لﺒﻘﺘﺴﻤﻝﺍ ﺕﺎﻤﻅﻨﻤﻝ ﺔﻴﺠﻴﺘﺍﺭﺘﺴﻹﺍ...

03العدد مجلة التنظيم و العمل ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

43

اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات المستقبل دراسة ميدانية في المصارف الجزائرية

عدنان أمينة . أ

-ب –أستاذة مساعدة قسم

- جامعة معسكر -كلية العلوم االفتصادية، التجارية وعلوم التسيير

:الملخصاإلدارة اإلستراتيجية من استكشاف الفرص املستقبلية اليت تساعد على تطوير إدارة األعمال يف املنظمات متكّن عملية

.واحلد أو التقليل من املخاطر يف املستقبل

، وقد ارفلقد أجريت هذه الدراسة على جمموعة من املصارف اجلزائرية، وتكونت عينة الدراسة من مدراء تلك املصهلذه الدراسة هو املنهج التحليلي يف اختبار الفرضيات باإلضافة إىل استخدام املنهج الوصفي يف بناء كان املنهج املالئم

اجلانب النظري للدراسة، وقد مت مجع البيانات من خالل االستبانة، واستخدام األساليب اإلحصائية لتحليل البيانات ). spss(وذلك من خالل برنامج

:املقدمة

يف املستقبل القريب حتديات كبرية ومنافسات شديدة، مما يدفعها أن تقاوم ذلك اآلن من خالل نظماتقد تواجه املقيامها مبراجعة سياساا، وتصميم خطط إستراتيجية متكنها من تنمية مواردها، ورفع الكفاءة يف استخدام هذه املوارد،

من قدرة املنظمة على التكيف مع املتغريات البيئية، حبيث ويف هذا اإلطار يظهر مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية الذي يزيدتسمح اإلدارة اإلستراتيجية بالتحكم النسيب يف املستقبل، وإن اإلدارة اإلستراتيجية متكن إدارة املنظمات من توجيه

لداخلية واخلارجية منظمام بدءا من االنتقال من جمرد عمليات إدارية يومية روتينية وصوال إىل رؤية خمتلفة للعوامل االقادرة على حتقيق التغيري يف البيئة مبا حيقق يف النهاية توجيها فعاال ملنظمام وحبيث تكون الرؤية اجلديدة االستفادة من

.املاضي وأخطائه وإدراك الواقع احلايل لتصميم مستقبل متطور

أن حتدد اليوم صورا املستقبلية من خالل تبين كما يتطلب جناح اإلدارة يف املستقبل إحداث تغيري جوهري حيث عليها جمموعة من التوجهات اإلستراتيجية واليت تساعدها يف رسم مستقبلها، وختتلف هذه التوجهات من منظمة ألخرى تبعا

.ألهدافها اإلستراتيجية املراد حتقيقها وحسب رسالة املنظمة نفسها

عيش حتوالت جذرية ملواجهة التغريات الكثرية اليت يعيشها االقتصاد أما فيما خيص املصارف اجلزائرية فهي منظمات ت اجلزائري وقد أصبحت مشكلة حتديث النظام املصريف اجلزائري والتحاقه بركب املستقبل من أكرب اهتمامات السلطات

.العمومية


44

ها بقطار العصرنة، وهدفها هو إن املصارف اجلزائرية قادرة على املنافسة بالرغم من اشتدادها، وذلك يف إطار ارتباط احلفاظ على قطاع يتميز بالتجديد املستمر يف ظل التطورات الراهنة دف الوصول إىل مستوى معني من اجلودة يف

.األداء والدخول يف اقتصاد املنافسة

م نوعا ما يف املستقبل من وتتمثل مشكلة الدراسة يف معرفة الدور والتأثري الذي تلعبه اإلدارة اإلستراتيجية باعتبارها تتحكخالل استقراء الفرص املستقبلية يف إدارة املهن املصرفية للمصارف اجلزائرية، إذ أن إدارة املهن املصرفية تعبر عن قرار

باإلضافة إىل . إستراتيجي تأخذه اإلدارة العليا يف املصرف، ومن مث يتم تنفيذه وتقييمه مبسامهة املستويات اإلدارية األخرىوبالتايل ميكن صياغة مشكلة الدراسة . ديد دور التكنولوجيا كتوجه مستقبلي للمصرف يف إدارة تلك املهن املصرفيةحت

:كما يلي

كيف تتم إدارة املهن املصرفية يف ظل اإلدارة اإلستراتيجية وتوجهات مصارف املستقبل؟

:مدخل إىل منظمات املستقبل -1

ماذا ينتظر من منظمات املستقبل، وكيف ستكون العالقة بني املنظمة وعمالئها، أسئلة حتري الكثري من املهتمني باال حيث أنه ال توجد صورة حمددة ملا ستكون عليه املنظمات يف املستقبل، إال أن التحديات اليت تواجهها . اإلداري يف العامل

بدءا من اليوم بإعادة النظر يف خدماا املقدمة، واختاذ األساليب الصحيحة يف ممارسة املنظمات املعاصرة تستدعي قيامها .عملها، إذ أن جناح املنظمات يف املستقبل يعتمد على ما سوف تقوم به اليوم

ىل إذ ميكن إدراج التفكري باملستقبل كميدان حيوي أساسي يف الوقت املعاصر، حيث أن التفكري باملستقبل قد حتول إ 1 .وإن احلاضر بتكوناته وإبداعاته يلد عادة املستقبل، فمىت مت فهم هذا املتحرك يتم التنبؤ بوليد اليوم القادم. علم قائم بذاته

كيف يتم تصور منظمة املستقبل؟ 2 - 1-1

:هي املنظمة اليت) أو منظمة الغد( يرى البعض بأن منظمة املستقبل

.املقتدرين ختدم كل فئات اتمع وليس فئة صغرية من • .حتقق تعادل الفرص بني املواطنني يف احلصول على املوارد القابلة لالستثمار •

.متول اإلنتاج أكثر مما ميول االستهالك أو املشاريع ذات الطابع االستهالكي •

.تعمل خلدمة االستقرار والتنمية االقتصادية واالجتماعية املتواصلة •

، )إربد(عالم الكتب الحديث ، )"التحديات - ةاألهمي - المفهوم( اإلدارة اإلستراتيجية " ، الظاهر، نعيم إبراهيم 1

.272 - 271 - 270م، ص 2009، األردن، )عمان( جدار للكتاب العالمي .50 - 49م، ص 2001اتحاد المصارف العربية، بيروت، لبنان، ،"مصارف الغد" 2


45

ت املستقبل أا يف احلقيقة مسات بعض املنظمات اليوم أيضا، إال أنه قصد بذلك يستخلص من السمات السابقة ملنظما . أن منظمات املستقبل جيب أن تكون لديها كل هذه السمات جمتمعة لكي ترقى إىل املكانة اليت تريدها

... ، تشريعي، تكنولوجي،تتأثر إىل حد كبري بالبيئة احمليطة ا من حميط اقتصادي، دميغرايف منظمة املستقبلكما أن 3 :وإن دراسة مستقبل املنظمات يستوجب اإلجابة على األسئلة التالية

ما هي التغريات املتوقعة للبيئة احمليطة باملنظمة يف اخلمس أو العشر سنوات املقبلة؟ -

فيما تتمثل تنبؤات القطاعات املختلفة لعمل املنظمات يف ظل تلك التغريات املتوقعة للبيئة؟ -

ما هي اإلستراتيجيات والسياسات اليت تفضل إدارة املنتظمة انتهاجها يف السنوات املقبلة؟ -

كيف يتم تطوير العالقات بني املنظمات والعمالء يف عامل يكون فيه الواقع واالفتراض شيئا واحدا؟ 4 -

وإن التوجه 6. 5إن منظمات املستقبل تبحث عن مبادئها اجلديدة، مما يدفعها لالنطالق يف صناعة شاملة جلميع أعماهلا إىل حتديث املنظمات هو توجه ال بديل عنه يف ظل العوملة وتعدد حاجات اتمع الذي أصبح حباجة إىل املزيد من

واملطلوب هو توسع حقل النشاط، 7ثمارية تدر له عائدا ماليا مناسبا، اخلدمات اجلديدة األكثر تنوعا، وإىل أدوات استفاملنافسة أصبحت حقيقة يومية، وإن التحديث ال يكون فقط على مستوى املنظمات، وإمنا يكون كذلك بتحديث

:أن التحديث يكون على املستويات التالية إذ 8. أنظمة اإلعالم والبىن التحتية وغريها

إن مواكبة التطورات اإللكترونية تتطلب تطوير وحتديث البنية التقنية التحتية الالزمة لتطوير :التقنيةالبنية -1 .شبكات االتصال على املستوى احمللي واخلارجي لتسهيل وتسريع ربط املعلومات داخليا ودوليا

3George Hanc, " The Future Of Banking In America ( summary and conclusions)",

FDIC Banking Review, volume 16, n1, 2004, p 2-3. 4 " La banque de demain", ATT.AFP- Atelier, 28 Avril 2008.

5 Bernard Lauquin, " La Banque du Futur révise ses fondamentaux", Banque

Magazine, Juillet- Août, 2008, page 1 .

ى المنظومة المصرفية الجزائرية ملتق ،"تحديث النظام المصرفي الجزائري" ، فضيلي، عبد الحليم - رزيق، كمال 6

العلوم االجتماعية، جامعة الشلف، الجزائر، ، كلية العلوم اإلنسانية و)حدياتواقع و التال( التحوالت االقتصادية و

.375م، ص 2004كانون األول / ديسمبر 15 - 14 7 Dib Saïd, " La Promotion de la bancarisation", El watan Economie, n 88, du

21!01/2007 au 04/ 02/ 2007, page2. م، 2007المؤسسة الحديثة للكتاب، طرابلس، لبنان، ، "النقود اإللكترونيةالمصارف و" ، شافي، نادر عبد العزيز 8

.111 - 110 - 109 -108ص


46

مانة اليت حتمي حقوق مجيع تعد القوانني اإلطار التشريعي ألي عمل، ومتثل القوانني الض :البنية القانونية -2املتعاملني يف أي عمل شرعي، مما يقتضي حتديث البنية القانونية ملواكبة التطورات التكنولوجية والتجارة

.اإللكترونية

يرى البعض أن االستثمار يف اإلنسان هو االستثمار املولد للثروة املتجددة، وهلذا تقتضي :البنية البشرية -3 .نصر البشري يف كافة األجهزة التشغيلية واإلنتاجية واخلدماتية والرقابية ملواكبة التطورالضرورة رفع كفاءة الع

:وذج النقلة احلضارية الشاملةمن - 1-2

يف ظل اآلثار احملدودة ألساليب التطوير التنظيمي يف حتقيق إجنازات عالية يف كثري من األحيان، يقترح البعض منوذج حيث أن النقلة احلضارية الشاملة هي . يعد تغيريا نوعيا متعدد املستويات يرتبط باملستقبلالنقلة احلضارية الشاملة والذي

عملية مستمرة عرب الزمن وترتبط بالبيئة اخلارجية للمنظمة، وتبدأ النقلة احلضارية الشاملة مببادرة من اإلدارة العليا ية للتابعني لتكوين شبكة مؤيدين من لدى خمتلف للمنظمة واليت جيب أن تتمتع برؤية خاصة وقدرة على نقل تلك الرؤ

املستويات اإلدارية يف املنظمة، فهي حتتاج أن يتمتع اجلميع بطرق جديدة فيما يتعلق بكل من اإلدراك، والتفكري والسلوك، إذ أا تعتمد على فكر إداري يؤمن باملشاركة وااللتزام الذايت وروح الفريق واملرونة وعضوية العالقات،

ذلك يف ظل افتراضات إجيابية عن أعضاء املنظمة أمهها حب العمل والقدرة على االبتكار والرقابة الذاتية وتقليل وباإلضافة إىل أا حتتاج إىل خرباء استشاريني خارجيني مبا لديهم من خربات كثرية متراكمة ورؤية للمنظمة . املخاطرة

.من زوايا خمتلفة

تقبل والناتج عن النقلة احلضارية الشاملة ال يأيت من فراغ، وإمنا بناءا على تشخيص دقيق إن الكيان اجلديد يف املس للوضع احلايل للمنظمة من حيث تارخيه، وأدائه، وقيمه، ومنط القيادة واإلشراف والرضا الوظيفي واملناخ التنظيمي

...واملركز التنافسي،

يسمى بالنقلة احلضارية الشاملة الرؤية والرسالة، القيادة، ويتطلب التحول إىل منظمات املستقبل، يف إطار ما

.9اإلستراتيجية، ثقافة املنظمة، اهليكلة التنظيمية، نظم التشغيل، مهارات املوارد البشرية

مؤتمر مصارف الغد، دمشق، ،"كيف نجدد مصارفنا العربية لمواجهة تحديات المستقبل" ، الهواري، سيد 9

.23 - 22 - 21 -20 - 14-11م، ص 2001أبريل / نيسان 30 -29سورية،

الرؤية والرسالة

ثقافة المنظمة

القيادة التحويلية


47

يوضح عناصر النقلة احلضارية الشاملة): 01(الشكل

:أثر التكنولوجيا على منظمات املستقبل - 1-3

إن العناصر اليت مشلها منوذج النقلة احلضارية الشاملة الذي اقترحه البعض تقود إىل ضرورة توافر عناصر أو مفاهيم وأمهها إدماج التطور التكنولوجي خصوصا يف ظل ما . أخرى تنبثق عن تلك العناصر السابقة املكونة للنموذج أو تكملها

وحماولة التكنولوجيا تعاظم دورهو الثورة املعلوماتية، حيث أن أهم ما مييز عمل املنظمات يف هذا العصر صر عيسمى بالتغريات مع تكييف املنظماتضرورة يتطلب عصر املعلوماتيةوإن . وتطوير وسائل تقدمي اخلدمةاالستفادة من فوائدها

ويقتضي هذا التكيف اختاذ . لتغري الدائم واملؤثر يف إدارة املنظمةخصوصا التغري التكنولوجي باعتباره ا البيئية احمليطة،اليت تشكل أرضية النتقال املنظمات من وضعها احلايل إىل منظمات جمموعة من اإلجراءات أو تبين جمموعة من املفاهيم

.من خالل بلورة االجتاهات املستقبلية الناجحةاملستقبل،


48

التكنولوجيا ترسم مستقبال يتميز رمبا بتغريات عنيفة حيث أن التكنولوجيا متثل واحدة فالتطورات احلالية واملستقبلية يففالتطورات املتزامنة يف التكنولوجيا، وخاصة . من القوى اليت تشري إىل حقبة زمنية أخذت تعزز تغيريات وحتديات كبرية

ة أكثر مشولية لتقدمي اخلدمات، كما أن يف حقل االتصاالت، قد أكدت عملية االنتقال من العمل التقليدي إىل مهنالتأكيد على أمهية دور املعلومات يسمح بدخول منافسني جدد، كما أا توفر إمكانات متقدمة إلدخال عمليات تطوير

. 10خدمات جديدة، وبذلك سيزداد الطلب على استخدام تكنولوجيا املعلومات نتيجة للمنافسة

ة تؤكد أن العامل آخذ يف االعتماد املتزايد على عامل تكنولوجيا املعلوماتية الذي أخذ إذ أن التطورات احلاضرة واملرتقب يتفوق على الوسائل التقليدية األخرى، وهناك شبه إمجاع على أن اقتصاد القرن املقبل سيبىن إىل حد كبري على

.11يةتكنولوجيا املعلومات

:راحل متثلت يف اآليتقد مر بست م املنظمات وإن استخدام التكنولوجيا يف 12

.مرحلة الدخول -1 .مرحلة تعميم الوعي بالتكنولوجيا -2

.مرحلة دخول االتصاالت والتوفري الفوري خلدمات العمالء -3

.مرحلة ضبط أو السيطرة على التكاليف -4

.مرحلة اعتبار التكنولوجيا أحد موجودات املصرف -5

.مرحلة اعتبار التكنولوجيا عمال ضمن أعمال املصرف -6

:اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمات -2

تتجاوزها وحتقق النجاح واالستقرار، أو تقودها إىل أن والزالت تواجه حتديات وصعوبات إما نظماتواجهت امل تشهداليوم نظماتإن امل حيث. أن جتد أساليب ملواجهة تلك التحديات نظماتهلذا أصبح لزاما على املو. الفشل

اتباع أساليب وسلوك اجتاهات حديثة من أجل تقدمي خدماا ومنتجاا يف أحسن صورة، حتوالت عديدة تفرض عليها املستقبل جيب أن تبين نظماتفم. وكذا تكوين صورة مستقبلية عن ما سيكون وضعها يف املستقبل على األقل القريب

من نظماترؤية املستقبلية اليت متكن املوإن اإلدارة اإلستراتيجية توفر ذلك من خالل ال. من اليوم توجهها واحملافظة عليه

.183 - 179م، ص 1994مركز الكتب األردني، عمان، ، "مقدمة في الصيرفة" ، مولينو، فيليب 10، اتحاد المصارف العربية، بيروت، لبنان، "حديات القرن الحادي والعشرينالصناعة المصرفية العربية وت" 11

.175ص ،م1997األدوات والتطبيقات ( الصيرفة اإللكترونية" ، الفتاح زهير العبد الالت، عبد - الشمري، ناظم محمد نوري 12

.27 - 26 - 25ص ،م2008دار وائل، عمان، األردن، الطبعة األولى ،)"ومعيقات التوسع


49

التكيف مع املتغريات البيئية، واالستفادة من الدراسات اليت جتري على األسواق واملنتجات واملنافسني من أجل حتقيق .الغايات واألهداف طويلة األجل

:التفكري اإلستراتيجي - 2-1

يعد التفكري اإلستراتيجي أحد التحديات اهلامة اليت تواجه اإلدارة العليا يف أية منظمة، بل ميتد األمر ليشمل مجيع ويساعد التفكري اإلستراتيجي . و تتجسد فوائد التفكري اإلستراتيجي بأنه أداة تعزز االقتدار والتميز يف املنافسة. مستوياا

.13تعلقة بتصورات املنظمة بعيدة األمدعلى اإلجابة عن التساؤالت امل

ويعرف التفكري اإلستراتيجي على أنه أسلوب يتمكن من خالله املسؤولون من توجيه املنظمة، واالنتقال ا من جمرد ق العمليات اإلدارية اليومية ومواجهة األزمات إىل رؤية خمتلفة للعوامل الديناميكية الداخلية واخلارجية القادرة على حتقي

التغيري يف البيئة احمليطة م، مبا حيقق يف النهاية توجيها فعاال بشكل أفضل ملنظمام، حبيث يصبح املنظور اجلديد متجها .للمستقبل من دون إمهال للماضي

( فالتفكري اإلستراتيجي يعد أحد أهم األساليب املعاصرة يف إدارة املنظمات، كونه ميثل أداة لصناعة املستقبل، ويقول .14إن من يعجز عن التنبؤ باملستقبل غري جدير بالعيش فيه : يف هذا الصدد ) أوين بايبك

:مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية - 2-2

حنو ضمان املستقبل اإلستراتيجي حبيث أن النجاح على نظمةإن اإلدارة اإلستراتيجية كفيلة بتفعيل وضبط حركة امل15إستراتيجية قادرة على دراسة وحتليل قراءة املستقبل وتقليل حاالت عدم املدى الطويل يتطلب قدرات وكفاءات فكرية و

التأكد من أجل ضمان بناء مركز إستراتيجي دائم أساسه عملية االبتكار والتجديد وحتقيق اخليار اإلستراتيجي التنافسي . األمثل

العلوم، عمان، األردن، دار الثقافة للنشر و ،)"قراءات معاصرة( الفكر اإلستراتيجي " ، الخفاجي، نعمة عباس 13

.220 - 219م، ص 2008قراءات (اساته على نجاح منظمات األعمال انعكالفكر اإلستراتيجي و" ، صالح، أحمد علي - الدوري، زكريا 14

.276 - 275 - 27 -26ص ،م2009دار اليازوري، عمان، األردن، ،)"بحوثو .260ص ، مرجع سابق،)"التحديات - األهمية - المفهوم( اإلدارة اإلستراتيجية " ، الظاهري، نعيم إبراهيم 15


50

سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات اليت تؤدي إىل تنمية أو تكوين " فهي أما عن تعريف اإلدارة اإلستراتيجيةوعملية اإلدارة اإلستراتيجية هي طريقة ميكن من ، إستراتيجية أو إستراتيجيات فعالة تساعد يف حتقيق أهداف املنظمة

.16"خالهلا حتديد األهداف وصنع القرارات اإلستراتيجية

ضعية اليت تريد املنظمة حتقيقها وكيفية الوصول إيل تلك الوضعية، كما تتعلق أساسا طريقة تتعلق باإلجابة عن الو" أو هيجيب ختفيضها إىل أدىن مستوى ) حاالت عدم التأكد أو(مبستقبل القرارات احلالية مع عدم جتاهل حقيقة أن الشكوك

.17)" أو التطبيق( التنفيذ وكذا عملية نظمةممكن، وذلك من خالل القيام مبراجعة مستمرة للتخطيط الشامل للم

كل ما يتعلق بالقرارات القول بأن اإلدارة اإلستراتيجية هيمن خالل التعاريف السابقة لإلدارة اإلستراتيجية، ميكن واالجتاهات اليت يتخذها املصرف دف حتقيق األهداف املستقبلية يف ظل األخذ بعني االعتبار البيئة احمليطة باملصرف

.تاج ذلك إىل اختيار اإلستراتيجية املناسبة ومن مث تنفيذها وتقييمها والرقابة عليهاوتغرياا، وحي

ثالثة مستويات وذلك وفقا ألكثر التقسيمات شيوعا، وتتمثل هذه املستويات نظمة ضمن اإلدارة اإلستراتيجية يف املوتت :فيما يلي

Corporate Strategy: إستراتيجية املنظمة ككل -1

Business Strategy: ية وحدات األعمالإستراتيج -2

Functional Strategy: إستراتيجية الوظائف -3

:مراحل اإلدارة اإلستراتيجية - 2-3

ويرى . ، التنفيذ، التقييم)تكوينأو ال (تخطيط ال :تتمثل يفثالث مراحل أساسية ية علىاإلدارة اإلستراتيجتنطوي 18 .تيجية، وصياغة اإلسترااورسالته نظمةحتديد طبيعة امل تتمثل يف أخرى البعض جتزئة مرحلة التخطيط إىل مهمات

ويقول البعض أن عملية اإلدارة اإلستراتيجية تتضمن جمموعات من األنشطة تبدأ من التحليل البيئي وتنتهي بتقييم 19تقوم كذلك مبراجعة األداء، وتقوم اإلدارة العليا مبراجعة وحتليل البيئة اخلارجية الستكشاف الفرص والتهديدات، كما

دار الشروق، ،)"مدخل إستراتيجي للمنافسة و التميز( إدارة المشروعات الصغيرة " ، الحسيني، فالح حسن 16

.147 - 146م، ص 2006عمان، األردن، 17 "Strategic Financial Management", The institute Of Chartered Accountants of

India,p11. صنعاء الجمهورية اليمنية، ، - الجزء الثاني - "اإلستراتيجيات المصرفية ومصارف المستقبل، الشماع، خليل 18

.3، صم2007


51

وحتليل البيئة الداخلية للتعرف على نواحي القوة والضعف، وتقوم بتحديد العوامل اإلستراتيجية ومن مث تقييمها متهيدا وإن اخلطوة األوىل يف صياغة اإلستراتيجية تكمن يف حتديد الرسالة واليت يتم يف ضوئها حتديد . املنظمةلصياغة رسالة

ويف النهاية يتم تقييم األداء . يتم تنفيذها من خالل الربامج واملوازنات واإلجراءات واليت، األهداف والسياسات .واسترجاع املعلومات اليت تفيد يف إحكام الرقابة وإعادة االتزان والفاعلية لألنشطة التنظيمية

:ميكن متثيل مراحل اإلدارة اإلستراجتية كما يلي مما سبق،

مراحل اإلدارة اإلستراتيجية خمطط ميثل ):02(الشكل

:التخطيط اإلستراتيجي -1- 3-

ماذا ستكون : " السؤال التايل نظماتالتخطيط أمرا أكثر صعوبة، وتواجه امل يف ظل عامل يتغري باستمرار، تصبح وظيفة، وتكون اإلجابة أن صورة الغد سوف ختتلف عن اليوم، سوف تتغري ولكن بأي صورة وإىل أية درجة، ال "صورة الغد؟

.يتم تأكيد ذلك يف عامل معقد التركيب ويتغري بسرعة

أي أا حباجة إىل خطة راتيجي يف سبيل تقدمي خدماا وتعزيز وضعها التنافسي، وحتتاج املنظمات إىل التخطيط اإلست 20؟ وكيف ميكن ةمتجه ياليوم؟ وأين ه تتواجد املنظمةأين : أعمال إستراتيجية، ويف هذا اإلطار تطرح األسئلة التالية

ل التعرف على مدلول عملية التخطيط املرغوبة؟ وتكمن اإلجابة على هذه األسئلة من خال اصل إىل أهدافهتأن نظمةللم

،)"مفاهيم ونماذج تطبيقية(اإلدارة اإلستراتيجية " ، ،محمدالمرسى، جمال الدين -إدريس، ثابت عبد الرحمن 19

.39ص ،م2007الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر، 20 Joseph F. Sinkey,JR," Commercial Bank Financial Management", pearson

Edcation, Inc, Upper,saddle, sixth edition, 2002, p 201- 202.

تحديد الفرص

والتهديدات في

البيئة الخارجية

تحديد قوة

وضعف

المصرف

التخطيط

اإلستراتيجي

تنفيذ

اإلستراتيجية

وتقويم الرقابة

اإلستراتيجية


52

، وكيف ميكنها أن حتقق قيمة إضافية نظمة، واليت تتمثل يف كوا منهجا للتفكري يف مستقبل املنظمةاإلستراتيجي يف امل .اهل

يف املستقبلي تبعا للتغريات احلاصلة نظمةعملية ذهنية حتليلية الختيار موقع امل": ويعرف التخطيط اإلستراتيجي بأنه 21ليست ثابتة بل متغرية نتيجة قوى متحركة متعددة، وإن هنالك على نظمةفالبيئة احمليطة بامل". تكيف املنشأة معهاوالبيئة

:األغلب أربعة أنواع من التغيري

.التغيري الضعيف، التغيري املستمر، التغيري املتفرق والتغيري اجلذري

:التنفيذ اإلستراتيجي يف املصرف -2- 2-3

التنفيذ اإلستراتيجي حلقة الوصل بني عملية التخطيط اإلستراتيجي من جانب وبني الرقابة اإلستراتيجية من تشكل عملية وبذلك فهي املرحلة اليت تأخذ على عاتقها يئة أسس ومستلزمات وضع اإلستراتيجية اليت استقر الرأي ، جانب آخر

ستراتيجية العامة للمنظمة، يتعني وضع اإلجراءات واخلطوات حيث أنه بعد االنتهاء من اختيار اإل. 22عليها موضع التنفيذالتنفيذية لترمجة هذه اإلستراتيجية من الناحية العملية، وكذلك حتديد املستويات املختلفة اليت ستتصدى للقيام بكل

و األجل املتوسط خطوة ومرحلة والتوقيتات الزمنية املختلفة إلجناز هذه اخلطوات واإلجراءات سواءا يف األجل القصري أ .23من خالل وضع عدد من اخلطط املختلفة

هناك الكثري من الذين يرون أن التنفيذ اإلستراتيجي خيتلف عن التخطيط اإلستراتيجي وذلك ألن األول حيتاج إىل و . 24كما أنه يتم من قبل أفراد ومجاعات خمتلفة أيضا ،مهارات خمتلفة

إن االنتقال من مرحلة الصياغة إىل مرحلة التنفيذ ليس بالسهل، فالتنفيذ اإلستراتيجي يستوجب توافر ثالثة جوانب :أساسية يفترض أن تفحص بدقة وهي

أثر التخطيط اإلستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية جديدة في المصارف " ، العمر، خضر محمود محمد 21

العلوم اإلدارية، جامعة آل إدارة األعمال، كلية االقتصاد و رسالة ماجستير غير منشورة في ،"التجارية في األردن

.21م، ص 2000بيت، األردن، دار المناهج، ،)"مدخل تكاملي( اإلدارة اإلستراتيجية " ، جالب، أحسان دهش -الرشيد، صالح عبد الرضا 22

.346م، ص 2008عمان، األردن، مطابع المستقبل، ،"إطار اإلستراتيجية الشاملة للبنك صياغة قرارات االئتمان والتمويل في" ، غنيم، أحمد 23

.16م، ص 1998القاهرة، مصر، الطبعة األولى 24 Peter Fitzroy- James M.Hulbert," Strategic Management ( creating value in a

turbulent world)", john wiley & sons, INC 1996, p 52.


53

االنتقال من العام إىل التفصيلي أو ، أي 25جيب أن جتزأ اإلستراتيجية إىل عناصر صغرية حىت تكون قابلة للتنفيذ - أ .ف ميكن وضع خطط للتنفيذ منسجمة ومترابطة مع التوجه اإلستراتيجي للمنظمةاجلزئي مبعىن كي

.املعرفة واإلحاطة وتفعيل القدرات القيادية واملهارية جلعل اجلميع يساهم يف عمليات التنفيذ بفعالية - ب

.26وختصيصها بطرق صحيحة وسليمة..) .معرفية، مادية، ثقافية،( حشد املوارد بكافة أشكاهلا - ت

:جيةة اإلستراتيالرقاب -3- 2-3

لضمان حتقيق اإلستراتيجية ومن مث حتقيق أهداف املنظمة، فإنه جيب وضع نظام دقيق للتقييم والرقابة املستمرة خلطوات ومراحل تنفيذ اإلستراتيجية الختاذ أية إجراءات تصحيحية يف الوقت املناسب أو تعديل اخلطط أو األهداف الفرعية يف

ق يف مواجهة املتغريات املختلفة اليت قد تطرأ خالل الفترة من صياغة األهداف وإستراتيجية ضوء ما يسفر عنه التطبي . 27حتقيقها وخالل فترات التنفيذ

جوهر عملية اإلدارة حيث حتتاجها كل املشروعات للتأكد من أن اخلطط قد نفذت وأن النتائج هي الرقابةوإن ير واليت تتطلب مقارنة األداء الفعلي املرغوب فيه، وتصحيح االحنراف إذا املرغوبة قد حتققت، فهي جزء من وظيفة املد

واإلستراتيجيات املختلفة للوقوف على مدى مسامهتها يف على أا أداة لتقييم السياساتيها كما ميكن النظر إل. 28وجد . 29إىل حتقيقها نظمةسعى املتحتقيق األهداف اليت

ذلك النظام الذي يساعد اإلداريني على القيام بتقييم مدى التقدم الذي حترزه " بأا وتعرف الرقابة اإلستراتيجيةوإن اهلدف األساسي , "يف حتقيق أهدافها، ويف حتديد بعض جماالت التنفيذ اليت حتتاج إىل عناية واهتمام أكرب نظماتامل

قد سامهت نظمةمت وضعها موضع التنفيذ يف امل من عملية الرقابة والتقييم اإلستراتيجي هو التأكد من أن اإلستراتيجية اليت .30اخلاصة به نظمةبشكل أو بآخر يف حتقيق رسالة امل

25 Peter Fitzroy- James M.Hulbert,OP.cit. p 52.

منظور منهجي (اإلدارة اإلستراتيجية " ، محمد منصور إدريس، وائل - بي، طاهر محسن منصورالغال 26

.446ص ،م2007 دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن،، )"متكاملص ، مرجع سابق،"التمويل في إطار اإلستراتيجية الشاملة للبنكصناعة قرارات االئتمان و" غنيم، أحمد، 27

16. .223ص ،م2006دار المناهج، عمان، األردن، الطبعة األولى ، "البنوكإدارة " ، الصيرفي، محمد عبد الفتاح 28 ،م2006منشأة المعارف، اإلسكندرية، مصر، ، "الأسواق المالمالية وإدارة المنشآت " ، هندي، منير إبراهيم 29

.163ص دار ، )"مدخل كمي وإستراتيجي معاصر(إدارة البنوك " ، الدوري، مؤيد عبد الرحمن - الحسيني، فالح حسن 30

.212، 211ص ،م2008وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة الرابعة،


54

:تتطلب عملية الرقابة اإلستراتيجية القيام بأربعة أنشطة رئيسية تتمثل فيما يليو 31

وهناك معايري خاصة خبدمة واليت سيتم استخدامها يف جمال الرقابة ومتثل أهدافا ينبغي حتقيقها، : وضع معايري األداء - .املستهلك وباإلنتاج وبالعمليات وباملوارد البشرية واملعايري املرتبطة باألداء املايل

:بقياس األداء الفعلي والذي يتطلب اجلوانب اآلتية نظمةقوم املت :قياس األداء -

ستهدف من وراء القياس، حيث أن إن حتديد الوقت املناسب للقياس إمنا يتوقف على االستخدام امل :توقيت القياس* .التوقيت خيتلف باختالف اهلدف من عملية القياس

تتعرض األنشطة الرقابية يف بعض األحيان إىل خلق درجة توازن معقولة بني الكم واجلودة، :املقاييس الكمية والنوعية* .وتربز هذه املشكلة من كون أن كال منهما يأيت على حساب اآلخر

، فإن عملية املراجعة اإلستراتيجية )Samuel( حسب رأي ): أو التدقيق اإلستراتيجي( اإلستراتيجية املراجعة* 32من مث ، وتتطلب املرور بثالث مراحل تتضمن التشخيص ملعرفة كيفية وماهية التحليالت اإلستراتيجية املفروض القيام ا

.ود املوضوعية والقدرة على طرح أسئلة مهمة وعميقةالتحليالت املركزة، ووضع التوصيات واختبارها، مع ضرورة وج

جيب أن تتم عملية املقارنة بني املعايري و األداء الفعلي مبوضوعية حبيث يتم االلتزام باملعايري : 33مقارنة املعايري باألداء - .املوضوعة حىت تتم عملية املتابعة بفعالية

34.اختاذ القرار حيث بناء على نتائج عملية املقارنة ميكن اختاذ القرارأو ما يطلق عليه ب: اختاذ اإلجراءات التصحيحية -، جيب عليها أن تتخذ اإلجراءات التصحيحية اليت تراها اقد قامت بتقييم األداء الفعلي هل نظمةفبعد أ ن تكون إدارة امل

صحيحي بسيطا جدا كتغيري سعر منتج و قد يكون اإلجراء الت. ضرورية ملعاجلة االحنرافات اليت تظهر نتيجة عملية التقييم .تصنعه املنظمةمعني مثال، أو معقدا جدا كإجراء تعديل أساسي على املنتج الرئيسي الذي

:الدراسة امليدانية -3

.215 -214 - 213ص ، مرجع سابق،مؤيد عبد الرحمنالدوري، - الحسيني، فالح حسن 31 .330ص ، مرجع سابق،الدوري، زكريا مطلك 32مجموعة النيل ،"اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين" ، د الفتاحالمغربي، عب 33

.263ص ،م1999العربية، القاهرة، مصر، الطبعة األولى رسالة ماجستير غير ، "اإلدارة اإلستراتيجية والميزة التنافسية للمصارف اللبنانية" ، يزبك، حسن راغب 34

.33 ص ،2003آذار -منشورة في اإلدارة المالية، المعهد العالي لإلدارة، الجامعة اإلسالمية في لبنان


55

*وهي كل من بنك) حكومية(مصارف عمومية ) 5(مصارف جزائرية كعينة مقصودة مخسة ) 8(مت اختيار مثانية ، )CNEP(، البنك الوطين للتوفري واالحتياط )BNA(، البنك الوطين اجلزائري )BADR(الفالحة والتنمية الريفية

مصارف خاصة وهي كل من سوسيييت ) 3(، وثالثة )CPA(، القرض الشعيب اجلزائري )BDL(بنك التنمية احمللية ع املصارف ، وذلك من جممو)ABC(، املؤسسة املصرفية العربية )BNP Paribas(جنرال، يب أن يب با ري با .من اموع الكلي للمصارف%) 40(مصرفا، وتشكل العينة ) 20(اجلزائرية البالغ عددها عشرون

املدير العام ومعاونيه ورؤساء األقسام وبعض مدراء املديريات الذين من شأم اإلجابة (وإن جمتمع الدراسة هو املدراء هؤالء املدراء ورؤساء األقسام ومدراء املديريات للمصارف اليت ، أما عينة الدراسة فهي خنبة من )على موضوع الدراسة

مفردات من كل مصرف، حيث ) 10(مفردة مبعدل ) 80(وافقت على املشاركة يف الدراسة، وقد بلغت عينة الدراسة ، وقد كان عدد االستمارات )77(استمارة، وبلغ عدد االستمارات املستلمة ) 80(بلغ عدد االستمارات املوزعة

%).93,75(استمارة، أي أنه قد بلغت نسبة االستمارات الصاحلة للتحليل ) 75(الصاحلة للتحليل هو

:فرضيات الدراسةاختبار - 3-1

:اختبار الفرضية األوىل

( ، وذلك دف إجياد القيمة احملسوبة ملعامل االرتباط )spss( الختبار صحة هذه الفرضية مت استخدام أساليب ل االحندار اخلطي البسيط باإلضافة إىل مستوى قيمة، وكذا حتلي)بريسون

)F(ومقارنتها بقيمة مستوى الداللة اإلحصائية اليت مت اعتمادها وذلك إما لرفض الفرضية أو قبوهلا ، .

ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني اإلدارة اإلستراتيجية ملصارف املستقبل وبني إدارة املهن ):H0(فرضية العدم .املصرفية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني اإلدارة اإلستراتيجية ملصارف املستقبل وبني إدارة املهن ):H1(الفرضية البديلة . املصرفية

واملتغري ) اإلدارة اإلستراتيجية ملصارف املستقبل( العالقة بني املتغري املستقل وإن اهلدف من هذه الفرضية هو اختبار أي الوصول إىل معرفة ما إذا كانت اإلدارة اإلستراتيجية ملصارف املستقبل تؤدي إىل تطوير ) إدارة املهن املصرفية( التابع

.إدارة املهن املصرفية يف املصارف اجلزائرية حمل الدراسة

:هذه الفرضية يتم اختبار الفرضيات الفرعية التالية والختبار

.عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية -1

.نفس المعنىللتعبير عن أسماء تلك المصارف وهي تأخذ " مصرف"محل كلمة " بنك"تم استخدام كلمة *


56

.عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية (H0): فرضية العدم

.وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التخطيط اإلستراتيجي وإدارة املهن املصرفية ): (H1الفرضية البديلة

واهلدف من هذه الفرضية هو الوصول إىل معرفة ما إذا كان توفر التخطيط اإلستراتيجي يف املصرف بإمكانه أن يؤدي .إىل تطوير إدارة املهن املصرفية

:، يتضح بأن)01(من خالل اجلدول رقم

هناك عالقة ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بني متغري التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية إال أن - ).0,372(شدة هذه العالقة ضعيفة إذ بلغت قوة االرتباط

سبة التأثري كانت كمتغري تابع إال أن ن) إدارة املهن املصرفية(يف ) التخطيط اإلستراتيجي( هناك تأثري للمتغري املستقل - .من التغري احلاصل يف إدارة املهن املصرفية راجع إىل عوامل أخرى%) 86,1(حيث أن %) 13,9(ضعيفة إذ بلغت

.هناك عالقة تناسبية طردية بني التخطيط اإلستراتيجي وإدارة املهن املصرفية -

ة بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائي(وبالتايل فقد مت رفض فرضية العدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن (، وقبول الفرضية البديلة )املصرفية ). املصرفية

يوضح اختبار العالقة بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية ):01(اجلدول رقم

ةالفرضي

معامل االرتباط )بريسون(

معامل

التحديدر Fقيمة

نتيجة االختبار

قيمة معامل

االرتباط

Pقيمة

االحتمالية Fقيمة

احملسوبة

Pقيمة

االحتمالية

ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التخطيط اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية

** الفرضيةرفض 0,01 11,758 0,139 0,01 0,372

)0,01(عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة :**

.عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية -2

.عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية (H0) :فرضية العدم


57

.وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية): (H1الفرضية البديلة

وإن اهلدف من هذه الفرضية هو الوصول إىل معرفة ما إذا كان التزام املصارف بالتنفيذ اإلستراتيجي يؤدي إىل تطوير .إدارة املهن املصرفية

:ىل ما يليإ) 02(ويشري اجلدول رقم

بقيمة احتمالية تساوي ) 0,218(أن قيمة معامل االرتباط بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية بلغت - .وهي أكرب من قيمة مستوى الداللة اإلحصائية أي أن هناك عالقة بني املتغريين وهي غري معنوية) 0,061(

تنفيذ اإلستراتيجي يف إدارة املهن املصرفية بلغت إن قيمة معامل التحديد لدرجة تأثري ال -

.منوذج االحندار اخلطي البسيط، وهي جد متدنية، كما أا غري معنوية، وبالتايل ال ميكن صياغة )0,047(

وهي ) 3,629(احملسوبة لنوع وشدة العالقة بني التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة املهن املصرفية قد بلغت ) F(إن قيمة - ).0,05(وهي تفوق مستوى قيمة الداللة اإلحصائية ) 0,061(ضعيفة، وبقيمة احتمالية جد

.مما سبق، ميكن القول بأنه ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية

ني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية ب(وبالتايل، فقد مت قبول فرضية العدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن ( ، ورفض الفرضية البديلة )املصرفية ).املصرفية

اسة إىل ويعود السبب يف ذلك إىل أن التنفيذ اإلستراتيجي يوجه من قبل عينة الدراسة يف املصارف اجلزائرية حمل الدر .أهداف أخرى قد تكون مالية على األغلب

يوضح اختبار العالقة بني التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة املهن املصرفية): 02(اجلدول رقم

الفرضية


معامل التحديد

Fقيمة


قيمة معامل االرتباط

Pقيمة


احملسوبة Pقيمة


ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التنفيذ اإلستراتيجي وبني إدارة املهن املصرفية

قبول الفرضية 0,01 3,629 0,047 0,061 0,218


58

.عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفية -3

.وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفيةعدم ): (H0فرضية العدم

.وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفية ):(H1الفرضية البديلة

.واهلدف من هذه الفرضية هو الوصول إىل معرفة ما إذا كان للرقابة اإلستراتيجية عالقة بإدارة املهن املصرفية

:ما يلي )03(اجلدول رقم يالحظ من

وجود عالقة ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفية وهي ضعيفة إذ - .فقط) 0,265(الرتباط بلغت قوة ا

كمتغري تابع إذ ) إدارة املهن املصرفية(على ) الرقابة اإلستراتيجية(وجود تأثري ولكنه ضعيف جدا للمتغري املستقل - .من التغري احلاصل يف إدارة املهن املصرفية تفسره عوامل أخرى%) 93(وهذا يعين أن %) 7(بلغت نسبة التأثري

.طردية قوية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفيةوجود عالقة تناسبية -

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن (وبالتايل فقد مت رفض فرضية العدم تيجية وبني إدارة املهن وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلسترا( ، وقبول الفرضية البديلة .)املصرفية ). املصرفية

يوضح اختبار العالقة بني الرقابة اإلستراتيجية وإدارة املهن املصرفية ):03(اجلدول رقم

الفرضية


معامل

التحديد Fقيمة



Pقيمة




ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني الرقابة اإلستراتيجية وبني إدارة املهن املصرفية

* رفض الفرضية 0,021 5,535 0,070 0,021 0,265

)0,05(عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة : *


59

املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني إدارة املهن عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي -4 .املصرفية

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني ): H0(فرضية العدم .إدارة املهن املصرفية

وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني إدارة :(H1)الفرضية البديلة .املهن املصرفية

واهلدف من هذه الفرضية هو الوصول إىل معرفة إذا ما كان توجه املصارف اإلستراتيجي مستقبال حنو التكنولوجيا .يؤدي إىل تطوير إدارة املهن املصرفية

:مايلي) 04(ول رقم يوضح اجلد

وجود عالقة موجبة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وإدارة املهن املصرفية - ).0,562(وقد كانت شدة العالقة متوسطة إذ بلغت قوة االرتباط

هن املصرفية، وقد بلغت نسبة التأثري وجود تأثري للتوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا يف إدارة امل -من التغري احلاصل يف إدارة املهن املصرفية تفسره عوامل %) 68,4(، وهي نسبة ضعيفة، وهذا يعين أن %)31,6(

.أخرى

.وجود عالقة تناسبية طردية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني إدارة املهن املصرفية -

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو (وبالتايل يتم رفض فرضية العدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه (، وقبول الفرضية البديلة )التكنولوجيا وبني إدارة املهن املصرفية

).املهن املصرفيةاإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني إدارة


60

يوضح العالقة بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وإدارة املهن املصرفية): 04(اجلدول رقم

الفرضية


معامل التحديد

Fقيمة



Pقيمة




ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التوجه اإلستراتيجي املستقبلي حنو التكنولوجيا وبني إدارة املهن

املصرفية

**0,562 0,000

قبول الفرضية 0,000 33,766 0,316

)0.01( عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة : **

ال توجد عالقة ذات (بناءا على ما تقدم من اختبار الفرضيات الفرعية السابقة، فإنه ميكن رفض فرضية العدم الثالثة توجد ( ، وقبول الفرضية البديلة )داللة إحصائية بني اإلدارة اإلستراتيجية ملصارف املستقبل وبني إدارة املهن املصرفية

، حيث أنه مل يتضح )اإلستراتيجية ملصارف املستقبل وبني إدارة املهن املصرفيةعالقة ذات داللة إحصائية بني اإلدارة .وجود عالقة ذات داللة إحصائية فقط بني التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة املهن املصرفية

:اختبار الفرضية الثانية

سوف تكون عليه يف السنوات تدرك املصارف اجلزائرية حمل الدراسة آفاقها املستقبلية ومباال ): H0(فرضية العدم

.املقبلة

تدرك املصارف اجلزائرية حمل الدراسة آفاقها املستقبلية ومبا سوف تكون عليه يف السنوات ): H1(الفرضية البديلة

.املقبلة

وإن اهلدف من هذه الفرضية هو معرفة إذا كان للمصارف اجلزائرية حمل الدراسة آفاقا مستقبلية أي ما إذا لديها .خطوات بعيدة املدى فيما يتعلق بعملها

لقد بلغ املتوسط العام جلميع الفقرات املتعلقة باآلفاق املستقبلية للمصارف اجلزائرية

وهي نسبة مرتفعة تزيد عن النسبة اليت مت االعتماد %) 66,6(بنسبة ) 3(وهو أعلى من املتوسط الفرضي ) 3,33(، وهذا يدل على %)50(وهو يقل عن النسبة املعتمدة %) 22,73(تالف ، وقد بلغ معامل االخ%)60(عليها وهي

وذلك الختبار مدى وجود داللة one sample t- test)(مدى انسجام إجابات املديرين، ومت استخدام اختبار ).3(واملتوسط الفرضي ) 3,33(إحصائية يف الفرق بني املتوسط العام


61

وذلك بالنسبة جلميع الفقرات ) 0,05(وهي تقل عن ) 0,000(نوية تساوي بأن قيمة املع) 05(ويوضح اجلدول رقم املتعلقة باآلفاق املستقبلية للمصارف اجلزائرية، وبالتايل فإن هناك فرقا معنويا بني متوسط إجابات املديرين واملتوسط

).3(الفرضي

اسة آفاقها املستقبلية ومبا سوف تكون عليه يف تدرك املصارف اجلزائرية حمل الدرال ( وعليه فإنه يتم رفض فرضية العدم تدرك املصارف اجلزائرية حمل الدراسة آفاقها املستقبلية ومبا سوف تكون عليه (، وقبول الفرضية البديلة )السنوات املقبلة

).يف السنوات املقبلة

اجلزائريةلآلفاق املستقبلية للمصارف ) one sample T- test(يوضح اختبار ): 05(اجلدول رقم

الفقرات

املتوسط احلسايب

PPPPقيمة االحتمالية

املعنوية

باملوارد املستقبلية والظروف البيئية يف تم اإلدارة اإلستراتيجية -

املستقبل معنوي 0,000 4,57

يهدف العمل اإلداري اإلستراتيجي لتحقيق االستغالل األمثل -

للموارد املتاحة للمصرف

معنوي 0,000 4,45

معنوي 0,000 2,19 يهتم املصرف بإدارة احلاضر أكثر من اهتمامه بإدارة املستقبل -

معنوي 0,000 4,21 لدى املصرف اهتمامات كبرية بكيفية إدارته ملهنه يف املستقبل -

:سنوات) 5(يتوقع للمصرف بعد مخس

االستمرار يف نفس النشاط -

3,16

0,000

معنوي

معنوي 0,000 4,25 األنشطةتنويع -

معنوي 0,000 4,20 االجتاه حنو دخول أسواق جديدة -

معنوي 0,000 3,03 االجتاه حنو التخصص -

معنوي 0,000 3,11 أخرى -


62

:تتمثل نظرة املصرف اإلستراتيجية خللق خدمات مصرفية يف املستقبل

يف جتنب اخلدمات املصرفية املعقدة -

3,83

0,000

معنوي

معنوي 0,000 2,95 يف التركيز على املنتجات التقليدية -

معنوي 0,000 2,11 ليست هناك إستراتيجية حمددة -

من وجهة نظرك، ما هي أهم التحديات اليت سيواجهها املصرف يف السنوات املقبلة؟

تناقص ثقة العمالء باملصرف وبإدارته كنتيجة لألزمة املالية العاملية -

2,09

0,000

معنوي

معنوي 0,000 3,95 زيادة اخلدمات املقدمة من قبل املؤسسات املالية غري املصرفية -

معنوي 0,000 3,83 تزايد متطلبات العمالء فيما خيص جودة اخلدمة املصرفية -

يرى املصرف أن مستقبله يكمن يف االندماج لتحقيق النجاح - املستمر للمصرف

معنوي 0,000 3,71

من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي :املصدر

:نتائج الدراسة - 3333-2222

إن اهلدف من إنشاء مصرف املستقبل هو وضع تصور ملصرف ال تتخلله األخطاء واألمل يف إجياد مصرف حقيقي - .واقعي ومتكامل من مجيع النواحي

مهما يف املصارف، وهي تتطلب االهتمام من قبل إدارات املصارف وذلك لكي تؤدي اإلدارة اإلستراتيجية دورا - .تتمكن هذه األخرية من البقاء واالستمرار وااللتحاق بركب املستقبل

تعد اإلدارة اإلستراتيجية أحد العناصر اهلامة يف عملية االبتكار والقدرة على وضع اخلطط املستقبلية الناجحة والتنبؤ - .والتنمية والتغيري دف التطور


63

تعد التكنولوجيا أحد العوامل الرئيسية واليت تستوجب اهتماما كبريا مع مستوى اإلدارة اإلستراتيجية ملا هلا من دور -كبري يف إحداث تغيريات جوهرية ملواجهة احتياجات املستقبل، وإن مصارف املستقبل تتطلب البدء منذ اليوم بتطوير

. أنشطتها املختلفة

تسعى املصارف دائما إىل إدارة جيدة ملهنها املصرفية وذلك بانتهاجها لسياسات معينة متكنها من حتقيق التوازن بني -إدارة املوجودات واملطلوبات، وهكذا جيب على املصارف تطوير إدارة مهنها ضمن إطار إستراتيجيات واضحة ترتكز

. ملنشودعلى نتائج التطور التكنولوجي مبا خيدم التطوير ا

: التوصيات -3-3

:بناءا على النتائج اليت خلصت إليها الدراسة فإنه ميكن تقدمي التوصيات التالية

إن تطوير إدارة املهن املصرفية ال ميكن أن حيصل بدون اعتماد أساليب اإلدارة اإلستراتيجية اليت تساهم يف -اكتشاف الفرص والتهديدات البيئية، وبالتايل جيب إيالء اإلدارة اإلستراتيجية اهتمامات أكرب بدءا بعملية التخطيط

بعملية الرقابة اإلستراتيجية حبثا عن فرص جديدة للتحسن املستمر اإلستراتيجي مرورا بالتنفيذ اإلستراتيجي وانتهاءا . يف ضوء توجهات إستراتيجية واضحة

جيب على اإلدارات املصرفية تطوير إدارة املهن املصرفية ضمن إطار إستراتيجيات واضحة ترتكز على نتائج التطور - . يف سبيل حتقيق التطوير املنشودالتكنولوجي والتكيف مع هذه النتائج خلدمة العمل املصريف

هناك ضعف لدى املصارف اجلزائرية حمل الدراسة يف تنفيذ اإلستراتيجيات لتطوير إدارة املهن املصرفية، لذلك من - األفضل أن تسعى هذه املصارف إىل جذب واستقطاب األشخاص ذوي املهارات والقادرين على التنفيذ السليم،

راجعة اهليكل التنظيمي للمصرف وثقافته وحماولة معرفة اخللل الكامن يف عدم إمكانية تطويع باإلضافة إىل ضرورة مالتنفيذ اإلستراتيجي لإلسهام يف إدارة املهن املصرفية وتطويرها وبالتايل إظهار العالقة بني التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة

.املهن املصرفية

ني كل من التخطيط اإلستراتيجي، الرقابة اإلستراتيجية والتوجه اإلستراتيجي ضرورة االهتمام بتحسني العالقة أكثر ب - .حنو التكنولوجيا و بني إدارة املهن املصرفية

تواجه املصارف اليوم حتديات كثرية وبالتايل فإن عليها دعم التكنولوجيا من أجل متكني الربط ما بني التوجه -يجية العامة للمصرف وذلك يف سبيل تذليل تلك التحديات، فعلى املصارف أن اإلستراتيجي حنو التكنولوجيا واإلسترات

تدرك أمهية الترابط بني جناح املصرف وتوجهه اإلبداعي يف جمال توظيف التكنولوجيا واستثمارها يف التعرف على .رغبات العمالء والسعي إىل توظيفها لتطوير العمل املصريف يف املستقبل


64

اجلزائرية تعهيد عملياا التكنولوجية إىل شركات عاملية متخصصة إذ يعد ذلك خطوة جيب على املصارف -إستراتيجية حيث عليها أن تعمل على فحص عملياا التكنولوجية وكذا خدماا وهيكلة التكاليف وإعادة بنائها وذلك

. لكي تصبح جاهزة للمنافسة مستقبال

إىل األفراد يف املصرف على أم ميثلون جزءا من اإلستراتيجية وعنصرا هاما يف على إدارة املصارف اجلزائرية أن تنظر - .جناح العمل املصريف وذلك إىل جانب التكنولوجيا

.جيب على املصارف اجلزائرية أن تعي فكرة تغيري وتطوير املصرف وإيصاله لألفضل مستقبال -

ة اخلطى وذلك من خالل تصور دقيق ملا سوف تكون عليه على املصارف اجلزائرية أن حتدد آفاقا مستقبلية واسع -مستقبال فهل ستتخذ من االندماج مثال وضعية هلا أو اخلوصصة بالنسبة للمصارف العمومية أو سترجع إىل عمليات التخصص أم سوف تبقي على مشولية خدماا، وهذا التصور سيدفع الصناعة املصرفية اجلزائرية للتوجه حنو ما أصبح

.ف مبصارف املستقبليعر

.ضرورة النظر بعني االعتبار إىل وجود فجوة بني الرؤية والواقع -

. جيب على املصارف اجلزائرية حماولة إجياد مصرف املستقبل واملساعدة يف ميالده حقا -

حيسب بعض األفراد على إدارة املصارف اجلزائرية أن ال تنظر إىل الرؤية املستقبلية على أا مضيعة للوقت كما قد -الذين مييلون إىل اجلوانب العملية أكثر، فيلحون على املدراء باألدوار اليومية أكثر من الرؤية املستقبلية، وذلك ألن الوقت الذي تستغرقه اإلدارة يف التفكري اإلستراتيجي هو نوع من االستثمار قد يكون على مستوى أكثر رحبا إذ ستنشأ عنه

.ملستقبلخطوات أساسية يف ا

ضرورة مراقبة وسيطرة املصارف اجلزائرية على مستقبلها يف بيئة أصبحت تنافسية بشكل كبري يف الوقت احلاضر مما -على املصارف اجلزائرية أن تم بإدارة املستقبل دون إمهال سوف يعطي معىن حقيقي الجتاهات تطورها يف املستقبل أي

.احلاضر الذي هي موجودة فيه

:املراجع باللغة العربية: أوال

.م2008دار الثقافة للنشر والعلوم، عمان، األردن، ،)"قراءات معاصرة( الفكر اإلستراتيجي " ، اخلفاجي، نعمة عباس -

.م2006دار الشروق، عمان، األردن، ،)"مدخل إستراتيجي للمنافسة و التميز( إدارة املشروعات الصغرية " ، احلسيين، فالح حسن -

دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة ، )"مدخل كمي وإستراتيجي معاصر(إدارة البنوك " ، الدوري، مؤيد عبد الرمحن - سيين، فالح حسناحل - .م2008الرابعة،

، عمان، دار اليازوري ،)"قراءات وحبوث(الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على جناح منظمات األعمال " ، صاحل، أمحد علي - الدوري، زكريا - .م2009األردن،


65

.م2008دار املناهج، عمان، األردن، ،)"مدخل تكاملي( اإلدارة اإلستراتيجية " ، جالب، أحسان دهش -الرشيد، صاحل عبد الرضا -

.م2007صنعاء اجلمهورية اليمنية، ، -اجلزء الثاين -"، اإلستراتيجيات املصرفية ومصارف املستقبلالشماع، خليل -

دار وائل، عمان، ،)"األدوات والتطبيقات ومعيقات التوسع(الصريفة اإللكترونية " ، العبد الالت، عبد الفتاح زهري - ظم حممد نوريالشمري، نا - .م2008األردن، الطبعة األوىل

.م2006دار املناهج، عمان، األردن، الطبعة األوىل ، "إدارة البنوك" ، الصرييف، حممد عبد الفتاح -

، )عمان( ، جدار للكتاب العاملي )إربد(عامل الكتب احلديث ، )"التحديات - األمهية - املفهوم( اإلدارة اإلستراتيجية " ، إبراهيم الظاهر، نعيم - .م2009األردن،

ستري غري رسالة ماج ،"أثر التخطيط اإلستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية جديدة يف املصارف التجارية يف األردن" ، العمر، خضر حممود حممد - .م2000منشورة يف إدارة األعمال، كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جامعة آل بيت، األردن،

دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، ، )"منظور منهجي متكامل(اإلدارة اإلستراتيجية " ، إدريس، وائل حممد منصور -الغاليب، طاهر حمسن منصور - .م2007األردن،

.م2001أبريل / نيسان 30 -29مؤمتر مصارف الغد، دمشق، سورية، ،"كيف جندد مصارفنا العربية ملواجهة حتديات املستقبل "، اهلواري، سيد -

.م2001احتاد املصارف العربية، بريوت، لبنان، ،"مصارف الغد" -

الواقع و ( ملتقى املنظومة املصرفية اجلزائرية والتحوالت االقتصادية ،"حتديث النظام املصريف اجلزائري" ، فضيلي، عبد احلليم -رزيق، كمال - .م2004كانون األول / ديسمرب 15 -14، كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية، جامعة الشلف، اجلزائر، )التحديات

.م2007طرابلس، لبنان، املؤسسة احلديثة للكتاب،، "املصارف والنقود اإللكترونية" ، شايف، نادر عبد العزيز -

.م1998مطابع املستقبل، القاهرة، مصر، الطبعة األوىل ،"صياغة قرارات االئتمان والتمويل يف إطار اإلستراتيجية الشاملة للبنك" ، غنيم، أمحد -

.م1994مركز الكتب األردين، عمان، ، "مقدمة يف الصريفة" ، مولينو، فيليب -

.م2006منشأة املعارف، اإلسكندرية، مصر، ، "رة املنشآت املالية وأسواق املالإدا" ، هندي، منري إبراهيم -

رسالة ماجستري غري منشورة يف اإلدارة املالية، املعهد العايل ، "اإلدارة اإلستراتيجية وامليزة التنافسية للمصارف اللبنانية" ، يزبك، حسن راغب - .2003آذار -لإلدارة، اجلامعة اإلسالمية يف لبنان

.م1997، احتاد املصارف العربية، بريوت، لبنان، "الصناعة املصرفية العربية وحتديات القرن احلادي والعشرين" -

: املراجع باللغة األجنبية: ثانيا

- Bernard Lauquin, " La Banque du Futur révise ses fondamentaux", Banque

Magazine, Juillet- Août, 2008.

- Dib Saïd, " La Promotion de la bancarisation", El watan Economie, n 88, du

21!01/2007 au 04/ 02/ 2007.


66

- George H.Hempel- Donald G Simonson, " Bank Management- Text

and Cases-", John wiley and sons.

- Joseph F. Sinkey,JR," Commercial Bank Financial Management", pearson

Edcation, Inc, Upper,saddle, sixth edition, 2002.

- Peter Fitzroy- James M.Hulbert," Strategic Management ( creating value in a

turbulent world)", john wiley & sons, INC 1996.

- " La banque de demain", ATT.AFP- Atelier, 28 Avril 2008.

- "Strategic Financial Management", The institute Of Chartered

Accountants of India.

إشكالية تأھيل وتدريب الموارد البشرية في المصارف ا�س�مية


67

شرقي خليل/ و أ 35شوقي جباري / أ

جامعة أم البواقي

: لخصامليعد العنصر البشري من أغىن املوارد اليت متتلكها املنظمة ،

ألن قوة أي منظمة تستمد من قوة مواردها البشرية ، ال من قوة إذا وجـدت خططها أو لوائحها ، أو مواردها املالية ، والسيما

القوة البشرية املدربة ، اليت تستطيع تسخري هـذه اإلمكانـات ومما ال شك فيه أن حتقيق املصـارف . لتحقيق أهداف املنظمة

اإلسالمية ألهدافها ككل منظمة، مرهون مبدى توافر رأس املال العمل املصـريف ةالبشري املالئم واملؤهل شرعياً ومصرفياً ملمارس

. هعلى أكمل وجإضافة إىل ذلك ، تعاين املصارف اإلسالمية من عجز كبري

يف املوارد البشرية العاملة ا سواء من الناحية الكمية بسبب النمو املتزايد املتوقع مستقبال ، أو من الناحية النوعية بسـبب عـدم مالئمة املوارد البشرية املتاحة حاليا للعمـل املطلـوب، ممـا

لني باعتبار أن تنمية املوارد البشرية مـن يستوجب تدريب العامأهم التحديات اليت جيب االرتقاء ا واختيار أفضل الكفـاءات

. عند تأسيس أي مؤسسة مالية إسالمية

Résumé:

Le capital humain est l’un des éléments plus

importants parmi les différents ressources de

l'organisation, parce que la force de toute

organisation découle de la force de ses ressources

humaines, pas la force de ses plans ou règlements, ou

de leurs ressources financières, surtout lorsque elle a

un personnel qualifié, ce qui peut exploiter ce

potentiel pour atteindre les différents objectifs. Il ne

fait aucun doute que la réalisation des objectifs de

banques islamiques même que toute organisation,

dépend de la disponibilité du capital humain

appropriés et qualifiés en matière des activités

bancaires et transactions financières islamiques pour

effectuer d’une façon favorable.

En outre, les banques islamiques a un problème

important concernant le déficit en ressources

humaines en termes quantitatifs en raison de la

croissance accélérée devrait à l'avenir, ou en termes

qualitatifs en raison du manque de ressources

humaines appropriées actuellement disponibles pour

le travail requis, ce qui nécessite la formation du

personnel et le développement de ressources

humaines, qu’est l’un des plus important défis qui

doivent être mises à l'échelle et de sélectionner la

meilleure compétence à la création d'une institution

financière islamique.

:املقدمة

رغم قصر عمر جتربة املصارف اإلسالمية إال أا أصبحت تتمتع مبكانة بارزة ودور قيادي يف حتقيـق النمـو

حيث تشري اإلحصائيات أن الصناعة املالية اإلسـالمية . املصريف والتنمية االقتصادية واالجتماعية على املستوى العاملي

: شوقي جباري أستاذ مساعد أ كلية العلوم اقتصادية والتجارية وعلوم التسيير بجامعة أم البواقي، البريد الكتروني / أ 35

[email protected] . : ة وعلوم التسيير بجامعة أم البواقي، البريد الكترونيشرقي خليل أستاذ مساعدة ب ، كلية العلوم اقتصادية والتجاري/ أ

[email protected] .


68

تريليـون دوالر 1.3، كما يتوقع هلا أن تتجاوز % 23قد سجلت منواً يفوق 2006إىل 1995خالل الفترة من

وقد يؤدي هذا إىل وجود فجوة بني ما هو متاح وما هو مطلوب من املوارد البشرية املناسبة للعمل . 2015عامليا عام

إىل حماولة على الرغم من تفطن بعض اجلامعات إىل هذه املشكلة وسعيها . ا ، مما يزيد من املشكلة احلالية هلذه الصناعة

تلبية احلاجات املتزايدة من اليد العاملة املؤهلة يف العمل املصريف اإلسالمي، إال أن الواقع العملي يؤكد أا ال تزال دون

.التطلعات املنشودة

وتأسيسا ملا سبق ، ميكن القول أن ندرة املتخصصني يف العمل املصريف اإلسالمي تعد من أبرز التحديات اليت

ملصارف اإلسالمية، باألخص يف ظل التنامي املتزايد هلذه الصناعة الفتية اليت حتتاج إىل موارد بشرية مدربة وملمة تواجه ا

بكافة اجلوانب الفنية والشرعية، مما يستوجب حسن اختيار وتعيني األفراد، وتدريبهم بالشكل الذي خيدم التطور السليم

.والصحي للمصارف اإلسالمية

وعلى العموم ترمى هذه الورقة البحثية إىل التعرض لألسس العلمية لتكوين املوارد البشرية بصـفة عامـة ،

ومتطلبات تدريب وتأهيل هذه املوارد للعمل يف املصارف اإلسالمية ، وكذلك التعرف على املشـاكل الـيت تواجـه

.قدمي اقتراحات من شأا معاجلة هذه املشاكل املصارف اإلسالمية فيما خيص عملية تدريب املوارد البشرية، وت

: البحث على النحو التايل لموضوع املطروق، فقد مت تقسيم هذاومتاشيا مع مقتضيات املعاجلة الرصينة واملتأنية ل

وظائف إدارة املوارد البشرية املتعلقة بإعداد و تكوين العمالة ؛ -1

اإلسالمية؛املواصفات املطلوبة للعاملني يف املصارف -2

مشكالت تكوين املوارد البشرية يف املصارف اإلسالمية ؛ -3

.موقف الس العام للبنوك واملؤسسات املالية اإلسالمية من تدريب املوارد البشرية -4

وظائف إدارة املوارد البشرية املتعلقة بإعداد و تكوين العمالة -1

تلعب إدارة املوارد البشرية دورا أساسيا يف حتقيق أهداف املؤسسة عن طريق توفري احتياجاا من القوى العاملة

وعلى هذا األسـاس تبـذل إدارة .و ضمان استخدام هذه القوى االستخدام األمثل، و احملافظة على استمرارها يف العمل

. ة على رفع مستويات األداء داخل اإلنتاجية للمؤسسة املوارد البشرية جهدا كبريا لتكوين قوة عاملة قادر

:وعلى العموم ميكن تقسيم املهام الرئيسية اليت متارسها اإلدارة احلديثة للموارد البشرية يف النقاط التالية

: حتليل الوظائف -1


69

واملسؤوليات اخلاصة يقصد بتحليل الوظائف أا العملية النظامية يف دراسة ومجع املعلومات املرتبطة بالعمليات

بالوظيفة دف حتديد ووضع الوصف الكامل هلا وشروطها أو حمدداا، وبعبارة أخرى توفر عملية حتليل الوظيفة

، واملكان واملعدات املستخدمة ألدائها واملعرفة واملهارات اليت ال ) خصائصها ( املعلومات الضرورية حول ماهية الوظيفة

.iبتأديتها ونسبة أو مقدار اإلشراف والظروف اليت تؤدى ا الوظيفة بد أن ميتلكها من يقوم

ii:ودف عملية حتليل الوظيفة إىل حتقيق األهداف التالية

.تستند عملية التخطيط للموارد البشرية على حتديد خصائص الوظائف املختلفة ومتطلباا من املهارات والقابليات -

البشرية وحتديد معايري االختيار لكل وظيفة على التحديد الدقيق لوصف ومواصفات تستند عملية اختيار املوارد -

.الوظائف املختلفة

والتطويرية ، إذ تعتمد هذه الربامج على حتديد الفجوة بني خصائص تعد األساس يف بناء وتصميم الربامج التدريبية -

. وأوصاف الوظيفة واملهارات الفعلية ألدائها

ظمة يف حتديد معايري تقومي أداء العاملني على الوصف الوظيفي ، إذ لكل وظيفة معايريها اخلاصة ا وفق تعتمد املن -

. مسؤولياا وأعبائها

.تعد اخلطوة األوىل يف وضع نظام عادل لألجور والرواتب ، وكذلك احلوافز التشجيعية -

( أو املعوقني ) املوهوبني ( ي احلاجات اخلاصة كاملبدعني تساعد يف إعادة تصميم الوظائف لتتوافق مع العاملني من ذو -

). جسميا أو ذهنيا

تساهم يف تصميم سياسة سليمة للخدمات الصحية ، واألمن الصناعي من خالل ما توفره من معلومات حول درجة -

.املخاطرة يف كل وظيفة

:توصيف الوظائف -2

اليت ينبغي أن يتميز ا الفرد حىت يأيت أداؤه على الوجه املطلوب ، يقصد بتوصيف الوظائف حتديد القدرات والسمات

هذا ومن الضروري أن يكشف توصيف الوظيفة عما حييطها من إمكانيات ومعوقات وما تتضمنه من خماطر وأضرار

لوظيفة وغريها من مادية ومعنوية قد يتعرض هلا شاغلها ، كما يتضمن التوصيف حتديد العالقات املتوازنة واملتتابعة بني ا


70

الوظائف حبيث تتضح إمكانيات ، واحتماالت التبادل يف الوظائف على املستوى التنظيمي الواحد ، أو على مستويات

.iiiأعلى

حتديد للمواصفات الشخصية اليت يتطلبها األداء الكفؤ "أن توصيف الوظائف يتمثل يف R. Mucchielliو يرى .iv"لنشاط مهين معين

: تقييم الوظائف -3

هي عملية شاملة لتقرير القيمة النسبية للمنصب، ليس من أجل إعداد سلم أجري عادل فقط كما نلمسه لدى معظم املهتمني ذا املوضوع، و إن كان ذلك أحد أهم االنشغاالت بله اهلدف األساسي للتقييم، و إمنا كذلك من أجل

.التوافق بني أدوار و مكانات شاغلي املناصب إحداث ترتيب تنظيمي متكافئ يضمن

: تصميم هيكل األجور-4

وتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة واألمهية النسبية لكل وظيفة وحتديد درجات أجريت للوظائف ، كما تم حبيث يتم .ختلفة الوظيفة بإدارة سليمة لنظام األجور حىت يتم ضمان مقابل سليم للقيم واألمهية املختلفة للوظائف امل

للمناصب بغية اعتماد شبكة أجريه من جهة و تصميم مدونة ) Hierarchiqueهرياركي (إعداد ترتيب تدرجي يف إطار تصميم أو هيكلة Nomenclatures ou Référentiels des postesمرجعية للمناصب و املهام

.vاملؤسسة من جهة ثانية

:لسابقة تعد متتابعة ميكن تبياا من خالل الشكل التايلوجتدر اإلشارة أن جمموعة العمليات ا

مسار التحليل الوظيفي: 1الشكل رقم

: االختيار والتعيني -5


71

متثل وظيفة االختيار والتعيني االمتداد الطبيعي لوظيفة البحث واالستقطاب بالقوى العاملة املناسبة وتتضمن

املتقدمني لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صالحيتهم لتلك الوظيفة ، وهي عملية االختيار املفضلة بني األفراد

دف إىل وضع الشخص املناسب يف الوظيفة املناسبة ، وذلك عن طريق حتقيق التوافق بني متطلبات وواجبات الوظيفة

ي ألن هناك فروقا املتقدم لشغل الوظيفة ونشاط االختيار والتعيني ضروري وحق ، وبني مؤهالت وخصائص الشخص

بني األفراد من حيث االستعداد والقدرات وامليول ، وأيضا اختالف بني الوظائف لتحديد الشروط الواجب توافرها

يف الشخص الذي يقوم بأعباء الوظيفة ، مث البحث واملفاضلة بني األفراد النتقاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر

تم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملني يف سوق العمل ، وتصنيفهم من خالل طلبات وعلى العموم. هذه الشروط

التوظيف واالختبارات واملقابالت الشخصية ، وغريها من األساليب وذلك ضمانا لوضع الفرد املناسب يف املكان

املناسب

vi:ومن أهم أهداف سياسة االختيار والتعيني حتقيق الشروط التالية

.تيار أفضل القدرات واملهارات املتاحة يف سوق العمل جذب واخ -

االحتفاظ بالقوى العمالية املنتجة ، وتفضيل القوى العاملة احمللية ، -

.حفز العاملني وحتقيق االستقرار الوظيفي هلم -

: تصميم أنظمة احلوافز -6

العاملني على أدائهم الفردي ، أو أدائهم اجلماعي فتظهر وتعين الوظيفة مبنح مقابل عادل لألداء املتميز وميكن حتفيز

.احلوافز الفردية ، واحلوافز اجلماعية ، وهناك أيضا حوافز على أساس أداء املنظمة ككل

: ختطيط القوى العاملة - 7

لني وحتديد ما هو ونعين ا حتديد احتياج املؤسسة من أنواع وأعداد العاملني ويتطلب هذا حتديد طلب املؤسسة من العام

.معروض ومتاح منها ، واملقارنة بينها لتحديد صايف العجز والزيادة يف القوى العاملة باملؤسسة

: تقييم األداء -8

تم كل املنظمات تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خالل أساليب معينة وغالبا ما يقوم بالتقييم

.ى الكفاءة العامة للعاملني وحتديد أوجه القصور يف هذا األداء الرؤساء املباشرين بغرض التعرف عل


72

: تنمية و تدريب املوارد البشرية -9

يقصد بالتدريب هو اجلهد املنظم واملخطط له لتزويد املوارد البشرية يف املنظمة مبعارف معينة، وحتسني وتطوير مهاراا

.viiيؤدي إىل حتسني األداء يف املنظمة وقدراا، وتغيري سلوكها واجتاهاا بشكل اجيايب

التكنولوجية واحلكومية والـيت تـؤثر , االجتماعية, للتدريب أمهية كبرية خاصة يف ظل التغريات االقتصادية

ومن ناحية أخرى فإن هذه التغريات ميكن أن تؤدي إىل تقادم املهارات , بدرجة كبرية على أهداف وإستراتيجية املؤسسة

. قت قصرياليت تنقلها يف و

:وتتمثل أمهية التدريب يف اجلوانب الرئيسية التالية

األمهية بالنسبة للمؤسسة -9-1

:وتظهر هذه األمهية، فيما يلي

. زيادة اإلنتاجية وحتسني األداء التنظيمي - . يساعد يف ربط العاملني بأهداف املؤسسة - . يساعد يف خلق اجتاهات إجيابية داخلية وخارجية حنو املنظمة - . يساعد يف انفتاح املنظمة على اتمع -

.يؤدي إىل توضيح السياسات العامة للمنظمة - . اإلدارية تتطوير أساليب القيادة وترشيد القرارا - .فهم وتوضيح البيانات العامة للمؤسسة - . جتديد وإثراء املعلومات - viii.يساعد يف فعالية االتصاالت واالستشارات الداخلية -

بة لألفراد العاملني األمهية بالنس -9-2

.يساعد األفراد يف حتسني فهمهم للمنظمة وإتباعهم لدورهم فيها - .يساعد األفراد يف حتسني قرارام وحل مشاكلهم يف العمل -

رفع معنويات األفراد وإكسام القدر الكايف من املهارات والذي يؤدي إىل ثقة الفرد بنفسه وحيقق - .ixله نوع من االستقرار النفسي


73

فيض حوادث العمل الناجتة عن األخطاء من جانب العمال، كما تقلص مدى مهمة اإلشـراف خت - .xىبالنسبة للمدير مما يتيح االنصراف إىل املهام اإلدارية األخر

تأهيل العاملني لشغل وظائف على مستوى أعلى مستقبال بدال من اللجوء إىل املصادر الداخلية، أما -على التكيف يف األجل القصري مع أي تغريات يف حجم العمل، ويتطلب املرونة فتعين قدرة التنظيم

.هذا توافر األفراد من ذوي املهارات املتعددة والذين يعدون استثمارا هاما يف املؤسسة .تطوير الدافعية لألداء - . مهارات االتصال بني األفراد ريساعد على تطوي -

األمهية بالنسبة لتطوير العالقات اإلنسانية -9-3

. تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد العاملني - .تطوير إمكانية األفراد لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة - . توثيق العالقة بني اإلدارة واألفراد العاملني -

xi .يساهم يف تنمية عملية التوجيه الذايت خلدمة املنظمة -وعلى العموم متارس املنظمات أنشطة التدريب بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات العاملني ، وتوجيه

اجتاهام حنو أنشطة معينة ، وعلى الشركات أن حتدد احتياج املرؤوسني للتدريب وأن تستخدم األساليب والطرق

.املناسبة ، وأن تقيم فعالية هذا التدريب

: ختطيط املسار الوظيفي-10

تم هذه الوظيفة بالتخطيط للتحركات الوظيفية املختلفة للعاملني باملنظمة ، وعلى األخص فيما ميس النقل ، الترقية ،

.xiiالتدريب ، وحيتاج هذا التعرف على نقاط القوة والضعف لدى الفرد

املواصفات املطلوبة للعاملني يف املصارف اإلسالمية -2

تعتمد النشاطات التمويلية واالستثمارية واخلدمية يف البنوك اإلسالمية على املبادئ والضوابط الشـرعية لفقـه

فهذه البنوك متثّل . املعامالت ، األمر الذي يتطلب ضرورة توافر املعرفة ذه الضوابط وفهمها من قبل مواردها البشرية

تتطلب مواصفات خاصة من حيث املهارات والقدرات اليت يلزم أن تتوافر نظاماً مصرفياً جديداً له خصوصيته ، ومن مثّ

يف العاملني لديها


74

فهذه الصناعة الفتية حتتاج إىل موارد بشرية مدربة وملمة بشؤون التمويل والصريفة ولديها معرفة ذا احلقـل

.من الناحيتني الفنية والشرعية إىل جانب التأهيل بشكل مركز

التايل جيب على إدارات املوارد البشرية ذه املؤسسات املصرفية اإلسالمية مراعاة عدة جوانب سواء عند اختيار وب

:وتعيني األفراد أو تأهيل وتدريب العاملني ا وذلك على النحو التايل

:فيما يتعلق باختيار وتعيني األفراد للعمل باملصارف اإلسالمية -1

xiii:ية وفقاً للتصورات النظرية إىل حتتاج البنوك اإلسالم

.موارد بشرية قادرة على جذب املودعني ، وفهم طبيعة العالقة اليت تربط املودع بالبنك اإلسالمي - .عمالة قادرة على تقدمي اخلدمات املصرفية بالسرعة واجلودة املالئمتني وفقاً للمتطلبات الشرعية -

عن الفرص االستثمارية املالئمة ، ودراسة جـدواها وتقييمهـا نوعية من املوارد البشرية قادرة على البحث - .وتنفيذها ، ومتابعتها يف إطار الضوابط الشرعية

وما مييز العمل املصريف اإلسالمي هو إسالمية الكيان ، وهلذا يتطلب االلتزام مببادئ وأحكام الشريعة اإلسالمية املبنية على

.يث تنعكس وتؤثر يف تصرفات العاملني يف الصناعة املصرفية اإلسالميةثالثية العقيدة واألخالق والفقه ، حب

ولكي يتم االختيار السليم هلذه العمالة حيتم على إدارة املوارد البشرية ذه املصارف اإلسالمية القيام

:مبا يلي

.حتليل الوظيفة املطلوب شغلها ، وحتديد وصفها ومتطلبات أدائها بدقة -

.صفات الشخص الذي سيشغل هذه الوظيفة بدقة حتليل موا -

.املوائمة بني وصف ومتطلبات الوظيفة ، وبني مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة -

:فيما يتعلق بتأهيل العاملني باملصارف اإلسالمية -2

صة من العـاملني إن وجود الكفاءات البشرية القادرة على إدارة النشاط املصريف اإلسالمي يستلزم وجود فئة خا

مدربة على العمل املصريف ومزودة مبا يلزم من القواعد الشرعية الالزمة للمعامالت ، وناضـجة بالنسـبة لألهـداف

االقتصادية واالجتماعية ، وملتزمة ببذل أقصى جهد يف سبيل حتقيق هذه األهداف ، أما تصور عدم وجودها أو ندرا

ة أمام منو النشاط املصريف التقليدي ، وبناء على ذلك حيتاج العـاملون بـالبنوك أو اختالل تركيبها فإنه سيتيح الفرص


75

واملؤسسات املالية اإلسالمية إىل إعداد وتأهيل نتعدد اجلوانب ، خبالف العاملني بالبنوك واملؤسسات املالية التقليديـة ،

xiv:وميكن توضيح هذه الفروقات بني النظامني يف النقاط التالية

العاملون بالبنوك التقليدية ينحصر عملهم بعد اخلدمات املصرفية يف إدارة القروض بفوائد ربوية ، ويكاد يقتصر إعداد -

:العاملني فيها على الدراسات اإلئتمانية والضمانات، أما العاملون بالبنوك اإلسالمية فإن إعدادهم يتطلب األمر ما يلي

.ملصريف التقليدي نفسه مع استبعاد كل ما يترتب عليه من فوائد ربوية يشتمل على العمل ا: التأهيل الفين •يستوعب صيغ التمويل واالستثمار الشرعية من مراحبة وبيع باألجل و السلَم واستصناع : التأهيل الشرعي •

.وإجارة ومضاربة ومشاركات ، ألن العمل املصريف قائم على وظائف تستند إىل تلك العقود

يشتمل على قواعد السلوك الذاتية املؤثرة يف األداء الوظيفي ، وقواعد السلوك مع : القي املهين التأهيل األخ •أصحاب حقوق امللكية يف البنك وأصحاب حسابات االستثمار والعاملني فيه ، وقواعد السلوك مع عمالء

.البنك واألطراف األخرى ذات العالقة

تثمار الشرعية من مرابحة وبيع با0جل وسلم و شرعي يستوعب صيغ التمويل واس: والثاني استصناع وإجارة ومضاربة ومشاركات 0ن العمل المصرفي قائم على وظائف تستند إلى تلك

العقود ، وھذه الصيغ تغطي جميع المحاور التي يقوم عليھا العمل المصرفي اEسDمي وھو تلقي . ية ا0موال وتوظيفھا فضDً عن تقديم الخدمات المصرف

:فيما يتعلق بالتدريب -3

ومن ناحية أخرى فإن التدريب والتأهيل الشرعي جيب أن يكون تاماً وشامالً ، وليس كالتدريب الفين الـذي

ميكن أن يتدربه العامل تدرجيياً حىت يصل إىل مستوى الكفاءة العالية فيه ، ذلك أن التدريب الشرعي يتصل باألحكـام

ومن الواضح أن . وعاً ، أو تفقد أو تنقص فال يكون مشروعاً الشرعية اليت ال تتجزأ ، فهي إما أن تستوىف فيكون مشر

التدريب الشرعي هو املقصود بصفة أساسية ، ألنه هو الذي مل يأخذ حقه من حيث توفري اآلليات املستقرة له ، خالفاً ملا

xv.هو عليه احلال بالنسبة للتدريب الفين

.ريب العاملني يف املصارف اإلسالميةوالشكل البياين التايل يلخص اإلطار العام ألساليب تد


76

اإلطار العام ألساليب تدريب العاملني يف املصارف اإلسالمية: 2الشكل رقم

دار املراجعة الشرعية، أدوات التأهيل املتكامل للعاملني يف املؤسسات املالية اإلسالمية ودور اهليئات الشـرعية : املصدر

املؤمتر اخلامس للهيئات الشرعية للمؤسسات املالية اإلسالمية املنعقـد يف : واملعاهد يف تدريبهم شرعياً، حبث مقدم إىل

.17، ص 2005نوفمرب 20-19هـ املوافق 1426شوال 18-17مملكة البحرين يف

: التقييم املستمر ألداء العاملني -4

باعتباره أحد أبعاد تنمية املوارد البشرية باملؤسسة ، وذلك من خالل قياس مدى معرفة العـاملني يف املصـرف

مع اجلمهور ، حيث أن هذه اإلسالمي بأحكام الشريعة ولو يف خطوطها العريضة وخاصة أولئك الذين يتعاملون مباشرة

املعرفة هلا منافع عدة من بينها سهولة تنفيذ العمليات وسرعتها خاصة إذا مرت على املوظف املختص عمليات مشـاة

وأخذ فيها بالرأي الشرعي ، وخبالف ذلك قد حيول التردد بالتنفيذ لعدم املعرفة إىل عرقلة العملية أو التباطؤ يف اإلجناز

.xviي وطبيعة العمل املصريف يف ظل ظروف املنافسة وتكنولوجيا املعلومات الذي ال يتماش

مشكالت تكوين املوارد البشرية يف املصارف اإلسالمية -3

إن من أهم املشكالت اليت تواجه املصارف اإلسالمية هي مشكلة املوارد البشرية ، فنشاط املصـارف اإلسـالمية

ى املبادئ والقواعد الشرعية لفقه املعامالت اإلسالمي ، ولذلك فهناك ضوابط التمويلي واالستثماري واخلدمي يعتمد عل


77

شرعية حتكم هذا النشاط ، وهذا يتطلب بطبيعته ضرورة توافر العلم والفهم للموارد البشرية الذين يقومون بـدورهم

اليت جيب توافرها بالعنصر إضافة إىل ضرورة توافرها مهارات وكفاءة يف جذب املودعني ، وهذه الضروريات . بالتطبيق

.البشري ، هي ما تفتقده املصارف اإلسالمية

xvii:وتتمثل مشكلة املوارد البشرية باملصارف اإلسالمية يف اآليت

:عدم توافر املوارد البشرية اليت يتطلبها العمل املصريف اإلسالمي -1

ويرجع ذلك يف األساس إىل اعتماد تلك املصـارف واليت جتمع بني املعرفة الشرعية ، واخلربة املصرفية اإلسالمية ،

منذ نشأا على العمالة الوافدة من بنوك تقليدية ، دون االهتمام بالنواحي املعرفية الشرعية ، وقد أخذت تلك العمالـة

يف بعض سبيلها يف الترقي ، حىت توىل بعضها إدارة العديد من املصارف اإلسالمية ، فازداد برقيهم تدين اجلانب الشرعي

.املصارف اإلسالمية

:عدم وجود معايري موحدة لتعيني وتطوير العاملني بالبنوك واملؤسسات املالية اإلسالمية -2

من املعروف أن البنوك اإلسالمية حني أقيمت كانت طريقة تعيني العاملني فيها ال ختتلف جوهرياً عنها بالبنوك التقليدية

، لفقدان البديل ، وكان مستوى التأهيل للعمل البنكي العادي ، ومدى سنوات اخلربة فيه هو املعول عليـه يف إسـناد

–للحاجة القائمة يف ذلك الوقت إىل مزاولة األعمال املصـرفية اإلسـالمية الوظائف والتكاليف باملهام ، وذلك نظراً

ألن هناك قطاعاً مشتركاً ، وهو العمليات االئتمانية والضمانات والتحصيل ، -بالرغم من اختالف الفلسفة والوظائف

جارة أو الوكالة أو حنومها ، ما مل فضالً عن اخلدمات املصرفية اليت يعترب األصل فيها املشروعية البتنائها على أساس اإل

غري أن السنوات األخرية من العمل املصريف اإلسالمي شهدت تطـويراً يف جمـال . يتمخض عنها ائتمان غري مشروع

.حتديد املعايري الالزمة للعاملني يف املؤسسات املالية اإلسالمية

كما أشارت الدراسة االستقصائية اليت أجراها املعهد العاملي للفكر اإلسالمي إىل أن املرتبة األوىل يف أسـس اختيـار

العاملني يف عدد من البنوك اإلسالمية هي لالعتبارات الشخصية ، مث تأيت بعدها الكفاءة ، واملفترض أن هناك تعارضاً بني

.االعتبارات الشخصية وعوامل الكفاءة

:قلة اخلربة حبقيقة املعامالت اإلسالمية املالية -3

حيث أورد بعض الباحثني يف االقتصاد اإلسالمي بعض العوائق يف عمل املصارف اإلسالمية ، منها قلة اخلربة لدى

ا من أصـحاب الكثري من العاملني باملصارف اإلسالمية حبقيقة املعامالت املالية اإلسالمية ، حيث أن معظم العاملني


78

التكوين االقتصادي والقانوين احلديث ، وال علم هلم بقواعد االقتصاد اإلسالمي الذي تعمل به املصارف اإلسالمية ،

.وال فقه املعامالت املالية يف اإلسالم

:مشكالت متعلقة بتدريب وتنمية العاملني باملصارف اإلسالمية -4

ساؤالت عديدة من قبل املتعاملني معهم حول مفهوم بعض الفتاوى الشـرعية يواجه العاملون يف البنوك اإلسالمية ت

الصادرة وكيفية التعامل معها ، وتكون املشكلة أن بعض العاملني ال يستطيع الرد على العمالء وإيضاح معىن الفتـوى

عن تلك التساؤالت ، وكيف الشرعية ، ومن حق مجهور املتعاملني مع الصناعة املصرفية اإلسالمية أن جيد الرد الواضح

.يتعامل مع تلك املنتجات اليت تعد حديثة نسبياً ملفاهيمه املصرفية والشرعية

وقد قامت البنوك اإلسالمية خالل الفترة املاضية بعقد دورات تدريبية خاصة بالعاملني فيها ، مـن أجـل تزويـد

يف جمال املعامالت املالية واملصرفية ، إال أا مل تكف لسـد العاملني باملعلومات واملفاهيم الشرعية والفتاوى الصادرة

وقد توصلت أكثر من دراسة . النقص املتزايد يف عدد العاملني املؤهلني للعمل يف البنوك واملؤسسات املالية اإلسالمية

جتمع بني املعرفة الشـرعية علمية ميدانية إىل أن غالبية البنوك اإلسالمية ما زالت تواجه مشكلة قلة املوارد البشرية اليت

. واخلربة املصرفية

xviii:ولعل ذلك يرجع إىل االعتبارات التالية

.عدم وجود كليات خاصة بالبنوك اإلسالمية ضمن اهلياكل اجلامعية - .اعتماد هذه البنوك على العمالة القادمة من بنوك تقليدية ، دون االهتمام بالنواحي املعرفية الشرعية -

: ومالئمة الربامج التدريبية والدورات التأهيلية للموارد العاملة باملصارف اإلسالميةعدم كفاية -5

دف تنمية قدرام يف هذا اال واإلملام باملستجدات يف الصناعة املصرفية عاملياً وحملياً ، خاصة مـع تزايـد

نب ما سيؤدي إليه دخـول العـبني جـدد االجتاه لتأسيس فروع للمعامالت اإلسالمية للبنوك العاملية ، إىل جا

.متخصصني يف الصريفة اإلسالمية إىل السوق مما يؤدي إىل اشتعال حدة املنافسة مع املصارف احمللية

: عدم وجود املؤسسات الالزمة لتأهيل العاملني ذه املؤسسات-6

املصريف واالقتصاد من بني العاملني يف هذه إن عدم توافر املؤهلني علمياً ومهنياً الذين جيمعون بني الفقه الشرعي

املؤسسات املالية اإلسالمية ، يرجع إىل عدم توافر معاهد علمية خاصة باالقتصاد اإلسالمي والصريفة اإلسـالمية

.ضمن اهلياكل اجلامعية ، وحىت إن وجدت فحجمها ضئيل باملقارنة حبجم الكليات واملعاهد األخرى


79

اب التكوين الفقهي اإلسالمي ال عالقة لديهم باجلانب االقتصادي والقانون والفين والتقين بل إن الواقع أن أصح

والضروري لسري عمليات املصرف ، كما أن وجود كثري من املؤسسات املالية اإلسالمية يف بالد غـري املسـلمني

.ملصريف واالستثماريتظطرهم إىل توقيف عمالة من غري املسلمني نظراً للحاجة إىل ختصصات يف اال ا

: عدم االهتمام بأنظمة تقييم أداء العاملني-7

حيث تكشف بعض جتارب املصارف عن مجود يف احلراك الوظيفي ألبنائها يف العديد من تلك املصارف ، يف نفس

الوقت الذي يتم فيه التجديد ملن بلغوا سن املعاش باسم االستفادة من خربام ، مما حيول بني العاملني واحلراك الوظيفي

.، ويؤثر سلباً على حتفيزهم ووالئهم ملؤسسام

فاملصارف اإلسالمية حتتاج إىل موارد بشرية قادرة على جذب املودعني ، وفهم طبيعة العالقة اليت تـربط املـودع

باملصرف اإلسالمي وكذلك تتطلب عمالة قادرة على تقدمي اخلدمة املصرفية بالسرعة واجلودة املالئمة ووفقاً لقواعـد

توجيه األموال لالستثمار وفق الصيغ الشرعية بأنواعها املتعددة ، ووفـق إضافة إىل القدرة على. الشريعة املنظمة لذلك

أولويات اتمع ، وهذا يتطلب نوعية من املوارد البشرية قادرة على البحث عن الفرص االستثمارية املالئمة ، ودراسـة

.جدواها وتقوميها وتنفيذها ، ومتابعتها يف إطار هذه الضوابط الشرعية

وكل هذا يتطلب عقلية تتصف باملهارة واخلربة واالبتكار لدى العاملني القائمني على التطبيق العملـي لفكـرة

املصرفية اإلسالمية ، حىت يتسىن هلم الربط بني الواقع ومتغرياته من ناحية ، وبني فقه النص اإلسالمي من ناحية أخـرى

تاحة الفرصة هائلة أمام منو النشاط املصريف الربوي حىت بفـرض تطبيـق ويؤدي غياب نظم تقييم األداء املوضوعية إىل إ

باإلضافة إىل عدم القدرة على تكوين صف ثان من القيادات الالزمة النهوض ذه . الشريعة داخل املصارف اإلسالمية

.الصناعة

شريةموقف الس العام للبنوك واملؤسسات املالية اإلسالمية من تدريب املوارد الب -4

لقد اشتملت معظم التوصيات الصادرة عن ملتقيات البنوك اإلسالمية على تأكيد أمهية تأهيل العاملني حىت يكونوا قادرين

:على محل رسالة هذه املؤسسات املصرفية ، وفيما يلي عدد من تلك التوصيات

كالت البنوك اإلسالمية بشأن مش 1993عام ) 7/8( 67توصية جممع الفقه اإلسالمي الدويل يف قراره رقم - أ اهتمام البنوك اإلسالمية بتأهيل القيادات والعاملني فيها باخلربات الوظيفية الواعيـة : ثانيا: "، اليت جاء فيها

لطبيعة العمل املصريف اإلسالمي ، وتوفري الربامج التدريبية املناسبة ، بالتعاون مع املعهد اإلسالمي للبحـوث " .عنية بالتدريب املصريف اإلسالميوالتدريب وسائر اجلهات امل


80

، ونصها 27/9/2004-25التوصية الصادرة عن امللتقى السنوي اإلسالمي السابع باألردن املنعقد بتاريخ -ب يدعو املشاركون املصارف اإلسالمية إىل العمل على دعم وجود اخلربات الفنية الكاملة واملهارات اخلاصة :"

ملالية واالستثمارات املباشرة بشكل عام بغرض التخفيف من العقبات الفنية املرتبطة باحملللني املاليني لألسواق ابالتصنيف املايل واملخاطر اخلاصة باملصارف اإلسالمية ، وأن تعمل أيضاً على تأهيل وتثقيف مجيع العاملني فيها

بشكل دائم وعلـى حنـو بصيغها اخلاصة وأعماهلا ونشاطاا املستمدة من أحكام الشريعة اإلسالمية وذلك " .مستمر لتطوير مهارام يف هذا اخلصوص

التوصية الصادرة عن مؤمتر املؤسسات املالية اإلسالمية املنعقد يف ديب بتنظيم من جامعة اإلمـارات العربيـة - ج إن تنمية وتطوير املوارد البشرية الالزمة للعمل يف : ، ونصها ثالث عشر 17/5/2005-15املتحدة بتاريخ

صارف واملؤسسات املالية اإلسالمية املؤمنة برسالتها واملزودة باملعارف العلمية واملهارات العملية ، وبـروح املاالبتكار واإلبداع ضرورة ملحة يف الوقت احلاضر ، وتتطلب تعاوناً وثيقاً مع اجلامعات ومراكـز البحـث

. xix"والتدريب

عام للبنوك واملؤسسات املالية اإلسالمية يف تدريب و تنميـة مهـارات ويف هذا اال سنعرض إستراتيجية الس ال

العاملني يف املصارف اإلسالمية باعتباره أحد املؤسسات الداعمة الرئيسة للصناعة املالية اإلسالمية ، حيث مت تأسيسـه

اية مسريا واحلفـاظ علـى باعتباره املظلة الرمسية اليت متثل هذه الصناعة وتسعى إىل تطويرها بشكل أساسي وذلك حبم

ومتثلت رسالته األساسية كمجلس عام يف احلفاظ على اهلوية اإلسالمية وااللتزام الشرعي للمؤسسات . هويتها اإلسالمية

.املالية اإلسالمية ، إضافة إىل اخلدمات املالية واإلعالمية األخرى

حماولة رصد واقع الصناعة املالية اإلسالمية : م لتحقيق أهدافه يف وتتمثل األنشطة واملهام الرئيسة اليت يقوم ا الس العا

، والتعامل مع هذا الواقع بشكل إجيايب ، وكذلك رصد كل ما يكتب ويقال عن الصناعة املالية اإلسالمية ، والتعامل من

املني اعتقاداً بأن الس البد خالل فتح مركزاً للرصد والتواصل املايل اإلسالمي والذي يسعى إىل التعاون مع مجهور املتع

:أن يبين عالقات مباشرة مع مجهور املتعاملني ، ويتم هذا بأسلوبني

وهو كيفية بناء هذه العالقة ، من خالل رصد تفاعالم واستفسارام بالتواصل معهم ، وهذا اجلانب اإلعالمي : األول

.األول الذي يقوم به الس

لصناعة اإلسالمية ، مبعىن كيف تتم محاية هذه الصناعة ؟ إا تتم عـرب أدوات معينـة ، هـذه وهو محاية هذه ا: الثاين

األدوات تتمثل يف إجياد املشاريع واآلليات اليت تضمن جانب تقدمي اخلدمة يف العمل املصريف اإلسالمي سواء كان جانب

سسات املساندة اليت تقدم خدماا لصناعة املؤسسات اخلدمة اليت تقدم من املؤسسات املالية اإلسالمية نفسها أم من املؤ

.املالية اإلسالمية


81

فمثالً موضوع التدريب وهو أحد اجلوانب املهمة لتأهيل وتنمية املوارد البشرية ، هناك العديد من اجلهـات تقـدم

xx:خدمات التدريب ولكن هنا تنشأ مشكلة على مستويني

حيث اجلامعات تقدم اجلانب النظري واملؤسسات : سسات املالية اإلسالمية نفسها على مستوى اجلامعات واملؤ: األوىل

ذاا تكون لديها رغبة كبرية يف أن تقدم تعليماً على مستوى املاجستري وحنو ذلك يف قطاع االقتصـاد اإلسـالمي ويف

.واجلانب التطبيقي املصارف اإلسالمية ، وتتمثل املشكلة هنا يف االنفصال املوجود بني اجلانب النظري

كذلك شركات التدريب اإلسالمي جند عندها مشكلة أخرى ألن أغلب شركات التدريب تقـدم الـدورات : والثانية

.التدريبية نفسها باحملاضرين أنفسهم باحلقائب التدريبية نفسها

قائب التدريبية واعتماد املديرين من مهامه اعتماد احل) مركز اعتماد التدريب املايل اإلسالمي(ولذلك فإن هذا املركز

أنفسهم فهذا نوع من احلماية اليت يستطيع أن يصل ا هلدف معني وأن يقول للمؤسسات األعضاء أنه من الضروري جداً

.عند تأهيل املوارد البشرية جيب مراعاة اجلودة يف تقدمي الدورات سواء من املؤسسات التدريبية أو احلقائب أو املديرين

وتتوافر فيه متطلبات وشروط معينـة ، " اعتماد اهليئات التدريبية"وسيقوم املركز بإصدار ثالثة اعتمادات ، األول هو

ألن هناك عدداً من املدربني ال ميلكون مهارات ومعرفة بالعمل املصريف اإلسالمي ، واألخري " اعتماد املدربني"والثاين

"ةاحلقائب التدريبية واملناهج العلمي"هو

xxi:، وهي "أجماد"وتتحدد األهداف األساسية للمركز يف مخسة جماالت أساسية تلخصها كلمة

التنسيق مع البنوك اإلسالمية لتحديد احتياجاا التدريبية ، ومتكينها من حتقيق أفضل العوائد : االحتياجات ) أ( - .على استثماراا يف تطوير املوارد البشرية

املعايري واملواصفات الالزمة لتنظيم عمليات تدريب العاملني ، وذلك على مستوى الشروط إجياد: املعايري ) م( -واملهارات الواجب توافرها يف املدربني ، واملتطلبات الفنية واإلدارية الالزمة للهيئات التدريبية ، وأيضاً وضـع

.احملددات اخلاصة باملواد العلمية ومكوناا

اجلودة يف اخلدمات التدريبية ، وإجراء عمليات تقومي للمدربني والربامج واهليئات تكوين مدققي: اجلودة ) ج( - .التدريبية ، للتأكد من التزامهم باملعايري واملواصفات املعتمدة وتأهيلهم لالعتماد

يقدموا ، إصدار شهادات االعتماد للمدربني املؤهلني ، واعتماد اهليئات التدريبية والربامج اليت : االعتماد ) ا( - .وتوضيح املزايا وااللتزامات املترتبة على ذلك ، وشروط احملافظة عليها أو إلغائها

التأكد من دقة تطبيق املعايري ودميومتها لتجديد االعتماد أو إلغائه ، وتكثيف اجلهود إلحداث : الدميومة ) د( - .التكامل بني خمتلف اهليئات وتطوير العالقة بينها


82

: اخلامتة

من خالل ما تقدم يف ثنايا هذا البحث، ميكن القول أن املصارف اإلسالمية تعاين من قصور يف املوارد البشرية

املطلوبة للعمل ا، سواء من الناحية الكمية بسبب النمو املتزايد املتوقع مستقبال لتلك املصارف، أو من الناحية النوعيـة

:املتاحة حاليا للعمل املطلوب ، ويرجع ذلك إىل عدة أسباب بسبب عدم مالئمة املوارد البشرية

قصور يف عملية ختطيط االحتياجات من املوارد البشرية الالزمة للعمل باملصارف اإلسالمية ، بسبب عدم التحديـد -

من هـذه الدقيق يف وصف الوظيفة ومواصفات من سيشغلها، باإلضافة إىل ضعف عملية التنبؤ باالحتياجات املستقبلية

.املوارد

عدم وجود معايري واضحة وموضوعية الختيار وتعيني األفراد للعمل يف املصارف اإلسالمية، بل األدهى واألمر أـا -

.تعتمد بشكل كبري على العمالة الوافدة من املصارف التقليدية ، دون االهتمام مبدى توافر املعرفة الشرعية الكافية

وارد البشرية العاملة يف املصارف اإلسالمية سواء من الناحية النوعية، حيث شهدت أنشطة ضعف كبري يف تدريب امل -

، مث أصبحت أجهزة التدريب بعد ةالتدريب ا يف السنوات األوىل إلنشائها اهتماماً متزايداً حنو املعرفة املصرفية والشرعي

شرعي، الذي يعترب مصدرا هاما لتميز املصارف اإلسالمية، ذلك تم بدراسة اجلانب املصريف دون إعطاء أولوية للجانب ال

. باإلضافة إىل قلة عدد اجلهات القائمة على إعداد وتنفيذ برامج التدريب املتخصصة من ناحية أخرى

إمهال أو جتنب نظم تقييم أداء العاملني، مما أدى إىل حجب فرص الترقية أمام العناصر ذات الكفاءة املصرفية والشرعية -

.اجليدة

:ويف سبيل تنمية وتطوير املوارد البشرية العاملة باملصارف اإلسالمية توصي الدراسة بـ

ضرورة قيام املؤسسات املصرفية اإلسالمية بوضع معايري تضمن حسن اختيار العاملني من ذوي الكفاءة العلمية واملهنية -

ةواألخالقي

.للعمل املصريف اإلسالمي والشرعية، بغرض حتقيق النماء السليم والصحي

التأهيلية باملؤسسات املصرفية اإلسالمية، قصد تنمية قدرام وتوسيع دائرة تزيادة االهتمام بالربامج التدريبية والدورا -

.إملامهم باملستجدات يف الصناعة املصرفية


83

يار املوارد والكفاءات البشرية، جيب مجع وتوحيد رؤى مراكز التدريب اإلسالمية، باألخص يف جمال وضع معايري اخت -

.بدال من أن تنفرد كل مؤسسة مبعايري خمتلفة

من الضروري أن تعمل املصارف اإلسالمية على استقطاب املوظفني املؤهلني وأن تتبع نظام مكافآت مناسب حيفزهم -

.ويدفعهم لتطوير مؤهالم

اك الوظيفي أمام العناصر ذات الكفاءة املصرفية والشرعية املتميزة، االهتمام بأنظمة تقييم األداء لترك اال متاحاً للحر -

حبيث تكشف بعض جتارب املصارف عن مجود . وهذا يتطلب تقييم العاملني وفقاً لكفاءم ال لوالئهم وارتباطهم بقادم

ن التقاعد حبجة االسـتفادة يف احلراك الوظيفي بل استقرار شبه كامل يف قادا، لدرجة أن عقود العمل جتدد ملن بلغوا س

.من خربم، مما شكل حاجزا حقيقيا أمام احلراك الوظيفي للعاملني يف املصارف اإلسالمية

ضرورة تطوير املوارد البشرية العاملة باملصارف اإلسالمية، من خالل تأهيلها وتدريبها مبا يعظم درجة االستفادة مـن -

ما يتصل بتأصيل العمل املصريف اإلسالمي وتعميقه بغرض خلق : اسيني األول هذا املورد الثمني، بشرط مراعاة شقني أس

ما يتناسب مع عملية التحديث والتطوير السيما على الصعيد : بيئة فقهية مصرفية لدى العاملني باملصارف، والشق الثاين

.التقين وحتسني إجراءات الرقابة املالية

املصارف اإلسالمية، من خالل اعتماد معايري واضحة ومعلنة ومعروفة، مع التقييم بشكل مستمر وموضوعي للعاملني يف-

.إبالغهم بنتائج التقييم وحتديد مواطن الضعف يف األداء قصد معاجلتها، وتثمني األداء املتميز هلم بالشكل املناسب

واهللا من وراء القصد والنية

:اإلحاالت حسب تواردها

. 125: ، ص 2003/2004، الدار اجلامعية ، مدخل لتحقيق امليزة التنافسية: البشرية املواردمصطفى حممود أبو بكر ، -1

59: ، ص 2001، جامعة اإلسكندرية ، اجلوانب العلمية والتطبيقية يف إدارة املوارد البشرية باملنظماتصالح الدين حممد عبد الباقي ، - 2

. 71: ، ص 2001، دار اهلدى للطباعة والنشر والتوزيع ، اجلزائر ، تنمية املوارد البشريةعلي غريب ، بلقاسم سالطنية ، إمساعيل قرية ، - 3

4 R. Mucchielli, L’étude des postes de travail, Les éditions ESF, p: 97 و تنمية بروز شكل حتليلي بديل وآليات عمل جديدة إلدارة(تطوير الكفاءات املهنية يف املؤسسات املصرفيةدور و مكانة حتليل و تصنيف الوظائف يف ثابيت احلبيب، 5

. 2009ديسمرب 2-1تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات املصرفية واملالية اجلزائرية، املركز اجلامعي غرداية، أيام : ، امللتقي الوطين حول )املوارد البشرية

. 141: ص مرجع سابق ،لدين حممد عبد الباقي ، صالح ا - 6، جامعة القاھرة، مصر، تكنولوجيا ا�داء في المنظمات ا�سس النظرية ود��تھا في البيئة العربية المعاصرةعبد الباري إبراھيم درة، - 7

.103: ، ص2003 .52- 51: ، ص ص2000يع، عمان، الطبعة ا0ولى، ، دار الصفا للنشر والتوزإدارة الموارد البشريةنظمى شحادة وآخرون، - 8 .349: ، الدار الجامعية، اEسكندرية، صإدارة ا�فراد والع)قات ا&نسانيةصDح عبد الباقي، - 9

.295: ، ص1980، جامعة البصرة، تقنيات التسييروجيه عبد الرسول على، - 10 .135: ، صمرجع سابقنظمي شحادة وآخرون، - 11


84

.32: ، ص 1998، دار الفكر العريب ، من النظرية إىل التطبيق: إدارة املوارد البشرية أمني ساعايت ، - 12

.50: ، ص 2008، 6:، جملة الباحث، العدداملوارد البشرية يف البنوك اإلسالمية بني النظرية و التطبيقعبد احلليم غريب، - 13حبث مقدم ".هيل املتكامل للعاملني يف املؤسسات املالية اإلسالمية ودور اهليئات الشرعية واملعاهد يف تدريبهم شرعياًأدوات التأ" دار املراجعة الشرعية، - 14

ص ص ،.م2005نوفمرب 20-19هـ املوافق 1426شوال 18- 17املؤمتر اخلامس للهيئات الشرعية للمؤسسات املالية اإلسالمية املنعقد يف مملكة البحرين يف :إىل

:7-8.

حبث مقدم إىل مؤمتر املصارف اإلسالمية بني الواقع و املأمول، دائرة الشؤون تأهيل الكوادر البشرية للمؤسسات املالية اإلسالمية، نادية أمني حممد علي، - 15 18: ، ص2009جوان 3ماي إيل 31اإلسالمية و العمل اخلريي بديب ، من

8 :، ص نفس املرجع السابق - 16 .3-2: ، ص ص مرجع سابقدار املراجعة الشرعية، - 17

.24-20: ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي، - 51: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب، - 18

319: م، ص2005 - ھـ 1426مجموعة دلة البركة، 6، جبحوث في المعام)ت وا�ساليب المصرفية، ا&س)ميةعبد الستار أو غدة، - 119 .29- 28:ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي، - 20 .53: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب، - 21

i. 125 : مصطفى حممود أبو بكر ، املوارد البشرية : مدخل لتحقيق امليزة التنافسية ، الدار اجلامعية ، 2004/2003 ، ص -

ii - ، 59: ، ص 2001، جامعة اإلسكندرية ، يف إدارة املوارد البشرية باملنظمات اجلوانب العلمية والتطبيقيةصالح الدين حممد عبد الباقي iii. 71 : علي غريب ، بلقاسم سالطنية ، إمساعيل قرية ، تنمية املوارد البشرية ، دار اهلدى للطباعة والنشر والتوزيع ، اجلزائر ، 2001، ص -

iv R. Mucchielli, L’étude des postes de travail, Les éditions ESF, p: 97 v ثابيت احلبيب، دور و مكانة حتليل و تصنيف الوظائف يف تطوير الكفاءات املهنية يف املؤسسات املصرفية(بروز شكل حتليلي بديل وآليات عمل جديدة إلدارة و تنمية

املوارد البشرية)، امللتقي الوطين حول : تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات املصرفية واملالية اجلزائرية، املركز اجلامعي غرداية، أيام 1-2 ديسمرب 2009.

vi - ، 141: ص مرجع سابق ،صالح الدين حممد عبد الباقي . vii - ،جامعة القاھرة، مصر، تكنولوجيا ا�داء في المنظمات ا�سس النظرية ود��تھا في البيئة العربية المعاصرةعبد الباري إبراھيم درة ،

.103: ، ص2003viii - ،52- 51: ، ص ص2000، دار الصفا للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة ا0ولى، إدارة الموارد البشريةنظمى شحادة وآخرون. ix - ،ح عبد الباقيDسكندرية، صإدارة ا�فراد والع)قات ا&نسانيةصE349: ، الدار الجامعية، ا. x - ،295: ، ص1980صرة، ، جامعة البتقنيات التسييروجيه عبد الرسول على.

xi - ،135: ، صمرجع سابقنظمي شحادة وآخرون. xii.32 : أمني ساعايت ، إدارة املوارد البشرية : من النظرية إىل التطبيق ، دار الفكر العريب ، 1998 ، ص -

xiii - ،50: ، ص 2008، 6:العدد، جملة الباحث، املوارد البشرية يف البنوك اإلسالمية بني النظرية و التطبيقعبد احلليم غريب. xiv دار املراجعة الشرعية، " أدوات التأهيل املتكامل للعاملني يف املؤسسات املالية اإلسالمية ودور اهليئات الشرعية واملعاهد يف تدريبهم شرعياً". حبث مقدم -

ص ص ،.م2005نوفمرب 20-19هـ املوافق 1426شوال 18- 17رين يف املؤمتر اخلامس للهيئات الشرعية للمؤسسات املالية اإلسالمية املنعقد يف مملكة البح:إىل

:7-8.

xv - ،حبث مقدم إىل مؤمتر املصارف اإلسالمية بني الواقع و املأمول، دائرة الشؤون تأهيل الكوادر البشرية للمؤسسات املالية اإلسالمية، نادية أمني حممد علي

18: ، ص2009جوان 3إيل ماي 31اإلسالمية و العمل اخلريي بديب ، من xvi - 8 :، ص نفس املرجع السابق

xvii - ،3-2: ، ص ص مرجع سابقدار املراجعة الشرعية.


85

.24-20: ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي، - xviii - ،51: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب xix - ،319: م، ص2005 - ھـ 1426مجموعة دلة البركة، 6، جا&س)ميةبحوث في المعام)ت وا�ساليب المصرفية، عبد الستار أو غدة xx - ،29-28:ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي. xxi - ،53: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب.


86

Assessment of Employee’s Empowerment

By Siham Derbali [email protected] Abedelkader Zitouni

[email protected]

Abstract

This research aims to discuss one of the modern concepts in management field in general

especially human resource management part, it is employee empowerment concept. It has been

shown that empowering employees is very important and benefit for organizations. Also the main

issue discussed is the necessary conditions to apply empowerment in effective manner. They are

culture of empowerment, information sharing, training, reward system and organizational trust.

Key words: employee empowerment, A culture of empowerment, information

sharing and trust.

Introduction

In the world of business, the need for change becomes more important and necessary

especially in the beginning of 21st century. This world is characterized by globalization and

openness and fast development in many areas which they lead organizations to adapt themselves

with these realities.

The best managed organizations that success to survive in this world have been concerned

more about human resources management as they concern other resources. The reason is that

human resources in any organization may lead to success or may lead to failure, so it is very

important for this organization to seek for how to manage their staff effectively.

Many issues associated with human resource management such as the right selection of

employees, training and developing programs, using web site recruiting and reward system used to

motivate employees, and so on. One of these issues that are occurred recently in management field

is employee empowerment. Therefore more debate still between authors about its definition and


87

its implementation in organizations, but all research encompass that empowerment is concerned

about redistributing authority within organizations, and providing their staff with more discretion

and to be free in doing their work, also allowing them to contribute in decision making process.

Also, many researchers agreed about the benefit of employee empowerment which helps

organizations to improve their performance and provide them more opportunities to develop

themselves.

The importance of research

Empowerment is a modern managerial concept that occurred in 90th, so many researchers

said that many organizations need to learn more about empowerment and understand its benefits.

Also, employee empowerment is important driver of organizational effectiveness and performance.

Empowerment is related to the main issues that concern organizational success, like TQM,

reengineering, team work and learning organization. Also this research can be benefit to the

company where researcher wants to discuss employee empowerment in it.

Objective of research

The research aims to provide a theoretical background about employee empowerment, and

explain it in the light of these theories.

Also, explaining different conditions and ingredients which are necessary to success in

applying empowerment in such organizations.

Research question

Many researchers discuss empowerment concept from various viewpoints such as

empowerment indicators, its measurements, its ingredients and conditions. This research is focused

much on one of viewpoint from those. The problem addressed in this research is assessing

employee empowerment in term of its conditions and ingredients that support empowerment

implementation in such organization. The researcher tries to discuss four conditions which she

thinks they are the most important for empowerment.

Hypotheses:


88

H1: organizational culture is important ingredient to implement empowerment in organizations.

H2: information sharing and communication is required ingredient in implementing empowerment

concept in organizations.

H3: training and reward system is important support to implement empowerment in

organizations.

H4: trust play important role in applying empowerment in organizations.

Methodology

Because the research aims to define the empowerment of employees and tries to know

what are the main concepts contribute in achieving it, researcher uses deductive methodology based

on important theory and studies that concerning this topic. Also the researcher tries to describe

many things that may associate with empowerment.

The discussion will be as following:

- Introduction.

- Theoretical Framework of empowerment.

- Conclusion.

Theoretical Framework

Empowerment as we know in recent literature is result of many theories and studies that

concerned human in business. Many theories and studies criticized Tylorism and bureaucracy which

they deal with workers as machine. Some of these theories is the work of Elton Mayo and Human

Relations school, theory of needs by Maslow and Theory X and Theory Z by McGregor. (Melhem,

2006).

Since our research is about empowerment, we concentrate on the main theories that treat

this concept, they include:

1- Psychological empowerment Theory:


89

This theory was presented by Thomas and Velthouse (1990). They defined psychological

empowerment as a motivational construct, manifested in four cognitions specific to one’s task or

work role. These dimensions are: (1) Meaning or the value of the work goal or purpose judged in

relation to one’s own deals and standards. (2) Competence, or one’s work efficacy or personal

mastery. (3) Self-determination, or an individual’s sense of choice or autonomy in initiation and

regulation of actions or work behaviors and processes; and (4) Impact, which refers to individual’s

perceived degree of influence over outcome in one’s work environment. (Spreitzer, 1995).

It is important to say; the work of Thomas and Velthouse (1990) was pioneered and many

researchers use it as theoretical base to their studies, such Spreitzer (1995) as we will see later.

2- Kanter’s Theory of empowerment:

Rosabeth Moss Kanter argues that people react rationally to the situations in which they

find themselves. When situations are structured in such a way that employees feel empowered, the

organization is likely to benefit both in terms of the attitudes of employees and the organization's

effectiveness. The organizational structures that Kanter believes particularly important to the

growth of empowerment are: having access to information, receiving support, having access to

resources necessary to do the job and having the opportunity to learn and grow.

Access to these empowering structures is facilitated by formal job characteristics. That is,

jobs that are visible and central to the organization's goals and that allow the employee flexibility

enhance empowerment.

According to Kanter, the mandate of management is to create conditions for work

effectiveness by ensuring employees have access to the information, support, and resources

necessary to accomplish work and are provided ongoing opportunities for employee development.

Having access to these structures results increase levels of organizational commitment, feelings of

autonomy, and self-efficacy. Consequently, employees are more productive and effective in

meeting organizational goals. (Laschinger and his colleagues, 2001)

Defining employee empowerment

The common dictionary definition of empowerment “to give officially authority to;

delegation legal power to; commission, authorize” (Grove, 1970), it is the most understood by


90

most people. But this definition is narrow to explain empowerment as integrative process, because

it means a great deal more than delegation. It is for this reason that many authors provide their own

definitions.

Block (1987) describes empowerment as “a state of mind as well as a result of position,

policies and practices. To feel empowered means several things; we feel our survival is in own

hands… we have an underlying purpose… we commit ourselves to achieving that purpose, now”

(John Fox 1998).

Bowen and Lawer (1992) indicate “we define empowerment as sharing with front line

employees four organizational ingredients: (1) Information about the organization’s performance,

(2) Knowledge that enables employees to understand and contribute to organizational

performance. (3) Rewards based on the organization’s performance and (4) Power to make

decisions that influence organizational direction and performance. The authors go to note that “if

any of the four elements is zero, nothing happens to redistribute that ingredient, and

empowerment will be zero” Bowen and Lawer (1995). (John Fox 1998)

Another author uses this type of combination of concepts to define empowerment, Congo

and Kanungo (1988) found that empowerment is… a process of enhancing feeling of self efficacy

among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness

and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of

providing efficacy information. (Spreitzer 1995).

The most comprehensive definition of empowerment in the literature can be found in Thomas

and Velthouse's 1990 article entitled "Cognitive elements of empowerment: An 'interpretive'

model of intrinsic task motivation". The definition they provide is: To empower means to give power

to. Power, however, has several meanings…authority, so that empowerment can mean authorization. . .

.Capacity. . . .However, power also means energy. Thus to empower also can mean to energize. This latter

meaning best captures the present motivational usage of the term. (Spreitzer 1995).

Finally we can say that the word empowerment has become popular because it provides a

label for a nontraditional paradigm of motivation. . . .Change has forced a search for alternative

forms of management that encourage commitment, risk-taking, and innovation. . . .The newer

paradigm involves relaxed (or broad) controls and an emphasis on internalized commitment to the


91

task itself. . . .We use the word empowerment to refer to the motivational content of this newer

paradigm of management. Also, we can see all definition of empowerment imply providing

employees more power and discretion in their work.

The Benefits of employee empowerment

Implementation of empowerment seems to be the biggest challenge organization face,

when an organization implements it effectively, it can benefit its business. Empowerment has a

positive impact on both the organizations and their employees. These benefits are:

- Job satisfaction and quality work life, when employees feel discretion and have autonomy

and contribution in improving organizational performance, they will be satisfied and do

their jobs effectively.

- Empowerment achieves employees’ commitment and increases their loyalty to their

organizations.

- Powerful benefit of empowerment is increasing trust in the organization, when employees

trust that the company is not out to suck their blood and is providing a competitive product

or service, they will respond positively. (Laschinger 2001).

- Also empowerment leads employees to become increasingly knowledgeable about how

their work can best be done. This happens because employees have autonomy to make

ongoing improvements and adjustments in work process. (Ahearn and their colleagues,

2006).

- Another benefit is that the individual through empowerment finds satisfaction in initiating

and achieving change in an organization. Such empowerment makes individuals believe

themselves to be force for the changes and behave accordingly to achieve them.

Conditions to apply employee empowerment

As we see in many definitions of empowerment, many literature reviews emphasis on the

existence of organizational components to empowerment process, or conditions required to apply

it I an organization. Our research focuses on: A culture of empowerment, information sharing,

human resource practices, and organizational trust. (John Fox 1998).


92

an organizational culture is a complex thing, not :culture of empowermentThe

easily described. Edgar Schein defines organizational culture as, a pattern of basic assumptions—

invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of

external adaptation and internal integration—that has worked well enough to be considered valid

and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in

relation to those problems. Organization’s culture for empowerment must be developed; because

the culture is a foundation that empowerment is built on. “Empowerment must be defined in terms

of fundamental beliefs and personal orientations” (Spreitzer, 1997), which is an apt description of

organizational culture.

In study of Grandz (1990), which he notes “ a set of shared values is needed… beliefs about

the way things should be done, the standards of behaviors that are appropriate, the ethics of

organizational actions…such values compel and propel behavior”, these are cultural artifacts, which

will lead to empowerment. Managers who understand how empowerment integrated with

organizational culture are motivated to lead employees, and help them internalize the values and

traditions of empowerment. (John Fox 1998).

So, it should be clear that organizational culture is important to employee empowerment.

If an organization’ culture does not already support empowerment, it must be change and

developed to achieve successful implementation of empowerment.

The empowerment process necessitates the sharing of :Information sharing

information and knowledge necessary to enable employees to contribute in organizational

performance. Some authors suggest that employees must be in possession of the requisite

information upon which they can base their decisions. Randolph (1996) and others note that the

first key in applying empowerment is to share information with everyone… people without

information cannot act responsibly. Bowen and Lawer (1995) said “information shared is zero,

nothing happens to redistribute… and empowerment will be zero.

Another author notes “Communication and information are the life blood of

empowerment” people who have information about current performance levels will set challenging

goals… and when they achieve those goals they will rest the goals at higher level” information

sharing should be about goals and effective communication about the organization’s plans, successes

and failures. Also information about mission is an important antecedent of empowerment because it


93

helps to create a sense of meaning and purpose and it enhances individual’s ability to make and

influence decisions that are appropriately aligned with the organization’s goals and mission. Also

managers must help employees understand their work is directly aligned with strategic goals. They

can use formal and informal ways to communicate their staff. (John Fox 1998) Information sharing

has also been shown to be significantly correlated with organizational trust and organizational

commitment, because honest and frequent communication generates this perception.

: This includes:Human resource practices

Training: Providing the skills and abilities that individuals need to feel competent is

critical for enhancing empowerment. A company’s commitment to adequately train employees in

skills necessary for effective decision making and other important job behaviors is likely to have a

positive effect on an employees’ perceived support to exercise authority effectively. Better trained

employees are more likely to understand the specific demands of the job and in turn, are more

inclined to perceive that they have the support needed to effectively exercise their power and

authority (Robbins 2002). Perceived incompetence, as a result of the transfer of decision-making

authority, may occur if the organization does not provide training adequately to the new job

requirements. Training can prevent this sense of incompetence if it ensures that the employee will

perceive him or herself as having the support required by the job.

Gandz,(1990) indicates that among the "Characteristics of an empowered organization"

are, "Empowering leadership/training. . . .Job and technical skills/training. . . Interpersonal and

problem-solving skills/training, . . .Front-line customer service skills/training. . . .Empowering

support groups/training”. Training may be perceived as an investment by the company in the

employee, and in turn can contribute to an employee’s commitment to the organization. (John Fox

1998)

Reward systems: The types of reward systems that are necessary to gain meaningful

commitment have been suggested to be an important issue that warrants considerable future

attention (Robbins 2002). Many reward systems are based on beliefs that employees have individual

worth, a capacity for growth, and learning, and the ability to contribute significantly to company

success. If, in fact, employees perceive these systems as implying such, these systems should

positively influence commitment to the organization. Rewards and discipline are also likely to

play a role in influencing psychological empowerment by providing feedback about the range of


94

behaviors that are accepted on the job. If, in fact, rewards are provided for autonomous behaviors,

employees are more likely to trust management and believe that they have a choice in the behaviors

they employ on the job.

Organizational trust: Trust in management has become an increasingly important

element in determining organizational climate, employee performance, and commitment to the

organization. (Robbins 2002). Trust is defined as the extent to which one is willing to ascribe good

intentions to and have confidence in the words and actions of other people. Trust has a significant

impact on important organizational factors such as group cohesion, perceived fairness of decisions/

organizational citizenship behavior, job satisfaction, and organizational effectiveness. Mistrust

results when information is withheld, when resources are allocated inconsistently, and when

employees have no support from management (John Fox 1998).

According to Kanter, trust evolves from a mutual understanding based on shared values

and is essential for employee loyalty and commitment. Organizational trust is defined by Gilbert

and Tang' as the belief that an employer will be straightforward and follow through on

commitments. Trust refers to employee faith in organizational leaders and the belief that ultimately

organizational actions will prove beneficial for employees. (Lascinger2001). The open

communication, sharing of critical information, sharing of perceptions and feelings, and greater

worker involvement in decisions facilitate trust in organizations. Butler'"* identified 11 conditions

of trust: discreteness, availability, competence, consistency, fairness, integrity, loyalty, openness,

overall trust, promise fulfillment, and receptivity.

Challenges face employee empowerment

- Management’ fear of letting employees make decisions which can impact the profitability of the

organization.

- People don’t want to share power with those they look down on, that managers fear losing their

own place and special privilege in the system. (Nielson 2003)

Also empowerment may lead to overconfidence and, in turn, misjudgments on a part of

subordinates. (John Fox 1998)

- Empowerment breaks down barriers to communication between individual workers and

organization’s management, they reducing the role of union. This lead to union objection.


95

- Employees, too, sometimes object to empowerment effects. The reason may be employees don’t

want any responsibility than they already have. This is weak to happen.

Conclusion

As it is appeared in this research either in theoretical framework that the assessment of

employee empowerment can be shown in the term of its conditions which they are culture of

empowerment, information sharing and human resource practices and organizational trust. So it is

important to conclude that the companies must make efforts to enhance the level of empowerment

for their employees through building and improving the level of conditions achievement within it.

Also we can conclude some results such:

- Companies should provide more authority and participation, which are done in unfairly manner, they

will have strong power to compete.

- The culture of company included some positive indicators that permit management to develop them

and to build culture of empowerment

- In general, if management has good communication with their staff; which share some types of

information, it is more likely to empower them.

Training program is important to develop the abilities of employees to participate in decision making

process. And so on when we talk about reward system.

Finally we say that the topic of empowerment is broad and needs more research and

concern. It was mentioned in theoretical part of this research that there are many approach to

explain employee empowering and in different ways

Other researchers can use Spreitzer (1990) study, which it was “Psychological

Empowerment, which he based on four dimensions, (Meaning, Competence, Self-determination

and Impact) to measure employee empowerment. It can be use to discuss the reality of this concept

in our Arabic organizations.

References


96

- Adam Rapp Michael Ahearn and their colleagues “The impact of knowledge and empowerment on smart working and working hard: the moderating role of experience.” International Journal of Marketing, 23 (2006)

- Bowen, D. E., & Lawler III, E. E. (1992). The empowerment of service workers: what, why, how and when. Sloan Management Review, 33(3), 31–40.

- Conger, J.A. and Kanungo, R.B. (1988), The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, 13 (3), 471-482.

- Gandz, J. (1990). The employee empowerment era. Business Quarterly, 55(2), 74-79. Hair, J. E, Jr.,

- Iren Hau-siu Chow and his colleagues “The impact of development experience, empowerment, and organizational support on catering service staff performance” Hospitality Management 25 (2006).

- John Fox, (1998) Employee Empowerment: An Apprenticeship Model. Internet. 22June. Available http://members.tripod.com/j_fox/thesis.html

- Kanter, R. M. (1979). Power failure in management circuits. Harvard Business Review, 57(4), 65–75.

- Laschinger,H. K. S., Finegan, J,Shamian, J,. (2001). The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses work satisfaction and organizational commitment. Health Care management Review, 263,7-23

- Melhem, Yahya (2006) “ empowerment as a modern concept” Arabic Organization for managerial Development, Cairo, Egypt.

- Nielsen Flohr, Jorn (2003). “ The consequences and limits of empowerment in financial services” Scandinavian Journal of management 19.

- Randolph, A. W. (1995). Navigating the journey to empowerment. Organizational Dynamics, 23(4), 19–32.

- Spreitzer (1990) “Psychological Empowerment in work place; Dimensions, Measurements and Validation, Academy of management review, 13(3), 471–482.

- Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.

- Spreitzer, G.M. Kizilos, M. and Nason, S. (1997), A Dimensional Analysis of Empowerment in Relation to Performance, The Dynamics of Trust Within and between Organisations, Journal of Marketing Research, 23 (5), 314-328.

- Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: an ‘‘interpretive’’ model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666–681.

- T. L Robbins and his colleagues (2002). “An Integrative model of empowerment” Human Resources Management 12.


97

xxi. 125 : مصطفى حممود أبو بكر ، املوارد البشرية : مدخل لتحقيق امليزة التنافسية ، الدار اجلامعية ، 2004/2003 ، ص -

xxi - ، 59: ، ص 2001، جامعة اإلسكندرية ، العلمية والتطبيقية يف إدارة املوارد البشرية باملنظماتاجلوانب صالح الدين حممد عبد الباقي xxi. 71 : علي غريب ، بلقاسم سالطنية ، إمساعيل قرية ، تنمية املوارد البشرية ، دار اهلدى للطباعة والنشر والتوزيع ، اجلزائر ، 2001، ص -

xxi R. Mucchielli, L’étude des postes de travail, Les éditions ESF, p: 97 xxi ثابيت احلبيب، دور و مكانة حتليل و تصنيف الوظائف يف تطوير الكفاءات املهنية يف املؤسسات املصرفية(بروز شكل حتليلي بديل وآليات عمل جديدة إلدارة و تنمية

املوارد البشرية)، امللتقي الوطين حول : تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات املصرفية واملالية اجلزائرية، املركز اجلامعي غرداية، أيام 1-2 ديسمرب 2009.

xxi - ، 141: ص مرجع سابق ،صالح الدين حممد عبد الباقي . xxi - ،جامعة القاھرة، مصر، ية ود��تھا في البيئة العربية المعاصرةتكنولوجيا ا�داء في المنظمات ا�سس النظرعبد الباري إبراھيم درة ،

.103: ، ص2003xxi - ،52- 51: ، ص ص2000، دار الصفا للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة ا0ولى، إدارة الموارد البشريةنظمى شحادة وآخرون. xxi - ،ح عبد الباقيDسكندرية، ص ، الدار الجامعية،إدارة ا�فراد والع)قات ا&نسانيةصE349: ا. xxi - ،295: ، ص1980، جامعة البصرة، تقنيات التسييروجيه عبد الرسول على. xxi - ،135: ، صمرجع سابقنظمي شحادة وآخرون.

xxi.32 : أمني ساعايت ، إدارة املوارد البشرية : من النظرية إىل التطبيق ، دار الفكر العريب ، 1998 ، ص -

xxi - ،50: ، ص 2008، 6:، جملة الباحث، العدداملوارد البشرية يف البنوك اإلسالمية بني النظرية و التطبيقعبد احلليم غريب. xxi دار املراجعة الشرعية، " أدوات التأهيل املتكامل للعاملني يف املؤسسات املالية اإلسالمية ودور اهليئات الشرعية واملعاهد يف تدريبهم شرعياً". حبث مقدم -

ص ص ،.م2005نوفمرب 20-19هـ املوافق 1426شوال 18- 17اخلامس للهيئات الشرعية للمؤسسات املالية اإلسالمية املنعقد يف مملكة البحرين يف املؤمتر:إىل

:7-8.

xxi - ،اقع و املأمول، دائرة الشؤون حبث مقدم إىل مؤمتر املصارف اإلسالمية بني الوتأهيل الكوادر البشرية للمؤسسات املالية اإلسالمية، نادية أمني حممد علي 18: ، ص2009جوان 3ماي إيل 31اإلسالمية و العمل اخلريي بديب ، من

xxi - 8 :، ص نفس املرجع السابق xxi - ،3-2: ، ص ص مرجع سابقدار املراجعة الشرعية.

.24-20: ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي، - xxi - ،51: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب xxi - ،319: م، ص2005 - ھـ 1426مجموعة دلة البركة، 6، جبحوث في المعام)ت وا�ساليب المصرفية، ا&س)ميةعبد الستار أو غدة xxi - ،29-28:ص ص مرجع سابق،نادية أمني حممد علي. xxi - ،53: ، ص مرجع سابقعبد احلليم غريب.

لﺒﻘﺘﺴﻤﻝﺍ ﺕﺎﻤﻅﻨﻤﻝ ﺔﻴﺠﻴﺘﺍﺭﺘﺴﻹﺍ...

Documents

Transcript of لﺒﻘﺘﺴﻤﻝﺍ ﺕﺎﻤﻅﻨﻤﻝ ﺔﻴﺠﻴﺘﺍﺭﺘﺴﻹﺍ...