PLAN

I. La fidélité

.1 Enjeux et évolution de sa définition

.2 Fidéliser les clients par les programmes relationnels

.3 Autres stratégie(s) clients

Typologie clients fidèles (Jones et Sasser, 1995)

Satisfaction Fidélité Comportement

Apôtres Elevée Elevée Restent et sont des

supporters

Terroristes Basse - moyenne Basse –moyenne

Partent ou restent maisinsatisfaits

Mercenaires Elevée Basse –moyenne

Vont et viennent,engagement faible

Otages Basse - moyenne élevée Incapable de changer,« prisonnier »

La fidélité : réflexions sur un cadre intégrateur

IMD - 2008/2009 3

Confiance Engagement

Barrières perçues au

changement

2) Fidélité attitudinale

3) Fidélité comportement

ale

4) Modérateurs : variables

individuelles ou situationnelles

Comportement d’achats

antérieurs

Non-confirmati

onSatisfaction

Déterminants du choix du processus de fidélitéType d’utilité de l’échangeCaractéristiq

ues individuelles

(clients transactionn

els/relationnels)

Type de produits (produits

fidélisant s ou non)Secteur

d’activité

Processus relationnel LichtléetPlichon(2008)Processustransactionnel

2. FIDÉLISER LES CLIENTSPAR LES PROGRAMMESRELATIONNELS

Introduction1. Les objectifs pour l’entreprise2. La réalité de leur efficacité3. Le système de gratifications4. Leur valorisation par le client

L’émergence du marketing relationnel (souvent réduit au CRM)

l Le marketing relationnel «comprend toutes les activités marketing ayant pour but d’établir, de développer et de maintenir des échanges relationnels réussis entre organisations» (Morgan et Hunt, 1994)

5

Transactionsfréquentessansrelation

MarketingrelationnelBasesdedonnées,interactions,réseaux...

ATTENTION !!!Tous les clients ne cherchent pas forcément une relation avec leur fournisseur (Garbarino et Johnson, 1999)

Clients « transactionnels » : la satisfaction comme variable médiatrice entre attitudes et fidélité

Clients « relationnels » : la confiance et l’engagement comme variables médiatrices entre attitudes et fidélité

FIDELITE ET FIDELISATION

¢ Concept multidimensionnel (Oliver, 1997) : cognitive, affective, conative et action

¢ 3 leviers de fidélisation au point de vente (Jazi, 2005, 2006) :� Positionnement� Localisation� Programmes de fidélisation (peu)

La fidélisation est le processus volontaire qui permettra l’obtention

d’un comportement fidèle. Le processusde fidélisation nécessite l’engagement de

deux partenaires.

LA FIDÉLISATION

LE CONTEXTE DE L’ESSOR DESPROGRAMMES RELATIONNELS

¢ Intensité concurrentielle très forte, saturation et maturité de nombreux marchés � Développement de stratégies défensives : émergence

des programmes de fidélisation puis du marketing relationnel

¢ Préférence et satisfaction ne sont pas suffisantes à l’obtention de la fidélité client : recherche de différenciation

¢ Années 90 : Il est moins coûteux de fidéliser ses clients que d’en recruter de nouveaux� Mais tous les clients ne valent pas la peine d’être

fidélisés : nécessité de segmenter.

9

Avis aux professionnels : ne pas sur-vendre ses cartes et les rendre vraiment attractives !

Pour quelles raisons les clients ne la présentent pas ou ne l'utilisent pas ?

Faible fréquentation de l’enseigne qui nous a poussé à prendre une carte de fidélité (73 %). A quoi bon encarter des non clients ?

Faible attractivité des avantages offerts (62 % de réponses)

Non-possession au moment du passage en caisse (59 %), un point qui devrait changer avec la dématérialisation.

Absence de souvenir ou de mémoire d’avoir une carte de l’enseigne (54%)

Oubli de la sortir au moment de l’achat (43%)

Interrogés sur l’impact des cartes de fidélité sur leur comportement d’achat, les clients reconnaissent que :

Cela les incite à aller plus souvent dans l’enseigne concernée (pour 77 %)Cela les incite à acheter plus dans l’enseigne (63 %)Cela donne plus de satisfaction vis-à-vis de l’enseigne (60 %)Cela permet de céder à des coups de cœur (57 %)Cela donne plus de confiance dans cette enseigne (47 %)Cela incite à recommander l’enseigne à son entourage ( pour 46 %)

Les cartes de fidélité rempliraient donc bien leur objectif transactionnel de base (les deux premiers résultats) mais seraient dépourvues de bénéfices sur l'image (deux derniers résultats). Avec des programmes sans âme qui favorisent l'opportunisme, le coeurdu client ne bat pas plus pour l'enseigne : c'est un amour factice !

=> l’effet carte de fidélité reste très « consumériste /opportuniste » mais sans valeur ajoutée en terme de confiance ou d’attachement à l’enseigne.

DEFINITIONS

¢ Programmes de fidélisation = « ensemble d’actions marketing plus ou moins ciblées, ayant pour objectifs de recruter et stimuler les meilleurs clients afin de modifier favorablement leur comportement d’achat - fréquence d’achat, taux de nourriture et panier moyen » (Meyer-Waarden et Bénavent, 2005).

¢ Un programme relationnel est un « outil opérationnel, à terme sélectif, visant à accroitre, de façon rentable, la fidélité des clients et leur rétention dans les moments critiques, tout en leur apportant en échange une valeur ajoutée de nature utilitaire, symbolique ou hédonique » (Crié, 2007)

14

PROBLEMATIQUES

¢ Quel intérêt stratégique revêt la fidélisation pour les entreprises ?

¢ Les programmes de fidélisation mis en œuvre sont-ils : � Source de valeur pour le client ?� Source de profit pour l’entreprise ?� Source de différenciation pour l’enseigne ?

¢ Dans un contexte de multiplication des cartes et de banalisation des programmes

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1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE

¢ Reprenons la définition : « outil opérationnel, à terme sélectif, visant à accroître, de façon rentable, la fidélité des clients et leur rétentiondans les moments critiques, tout en leur apportant en échange une valeur ajoutée de nature utilitaire, symbolique ou hédonique » (Crié, 2007)� Identifier � Fidéliser / Accroître la « customer lifetime value »� Retenir (notamment dans les moments critiques)� Créer une relation, de l’attachement (valeur ajoutée

symbolique /hédonique)

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1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE(BENAVENT ET CRIÉ, 2000)

Caractéristiques des programmes de fidélisation :-Fréquence de contact-Importance des avantages concédés-Nature des récompenses -Degré d’association entre les récompenses-Intensité de l’information

Etats psychosociaux :-Attitude-Confiance-Attachement-Engagement-Recherche d’information-Réduction du risque…

Environnement :-Expérience du consommateur-Environnement concurrentiel-Pression marketing

Comportements internes :-Fréquence d’achat-Régularité des achats-Taux de nourriture-Diversité des achats-Rétention des clientsComportements externes : -Bouche-à-oreille positif-Fonction d’avocat

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1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE

¢ Au niveau micro (client)� Maximiser les revenus directs (part de panier, cross-

selling, prime de prix….) et indirects (coûts de service –self scanning –, de résolution des conflits, bouche-à-oreille positif…)

� Maximiser la durée de vie (couple fidélité-rétention) ¢ Au niveau macro (marché)

� Gagner des parts de marché� Accroître son pouvoir de marché� Réduire les dépenses publicitaires

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2. LA RÉALITÉ DE LEUREFFICACITÉ

A/ Amplification du comportement ?B/ Sélection des meilleurs clients ?

C/ Rentabilité du programme ?

A/ AMPLIFICATION DUCOMPORTEMENT?

¢Définie comme la capacité à modifier substantiellement et durablement le comportement d’achat des clients. � Une fréquence de visite accrue (effet de préférence et

effet d’accroissement)� Une moindre sensibilité au prix (utilité relationnelle,

moindre exposition aux prix des concurrents)¢Question : le système de gratification entraîne-

t-il un renforcement de l’intensité d’achat, à la fois dans son ampleur et sa durabilité ?

20

RÉSULTATS EMPIRIQUES

¢ Relative stabilité des indicateurs (étude sur données BehaviorScan, Meyer-Waarden et Bénavent, 2005)� Pas d’augmentation significative du panier moyen� Pas de modification significative de la fréquence d’achat

et de la durée inter-achat� Seul est affecté le taux de nourriture (effet de création

de préférence plus que d’accélération des achats). ¢ Toutefois, cette modification s’estompe après 10 actes d’achat

après la souscription à la carte de fidélité.

→Même s’il y a un effet, celui-ci ne serait donc pas persistant.

21

LES RAISONS POTENTIELLESDU FAIBLE EFFET

¢ Les comportements d'achat sont fortement influencés par l’inertie et la proximité

¢ Un « transfert » temporaire des achats de consommateurs multi-fidèles vers l’enseigne à l’occasion de la souscription à la carte de fidélité est également imaginable.

¢ Si les récompenses du programme de fidélisation deviennent la principale motivation de la fidélité, la principale raison d'achat peut brusquement disparaître, une fois la gratification acquise.

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DES RÉSULTATS HÉTÉROGÈNES

¢ Les résultats contradictoires obtenus par différentes études empiriques sont conditionnés à plusieurs facteurs liés : � Au système de récompenses :

¢ La nature des gratifications utilisées (tangibilité et compatibilité notamment)

¢ La probabilité de les atteindre¢ Le niveau d’effort demandé

� Aux caractéristiques individuelles : ¢ Le niveau d’implication

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ARGUMENTS THÉORIQUES

¢ La mise en place d’une carte de fidélité attire en premier les meilleurs clients de l’enseigne :� Ils ont une forte probabilité d’obtention de la

récompense, sans modification majeure de leur comportement d'achat

� La carte de fidélité est en parfaite compatibilité avec leur système de valeur et leur expérience.

� La complexité de la compréhension de l’information et le risque associé sont moins importants.

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B/ SÉLECTION DES MEILLEURS CLIENTS ?RÉSULTATS EMPIRIQUES

¢ Résultats de l’étude empirique de Meyer-Waardenet Benavent (2005) � Plus un acheteur est actif dans l’enseigne en terme de sa

fréquence de visite, de son taux de nourriture et de son panier moyen, plus il va adopter rapidement la carte de fidélité.

� Plus le taux de changement est important, plus vite un individu va adhérer à un programme de fidélisation.

� Mais pas d’impact significatif du panier total tous magasins confondus et du nombre de magasins visités.

→ Ce sont les clients les plus fidèles, plutôt que les plus importants qui adoptent le plus rapidement la carte.

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B/ SÉLECTION DES MEILLEURS CLIENTS ?INFLUENCE DE LA DATE DE SOUSCRIPTION

ð Plusonavancesurlacourbedediffusiondansletemps,moinslesclientsattiréssontbonsetplusilsserontopportunistesentermesdenombredechangementsdemagasins.

(Meyer-Waarden et Benavent, 2005)

26

C/ RENTABILITÉ DU PROGRAMME ?(BENAVENT ET CRIÉ, 2000, ETUDE 1)

¢ Elasticité des variables de performance au nombre de détenteurs de cartes : � Chaque fois que le nombre de cartes double, le trafic

augmente de 1,17%, ce qui conduit à un effet total de l’ordre de 3% à 4% d’accroissement si la clientèle est saturée de cartes.

� Pas d’effet sur le niveau de consommation en nombre d’articles achetés, mais un effet significatif sur le panier (i.e. baisse de sensibilité au prix).

¢ Mais ces effets sont très faibles au regard des variations des mêmes indicateurs de performance.

27

C/ RENTABILITÉ DU PROGRAMME ?(BENAVENT ET CRIÉ, 2000, ETUDE 1)

IMD - 2008/2009 28

Résultats de la simulation : Le bénéfice maximum serait obtenu en ne diffusant qu’un bon millier de cartes. Une diffusion maximale de l’ordre de 10 000 cartes (ce qui représente environ un taux de pénétration de 25%) conduit à des bénéfices nuls. Au-delà le système de fidélisation devient coûteux.

3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS5 DÉCISIONS CLÉS (O’BRIEN ET JONES)

¢ La simplicité d’utilisation du programme (ex : bénéfices clairs, carte porte-clés,…)

¢ La valeur monétaire des récompenses� Minimum 2% du montant dépensé pour être perçue

¢ La variété des récompenses : � Hard benefits et soft benefits

¢ La valeur aspirée de la récompense (services individualisés basés sur une reconnaissance et une attention particulière)

¢ La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : � Règle de Johnson (1999) : le consommateur moyen devrait

atteindre sa prime en moins de 6 mois

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3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS5 DÉCISIONS CLÉS

Azur/Senior/BusinessLocation

voiture WE

Fréquence Plus

Vols/Hôtels/Locations

Sésame

Unités tél/Equipement

Iris

Catalogue produits

Club AvantagesCatalogue produits

112,05€

1.000

228,67€

20.000

25,15€

4.400

7,62€

1.000

6,10€

600

1 point/0,50€

1 point/0,23€ 1 point/0,15€ 1

point/0,76€1

point/7,62€

480,21€ 4.573,47€ 670,77€ 762,24€ 4.573,47€

24% 5% 3,8% 1,0% 0,13%

68,60€ 228,67€ 25,15€ 76,22€ 45,73€

7 20 27 10 100

Avis

Programme de fidélisation

Variété des récompenses

Valeur RécompensePoints par tranche d’achatPoint requisAchats nécessaires pour obtenir la récompense% des achats effectuésPanier moyenNombre d’achats répétés

Air France SFR Champi

on Shell

(Bénavent et Meyer-Waarden, 2004)30

3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONSUNE COMPARAISON SECTORIELLE

¢ Le secteur des services : � Une valeur monétique généralement plus élevée que

dans la grande distribution� Une expérience plus longue en matière de gestion de

l’hétérogénéité de clientèle¢ Leurs pratiques montrent que les clients acceptent la

« discrimination » (EX. Air France Flying Blue Ivory, Silver, Gold Platinum, Flying Blue Elite)

31

3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONSUNE COMPARAISON INTERNATIONALE

¢Des programmes…� Plus sophistiqués en Europe du Nord et aux USA� A plus forte valeur monétique en France et aux USA

(versus Suisse et Allemagne)� Plus différenciants (offres privilèges) en Allemagne et en

Grande-Bretagne

¢Utilisation massive d’un site Internet avec gestion des points (Allemagne, Grande-Bretagne, France)

32

3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONSQUE DIT LA THÉORIE

Impactattendudutypedegratificationsurlafidélitécrééevis-à-visdel’entreprise:

Exemples :Supermarché :CaisseprioritaireParfumerie :Soinsbeauté

1. Intangible+fortecompatibilité

Exemples :Supermarché :Bond’achatParfumerie :

Parfum

2.Tangible+fortecompatibilité

Exemples :Supermarché :

OffreEuropassistanceParfumerie :

OffreEuropassistance

3.Intangible+faiblecompatibilité

Exemples :Supermarché :CassettevidéoParfumerie :Cassettevidéo

4.Tangible+faiblecompatibilité

IMD - 2008/2009 33

2 arguments (Roehm et al., 2002) :Les gratifications compatibles avec l’image de la marque renforcent l’accessibilité des pensées positives autour de celle-ci.Les gratifications tangibles conduisent à un phénomène d’interférence : le client dirige son attention sur la gratification et non sur la marque.

3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONSDE NOMBREUSES QUESTIONS

¢Comment les gratifications affectent-elles la valeur perçue d'un programme de fidélisation ?� Vaut-il mieux opter pour des bénéfices tangibles ou

intangibles ? L’intangible est plus difficilement imitable� Est-il préférable de proposer des gratifications compatibles

ou incompatibles avec l’activité de l’entreprise sponsor du programme?

� Quel est l’arbitrage à faire entre des récompenses immédiates et différées ?

¢En fonction du degré d’implication du secteur …

34

4. LEUR VALORISATION PAR LE CLIENTDE NOMBREUSES QUESTIONS

A. Les clients apprécient-ils les programmes?B. Quelles sont les bénéfices associés au programme ?C. Comment valorisent-ils les attentions spéciales ?D. Quelles dimensions de la valeur faut-il privilégier

pour le positionnement ?E. Quels critères de segmentation utiliser ?

Le projet de recherche V.I.P

35

. LES BÉNÉFICES ASSOCIÉSAU PROGRAMME

(MIMOUNI, 2007)¢Bénéfices utilitaires :

� Economie monétaire : étroitement liée à l’utilisation des techniques classiques de la promotion des ventes comme les coupons de réduction ou les baisses de prix.

¢Bénéfiques hédoniques : � Exploration : vivre quelque chose d'unique� Divertissement : stimulation et amusement générés par le

processus d'accumulation et d'échange des points¢Bénéfices symboliques :

� Reconnaissance (statut spécial conféré à la personne )� Appartenance (identification à un groupe)

36

LES BÉNÉFICES ASSOCIÉSAU PROGRAMME

(MIMOUNI, 2007)

37

Réduction monétaire

Information

Personnalisation des services

Satisfaction vis-à-vis du programme

Nature des associations

liées à la marque

Exploration

Économie monétaire

Reconnaissance

Divertissement

Appartenance

Une même récompense peut agir sur plusieurs sources de valeur.

LES BÉNÉFICES ASSOCIÉSAU PROGRAMME

(MIMOUNI, 2007)¢La composante monétaire doit être

attractive et raisonnablement atteignable pour encourager la perception des bénéfices de divertissement.

¢Les actions de personnalisation étant non tangibles (aide, conseil, etc.), elles sont cohérentes avec les marques à image symbolique.� Renforcement des bénéfices de reconnaissance et

d’appartenance

38

VALORISATIONDES ATTENTIONS SPÉCIALES

¢Au-delà des gratifications monétaires, des attentions spéciales et un traitement personnalisé et privilégié pour les « meilleurs clients »…

39

40

VALORISATIONDES ATTENTIONS SPÉCIALES

LIEN AVEC LA FIDÉLITÉ

Valeur utilitaire

Valeur spirituelle

Valeur hédonique

Communication

Sacrifices consentis

Valeur globale

de la relation

Fidélité attitudinale

Fidélité comportementa

le

Profit(Collin-Lachaud etSueur,2006)

Valeur instrumentaleUtilitaire : « le relationneur nous facilite la vie », « c’est bien quand on a un problème », « je n’ai pas perdu mon temps », « j’ai pu négocier »Connaissance : « avoir des explications sur le fonctionnement du magasin », « j’ai appris l’existence des ateliers », « j’ai découvert un nouvel outil »

Valeur hédonique (plaisir-amusement, stimulation

expérientielle)« sympa », « surpris (+) », « agréable », « content », « cela m’a fait sourire »,« bien bu et bien mangé »

VALORISATIONDES ATTENTIONS SPÉCIALES

(COLLIN-LACHAUD ET SUEUR, 2006)

IMD - 2008/2009 41

Extrinsèque Intrinsèque

Ori

enté

e ve

rs s

oiO

rien

tée

vers

les

autr

es

Valeur spirituelle, pratique sociale

« contribuer à améliorer le service pour tous les clients »« plus de confiance »« c’est bien de tenir compte des avis des clients »« un meilleur service pour tout le monde »« c’était à nous d’apporter quelque chose à l’enseigne »

Communication :Expression de soi : « le fait de savoir que je faisais partie des 100 meilleurs clients… j’ai trouvé ça gratifiant », « des amis nous ont dit que l’on a de la chance », « on a quelqu’un d’attitré », « il y avait quand même du champagne, le buffet c’était bien »Lien social : « pouvoir échanger des avis », « relation avec d’autres clients et le personnel », « il y a des têtes que l’on reconnaît »

VALORISATIONDES ATTENTIONS SPÉCIALES

(COLLIN-LACHAUD ET SUEUR, 2008)¢ Forte valorisation de l’événement VIP et de la

mise en place du « relationneur »� Compatibilité élevée avec le positionnement de l’enseigne

(conseil personnalisé et solutions ad hoc) � Gratification intangible pour une cible fortement

impliquée¢ Un impact positif sur les ventes :

� Davantage de rayons visités (7-8 en moyenne vs. 2-3 avant)

� Chiffre d’affaires accru¢ Implications au niveau de la GRH (recrutement et

fidélisation des « relationneurs »)

42

DU TRAITEMENT PRÉFÉRENTIEL AUTRAITEMENT DE FAVEUR (BUTORI, 2010)

¢ Traitement préférentiel : on accorde de manière sélective à certains clients des avantages de nature contractuelle

¢ Traitement de faveur : on accorde de manière sélective à certains clients des avantages au-delà de ceux qui lui sont contractuellement dus

¢ Tendance à rechercher un traitement de faveur répond à une recherche de :� Distinction� De jeu� D’utilité

DIMENSIONS DE LA VALEURÀ PRIVILÉGIER

¢ Pluralité des sources de valorisation� Se positionner sur plusieurs sources� Se différencier sur les sources non instrumentales

¢ Contingence en fonction des individus àNécessité de segmenter

44

DIMENSIONS DE LA VALEURÀ PRIVILÉGIER

LES ATTENTES DES CLIENTS

¢ Le client veut qu’on le connaisse et le reconnaisse� Ex : Les vendeurs de certaines GSS doivent connaître un certain

nombre de clients par leurs noms� Ex : Chez Sephora au moment de l’encaissement l’historique

d’achats et des informations personnelles sont affichées¢ Les pratiques de singularisation (Salerno, 2005)

� Traitement personnalisé (soirée VIP, caisse dédiée, etc.)� Offre adaptée aux besoins spécifiques (réponses aux demandes

spéciales ou peu courantes, flexibilité de l’enseigne pour apporter du sur-mesure, pour combiner des options)

45

DIMENSIONS DE LA VALEURÀ PRIVILÉGIER

(CRIÉ, 2007)

Exclusifs

Non Oui

Per

sonn

alis

atio

n

Faible Valeur utilitaire (monétaire)

Valeur symbolique (reconnaissance)

Forte Valeur hédonique (exploration)

Valeurs symboliques (reconnaissance et

appartenance)Valeurs utilitaires

(monétaire et commodité)Valeurs hédoniques

(exploration et divertissement)

46

DIMENSIONS DE LA VALEURÀ PRIVILÉGIER

LE RECOURS AUX TRAITEMENTS SPÉCIAUX

¢À partir d’un certain seuil d’achat, traitement spécial tacite � Ne suscite pas d’interrogations ni de revendications

supplémentaires� S’il n’est pas perçu il ne peut être valorisé par le

client

¢Si le client est vraiment très bon, il le sait� Le reconnaître, lui donner un statut spécial explicite

et des avantages correspondants permet de le valoriser (ex : Air France, Leroy Merlin)

47

QUELS CRITÈRESDE SEGMENTATION UTILISER ?

¢Des critères comportementaux, certes…� Ancienneté et maturité de la relation� RFM, affiné par les types de rayons visités et de produits

achetés¢Mais aussi les critères de choix du client

� Niveau d’implication� Sensibilité au prix� Orientation d’achat

¢Et surtout ses besoins et motivations� Motivation extrinsèque/intrinsèque� Recherche de variété et/ou de sensations� Besoin de reconnaissance, besoin d’être unique

48

CONCLUSION SUR LA FIDELISATION VIA LES

PROGRAMMES RELATIONNELS

LE CONTEXTE

¢ Importance des investissements financiers et humains� Alors que la rentabilité est incertaine et mal mesurée

¢ Banalisation des programmes de fidélisation� Développement des entrepôts de données et du data

mining comme solution pour mieux segmenter et mieux cibler ?

50

LA PERFORMANCE DES PROGRAMMESRELATIONNELS EN TERMES MARKETING

¢ Un impact faible sur les comportements¢ Un outil de segmentation et de gestion de la base de

clients¢ (Re)construire une relation de proximité avec le client ¢ Mais le vrai gisement de performance est dans la partie

immergée des programmes relationnels avec l’exploitation des données relatives aux cartes :� Connaissance et reconnaissance clients, géomarketing,

individualisation de l’offre, category management, politique de prix, etc.

� Calcul de la Life Time Value de chaque client� BIG DATA

51

LA PERFORMANCE DES PROGRAMMESRELATIONNELS EN TERMES MARKETING

¢ Trois leviers d’action :� Minimiser les coûts d’acquisition et de fidélisation

(concentrer les ressources sur les clients générant le plus de revenus)

� Maximiser les revenus directs et indirects (ex : économies réalisées grâce au parrainage) générés par le client

� Maximiser la durée de vie du client par des actions de rétention

52

FACTEURS CLES DE SUCCES(1) S’ADAPTER AU SECTEUR ET AU TYPE DE CLIENT

¢ Tous les clients ne sont pas sensibles aux approches relationnelles : � Les gratifications doivent correspondre aux orientations

d’achat de la cible visée : économique, hédoniste, fonctionnelle, routinière ou relationnelle (Benavent et Meyer-Waarden, 2007)

¢ Concevoir des programmes relationnels différenciés cohérents avec le positionnement� Importance de la compatibilité de la gratification

53

FACTEURS CLES DE SUCCES(1) S’ADAPTER AU SECTEUR ET AU TYPE DE CLIENT

54

Programme

Hédonisme Relation Economie Fonctionna

litéInformatio

n

Distribution alimentaire

Jeux, concours,

échange de points contre

séjour thalasso

Personnalisation à la caisse,

mailing anniversaire et

événements spéciaux

Bons d’achat, réductions

directes à la caisse

Rapport valeur prime/argent dépensé = 3%

Priorité caisse, livraison à domicile

Newsletter, mailings

personnalisés en fonction des catégories de produits les

plus achetées

Distribution spécialisée

Jeux, concours,

échange de points contre cosmétiques, services bien-

être

Service retouches

Newsletter, mailings sur

nouveautés et conseils de

beauté personnalisés

Compagnie aérienne

Jeux, concours,

échange de points contre séjour hôtel,

billets d’avion

Personnalisation et privilèges

à bord pour très bons

clientsMailing

événements spéciaux

Billets PrimeRapport valeur prime/argent

dépensé = 4.5%

Priorité guichet, accès

salons.Quota de

billets accessibles au

dernier moment

Newsletter, mailings sur

nouveautés et compagnie aérienne

IMD - 2008/2009

Mailing anniversaire et

événements spéciaux

Bons d’achat, réductions

directes à la caisse

Rapport valeur prime/argent

dépensé = environ 3%

FACTEURS CLES DE SUCCES(2) PRIVILÉGIER LES GRATIFICATIONS

INTRINSÈQUES

¢ Les attentions exclusives semblent être une piste prometteuse :� Hausse du chiffre d’affaires, de la fréquence de visite,

personnalisation du service, motivation des vendeurs, etc.

¢ Les interactions sociales client-vendeur et entre clients sont sources d’attachement et de fidélité affective à l’enseigne

55

FACTEURS CLES DE SUCCES(2) PRIVILÉGIER LES GRATIFICATIONS

INTRINSÈQUES

¢ Plusieurs leviers d’actions possibles� Logique de clubs : appartenance et reconnaissance

¢ EX : Kiabi/ ex-Champion (club bébé, club animaux, club gourmet, club santé, club beauté).

� Créer des communautés de clients animées par l’entreprise : besoin d’appartenance

¢ EX : Nutella community, Harley Davidson, …� Capacité fidélisante du personnel en contact :

¢ Comment développer son expertise en GSA?

56

FACTEURS CLES DE SUCCES(3) VISER LA RENTABILITÉ

¢ Ne pas sur-fidéliser� Bien s’interroger sur la cible que l’on vise : clients à fort potentiel

pour les faire passer dans un segment supérieur? Clients potentiels ?

¢ Réfléchir à la politique de diffusion de la carte� Carte gratuite ou payante ?� Le renouvellement doit-il être automatique?

¢ Mutualiser le programme afin de réduire les coûts tout en offrant plus de valeur aux clients � Risque : créer de la fidélité au programme et non à la marque ou

l’enseigne

57

FACTEURS CLES DE SUCCES(4) INTERROGER LE CLIENT SUR LE PROGRAMME

¢ Des programmes souvent unidirectionnels : le client est rarement voire jamais consulté pour connaître son avis sur le programme� Quels sont les risques de saturation? Quelles sont les

limites à la collecte de l’information?� Quelle valeur accordent-ils à ces programmes?

¢ Un fonctionnement majoritairement « Pavlovien », basé sur récompenses essentiellement monétaires� Impliquer le client dans le programme (aspects informatifs

et/ou ludiques)� Tenir compte de l’influence du capital marque (confiance,

positionnement, sincérité, etc.)

58

TENDANCES DES PROGRAMMESRELATIONNELS

¢ Dématérialisation¢ Basé sur l’appartenance¢ Importance de la reconnaissance

LIMITES DES RECHERCHES ACTUELLES

¢Ne mesurent la performance des programmes relationnels qu’en termes comportementaux mais la fidélité est plus complexe : propension au bouche-à-oreille, coopération, comportement d’avocat de l’entreprise, etc.

¢Des bases de données encore sous-utilisées ¢Trop peu d’études :

� Longitudinales� Avec groupe témoin� Demandant aux clients leur avis sur le programme

60

FREINS ET LIMITES À LA FIDÉLISATIONVARIABLES INDIVIDUELLES

¢ Certains consommateurs ne recherchent pas de relation « durable » ou « privilégiée »

� Recherche de sensations = orientation du sujet vers l’excitation positive que produit la nouveauté.

� Recherche de variété = achat successif d’un grand nombre de marques pour une même classe de produit sans que l’insatisfaction à l’égard d’une marque soit la cause de ce comportement

61

FREINS ET LIMITES À LA FIDÉLISATIONRÉTICENCE À FOURNIR DE L’INFORMATION

¢ Facteurs culturels¢ Facteurs socio-démographiques¢ Le risque perçu par le consommateur (importance du

discours éthique de l’organisation, surtout quand le législatif fait défaut)

62

Bénavent (2011)

La carte de fidélité est un média.

Les programmes de fidélité ne sont pas morts et s’ils ne donnent pas l’avantage concurrentiels de leurs débuts, ils sont devenus l’indispensable accessoire qui maintient les bases de clientèle.

Leur futur passera par la technologie, la même pour tous, mais leur succès plus que jamais dépendra de la capacité à ajuster la récompense au type d’effort réalisé par les consommateurs.

2.2 LE RELATIONNEL VA AU DELADES PROGRAMMES

LES AUTRES STRATEGIES POUR BÂTIRRELATIONS CLIENT

¢ Importance du personnel en contact : empowermentdu client allié à empowerment du personnel

¢ L’orientation client de toute l’organisation

¢ Business model ouvert avec crowdsourcing, co-design…marketing collaboratif

¢ Fluidifier les parcours cross-canal du client

EXEMPLES DE « BEST PRACTICES » QUISONT FIDÉLISANTES

¢ Apple Store : pragmatisme anglo-saxon « c’est incroyable le service à la clientèle, c’est comme si j’entrais dans une petite boutique avec le conseil personnalisé.. » : super service, gratuit, rapide, sympa

¢ Ibis : bon service, si problème pas résolu dans les temps promis, on offre une nuit

¢ La maison du chocolat : vrai sens de l’accueil¢ Truffaut : côté nature¢ Décathlon : envie de se mettre à tous les sports¢ Nature et Découvertes : ambiance ¢ Le Bon Marché ou La Grande Epicerie : qualité produits,

accueil, service client discret mais efficace¢ AMEX : reconnaissance, lien personnalisé, nous connaisse bien,

personnalisation cadeau, garantie prolongée¢ Une invitation par SMS : « plus personnalisé », « c’est une

invitation que je reçois, donc la personne d’en face doit m’attendre » 66

A RETENIR

LA FIDÉLISATION = UN ENJEUSTRATÉGIQUE

¢ La fidélité est la préoccupation majeure compte tenu de la concurrence, quel que soit le secteur

¢ Le lien satisfaction-fidélité est remis en cause¢ Le manque d’études longitudinales pour comprendre

ce lien notamment dans les services ¢ Fidéliser, oui mais continuer à recruter car attrition

naturelle des clients

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LA RENTABILITÉ DU CLIENT

¢ Calcul de la rentabilité du client (marge commerciale –coûts de gestion de la relation), sur l’ensemble de la durée de la relation : CLV

¢ Chasse aux clients non rentables : trois options (Haenlein et Kaplan, 2008)� Option 1 : éviter tout simplement de les recruter� Option 2 : ajuster son modèle d’affaires� Option 3 : abandonner les relations client non rentables

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LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ1- DONNER LA PAROLE AU CLIENT

¢Le consommateur post-moderne est en quête de lien social : construire de l’attachement à la marque/l’enseigne :� Le faire participer, co-produire son service� Importance du personnel en contact

¢Le consommateur post-moderne est devenu plus expert et a de plus en plus « son mot à dire » : � Donnant la parole aux clients� Développement des espaces de dialogue :

réclamations, avis, suggestions, etc.

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LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ2- PRENDRE EN COMPTE CE QU’IL NOUS A DIT

¢ Le « Prosumer » attend 4 engagements de l’entreprise pour construire l’intimité de sa relation :� Qu’elle réponde à ses attentes (ex : jean sur mesure)� Qu’elle se souvienne de ses préférences� Qu’elle anticipe ses besoins� Qu’elle lui permette d’émettre des suggestions (horaires

d’ouverture pour les banques, garderie pour les enfants, etc.)

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LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ3- BIEN GÉRER SON INSATISFACTION

¢ Satisfaire et réparer (gestion réclamations)¢ Une réclamation bien traitée est « fidélisante »¢ Contingence de la théorie de l’attribution¢ Importance des enquêtes de satisfaction après

plusieurs mois de relation clientèle

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CONCLUSION

DES PROGRAMMES MIXANT TIC ET H2H

HtoH - +

- Self service local Relationnel de proximité NTIC + Web services

(clubs, forums…) CRM complet

Intangibles « facility »

Intangibles relationnels

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GO / NO GO ? ¢ La réponse est GO mais en changeant la manière de faire¢ Les Programmes Relationnels doivent se muer en

véritables Programmes de Reconnaissance : concept multi-dimensionnel :� Identification� Valorisation � Considération � Gratitude � …

¢ Réciprocité de la reconnaissance : gratitude mutuelle renforce la relation (attachement, longévité)

ELÉMENTS DE SEGMENTATION POURLES INTANGIBLES

¢ Critères basés sur l’individu :� La CSP : clairement les CSP+ et ++ sont très demandeuses

d’intangibles/ CSP moins aisées� L’âge et le cycle de vie familial : pas les mêmes intangibles

pour un couple avec jeunes enfants ou seniors sans enfant� L’implication vis-à-vis du produit/service

¢ Critères basés sur la situation de la rencontre de service : 2 « moments de vérité » : � la rencontre H2H : la vente� le S.A.V => occasion de fidéliser cruciale, nécessité d’investir sur

la réussite de cette étape