Tony GRUNDY

LES GOUROUSDU MANAGEMENT

Traduit de langlaispar Larry Cohen et Brigitte Vad

Groupe Eyrolles, 2006ISBN : 2-7081-3425-6

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Igor Ansoff

Qui est Igor Ansoff ?

Igor Ansoff est le fondateur de la planification dentreprise. Ses travaux surla gestion stratgique stendent sur plusieurs dcennies. Il est au manage-ment stratgique ce que Mick Jagger et les Rolling Stones sont au rock, etsur une dure comparable (depuis les annes 1960 jusqu lan 2000).Cest un des principaux thoriciens de lcole de la stratgie, qui prconiseune approche plus logique et plus dlibre de la stratgie.

Quelles ides ont fait connatre Igor Ansoff ?

laffirmation de la planification stratgique comme processus formalisde gestion ;

la vulgarisation de lanalyse SWOT (Strengths and Weaknesses of theOrganization in the light of Opportunities and Threats in its environ-ment, soit : Forces et faiblesses de lorganisation confronte aux oppor-tunits et aux menaces de son environnement) ;

llaboration de la matrice Ansoff (voir figure 5), qui permet de com-prendre le niveau de risque quune stratgie de diversification est sus-ceptible dentraner ;

le dveloppement du concept dvaluation de lenvironnement etde dtection des signaux faibles , de changements bouleversantlenvironnement ;

le repositionnement de la planification stratgique en managementstratgique , cest--dire comme partie intgrante dun processuscontinu et non comme processus de planification qui se droule une foispar an (ou moins) ;

ses polmiques avec Henry Mintzberg sur les diffrents avantageset inconvnients de la stratgie dlibre oppose la stratgiemergente ;

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lanalyse de l cart existant entre les aspirations et lissue probabledes stratgies en cours.

Figure 5. La matrice Ansoff

Voyons maintenant en dtail chacun de ces concepts.

La planification stratgique comme processusformalis de gestionDans son livre, qui a fait date, Corporate Planning, Igor Ansoff soulignaitla ncessit de dcouper le processus stratgique en une srie dtapes, endistinguant tout particulirement :

une analyse externe destine comprendre les opportunits et lesmenaces du march :

une analyse interne destine en comprendre les forces et lesfaiblesses ;

Nouveaux

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le choix (et nos possibilits) ; la mise en uvre.

Ce modle est toujours utilis aujourdhui (avec des amliorations) par les prin-cipaux cabinets de conseil en stratgie (voir figure 1 pour les amliorations).

La vulgarisation de lanalyse SWOTMme si lorigine de lanalyse SWOT est incertaine, il est vident que lavulgarisation de cette technique par Igor Ansoff a fait delle lanalyse strat-gique la plus couramment utilise depuis quarante ans, mais aussi de tech-nique danalyse essentielle dans le marketing (voir figure 6).

Figure 6. Lanalyse SWOT

La grille danalyse SWOT est lun des premiers modles stratgiques impor-tants. Son mrite rside dans sa simplicit: elle permet de comparer le dve-loppement de lactivit sur deux axes : dune part produits existants contreproduits nouveaux, et, dautre part marchs existants contre nouveaux mar-chs. Son principe de base veut que le dveloppement simultan de nou-veaux produits et de nouveaux marchs augmente le risque dune faonaussi considrable que disproportionne .

Tout en nous mettant prudemment en garde, les tudes approfondies menessur la russite relative des diversifications indiquent (ce qui peut apparatresurprenant) quelles nrodent pas ncessairement les rsultats, pourvu que

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITS MENACES

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lentreprise exploite ses comptences fondamentales. Par consquent, ladiversification nest pas ncessairement un faux pas et, en ralit, on peutcorrler de faon positive un certain niveau de diversification de meilleursrsultats , la condition essentielle tant que lentreprise soit innovante etadapte ses marchs.

De la planification stratgique au management stratgique Igor Ansoff a fait preuve dinnovation en redfinissant la planificationstratgique comme management stratgique pour insister sur le fait que :

la stratgie nest pas une dmarche qui doit se borner sintgrer dansun cycle de planification annuelle, cest un processus continu et constant ;

la stratgie ne se borne pas rpondre aux changements environne-mentaux, mais devrait crer un environnement plus favorable et plusconcurrentiel.

Veille environnementaleIgor Ansoff a insist sur la ncessit de rester constamment au courant destransformations de lenvironnement. Il a surtout soulign le besoin de demeu-rer attentif aux signaux faibles qui en manent, comme ceux qui indiquentlavnement dune nouvelle re conomique/concurrentielle.

Les signaux faibles dIgor Ansoff sont souvent tout sauf faibles . Le11 septembre 2001 tait un signal en loccurrence pas si faible que cela pour se prparer une perturbation majeure sur le plan mondial, perturbationdune ampleur ingale depuis la crise de Cuba des annes 1960 (qui a faitplaner la menace dune troisime guerre mondiale).

Lopposition entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente Igor Ansoff sest oppos Henry Mintzberg sur les diffrents avantages etinconvnients de la stratgie dlibre et de la stratgie mergente. La longue

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polmique laquelle ils se sont livrs dans diffrentes revues universitaires sesttermine par un match nul. la lecture de ces changes, on ne peut semp-cher de penser quil sagissait dun dsaccord essentiellement artificiel, et quilfaudrait sinspirer des deux coles de pense, en leur accordant une mmeimportance, pour dcider de la faon de mener un plan stratgique.

Lanalyse de lcartLanalyse de lcart (voir figure 7) est lune des techniques les plus essentielles et les plus oublies du management stratgique. La figure 7 montre :

les rsultats futurs, compte tenu dun fonctionnement immobiliste ; les rsultats futurs, compte tenu des projets actuels ; les objectifs futurs (ou la stratgie comme dpassement dont parlent

Hamel et Prahalad).

Figure 7. Analyse de lcart

Il faut dabord et avant tout garder en tte la ncessit de crer de nouvellesstratgies (perces) pour combler lcart. Nanmoins, mme si lanalyse de

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Objectifs stratgiques

Commerce en dveloppement

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lcart est un aspect fondamental de tout plan stratgique solide, elle com-porte quelques inconvnients :

elle peut crer le besoin panique de trouver des lments pour comblerlcart, moins que les managers naient des bases solides en matirede crativit stratgique et dvaluation de ces perces potentielles ;

elle peut limiter les aspirations des managers la ralisation des objectifsfinanciers moyen terme et les dtourner de lart du possible (selon Hamelet Prahalad). Nous y reviendrons.

Fait surprenant, lanalyse de lcart dIgor Ansoff a pratiquement disparu descourants dominants de la littrature sur la stratgie et nest probablement uti-lise que par 20 % des entreprises environ. Il semblerait que les seuls enavoir eu connaissance soient les spcialistes du marketing, qui ltudientdans leurs cours.

Lauteur se demande comment de grandes entreprises (et de moins grandes)parviennent mettre au point des plans sans recourir lanalyse de lcart(en ralit, il semblerait que de nombreux plans soient de simples faux-semblants, puisque lcart est simplement occult par des prvisions peu fon-des). Ce qui se passe en ralit est probablement que lorsque les perfor-mances seffondrent, la direction rcupre une partie de lcart, ft-cemomentanment, en remontant les bretelles aux managers, savoir en leurmettant la pression pour obtenir des rsultats avant la fin de lexercice ou enrduisant les budgets.

Comment se situe Igor Ansoff par rapportaux autres gourous ?

Comme nous lavons dj fait remarquer, Igor Ansoff est diamtralementoppos Henry Mintzberg dans sa vision du management stratgique. Ilappartient pleinement lcole de la conception, dont fait partie, entreautres, Michael Porter.

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Quels sont ses ouvrages principaux ?

Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, 1965, le premier sys-tme analytique complet de planification de lentreprise.

Managing Surprise by Response to Weak Signals , CaliforniaManagement Review, XVIII, 1975, analyse de lenvironnement.

The New Corporate Strategy, New York, Wiley, 1988, de la planifi-cation stratgique au management stratgique.

Quels sont ses concepts cls ?

stratgie dentreprise ; diversification ; facteurs PEST ; analyse SWOT ; options ; processus stratgique.

Difficult de lecture :Moyenne.