Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie payante !

« Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une

stratégie payante ! »

15h30 – 16h30

International Connecting Day 2014

Octobre 2014

Section 1Croissance externe Vs croissance organique :

• Quelles solutions préconiser ? • Atouts et points de vigilance en fonction

de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.

Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :

• Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française

Section 3Structurer une opération de levée de dette :

• Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.

Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.

L’internationalisation peut se faire sous différentes formes, plus ou moins engageantes et plus ou moins risquées,

de l’exportation sans présence locale à la création de filiales dans les pays cibles.

Elle se mesure notamment par le nombre de structures à l’étranger, le nombre de pays concernés mais aussi par

l’intensité de la présence en local (CA, actifs, employés).

L’approche graduelle de l’internationalisation nous permet d’identifier les 4 étapes ou outils du développement :

• L’export

• Le partenariat ou la franchise

• La croissance externe

• La croissance organique

Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.

95 % : part des implantations d’entreprises françaises

précédées par une stratégie d’exportations

73% : part des implantations d’entreprises françaises

précédées par une stratégie d’importations

La majorité des implantations se fait par croissance organique,

très souvent avec un associé local

Quelques chiffres

Sites Fédération française de la franchise et Franchise Directe

« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012

« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012

Pramex International « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés

émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009

« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011

« Les opération de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013

« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », Site lekiosque.finances.gouv.fr

« The location choice of multinational firms : the role of experience and group affiliation »

Gazaniol, DIAL WP, 2012.

Sources et références

1. Les phases & outils du développement international

SAVOIR et RESEAU sont les éléments essentiels du développement international des PME

Phase de pré-entrée : la PME investit pour acquérir le savoir nécessaire à la prise de décision et la préparation du développement. 2 éléments clefs :

l'entrepreneur et son savoir (entrepreneurial knowledge) et la connaissance du marché (market knowledge)

Phase novice : l'entreprise commence son activité sur le marché étranger. 3 différentes activités : travail de l'entreprise dans son domaine d'activité (la

production, la vente, etc); activité de « réseautage »; processus d'apprentissage (accumulation du savoir)

Phase mature : ne correspond pas forcément à l'augmentation des ressources engagées. La décision d'accroître ou pas des ressources engagées se fait

sur la base des opportunités perçues par l'entrepreneur et du savoir acquis dans la phase novice.

L’internationalisation des PME, un processus par étapes

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Bonne pratique :

Se fixer des

déclencheurs pour

abandonner les

projets / pays

Bonne pratique :

Ne pas négliger la

capitalisation du

savoir faire en

interne afin de

pérenniser le

développement


Un processus graduel

Vente

directe

Agent

Global Agent

Représentant

Local

Distributeur

Importateur

Bureau de

représentation Partenariats et

franchises

Joint Venture

Croissance

externe

Croissance

organique

Exportation

Point de départ « traditionnel »

« Implantation »

Permet une

maitrise de la

clientèle et

du produit

Contrôle

difficile

Assez

répandu,

présente des

limites

« Présence locale »

Risque limité et prise en charge de tout le

processus d’exportation

Perte de contrôle sur les marges et sur le

client final

Premier

contact avec

les clients sur

les marchés

internationaux

Sauvegarde

des marges

De l’export à l’implantation à l’étranger


Croissance

externe

Par l’acquisition ou la fusion avec une entreprise

locale.

« Brownfield »

« Buy »

Rapidité

Taille critique

Connaissance du marché

Ciblage

Difficulté d’exécution et

de coordination

Synthèse des différents modes d’implantation : avantages et inconvénients

Exportation

Partenariats

Croissance

organique

Création ex nihilo.

« Greenfield »

« Build »

Autonomie

Coûts contrôlés

Continuité du processus

Définition Avantages

Vente à l’étranger de biens ou services en direct

ou via une structure de distribution

intermédiaire.

Une entreprise locale détient un contrat de sous-

traitance, un accord de licence ou une

franchise.

« Ally »

Coût limité

Peu d’engagements

Flexibilité

Rapidité

Partage du risque

Coûts et risques élevés

Progression lente

ROI incertain

Gestion compliquée

Inconvénients

Pas de présence en local

Contrôle faible

Barrières douanières

Contrôle difficile

Difficulté pour trouver un

partenaire

1

2

3

4

Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique : Atouts Inconvénients?

Il s’agit d’une implantation en propre sur le marché étranger. Implantation ex-nihilo, en utilisant principalement ses

propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes.

Implanter une filiale est un projet sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays

d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée.

Les grands groupes utilisent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs

filiales, tandis que les PME optent davantage pour les joint-ventures vu les moyens à leur disposition.

10% : part des entreprises françaises internationalisées ayant

des filiales dans plus de 10 pays, 50% étant dans 1 seul pays

83,3% : taux de contrôle moyen des filiales par les grandes

entreprises (Joyez, 2013)

Quelques chiffres

« Determinants of International Activities: Are SMEs Different? »

Hollenstein; Small Business Economics 24, no 5 (2005)

Raff, Ryan, et Stähler. « Firm Productivity and the Foreign-Market Entry

Decision ». Journal of Economics & Management Strategy 21, no 3

(2012): 849–871

« Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés

émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009


2. Croissance organique Croissance

organique

2

Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?

Croissance organique, implantation : capitaliser sur ses propres compétences

Quelques exemples

Définition et enjeux

• Il s’agit pour l’entreprise de créer sa propre filiale à partir de rien

(« greenfield »), c’est-à-dire sans le rachat d’une entité déjà existante, en

utilisant ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences

internes.

• Vision sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le

business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi

implantée.

• Les multinationales les plus productives préfèrent ce mode

d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de

leurs filiales, tandis que les PME optent plus que les autres pour les joint-

ventures.

• La création de filiale requiert de la part de la maison-mère le plus grand

investissement en termes d’ETP managériaux et de ressources.

• Elle est envisageable uniquement lorsque la demande locale est

clairement identifiée et quantifiée.

Capitaliser sur ses propres compétences

Croissance

organique

2

• EMAILVISION : Développement rapide multipays

• WONDERBOX : Stratégie agressive de développement (2 ans , 5 pays)

• MADRANGE : Stratégie sans succès en Espagne

• ERIC KAYSER : Développement des activités en Asie en propre

• PERNOD RICARD : Retour vers les pays matures

• TICKET RESTAURANT : Stratégie agressive de développement par

croissance interne dans 3 pays en plus des 4 implantations déjà existantes

• MAUBOUSSIN : Une dizaine d'ouvertures de magasins en propre à

l'international en 2014 (Indonésie, Algérie, Chine…)

Avantages & inconvénients de la croissance organique

+ -

Autonomie et indépendance : contrôle

entier de la filiale

Longue et lente progression sur le

marché

Coût contrôlé : investissement modulable

et étalé dans la durée ROI incertain

Meilleure maitrise des risques en local

Meilleure protection brevets / process Coût fixe élevé de la présence en local

Exploiter les compétences en interne Gestion complexifiée

Mise en œuvre de synergies

Transfert de prix/ bénéfices possibles Nécessité d’une taille critique

Processus continu et moins brutal Le retrait du marché peut coûter très cher

Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?

Un outil essentiel du développement international des entreprises, véritable accélérateur de croissance

Initiée quand la croissance interne est plus coûteuse ou plus lente que l’achat d’une entreprise déjà présente

sur le marché cible.

La croissance externe s’accompagne cependant de certains risques : lors de l’acquisition, post-acquisition, question

du contrôle, rôle du partenaire local, difficulté d’évaluation des entreprises dans certains pays/secteurs…

• 4.500 Mds$ : montant de l’ensemble des fusions-acquisitions

dans le monde en 2007, record historique (Thomson Financial)

• 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération

de M&A d’ici 2015 (Grant Thorton)

• 1.444 : nombre d’opérations M&A réalisées par les groupes

français en Europe (hors France) entre 2009 et 2011 (soit 85%

des opérations françaises réalisées à l’étranger sur la période)

Quelques chiffres

Pramex International, « Comment minimiser le risque lors de la conquête

des marchés émergents »

Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009,

« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011

« Les opérations de M&A des groupes français en période de crise »,

PWC, 2013

« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012

« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012

« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », lekiosque.finances.gouv.fr


3. Croissance externe et M&A Croissance

externe

3

Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?

Les rationnels de la croissance externe internationale

Croissance

externe

3

La croissance externe internationale a connu plusieurs moteurs au cours des 25 dernières années

Depuis la recherche de sites de production à bas coûts des facteurs de production (vague de délocalisation du secteur textile années 70-

80, automobile années 80-90) …

… à la recherche de marchés offrant une croissance plus forte qu’en France/Europe, qui constitue aujourd’hui l’objectif clé des PME/ETI

ayant atteint une taille critique

dans une économie davantage globalisée, l’avantage procuré par une

implantation dans une zone en croissance élevée est clé


Total des acquisitions françaises entre 2009 et 2011 : 1.675

4,5% 75

1,1% 19

1,4% 23

3,8% 64

0,4% 6

0,5% 7

19% 325

1.119 67% 0,5% 8

LEGENDE

% du total d’opérations de M&A

2009-2011

Nombre d’opérations de M&A

de groupes français 2009-2011

Pour des raisons de lisibilité, la taille des cercles n’est pas proportionnelle mais reflète l’ordre de grandeur par région

Canada

Etats-Unis

Brésil

Autres pays

Turquie

Australie

0,6% 11 Chine

Russie

1,1% 18

Inde

France

Europe hors France

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012

Opérations de M&A des groupes français dans le monde entre 2009 et 2011 : partout mais surtout en Europe

Croissance

externe

3


Les fusions-acquisitions par les entreprises françaises dans le monde

Part des acquisitions en Europe réalisées par les groupes français

(en % du nombre d’opérations)

34% des entreprises en 2012 dans le monde comptent lancer une opération de fusion-acquisition, contre 26 % en 2010. La France s’aligne

sur cette moyenne mondiale : 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015. La France se place

derrière le Canada (42 %), Brésil (40 %) et les Etats-Unis (37 %)

Acquisitions en Europe réalisées par les groupes français

(en nombre d’opérations sur la période 2009-2011)

Source: PWC, Zephyr Source: PWC, Zephyr

Croissance

externe

3

Les intentions de développement par croissance externe des firmes françaises sont dans la moyenne mondiale


Les critères clés d’implantation internationale

Croissance

externe

3

Une zone en croissance soutenue

Un cadre de stabilité politique satisfaisant (toutefois variable selon les secteurs et l’aversion au risque)

Un environnement réglementaire maîtrisable

Une culture nouvelle à comprendre et à accepter

理解国际文化


UNE OPERATION DE

FUSION-ACQUISITION SUR

DEUX SE SOLDE PAR UN ECHEC*

Une étude** indique que parmi les PME françaises ayant effectué des opérations de croissance externe au cours des 5 dernières années,

– 76% considèrent que des modifications devraient être apportées concernant « la gestion des différences culturelles entre les équipes des deux entités et la conduite du changement organisationnel »

– 75% estiment avoir eu besoin d’aide en termes d’estimation des ressources et coûts nécessaires à la bonne intégration de la cible

* Etude menée par le Boston Consulting Group (BCG) sur des opérations ayant eu lieu entre 1992 et 2006

** Etude menée par l’Institut Ifop réalisée auprès d’un échantillon de 1004 dirigeants représentatif des entreprises françaises de 50 salariés et plus

Prise en compte insuffisante et/ou trop tardive des aspects

organisationnels et humains

Intégration post-acquisition insuffisamment préparée ou pilotée

Projet peu cohérent stratégiquement ou transaction mal structurée

Mauvaise appréciation des risques, due diligences incomplètes

Croissance

externe

3


Mais les constats de l’échec sont nombreux :


16

Mener un projet de croissance externe

Les opérations d’acquisitions sont généralement complexes :

Pour être menées à bien, elles nécessitent des compétences techniques : financière,

juridique.

Elles requièrent également des compétences en matière transactionnelle qui permettront

d’animer acheteurs et vendeurs (négociation, force de persuasion, appréciation des «

deal breakers » …)

Il en résulte une nécessité de constituer des équipes multi-compétences et expérimentées :

Ressources internes à l’Entreprise

Conseils externes : Cabinets de Stratégie

Conseils financiers en fusions acquisitions

Experts comptables

Avocats

Croissance

externe

3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International

Aspects juridiques et réglementaires

Les différences avec la France

• Les systèmes juridiques et réglementaires sont souvent très différents

de ceux utilisés en France, et ont parfois tendance à protéger les

acteurs en place

• Par exemple :

• Certains pays soumettent les projets d’investissements étrangers à

un régime d’autorisation préalable (création de Joint Venture avec

un partenaire local)

• Les réglementations et coutumes locales. Dans certains secteurs

(pharmacie, assurance, défense…) une réglementation locale peut

s’appliquer lors de la prise de contrôle de sociétés

• Le droit de la concurrence. Ce point est délicat dans l’aléa des

délais qu’il peut poser. L’Europe et les USA sont particulièrement

en pointe sur le sujet et peuvent freiner les opérations, voire les

modifier substantiellement

Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International Croissance

externe

3

• Outre le contexte général, deux étapes clés doivent s’adapter aux

caractéristiques d’une opération internationale :

• La lettre d’intention. Elle peut ne pas avoir la même valeur selon

les pays et être en particulier plus contraignante (cas de

l’Allemagne par exemple), voire constituer une vente parfaite,

éventuellement sous conditions suspensives

• Les audits d’acquisition (due diligence). Ils permettent de se

familiariser avec l’environnement juridique du pays de la cible (droit

du travail, restrictions sur certains actifs comme les terrains ou

immeubles dans les pays de l’Est ou d’Asie); on peut citer les

audits spécifiques au droit de propriété dans les pays d’Europe de

l’Est.

S’adapter à une opération internationale

Intégration et management

Croissance

externe

3

L’éloignement géographique et culturel, en particulier pour des pays lointains de la France, constitue un enjeu clé

Il convient d’abord de comprendre les modes de communication et de hiérarchie en place dans la cible : l’organigramme officiel peut être

différent de celui pratiqué par les individus. Par exemple, en Inde, le système des castes reste puissant et les catégories sociales peuvent

être plus déterminantes que les fonctions hiérarchiques attribuées aux collaborateurs.

L’intégration doit s’accompagner d’une présence pérenne de l’acquéreur au sein de la cible, pour des besoins de contrôle et de reporting

Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International

19

Pré-ciblage

2 à 6 semaines (*)

Détermination des cibles

2 à 8 semaines (*)

Rencontre avec les cibles

8 à 16 semaines (*)

L.O.I / Closing

12 à 22 semaines (*)

(*) Durées indicatives; des temps de battement peuvent en outre intervenir entre les différentes phases.

PHASE 1

• Pré-ciblage avec définition

des critères de recherche,

• Signature du mandat et de

ses conditions,

• Ciblage complet avec compte

rendus de cibles.

PHASE 2

• Détermination des cibles à

contacter,

• Fiches d’identification des

cibles (activités, chiffres,

implantations, etc.),

• Contact téléphonique avec

les cibles pour une première

approche,

• Comptes rendu des appels

téléphoniques avec les cibles.

PHASE 3

• Rencontre avec les cibles,

• Compte-rendu de visite,

• Préparation du calendrier des

négociations (valorisation,

data-room, etc.)

PHASE 4

• Assistance à la remise de la

lettre d’intention

• Assistance lors des audits

comptables, juridiques, sociaux,

etc.,

• Assistance sur le montage

financier en vue de l’acquisition,

• Closing / signature.

Sous-traitance pilotée par OIF

Mener un projet de croissance externe : Processus d’acquisition


Processus Franco-Français – Durée de 3 à 12 mois

Croissance

externe

3

Méthodologie : le processus dans ses aspects concrets/phase préparatoire

Etude de marché et screening

Réglementation

Demande

Offre & Acteurs

Validation du

projet de

l’étude

(objectifs et

contraintes)

Recueil

d’informations

Etude sectorielle et screening des cibles

Analyse secteur

Screening Démarche structurée LONG LIST > SHORT LIST

Outils de veille

Base de données

Identification de cibles potentielles

Réalisation de fiches complètes et analytiques des

cibles potentielles

Axes de

développement

Opportunités identifiées

Contraintes identifiées

Synthèse des forces, faiblesses,

risques et opportunités

Options possibles

Croissance

externe


Méthodologie : Le processus dans ses aspects concrets/phase d’exécution

Processus d’acquisition – Objectif : “se vendre” à la cible

Présentation de l’acquéreur et de

son projet Prise de contacts Remise d’une offre indicative

Due Diligences

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Offre ferme / Négociation Signing / Closing

PHASE 4 PHASE 5 PHASE 6

Préparation d’une note de présentation de

l’acquéreur et de sa stratégie de

développement « se vendre »

Dans le cas d’une enchère organisée par

les cédants, l’acquéreur signe directement

un NDA pour la réception d’un Information

Memorandum

Prise de contacts

Confirmation d’un intérêt

Collecte d’informations complémentaires

(activités / financières)

Travaux de valorisation indicative

Remise d’une offre indicative sous

conditions de Due Diligences préliminaires

et autres conditions suspensives

Accès à la Data room

Audit juridique / financier / fiscal /

comptable / environnemental

Due Diligences complémentaires

Management Presentation

Offre ferme

Négociation exclusive

Signing

Opération de closing de la transaction

(levée des dernières conditions

suspensives)

Croissance

externe


Cultures différentes entre les pays

Contextes financiers/ des valorisations différentes

Aspects juridiques et réglementaires

Intégration/ Management

Croissance

externe

3

Le risque de l’échec est d’autant plus élevé à l’étranger, et encore plus s’agissant d’une première opération



Conclusion : La diversification des modes de développement est un gage de succès

Exportation Partenariat Croissance externe Croissance organique

L’internationalisation est un processus graduel :

Best practice : Savoir utiliser TOUS LES OUTILS A DISPOSITION

• Les stratégies d’internationalisation les plus abouties sont celles qui s’appuient sur différentes formes de développement

• Les stratégies des grands groupes sont souvent complexes et multiformes

Les facteurs clefs de succès :

• Recherche du mode de développement adapté à la situation (critères : taille de la firme, secteur d’activité, spécificités du pays cible…)

• Flexibilité des stratégies (capacité à se retirer d’un marché…)

• Identification en amont des risques associés au mode de développement sélectionné

Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante !

Conférence de clôture

à 18h

« La nouvelle gouvernance économique,

budgétaire et financière de l’Europe»

Animée par Jean-Claude TRICHET,

Président du Groupe des 30 (Washington)

et Président de la BCE de 2003 à 2011

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