IMPARTITION : ALLIANCES POUR LA CROISSANCE · 2020. 2. 7. · Les pays en développement relèvent...

I M P A R T I T I O N : A L L I A N C E S P O U R L A C R O I S S A N C EL E P O I N T D E V U E D E S C H E F S D ’ E N T R E P R I S E S

S É R I E L E S E N T R E P R I S E S À C R O I S S A N C EE X C E P T I O N N E L L E1 3 e R A P P O R T

I M P A R T I T I O N : A L L I A N C E S P O U R L A C R O I S S A N C E

« Cette convergence de nouveaux joueurs, élaborant denouveaux processus de collaboration horizontale sur unnouveau terrain, est le principal moteur façonnantl’économie et la politique mondiales en ce début deXXIe siècle »

THOMAS L. FRIEDMANAUTEUR« THE WORLD IS FLAT: A BRIEF HISTORY OF THE TWENTY-FIRST CENTURY »

TA B L E D E S M AT I È R E S

INTRODUCTION 4

GLOSSAIRE DE L’IMPARTITION ET DÉFINITIONS 6

ALLIANCES STRATÉGIQUES MONDIALES (ASM) 7

PROFIL : TABLER SUR LA CONFIANCEMICHAEL BRYANT, DIRECTEUR GÉNÉRAL, SOCIÉTÉ MATREX 8

LES QUATRE PHASES DE LA GESTION DE PROJET ASM 10

PROFIL : SOLUTIONS D’EXPÉDITIONJEFF CULLEN, CHEF DE LA DIRECTION AMÉRIQUE DU NORD, BELLVILLE RODAIR INTERNATIONAL 12

NEUF QUESTIONS ESSENTIELLES DANS UNE CONVENTION D’ALLIANCE 14

DÉLOCALISATION DE PROXIMITÉ AU CANADA 15

PROFIL : DÉLOCALISATION DE PROXIMITÉ POUR LES ÉTATS-UNISSAYAN NAVARATNAM, PRÉSIDENT DU CONSEIL ET CHEF DE LA DIRECTION, AC TECHNICAL SYSTEMS LTD. 16

DÉLOCALISATION EN CHINE 18

DÉLOCALISATION EN INDE 19

PROFIL : À LA CONQUÊTE DE LA CHINEJILL ANDERSON, PRÉSIDENTE ET PROPRIÉTAIRE, AECOMETRIC CORPORATION 20

TRUCS ET CONSEILS 22

REMERCIEMENTS 23

M O N D I A L I S AT I O N = R I C H E S S EOn oublie souvent que l’impartition crée de la richesse. Lesentreprises demeurent rentables, augmentent leur productivité,se lancent sur de nouveaux marchés et investissent leséconomies réalisées dans des idées et technologies novatrices.Les pays en développement relèvent leur niveau de vie, créantainsi d’immenses marchés. Les produits s’améliorent, alors queles prix baissent. L’impartition dans le monde crée de larichesse et des emplois pour les pays impartiteurs comme pourles fournisseurs.

Selon une étude de 2003 du McKinsey Global Institute (É.-U.), chaque dollar sous-traité dans un pays à faibles salairesrapporte jusqu’à 1,14 $ au pays impartiteur. Les entreprisesréinvestissent alors les économies réalisées ou en fontbénéficier leurs actionnaires. De plus, les fournisseurs deservices d’impartition appartiennent souvent à une sociétémère cliente qui rapatrie les bénéfices. On estime que quatreautres cents de chaque dollar dépensé seraient ainsi retournés àl’économie nationale.

U N T R E M P L I NBien des entreprises ontariennes ont fait beaucoupd’impartition. Jusqu’à maintenant, elles l’ont surtout fait auCanada. Nurhan Aycan, associé, Baker & McKenzie LLP,mentionne la fabrication de pièces d’automobiles en Ontariopour expliquer le fonctionnement de l’impartition, où lefabricant canadien fournit certaines pièces à un constructeuraméricain. « L’impartition est une forme d’alliance stratégique,de coentreprise. » La délocalisation de la fabrication de piècespeut viser d’abord la réduction des coûts, mais elle peuts’inscrire aussi dans une vision à long terme. C’est alors untremplin vers une relation plus stable. « Ce peut être unefaçon d’entrer dans le pays du fournisseur », explique M. Aycan.

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I N T R O D U C T I O N


La mondialisation et surtout l’impartition sont considérées comme une manœuvre pourréduire les coûts. Cette perception simpliste n’est pas fondée. L’impartition est une formed’échange commercial dont le Canada bénéficie en accroissant ses marchés et enaméliorant son niveau de vie.

M O N D I A L I S AT I O N E T P M EL’impartition ne se fait pas sur un coup de tête. Il s’agit de lastratégie d’affaires la plus populaire dans les grandes entreprises etles multinationales qui auparavant faisaient tout à l’« interne ».Des occasions se sont donc créées pour les petites et moyennesentreprises (PME) dans le monde.

Pour les grandes entreprises et les multinationales, laréduction des coûts en a été le principal motif. Cependant, lesentreprises de toute taille y trouvent des avantages plus grands.Pour les PME, la gestion des coûts est essentielle, maisl’innovation constante et l’amélioration des produitspermettent de maintenir l’avantage concurrentiel et lacroissance.

« Les entreprises à croissance exceptionnelle de l’Ontariopeuvent profiter de la mondialisation, car elless’internationalisent de plus en plus », déclare Aaron Glassman,associé chez Deloitte. « En plus de travailler avec la grandeentreprise, nous traitons beaucoup avec des PME qui cherchentà croître et dont la réussite repose sur un réseau adéquat desoutien. » Pour tirer profit des occasions d’impartition, la PMEdoit aborder ses activités d’un point de vue très large, définirles objectifs et ce qu’elle attend de l’impartition, planifier defaçon stratégique et trouver les bons partenaires. Lamondialisation offre un éventail de possibilités de progrès pourl’entreprise.

AARON GLASSMANASSOCIÉDELOITTE

« Les entreprises à croissanceexceptionnelle de l’Ontario peuventprofiter de la mondialisation, car elless’internationalisent de plus en plus. ».

Quelques moyens utilisés par les entreprises ontariennes :• Promotion comme fournisseur sur les marchés mondiaux• Approvisionnement de grandes entreprises et de

multinationales extraprovinciales• Examen des liens transfrontaliers et des

investissements mondiaux entre PME• Impartition de fonctions internes/formation en R-D accrue

C R É AT I O N D ’ E M P L O I SL’Ontario a pour l’essentiel profité de la mondialisation, touten évitant les inconvénients de la délocalisation. Lesimpartiteurs ont, avec raison, eu recours à des fournisseurscanadiens. Nous sommes avancés du côté technologie et notremain-d’œuvre est bien formée et expérimentée. Nous avonsaussi la chance de partager continent, fuseaux horaires, cultureet langue de même que qu’un taux de change favorable avecles É.-U., exportateurs de près de 70 % de l’impartition dans lemonde. Tout compte fait, nous avons été avantagés.

Selon Marie Lemay, chef de la direction du Conseilcanadien des ingénieurs (CCI), qui représente 160 000membres, « depuis le milieu des années 1980, le travail desources internationales a augmenté de 10,6 % au Canada,dépassant la croissance générale de l’emploi dans le domainedu génie. » Selon une étude d’impact récente, en prenant lesmesures nécessaires, le Canada pourrait créer 165 000 emploisspécialisés en TI d’ici 2010.

A L L I A N C E S S T R AT É G I Q U E SM O N D I A L E S

Il faut reconnaître qu’une alliance surcinq échoue. Selon Theodore Ling,associé, Baker & McKenzie LLP, « lesdeux parties à une alliancestratégique mondiale doiventcomprendre que, dans une relation àlong terme, chacune doit gagner,sinon l’entente échoue. Le principalproblème survient lorsque les attentes

des parties ne concordent pas, autrement dit quand l’une desdeux est perdante ». Le présent rapport traite des alliancesstratégiques mondiales (ASM), véhicule juridique privilégié enimpartition. Rédigées par Baker & McKenzie, ces sectionsdécrivent les quatre phases de la gestion d’un projet ASM, lespoints essentiels d’une convention d’alliance et les pratiquesgarantes d’une situation gagnant-gagnant qui améliorent leschances de réussite d’un partenariat mondial.

S T R AT É G I E S D ’ E N T R E P R I S EDepuis l’implantation du réseau mondial sous-marin/souterrain de fibres optiques au milieu des années 1990,impartition, délocalisation, impartition à l’interne et gestion dechaîne d’approvisionnement ont révolutionné les affaires. Leprésent numéro de la série Les entreprises à croissanceexceptionnelle définit les différences entre chaque stratégie. Onprésente la Chine comme destination privilégiée de la sous-traitance en matière de fabrication et d’approvisionnement etl’Inde comme exemple de délocalisation des TI et de processus

comme les RH, les centres d’appels, les finances et lacomptabilité.

P O I N T S D E V U E D E S C H E F SD ’ E N T R E P R I S E SLe rapport présente aussi des chefs d’entreprises ontariens qui,ayant réussi sur les marchés mondiaux, partagent leursexpériences et leurs connaissances. Chaque profil apporte uneperspective différente :

• Souplesse et avantages de la sous-traitance et de lamondialisation pour le monde et la rentabilité del’entreprise.

• Point de vue inspiré sur le secteur « invisible » del’expédition internationale, expliquant les avantages et lescoûts de la délocalisation et les aspects de la logistique quiassurent le succès d’une relation.

• Démonstration de l’utilisation stratégique de l’impartitionet de la délocalisation de proximité pour créer de larichesse.

• Description des premiers pas dans les industries pétrolièreet gazière en expansion de la Chine.

Le rapport se termine par des trucs et conseils à considérerdans le cadre des marchés et alliances planétaires.

« L’impartition est une forme d’alliancestratégique, de coentreprise. »

NURHAN AYCANASSOCIÉ BAKER & MCKENZIE LLP

« Au cours du siècle dernier, les paysqui ont cherché à conserver systèmes,emplois, culture ou traditions en serefermant ont tous stagné. Ceux qui sesont ouverts au monde ont prospéré. »

FAREED ZAKARIAAUTEUR ET RÉDACTEUR EN CHEF« THE FUTURE OF FREEDOM » NEWSWEEK INTERNATIONAL

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D É L O C A L I S AT I O N

Fonctions confiées à un fournisseur étranger ou à une divisionou filiale étrangère d’une société mère.

F O U R N I S S E U R

Entreprise de l’extérieur effectuant des activitéshabituellement traitées par le personnel et les ressourcesinternes.

G E S T I O N D E L A C H A Î N ED ’A P P R O V I S I O N N E M E N T

Processus opérationnel par lequel la livraison JAT et les cyclesde production améliorés accroissent la productivité enréduisant les stocks et autres activités sans valeur ajoutée.Wal-Mart est un leader en cette matière.

I M PA R T I T I O N

Transfert ou délégation à un fournisseur de service externede l’exploitation et de la gestion quotidiennes d’un processusadministratif. Le client reçoit un service correspondant à unefonction distincte s’insérant dans l’ensemble de ses activitéscommerciales. En d’autres termes, l’impartition est unestratégie de sous-traitance à long terme, de fonctionsimportantes à des fournisseurs spécialisés et efficients quideviennent des partenaires précieux.

I M PA R T I T I O N À L’ I N T E R N E

Alliance avec un fournisseur exploitant et gérant des divisionsà l’interne. Par exemple, Bellville Rodair (page 12) agit à titrede division interne d’expédition ou de logistique d’entreprisescanadiennes et mondiales dont la vocation première n’est pasl’expédition de marchandises ou la distribution de produits.

I M PA R T I T I O N D E L A T E C H N O L O G I ED E L’ I N F O R M AT I O N ( I T I )

Transfert d’une partie ou de la totalité des systèmesinformatiques d’une entreprise, habituellement avec la prise dedécision opérationnelle. Exemples : conversion des données,administration de bases de données, services d’aide,élaboration de contenus, d’applications et de sites Web,administration des systèmes et gestion d’ordinateurs centrauxet de réseaux.

I M PA R T I T I O N D E P R O C E S S U SA D M I N I S T R AT I F S ( I PA )

Transfert de la gestion d’un processus administratif à unfournisseur qui respecte une série de paramètres de rendementconvenus. Exemples : centre d’appels, administration des RH,finances et comptabilité.

À la différence de l’IPA, l’ITI vise à diminuer les coûts et àobtenir des gains d’efficience (de même que destechnologies plus avancées), les fournisseurs de TIn’assumant pas la responsabilité directe des résultatsopérationnels. Par contre, avec l’IPA, l’impartiteur assumenon seulement la responsabilité administrative d’unefonction technique, mais aussi la responsabilité stratégiquede l’exécution complète d’une fonction essentielle. Cetteétape supplémentaire peut produire de nouveaux gainsd’efficience et des économies et offrir des avantagesstratégiques importants au client.

I M PA R T I T I O N D E P R O X I M I T É

Stratégie selon laquelle certaines fonctions sont transféréesdans des endroits moins coûteux, mais pas très éloignés. Dansle cas des É.-U., les principales destinations sont le Canada etle Mexique.

I M PA R T I T I O N I N T E R N AT I O N A L E

Arrangement selon lequel un fournisseur étranger accomplitdes fonctions pour l’entreprise cliente.

P R O P R I É T É I N T E L L E C T U E L L E ( P I )

Technologie, droit exclusif ou marque de commerceappartenant à une entreprise.

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G L O S S A I R E D E L’ I M PA R T I T I O N T E R M E S E T D É F I N I T I O N S


LES TROIS CARACTÉRISTIQUES D ’UNE ASMELLE EST MONDIALE. Les entreprises sont souvent dans paysou sur des continents différents.ELLE EST STRATÉGIQUE. Les entreprises visent habituellement lelong terme et envisagent rarement un contrat ponctuel ou àcourt terme.C’EST UNE ALLIANCE. Ce partenariat, avec ses droits etobligations réciproques, est plus qu’un contrat de service où uneentreprise dirige l’autre, mais moins qu’une fusion ou uneacquisition, qui amène un changement de contrôle.

P O U R Q U O I L’ I M PA R T I T I O N ?Ce n’est pas seulement pour réduire les dépenses et augmenterles revenus. Par exemple :

• Un fabricant peut s’allier à un fournisseur de TI pouréviter les dépenses d’apprentissage et de perfectionnementnon liées à la fabrication.

• Une entreprise cherchant l’expansion sur un marchéétranger peut se lier à une autre qui en connaît mieux lesaspects sociaux, culturels, légaux et autres.

• Une société souhaite fabriquer ou assembler ses produitsplus près de son marché étranger.

Quels que soient les objectifs, l’entreprise songeant àl’impartition doit être convaincue que l’autre peut faire unechose plus efficacement qu’elle-même.

Q U E L S E N S O N T L E S C O Û T S ?Généralement, une entreprise paie des frais et fournit desressources. Le partage et le transfert d’information entraînentdes coûts. L’entreprise moyenne dépense environ 3 % de lavaleur d’un contrat classique d’impartition national pourchoisir le bon fournisseur et conclure l’entente.

Les ASM présentent tout de même des risques :• perte de données et manquements à la sécurité;

• perte de la faveur du public ou des investisseurs si unpartenaire se livre à des comportements inappropriés(p. ex., exploitation des travailleurs);

• risque de défection;• perte de droits de propriété intellectuelle.

Cependant, les coûts directs sont généralement compensés parles gains en efficience et les risques inhérents, atténués par uneconception et une gestion minutieuses de l’alliance.

R E P É R A G E D E S C A N D I D AT SUn examen attentif des partenaires potentiels s’impose, ycompris le plan d’affaires, les réalisations, le rendementfinancier et les dirigeants.

Souvenez-vous qu’aucune alliance ne peut répondre à tousvos besoins à l’échelle de la planète. Comme dans lesplacements personnels, la diversification est souvent unegarantie de gestion efficace.

Q UA L I T É S À R E C H E R C H E ROn a vu dans la bulle des cyberentreprises des sociétés bienétablies créer des alliances avec des partenaires immatures. Denombreuses alliances ont implosé; des entreprises ont faitfaillite en raison d’un rendement nul. Une entreprise doitrechercher certaines qualités chez un partenaire potentiel :

• expertise;• solvabilité dans une industrie viable ou en croissance;• engagement à l’égard des valeurs traditionnelles comme la

rentabilité, un plan d’affaires et des revenus réels;• sélectivité des partenaires en évitant les alliances

concurrentes;• culture d’entreprise compatible; • bonne chimie entre les entreprises;• tolérance au changement, mesure du rendement et partage.

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A L L I A N C E S S T R AT É G I Q U E S M O N D I A L E S ( A S M )

LES ASM PEUVENT CRÉER UNE NOUVELLE ENTREPRISESERVANT LES INTÉRÊTS DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Philips Electronics et United International Holdings ontcréé Ucentric, principal câblodistributeur européen, vendurécemment à Motorola.

Sony et Ericsson ont créé Sony Ericsson MobileCommunications, qui leur appartient à parts égales.

LES ASM PEUVENT FACILITER L’IMPARTITION D’UNE ACTIVITÉAUPARAVANT EFFECTUÉE À L’INTERNE

La BBC a confié à Siemens Business Services l’exploitationde sa division de technologie.

Procter & Gamble a confié à Hewlett-Packard la gestion deson courriel interne.

Pour l’organisation songeant à impartir les TI ou la fabrication de composants, une ASM estsouvent l’outil juridique privilégié. Il faut la voir comme une collaboration entre entreprises envue d’un objectif commercial. Pour réussir, les deux doivent être gagnantes.

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MICHAEL BRYANT DIRECTEUR GÉNÉRALSOCIÉTÉ MATREX

L’histoire de Matrex illustre les qualités évolutives de l’impartition et de la mondialisation.Matrex a apporté innovation, compétences en affaires et prospérité aux peuples de l’Afriqueet du monde.

Tabler sur la confiance

P R O F I L


Michael Bryant est directeur général de Matrex, spécialiste desnids-de-poule. Il a fondé Matrex en 1996; le magazinePROFIT l’a classée au 8e rang des entreprises de fabrication àcroissance rapide au Canada, avec une progression de 1 705 %entre 1998 et 2003. Son rendement incroyable se poursuit. LePermanent Cold Patch de Matrex, mélange pour rapiéçage àfroid des routes par mauvais temps (de polaire à tropical), estmaintenant utilisé par Toronto, Ottawa, London et NiagaraFalls et sur les routes de plus de 35 pays sur six continents.

L’entreprise repose sur la technologie, mais aussi sur la visionde M. Bryant. Il incarne le principe du « penser globalement,agir localement ». Par exemple, la première usine à mettre enapplication la technologie mise au point et testée au Canadaétait en Chine. Dans les pays où Matrex a des partenaires(Afrique du Sud, Roumanie, Thaïlande), elle adopte souventdes enfants, construit des hôpitaux et appuie les programmes delutte contre le VIH/sida. Matrex appuie aussi l’UNICEF et, auCanada, fait des dons à la Fondation de la police montée pouraider les jeunes et les collectivités.

« Cela semble bizarre, mais, si chaque entreprise donnait100 $ par mois pour nourrir les enfants en Afrique, noussauverions des millions de gens! C’est l’équivalent des fraispostaux! »

Cependant, Matrex en fait encore plus. M. Bryant croitfermement au profit, mais aussi, comme le chansonnierGraham Nash, que nous pouvons changer un monde qui en adésespérément besoin. Matrex croit fermement qu’il faut« apprendre aux gens à pêcher ». Lorsqu’elle signe un contratde licence avec un client étranger, elle lui enseigne tout leprocessus du début à la fin : fabrication, organisation,commercialisation et exploitation. Ambassades et consulatscanadiens sont mis à profit. « Une fois sur le marché, nousorganisons des séminaires à l’ambassade avec l’aide de sonpersonnel. » Avec le partenaire, Matrex impartit « les matières

premières, expédie son concentré, achète localement agrégatet bitume et fabrique le tout sur place ». Elle a aussi créé dessites Web distincts dans des dizaines de langues. « Commentvendre à un milliard de personnes sans parler leur langue? », se demande M. Bryant.

Au centre de cette croissance dynamique se trouve sasolution aux nids-de-poule. La propriété intellectuelle estprotégée scrupuleusement, contre des droits de licencemodestes. « Le coût n’est pas élevé, dit-il, mais cela montrenotre bonne volonté et notre honnêteté. »

Selon M. Bryant, le piratage est toujours présent.« Supposons que je présente à un client potentiel un produitbreveté au Canada. Il en télécharge déjà la formule aumoment où j’arrive à l’aéroport. Lorsque je récupère mesbagages à Toronto, la production a peut-être déjà commencé. »Selon lui, la contrefaçon est aussi grave que dans l’industrie dudisque ou de la vidéo. « Nous ajoutons donc des filtres pourcacher notre technologie. C’est presque comme un trou noirdans une vidéo. » Le personnel de Matrex est juridiquementtenu au secret. Le client étranger reçoit 99 % desconnaissances et « nous conservons le 1 % essentiel ».

L’établissement de la confiance commence par la protectionde la technologie. « Je protège nos intérêts contre lesconcurrents non autorisés et les employés malhonnêtes de nosclients. C’est la confiance. Pour nous, il est très importantd’assurer la sécurité chez nous et chez notre distributeur àl’étranger. »

La confiance, explique-t-il, est bilatérale et il le prouve parson programme de crédit. « La plupart des sociétés utilisentla lettre de crédit. Nous fonctionnons très différemment.Nous croyons que nos gens du marketing doivent établir desrelations à long terme, au-delà d’une simple commande.Prenons l’exemple de notre partenaire africain. Nous luifaisons confiance. Nous lui offrons un crédit à découvert, ce

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qui est un grand signe de confiance. Imaginez : un envoi de400 000 $ en Afrique pourrait créer certaines inquiétudes.Nous lui confions notre technologie, car nous savons qu’ilnous paiera. » Le risque n’est pas aussi grand qu’il paraît.Puisque la Société pour l’expansion des exportations assureles comptes clients de l’entreprise, nous sommes protégés « à 90 %. »

La confiance et le crédit ont été essentiels pour la croissanceet la réussite internationales. « Les entreprises canadiennes setrompent toujours en insistant sur les lettres de crédit. Elleslimitent la croissance et restreignent les liquidités du client. »Il donne aussi son concurrent américain en exemple. « Ilpense à ses propres intérêts avec les vieilles lettres de crédit,plutôt qu’aux besoins de son client. » Dans ce cas, un nouveaupartenaire achetant 400 000 $ de marchandises épuiseraitprobablement sa marge de crédit. « Chez nous, c’est lefinancement hors bilan. Nous leur offrons un financementavec le soutien du gouvernement canadien pour que leurentreprise progresse et puisse acheter plus de produits cheznous. Pensez-y. Ils font beaucoup d’argent. Vous faites del’argent. Vous établissez des relations durables. Qu’y a-t-il àredire à cela? »

La réussite a amené M. Bryant et son groupe de direction,qui est passé de huit à vingt personnes en moins d’un, àparcourir le monde. Il a appris quelques leçons en cours deroute : « J’étais à Novosibirsk en Sibérie, en plein centre de laRussie. Il faisait moins 40. À l’hôtel, je me demandaiscomment je ferais pour sortir et aller voir ces gens. Je ne parlemême pas russe ou sibérien ou, en tout cas, leur langue. » Au

bar de l’hôtel, il a demandé à un homme quelle était laprincipale industrie de la ville et il lui a répondu :« L’université ». Eurêka! Lorsqu’il voyage, il trouve d’abord laplus grande université de la région, communique avec ledépartement d’anglais et demande au responsable de luirecommander un étudiant parlant anglais capable de faire del’interprétation technique et de l’aider.

« Maintenant, dit-il, à la descente de l’avion, je rencontreune personne talentueuse à l’aéroport qui connaît la ville etsait où m’emmener. Elle a pris nos rendez-vous, nous avonsparlé au téléphone et elle travaille avec moi pendant quatre oucinq jours. Je sais que tout ce que je dis est bien traduit. »

En plus d’avoir des contacts valables avec une université, il

« obtient le point de vue d’un jeune sur la façon de faire desaffaires et sur la vie de la collectivité. Il est très important desavoir ce que disent les jeunes, particulièrement dans unendroit où je ne suis jamais allé ».

Il estime que les Canadiens ont certains avantages àl’étranger : « Nous travaillons en Chine et, pour moi, uncommuniste n’est pas différent d’un Américain. Je travaille auMyanmar, une dictature, mais les gens sont gentils. Seul leursystème politique est différent. Les Canadiens peuvents’adapter et sont souvent bilingues; nous sommes tolérants etapprécions le multiculturalisme. Je crois que c’est unavantage pour nous. »

« Comment vendre à un milliard depersonnes sans parler leurlangue? »

EN BREF : LA SOCIÉTÉ MATREX

2004CHIFFRE D’AFFAIRES 3,2 MILLIARDS $ CANEMPLOYÉS 20

CROISSANCE (1999-2004)CHIFFRE D’AFFAIRES 803 %EMPLOIS 150 %

P R É PA R AT I O NIl faut d’abord rédiger une liste de conditions(aussi appelée protocole d’entente ou lettred’intention). Dans la plupart des grandesimpartitions, c’est le client qui rédige la liste desconditions, ou document d’appel d’offres, et définit

le processus de négociation du contrat. La liste de conditionsest habituellement rédigée après des discussions préliminairesofficieuses. Elle expose les objectifs commerciaux, aborde lesconditions de l’alliance et énumère les questions techniques,organisationnelles, juridiques et fiscales pertinentes.

N É G O C I AT I O NEnsuite, les entreprises négocient les conditionsvéritables de l’alliance. La règle selon laquelle il ya un gagnant et un perdant ne s’applique pas ici.Chaque entreprise doit certes protéger ses intérêts,mais une bonne alliance fait deux gagnants.

Sinon, les alliances ne survivent pas longtemps.

DILIGENCE RAISONNABLE. Tout au cours de la négociation,chaque entreprise examine de près la situation financière etjuridique de l’autre. Cela permet d’éviter les surprises pendantles négociations ou, pire encore, après le début de l’alliance.

Il s’agit normalement d’un processus réciproque. Chaqueentreprise devra divulguer tous les documents pertinentsdemandés par l’autre et y donner accès. Cependant, il n’est pasnécessaire de divulguer toute l’information. Des allégations deprivilège protégeront la correspondance avec les avocats etcertains documents. D’autres peuvent être retenus parce qu’ilscontiennent des données délicates ou confidentielles. Lesdocuments non pertinents ne devraient pas être demandés nidivulgués. Le conseiller juridique peut aider à déterminer lesdocuments à divulguer et à retenir.

CONVENTION D’ALLIANCE. Après les négociations et lescontrôles préalables, les entreprises rédigent une conventiond’alliance, contrat exposant les droits et les obligations dechacun. Les dispositions mal rédigées peuvent entraîner desdifficultés et des défis à long terme importants pour l’alliance,

les entreprises en cause et les rédacteurs de la convention.C’est souvent une grande cause d’échec.

La haute direction et les avocats qui la négocient et larédigent n’ont généralement pas à s’en soucier. Cetteresponsabilité revient aux cadres intermédiaires qui, souvent,ne savent pas comment gérer les problèmes éventuels.Nurhan Aycan, associé chez Baker & McKenzie LLP, conseilleaux rédacteurs de prévoir la médiation suivie de l’arbitrage auniveau supérieur. « Il faut éviter de dépendre du systèmejudiciaire chinois », dit-il.

M I S E E N Œ U V R E Les transferts ordonnés entre les entreprises se fontpendant la mise en œuvre. Les employés, latechnologie, le matériel et les biens immobiliers,les installations, la propriété intellectuelle etautres conventions peuvent être visés. Les tiers en

cause doivent signer des conventions pertinentes deconfidentialité, de protection des données, de sécurité et decession de droits. À l’étranger, la mise en œuvre comprend lasignature de conventions connexes entre les filiales despartenaires pour effectuer les transferts locaux et appliquer lesarrangements locaux de facturation.

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Une bonne alliance est une situation gagnant-gagnant. Une fois les objectifs établis etles partenaires potentiels recensés, la gestion de projets ASM comporte quatre phasesfondamentales. Les conseils juridiques sont fortement recommandés à chaque étape. Ilconvient de noter qu’une alliance sur cinq échoue. Les étapes suivantes améliorent leschances de réussite.

PHASE

PHASE

PHASE

1

3

« Les entreprises doivent accorderautant d’attention à la gestion d’unealliance qu’à sa conception »

THEODORE LING« GLOBAL STRATEGIC ALLIANCES »BAKER & MCKENZIE LLPMAI 2005

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L E S Q UAT R E P H A S E S D E L A G E S T I O N D EP R O J E T A S M


G E S T I O N C O U R A N T ELes entreprises doivent accorder autantd’attention à la gestion d’une alliance qu’à saconception.

QUESTIONS DE RELATIONS. Les questions derelations diffèrent des questions financières, techniques etjuridiques. Néanmoins, elles sont un ingrédient essentiel. Lesvoici :

• bâtir la confiance;• résoudre les conflits ensemble;• maintenir des communications très ouvertes.

DIFFÉRENCES CULTURELLES. Les différences culturelles entrepartenaires renforcent cet aspect. Selon une étude menée en2004 par Vantage Partners, la majorité des participants à desrelations contractuelles estimaient qu’une bonne ou unemauvaise relation pouvait augmenter ou diminuer la valeurd’un contrat de 15 %.

COMMUNICATION. Une convention bien conçue facilite lagestion des communications et des relations aux niveaux descadres intermédiaires et de l’exploitation.

SUIVI DU RENDEMENT. Les entreprises peuvent adopterdiverses méthodes de suivi du rendement d’une alliance :

• Définissez précisément les buts que vous voulez atteindregrâce à l’alliance sur les plans quantitatif et qualitatif.

• Trouvez des moyens efficaces de déterminer si l’allianceatteint ces buts. Si ces moyens sont définis à l’avance, lespartenaires risquent moins de les juger envahissants ouinutiles.

• Déterminez les procédures à suivre en cas de rendementinsuffisant. Ces mesures pourraient être progressives.

INCITATIFS FINANCIERS. Des incitatifs peuvent encourager lespartenaires à respecter leurs engagements de suivi. Il peuts’agir de primes ou de crédits au rendement, pouvant favoriserla confiance et l’engagement, surtout lorsqu’un partenairedépasse les critères de rendement ou devance les échéances. Lescontre-incitatifs, comme les amendes ou les déductions depoints, découragent les dérogations.

SOUPLESSE. Puisque le changement est inévitable, la souplesseest importante dans toute relation. Les objectifs évolueront eton doit parfois se soustraire à certaines des obligations del’alliance. Une convention doit prévoir les nouveauxdéveloppements, notamment :

• les fluctuations de la demande;• les actions des concurrents;• le mauvais rendement financier d’un partenaire;• les modifications des activités principales ou secondaires.

RÈGLEMENT DES DIFFÉRENDS. Les méthodes officieuses sontgénéralement préférables parce que l’intervention d’avocatspeut briser à jamais la confiance entre les partenaires. Lesgestionnaires de l’alliance doivent :

• déceler et analyser les problèmes de base;• trouver des solutions et s’y tenir.

En cas d’impasse, ils doivent s’adresser à une instancedécisionnelle compétente, conformément à la convention.L’instance décisionnelle tranche en appliquant des critèrespréalablement convenus.

Une autre méthode officieuse recommandée, le « système derecensement des problèmes et d’évaluation des relations »,comprend les éléments suivants :

• un ordre du jour standard pour les rencontres;• des instruments de mesure de la confiance réciproque, du

respect et de la qualité de la collaboration;• des processus permettant aux membres de rencontrer et

d’interroger les dirigeants de l’autre partie;• des procédures d’avertissement anticipé concernant les

défis qui se présentent.Même s’il faut prévoir des dispositions en cas de litiges oud’arbitrage dans les conventions, leur efficacité est limitée etelles arrivent habituellement trop tard. Elles sont utilisées dansun contexte antagonique. Elles doivent être réservées auxsituations qui tournent irrémédiablement mal, où l’un despartenaires ne tient plus à la qualité de sa relation avec l’autre.

« Impartition par des alliances stratégiques mondiales » et « Les quatre phases de la

gestion d’un projet ASM » sont inspirées de « Global Strategic Alliances », rédigé

pour Baker & McKenzie par Theodore Ling, Arlan Gates et Robin Rix, et

« Outsourcing to India », rédigé pour Baker & McKenzie par Michael S. Mensik et

Brian Hengesbaugh.

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PHASE

4

« Les rédacteurs de convention doiventprévoir la médiation, suivie parl’arbitrage au niveau supérieur »

NURHAN AYCANASSOCIÉ BAKER & MCKENZIE LLP

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JEFF CULLEN CHEF DE LA DIRECTION, AMÉRIQUE DU NORDBELLVILLE RODAIR INTERNATIONAL

Avec des compétences en expédition de fret, courtage en douane et planificationlogistique, Bellville Rodair International illustre la « science invisible », la valeur et lescoûts de l’impartition internationale et des solutions pouvant protéger une entreprise.

Solutions d’expédition

P R O F I L


Jeff Cullen est chef de la direction, Amérique du Nord, de lasociété Bellville Rodair International, actionnaire et membrede son conseil mondial. BRI, créée par trois personnes en1996, compte 200 employés dans 21 bureaux dans neuf pays etœuvre dans 141 autres par l’entremise de mandataires etd’associés. Avec un taux de croissance de plus de 580 % cescinq dernières années, les revenus sont passés de 5 à plus de82 millions $ CAN.

Selon M. Cullen, l’essentiel des activités est caché. « Debien des façons, nous sommes invisibles, mais l’économiemondiale ne tourne pas sans nous. Les ordinateurs, voscéréales et vos chaussures ne se déplacent pas par magie del’usine au magasin où vous allez les acheter. » Le travail deBellville Rodair consiste à déplacer des produits et descomposants d’un pays à l’autre par voie aérienne, maritime,routière ou ferroviaire, puis des douanes à l’usine et au magasin.

« Selon la définition officielle, nous sommes une société delogistique internationale et un intermédiaire de transport,explique M. Cullen. Pour le profane, nous sommes unedivision internationale d’expédition de fret, une division decourtage en douane, une division de projets et une division delogistique. Pour la plupart des gens, l’expédition de fret évoquele camionnage, or 85 % de nos activités sont interconti-nentales. Il est assez difficile de se rendre en Europe ou en Asieen camion. » Il précise en outre que son entreprise offre desservices de transport, mais sans posséder de navires, de trainsou d’avions. Il propose plutôt de voir Bellville Rodair commeun « agent de voyages pour le fret ». BRI conçoit, construit etgère des entrepôts cautionnés des douanes, des centresd’entreposage et de distribution à client unique. Il ajoute :« Le client dont l’activité de base n’est pas l’entreposage se fieà nous pour obtenir une solution complète, de la livraisonjuste à temps aux étiquettes de prix. »

« Dans de domaine de l’expédition, le direct est toujourspréférable. Prenons un complet destiné à Holt Renfrew. Il est

peut-être moins coûteux de l’expédier de Milan à Paris, puis àNew York et à Toronto, mais chaque escale met lesmarchandises en péril et les voleurs risquent de prendre lestailles les plus populaires. Alors Holt Renfrew dira : "Vous avezles mauvaises tailles. Je ne veux plus de cette commande.Reprenez la marchandise." » Il pourrait être plus coûteuxd’utiliser un vol direct Milan-Toronto, mais quel est le coûtd’une relation client détériorée?

Son avis côté qualité et prix : « Le service de courtage lemoins cher n’est pas nécessairement le meilleur. Le courtier endouane s’occupe essentiellement de la paperasse. Il est lemandataire de l’importateur, fait le lien entre l’importateur etles douanes canadiennes, soumet les documents sur lamarchandise, puis paie les droits et les taxes pour le compte del’importateur. Nous sommes en fait une agence derecouvrement pour l’État. Nous encaissons les droits et les fraisauprès de l’importateur, dit-il. Nous avons des concurrents surle marché qui dédouanent une expédition pour 7,50 $ »,déclare-t-il, soulignant qu’il ne cherche pas à battre ce prix. Leserreurs et les oublis sont très coûteux : les amendes en vertu dusystème des sanctions administratives pécuniaires (SAP) vontde 25 000 $ à 50 000 $ par incident. « C’est un montant assezélevé pour la négligence. Et c’est le client qui paie, pas lecourtier. »

Selon M. Cullen, dans certains pays, surtout en Europe del’Est, les administrations et les exigences douanières varientd’une province à l’autre. « Dans bien des pays émergents, lesdouanes sont plus complexes qu’en Amérique du Nord. Vousne voulez tout simplement pas assumer la responsabilité desdouanes et des taxes à ce niveau. » En ce qui concernel’Extrême-Orient, « achetez FAB [franco à bord] », conseille-t-il. Son attitude est la suivante : « Peu m’importe oùvous fabriquez en Chine. Vous confiez ça à mon transitaire oulogisticien à Hong Kong, par exemple, et c’est là que je m’enchargerai. »

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Bellville Rodair agit en outre comme gestionnaire dumouvement des marchandises. M. Cullen mentionne un devisqu’il a présenté à un client nord-américain ayant contractéavec 30 entreprises de camionnage, ce qui suppose30 personnes-ressources et factures différentes, et désirantsavoir à tout moment où se trouvent ses marchandises. « Iltente de mettre en place des pratiques exemplaires en matièrede transport », dit-il. Dans ce cas, la division de logistique deBellville Rodair est devenue le service du mouvement desmarchandises de l’entreprise. « Une entreprise doit payer desgens de toute façon; elle nous remet alors cet argent pour quenous assumions la fonction transport. Nous examinons lamasse salariale de l’année précédente et la réduisons sansdiminuer la productivité ou le service à la clientèle, puis nouspartageons les économies avec le client. »

Il décrit la division des projets de Bellville Rodair commeun « agent de voyages pour objets vraiment lourds etencombrants ». Ils comprennent les pièces et machines pourles centrales électriques, les usines de pâtes et papiers et lesindustries du pétrole et du gaz. « Nous avons transporté la plusgrande machine du monde, un énorme excavateur mobile pourmines à ciel ouvert. C’est comme une pelle rétrocaveusegéante. Il pesait plus de 14 000 tonnes, un véritable pâté demaisons de six étages. Nous l’avons déplacé de l’Ohio jusqu’enAustralie; il a fallu six mois et demi. Nous devions démantelerla machine, la nettoyer, louer un terrain de quatre hectares àla Nouvelle-Orléans et affréter tout un navire. »

Récemment, BRI a aidé un fabricant de piècesd’automobiles à établir une usine en Europe de l’Est, projet qui

a montré comment une société de logistique et d’expéditionpeut assister un fabricant dans une nouvelle entreprise. Leclient cherchait l’emplacement d’une nouvelle usine pourapprovisionner les constructeurs européens. Bellville Rodair estdevenue membre de son équipe de reconnaissance, offrant desconseils, organisant des réunions avec les autorités eteffectuant des contrôles concernant les douanes, les droits etles taxes et les questions juridiques et administratives.

À la fin, BRI a ouvert un bureau à cet endroit et a assumé lafonction logistique du fabricant en Europe. « C’est ainsi quenous avons mis le pied en Hongrie », explique M. Cullen, etque Belleville Rodair ajoute un autre pays au service mondialqu’elle offre avec sa « science invisible ».

« Dans de domaine de l’expédition, ledirect est toujours préférable. Chaqueescale met la marchandise en péril. »

EN BREF : BELLVILLE RODAIR INTERNATIONAL

2004CHIFFRE D’AFFAIRES 82,4 MILLIONS $ CANEMPLOYÉS 200


O B J E C T I F SLes buts visés sont la croissance des revenus, laréduction des dépenses, l’établissement d’une clientèle,

la fidélité à la marque et la création de valeur ou une présenceaccrue sur le marché.

G O U V E R N A N C ELes questions de gouvernance englobent les décisionsstratégiques et opérationnelles, les processus

d’approbation, les licences de nouvelle technologie, lesrelations avec des tiers et la nomination des gestionnaires.

LES STRUCTURES LIÉES AU CAPITAL comprennent lescoentreprises, les investissements minoritaires et les swapsd’actions. Leur caractère distinctif réside dans l’établissementd’un conseil chargé de superviser les activités de l’alliance. Desquestions, particulièrement difficiles, sur la composition duconseil surgissent souvent pendant les négociations.

LES STRUCTURES NON LIÉES AU CAPITAL comprennent lepaiement des services, le troc, les commissions, le partage desrevenus ou des profits et les redevances. Elles sontgénéralement plus simples à établir, quoiqu’elles puissentsouffrir de l’absence de discipline d’un conseil.

E N G A G E M E N T S F I N A N C I E R SPour qu’une alliance soit valable, ses membres doiventfournir un apport financier, humain, technologique et

intellectuel.

P R O P R I É T É I N T E L L E C T U E L L EPour qu’une alliance porte fruit, ses membres doiventavoir accès à la propriété intellectuelle, c.-à-d. les

brevets, droits d’auteur, noms de domaine, marques decommerce, noms commerciaux, logiciels et autres technologies.L’alliance peut être responsable de la création de propriétéintellectuelle.

P R O T E C T I O N D E L’ I N F O R M AT I O NE T D E L A V I E P R I V É ELes alliances comportent souvent des transactions avec

les consommateurs et la collecte de données sur eux. En outre,les parties en cause s’échangent des renseignements personnelssur leurs employés respectifs. Les lois sur la protection de la vieprivée imposent de plus en plus d’obligations aux entités quirecueillent, utilisent ou divulguent ces données. Lesentreprises engagées dans une ASM doivent respecter toutesles lois sur le transfert de données personnelles.

E M P L O Y É SLes alliances nécessitent généralement la mise encommun ou le partage d’employés. La convention doit

donc préciser les responsabilités de chaque société.

C O N C U R R E N C E E T L O I SA N T I T R U S TLes ASM revêtent un statut particulier en vertu des

lois sur la concurrence et les monopoles. N’aboutissant pas àune fusion, elles sont donc exemptées des processus d’examenréglementaire dans la plupart des pays. Elles entraînentcependant l’application des lois sur les ententes entreconcurrents sur un marché donné et celles qui régissent lescoentreprises.

Les mondiales sur la concurrence et les monopolesréglementent rigoureusement les types d’entente que lesconcurrents peuvent conclure entre eux. Si une alliance limiteou réduit considérablement la concurrence, les organismes deréglementation peuvent examiner les détails de l’entente. Lespénalités prévues en cas d’infraction à ces lois peuvent êtresévères.

D U R É EUne convention d’alliance prévoit généralement unedurée initiale et la possibilité de la prolonger.

D I S P O S I T I O N S T O U C H A N T L ER E T R A I TMalgré les meilleures intentions des parties, certaines

alliances échouent. Parmi les causes possibles, citons un piètrerendement, l’incapacité d’un membre de fournir le niveauapproprié de ressources et les changements externes. Lesnégociations doivent prévoir le mode de dissolution d’unealliance.

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N E U F Q U E S T I O N S E S S E N T I E L L E S D A N S U N E C O N V E N T I O N D ’A L L I A N C E


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5À mesure que le marché de l’impartition évoluera, ladélocalisation de proximité devrait prendre del’ampleur, le Canada comptant parmi les dixprincipales destinations. Les entreprises d’impartitioncanadiennes et étrangères au Canada devraients’orienter vers des processus de première nécessitéplus complexes. Ces organismes miseront sur lesavantages naturels du Canada dans les domaines desressources humaines, de la culture, del’infrastructure, des compétences techniques et de laproximité des É.-U. (voir la page 15.)

Quand les compétences et la disponibilité de travailleursqualifiés sont prises en compte, le Canada se classe deuxième,derrière l’Inde. Nous sommes aussi deuxièmes, derrièreSingapour, au titre de la qualité du contexte commercial.

Selon le McKinsey Global Institute, le Canada a affiché, en2002, des revenus de délocalisation de 3,7 milliards $ US,après l’Irlande (8,3 milliards) et l’Inde (7,7 milliards).

A F F I N I T ÉLe Canada et les É.-U. ont développé une affinité au fil dessiècles. Outre la langue, le continent et les fuseaux horaires,nous partageons des valeurs, des croyances, une culture etmême des principes comptables et commerciaux similaires.Les É.-U. représentent 70 % du marché mondial del’impartition.

Compte tenu d’un taux de change favorable, d’une main-d’œuvre qualifiée, de normes d’éducation élevées, de lastabilité politique, de la sécurité de la propriété intellectuelleet de l’infrastructure, il n’est pas étonnant que le Canada soitconsidéré comme un endroit attrayant pour l’impartition desTI (ITI) et des processus administratifs (IPA) et, surtout,comme un choix qui réduit les risques.

G E S T I O N D E S R I S Q U E SUne étude intitulée « Global Sourcing Trends NecessitateConsiderations of Nearshore Sourcing in Canada » (mars 2004),commanditée par Compuware, comparait la délocalisation auCanada et outre-mer. L’échantillon comprenait des répondantsrépartis uniformément entre les petites, les moyennes et lesgrandes entreprises. L’enquête a confirmé que la proximitégéographique du Canada, sa stabilité économique et sa cultured’entreprise similaire plaisent aux Américains, mais que lagestion des risques constitue un facteur déterminant. Lorsque lesprojets sont complexes et interreliés, la communication devientun élément essentiel.

Les impartiteurs reconnaissent aussi qu’il faut tenir comptedes dépenses indirectes, telles que les déplacements et lescommunications, dans le calcul des coûts de l’impartition.

Pour les entreprises ontariennes et particulièrement lesemployés qui peuvent craindre la véracité du cliché voulant quela mondialisation crée un « nivellement vers le bas » , il importede noter que les coûts ne sont plus la raison première du choixd’un fournisseur, selon les 127 répondants qui prévoient avoirrecours à la délocalisation. Lorsqu’on leur a demandé de classerles 10 facteurs de sélection d’un fournisseur, le coût venait au

3e rang, et un peu moins de la moitié l’ont classé parmi les3 principaux critères. L’expérience et l’expertise se trouvaient entête de liste. La maîtrise de l’anglais et une culture commercialecommune suivaient de près.

Un rapport de Baker & McKenzie de septembre 2004 arriveaux mêmes conclusions. L’importance accordée aux coûtsdirects diminue, alors que des facteurs comme la sécurité, laqualité, le service et de « solides réseaux » s’accroissent. Lesexperts ont constaté que les entreprises américaines préfèrentla délocalisation au Canada quand les coûts-avantages sontsupérieurs à 65 % du coût d’un projet local.

I M PA R T I T I O N D E S P R O C E S S U SA D M I N I S T R AT I F SÀ ce chapitre et particulièrement dans le cas des centresd’appels, le Canada l’emporte haut la main. Dans son rapportd’août 2003, « Profiting From Canadian Call CentreOutsourcing: Lowering Risk and Maximizing Savings »,Datamonitor prévoyait que les postes d’agent de centre d’appelimparti augmenteraient de 52 % d’ici 2007.

Ce rapport laisse entendre que le Canada offre des servicesde qualité supérieure à ceux des É.-U. en raison de taux deroulement et de coûts inférieurs. (Des centres américains ontdes taux supérieurs à 70 %.) Il confirme que le Canadaprésente une affinité culturelle et une stabilité politique dontsont dépourvus de nombreux pays concurrents.

Dans un exemple récent, U.S. Mobil a opté pourl’impartition de son centre d’appel au Canada où, selon unporte-parole, les professeurs enseignent mieux la géographieaméricaine que leurs collègues américains.

AVA N TA G E S C U LT U R E L SEn réponse aux préoccupations accrues aux É.-U., lesentreprises étrangères sont entrées sur le marché canadien aumoyen de filiales et de coentreprises. L’année dernière, lesimpartiteurs indiens ont ouvert ou agrandi leurs établissementsau Canada pour offrir des services de délocalisation deproximité aux clients américains. Ce sont notamment TataConsultancy Services (TCS), Satyam Computer Services etInfosys, deuxième fournisseur de services d’impartition.

Toronto semble présenter des avantages particuliers, enraison de sa multiethnicité et des liens culturels établis. Selonle plus récent recensement, environ 25 % des Torontois ontdéclaré être originaires des Indes orientales, de Chine, deRussie ou des Philippines.

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D É L O C A L I S AT I O N D E P R O X I M I T É A U C A N A D A

Le Canada se classe au 8e rang des destinations mondiales les plus intéressantes, selonl’Offshore Location Attractiveness Index de 2004, préparé par A.T. Kearney.

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SAYAN NAVARATNAM PRÉSIDENT DU CONSEIL ET CHEF DE LA DIRECTIONAC TECHNICAL SYSTEMS LTD.

AC Technical Systems a stratégiquement recours à l’impartition pour croître et créer de larichesse. Grâce à un ferme engagement en matière de gestion et de R-D, elle a réussi à selancer sur le marché nord-américain de la sécurité et de la surveillance dans le segmentde la délocalisation de proximité.

Délocalisation de proximité pour les États-Unis

P R O F I L


Sayan Navaratnam est président du conseil et chef de ladirection d’AC Technical Systems, filiale de Creative VistasInc. (où il occupe le même poste). Chef de file des systèmesélectroniques intégrés de sécurité et de surveillance, l’entrepriseconçoit et intègre des systèmes pour différents clients :gouvernements, conseils scolaires, commerces, banques ethôpitaux. AC Technical Systems fut une entreprise ferméependant 14 ans, assurant l’entretien de systèmes de sécurité etde surveillance pour ensuite mettre au point et fournir degrands systèmes intégrés personnalisés. Elle compte parmi sesclients des ministères ontariens, Loblaws et le Centre AirCanada. Depuis 5 ans, l’entreprise a connu une croissancephénoménale, atteignant des revenus de 8,5 millions $ US.

En septembre 2004, M. Navaratnam a décidé de passer à lavitesse supérieure, d’avoir accès à plus de capitaux et depoursuivre sa lancée sur le marché américain et, par suited’une fusion inversée, il a inscrit son entreprise à la bourseNASDAQ-OTCBB. Cette stratégie a permis à AC TechnicalSystems, originaire de l’Ontario, de devenir une filiale d’uneentreprise américaine. Il a estimé que le fait d’appartenir à unesociété américaine était une qualité essentielle pour devenirun joueur important dans le secteur américain de la sécurité,où les questions de sécurité intérieure sont délicates.

À certains égards, AC Technical Systems est un modèle dedélocalisation de proximité. Un exemple récent estl’intégration d’un système de sécurité pour une usine detraitement des eaux où la détection périphérique et desmouvements est essentielle. Confronté à la complexité des loisdes États-Unis et du Canada en la matière, M. Navaratnamdéclare : « C’est dans ces circonstances qu’il est essentiel depouvoir compter sur des conseils judicieux. Des avocatsaméricains et canadiens examinent les documents importants.Cela coûte cher, mais nous avons la certitude de bien faire leschoses. »

« De nombreux produits asiatiques sont entrés sur le marchéaméricain et comme l’efficacité des communications représenteun enjeu important pour les Américains, le Canada a unavantage énorme. Nous n’avons pas qu’une langue commune.Nos processus comptables et juridiques sont similaires. Nousne sommes qu’à une heure dans le même fuseau horaire, avonsune culture similaire et avons les mêmes chaînes derestaurants. Les Canadiens sont également reçus en amis. Nouscomprenons beaucoup mieux le marché américain. »

Pour favoriser la croissance, l’entreprise s’est concentrée surson équipe de gestion. Une décision importante a été depousser la R-D. La stratégie consiste à impartir la technologiedes composants à des entreprises spécialisées dans les matérielsde sécurité et de surveillance pendant qu’elle met au point latechnologie nécessaire et intègre les systèmes de sécurité degrands projets, de la conception à l’installation.

Par exemple, la vidéo étant considérée comme un composantessentiel, l’entreprise a investi dans la transition de l’analogiqueau numérique. Contrairement aux bandes vidéo, les imagesnumériques ne se détériorent pas. « Nous avons tous vu cesbandes dans un dépanneur qui permettent à peine dereconnaître l’auteur du vol, précise M. Navaratnam. La capacitéde voir ce qui se passe à tout moment est un facteur clé – sansoublier le fait que tout est réseauté maintenant. »

La transmission numérique sur un réseau de 500 bureauxreste claire et la numérisation permet une excellentereconnaissance des images. Le nouveau capteur de détectionde mouvement Iview DVMS de l’entreprise reconnaît lesarticles immobiles (tels que des bagages abandonnés dans unaéroport) et envoie immédiatement leur image et leuremplacement à un poste central ou au dispositif sans fil d’unagent de sécurité.

Les TI bas de gamme, telles que l’entrée de données et lecâblage, sont imparties, mais, pour les technologies de base,

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nous essayons d’abord de les confier à des sociétéscanadiennes. « Nous tenons au maintien de la basetechnologique de haut niveau qui existe déjà ici. » Il mentionnele soutien qu’AC Technical Systems a reçu du CNRC et desprogrammes gouvernementaux qui appuient la R-D et nes’approprient pas les droits de propriété intellectuelle. « Vousl’avez. La propriété intellectuelle vous appartient. Il y a moinsde risques qu’elle passe dans d’autres mains. »

Le matériel est habituellement acheté et, au besoin, conçu etfabriqué sur mesure par des fournisseurs canadiens, américains etasiatiques. Pour l’Asie, M. Navaratnam s’est fié à ses aptitudes auréseautage et à son expérience de chef d’entreprise. Il ajoute qu’iln’est pas nécessairement difficile de trouver un fournisseurasiatique. « Parfois, cela est aussi facile que de démonter lesystème d’un concurrent et de regarder à l’arrière de la carte poury trouver l’estampille du fabricant. » Toutefois, lescommunications demeurent difficiles. « Nous créons un logiciel enfonction du matériel du client et nous collaborons étroitement aveclui afin d’intégrer notre logiciel dans son matériel, mais nous avonseu beaucoup de problèmes de communication. Nous avons doncembauché un Canadien d’origine asiatique qui parlait la langue. »

L’entreprise impartit aussi certains composants de réseautage,tels que les modules de dénombrement qui permettent de savoircombien de gens ont franchi une porte. « D’autres entreprisespossèdent ce savoir, explique M. Navaratnam. En raison denotre croissance, nous ne voulons pas embaucher et former sanscesse divers travailleurs spécialisés. Nous nous spécialisons dansce que nous faisons à l’interne. Nous impartissons le travailmoins perfectionné. »

Il cite l’intégration du système de sécurité d’un grand palaisde justice au Canada, où AC Technical Systems était chargéed’assurer la sécurité des salles d’audience, des galeries et descellules. L’installation fut complexe, guidée par les besoins dumagistrat présidant et du sténographe judiciaire et la sécuritédes prisonniers. L’ouverture et la fermeture des cellules, parexemple, exigeaient un mécanisme de séquence temporellequ’AC Technical Systems pouvait se procurer auprès defabricants américains. Au lieu de recréer la technologie, nousl’avons acquise auprès d’un spécialiste des systèmes de sécuritépénitentiaires.

Un autre élément de la stratégie consiste à assurer lacroissance d’AC Technical Systems en acquérant notammentdes technologies complémentaires. M. Navaratnam explique lesquatre étapes de la sécurité et de la surveillance : saisir uneimage, analyser les données, les transmettre et afficher lesimages et les analyses. AC Technical Systems a mis au point destechnologies pour les deux premières. Pour la troisième, elle asigné une lettre d’intention visant l’acquérir de dataBahn, deDallas, l’un des premiers fournisseurs de services de transmissionmobile par satellite. Cette stratégie de croissance et de créationde richesse n’est possible que grâce à l’impartition. L’accent surles technologies de base et la formation est essentiel. Lepersonnel visite régulièrement les instituts américains detechnologie et de formation. « Nous voulons former nosemployés à des technologies qui les stimulent, ajouteM. Navaratnam. Notre avenir, c’est la conception detechnologies et leur intégration dans des applications de grandeenvergure. »

EN BREF : AC TECHNICAL SYSTEMS LTD.

2004CHIFFRE D’AFFAIRES 8,45 MILLIONS $ USEMPLOYÉS 60


« Pour les technologies de base, nousessayons d’abord de les confier à dessociétés canadiennes. Nous tenons aumaintien de la base technologique dehaut niveau qui existe déjà ici. »

L’adhésion de la Chine à l’OMC en décembre 2001 a accélérél’investissement. Les entreprises occidentales ont établi plus de130 installations de R-D en Chine dont le gouvernement acréé 5 zones économiques spéciales et 15 parcs industrielsnationaux du logiciel afin de favoriser l’investissement.

Les Jeux olympiques de 2008 à Beijing attireront l’attentionsur la Chine et lui permettront de se familiariser avec la langueanglaise, qui demeure le plus grand obstacle à l’expansion desservices d’ITI et d’IPA et à ses relations avec le mondeanglophone. L’ITI et l’IPA en Chine portent essentiellementsur le soutien administratif pour les régions avoisinantes, telsque Hong Kong, Taiwan, la Corée et le Japon.

Cette situation devrait changer. Le gouvernement pensesérieusement à créer une main-d’œuvre qualifiée de premierordre. Les universités et les instituts de formation font une largeplace au développement de logiciels. Les écoles enseignentl’anglais et certains élèves du primaire à Shanghai suivent descours de mathématiques et de sciences en anglais.

PROTECT ION DE LA PROPRIÉTÉINTELLECTUELLELa protection inadéquate des droits de propriété intellectuelleconstitue un autre obstacle majeur. Dans leur rapport,Outsourcing Opportunities in China, les auteurs Jia Zhoa etZack Dong mentionnent que « malgré les engagements enversl’OMC, la Chine demeure l’un des principaux pays où l’onporte fréquemment atteinte aux droits de propriété intellectuelle.Ils ajoutent que, même si la Chine a remanié et édicté denombreuses lois et lancé des raids largement médiatisés contreles contrefacteurs locaux, il est possible de trouver en Chine dessous-traitants qui produisent légitimement des marchandisespour des sociétés étrangères et qui les contrefont pour eux-mêmes en se servant des concepts, de la technologie et de lamarque de commerce de l’entreprise étrangère.

Blockbuster a fermé ses portes à Hong Kong en 2004 parcequ’elle ne pouvait notamment concurrencer les films piratés.Le magazine Time soulignait qu’on pouvait se procurer descopies du film Le dernier Samurai dans les rues de Hong Kongavant même la première aux États-Unis.

Le rapport de Baker & McKenzie recommande auxentreprises qui souhaitent y impartir leurs produits de« prendre des mesures préventives ». Dans les profils, JillAnderson d’Aecometric et Michael Bryant de Matrexexposent les stratégies qu’ils ont élaborées pour protéger leursdroits.

C AT É G O R I E S D ’ I N V E S T I S S E M E N TMême si la Chine est membre de l’OMC, le gouvernementencourage les investissements étrangers directs dans certainssecteurs, mais les restreint ou les interdit dans d’autres. Lesinvestisseurs étrangers doivent d’abord déterminer si un projetest autorisé. Les projets encouragés ou autorisés comportentl’un de ces attributs :

• nouvelle technologie agricole et secteurs de l’énergie, descommunications et des matières premières;

• technologie nouvelle et de pointe;• produits qui donnent accès à de nouveaux marchés;• conservation de l’énergie et des matières, utilisation des

ressources recyclées et protection de l’environnement;• avantages en matière de RH et de ressources, surtout dans

les régions du Centre et de l’Ouest de la Chine.Les investissements qui ne font pas avancer la technologie,exploitent les ressources ou ne sont pas propices à leurconservation ou écologiques font l’objet de restrictions ou nesont pas encouragés.

I N V E S T I S S E M E N T D I R E C TLes investisseurs étrangers disposent de trois véhicules de base :

• La coentreprise permet à l’investisseur étranger d’avoir unpartenaire chinois qui peut l’aider à franchir les nombreuxobstacles réglementaires en Chine et lui offrir un site, dupersonnel, un faible coût de production, le moyen de percerle marché chinois et une source d’investissement. C’est lavoie qu’a choisie Matrex, qui concède des licences et créédes partenariats sous forme de franchise.

• Les entreprises entièrement sous contrôle étranger offrentd’autres avantages. Il est possible de créer plus rapidementune entreprise et de jouir d’une liberté accrue sanspartenaire chinois. L’investisseur étranger peut prendrerapidement des décisions et garder la mainmise sur satechnologie, et la réussite de l’entreprise ne profite qu’àlui.

• La troisième option consiste à acquérir une société chinoiseet la convertir.

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D É L O C A L I S AT I O N E N C H I N E


INVESTISSEMENTS CANADIENS DANS LA DÉLOCALISATION

39 % MOINS DE 100 000 $31 % DE 100 000 $ À 1 MILLION DE DOLLARS

Des entreprises qui ont répondu à un sondage duConference Board du Canada en avril 2005, 58 % ontdéclaré « ne délocaliser aucune activité ou fonction ».

Surpassée seulement par l’Inde, la Chine est devenue une destination de choix pour denombreuses entreprises américaines et canadiennes en matière d’impartition.

Grâce au réseau mondial sous-marin/souterrain de fibresoptiques mis en place au milieu des années 1990 – pourtransmettre la voix, les données et autres de façonconcurrentielle – l’Inde se classe au 1er rang pour ladélocalisation de ces services. La main-d’œuvre est le principalfacteur qui a contribué à sa réussite. Contrairement à sesvoisins, l’anglais y est couramment parlé. Les salaires sont baset la population et la main-d’œuvre se classent au 2e rang,après la Chine.

Les travailleurs indiens sont très instruits; 2 millionsd’étudiants anglophones obtiennent leur diplôme d’étudessecondaires chaque année. Les écoles d’ingénieurs, notammentl’institut de technologie de l’Inde, sont reconnues.L’expérience des 10 dernières années a permis aux fournisseursindiens de passer de la saisie de données et du codage delogiciel à la gestion de processus et à l’analyse de haut niveau.La National Association of Software and Services Companiesof India (NASSCOM) prévoit que le marché d’exportation deservices et de logiciel atteindra 60 milliards $ US d’ici 2008.

É C O N O M I E S D E C O Û T SLes entreprises ontariennes attirées par les économies de coûtsdoivent tenir compte de plusieurs nouveaux facteurs :

• L’entreprise moyenne dépense environ 3 % de la valeurd’un contrat classique d’impartition national pour choisirle bon fournisseur, faire les vérifications voulues etconclure l’entente.

• Il faut entre trois mois et un an pour déménager unedivision en Inde.

• Les coûts d’entrée sur le marché et de gestion de projet,dont les déplacements, réduisent les économies de coûts.

Malgré tout, les délocalisations en Inde devraient réduire lescoûts. Oracle Canada, qui emploie 4 000 travailleurs indiensdans ses deux usines depuis quatre ans, signale quel’infrastructure de gestion de projet a augmenté les fraisgénéraux de 10 à 15 %. Toutefois, selon Yves Leclerc,concepteur principal, les clients d’Oracle épargnentcouramment de 25 à 50 % en optant pour la délocalisation.

I T I C O N T R E I PALes différences fondamentales entre l’impartition des TI etcelle des processus administratifs détermineront la façon dontune entreprise retiendra les services d’un fournisseur, que cesoit en Inde ou ailleurs.

Le rapport de Baker & McKenzie, Outsourcing to India, par

Michael Mensik et Brian Hengesbaugh, établit cettedistinction : dans le cas de l’ITI, les clients cherchent avanttout à réaliser des économies au moyen de solutions standardou d’économies d’échelle, alors que, pour l’IPA, ilsrecherchent des économies, tout en visant des objectifs devaleur ajoutée et des solutions plus personnalisées.

Le processus des enchères inversées identifie « le fournisseurqui s’acquittera d’une fonction au coût le plus bas », ce quis’avère efficace pour l’ITI. Il s’agit habituellement d’activitésqui ne sont pas très réglementées.

Les enchères inversées « ne conviennent généralementpas » à l’IPA en raison d’objectifs plus vastes et d’importantesquestions de conformité. Le client assume les responsabilités etle risque de mauvaise presse. « Un client doit donc clairementcomprendre la nature et la portée des exigences réglementaireset rédiger son entente d’impartition de façon à assurer aumieux la conformité », déclare le rapport.

P R O P R I É T É I N T E L L E C T U E L L ENous recommandons de régler les questions de propriétéintellectuelle, tout particulièrement les droits d’auteur. Cela estd’autant plus vrai pour la création ou la modification deprogrammes ou la paternité d’une œuvre. Les clients doiventcomprendre que les droits de propriété intellectuelle créés ouexercés en Inde sont régis par la loi indienne.

La loi indienne sur les droits d’auteur protège expressémentles programmes informatiques et prévoit que les droits d’uneœuvre originale ou dérivée appartiennent à son créateur. Celacomprend les droits économiques et moraux.

R È G L E M E N T D E S D I F F É R E N D SL’appareil judiciaire indien est lent et a fait l’objet demanipulations. Theodore Ling de Baker & McKenzie LLPnote, d’après son expérience, que « les parties qui négocient latransaction ne sont pas celles qui doivent s’en soucier. En fait,ce sont les cadres intermédiaires qui dirigent le projet. » UneASM efficace confie la gestion des différends et la médiationau niveau supérieur. Il conseille d’éviter d’avoir à compter surl’appareil judiciaire. Bien qu’on se pose des questions sur lastabilité économique et le contexte commercial de l’Inde, lerapport d’A.T. Kearney, « Making Offshore Decisions », classel’Inde au 1er rang des fournisseurs mondiaux. Selon le rapport,« les efforts visant à améliorer l’infrastructure et à maintenir lastabilité économique et politique semblent renforcerl’émergence de l’Inde comme acteur mondial.

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D É L O C A L I S AT I O N E N I N D E

L’Inde est devenue le principal fournisseur mondial de services et la destination de choixpour la délocalisation des TI et des processus administratifs.

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JILL ANDERSON PRÉSIDENTE ET PROPRIÉTAIREAECOMETRIC CORPORATION

Aecometric Corporation, qui conçoit et fabrique du matériel de combustion industriel, estarrivée en Chine avec une stratégie de fabrication et de commercialisation d’un produitdestiné aux secteurs pétrolier et gazier florissants du pays.

À la conquête de la Chine

P R O F I L


Jill Anderson est propriétaire et présidente d’AecometricCorporation, une entreprise fermée qui produit du matériel deprocédé pour les grandes entreprises industrielles des secteurs de« base », notamment les raffineries. Bien qu’il s’agisse depièces extrêmement grosses – la taille moyenne d’une cuve estcelle d’un autobus – les unités d’Aecometric ne sont qu’unélément de projets internationaux gigantesques.

L’entreprise de Richmond Hill créée il y a 33 ans considéraitles É.-U. comme un marché intérieur. « En passant parl’entremise de grandes sociétés d’ingénierie, nous tirionsavantage d’une reconnaissance et d’installations mondialessans en subir les incertitudes », déclare-t-elle.

Puis l’entreprise s’est heurtée à un mur : le 11 septembre,lorsque toutes les activités aux É.-U. ont été suspendues. Cefut une crise tant personnelle que professionnelle. « Dans cesecteur, la formation est longue et certains employéstravaillaient pour moi depuis longtemps ». Elle a réhypothéquél’immeuble pour payer ses employés et réduit son personnel, de25 à 14 personnes. « En collaboration avec le personnel clé,poursuit-elle, nous avons établi un plan tirant profit de notreréputation pour vendre sans intermédiaire. »

« En attentant la reprise du marché américain, nous avonstrouvé des débouchés en Chine et au Moyen-Orient. Un denos concepteurs, à notre service depuis quelques années, étaitoriginaire de Beijing. Il était très intéressé à trouver des clientsen Chine et nous lui en avons donné la possibilité. » C’estainsi qu’a commencé l’expansion en Chine, une étape à la fois.

Aecometric a choisi de se faire connaître en Chine grâce àson savoir reconnu dans la conception et la fabricationd’unités d’acide sulfurique. Un problème est vite devenuévident : « malgré cinq agents en Chine, notre ingénieurcommercial consacrait énormément de temps pour exploiterles débouchés qu’offrait le pays. » L’an dernier, Aecometric aouvert un bureau à Beijing, avec quelques employés pour

répondre au téléphone et fournir le service. S’étant avéré uneréussite, il sera agrandi cette année. « Le bureau a établi notreprésence, déclare Mme Anderson. Nous croyons qu’en Chine,il faut établir sa crédibilité par le biais de relations. C’est notremission. »

Les ventes ont commencé, puis ont pris une telleproportion qu’Aecometric a décidé de réduire les coûtsd’expédition et de production des gros éléments et defabriquer les cuves en Chine. Mme Anderson reconnaît quela plupart des entreprises font l’inverse : elles construisentd’abord une usine en Chine, puis y vendent leurs produits.

Si la Chine est encore nouvelle pour Aecometric,l’impartition ne l’est pas. L’entreprise a acquis énormémentd’expérience en trois décennies. Même si elle possède sonpropre atelier – l’une des rares entreprises mondiales dematériel de combustion à en avoir un – elle impartit souventla construction des cuves à des ateliers autorisés par l’ASME,situés principalement dans le Sud de l’Ontario. Outre lesunités d’acide sulfurique pour raffineries, l’entreprise jouitd’une réputation dans nombre de secteurs de base, comme leciment, les pâtes et papiers, le gypse et le traitement desminéraux. « Ces industries se développent rapidement enChine, précise Mme Anderson. Nos assises reposent surl’acide sulfurique. Nous sommes maintenant prêts à nousfaire connaître des autres industries. »

Au moment où Aecometric s’apprête à prendre de l’essor enChine, le marché américain n’a jamais été aussi effervescent,notamment dans le secteur de l’éthanol, dans lequelAecometric est devenue un chef de file mondial. Ce secteurreprésente la moitié de ses activités. L’entreprise a récemmentpassé une commande de 10 unités à une usine d’Oshawa – uncontrat très important dans un secteur où les brûleurs sonthabituellement commandés à l’unité et sur mesure et où l’ontient rarement des stocks.

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Pour protéger la propriété intellectuelle, les brûleurscontinueront d’être fabriqués en Ontario. L’entreprisetransférera ensuite la fabrication simple des cuves en Chine oùelle effectuera l’assemblage final. Comme il y a toujours desrisques d’erreur, même avec les ateliers reconnus par l’ASME,un ingénieur chevronné supervise la production en Chine.

Dans le cadre d’ententes antérieures d’impartition, l’entreprisea, selon Mme Anderson, toujours su protéger ses droits depropriété sur la technologie des brûleurs en conservant lesconcepts et en limitant le savoir et la production à ses propresinstallations techniques et à son atelier de fabrication,conservant ainsi sa longueur d’avance. « La partie combustion,dont nous nous chargeons, est très élaborée. Il y a moins de100 personnes sur la planète qui comprennent vraiment leprocessus de combustion. »

Le fait que la production de masse ne convient pas à lacombustion industrielle à grande échelle est à l’avantaged’Aecometric. Chaque application diffère. Les obstacles techniquespour les concurrents éventuels sont considérables. « Lescontrefacteurs s’essaient, mais aucun n’a réussi jusqu’à présent. Desinstallations inappropriées donnent souvent lieu à des pannes etdes problèmes d’entretien à long terme, ce qui incite les utilisateursà se méfier des fournisseurs non confirmés, explique-t-elle. Lebrûleur représente une très petite partie des coûts globaux, mais s’ilest mal installé, il peut paralyser totalement les activités de l’usine.La copie de nos concepts ne vaut pas les risques encourus pour lesentreprises étrangères. La propriété intellectuelle constituevraiment notre facteur de sécurité : il est préférable de payer pourle savoir et de faire les choses correctement. »

Aecometric a choisi de créer une société canadienne enpropriété exclusive, essentiellement une filiale, qui est décriteailleurs dans le présent rapport comme une entrepriseentièrement sous contrôle étranger, une société à responsabilitélimitée dont les titres appartiennent uniquement à uninvestisseur étranger. Selon Mme Anderson, « alors qu’unecoentreprise limite la responsabilité à la Chine, nous préférionsopter pour la propriété exclusive. Ce qui compte, c’est la qualité.Si quelque chose tourne mal, nous réglons le problème. Nouspréférons en être responsables. »

Pour établir l’entreprise, Aecometric a garanti une marge de150 000 $ dans une banque chinoise. Elle doit avoir en touttemps seulement 15 % de cette somme dans un compte bancaire.Mme Anderson collabore avec des conseillers afin de résoudre

les questions de vérification, de fiscalité (l’équivalent de la TVPet de la TPS) et de rapatriement des bénéfices.

Il y a aussi la question des douanes : « Je n’en connais pasencore l’ampleur, déclare Mme Anderson. Auparavant, une foisque notre matériel atteignait le port de Vancouver, quelqu’und’autre en était propriétaire et je n’avais pas à me préoccuper desdroits. La formation est sur le point de commencer. Si les genss’intéressent à vos produits, il y a toujours moyen de les leurvendre. »

Mme Anderson a non seulement survécu au 11 septembre, maiségalement augmenté les ventes et le nombre d’employés enquelques années seulement. En s’ouvrant aux débouchés outre-mer, l’entreprise compte maintenant 50 employés (2005) et sesventes ne cessent de croître. Forte de ses réussites en Chine, auMoyen-Orient, au Canada et sur le marché américain qui seredresse, Mme Anderson est prête à explorer de nouveauxdébouchés sur le marché mondial. Après tout, Aecometric estdevenue un acteur ontarien reconnu et florissant sur l’arèneinternationale.

« Nous croyons qu’en Chine, il fautétablir sa crédibilité par le biais derelations. »

EN BREF : AECOMETRIC CORPORATION

2004CHIFFRE D’AFFAIRES 5,2 MILLIONS $ CANEMPLOYÉS 38


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Les entreprises ontariennes qui envisagent la délocalisation comme stratégie decroissance doivent tenir compte de nombreux enjeux. Les points suivants peuvent vousaider à planifier votre stratégie, à gérer le processus et à accroître vos chances deréussite.

T R U C S E T C O N S E I L S


DÉLOCALISATION DE PROXIMITÉ

� Tirez avantage de la situation géographique. Les É.-U.représentent 70 % du marché mondial de l’impartition etle Canada est bien placé pour offrir des services etnégocier des arrangements d’impartition.

� Concentrez-vous sur les fonctions essentielles pluscomplexes, où les économies de coûts ne sont pasnécessairement prioritaires.

� Faites valoir les liens ethniques et multiculturels. Lesfournisseurs indiens créent des filiales et des ASM auCanada afin de répondre aux besoins d’un marchéaméricain de plus en plus réceptif. Grâce à l’une despopulations les plus diversifiées en Amérique du Nord,Toronto est un endroit de choix pour l’impartition.

� Mettez à profit les similitudes entre les systèmescomptables et judiciaires canadiens et américains, maissoyez préparé à régler des questions juridiques et fiscalesnettement différentes.

� Soulignez les questions de confidentialité des données etde propriété intellectuelle. Contrairement aux pays où laviolation des droits d’auteur est endémique, le Canadaoffre aux sociétés américaines le réconfort de valeurscommunes. Les différends se limitent généralement auxparticularités des lois sur la protection de la vie privée (laLPRPDE et la Patriot Act) plutôt qu’aux infractions auxdroits de propriété.

� Tirez profit de l’éducation des Canadiens et de leurconnaissance des É.-U. Lorsque les rapports avec lesAméricains sont cruciaux, le Canada a peu de rivaux.(Par exemple, on critique les forts accents et l’inaptitudedes fournisseurs indiens à s’adapter à la culture.) C’estpourquoi le secteur canadien des centres d’appel devraitcroître de 51 % d’ici 2007.

DÉLOCALISATION

� Adoptez une attitude gagnante. Envisagez l’impartitioncomme une collaboration entre deux entreprises. Pourqu’elle soit fructueuse, les deux parties doivent êtregagnantes.

� Comprenez que l’impartition transfrontalière peutsoulever des questions de droit qui nécessitent des conseilsspécialisés. Il est recommandé de consulter un avocat àtoutes les étapes d’une alliance stratégique mondiale(ASM).

� N’oubliez pas que les négociations contractuelles nemarquent que le début de la collaboration. La gestiond’un projet nécessite des mécanismes de résolution desdifférends et l’intervention de la haute direction.

� Établissez une distinction entre les processus d’appeld’offres relatifs à l’ITI et à l’IPA. Les enchères inverséess’avèrent efficaces pour l’ITI. L’IPA vise des objectifs plusvastes et est soumise à une réglementation plus élaborée;elle exige donc des solutions personnalisées.

� Procédez à des vérifications approfondies. La confidentialitédes données, la mise en péril de la réputation et la perte depropriété intellectuelle constituent des risques importants.Faites des recherches sur les partenaires possibles, ycompris le plan d’affaires, les antécédents, le rendementfinancier et les dirigeants.

� Prévoyez des incitatifs qui permettent à votre partenaire deprofiter de la rationalisation des services et de la réductiondes coûts.

� Évitez les contentieux dans le règlement des différends. Lerecours aux tribunaux est perçu comme antagonique et lessystèmes judiciaires étrangers risquent de ne pas régler lesdifférends en faveur du client. Les négociations doiventaussi porter sur le mode de dissolution de l’alliance.

R E M E R C I E M E N T S

Le ministère du Développement économique et du Commerce remercie les personnessuivantes :

LES CHEFS D’ENTREPRISES À CROISSANCE EXCEPTIONNELLEQUI SE SONT LANCÉS SUR LES MARCHÉS MONDIAUX ET QUIONT FAIT PART DE LEUR EXPÉRIENCE ET DE LEURSCONNAISSANCES DANS LE PRÉSENT RAPPORT :

Michael Bryant Directeur général Société Matrex www.matrexstar.com

Jeff Cullen Chef de la direction, Amérique du Nord Bellville Rodair International Ltd. www.bellvillegroup.com

Sayan Navaratnam Président du conseil et chef de la direction AC Technical Systems Ltd. www.actechnical.com

Jill Anderson Présidente et propriétaire Aecometric Corporation www.aecometric.com

Les membres du groupe de référence de la série Les entreprisesà croissance exceptionnelle qui ont fourni leur temps, leurencadrement et leur expertise en vue de la rédaction des textes.

Un remerciement particulier à Baker & McKenzie LLP, qui apréparé ce rapport et contribué à son contenu.

LES SOCIÉTÉS COMMANDITAIRES QUI ONT RECONNUL’IMPORTANCE DES ENTREPRISES À CROISSANCEEXCEPTIONNELLE DE L’ONTARIO ET QUI ONT APPUYÉL’ÉDITION 2005 DE LA FOIRE AUX IDÉES :

Baker & McKenzie www.bakernet.com

Banque de développement du Canada www.bdc.ca

Chartered Accountants of Ontario www.icao.on.ca

Congress Financial of Canada www.wachovia.com/abl

Deloitte www.deloitte.ca

Exportation et développement Canada www.edc.ca

Conseil en financement Ernst & Young Orenda Inc.www.eyorenda.com

Roynat Capital www.roynat.com

RBC Groupe Financier www.rbc.com

Société commanditaire des médias : PROFITwww.profitguide.com

La série « Les entreprises à croissance exceptionnelle » effectue de la recherche surles pratiques de gestion efficace des chefs de la direction d’entreprises ontariennes àcroissance rapide et en fait la promotion.

Pour obtenir un exemplaire de nos rapports, consultez notre site Web à l’adressewww.ontario-canada.com.

Pour formuler des commentaires au sujet du présent rapport ou d’autres rapports dela série, veuillez envoyer un message électronique à : [email protected]

Ministère du Développement économique et du Commerce Division des petites et moyennes entreprises Direction des services consultatifs auprès des entreprises 56, rue Wellesley Ouest, 5e étage Toronto (Ontario) M7A 2E4

© 2005 Imprimeur de la Reine pour l’OntarioISBN 0-7794-8648-X

13IMPARTITION : ALLIANCES POUR LA CROISSANCE12POURQUOI LES ENTREPRISES À CROISSANCE EXCEPTIONNELLE ONT DE L’IMPORTANCE11PLANIFIER LA RELÈVE10PARTENARIAT POUR LA CROISSANCE9COMITÉS CONSULTATIFS RÉELLEMENT EFFICACES 8ÉQUIPES DE DIRECTION GAGNANTES7EXPLOITER LES RELATIONS CLIENTS POUR ALIMENTER LA CROISSANCE6LA DYNAMIQUE DE LA CROISSANCE : UNE FORTE CROISSANCE PEUT-ELLE DURER?5LE RAPPORT DE LA FOIRE AUX IDÉES 20004ÉVALUATION DE L’ÉTAT DE PRÉPARATION AUX AFFAIRES ÉLECTRONIQUES3LES SIX ÉTAPES DE LA CROISSANCE2RAPPORT SUR LES ARTISANS DE LA CROISSANCE1LE RAPPORT D’INNOVATION

S É R I E « L E S E N T R E P R I S E S À C R O I S S A N C E E X C E P T I O N N E L L E »

IMPARTITION : ALLIANCES POUR LA CROISSANCE · 2020. 2. 7. · Les pays en développement relèvent...

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