Impulsions paradoxales et conduite du changement

Paradoxes vécus en terres agilesFrançois SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND

Impulsions paradoxales et conduite du changement

François SALAZAR tous droits réservés [email protected]

C’est qui ?

Ingénieur

Accompagnateur

Consultant

[email protected]


Waavy

• Accompagnement Holistique– Agilité d’entreprise, coaching– Entreprise auto-organisée, subsidiariation– Reprise après échec de transformation– Conférences

• Benchmark des pratiques agiles en entreprise– Plus d’informations, extrait, eBook : http://waavy.fr/benchmark-de-

pratiques-agiles-dans-les-organisations/


Je ne vais pas dire la vérité…Vous avez raison de ne pas me faire confiance

• … sur la nature profonde du changement

• J’ai lu quelques livres après plusieurs années d’expérience

https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw


LA CONDUITE DU CHANGEMENT


Situations de changement


C’est simple, il faut un plan et une méthode que diable…

• Kotter, une logique, 8 étapes– Instaurer un sentiment d’urgence– Constituer une coalition puissante– Élaborer une vision et une stratégie– Communiquer la vision du changement– Habiliter le personnel à agir – Générer des gains à court terme– Consolider les gains et introduire

de nouveaux changements– Ancrage de nouvelles approches

dans

(enfin !)

la culture de l’organisation

(il est temps ! )


Ne fonctionne pas/plus toujours/mal…

• 50 % déclarent que le dernier projet de changement conduit dans leur entreprise n’a pas eu d’effet positif et qu’il a mal été mené.

IFOP en 2010 (La Tribune du 21 juin 2010),


Kotter

• Oui, ok. Pour des changements qui consistent à passer d’un point A à un point B

• Oui ok. Lorsque le changement porte sur nos habitudes, nos méthodes

• Oui, ok. Lorsque le changement porte sur notre « conscient raisonnable »

• Oui, ok. Pour des changements qui ne mettent pas en jeux les croyances, la culture ou notre perception de la réalité


DE QUELS CHANGEMENTS PARLE-T-ON ?


Situations de changement


Exercice

• Quelle est le numéro de la place sur laquelle est garée la voiture ?


Un peu de théorieChangement Type 1

• Je cherche une nouvelle formule• A l’envers, à l’endroit, … des

changement locaux• Je reste dans la même logique…• OK pour changements simples


Un peu de théorieChangement Type 2

• Je change les règles du jeu, je renverse la table !

• Remet en cause la cadre• Le changement de Type 2 est

surprenant (parait illogique, en dehors du plateau de jeu)


POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?


Chez GeneralMoutons

• L’entreprise a mis en place un processus et un système de primes « communes » aux commerciaux et aux opérationnels afin de casser le clivage commerce-opérations

• Les ventes vont bien mais il y a de la concurrence


Chez GeneralMoutonsTrimestre 1

• Les chiffres ne sont pas bons, contexte difficile• Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « gronder » par le patron

– « Vous avez intérêt à collaborer mieux … sinon pas de prime » • Les pensées :

– Il faut faire plaisir au patron, je veux me faire remarquer c’est le bon moment !– Pfff c’est la faute des autres, nous on collabore mais pas eux !

• Le comportement : – Tenter un gros coup seul pour se faire remarquer, signer un gros contrat sans perdre de

temps à consulter les opérationnels– Bâcler un projet pour facturer rapidement et montrer que si on fait sous la pression, on

génère plus de problèmes… c’est pas notre faute• Le résultat : <Sondage dans le public>


Chez GeneralMoutonsTrimestre 2

• Les chiffres ne sont pas bons• Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » par le patron

– « Vous avez la tête sur le billot » • La pensée : Il faut survivre ! Il ne peut en rester qu’un !• Le comportement :

– J’ai fait mon maximum, pour survivre, je dois rendre minables mes collègues-ennemis– J’ai fait mon maximum, je craque, je fais mon CV, j’alerte les syndicats…

• On continue ? Parfois pendant des années …– Création d’une culture « toujours plus de ce qui ne marche pas »


Mais pourquoi reste-t-on enfermé ?

Parce que globalement, ça « plaît » plus à tout le monde de rester dans cette logique que de changer !

Mais c’est pas logique ?!!

NON, c’est pas logique*

*Bienvenue dans le monde complexe des humains


Changer l’état d’esprit

Un système humain est complexe (peu prédictible, peu répétable)• Besoin changement Type 1 : impulsions de type 1 (à priori)• Besoin de changement Type 2 : impulsions de type 2

Problème si on essaie de viser un changement de Type 2 avec des

impulsions Type 1

Comment changer l’avenir avec un cristal de quartz ?


Mais que se passe-t-il ?

• Syndrome : Plus de la même choseóLa solution devient le problème

– Et si on courrait plus vite ?– Et si on changeait de sens ?

• Car : on change des choses localement mais on ne change pas la mécanique générale

• Pourtant, je fais plein d’efforts !


Etes vous scientifique, rationnel ?

• Syndrome : Utopie

• « Tout doit être explicable ». Si quelque chose ne l’est pas, c’est que quelqu’un me cache quelque chose !

• Et le problème est forcément chez l’autre !

• Déclaration type– « C’était mieux avant ! »

Etienne Klein sur Youtubehttps://www.youtube.com/watch?v=K19kpJpUBDQ#t=43m10


Sommes nous congruents ?

• Syndrome : incongruence(incohérence entre ce qu’on est, ce que l’on dit et ce que l’on fait)


Autres syndromes bloquants

• Barrière mentale (comme le chat)

• Déni (il n’y a pas de problème)

• Considérer (à priori) les résistances comme devant être combattues ou traitées, les rebelles comme des ennemis :

ÞRenfort des résistances, escalade

• Chercher la cause de base, surtout si elle est dans le passé !


Quelques situations

• Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et d’intra-preneuriat. Vous pouvez lancer des projets spontanés, à condition de me les faire valider avant »

• Un opérationnel : « Il est pas bien ce client, on a complètement respecté la spec et il est pas content… Il sait pas ce qu’il veut. Il devrait être content »

• Quels syndromes ?


COMMENT CHANGER VRAIMENT ?


Comment faire changer la façon dont l’autre perçoit la réalité ?

• Hypnose, magie noire …• Convaincre avec des arguments

– Amusant au début, tire en longueur et finit par une dispute• Répéter tous les matins

– « Ce qui compte c’est de collaborer entre départements » et hop ça marche…

• Imposer le comportement de force ou par chantage émotionnel– Ne change pas la croyance, juste le comportement– Porte ouverte aux déchirements

ON NE PEUT PAS !


Méthode Démarche de changement

• Clarifier le problème, Est ce le vrai problème, est-ce vraiment un problème ?– Pour quoi, pour qui ?– Identifier les paradoxes, les croyances limitantes

• Qu’est ce qui a déjà été entrepris, Que racontent le passé, l’histoire…– Qu’en apprend-t-on sur le système en place, quelles sont ses valeurs?

• Situation désirée – quelle est l’intention (pas une conception finalisée)?– Clarifier l’intention, l’état désiré


Méthode Démarche de changement

• En complément des impulsions de Type 1

• Utiliser les évènements de vie, apprendre et itérer– Que le système comprenne le système– Type 1 classique (réactions, résistance qui révèlent le système, boucles…)– Type 2 si besoin pour déboucler et changer de mécanique

• Demande une immersion de l’accompagnateur


IMPULSION (INTERVENTION) PARADOXALE


Ok alors on fait quoi concrètement ?

• Débrouillez vous ! Vous savez « ne pas quoi faire » c’est déjà pas mal• Bon, ok des pistes

– Faire émerger le paradoxe et « paradoxer le paradoxe »– Exploiter le problème– Changement de cadre, élargir le cadre, prendre du recul– Plus loin plus vite plus fort– Honorer la résistance– Perturber et irriter (stratégies obliques)


Paradoxer le paradoxe

• But : Amener vote interlocuteur à se heurter à son propre paradoxe

• Moyen : Utiliser la bonne vielle logique en mode Columbo pour faire reboucler l’interlocuteur sur son propre paradoxe

• Marche nickel avec des « ingénieurs et des scientifiques »

Difficulté : MoyenneRisque : mettre l’autre en colère (ce qui est peut être sain)


Honorer la résistance

• But : Amener vote interlocuteur à être fier de ce qu’il exprime et à sortir de l’opposition pour co-construire

• Moyen : Comprendre ce qui est « au fond » de la résistance, en extraire la partie noble et exprimer ce qu’on y voit de positif.– « Tu as raison … »

• 24% des personnes résistent juste par principe (affirmation de l’identité)

Difficulté : HauteRisque : Néant ?


Plus loin plus vite plus fort

• But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au bout de sa logique et de se rendre compte des effets de son mode de pensée • Moyen : Amplifier « par la pensée » ou en réalité le

dysfonctionnement jusqu’au ridicule

• Peut être fait sous forme de jeu « Evil Consultant »– Comment pourrait-on dégrader la qualité de

communication entre services ?

Difficulté : FacileRisque : Etre pris au pied de la lettre


Prendre du recul, inverser le cadre

• But : Amener vote interlocuteur à prendre du recul et observer la mécanique relationnelle plutôt que le fond

• Moyen : sortir de la discussion de fond et attirer l’attention sur ce qui se passe– « Mais pourquoi on se dispute déjà ? »– « C’est quoi le jeu, c’est de prouver qui a

la plus grosse masse cérébrale ? »– « On a le management qu’on mérite »– « Est ce qu’on risque la prison ? »

Difficulté : MoyenRisque : Néant ?


Itérations

• On va envoyer une impulsion de type 2 dans le système

• On observe ce qui se passe

• On itère par touches successives


Ce que cela demande

• Accepter l’imprévisibilité – Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue

• Art plus que science– S’entrainer pour atteindre le temps-réel (du tac-au-tac)– Développer l’intuition et créer de la confiance– S’autoriser

• Gérer la dangerosité pour l’auteur, pour les parties prenantes– Jamais seul, toujours préparé – Comme tout outil de conduite du changement

• C’est tout un art de vendre ce type de démarche– Impossible de donner une feuille de route

Impulsions paradoxales et conduite du changement

Leadership & Management

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