vertical a

través de la todos los departamentos en el que todos deben de estar enterados y comprometidos con la realización de los indicadores.

De accionistas, junta directiva:

Se realizará la comunicación de la estrategia por parte de la junta directiva a través

de la presentación de un informe en el que se evidencia la posición estratégica,

principal ventaja competitiva, así como la situación actual de la empresa, así mismo

se presentaran los objetivos alcanzados, las metas propuestas y los nuevos objetivos al aplicar la estrategia.

Al equipo de Colaboradores

La estrategia se hará comunicada en talleres dinámicos de participación por

equipos para que los involucrados puedan conocer las ventajas de poner en

práctica las estrategias y puedan vivir la experiencia de modo que tenga siempre

presente las estrategias que se están implementando, así mismo colocarán carteles

en las distintas áreas de trabajo para reforzar el compromiso con la estrategia.

A clientes:

Se tomaran en cuenta las experiencias de los clientes en cuanto a los cambios

percibidos luego de implementada la estrategia.

A los proveedores:

Las reuniones establecidas con los proveedores para acordar ajustes de precios se

harán con la finalidad de poner en práctica el indicador de servicio al cliente en ambas partes con clientes internos y externos.

Metas Forma de Revision Período de Revisión

Meta 1 Mejora del servicio al cliente atendido

mediante visitas y dirigidas y encuestas

cada 30 días

Meta 2 Mantener un inventario promedio actualizado cada 30 días

Meta 3 capacitar, motivar e incentivar al

personal para implementar la cultura de servicio.

cada 30 días

Meta 4 Implemetar manuales de procesos en las distintas áreas. cada 30 días

Cada una de las actividades a cumplir se revisará de forma periódica con el objetivo de verificar que se cumplan de forma pactada y adecuada.

1. Revisión periódica de forma mensual

2. Realizar informes de los avances de las actividades así como del

cumplimiento del mismo.

3. Supervición de las áreas de trabajo reforzando en los colaboradores los

objtivos a cumplir.

4. Comunicación de la estrategia de forma comprensible y recalcar la ventaja competitiva.

Etapa 6 - Aprobar y Adaptar

En esta última etapa se evidencian los primeros resultados del balanced

score card, guiados por los indicadores verificando si estos son aun efectivos o bien

si será necesario re-estructúralos debido a que la empresa se maneja en un

mercado cambiante evolucionando cada día.

Para determinar si funciona la estrategia se debe realizar una revisión

periódica, con la finalidad de verificar si los activos intangibles que se establecieron

en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento producen efecto en la perspectiva de

procesos internos, el cual tiene su efecto en la perspectiva de clientes quienes

determinan el efecto de la perspectiva financiera, todo ello debe producir un

resultado convirtiendo los activos intangibles en activos tangibles, siguiendo la

lógica de causa efecto.

Es necesario revisar cada una de las perspectivas del mapa estratégico que

permitirá evaluar si cada uno de las perspectivas y sus factores produce un efecto

sobre las demás perspectivas, esto se puede realizar por medio del Balanced

Scorecard evaluando los indicadores que sirven de parámetros para medir si los

factores son buenos, malos o regulares y con ello buscar medidas para alinear los

objetivos de la estrategia.

Y esto se logra a través de una revisión periódica en donde se debe determinar

si la estrategia es la adecuada, si los colaboradores conocer y aceptan nuestra

estrategia, y fomentando el sentido de pertenencia. La Empresa debe preguntarse

de forma periódica lo siguiente:

1. Si la estrategia sigue funcionando?

2. Si se ha comunicado de forma adecuado la estrategia.

3. Cuáles son los riesgos asociados a la ejecución de la estrategia y cómo

lidiaremos con ellos

Conclusiones

1. A través de una estrategia clara con ventaja competitiva Productos del Aire, S.A.

puede mejorar sus debilidades e incrementar sus fortalezas, una buena

estrategia ayudara a identificar esos factores claves que repercuten de una

manera directo como indirecta en la ejecución de sus operaciones.

2. Para una empresa que está en constante crecimiento, es trascendental estar a

la vanguardia, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho

crecimiento y lograr un comportamiento competitivo dentro del mercado llenado

así las expectativas de los clientes. Es por ello que se consideró desarrollar dos

temas estratégicos que repercutan positivamente a la empresa. El primer tema

estratégico, muestra la necesidad en crear una cultura de servicio entre los

colaboradores de Productos del Aire, S.A. Para el segundo tema estratégico, se

espera llevar a cabo una implementación de procesos con la cual se espera

tenga un impacto positivo en la disminución de costos de producción en un 8%

así como disminuir tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar

el despacho de los productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de

procesos, que representen gastos innecesarios para la empresa y por último y

no menos importante formar y retener a los colaboradores que son el recurso

más importante para una organización.

3. La metodología de Execution Premium será de gran herramienta para el

proceso de desarrollo de las estrategias, traducir la estrategia incluyendo los

temas estratégicos, alinear a la organización en el caso de Productos del Aire

los mayores involucrados serán el departamento de ventas, gerentes

sucursales, mostradores, personal administrativo, proveedores y clientes.,

también servirá para planear las operaciones, monitorear y aprender y por ultimo

probar y adaptar la estrategias pruebas que se realizaran en base a los

indicadores que se planean implementar para medir los temas estratégicos.

4. Los temas estratégicos deben ser comunicados a todos los niveles de la

organización para que todos los colaboradores sepan la dirección de la empresa

así como concientizar que sus acciones pueden afectar o contribuir a la

implementación de los dos temas estratégicos.

Anexos Anexo 1 Matriz priorización de temas estrategicos

Anexo 2 Objetivos por para Estratégico

TABLA6:MATRIZPRIORIZACIONDETEMASESTRATEGICOS

Impacta:Poco mucho

Objetivosdelaorg anización P R OD UC C IÓN LOGIST IC IC A M A R KET IN G Y VEN T A S

P R OC ESOS A D M IN IST R A T IVOS (credito s y co bro s)

IM P OR T A C IÓN EXP OR T A C ION

D ESA R R OLLO D E T EC N OLOGÍ A SUM A

1 Incrementodelnumerodeclientes. 4 4 5 2 4 4 23

2 Aprovecharalianzasestratég icasconempresassimilraresenotrospaíses. 4 5 3 4 2 3 21

3 Fidelizacióndelosclientes 3 1 5 2 2 4 17

4 Creacióndeculturadeservicio 3 3 5 5 4 2 22

5 CrecimientoSostenido 4 5 5 2 4 3 23

6 AmpliacióndelaTecnolog íadepunta 1 1 2 5 2 3 14

SUMA 19 19 5 20 18 19 118

PROCESOS

TABLA8:OBJETIVOSPORTEMAESTRATEGICO

TemaEstratégico:

FI1

FI2

FI3

CL1

CL2

CL3

PR1

PR2

PR3

AC1

AC2

AC3

ObjetivosdeAprendizajeyCrecimiento:

Mayorparticipaciónenelmercadoenun90%

-

-

ObjetivodeClientes:

unincrementodeclientesenun5%.

-

-

ObjetivodeProcesosInternos:

Mantenerlacarteradeclientesenun90%.

-

-

Crearculturadeservicio

ObjetivoFinanciero:

Incrementosdeventas10%anual

-

-

Anexo 3 Implementación de procesos

Anexo 4 Matriz de ejecución lógica proyectos

TemaEstratégico:

FI1

FI2

FI3

CL1

CL2

CL3

PR1

PR2

PR3

AC1

AC2

AC3

ObjetivodeProcesosInternos:

Eliminarduplicidaddeprocesos,querepresentengastos.

-

-

ObjetivosdeAprendizajeyCrecimiento:

Formaciónyretencióndecolaboradores

-

ObjetivoFinanciero:

Disminuircostosdeproducciónenun8%

Disminuirtiempoenprocesosdeproducciónenun3%

-

ObjetivodeClientes:

Asegurarentregadelosproductosalosclientesenun30%

disponibilidaddeproductosenun90%

-

Implementacióndeprocesos

Anexo 5 Formato para administración de proyectos

Anexo 6 Matriz de ejecución Lógica Indicadores

Anexo 7 Formato para cedula de indicador

Fechaderevisión:04-07-16

Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic

Meta 10% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% Meta 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%>10% >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05

>5%o<9.25% >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<4.25% >0.62 >0.62 >0.62 >0.62 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03

No. Fecha

12

ControlesGlobal

Responsables

Mensual

Céduladeindicadores

EsteindicadorsebasaenlafacturacióndeclientesnuevosqueconsumenenProductosdelAire.Definiciónyalcancedelindicador:

Fechadeelaboración:04-03-16

Númerodeindicador 1

MétododeCalculo:Sumatoriadeventasporclientesnuevosduranteelmes,divididoencuatroparadeterminarlasventasporsemana.

Nombredelindicador:porcentajedeventasclientesnuevos

Nombreyareadelresponsable:

NombredelReporte:

AlejandraChavarria

Reportedeclientesnuevos

Nombredelfirmante


NombredelReporte:

AlejandraChavarria



NombredelReporte:

AlejandraChavarria


FirmaPuestodelfirmante

HugoRodasAlejandraChavarria

GerenteGeneralGerenteMercadeo


Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 5% 1.25% 1.25% 1.25% 1.25% Meta 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42%

>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24%>=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04

<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha12

Céduladeindicadores Númerodeindicador 2

Nombredelindicador:Aumentodelacarteradeclientes Fechadeelaboración:04-03-16Definiciónyalcancedelindicador:

EsteindicadorsebasaenelaumentodelacarteradeclientesMétododeCalculo:Totaldeclientes-clienteconocidos.

ControlesGlobal Mensual

ResponsablesNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede

mercadeoNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria Nombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria


Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral

NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte:

AlejandraChavarria GerenteMercadeo



>90% >=22.50% >=22.50% >=22.50% >=22.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%>=7.50%>=7.50%>=7.50%>=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%>60%o<89% >=15% >=15% >=15% >=15% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5%

<89% <15% <15% <15% <15% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4%

No. Fecha12 AlejandraChavarria GerenteMercadeo




ResponsabelNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede


Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadortienecomoobjetivoverificarelnúmerodecotizacionesrespectoaalosclientesanteriores.

MétododeCalculo:TotaldecotizacionesenelmesbasalmenoselnúmerodecotizacionesnúevasControles

Global Mensual


Nombredelindicador:Solicituddecotizaciones Fechadeelaboración:04-03-16



>10% >=2.50% >=2.50% >=2.50% >=2.50% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%>=0.83%>=0.83%>=0.83%>=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%>5%o<9% >=1.5% >=1.5% >=1.5% >=1.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5%

<5% <1.55% <1.55% <1.55% <1.55% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5%

No. Fecha12 KarinaTocay GerenteComercial




ResponsabelNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede


Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadortienecomoobjetivoverificarel10%deincrementoenlavestas

MétododeCalculo:Ventasañoanterior-ventasañobaseControles

Global Mensual


Nombredelindicador:Incrementodeventas Fechadeelaboración:04-03-16



>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04

<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha12 LuisAngel EncargadodeCostos

Prorrateodecostos


NombredelReporte: Prorrateodecostos NombredelReporte: Prorrateodecostos NombredelReporte:

ResponsablesNombreyareadelresponsable: LuisAngelEncargadodeCostos Nombreyareadelresponsable: LuisAngel Nombreyareadelresponsable: LuisAngel

Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaenlareducciondecostosunitariosinecesarios

MétododeCalculo:RevisiondeprorrateomensualdecostosControles

Global Mensual


Nombredelindicador:Reduccióndecostosunitarios Fechadeelaboración:04-03-16



>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04

<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha12 KarinaFabiola GerentedeProduccion

Reportesdeproduccion


NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte:

ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaFabiolaGerentede

ProduccionNombreyareadelresponsable: KarinaFabiola Nombreyareadelresponsable: KarinaFabiola

Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaenelaumentomensualdel3%enlaproduccion

MétododeCalculo:RevisiondelosprocesosdeproduccionControles

Global Mensual


Nombredelindicador:Aumentodeproducciónenun3%mensual Fechadeelaboración:04-03-16



>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04

<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha12 KarinaFabiola GerentedeProduccion

Reportesdeproduccion


NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte:

ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaFabiolaGerentede

ProduccionNombreyareadelresponsable: KarinaFabiola Nombreyareadelresponsable: KarinaFabiola

Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaasegurarlaentregadelosproductosalosclientes

MétododeCalculo:SuperviciondedespachosControles

Global Mensual


Nombredelindicador:intercambiodecontraseñasconeldepartamentodelogistica. Fechadeelaboración:04-03-16


Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic

Meta 90% 22.50% 22.50% 22.50% 22.50% Meta 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50%>90% >=22.50 >=22.50 >=22.50 >=22.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50

>80%o<89% >=14.50 >=14.50 >=14.50 >=14.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50<79% >10 >10 >10 >10 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50

No. Fecha

12

GerenteGeneralGerentedeVentas

Céduladeindicadores

EsteindicadorsebasaenlaretroalimentaciondeinformacionactualizadamostrandoelporcentajedelaexistenciadeproductosdelaempresaProductosdeAireDefiniciónyalcancedelindicador:

Fechadeelaboración:04-03-16

Númerodeindicador 8

MétododeCalculo:Secalculaconlarotaciondeinventarios(costodemercanciasvendidas/promediodeinventarios)

Nombredelindicador:Disponibilidaddeproductosenun90%

Nombreyareadelresponsable: KarinaTocayNombreyareadelresponsable: KarinaTocayNombreyareadelresponsable: KarinaTocayGerentedeVentas

ControlesGlobal

Responsables

Mensual

NombredelReporte:Reportededisponibilidaddeproductos

NombredelfirmanteNombredelReporte:

ReportededisponibilidaddeproductosNombredelReporte:

Reportededisponibilidaddeproductos

FirmaPuestodelfirmante

HugoRodasKarinaTocay



>50% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%

>30.50%o<30% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<20.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha

12

MétododeCalculo:RevisiondelosprocesosControles

Definiciónyalcancedelindicador:EsteindicadorsebasaensupervisarquelosprocesosseanmáseficientesenlaempresaProductosdelAire

LuisAngelCaxaj GerenteAdministrativo

Firma

HugoRodas GerenteGeneral

Global Mensual

ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay

NombredelReporte: Deprocesos


Nombredelindicador:Eliminarprocesosduplicadosquerepresentengastos Fechadeelaboración:04-03-16

NombredelReporte: Deprocesos NombredelReporte: Deprocesos

Nombredelfirmante Puestodelfirmante



>50% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%

>30.50%o<30% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<20.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%

No. Fecha

12


Nombredelindicador:Formacionyretenciondecolaboradores Fechadeelaboración:04-03-16

ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay

Definiciónyalcancedelindicador:EsteindicadorsebasaenevaluareldesempeñodeloscolaboraresdelaempresaProductosdelAire

MétododeCalculo:EvaluaciondeldesempeñoControles

Global Mensual

LuzAmaliaOrtiz GerentedeRecursoHumano

Evaluaciondeldesempeño

Nombredelfirmante Puestodelfirmante Firma

HugoRodas GerenteGeneral

NombredelReporte: Evaluaciondeldesempeño NombredelReporte: Evaluaciondeldesempeño NombredelReporte:

Anexo 8 Formato para tablero de control

Anexo 9. Cambios y variables en el Entorno Remoto

Tabla No. 1 Para analizar la entrada de nuevos competidores

Tabla No2 para analizar la rivalidad entre competidores

Tabla No. 2 para analizar el poder de Negociación de los clientes

Tabla No. 2 para analizar el Poder de Negociación de los proveedores

Tabla No. 2 Para analizar la Amenaza de Productos o Servicios sustitutos

Tabla No. 2 Para analizar la existencia y la Fortaleza de Complementadores

Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa

Los principales argumentos que sustentan la evaluación del atractivo potencial del sector son:

INFORME “EXECUTION PREMIUM”

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