Information, stratÃ©gies et pratiques de veille ...

Systèmes d'Information et Management

Volume 2 | Issue 2 Article 3

1997

Information, stratégies et pratiques de veilletechnologique dans les PMI *Pierre-André JulienChaire Bombardier en gestion du changement technologique dans les PME Université du Québec à Trois-Rivières, Québec,[email protected]

Louis RaymondChaire Bombardier en gestion du changement technologique dans les PME Université du Québec à Trois-Rivières, Québec,[email protected]

Réal JacobChaire Bombardier en gestion du changement technologique dans les PME Université du Québec à Trois-Rivières, Québec,[email protected]

Charles RamangalahyChaire Bombardier en gestion du changement technologique dans les PME Université du Québec à Trois-Rivières, Québec,[email protected]

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Recommended CitationJulien, Pierre-André; Raymond, Louis; Jacob, Réal; and Ramangalahy, Charles (1997) "Information, stratégies et pratiques de veilletechnologique dans les PMI *," Systèmes d'Information et Management: Vol. 2 : Iss. 2 , Article 3.Available at: http://aisel.aisnet.org/sim/vol2/iss2/3

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Information , stratégies etpratiques de veille technologique

dans les PMI(' )

Pierre-André JULIEN, Louis RAYMOND,Réal JACOB, Charles RAMANGALAHY

Chaire Bombardier en gestion du changement technologique dans les PMEUniversité du Québec à Trois-Rivières, Québec

RÉSUMÉ

Cet article présente les résultats d'une étude empirique visant à identifier lanature des pratiques de veille technologique dans les PMI, ainsi que les dé-terminants des comportements de veille de ces organisations. Une enquêtemenée auprès de 324 PMI québécoises nous a permis d'identifier quatreconfigurations ou types de veille technologique, soit une veille ad hoc ou desplus simple, deux configurations intermédiaires, et une veille complexe et bienorganisée. Les facteurs déterminants sont la stratégie de l'entreprise, l'incerti-tude de son environnement, ses réseaux d'information, ses activités de R-D etle niveau de scolarisation de son dirigeant. Ces résultats sont analysés etleurs retombées pour la recherche et la pratique sont discutées.

Mots-clés : Veille technologique, Veille stratégique, PMI, PME, Stratégie, In-certitude, Réseau d'information.

ABSTRACT

This article presents the results of an empirical study aiming to identify thenature of technological scanning practices in SMEs, as well as the determi-nants of these organizations' scanning behavior. A survey of 324 SMEs inQuebec allowed us to identify four configurations or types of technologicalscanning, namely ad hoc or minimal scanning, two intermediate configura-tions, and complex, well-organized scanning. The determinants are the firm'sstrategy, its environmental uncertainty, its information networks, its R&D acti-vities and the education level of its owner-manager. These results are analy-zed and their implications for research and practice are discussed

Key-words : Technological scanning, Environmental scanning, Small busi-ness, SME, Strategy, Uncertainty, Information network.

« On apprend plus par la conversation desdoctes que par la lecture de leurs livres »

Sénèque, épître VI

(1) Une version préliminaire de cet article a été présentée au 13e Colloqueannuel du Conseil canadien de la petite entreprise et de l'entrepreneuriat,Montréal, 31 octobre - 2 novembre, 1996. Cette recherche a été com-manditée par le Centre francophone de recherche en informatisation desorganisations (CEFRIO), Québec.

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Julien et al.: Information, stratégies et pratiques de veille technologique dans

Published by AIS Electronic Library (AISeL), 1997

SYSTEMES D'INFORMATION ET MANAGEMENT

INTRODUCTION

Il existe toutes sortes d'informa-tions dans nos économies. Seulesquelques-unes sont utiles, notam-ment celles dites "pré-compéti-tives", relevant de relations privéesentre les acteurs, et qui, en pas-sant du savoir au savoir-faire, fa-vorisent le changement structureldans les entreprises. Il est crucialpour toute entreprise, y comprisles PMI, d'obtenir de telles infor-mations pour pouvoir bien investiren nouvelles technologies ou pourinnover, et ainsi développer desavantages concurrentiels. Une fa-çon de les obtenir est de mettreen place un processus de veilletechnologique tant à l'interne qu'àl'externe, en relation avec des ré-seaux informationnels efficaces.

On sait que le contrôle de l'in-formation par les firmes, quelleque soit leur taille, constitue unélément clé permettant à celles-ci,d'une part, de voir venir et des'adapter au changement, etd'autre part, de développer leursavantages concurrentiels aumoyen d'innovations organisation-nelles et technologiques. La plu-part des grandes théories managé-riales portent une attention parti-culière à ce contrôle information-nel. Par exemple, la théorie de laprise de décision (Simon, 1945 ;Cyert et March, 1963, etc.) rap-pelle que l'efficacité décisionnellerepose sur la capacité du décideurà disposer, au moment opportun,de la bonne information. Demême, la théorie de la contin-gence (Lawrence et Lorsch, 1967 ;Aguilar, 1967) explique que l'orga-nisation peut être vue comme unsystème ouvert qui ne peut survi-vre qu'en surveillant et en s'adap-tant à son environnement, etdonc en obtenant l'informationsur le changement. La théorie ba-

sée sur les ressources (Porter etMillar, 1979 ; Mahoney et Pan-dian, 1992 ; Cyert et al., 1993),pour sa part, défend l'idée quel'appropriation exclusive d'une in-formation privilégiée peut conférerun avantage concurrentiel permet-tant de soutenir la compétitivitéd'une façon particulière. Dans lathéorie de l'apprentissage organi-sationnel (notamment d'Argyris,1976 ou de Cohen et Levinthal,1990), la rétroaction, la communi-cation et la capacité d'informationsont identifiées comme étant lesvecteurs clés du processus d'ap-prentissage. Enfin, la théorie en-trepreneuriale (Kirzner, 1973 ;Stevenson et Jarillo, 1990) sou-tient que la recherche d'informa-tions sur les opportunités d'af-faires et d'innovations constitue lafonction principale de l'entrepre-neur. Bref, ce contrôle de l'infor-mation permet ainsi non seule-ment de mieux faire face à l'incer-titude et ainsi à la turbulence desmarchés et à la concurrence, maismême de profiter de cette incerti-tude par l'innovation qui répondaux nouveaux besoins.

Mais lorsque ces théories met-tent l'emphase sur l'information,elles distinguent implicitementl'information courante, ou celle àlaquelle tous ont facilement accèset qui est peu intéressante, decelle dite "structurante", (ou"riche", notamment l'informationpré-compétitive, la plus récente oude pointe), c'est-à-dire celle quipeut entraîner des investissementsou favoriser l'innovation. L'infor-mation structurante permet doncde passer du savoir au savoir-faire et à l'action, ce qui favoriseainsi le changement dans l'entre-prise. Dans l'information structu-rante (qui représente d'ailleurs unfaible pourcentage de toute l'infor-mation disponible), on doit distin-

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Systèmes d'Information et Management, Vol. 2 [1997], Iss. 2, Art. 3

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INFORMATION, STRATEGIES ET PRATIQUES

guer celle dite "collective", soitcelle qui est relativement disponi-ble par le moyen de cours ou derevues spécialisées , des équipe-mentiers , des foires industrielles,etc., de celle dite "privée ". Cettedernière relève en particulier de laR-D, mais aussi de contacts per-sonnels livrant un message privi-légié ou des bribes d'élémentspouvant conduire à des idées oudes opportunités nouvelles. Cetteinformation privée, qui peut trèsbien être "partagée" entre des en-treprises ou des centres de re-cherche ayant certains intérêtscommuns , est évidemment celledont parlent les théories pré-citéeset qui favorise l'obtention d'avan-tages compétitifs pour les entre-prises.

L'information privée a plusieurscaractéristiques. Elle est cumula-tive, puisque c'est le plus souventune suite d'informations élémen-taires qui finissent par conduire àdes idées "originales". Elle estaussi complexe et multi-fonction-nelle, touchant à différents as-pects de la décision, tels un nou-veau produit, de nouveaux équi-pements pour le produire, le fi-nancement pour acheter ces équi-pements, la formation du person-nel pour les utiliser, le développe-ment du marché pour ce produit.Elle doit être reliée à la décisionet remonter ainsi à la direction.Elle repose le plus souvent sur ducontact personnalisé, notammentparce qu'elle est par définition in-tangible, variable selon les ac-teurs, rapidement périssable etsouvent implicite ou tacite (Spen-der, 1993). Ce caractère interper-sonnel renforce son caractère pri-vé (Julien, 1996). Enfin, elle doitde plus être surabondante,compte tenu du bruit environnantet de l'inattention dus à la multi-

plicité des tâches dans les organi-sations (Nonaka, 1990).

La recherche de l'informationstructurante peut fonctionner plusou moins informellement ou defaçon ad hoc. Mais pour rencon-trer tous ses objectifs et être plusefficace, elle gagne à être organi-sée dans des circuits ou des ca-naux réticulaires capables nonseulement de filtrer et d'anticiperles informations adéquates, maisencore de fournir une mesured'évaluation. Cette mesure est leplus souvent la confiance et inclutdes informations complémentairespour fins de vérification. Cettefonction constitue précisément laveille, favorisant l'apprentissage àl'interne et le développement demultiples contacts auprès d'an-tennes à l'externe. La veille, no-tamment la veille technologique,est fondamentale tant dans lesgrandes que dans les petites en-treprises, surtout dans une écono-mie en profonde mutation.

La veille technologique peut êtrevue comme un processus informa-tionnel et organisationnel mettanten relation les entreprises avecdes sources actives d'informationsexternes et visant à favoriser lechangement et à éclairer la prisede décision en matière d'innova-tion technologique (Jakobiak,1991). Nous pouvons ainsi la défi-nir de façon opérationnelle commeune activité organisationnelle parlaquelle les informations néces-saires au changement technologi-que sont collectées, analysées puisdiffusées en vue d'augmenter lacompétitivité de l'entreprise.

Malgré un certain nombre de re-cherches relativement récentes quiportent sur la veille (Schafer,1990 , Baumard, 1991), dont cer-taines touchant les PMI, onconnaît encore mal comment s'or-

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ganise cette veille dans les petitesentreprises ou comment se gère leprocessus informationnel à l'in-terne et à l'externe, selon les dif-férents types de PMI (Raymond etal., 1996). L'objectif spécifique decette recherche est donc d'appor-ter divers éléments de réponsepouvant contribuer à une meil-leure compréhension des manifes-tations et des déterminants de laveille technologique dans les PMIen fonction de leurs objectifs etainsi de leur stratégie. Cette re-cherche part de la prémisse qu'iln'y a pas une seule bonne façonde faire de la veille technologique,même si les processus de veillepeuvent toujours être améliorés.De plus, nous nous concentronsici sur la veille technologique, touten reconnaissant, comme on leverra plus bas, que celle-ci est leplus souvent fortement liée auxautres types de veilles, comme laveille commerciale ou la veilleconcurrentielle.

1. MODÈLE DE RECHERCHE

La recension de la documenta-tion nous a indiqué que les re-cherches dans la grande entre-prise ou les quelques recherchesdans les PMI sur la veille techno-logique s'articulent autour de troisaxes de réflexion étroitement liés,que nous appelons respectivementles orientations stratégiques, ledomaine d'application et les prati-ques de gestion.

Les orientations stratégiquesfont référence aux objectifs et auxmotivations qui sous-tendent lapratique de la veille. On soutientgénéralement que la veille, enconfrontant la situation de l'entre-prise avec ce qui se fait ou ce quiest possible ailleurs, favorise l'in-novation et soutient le développe-

ment d'avantages compétitifs tou-chant tant le produit que le pro-cessus de production ou la com-mercialisation (Robertson, 1992),assure l'efficacité de la planifica-tion et de la prise de décisionstratégique (Brusch, 1992 ; Fannet Smeltzer, 1989 ; Specht, 1987),améliore la productivité et dimi-nue les prix (Johnson et Khuen,1987), permet de réagir efficace-ment aux changements (Schafer,1990 ; Smeltzer et al., 1988), bref,assure la survie à moyen terme(Radnor, 1992). Parmi les étudesempiriques qui se situent dans cepremier axe, celle de Marteau etLesca (1986) rapporte que les PMIfont de la veille dans le butd'éclairer les décisions, de stimu-ler l'innovation et la créativité, etpour accroître la capacité à antici-per et à réagir aux changementstechnologiques et de marché. Unesynthèse de ces raisons, effectuéepour le compte de l'OCDE (1993),indique que la veille technologiquedans les PMI répond à des préoc-cupations stratégiques diverses denature commerciale (par exemple,améliorer la productivité ou trou-ver des opportunités), technologi-que (intégrer de nouvelles techno-logies) et concurrentielle (surveillerla concurrence).

C'est relativement au domained'application, qui fait référenceaux types d'informations et desources que les firmes utilisent,que l'on retrouve l'essentiel desétudes empiriques. Ces dernièresont tendance à classer les infor-mations selon les types de veille(technologique, commerciale, con-currentielle, stratégique), l'étenduespatiale des activités (l'environne-ment immédiat par opposition àl'environnement général) ou encoreleur degré de formalisation (oraleversus écrite). Les résultats sem-blent démontrer que les PMI

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axent davantage leur veille surl'environnement immédiat et plusspécifiquement 1) sur le marchéet sur les éléments liés au marke-ting, 2) sur l'innovation potentielleet la concurrence, et 3) sur latechnologie ou les ressources fi-nancières et humaines nécessairespour son utilisation (Johnson etKuehn, 1987 ; Smeltzer et al.,1988), et ce, en raison de la rapi-dité d'accès et de l'impact plusgrand de ces Informations. Pource qui est des sources d'informa-tion, la distinction est faite entreles sources orales et écrites, entreles sources personnelles et imper-sonnelles, et entre les sources for-melles et informelles. Les diri-geants des PMI exploitent davan-tage les sources personnelles,orales et informelles (Smeltzer etal., 1988 ; Specht, 1987 ; Brusch,1992). Parmi les sources les plusfréquemment utilisées, on retrouveles clients, les revues d'affaires,les fournisseurs, les employés/su-bordonnés, les vendeurs/représen-tants, les pairs/amis, les concur-rents, les journaux, les banquierset les comptables (Fann et Smelt-zer, 1989 ; Hartman et al., 1994 ;Cooper et al., 1991).

La gestion des activités de veilleconstitue le troisième axe de ré-flexion. On traite à ce niveau desméthodes de veille, de l'implica-tion du personnel, de l'organisa-tion des activités et de l'intégra-tion de la veille dans la gestionstratégique. Les dirigeants de PMIobtiennent leur information trèsinformellement grâce à l'observa-tion et l'analyse des produits desconcurrents, mais aussi grâce àdes discussions avec les clients,les vendeurs ou les équipemen-tiers (Fann et Smeltzer, 1989). Laveille est généralement peu déve-loppée et formalisée. Les activitésgravitent autour du propriétaire-

dirigeant qui met en oeuvre leprocessus de façon plus ou moinséclairée (Raymond et Lesca,1995 ; Brusch, 1992). L'analysede l'information implique rarementdes techniques de type prospectif(Marteau et Lesca, 1986). La com-munication de l'information au ni-veau stratégique, lorsque la veilleimplique d'autres personnes, estcependant assurée systématique-ment. L'absence d'une structureformelle de veille ne doit pas êtreinterprétée comme un facteurd'inefficacité. D'après Jain (1984),les pratiques de veille se dévelop-pent selon un processus à quatrestades primitif, situationnel,réactif et proactif. Fahey et al.(1981) n'en observent pour leurpart que trois, soit une veille irré-gulière, périodique ou continue.Après avoir vérifié leur typologieauprès d'un échantillon de profes-sionnels et de gestionnaires, cesderniers ont constaté que les sys-tèmes de veille les plus complexessont de type périodique.

La recension de la documenta-tion nous indique aussi que cestrois axes de réflexion sur la veilletechnologique sont influencés parquatre groupes de facteurs. Ceux-ci se rapportent aux dirigeants, àl'organisation, à l'environnementet aux réseaux d'information.L'aptitude des dirigeants à perce-voir les potentialités de la techno-logie affecte la capacité de leurentreprise à tirer profit des oppor-tunités et à prévoir les risques as-sociés. Les études empiriques ontmis en relief le type de comporte-ment entrepreneurial des diri-geants (plus ou moins dynamique)(Schafer, 1990 ; Welsch et Young,1982), leur expérience (Cooper etal., 1995) et leur formation (Ju-lien, 1995). Plusieurs facteurs in-fluents, liés à l'organisation, ontété également identifiés : le coin-

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portement stratégique (Miles etSnow, 1978 ; Miller et Friesen,1982), les compétences technologi-ques (Julien et al., 1994), la tailleet la complexité de l'organisation(Jain, 1984), et la capacité enmatière de R-D (Rothwell, 1990).Quant à l'environnement, lesétudes soulignent l'impact de l'ac-cessibilité (Culnan, 1983) et de laqualité des réseaux d'informationproches (OCDE, 1993), de mêmeque de l'incertitude environnemen-tale (Hambrick, 1982).

En résumé, comme on peut levoir à la figure 1, le modèle à va-lider empiriquement, qui différen-cie les pratiques de la veille tech-nologique, repose sur trois axes,soit 1) les orientations stratégi-ques retenues par la directionpour expliquer le besoin informa-tionnel, 2) le domaine d'applica-tion de cette veille ou le type d'in-formation recherchée, et 3) lespratiques organisationnelles quisoutiennent cette recherche d'in-

formation. Les facteurs de contin-gence expliquant ces différencessont les caractéristiques des diri-geants, les compétences de l'orga-nisation, le type de turbulenceperçue de l'environnement danslequel la firme opère, et l'existenceou non de réseaux information-nels efficaces dans cet environne-ment. Ces divers éléments n'ontjamais été pris simultanément encompte et la présente étude aprécisément comme objectif dejustifier leur pertinence, leur im-portance et le poids de leur in-fluence.

Ainsi , les questions de recherchepeuvent être formulées en cestermes : Quelles sont les pratiquesde veille technologique dans lesPMI, et quelle est l'influence descaractéristiques de l'entreprise, del'environnement , des réseaux d'in-formation et du profil des proprié-taires-dirigeants sur ces prati-ques ?

Figure 1 : Modèle de recherche sur la veille technologique

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INFORMATION , STRATEGIES ET PRATIQUES

2. MÉTHODOLOGIEDE LA RECHERCHE

Un total de 3 200 questionnairesfurent envoyés par voie postaleaux dirigeants de PMI répertoriéesdans la banque de données deSous-Traitance Industrielle Québec(STIQ). Nous avons reçu 377 ré-ponses. Après analyse de celles-ci,nous avons retenu 324 question-naires considérés comme suffi-samment complets, soit un tauxde réponse global de 11,7 %. Di-vers tests statistiques ont été ef-fectués, démontrant la représenta-tivité de l'échantillon au niveaudes secteurs industriels. Il existetoutefois un biais échantillonnaien ce qui a trait à la taille, lesplus petites entreprises étantsous-représentées, ce qui était àprévoir. De plus, comme la ban-que de données indique. la pré-sence ou non d'activités de R-D,ce sont les entreprises qui font dela recherche et développement quiont le plus répondu et celles-ciont tendance à être de plusgrande taille. Enfin, l'échantilloncomprend des PMI qui ont re-cours de façon relativement inten-sive aux nouvelles technologies.

Le questionnaire d'enquête com-portait cinq parties visant à cer-ner les caractéristiques technologi-ques et organisationnelles des en-treprises, leurs pratiques de veilletechnologique, les caractéristiquesdes dirigeants, leur perception del'environnement et la qualité desréseaux d'information. Comme onpeut le voir en annexe (résumé duquestionnaire) et dans l'analysequi suivra, la plupart des ques-tions étaient fermées ou présen-taient diverses options dont cer-taines sous forme d'échelles àcinq points.

La majorité des PMI échantillon-nées opèrent dans les industries

d'ingénierie, soit dans la fabrica-tion métallique (28,1 %), le maté-riel de transport (10,2 %), lamachinerie (10,2 %) et les pro-duits électriques et électroniques(7,7 %). Les autres répondantssont concentrés dans les produitsdu plastique et du caoutchouc(12 %), le bois (7,4 %) et le meu-ble (6,8 %). On note aussi un ni-veau relativement élevé de diffu-sion des équipements de concep-tion assistée par ordinateur (pos-sédés par 44,1 % d'entre elles), demachines outils à contrôle numé-rique (35,2 %), d'ordinateurs in-dustriels (25 %) et d'ordinateurstraditionnels (86,1 %). Ces résul-tats indiquent un niveau de péné-tration des nouvelles technologiessupérieur à la moyenne des PMI(Julien, 1995). Par contre, les ro-bots (11,4 %). le courrier électro-nique (14,2 %), l'échange de docu-ments informatisé (11,7 %) et lesoutils d'aide à la décision (7,4 %)demeurent encore d'utilisation res-treinte comparée aux résultatsd'études antérieures (Bernard etTorre, 1993 ; Julien, 1995). Enfin,les trois-quarts de ces entreprisesfont de la R-D. Cette proportionest supérieure à celles qui ont étérapportées précédemment (Ber-nard et Torre, 1993). Bien queces activités de R-D soient plutôtorganisées de façon informelle ourelèvent de comportements adhoc, elles impliquent néanmoinssur une base régulière 4,2 em-ployés en moyenne. Ce niveau dediffusion des nouvelles technolo-gies et d'activités d'innovationnous indique que les PMI doiventeffectuer une forme de veille tech-nologique pour en arriver à ac-quérir ces équipements.

Le traitement des données a étéeffectué en trois étapes. D'abord,nous avons identifié les dimen-sions latentes des pratiques de

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veille technologique par l'analysefactorielle en composantes princi-pales. Puis nous avons défini dif-férentes configurations de prati-ques de veille au moyen de l'ana-lyse typologique. Enfin, nousavons vérifié le modèle de re-cherche au moyen de la méthoded'analyse causale par les moin-dres carrés partiels (PLS).

3. PRÉSENTATIONDES RÉSULTATS

3.1. Dimensions latentesdes pratiques de veilletechnologique

Compte tenu du grand nombrede variables de recherche asso-ciées aux trois axes et des quatreensembles de facteurs explicatifsretenus Initialement pour mesurerles pratiques de veille, nous avonsprocédé à des analyses factoriellesen composantes principales. Celanous a permis d'identifier qua-torze dimensions latentes qui ex-pliquent, dans chaque cas, plusde 50 % de la variance. Grâce àl'aide de ces dimensions, présen-tées au tableau 1, nous serons enmesure de mieux décrire les diffé-rentes pratiques de veille techno-logique.

Les trois premières dimensionssont liées aux objectifs de la veilletechnologique. Elles ont respecti-vement trait aux prestations del'entreprise en réponse aux at-tentes du marché (soit la qualitédes services, la satisfaction desclients, les délais de livraison etla diversification des produits :PRESTOBJ), à la compétitivité (di-minution des coûts et améliora-tion des capacités concurren-tielles : COMPOBJ) et aux besoinsde la production (augmentation

des capacités de production et dela productivité, amélioration de laflexibilité et diminution des délaisde fabrication : PRODOBJ). Lestrois dimensions suivantes concer-nent les types d'informations re-cherchées et se rapportent succes-sivement aux informations tou-chant les implications financièreset l'impact sur les ressources hu-maines des innovations technolo-giques (information sur le finance-ment, les coûts et la rentabilitédu changement et sur le recrute-ment et la formation de la main-d'œuvre : FINRHINF), aux infor-mations favorisant l'innovation te-chnologique (information sur lesproduits concurrents et sur lesprocédés et équipements néces-saires aux innovations : INNO-VINF) et au marketing (informa-tions sur le marché, sur les four-nisseurs et sur les concurrents :MARKINF).

Les six dimensions relatives auxsources d'informations utiliséespar les entreprises sont respecti-vement identifiées comme étantdes sources de connaissances fon-damentales (venant des universi-tés, des collèges, des centres derecherche et des consultants :CONFSOU), liées à l'industrie(provenant des foires et exposi-tions, des revues d'affaire ou spé-cialisées, des catalogues et desbrochures publicitaires : INDU-SOU), d'aide (provenant des orga-nismes publics et financiers : AI-DESOU), internes (provenant descadres et du personnel de produc-tion : INTESOU), liées aux ventes(venant du personnel de vente,des clients, des agents et autresreprésentants : VENTSOU) et dessources opérationnelles (provenantdes donneurs d'ordres, des sous-traitants, des fournisseurs et desconcurrents OPERSOU). Lesdeux dernières dimensions ont

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INFORMATION. STRATEGIES ET PRATIQUES

rapport à la gestion de la veilletechnologique et font référence àla diversité des méthodes de veille(touchant les méthodes d'acquisi-tion, d'analyse et de diffusion del'information : DIVMETH) et à la

complexité de la gestion des acti-vités (fréquence et formalisationdes activités de veille, niveau-d'implication du personnel et d'in-tégration de l'information dans lagestion stratégique : COMPGEST).

Tableau 1 : Dimensions latentesdes pratiques de veille technologique

Catégoriesde variables

Nbre initialde variables

Varianceexpliquée

KMOa aCronbach

Dimensionslatentes

Objectifs de veille 17 53,8% 0,88 0,87 1: PRESTOBJ

2: COMPOBJ

3: PRODOBJ

Types d'information 12 65,8 % 0,84 0,88 4: FINRHINF

5: INNOVINF

6: MARKINF

Types de sources 26 63,2% 0,87 0,91 7: CONFSOU

d'information 8: INDUSOU

9: AIDESOU

10: INTESOU

11: VENTSOU

12: OPERSOU

Pratiques de gestion 34 59,8 % 0,73 0,73 13: DIVMETH

14: COMPGEST

'Indice de Kaiser-Meyer-Olin

Les dimensions émergentes liéesaux objectifs et aux informationsmettent en relief la nature multi-dimensionnelle des pratiques deveille technologique dans les PMIciblées, se traduisant par la co-existence de préoccupations multi-ples (innovation, marketing, com-pétitivité, etc.). En effet, les va-leurs de l'indice de Kaiser-Meyer-Olin (variant de 0,73 à 0,88) at-testent de l'adéquation du modèlefactoriel aux données (Norusis,1991) alors que celles de l'alphade Cronbach (variant de 0,73 à0,91) confirment la consistanceinterne des mesures (DeVellis,1991).

3.2. Différentes configurationsde la veille technologique

Des analyses typologiques ontété effectuées pour vérifier l'exis-tence ou non de configurationsdistinctes de pratiques de veilletechnologique. Les résultats ten-dent à confirmer la thèse avancéepar Jain (1984), alors que quatregroupes représentant, par ordrecroissant, quatre niveaux de déve-loppement des activités de veilleont été identifiés. Les résultatsprésentés au tableau 2 nous per-mettent de comparer le comporte-ment de chaque groupe d'entre-prises en regard des objectifs

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poursuivis , des types d'informa-tions recherchées , des types desources d 'informations utilisées etde la gestion des activités . Notonsque les facteurs dérivés de l'ana-lyse en composantes principalessont normalisés (moy.=O , é. t.=1) etque la base initiale de comparai-son est la moyenne de l'échantil-lon total.

Les entreprises du Groupe 1 sedistinguent par le fait qu'elles ac-cordent relativement moins d'im-portance que la moyenne ( toutesles variables étant négatives parrapport à une moyenne de 0 pourl'échantillon total ) aux différentstypes d'objectifs , d'informations,de sources d'information, et à lagestion des activités . Ainsi, ellesprivilégient les objectifs de pro-ductivité suivis de ceux qui tou-chent à la compétitivité . Elles re-cherchent indifféremment tous lestypes d ' information . Les firmes dupremier groupe ont plus recoursaux sources de connaissance fon-damentales et de ventes. Maiselles utilisent peu de techniqueset ne consacrent aucune res-source particulière à la veille. Lescomportements manifestés par cesentreprises illustrent une veille detype primitif.

Dans les entreprises du Groupe2, les objectifs de veille technolo-gique sont axés sur l'améliorationdes prestations (PRESTOBJ), c'est-à-dire la qualité et l'image vis-à-vis de la demande et les délais.Les informations privilégiées sontplutôt de nature marketing (MAR-KINF), visant l'identification desmarchés potentiels, des fournis-seurs mais aussi des concurrents.L'accent est mis sur les sour-ces d 'informations opérationnelles(OPERSOU) qui regroupent lesdonneurs d'ordres , les sous-trai-tants, les fournisseurs et lesconcurrents . Cependant , les mé-

thodes de veille utilisées demeu-rent limitées et les activités relati-vement peu organisées . Les com-portements de ces entreprises il-lustrent le cas d'une veille de typesituationnel.

Les entreprises du Groupe 3axent les objectifs de veille tech-nologique sur l 'amélioration de laproduction (PRODOBJ ), soit l'aug-mentation de la capacité, de laproductivité et de la flexibilité.Mais elles sont également pré-occupées par l'amélioration desprestations (PRESTOBJ). Les in-formations qu'elles privilégientconcernent l'innovation des pro-duits, des procédés et des équipe-ments (INNOVINF). Une impor-tance est également accordée auxinformations marketing (MARKINF)et à celles concernant les implica-tions financières (coûts , rentabilitéet sources de financement ) et l'im-pact sur les ressources humaines(besoins de recrutement et de for-mation ) des projets de change-ment technologique (FINRHINF).En matière de sources d'informa-tion , ces entreprises misent avanttout sur les sources d'aide (AIDE-SOU), regroupant les organismesgouvernementaux et financiers.Mais elles ont aussi fréquemmentrecours aux sources d'informationinternes de gestion de production(INTESOU) et à celles qui sontliées aux ventes (VENTSOU). Lesentreprises du troisième groupesont celles qui ont le plus déve-loppé la gestion de leurs activitésde veille (COMPGEST ) en regardde la formalisation , de la fré-quence , de l'implication du per-sonnel et de l'intégration dans lagestion stratégique . Leurs compor-tements semblent plus évolués,caractérisant une veille de typeréactif.

C'est parmi les entreprises duGroupe 4 que la veille technologi-

7210




que est en priorité axée sur l'amé-lioration de la compétitivité, etdonc sur la maîtrise des coûts(COMPOBJ). Les informations re-cherchées privilégient les res-sources financières et humaines(FINRHINF) des projets de change-ment technologique. Un éventailrelativement large de sources d'in-formation est intensivement ex-ploité : les sources internes (INTE-SOU), les sources liées aux ventes(VENTSOU), les sources opération-

nelles (OPERSOU ), les sourcesliées à l'industrie (INDUSOU), etles sources de connaissances fon-damentales (CONFSOU ). Bien queces entreprises aient particulière-ment diversifié leurs méthodes deveille (DIVMETH), elles ont égale-ment structuré leurs activités(COMPGEST). On est ici en pré-sence d'un ensemble de comporte-ments qui illustrent manifeste-ment une veille technologique detype proactif.

Tableau 2 : Configurations des pratiquesde veille technologique

Moyennes par groupe

Dimensions de la veille Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 F

(n = 68) (n = 71 ) (n = 104) ( n = 81) Anova

Objectifs de veille

PRESTOBJ -1,10 0,53 0, 31 0,05 58,28***

COMPOBJ -0,18 -0,43 0,04 0,48 12,86***

PRODOBJ -0,02 -0,98 0,60 0,11 53,24***

Types d' information

FINRHINF -0,54 -0,24 0,22 0,38 15,76***

INNOVINF -0,57 -0,30 0,48 0,13 21,37***

MARKINF -0,65 0,11 0,32 0,02 15,51***

Sources d ' information

CONFSOU -0,18 -0,14 0,05 0,22 2,77*

INDUSOU -0,34 0,01 0,04 0,22 4,25**

AIDESOU -0,45 -0,10 0,53 -0,22 18.89***

INTESOU -0,53 -0,38 0,19 0,52 22,67***

VENTSOU -0,21 -0,39 0,14 0,34 9,41***

OPERSOU -0,41 0,23 -0,12 0,30 8,91***

Pratiques de gestion

DIVMETH -0,41 -0,48 -0,36 1,24 115,89***

COMPGEST -0,86 -0,10 0,55 0,10 37,53***

* : p is 0.05 ** : p s 0,01 *** : p s 0,001

7311




3.3. Les variables explicatives

Quels sont les facteurs de con-tingence qui expliquent le mieuxces différentes pratiques deveille ? Pour répondre à cettequestion, nous avons utilisé latechnique de l'analyse causale parles moindres carrés (PLS)(2). Ainsi,à la figure 2, on peut voir que lastratégie (STRATEGIE) ressort enpremier lieu. Notons que l'ajoutd'autres variables organisation-nelles ou opérationnelles tellesque la taille (effectifs du person-nel, chiffre d'affaires), le taux decroissance ainsi que l'importancedes exportations n'améliore pas cerésultat. En utilisant l'échelle ty-pologique des stratégies généri-ques de Miles et Snow (1978), lescoefficients de causalité indiquentque l'adoption d'un comportementstratégique proactif affecte signifi-cativement les pratiques de veilletechnologique à tous égards, demême que l'adoption de nouvellestechnologies.

Comme autres variables explica-tives, à l'exception de la dotationen technologies génériques de ges-tion (TECHGES), la dotation entechnologies génériques de pro-duction (TECHPRO), l'enverguredes activités de R-D (ENVERD) etle nombre d'employés qui y sontaffectés (TAILRD) mesurent bienles caractéristiques technologiquesdes PMI échantillonnées. Tous lescoefficients de causalité sont si-gnificatifs. Cela confirme que les

pratiques de veille technologiquesont significativement déterminéespar l'adoption de nouvelles tech-nologies de production, la diversi-fication des domaines de la R-Det le nombre d'employés mobilisésrégulièrement par cette dernièreactivité.

Il ressort également des résul-tats que les caractéristiques tech-nologiques sont déterminées parles caractéristiques du dirigeant.Dans ce cas, seul le niveau descolarisation (NISCOL) s'est révélédéterminant. L'ajout d'autres fac-teurs comme le domaine de spé-cialisation et les expériences pro-fessionnelles n'améliore pas les ré-sultats. Contrairement aux précé-dentes observations, les coeffi-cients de causalité sont de signenégatif excepté celui lié à la ges-tion des activités. Aussi, plus lesdirigeants sont scolarisés, moinsils accordent d'importance à l'en-semble des objectifs et informa-tions et moins ils ont recours àl'ensemble des sources d'informa-tions. Par contre, la gestion de laveille tend à être plus complexe.Une explication possible de cesliens de causalité serait la sui-vante : au fur et à mesure qu'ilsdéveloppent leurs compétencespar un processus d'éducation, lesdirigeants tendent à orienter lespratiques de veille sur des objec-tifs, des informations et dessources de plus en plus spécifi-ques, la gestion des activités deve-nant toutefois plus complexe.

(2) Cette méthode d'analyse présente l'avanta g^e d'être appropriée pour desanalyses de causalité prédictive en phase âe développement d'une théorie,et d'être robuste en n'exigeant ni un échantillon de grande taille ni desdonnées multivariées normalement distribuées (Fornell et Bookstein, 1982 :Fornell et Larcker , 1981 ). PLS permet de tester le modèle théorique et devérifier simultanément les propriétés des mesures du modèle empiriquesous-jacent . Les construits respectent ici les critères d'unidimensionalité(?>,5 sauf pour TECHGES ), de fiabilité (p>,7) et de validité discriminante(variance partagée entre toute paire de construits < variance moyenne ex-traite (VME) par les variables).

7412




Figure 2 : Résultats de l'analyse causale par la méthode PLS(N = 324)

FACTEURS DE CONTINGENCE

11=1.00 ORGANISATION .22**'STRATEGIE

p=1.00 VME=1.00 •17" ".14'*.

11=.42 23***TECHGES

07*X2=38 .

TECHPRO TECHNOLOGIE .10"'

X.

ENVERD p=.70 VME=. 38 .23***^,4 '72 R2=.05 25*"*TAILRD

23*" 17***

k1=1.00 DIRIGEANTSNIVSCOL .03'p=1.00 VME= 1.00

TURBENVENVIRONNEMENT .29'*'

INCERENVk2=.98

11- p=.76 VME=. 69 20***_ 03

A,1=.69 - 04ASSPROF k2_8 RÉSEAUX

.08**

MEMBAP b^ D'INFORMATION moiX3=.61 p=.77 VME _ ' 54 19*"

CENTRECH 15"*

DIMENSIONS DE LA VEILLE

VEILTECH

OBJECTIFS

DE VEILLE

p=.86 VME=. 67

R2=. 09

TYPES

D'INFORMATION.

p=.86 VME=. 68R2=

. 15

SOURCES

D'INFORMATION

p=.88 VME=.54

R2=.25

PRATIQUESDE GESTION

p=.77 VME=. 63

R2=.22

11=.82-►PRESTOBJ

12=.811►'COMPOBJ

0=.82►PRODOBJ

k187►FINRHINF

1.2 .8Ci►INNOV INF

k3=.81►MARKINF

^1ONFSOU

L24-INDUSOUi3

77P-AI DESOU

A=.7 Lo-INTERSOU,5=.69-No--VENTSOU

.6=.7^-OPERSOU

.1=.900-DI VMETH

.2 .67►COMPGES

*:ps.05 **:ps.01 ***:ps.001

La perception de la turbulencedans l'environnement (TURBENV),et plus encore la perception del'incertitude (INCERENV), consti-tuent d'autres facteurs parmi lesplus probants pour expliquer lespratiques de veille technologique.La prise en considération de l'in-tensité de la concurrence interna-tionale et du secteur d'activitén'améliore pas les résultats. Lescoefficients de causalité ne sontcependant significatifs qu'en rela-tion avec les objectifs, les infor-mations et les sources. Aussi, lesentreprises accordent plus d'im-portance aux différents objectifs etinformations et exploitent plus in-

tensément les sources d'informa-tion lorsque l'environnement de-vient plus incertain et turbulent(TURBENV). Par contre, la gestiondes activités ne semble pas affec-tée.

Tous les facteurs utilisés pouropérationnaliser le construit "ré-seaux d'information", soit la pré-sence locale d'associations profes-sionnelles (ASSPROF) et de cen-tres de recherche (CENTRECH)ainsi que l'implication active desdirigeants dans les associationsprofessionnelles (MEMBAP) sesont révélés influents. Leur impactne s'étend toutefois pas à toutes

7513




les dimensions de la veille techno-logique, car le coefficient de cau-salité n'est pas significatif dans lecas des objectifs. La proximité etl'accessibilité des associations pro-fessionnelles et des centres de re-cherche affectent donc les prati-ques de veille en regard de la re-cherche d'information, de l'utilisa-tion des sources d'information etde la complexité de la gestion desactivités.

Dans l'ensemble, ces résultatsindiquent, en réponse à la ques-tion de recherche et cela par or-dre de causalité décroissante, qued'abord, la stratégie, et ensuite lesturbulences et incertitudes envi-ronnementales, la dotation tech-nologique, les activités de R-D, lascolarisation des dirigeants, demême que les réseaux sont lesdéterminants des pratiques deveille technologique des entre-prises échantillonnées. En d'au-tres mots, les dirigeants des PMIorganisent et développent leurveille technologique en fonction deleurs choix stratégiques. Ces choixsont évidemment fonction du typed'environnement dans lequel leurentreprise opère. Mais leur veilleest facilitée par l'existence de ré-seaux informationnels efficacesdans leur environnement.

CONCLUSION

Les résultats de cette étudenous permettent d'affirmer que lemodèle est valide et confirmentainsi la plupart des hypothèsesqui y sont implicitement asso-ciées. Nous avons aussi obtenuplusieurs Indications intéressantessur les diverses pratiques d'orga-nisation et de gestion de la veilletechnologique dans les PMI, etsur les déterminants de ces prati-ques. Quatre types de veille ont

été identifiés, selon le type de PMIinterrogées et leur environnementrespectif. Les facteurs explicatifsde ces pratiques ont été identifiéset les causes des comportementsde veille technologique des PMIont été analysées.

Certaines conclusions peuventêtre tirées. Ainsi, les résultats del'analyse factorielle attestent de lanature multidimensionnelle de laveille technologique dans les pe-tites entreprises. Cela répond àtrois des particularités de l'infor-mation structurante, soit son ca-ractère cumulatif et complexe, ain-si que son besoin de multifonction-nalité. Aussi, la conception géné-ralement répandue selon laquellela veille technologique fait réfé-rence aux acquis scientifiques ettechniques liés aux produits, auxprocédés et aux systèmes d'infor-mations ne rend compte que par-tiellement du comportement réeldes PMI. Les quatre configurationsidentifiées montrent que le déve-loppement de cette veille se mani-feste par une certaine intensifica-tion, complexification et évolutiondes activités. Ainsi, le modèle àquatre stades de Jain (1984) setrouve jusqu'à un certain pointimplicitement vérifié.

Il est intéressant de noter queles PMI dont la veille technologi-que est la plus développée ontaxé en priorité leurs activités surla compétitivité, ce que nousavions noté en discutant des diffé-rents courants théoriques, d'oùl'importance du contrôle de l'infor-mation pour développer les avan-tages concurrentiels. Par ailleurs,dans la recherche d'informations,les petites entreprises ne se limi-tent pas aux innovations techno-logiques. Cette recherche est pluscomplexe et touche tant les tech-nologies que le marché et laconcurrence.

76 14




Les facteurs qui déterminent lespratiques des PMI échantillonnéessont avant tout la stratégie et larelation avec des réseaux informa-tionnels, ce que les théories ré-centes tendent à démontrer. Cettestratégie est toutefois conditionnéepar le type d'environnement danslequel évolue l'entreprise, et doncpar la perception des entrepre-neurs de l'incertitude et de la tur-bulence environnementales. Celas'exprime notamment par des in-vestissements en R-D et en tech-nologies. Cette stratégie s'expliqueaussi par le niveau de scolarisa-tion des dirigeants, ainsi que leurprésence et leur implication dansdes réseaux d'information, ce quel'on pourrait qualifier de "la rela-tion entre information et déci-sion".

Des retombées peuvent êtreidentifiées tant sur le plan de larecherche que sur le plan prati-que. Considérant le pourcentagede variance expliquée (R2) pourchacun des construits du modèlede recherche, les résultats del'analyse causale suggèrent qu'ilfaudrait axer les études futuressur la qualité des informations, etdonc sur le type de sources ou decanaux (notamment, leur capacitéà trier et à pré-analyser l'informa-tion opportune). Par la suite, ilfaudrait se concentrer sur la ges-tion des activités de veille dansl'entreprise. Ces deux dimensionsrenvoient implicitement au con-cept de capacité de tri et d'ab-sorption de l'information qu'utili-sent Cohen et Levinthal (1990),

ou encore Nonaka (1990), pourexpliquer pourquoi certaines fir-mes innovent plus que d'autres. Ily a par ailleurs lieu d'approfondirl'étude des facteurs que nousavons mis en exergue, et notam-ment le dynamisme de la stratégieet la qualité des réseaux dansl'environnement de l'entreprise.

D'un point de vue pratique pourles entreprises, la constatation dela nature multidimensionnelle dela veille technologique confirme lanécessité d'organiser et de formerune équipe de veille composée depersonnes qui possèdent des com-pétences diversifiées. Le caractèreirrégulier du développement desactivités implique par ailleursd'opérer la recherche de certainesinformations sur une base pure-ment ad hoc. Enfin, l'influenceprépondérante de la stratégie sug-gère que la conception d'un sys-tème de veille technologique doitêtre fondée en priorité sur leschoix stratégiques et le noyau decompétences technologiques dechaque entreprise.

Cette recherche comporte cepen-dant des limites liées essentielle-ment à la représentativité limitéede l'échantillon , à la constatationde la non - pertinence de certainsfacteurs ( telles la taille des firmes,l'expérience des dirigeants) censésavoir un impact déterminant, etau fait que certaines autres varia-bles (ex : profil psychologique desdirigeants ) potentiellement déter-minantes n'ont pas été inclusesdans le modèle de recherche.

7715




Figure 3 : Facteurs de succès d'un système de veille technologique

tie,-,ti PÔLE

ae, STÉCXQUE Aaae,ti

Clarté et réalism0 de la mission et °->

any des objectifs o0y 1,

by 1!^pa O

e Maintien l' tat d'éveil Ldp1

i

GvI,TIJdiRL

FlexibilitéYé$

e 1°Leadership sortdécentralisat <, ° °o et euei ldes processu r .As 1^ technologi.que/

Mobilisation organisée du personnel

Dans le cadre de la secondephase de ce projet, une étude surla veille Internationale est encours actuellement, partant de laprémisse que le processus de re-cherche d'information est encoreplus complexe pour les PMI expor-tatrices, qui sont aussi générale-ment des entreprises innovatrices.Trois types de facteurs pourraientêtre à la base du succès de cetteveille (figure 3). Le premier facteurest de nature stratégique et tient àla clarté et au réalisme des choixstratégiques (mission, objectifs etstratégies). Le second facteur estde nature culturelle et tient à l'en-gagement des dirigeants, de parleur leadership, et donc à leur ca-pacité à susciter et à maintenirl'état d'éveil technologique au

sein de l'organisation (Julienet al., 1997). Le troisième facteurest de nature informationnelle ettient à la mise en place de proces-sus flexibles et décentralisés degestion de l'information. Les diri-geants qui expriment clairementleur vision (ici, face à l'exportation)et qui soutiennent efficacement unéveil technologique au sein de leurorganisation manifestent géné-ralement peu d'intérêt à modifierleur façon d'opérer en matière deveille. Finalement, les discussionssur les compétences distinctives etle positionnement concurrentielsemblent utiles pour amener cer-tains dirigeants à prendre cons-cience de l'importance d'un dispo-sitif de veille technologique effi-cace.

7816




ANNEXE 1 : RÉSUMÉDES PRINCIPAUX ÉLÉMENTSDU QUESTIONNAIRE

Cette annexe fournit des explica-tions relatives aux modalités d'opéra-tionnalisation des principales varia-bles qui ont été mesurées dans cetterecherche, selon le modèle présentédans la figure 1.

1.Les variables mesurant lespratiques de veille technologique(variables dépendantes)

1.1. Les objectifs de la veilletechnologiqueOn a demandé aux dirigeants d'in-

diquer sur une échelle de type Likertà 5 points (allant de 1= pas impor-tant à 5= très important) l'importanceaccordée aux différents types d'objec-tifs suivants en matière de veille tech-nologique.

• Maîtriser l'ensemble des coûts

• Réduire les coûts de fabrication

• Réduire les coûts de main-d'œuvre• Diversifier les produits

• Améliorer la qualité des produits

• Développer des produits exclusifs

• Accroître la productivité globale

• Augmenter la capacité de produc-tion

• Accroître la flexibilité de la fabrica-tion

• Diminuer les délais de fabrication

• Améliorer la qualité des services àla clientèle

• Répondre à la demande

• Assurer la compétitivité des prix

• Respecter les délais de livraison

• Rehausser l'image de l'entreprise

• Accroître la compétitivité globale

• Devancer les concurrents

1.2. Les informations recherchées

On a demandé aux dirigeants d'in-diquer sur une échelle de type Likertà 5 points (allant de 1= pas impor-tant à 5= très important) l'importanceaccordée par leur entreprise aux diffé-rentes informations suivantes en ma-tière de veille technologique.

• Nouveaux produits

• Nouveaux procédés

• Nouveaux équipements• Coûts des changements technologi-

ques

• Rentabilité des changements tech-nologiques

• Sources de financement• Marchés• Fournisseurs

• Concurrents

• Personnel à recruter

• Expertises à développer à l'interne

• Besoins en formation

1.3. Les sources d'informationOn a demandé aux dirigeants d'in-

diquer sur une échelle de type Likertà 5 points (allant de 1= pas impor-tant à 5= très important) la fréquenceà laquelle leur entreprise a recoursaux différentes sources d'informationsuivantes en matière de veille techno-logique.

• Conseil d'administration

• Cadres de l'entreprise

• Personnel de production

• Personnel de vente

• Autre personnel

• Base de données internes

• Agents, représentants

• Clients• Donneurs d'ordres

• Sous-traitants

• Fournisseurs

• Concurrents

• Consultants

• Associations sectorielles

• Centres de recherche

• Universités, Cegeps

• Foires, expositions commerciales

• Foires, expositions industrielles

• Organismes gouvernementaux

• Institutions financières

• Brochures, catalogues

• Journaux

• Revues d'affaires

• Revues spécialisées

7917




• Publications gouvernementales

• Livres, manuels

1.4. Pratiques de gestionConcernant la gestion des pratiques

de veille, on a demandé aux diri-geants d'indiquer parmi les pratiquessuivantes celles qui sont utilisées parleur entreprise respectivement pourcollecter, analyser et communiquerl'information.

• Contacts directs de personne à per-sonne

• Contacts via une tierce personne

• Contacts téléphoniques

• Réunions de travail informelles

• Réunions de travail formelles

• Echange de données informatisé

• Lecture de rapports et mémos in-ternes

• Lecture de rapports externes

• Lecture de revues spécialisées

• Lecture de journaux

• Recherche documentaire

• Consultation de banques de don-nées

• Réalisation d'études formelles

• Traitement informatique

Des échelles de type Osgood à 5points ont été utilisées pour mesurerle degré de formalisation (allant de 1=informel à 5= formel) et la fréquence(allant de 1= ponctuelle à 5= conti-nue) des pratiques en matière de col-lecte, de traitement et de diffusion del'information.

L'intégration de la veille technologi-que dans la gestion stratégique a étémesurée sur une échelle de type Li-kert à 5 points (allant de 1= très peuà 5= totalement).

L'implication du personnel dans lesactivités de veille technologique a étémesurée sur une échelle de type Li-kert à 5 points (allant de 1= trè rare-ment à 5= très souvent). Cinq caté-gories de personnel ont été distin-guées à cette fin : les dirigeants, lescadres administratifs, les cadres tech-niques, le personnel de production etle personnel de vente.

2.Les variables mesurantles facteurs de contingencedes pratiques de veilletechnologique (variablesindépendantes)

2.1. Caractéristiques organisa-tionnelles des entreprisesSept variables ont été retenues pour

cerner les caractéristiques organisa-tionnelles des entreprises : l'âge, lesecteur d'activité, le nombre total ac-tuel et le taux de croissance du per-sonnel durant les 3 dernières années,le taux de croissance du chiffre d'af-faires durant les 3 dernières années,la part des exportations dans lesventes totales et la stratégie globale.

La grille développée par Miles etSnow (1978) a été utilisée pour cer-ner la stratégie déployée par les en-treprises. La méthode des scénarios aété retenue à cette fin. On a demandéaux dirigeants d'indiquer parmi les 4scénarios suivants celui qui reflète lemieux le comportement stratégiqueactuel de leur entreprise : scénario 1(stratégie de prospection), scénario 2(stratégie d'analyse), scénario 3 (stra-tégie défensive), scénario 4 (stratégieréactive).

2.2. Caractéristiques technologi-ques des entreprisesQuatre types de question se rappor-

tant au nombre de technologies géné-riques de production et de gestionpossédées, aux domaines d'applicationet au nombre de personnes impli-quées dans les activités de rechercheet développement ont été posés pourmesurer les caratéristiques technologi-ques des entreprises.

On a demandé aux dirigeants d'in-diquer les technologies de productionet de gestion que leur entreprise pos-sède parmi les suivantes.

• Machines-outils à contrôle numéri-que

• Robots• Ordinateurs industriels• Ordinateurs CAO/DAO• Autres technologies de production

• Ordinateurs traditionnels de gestion

• Machine à traitement de texte

8018




• Reprographie, archivage, photocom-position

• Aide à la décision

• Courrier électronique

• Echange de données informatisé

Relativement aux activités de re-cherche et développement, on a de-mandé aux dirigeants si leur entre-prise réalise ou non des activités deR et D, les domaines dans lesquelsces activités sont menées (produits,procédés et équipements), si les res-ponsabilités sont formalisées ou nonet le nombre de personnes qui y sontrégulièrement affectées.

2.3. Caractéristiquesdes dirigeants

Quatres types de questions se rap-portant aux expériences et à la for-mation ont été posées afin de cernerles caractéristiques des dirigeants.Elles se rapportent respectivement aunombre d'années d'expérience de tra-vail au sein de l'entreprise, au seindu secteur d'activité, au niveaud'étude (allant du niveau primaire auniveau universitaire) et au domainede spécialisation (études géné-rales, techniques, en administration,sciences humaines, sciences pures etappliquées).

2.4. Caractéristiquesde l'environnementDes échelles de type Osgood à 5

points ont été utilisées pour mesurerla perception que les dirigeants ontde leur environnement. Les questionsposées reprennent les éléments de lagrille développée par Miller et Friesen(1978).

• Changement des programmes demarketing

• Taux d'obsolescence des pro-duits/services

• Prévisibilité des comportements desconcurrents

• Prévisibilité de la demande et desgoûts des consommateurs

• Rythme des changements technolo-giques

• Intensité des menaces dans l'envi-ronnement

• Concurrence sur les prix

• Concurrence sur la qualité

• Concurrence sur la nouveauté

• Rétrécissement du marché

• Surcapacité de production dans l'in-dustrie

• Rareté de la main-d'oeuvre

• Disponibilité de ressources finan-cières

• Réglementations gouvernementales

• Rareté des approvisionnements

2.5. Les réseaux d'informationsdes dirigeants

Afin de cerner les réseaux d'infor-mation des dirigeants, on leur a de-mandé de préciser les associationsprofessionnelles et les centres de re-cherche implantés dans leur région,ainsi que les associations profession-nelles dans lesquelles ils sont active-ment impliqués comme membre.

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