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Magazine trimestriel pour l’industrie hôtelière en Belgique 19ème année - n°4 - 4ième trimestre 20124 euros - janvier-février-mars 20128500 Kortrijk 1, 2de afdeling - P3A9182E.

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Johan Joris (gm The Hotel)

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SOMMAIRE

octobre-novembre-décembre 2012 3

ACTUALITÉ Hotel Business Flash 6

INTERVIEWJohan Joris, gm The Hotel Bruxelles 10

FOOD&BEVERAGEGastronomie et tourisme, un mariage réussi? 14Le petit-déjeuner et le brunch 60

EN REPORTAGEB-Apart Regent, Bruxelles 18L’Hôtel Blue Woods, Deerlijk 20L’Hôtel Utopia, Masnuy-Saint-Jean 22L’Hôtel Bero, Ostende 24L’Hôtel Icelandair Marina, Reykjavik Icelande 26Dolomites Wellness Résidence Mirabell, Olang Italie 28L’Hôtel Spitsbergen Travel, Norvège 30L’Hôtel Marriot City Center, Minneapolis USA 33

SALONHoreca Expo 2012 34

BED&BREAKFASTGlamping Ecochique, Heuvelland 36Kaai 11, Anvers 37Velodroom43, Ostende 38

HOUSEKEEPINGLe service en chambre 42

MANAGEMENTAméliorer, changer, innover, transformer? 48Le personnel, rare et pénible, mais clé du succès 52Maintenir vos clients satisfaits demande un effort permanent 54

INFO 64

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en France, ainsi qu’à la Cornell University, à It-haca, dans l’État de New York. Il a travaillé pen-dant plus de 20 ans chez Hilton Hotels & Resorts et occupé de nombreux postes opérationnels et organisationnels dont ceux de Président pour le Royaume-Uni et l’Irlande et Président pour l’Europe et l’Afrique. Avant de rejoindre Rezidor, M. Neumann a été Directeur général d’Arabella Hospitality Group à Munich, en Allemagne. Ma-rié, il a trois enfants.

Un nouveau projet hôtelier pour l’église du Gesù à Bruxelles. Les deux précé-

dents projets déposés, comme celui-ci, par la SA Royale, n’avaient pas été acceptés. Le nouveau projet prévoit toujours un hôtel cinq étoiles, mais de taille plus modeste, soit 9.500 m², 75 cham-bres et 6.500 m² de logements composés de 75 studios et appartements. Un parking souter-rain de 170 places, des restaurants, accessibles au public, un centre de conférences et de ser-vices complèteraient le projet. La construction du complexe génèrerait 123 emplois nouveaux (de proximité). Le promoteur s’engage à auto-riser l’occupation des lieux par les 150 SDF qui y logent, jusqu’à l’obtention du permis de bâtir. L’accès au lieu sera, entre-temps, sécurisé. La commune de Saint-Josse est associée au projet, elle met notamment du personnel de préven-tion à disposition pour veiller à une saine occu-pation des lieux et maîtriser les risques de situati-ons conflictuelles. Si le projet est accepté, il serait opérationnel début 2016. Où, rue Royale (face au Botanique) à Saint-Josse.

Le groupe immobilier Tagerim Resort veut constituer un réseau de boutique-

hôtels dans le centre des principales villes euro-péennes. Après Paris (9Hotel), Tagerim achète à Bruxelles l’Hôtel Centrale, situé à deux pas de la Grand Place, de la cathédrale des SS. Michel et Gudule et de la Place Royale. Ce quatre étoiles de 47 chambres va entièrement être réaménagé pour lui donner l’identité propre aux hôtels du groupe Tagerim. Le projet a été confié à deux architectes du studio Castelveciana de Barce-lone, qui ont rénové le 9Hotel de la rue Papillon à Paris.

Après d’importants travaux de rénova-tion, Domaine des Chônes le parc de

bungalows, a récemment rouvert ses portes. Si-tué sur les hauteurs de Malmedy, le site bénéficie

L’Ibis Styles Nivelles (3, avenue Robert-Schumann) est un hôtel entièrement

neuf de 58 chambres climatisées qui ouvre ses

portes le 15 novembre avec Vincent Carlier aux commandes. Toutes les chambres sont équipées d’un écran plat, d’une salle de bains avec douche du Wifi gratuit. Le buffet petit-déjeuner est in-clus dans le prix de la chambre. L’hôtel compte 2 chambres pour les personnes à mobilité réduite et des accès aux chaises roulantes.

Le White Hotel, installé sur l’avenue Louise à Bruxelles, a été vendu à la fa-

mille Cointet, qui a signé un contrat de franchise de longue durée pour l’établissement avec le groupe Accor. Le changement de nom intervien-dra le 8 novembre. L’établissement comportera 9 chambres de plus, ce qui portera sa capacité à 79 chambres. Cet Ibis Styles est le 3ème ouvert en Belgique par Accor.

Un premier Pullman sera ouvert en Bel-gique à l’été 2013 sur le site de la Gare

du Midi. L’hôtel disposera de 237 chambres et renforcera la présence d’Accor dans ce quartier stratégique, où le groupe dispose déjà d’un Ibis de 225 chambres. Les clients qui voyagent en chemin-de-fer pourront poser leurs valises dans l’hôtel dès leur arrivée. Tout en utilisant tous les services de la marque Pullman, le Pullman Brus-sels centre Gare du Midi conjuguera technolo-gies innovantes, services sur mesure et confort pour répondre à l’évolution des besoins et aspi-rations de sa clientèle d’affaires. L’Adagio access Brussels Europe compte 110

appartements entièrement neufs et entière-ment équipés, des studios pour 2 à 4 person-nes. Ils disposeront de lits doubles ou simples, d’un écran plat avec chaînes internationales, d’une cuisine équipée (frigo, m.o., grill, plaques de cuisson, percolateur et lave-vaisselle), d’un bureau et d’une salle de bain avec baignoire ou douche. Chaque appartement est équipé du wifi à haut débit gratuit, de même que les espaces communs. La réception est ouverte 24h/24 et 7 jours/7, le ménage quotidien est assuré jusqu’à 3 nuits, puis devient hebdomadaire à partir de 4 nuits..

Le groupe hôtelier Rezidor a annoncé la nomination de Wolfgang M. Neumann au

poste de Président-directeur général, nomina-tion qui prendra effet le 1er janvier 2013.

M. Neumann est actuellement Vice-président exécutif et Directeur de l’Exploitation de Re-zidor. Il succèdera ainsi à Kurt Ritter, Président-directeur général depuis 1989, qui prendra sa retraite à la fin de l’année. Kurt Ritter (65 ans) est l’un des directeurs généraux du secteur de l’hôtellerie qui ont assumé cette fonction le plus longtemps. Sous sa direction, le portefeuille de Rezidor s’est étoffé, totalisant plus de 430 hôtels soit 95 000 chambres en exploitation et en cours de développement dans 70 pays d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique. Wolf-gang M. Neumann (50 ans) est né en Autriche. Il a fait des études supérieures à l’Institute of Hotel and Tourism Management de Klessheim, en Au-triche, et a suivi des cours de Senior Executive Management à l’INSEAD Management School,

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a augmenté de 6% durant la première moitié de 2012, de 5% en Amérique du Nord et de 4% en Asie. L’Europe, le Moyen-Orient et l’Amérique latine ont augmenté le moins, avec 1% seule-ment.

Accor a finalisé la cession de ses hôtels Motel 6 / Studio 6 en Amérique du Nord

à une filiale de Blackstone Real Estate Partners VII, pour un montant de 1,9 milliards de dol-lars. Cette opération permet à Accor de réduire sa dette nette retraitée d’environ 780 millions d’euros. A l’issue de cette cession, Accor opère 17 hôtels Sofitel et Novotel en Amérique du Nord, dont 9 aux Etats-Unis et 8 au Canada.

Les Aparthotels Adagio sont les leaders des aparthotels en Europe; grâce à leur

offre élargie d’hébergement avec deux gammes de produits: Adagio et Adagio access.

Dans le cadre de sa forte dynamique de déve-loppement avec une quarantaine d’ouvertures Adagio et Adagio access d’ici à 2015, en France et à l’international ; la marque renforce ses équipes en créant une direction Zone Europe Centrale et du Nord. Vangelis PORIKIS est nommé Direc-teur Europe Centrale et du Nord pour Adagio City Aparthotel.Diplômé en Business Administration Hospitality & Transport de L’Université de Worms en Alle-magne et London South Bank au Royaume-Uni, Vangelis Porikis bénéficie d’une longue expéri-ence dans le secteur de l’industrie du tourisme aussi bien en ventes, marketing et e-commerce qu’en opérations et revenue management. En 2007, lors de la création de la marque par Accor et le Groupe Pierre et Vacances-Center Parcs, il est nommé Directeur Ventes et Marketing des Aparthotels Adagio. A la tête de la marque en Europe Centrale et

du Nord, Vangelis Porikis a pour mission de pi-loter son développement en Europe du Nord et en Belgique avec plusieurs ouvertures à venir en Europe en 2013/2014 (Cologne, Liverpool, Moscou…)En Belgique, les Aparthotels Adagio sont pré-sents avec deux établissements : l’Adagio Brus-sels Centre Monnaie ouvert en 2009 boulevard Anspach et le tout nouveau Adagio access Brus-sels Europe qui a ouvert ses portes le 24 sep-tembre dernier, rue de l’Industrie.Mathieu JOHAN devient Directeur de Pôle Adagio Brussels Centre Monnaie et Adagio Ac-cess Brussels Europe. Formé successivement à l’Hôtellerie et à la Restauration à Quimper et à la Gestion et au Commerce International à Paris entre 2005 et 2009, il a été engagé par le Grou-pe Pierre et Vacances-Center Parcs en 2007, comme Assistant de direction à l’Adagio Paris Tour Eiffel. Il devient ensuite Directeur adjoint de l’établissement puis de l’Adagio Toulouse Aé-roport. Fin 2009, il est nommé Directeur de l’Adagio Brussels Centre Monnaie. Aujourd’hui à la direction du Pôle Bruxelles d’Adagio, il a pour mission de gérer l’implantation en Belgique du segment économique de l’enseigne : Adagio ac-cess. D’ici 2016, la marque a pour ambition de quasiment doubler son parc avec 150 apartho-tels présents dans 12 pays dans le monde.

Annik Fantin a rejoint l’équipe de la SEH depuis la fin août au poste de Country

Manager Benelux. Elle sera basée à Anvers. An-nik a travaillé dans le passé pour différentes chaî-nes internationales et elle a passé les 7 dernières années en tant que directrice commerciale et marketing du groupe hôtelier familial Roussil-l’hôtel regroupant 11 hôtels indépendants (dont un Relais du Silence et un Inter-Hotel). Annik est de nationalité belge, néerlandophone et parfai-tement bilingue.

d’une vue imprenable sur la ville, la Vallée de la Warche, etc. Les 43 chalets (de 6 à 8 personnes) sont très confortables et disposent d’une terras-se. Les appartements (2 à 4 personnes) sont tout aussi confortables. www.domainedechodes.be

Après 18 mois de travaux, l’ancien pres-bytère à Clermont-sous-Huy a été trans-

formé en 5 gîtes de deux personnes (3 épis). Ils sont équipés d’une salle de bains, d’une cuisine,

d’un salon, d’une télévision et du Wifi. Cha-que hébergement dispose d’un espace privatif dans le jardin. Une salle de séminaires est aussi prévue pour accueillir une quinzaine de person-nes. Le bâtiment porte l’étiquette « durable » : les toilettes et la machine à laver sont alimentées par un puits, une toiture végétale recouvre le toit de la verrière, une ventilation double flux pour le conditionnement de l’air, des panneaux pho-tovoltaïques (en voie d’installation). Où ? 88, Aux Houx à Clermont-sous-Huy (Prov. Liège).

Namur Tourisme communique que, la décoration et le bien-être de l’auberge

de jeunesse Félicien Rops ont entièrement été repensés, complètement rénovés, de l’écologie et de l’économie tout court... Ensuite, un petit-

déjeuner Bio. Proche du centre-ville, l’auberge compte 103 lits, dispose de salles de réunions, est accessible aux personnes à mobilité réduite, d’une cuisine, d’un bar, d’un self-service, de ter-rasses, d’un jardin et d’un barbecue. L’accès Wifi y est gratuit.

Selon Hotel Price Index du site des ré-servations hôtelières, le prix des cham-

bres d’hôtel augmente encore. C’est la première fois en cinq ans que cela se fait aussi rapidement. Dans le monde entier, les voyageurs ont payé en moyenne 4% de plus pour une nuitée du-rant la première moitié de 2012, comparé à la même période de l’année dernière. Le prix moyen d’une chambre d’hôtel dans le Pacifique

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De par son expérience Annik connait bien l’environnement de travail et les contraintes des hôteliers indépendants. Elle maîtrise également la distribution, la commercialisation et les outils de communication. Ces actions s’articuleront comme suit: en priorité, de développer le ré-seau Relais du Silence aux Pays-Bas, en Belgique et au Luxembourg, - d’implanter les marques Qualys-Hotel- et Inter-Hotel dans ces trois pays, d’animer le réseau aux hôteliers des chaînes au Benelux, et de commercialiser l’ensemble des hôtels membres de la SEH auprès des acteurs touristiques du Benelux L’arrivée d’Annik sur le Benelux suit la nomi-nation de Montsé Moline sur l’Espagne en juin dernier ainsi que la délocalisation de Bettina Te-geder sur la région Allemagne, Suisse, Autriche et celle d’Enrico Ieri en Italie. Elle permet à notre nouvelle organisation internationale d’être tota-lement opérationnelle pour développer l’activité des membres de la SEH via une plus grande proximité avec les hôteliers, les clients et d’une manière générale les acteurs économiques des marchés dans lesquels nous sommes implantés.

Camarg, l’entreprise qui exploite l’hôtel Horizon (Best Western) à Ghislenghien,

est en liquidation. La société avait été constituée pour exploiter cet hôtel de 60 chambres âgé de trois ans. Les difficultés financières ont démarré en 2010 malgré sa rentabilité. En effet, l’activité de l’établissement est satisfaisante, de nombreux séminaires y sont organisés. L’administrateur judicaire cherche donc un ou des repreneurs. L’hôtel fonctionne toujours avec les 17 membres du personnel. Où ? 1, avenue des Artisans à7822 Ghislenghien.

ibis est l’enseigne économique du fameux groupe d’hôtels Accor. En ce moment, la

famille ibis est composée de trois marques: ibis, ibis Styles et ibis budget. Ibis, créé en 1974, pro-pose un séjour confortable. ibis Styles occupe la place de l’enseigne disparue ‘All Seasons’ et cible les voyageurs sensibles aux tendances. Enfin, il y a aussi ibis budget (les anciens Etap hôtels) pour les clients qui surveillent le prix. Entre-temps, ibis est devenu une chaîne mondiale de 1.600

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hôtels dans 55 pays (trois enseignes). La famille ibis met tout en oeuvre pour que les hôtes se sentent chez eux. Comme un bon sommeil est important, les 1.600 hôtels ont introduit de la nouvelle literie. Dans 5 hôtels (à Paris, Londres et Berlin), la chaîne lance l’exploit Sleep Art, avec un robot qui surveille vos mouvements pendant le sommeil pour les peindre sur toile comme un Picasso. De cette manière, le bon sommeil se reflète dans une oeuvre artistique.

L’inauguration officielle de la nouvelle aile de l’hôtel Charleroi Airport du groupe

Van der Valk s’est déroulée 26 octobre passé. L’établissement double ainsi sa capacité avec 76 nouvelles chambres de belles dimensions, dont une suite de 85 m². Cette suite est com-posée d’un salon, d’une salle à manger, d’une petite cuisine, d’une grande chambre et d’une salle de bains (bain à bulles et petit sauna). Une salle de remise en forme parfaitement équipée d’appareils de musculation est mise à la dispo-sition des clients. Un nouveau parking est prévu pour accueillir 500 véhicules. Le chauffage du bâtiment est assuré par géothermie (33 forages de 104 m de profondeur). L’hôtel privilégie le développement durable: ventilation, sanitaires, isolation, éclairage, etc.

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Auteur et photos: Peter Van Oyen


Début septembre, Johan Joris a été nommé General Manager The Hotel à Bruxel-

les, qui subit actuellement une rénovation spectaculaire. Il doit positionner l’ancien

hôtel Hilton – qui fait aujourd’hui partie du groupe hôtelier suédois Pandox – comme

un hôtel premium exclusif. Ce qui sera le cas sous l’unique appellation « The Hotel ».

La première phase des rénovations a, entre -temps, été accomplie, évènement au-

quel la presse était invitée. Nous en avons profité pour interviewer le tout nouveau

directeur-général. Un entretien relatif à la nécessité des brands, des ambitions et du

positionnement sur le marché.

Hotel Business (HB): Monsieur Joris, vous avez été nommé General manager The Hotel en septembre. Jusqu’alors vous oc-cupiez des fonctions de coordination, tan-dis qu’aujourd’hui vous vous positionnez à nouveau du côté opérationnel. Qu’est-ce qui vous a décidé à franchir ce pas?

Johan Joris (JJ): “J’ai démarré dans l’industrie hôtelière en 1998. D’abord au sein du groupe belge, Alfa Hotels, où j’ai rempli différentes fonc-tions. J’ai eu l’opportunité de progresser quand ce groupe a été repris par NH Hotels. Je me suis, alors, consacré à l’ouverture de 2 NH Ho-tels à Bruxelles et Francfort, pour être en suite

Johan Joris, General Manager The Hotel, Bruxelles:

Nous positionnons The Hotel sous son propre nom nous privilégions ainsi l’individualité de ce produit unique

INTervIew

| Johan Joris, General Manager The Hotel, Bruxelles: “Nous positionnons The Hotel sous son propre nom, nous privilégions ainsi l’individualité de ce produit unique’.

responsable de 8 NH Hotels flamands. Dès 2003, j’ai exercé les fonctions régionales pour le groupe hôtelier NH aux Pays-Bas et en France, dont différentes ouvertures. J’ai eu envie, il y a deux ans, de faire autre chose et j’ai rejoint le groupe hôtelier russe Azimut, qui possède 22 hôtels en Russie, Allemagne et Autriche. J’ai, al-

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ors, été nommé Director of Operations. L’intention était de développer aussi des hôtels Azimut dans le Benelux, mais cela n’a pas réellement réussi étant donné la crise. Je comprenais aussi que ces travaux pu-rement administratifs (j’étais finalement plutôt informant dans différen-tes fonctions, de haut en bas) ne me convenaient pas fort. J’espérais remplir une fonction opérationnelle dans l’hôtellerie de luxe. Quand Alderd Schaaphok, Vice-Président Operations Pandox, m’a contacté pour prendre les fonctions de General Manager The Hotel, nous en avons parlé longuement. J’ai laissé passer quelques semaines avant de prendre ma décision, entreprendre cette aventure dès septembre”.HB: êtes-Vous le General Manager The Hotel depuis peu. En quoi consistent concrètement vos fonctions?JJ: “En première instance, je coordonne les importantes rénovations entreprises dans The Hotel. Je dois veiller à ce que l’hôtel reste opérati-onnel, parce que nous accueillons toujours des clients. Je dois, ensuite, positionner l’hôtel sur le marché. J’en ai l’expérience, parce que j’ai au-paravant positionné le NH Hotel Lyon Airport sur le marché français au moment où la marque NH était totalement inconnue. Je vais certaine-ment utiliser cette expérience pour introduire The Hotel sur le marché”.

La particularité du produittHB: Si je vous comprends bien, vous allez introduire The Hotel sur le marché sans un réel brand ? Cela ne représen-te-t-il pas de problème sur le plan du marketing?JJ: “A vrai dire, The Hotel possède bien un brand et c’est «The Ho-tel». Quand un hôtel fait partie d’une chaîne connue avec un nom de marque, vous disposez naturellement d’un certain nombre de soutiens de vente et de marketing auxquels nous ne sommes pas opposés (Pan-dox possède différents hôtels dans le groupe, comme par exemple le Crowne Plaza Brussels). Mais, nous considérons The Hotel comme un brand spécifique, comme le nom donné à un hôtel unique. Vous pou-vez comparer quelque peu cette approche avec celle de l’Hôtel Bloom, dont Pandox est aussi propriétaire, et qui se positionne aussi de manière identique. Cette approche a aussi l’avantage que vous épargnez énor-mément d’argent, consacré autrement à un nom de marque définie ou de chaîne. Nous utilisons ces moyens pour évoluer sur le marché national et international. Nous essayons, de cette manière, de jouer surtout sur la particularité du produit même. Dans une chaîne, vous atteignez surtout des groupes-cibles généraux, tandis que nous pou-vons davantage nous orienter. Nous sommes, par exemple, le premier hôtel à avoir engagé, en interne, un dotcom manager. Sa fonction est de tout contrôler via l’Internet. De nombreuses actions se profilent actuel-lement en ligne, comme les actions, les liens avec les entreprises et ainsi de suite. Le dotcom manager examine le tout avec un business deve-lopment director, de sorte que nous puissions agir plus rapidement et nous différencier des systèmes de distribution plus envahissants”.HB: Vous déclariez que The Hotel est unique ? Comment décririez-vous cet hôtel?JJ: “Le nom The Hotel se réfère à la position sur le marché hôtelier bruxel-lois. Il représente, avec son bâtiment élevé et son implantation sur la chaus-sée de Waterloo, une figure nationale et réputée partout. En bref : l’hôtel par excellence sur le marché bruxellois. Nous considérons The Hotel com-me un hôtel du Segment Premium international. C’est le début de la brand story, mais une toute une histoire y est liée. The Hotel est un hôtel réservé aux clients internationaux, qui ont l’habitude de voyager énormément et dotés d’expériences définies. Il s’agit de voyageurs cosmopolites. Notre core business est constitué de voyageurs d’affaires, mais nous visons aussi

Johan Joris, General Manager The Hotel, Bruxelles:

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les voyageurs individuels qui savent ce qu’ils veu-lent. Les personnalités et les politiciens représen-tent un autre groupe-cible. A cet effet, nous avons pris des mesures spécifiques de sécurité, avec entre autre des entrées spécifiques et des camé-ras. Nous remarquons d’avantage de voyageuses d’affaires. Avec le choix porté à l’aménagement et l’ambiance familiale des chambres, nous suivons de près cette féminisation croissante. Nous voulons, finalement, créer un hôtel de style, qui s’accorde à l’environnement (la chaussée de Waterloo à proxi-mité de l’avenue Louise). Nous nous consacrons à inclure cet hôtel dans l’environnement”.HB: The Hotel était auparavant le Hilton Hotel. Visez-vous cette clientèle (disons les clients du Hilton) ou appréhendez-vous une autre clientèle?JJ: “Je ne pense pas que les gens soient liés tel-lement à une marque. Donc, des clients qui loge-aient auparavant dans le Hilton seront parmi les nôtres. Mais le concept est totalement différent, de sorte que de nombreuses personnes ne se re-trouveront ici plus chez elles. The Hotel ne peut pas être considérée comme une copie du Hilton. Cela doit devenir un hôtel entièrement différent”.

Rénovation en phasesHB: Les rénovations subies par The Hotel sont entièrement en cours. Quand ouvrirez-vous officiellement?JJ: “The Hotel sera officiellement ouvert en septembre de l’année prochaine. Nous préférons l’appeler « la commémoration de la fin des travaux » (rires) parce que l’hôtel reste et restait opérationnel durant cette période. Nous essayons de limiter au-tant que possible la nuisance des travaux pour les clients. La rénovation se déroule en phases, pour lesquelles nous possédons un livre de fonctionne-ment. Les transformations ont débuté l’année pas-sée. Nous avons finalisé la première phase, avec laquelle nous pouvons présenter une bonne partie de l’hôtel rénové. Nous vous présenterons, bien-tôt, l’Urban Spa, le Fitness, différentes chambres et suite et le Panorama Lounge (voir encadré). Dans un stade plus éloigné nous allons réaliser, en bas, un concept culinaire révolutionnaire, qui n’a pas encore été développé nulle part à Bruxelles. Je ne peux hélas encore rien vous en dire (rires). Nous avons aussi d’autres choses derrière la tête, dont la réalisation est déjà fort entamée. The Hotel sera certainement là en septembre 2013”.HB: The Hotel fait partie de Pandox. Pou-vez-vous préciser davantage? JJ: “Pandox est un groupe hôtelier sué-dois qui dispose de 120 hôtels et de presque 25.000 chambres, réparties sur une soixantaine d’implantations dans 10 pays différents. Pandox

possède 20 brands en portefeuille. Le groupe hôtelier possède des hôtels en gestion propre, mais collabore aussi avec des brandowners et se consacre aussi à l’hotelmanagement pour des propriétaires. Pandox est, spécifiquement, pro-priétaire du bâtiment et propriétaire du brand et se consacre aussi à l’hotelmanagement”.

Capacité distincteHB: Quelles sont, d’après vous, les avan-tages d’appartenir à un groupe comme Pandox? Quelle est la capacité distincte par rapport aux autres groupes hôteliers?JJ: “Pandox ne se consacre qu’à l’hospitality business, peut développer son expertise et dis-pose d’une importante expérience. On parle d’un flat management, dans lequel le trajet dé-cisif est fort court. Le grand patron est venu ici à plusieurs reprises et il connaît de nombreux collaborateurs par leur nom. Il s’agit d’une or-ganisation très accessible, ce qui est important dans un secteur comme l’hospitality business”. HB: Pouvez-vous donner, comme hôtelier expérimenté, des conseils aux collègues?JJ: “J’estime qu’il s’agit d’une question difficile,

parce que cela signifierait que je me sens mieux que les autres et je ne veux pas le prétendre. Pour moi, le mind est plus importante que la technolo-gie en hospitality business. Vous pouvez enseig-ner à chacun des techniques définies et des opé-rations, ce qui est nécessaire. Mais cela ne réussit pas si l’implication ou l’attitude n’est pas bonne. Le secteur hôtelier reste un people’s business”. HB: Quelles sont les réalisations dans vo-tre carrière qui vous rendent fier?JJ: “Je suis satisfait comme individu et j’ai tou-jours accompli mon travail avec satisfaction. Les ouvertures d’hôtels représentent toujours un défi. Si je dois malgré tout citer un évènement probant : je suis particulièrement fier que le NH Hotel Lyon ait été élu comme le meilleur hôtel d’affaires de France, un an seulement après son ouverture. Nous avons, alors, laissé un nombre d’importantes institutions parisiennes derrière nous (rires)”.HB: Je vous remercie pour l’entretien

>> The Hotel inspire les hommes d’affaires avec sa technologie et son apparence spectaculaire

La première phase des travaux de rénovation est terminée dans The Hotel. Les clients peuvent déjà profiter des différentes chambres et suites qui ont subi une métamor-phose complète. L’atout unique, la vue spectaculaire de l’immeuble fort élevé, a été complètement terminée. La technologie joue, aussi, un rôle principal. The Hotel veut offrir un vécu unique, sur mesure, au voyageur d’affaires cosmopolite.Actuellement, les étages supérieurs de l’hôtel ont surtout subi une profonde rénovation. Les 107 chambres et suites ont acquis une nouvelle identité. Il est clair que l’architecte, «GCA Arquitectes Associats» de Barcelone, ont choisi de privilégier, du haut de l’hôtel, l’unique vue sur le haut de la ville de Bruxelles. Toutes les chambres sont dotées de larges baies vitrées et d’une vue agréable, de sorte qu’il est possible de contempler la ville de votre salle de bains. Ensuite, l’espace des chambres a parfaitement été utilisé. Le bureau traditionnel et son fauteuil ont été remplacés par un divan en cuir et une table pivotante, installés dans l’embrasure de la fenêtre. Les détails comme les biblio-thèques, les livres lifestyle, les boissons gratuites, la literie fine et les produits de toilette de C.O. Bigelow doivent créer une sensation de «chez soi» aux clients.Le Panorama Lounge, du 24ème étage a aussi été complètement rénové. Les résidents des chambres Deluxe Panorama peuvent y déjeuner et commander un amuse-bou-che et une boisson dans un environnement familial avec évidemment une vue spec-taculaire.

TechnologieL’homme et la femme d’affaires modernes, clients de The Hotel, sont choyés par les technologies de la dernière génération. Le smartphone acquiert, de plus, une place importante, parce que le client a accès au check in et out de sa chambre, sans utiliser la keycard traditionnelle ou sans devoir transiter par la réception. La chambre est aussi équipée d’un mediahub, grâce auquel différents appareils peuvent être raccordés au téléviseur 40 pouces LED. Un The Hotel App a, en outre, été développé, sur lequel les clients peuvent consulter les informations relatives à la ville et aux services hôteliers.L’Urban Fitness & Spa est aussi achevé au 23ème étage, il offre tous les services de bien-être et de détente. Enfin, les 8 salles de réunions, des étages supérieurs, ont aussi acquis l’identité de The Hotel. Les dernières applications technologiques y ont été dé-veloppées.On a, entre-temps, démarré les travaux considérables des étages inférieurs, réception, restaurant, bar et lounge inclus. Un restaurant et bar provisoires ont été installés au 26ème étage pendant les travaux.Info: www.thehotel-brussels.be


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Auteur et tableaux: Rik De Keyser, directeur WES

Gastronomie et tourisme: un mariage réussi?

Quel est le volume du marché des voyages gastronomiques et pourquoi la

gastronomie devient-elle plus importante comme produit touristique? Quels

facteurs de succès critiques constituent la clé pour valoriser ce potentiel de

tourisme résidentiel?

Les restaurants étoilés abondent à Bruges. Ce n’est pas pour rien que Bruges est appelé la ‘ville étoilée par excellence’ ou même la capitale culinaire de Belgique. Bruges compte, sur son territoire, 1 étoile par 8.394 habitants contre 1 étoile par 71.058 habitants à Bruxelles, 1 étoile par 72.009 habitants à Anvers et 1 étoile par 248.070 habitants à Gand. La gastronomie ne se limite toutefois pas aux seuls restaurants étoi-lés. Il s’agit aussi des fabricants de produits de qualité tels que le chocolat, la bière, les biscuits, etc. Les manifestations telles que Choco-Laté ou Kookeet (voir photo) établissent également le lien avec les atouts gastronomiques de Bruges.

La richesse de notre cuisine, de notre assortiment de boissons et de nos habitudes culinaires est in-tégrée dans l’authenticité de Flandre sous le dé-nominateur ‘Baanbrekend vakmanschap’ (savoir-faire artisanal innovant). Le ‘savoir-faire artisanal innovant’ est désormais la référence de marque pour toute la promotion internationale de la Flandre et doit devenir l’élément motivant pour visiter les différentes villes et régions de Flandre.

Le marché de la gastronomie et des voyages en BelgiqueNous devons tous manger et boire, tant au foyer qu’en voyage. Toutefois, pour l’une personne, boire et se mettre à table est bien plus important que pour l’autre. Pour certains, les jouissances gastronomiques d’une destination donnée con-stituent même le principal motif de s’y rendre.Il y a donc des gradations dans l’expérience tou-ristique de la gastronomie. En gros, le public tou-ristique peut être divisé en trois catégories. Il y a tout d’abord un groupe de personnes qui consi-dèrent la gastronomie comme le principal aspect de leur séjour de vacances de courte ou de lon-gue durée. Dans ce cas, il faut prendre la gas-tronomie au sens large et cela ne concerne pas uniquement les visites de restaurant, mais aussi les dégustations de toutes sortes de produits (du terroir), la visite de brasseries, de chais et de mai-sons de champagne, etc. L’étude WES du com-portement touristique des Belges nous apprend que ce segment gastronomique ne représente qu’une petite partie du marché touristique total. Il ne s’agit que de 1,7% de tous les séjours de va-cances des Belges, de courte et de longue durée,

Le touriste actuel est en quête de nouvelles expé-riences, il est intéressé par un style de vie sain et il veut vivre la culture locale. Les produits du terroir et la gastronomie aident à satisfaire à ces besoins et contribuent au vécu authentique et de qualité.A ce jour, les produits du terroir et la gastrono-mie représentent déjà un aspect important du produit touristique. Prenons l’exemple de Bru-ges. Cette ville dispose d’un produit touristique fort, de renommée internationale, et concentré autour de cinq points forts, à savoir le patrimoine immobilier et mobilier historique, les musées et les primitifs flamands, la culture, les manifestati-ons et la gastronomie.

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Une première constatation est que les gastrono-mes dépensent très nettement plus par personne et par nuitée. Il ressort de l’enquête WES sur le comportement touristique des Belges que le seg-ment haut de gamme avec un intérêt élevé pour la gastronomie dépense en moyenne 120 euros par personne-nuitée contre une moyenne de moins de 80 euros pour le segment avec un intérêt gas-tronomique moyen. Ce dernier chiffre correspond à la moyenne globale de tous les voyages commer-ciaux. Cela signifie que les voyages pour lesquels la gastronomie ne fait pas partie du top cinq des ac-tivités, donne lieu à des dépenses moyennes plus basses (environ 70 euros par personne-nuitée).

Une deuxième considération concerne l’étalement saisonnier. Dès que la gastronomie fait partie du voyage, on constate que les voya-ges se déroulent plus souvent aux mois de mai, septembre, octobre et novembre, contribuant ainsi à une meilleure occupation du secteur au fil de l’année. Un dernier aspect est que la gastronomie crée des opportunités pour les destinations intérieu-res telles que le Littoral flamand et la Wallonie. La destination gastronomique par excellence est toutefois toujours la France. 30% à 35% des voyages liés à la gastronomie ont lieu en France contre une moyenne de 23% de tous les autres voyages. (Figure 2)

Les motifs derrière la gastronomie et les voyages Ce n’est pas dû au hasard si l’attention va crois-sante pour la gastronomie en général et la combi-naison gastronomie et voyages en particulier. Sans vouloir être exhaustif, plusieurs facteurs peuvent contribuer au développement de cette niche.

1 Changements démographiques Tout le monde sait que les groupes plus âgés prendront une importance grandissante à l’avenir. Ces groupes d’âge précisément se sentent parti-culièrement concernés par la gastronomie. Prenons une fois de plus le marché touristique belge comme exemple. Les voyages avec la gastronomie comme première activité, sont ef-fectués dans presque 80% des cas par des per-sonnes de 45 ans et plus. Dans ce cas, la part de ce groupe d’âge est le double de la moyenne.

pendant la période avril 2010-mars 2011. En chif-fres absolus, cela signifie toutefois que 220.000 vacances de courte ou de longue durée se dé-roulent sous le signe de la gastronomie.D’autre part, 9,4% des vacances de courte et de longue durée affichent un intérêt moyen pour la gastronomie. Cela signifie que la gastronomie fait partie de l’ensemble des activités de vacances de courte ou de longue durée, sans être toutefois l’ingrédient principal de ces vacances. En chiffres absolus, la gastronomie est l’une des activités dans 1,2 millions de voyages. Il y a enfin une troisième catégorie de voyages où la gastronomie n’est pas citée parmi le top cinq des activités pendant le voyage. L’accent du voyage est donc entièrement mis sur d’autres aspects (tels que la famille, la cul-ture, les sports, etc.). Cela vaut pour 88,9% du marché touristique en Belgique. (Figure 1)Il ne faut donc pas s’étonner si le segment avec un intérêt élevé pour la gastronomie représente une part plus importante des vacances de courte durée de 1 à 3 nuitées que des vacances de longue durée de 4 nuitées et plus. Plus de 3% des vacances de courte durée sont placées entièrement sous le signe de la gastronomie contre moins de 1% des vacances de longue durée et 1,7% en moyenne pour tous les voyages commerciaux. Cette consta-tation vaut tant pour les vacances de courte durée dans notre propre pays qu’à l’étranger.

Les gastronomes dépensent davantage Si les segments qui sont passionnés ou intéres-sés par la gastronomie semblent petits, ils ont plusieurs caractéristiques intéressantes du point de vue touristique.

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Lage interesseGemiddelde interesseHoge interesse

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Figuur 1De interesse voor gastronomie bij de commerciële reizen van de Belgische bevolking in 2010 (in %)

BRON: WES-onderzoek naar het reisgedrag van de Belgen in 2010

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Figuur 2De bestemming van de commerciële reizen van de Belgische bevolking in 2010, naar de interesse voor gastronomie (in %)


Figure 1L’intérêt pour la gastronomie lors de voyages commerciaux de la population belge en 2010 (en %)

Très intéressé Peu intéresséIntérêt moyen

France GD de LuxembourgAllemagne

Italie

Wallonie

Littoral flamand

Très intéressé Peu intéresséIntérêt moyenSource: Etude WES sur le comportement touristique des Belges en 2010

Source: Etude WES sur le comportement touristique des Belges en 2010

Figure 2La destination des voyages commerciaux de la population belge en 2010, d’après l’intérêt pour la gastronomie (en %)


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Egalement lorsque la gastronomie fait partie du top cinq des activités, la part des plus de 45 ans est plus importante, même si elle est plus pe-tite que pour les vrais touristes gastronomiques. (Figure 3) Ces chiffres prouvent que la croissance quantita-tive annoncée des segments plus âgés entraînera un plus grand intérêt pour la gastronomie.

2 Les chefs haut de gamme et les mediaLes chefs haut de gamme et leur présence dans les media ont une influence substantielle sur l’intérêt croissant pour la gastronomie. Dif-férents programmes culinaires à la télévision, la création d’une chaîne de télévision de niche telle que Njam!, les compléments culinaires dans les journaux, l’abondance de livres de cuisine et la présence de plats cuisinés réalisés par des chefs haut de gamme dans les rayons des supermar-chés contribuent tous à l’actuel battage médiati-que autour de la gastronomie.

3. Les restaurants haut de gamme inves-tissent dans le tourisme Il est significatif qu’un nombre croissant de res-taurants haut de gamme ouest-flamands in-vestissent dans l’aménagement d’une capacité d’hébergement sous la forme d’un hôtel ou d’un B&B. Le restaurant deux étoiles Hostellerie St-Nicolas à Elverdinge a ouvert un hôtel de qua-tre chambres en septembre 2011. Alors que le restaurant trois étoiles De Karmeliet à Bruges a lancé, début 2012, son hôtel Bonrepo égale-ment avec quatre chambres. Le restaurant Ten Bogaerde à Coxyde, qui a obtenu une premi-ère étoile Michelin en novembre 2011, prévoit l’ouverture, en 2014, d’un hôtel avec facilités pour séminaires.

4. Santé et bien-être A ce jour, le citoyen est plus que jamais conscient de sa santé et du rôle joué par l’alimentation en

ce domaine. Manger sain est un souci de tous les jours pour beaucoup de gens. Manger, boire et être à table devient de plus en plus souvent une activité sociale à l’occasion de laquelle on réserve le temps nécessaire pour resserrer les liens avec la famille et les amis. Dî-ner ensemble est une façon de créer une abon-dance de temps, loin de la foule et de l’agitation.

5. Recherche d’authenticitéLe consommateur veut toujours vivre des nou-velles expériences. L’alimentation est un élément important de l’actuelle économie des expérien-ces vécues. Les touristes veulent découvrir des nouvelles saveurs et élargir leurs connaissances culinaires.Les produits et les mets régionaux peuvent per-mettre aux consommateurs et touristes de vi-vre une expérience unique. Dans certains cas, cela représente aussi un retour aux origines, à l’alimentation simple, enracinée dans une desti-nation et préparée de manière naturelle.

ConclusionUn nombre croissant de destinations com-mencent à se rendre compte qu’il existe un réel potentiel pour le tourisme gastronomique. La gastronomie peut renforcer l’attrait d’une des-tination et contribuer à la création d’une expé-rience authentique du côté du consommateur d’une part et, d’autre part, une différenciation du produit à l’égard de la concurrence du côté des producteurs.

Plusieurs facteurs de succès critiques doivent être remplis pour pouvoir valoriser ce potentiel. Il faut d’abord une densité et variété suffisantes d’éléments gastronomiques porteurs dans la destination, susceptibles de créer en synergie l’expérience nécessaire. D’autre part, les opé-rateurs gastronomiques doivent avoir un reflex touristique suffisant.

En outre, il faut un encadrement suffisant du produit de base gastronomique. Car une ex-cursion gastronomique ne comprend pas que la gastronomie. Il ressort de l’étude WES sur le comportement touristique des Belges que les gastronomes sont aussi en quête d’une jolie nature, de curiosités intéressantes, de repos, de confort à l’hôtel et d’hospitalité. Enfin, n’oublions pas les possibilités de pouvoir se promener de manière ‘digestive’. Le produit touristique doit donc répondre au maximum aux larges souhaits des touristes gastronomiques pour avoir du suc-cès dans cette niche. C’est pourquoi la gastrono-mie et le tourisme ne mènent donc pas néces-sairement et automatiquement au succès pour chaque destination.

Source: ‘West-Vlaanderen Werkt, 2012/1’ – www.westvlaanderenwerkt.be

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Figuur 3Het leeftijdsprofiel van de Belgische commerciële reizigers in 2010, naar de interesse voor gastronomie (in %)


Figure 3Le profil d’âge des voyageurs commerciaux belges en 2010, d’après leur intérêt pour la gastronomie (en %)

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Source: Etude WES sur le comportement touristique des Belges en 2010


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en reportage


Auteur et potos: René Van Hoof

est audacieuse et ludique. Elle s’appuie sur la croyance que le design est invariablement généré par l’amour. C’est le label italien Flos qui a fourni l’éclairage intéri-eur. Lors des rénovations, une attention toute parti-culière a été portée à l’environnement. Pour le choix des revêtements de sol et muraux, on a opté pour les labels « Blue » et « Ecospecifer » de Senso qui combinent les qualités techniques, le confort maxi-mal, la sécurité et le design. Afin de créer le senti-ment d’un chez soi, l’architecte a conçu les salles de bains comme des oasis de paix, équipées de somp-tueux lavabos Corian, de spacieuses baignoires et de douches à l’italienne, alors que le mobilier des terras-ses Meubili invitent à la détente et au plaisir offert par le spectacle des gratte-ciel de Bruxelles.

Les hôtes goûtent au confort d’un service d’hôtel pour le petit-déjeuner et le dîner, servis par le res-taurant italien Pomo. Via le room service, il leur est possible de commander des repas qui sont déposés dans le réfrigérateur des appartements pour être réchauffés au four à micro-ondes par les clients. Les appartements disposent également de la télé satel-lite, de la station d’accueil I dock, d’une petite cuisine équipée, d’un parking souterrain et d’un entretien quotidien (du lundi au vendredi).

Ceux qui font des séjours prolongés peuvent faire appel à des distributeurs automatiques, à un espace de lavage et de séchage et à un espace fitness inté-rieur, accessibles 24h/24 avec la clé de la chambre. Le ‘concierge virtuel’ récemment élaboré assiste les hôtes en répondant à leurs questions et leur fournit des renseignements tout au long de leur séjour.

Les hôtels B-Apart sont gérés et exploités par Be-apart NV, une entreprise reliée au propriétaire d’autres hôtels en Belgique tels que le Park Inn Ant-werp, le Radisson Blu Astrid et le complexe Aqua-topia.

Lors de la réalisation de chaque nouveau projet, explique Filip Schlup, l’on vise à une intégration op-timale dans les abords immédiats en tenant compte toutefois des besoins et des souhaits des hommes d’affaires qui prennent un séjour prolongé. Actuel-lement, la durée moyenne d’un séjour oscille entre 10 et 15 jours, ce qui soutient non seulement l’utilité mais également l’extension ultérieure du concept. www.b-aparthotels.com

Les cinq résidences et les quelque 200 appartements de B-Aparthotels proposent un séjour parfait dans la capitale européenne. Les hôtes y logent dans une accommodation et un espace de luxe d’un appar-tement tout en profitant d’un excellent service hô-telier. Un concept nous assure le General manager Filip Schulp qui ne se limite pas à la Belgique, puisque le groupe est sur le point de signer le contrat d’un hôtel, situé le long de l’Amstelgracht à Amsterdam. Une deuxième location dans la capitale néerlandaise et un projet à La Haye sont à l’étude.

Le nouvel B-Apart design Regent au centre de Bruxelles est facilement accessible avec les trans-ports en commun et se trouve à quelques minutes de marche du quartier d’affaires et du palais royal. La résidence propose 45 appartements design, des penthouses avec terrasse privée sur le toit et de vas-tes studios de luxe. Bref, B-Apart Regent constitue l’accommodation parfaite pour un séjour d’affaires ou de détente dans la capitale européenne.

La façade de l’immeuble entièrement rénové en est le point focal. Elle reflète le design intérieur contem-porain de l’architecte Gal Marom. Le jeu du noir et blanc de la façade donne au passant une autre im-pression de l’immeuble, dépendamment de sa po-sition dans l’avenue du Régent. Le B-Apart Regent propose des séjours à moyen et à long terme, ce qui le distingue substantiellement d’un hôtel standard. C’est dans ce contexte que l’architecte a créé une atmosphère des plus agréables en utilisant des com-binaisons noir et blanc pour l’intérieur des pièces. Le design séduisant et intemporel de cet hôtel urbain est source d’inspiration.

Chaque appartement est équipé par Moooi, un label de design international. De style exclusif, la collection

Le groupe ‘B-aparthotels’ entame son cinquième projet bruxellois en inaugu-

rant le le B-apart design regent. Cette résidence de luxe, située dans la capitale

européenne, avenue du régent est une réalisation exceptionnelle.

B-Apart inaugure le B-Apart design Regent cinquième résidence de tourisme à Bruxelles

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L’hôtel Blue Woods le long de l’E17, un mur anti bruit des plus esthétiques

en reportage

Début octobre a été inauguré à Deerlijk, le long de l’e17, tout près du magasin

de meubles gaverzicht, l’hôtel Blue Woods. Ce bel établissement est équipé d’un

lounge bar, d’un espace wellness et de salles de réunion. L’hôtel Blue Woods

fait partie d’un ensemble plus vaste: le D-Deerlijk qui se propose d’être une

alternative valable à la limitation de la nuisance sonore de l’e17 tout en hébergeant

des espaces polyvalents et un parking couvert pour quatre-vingts voitures.

Le manager, Fabian Scheys était gm de l’Hôtel du Damier à Courtrai jusqu’au

début de l’année et dans une ‘vie antérieure’ sommelier et écrivain du vin.

Auteur: Piet Desmyter Photos: Blue Woods

D-Deerlijk se veut être un clin d’oeil au prestigieux centre commercial K- à Kortrijk. La construction remarquable de l’hôtel Blue Woods se veut constituer la passerelle à la zone urbaine de Courtai. Jo Bekaert, le CEO a réussi à éradiquer les projets d’un mur anti bruit le long de l’E17. Celui-ci aurait en effet gêné la visibilité de Gaverzicht et de Okay. La famille Bekaert est passée à l’offensive en proposant un solide dossier pour la réalisation d’un projet d’insonorisation et créant en outre une valeur ajoutée. La première pierre fut posée en mai 2010 et ce en présence d’une vaste délégation de politiciens. Deux ans après, le gros œuvre était pratiquement mené à terme. Il s’agit d’une construction de style contemporain, soutenue par une structure verticale en béton. Le Pater familias Jo Bekaert voulut aller de l’avant et décida donc d’organiser une inauguration officielle le 4 octobre. C’est ainsi que durant les 4 derniers mois, l’on travailla nuit et jour pour terminer le projet à temps.

Au cours du projet, sa concrétisation a subi quelques modifications. Le Bed & Breakfast aux allures étoilées évolua finalement vers un hôtel équipé d’un lounge bar, d’un espace wellness et de salles de réunion ainsi que d’un centre commercial.

Le nom‘Blue Woods’ Durant les mois précédant l’inauguration, il fallait à tout prix trouver un nom. Bekaert souhaitait un nom qui suggérerait ce que le groupe défend: un hôtel de bon goût pour hommes d’affaires, mais en même temps un endroit convivial et chaleureux où l’on se sente véritablement chez soi. Le nom D-Deerlijk manquait de caractère et Hôtel Gaverzicht n’obtint aucun suffrage.

La famille Bekaert est retournée à ses origines. Là où se trouve à présent l’hôtel était située la modeste menuiserie de feu Gerard Bekaert où il a réalisé ses premières pièces. Le bois qui lui tombait dans les mains, il l’a utilisé à la manufacture de sa première chambre à coucher tout en jetant les bases de Gaver-zicht. ‘Le bois’ devait donc impérativement figurer dans le nom. Finalement, les Bekaert ont opté pour ‘Blue Woods’, un nom anglais, vu qu’un public international est visé. En outre, ‘wood’a une résonance plus esthétique que ‘hout’ ou ‘bois’. Blue Woods réfère également au bleu-Gaverzicht qui conduit comme un fil ‘bleu’ à travers toute la communication et l’aménagement du magasin de l’entreprise. Rien d’étonnant, dès lors que l’Hôtel Blue Woods soit la carte de visite des Meubles Gaverzicht/Okay.

Atmosphère familiale et convivialitéOn franchit le seuil de l’Hôtel Blue Woods par une vaste entrée qui donne sur la réception. Le soir, un lustre décoratif éclaire et agrémente le hall; pendant le jour, la lumière entre à larges flots de tous côtés. Tout près, le triple vitrage permet de voir sans entendre la circulation sur l’E17. Un lounge bar,

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21octobre-novembre-décembre 2012

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à droite de la réception réalise un mélange éclectique d’archtitecture épurée et d’atmosphère familiale. De grandes tables en bois et des coins salon aux coussins douillets créent une ambiance cossue. L’espace petit-déjeuner est opérationnel depuis le premier jour et semble tout disposé à servir de copieux petits-déjeuners.

18 chambres d’hôtel spacieuses, 3 salles de réunion et un espace bien-êtreAu premier et au deuxième étage sont installées les chambres, dix-huit au total dont 8 qui ont une superficie de 24m² et 10 chambres XL de 32m². Chaque chambre dispose d’une douche à l’italienne, dix cham-bres sont équipées d’une baignoire de luxe indépendante Duravit et quatre chambres profitent d’une terrasse du côté sud de l’hôtel. Aux niveaux digital et électronique, toutes les chambres sont pourvues des accessoires technologiques de pointe: hifi, iPad et iPod, télé digitale et WiFi ainsi que d’un coffre-fort pour un laptop 17’’ et de facilités thé et café. Dans toutes les chambres, des lits boxspring de la marque belge Velda contribuent à des nuits revigorantes. Le mobilier a été réalisé de façon uniforme en imitation wengé foncé et a été produit dans les pro-pres ateliers de Gaverzicht.

Blue Woods est le premier hôtel en Belgique à introduire les minibars OPPIE, un concept qui nous vient de Norvège. Un tiroir, à la partie inférieure du bar permet à l’utilisateur de conserver au frais par exemple des médicaments. L’hôte a le choix parmi 11 produits qu’il trouvera dans le tiroir après avoir appuyé sur le bouton à cet effet. OPPIE propose une gamme de produits de qualité, abordables et répondant aux normes de l’hygiène, sans pour autant représenter les soucis traditionnels liés au minibar : date limite dépassée, produits qui demeurent impayés…. Le concept OPPIE a été réalisé en collaboration avec Horeca Technology Solutions, responsablle également du logiciel hôtelier Protel et du sys-tème de caisse Dino.

Il y a trois salles de réunion, une pouvant héberger cinquante personnes, une douze et le sky lounge spectaculaire, offrant une capacité de trente personnes. A proximité du sky lounge, on trouve également la piscine, côté sud, l’espace bien-être qui comporte un sauna équipé de toutes les facilités imaginables.

Groupe cible: business et tourismeL’Hôtel Blue Woods s’adresse particulièrement aux hommes d’affaires qui sont de passage dans la zone industrielle de Deerlijk ou à ceux qui mettent le cap sur Kortrijk Xpo, une sortie d’autoroute plus loin. Au cours de l’inauguration, le milieu du cyclisme a témoigné d’un intérêt rai-sonné. L’on table également sur les touristes qui programment une visite dans les villes environnantes (Courtrai, Bruges, Gand, Lille) ou dans les Ardennes Flamandes. Lors de l’inauguration, nous avons remarqué la présence du patron Quick Step Patrick Lefevre, sans doute en fonction d’une éventuelle sélection d’hôtel comme base des opérations pour son équipe cycliste lors des classiques cyclistes au printemps prochain : le prix E3, Kuurne-Brussel-Kuurne, Dwars door Vlaanderen etc. Une chambre se réserve de 95 euros (chambre simple) à 140 euros (chambre double avec terrasse), mais celui qui veut prendre un verre au lounge bar ou faire usage de l’espace de bien-être (20 euros pour une durée illimitée) est également le bienvenu.www.bluewoodshotel.be

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L’hôtel Utopia efficace, écologiqueet surtout durable

en reportage

L’hôtel Utopia, à Masny-Saint-Jean, est sans conteste un nouveau-venu dans l’offre

hôtelière et des réunions de la région de Mons. Un établissement niché dans un

cadre boisé, qui répond entièrement à toutes les règles d’un immeuble durable

et est déjà le premier projet hôtelier durable à grande échelle en Wallonie.

Auteur et photos: René Van Hoof

équipées de plaques à induction, des bornes ont été installées pour les véhicules électriques. Bref, l’hôtel Utopia s’inscrit dans une démarche de développement durable, de protection et de respect de l’environnement.Contrairement à de nombreuses autres cré-ations qui s’auto-déclarent «boutique hôtel» avec de la couleur, des éléments décoratifs, de l’éclairage, l’hôtel Utopia ne revendique pas ce titre. L’hôtel Utopia est un hôtel d’ambiances. Il est le fruit d’une architecture particulièrement étudiée où se mêlent les bâtiments dans des es-paces comme des jardins et des plans d’eau, qui inspirent calme et sérénité.L’hôtel Utopia dispose de 33 chambres, toutes différentes en volume, aménagement, matériaux utilisés et couleurs. Un choix réfléchi qui confère à chaque espace son propre caractère et rayon-nement. Une combinaison unique de courbes, de formes et des textures de matériaux et de couleurs relaxantes procure des ambiances ex-clusives aux différentes chambres.Chaque chambre a une ambiance particulière. Les couleurs en opposition ou en alternance vont donner des déclinaisons aux chambres selon les termes, les factures lisses ou travail-lées, les recherches sur les matières. Quel que

soit le style choisi, le mobilier et la décoration complètent l’ensemble dans le thème propre à la chambre.Toutes les chambres sont équipées du confort moderne, un thermostat d’ambiance, un té-léviseur à écran plat, wifi, coffre-fort, minibar, percolateur. Dans l’hôtel Utopia, le bien-être est représenté par une piscine intérieure, un jacuzzi extérieur, deux espaces bien-être privatifs avec jacuzzi et sauna. Mais aussi des espaces de soins, massage et suggestions à réserver.Le restaurant de l’hôtel, Les Salines, est l’endroit dédié à un large public, qui veut loger durable-ment, couplé à une fine expérience culinaire. La constitution de la carte tient, donc, compte des familles, accompagnées d’enfants, qui veu-lent profiter de la nature. Les menus et les plats pour enfants et constituent une place cruciale de l’offre globale. Le restaurant est placé sous la direction de Rudy Pottevin qui développe une cuisine moderne à base de spécialités régionales.L’hôtel Utopia est aussi ouvert aux réunions et séminaires. Deux salles d’une capacité de 16 à 40 personnes peuvent agencées selon les exi-gences. www.utopia-hotel.com

L’architecte et propriétaire Michel Duquaine, qui a bâti le complexe immédiatement après le pas-sage du millénaire, voulait, primitivement, en faire une habitation, un espace professionnel et aussi une galerie d’art. Il y a quelques années, l’idée lui vient de transformer l’ensemble en hô-tel, lieu de réunions et de bien-être. Il n’a fallu que deux ans pour le transformer en une exclu-sivité dans la région. La réalisation est le résultat d’une étude fouillée, où les différents espaces et pièces d’eau remplissent un rôle par l’interaction intense entre art, symbiose, gastronomie et acti-vités entrepreneuriales. Rêve ou utopie ?La transformation n’a pas été une tâche facile, parce que le projet d’hôtel devait répondre aux prescriptions techniques les plus modernes. Le nouvel hôtel, inauguré officiellement le 21 sep-tembre passé, dispose d’un système global de ventilation et de refroidissement basé sur le prin-cipe adiabatique (refroidissement par pulvérisa-tion d’eau), d’une technique de récupération et de réutilisation des eaux pluviales, de panneaux solaires pour la captation gratuite d’énergie, tan-dis que le chauffage est assuré par des chaudi-ères à pellets excluant les carburants à énergie non renouvelable. L’éclairage avec détecteurs évite les pertes énergétiques, les cuisines sont

| Les chambres offrent une expérience zen. | Les couleurs composent les sentiments. | Le bien-être est largement présent.

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Quatre étoiles pour l’Hôtel Bero L’Hôtel le plus écologique d’Ostende

en reportage

Jour de fête pour le tourisme hôtelier d’ostende. Les investissements engagés par

la famille Bero, dans un passé récent ont largement accru la qualité et le service

de leur hôtel de sorte que quatre étoiles ornent désormais la façade de l’Hôtel Bero.

Auteur et photos: Georges Keters

Il est clair que nous sommes l’hôtel le plus éco-logique d’Ostende et c’est un aspect qu‘un nom-bre croissant d’entreprises apprécient, d’autant plus que le nombre d’organisations actives dans le secteur de l’environnement et de l’économie d’énergie ne cesse de progresser. La nouvelle aile a été conçue comme maison passive (une maison économe en énergie). Elle a été construite selon des normes plus sévères qu’il n’a été légalement prévu. Ainsi, un triple vitrage acoustique et ther-mique, à contrôle solaire a été installé. Grâce à l’utilisation de nouvelles chaudières à condensa-tion, la consommation de gaz baissera de 60%. Un ascenseur équipé d’un système dynamo qui produit de l’électricité chaque fois qu’il est en acti-vité été mis en place. Dans les chambres ecology, une douche à l’italienne remplace la baignoire. Elle est équipée d’une pomme de douche à haut rendement. Ainsi, quantité d’eau est économisée. Les lavabos sont dotés de robinets économiseurs et enfin, notons l’omniprésence de l’éclairage LED dans la nouvelle aile. Et qui plus est, notre voiture de société est un véhicule hybride. Nos efforts environnementaux vont donc plus loin que le tri de quelques déchets.

SéminairesL’Hôtel Bero a saisi l’occasion pour élaborer et rénover les facilités de séminaire. Michel Bero: “Nous disposons dès à présent de quatre sal-les polyvalentes, toutes éclairées à la lumière du jour, avec airco et WiFi highspeed. Le nombre de personnes qui se branchent simultanément au ré-seau n’a aucune incidence sur le débit. La part du tourisme de congrès représente une tranche sub-stantielle de notre taux d’occupation. Nous avons l’intention de ‘choyer’ les patrons d’entreprise et leur personnel et d’être à leur entière disposition.

LeisureEn envisageant un hôtel quatre étoiles, Michel Bero et ses fils Kris et Geert n’ont pas négligé

l’aspect détente. Geert Bero: “Notre centre de bien-être Ninfea dispose désormais d’une pis-cine couverte (11 x5m) sauna, bain turc, sauna bio, banc infrarouge et espace fitness.»Ceux qui optent pour une soirée calme trou-veront leur bonheur dans l’agréable bar On the Rocks ou le Lindores Whisky Lounge, où ils peu-vent se commander un verre 24h/24. La carte mentionne en souriant 45 single malt whiskies. Pas étonnant que le bar ait été proclamé récem-ment meilleur bar à whisky du Benelux.

Quatrième étoilel’Hôtel Bero fonctionnera à nouveau de façon autonome à 100%, à partir du 1ier janvier 2013, puisque le contrat avec les Golden Tulip Hotels aura été résilié. Un nouveau logo étincelant orne désormais la façade.

Hôtel quatre étoiles à Ostende Quoi qu’il en soit, grâce aux quatre étoiles de l’Hôtel Bero, Ostende dispose à présent de cinq hôtels quatre étoiles : l’Acces Hotel, l’Andromeda & Thalassa Hotel, l’Hôtel Europe, le Thermae Palace Hôtel en l’Hôtel Bero, totalisant 450 chambres. Une nuitée à l’Hôtel Bero coûte 150 euros en chambre double, petit-déjeuner, pis-cine et sauna compris.www.bero.be

L’Hôtel Bero a subi un facelift considérable, les dernières années. Michel Bero et ses fils Geert et Kris se sont acharnés à une profonde rénova-tion dont le résultat final est une réussite specta-culaire. La presque moitié des 70 chambres sont totalement rénovées. Actuellement, les quinze chambres suivantes sont prises en main et à leur achèvement, 70% du total des logements seront actualisés. Michel Bero:» Les chambres rénovées sont toutes équipées d’airco, d’un coffre-fort pouvant contenir un laptop, de facilités de café et de thé, d’un téléviseur à écran plat 36inch, de télé satellite (proposant 96 chaînes dont une japonaise) et de toute une gamme de gadgets pour rendre la vie agréable dans une chambre d’hôtel. En outre, le wifi highspeed gratuit est présent dans toutes les chambres, un must pour tout homme d’affaires.»

écologiqueL’Hôtel Bero totalisait 72 chambres avant l’extension. Geert &Kris Bero:» Dans une nou-velle contruction, nous avons ajouté des cham-bres complètement nouvelles. En plus, quelques chambres de dimension initialement plus restrein-te ont été transformées en chambres ecology plus grandes. La plus petite chambre a une superficie de 26m²; elle est donc relativement spacieuse. En même temps, nous avons profité de l’occasion pour réserver un rôle considérable à l’écologie.

| Michel Bero avec ses fils Geert et Kris. | La mer est omniprésente.

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Des unités de climatisation silencieuses et invisibles...

Inutile de vous rappeler que les clients des hôtels peuvent être très exigeants, et ce, en matière de climat intérieur également. En hiver, ils veulent qu’il règne dans leur chambre une atmosphère accueillante et chaleureuse et, en été, ils veulent pouvoir y trouver une fraîcheur apaisante.

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Ces exigences, cela va sans dire, peuvent entraîner avec elles des effets négatifs tels qu’un niveau sonore élevé, une commande compliquée ou une consommation énergétique importante. Les unités ne peuvent pas non plus affecter la valeur esthétique de la chambre.

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en reportage

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L’offre comprend d’une part les hôtels Icelandair qui, à l’exception de l’hôtel Icelandair Herad à Egil-stadt, ont été implantés de manière assez centrale autour de la capitale. Les 12 hôtels Edda ont été positionnés au hasard dans le paysage et contribu-ent à un contact direct avec la population locale, tout en permettant de découvrir l’Islande sous un autre jour. Ce groupe d’hôtels assure également l’exploitation de Blue Lagoon, le centre Harpa - le nouveau centre de culture, d’art et de rencontres de Reykjavik - et de l’hôtel Hilton.

Icelandair Marina est l’hôtel le plus récent du grou-pe, une construction neuve près du port, d’où les navires dans la cale sèche sont vraiment à portée de la main. Cet hôtel a été créé pour remettre en valeur l’authenticité de l’île et le charme de la po-pulation locale. Cette approche est aussi intime-ment liée avec l’histoire maritime du pays.

La proximité est un autre mot clé de l’hôtel, près du port, à quelques minutes à pied du centre Harpa, et assez proche du centre ville. Autant d’aspects qui ouvrent de nombreuses possibilités aux visi-teurs pour profiter pleinement de la vie créative et pittoresque des Islandais.

bibliothèque ou se régaler dans les coins intimes aux nuances et contrastes multicolores. Tous ces espaces créent un décor de design attrayant, complété d’une charmante touche finale. Les distributeurs automati-ques aussi, qui assurent un service 24 h/24, font par-tie de la composition riche en couleurs des différents éléments de design. Le petit théâtre ‘inhouse’, 26 places seulement, apporte un soulagement pendant les longs mois d’hiver, alors que le centre fitness est également à la disposition des hôtes.

Dans le lobby et lounge animé, on n’est d’ailleurs jamais seul. Un personnage amusant vous attend toujours près du feu de bois pour vous accueillir, un personnage qui est en fait une oeuvre d’art en bois dans un joli costume régional. Ce personnage est d’ailleurs parfaitement à sa place dans le concept ‘sharing’de l’hôtel, un concept qui rassure qu’on n’est jamais tout seul.

L’hôtel Icelandair Marina est un concept très réussi, plein d’hospitalité, un concept qui, de manière unique, partage la cordialité chaleu-reuse de l’Islandais avec ses hôtes.

www.icelandairhotels.com

Lors de l’aménagement de l’hôtel, les éléments authentiques ont été combinés délicatement avec le design moderne et les hôtes sont con-frontés volontairement avec la richesse variable des couleurs. L’hôtel compte 108 chambres confortablement aménagées, dans différentes formules. Les chambres standard sont irrépro-chables, riches en couleurs et très efficaces, alors que les chambres de luxe sont un peu plus spa-cieuses. Amenities, double ou twinbeds, WIFI, sèche-cheveux, téléphone et télévision à écran plat font partie de l’équipement standard de tous les types de chambres.

Studio 4, tout comme Studio 6, est un concept qui convient aux familles et aux groupes. La Minisuite se trouve au second étage, la Mainsuite au troisième. Presque toutes les chambres du 3ième étage sont pourvues d’une petite terrasse où l’on peut prendre de l’air et jeter un coup d’oeil sur la mer agité. Car à Reykjavik, le vent est toujours au rendez-vous.

L’hôtel dispose d’un bar accueillant, alors que le res-taurant compte plusieurs zones. On a le choix entre le restaurant traditionnel aux éléments décoratifs locaux, mais on peut tout aussi bien se rendre à la

L’hôtel Icelandair Reykjavik Marina


Icelandair hôtels propose une large offre d’hôtels en Islande. outre une dizaine

de ses propres hôtels, le chaîne se charge aussi de la gestion et de l’exploitation

de nombreux autres hôtels. Le dernier venu, en même temps le concept design

du groupe, est l’hôtel Icelandair reykjavik Marina.

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EN REPORTAGE

Auteur et photos: Jan Vermeersch

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L’Hôtesse Judith Agstner et sa fi lle Hannah, ainsi qu’une vaste équipe de collaborateurs ont réussi à se faire la réputation d’un des meilleurs hôtels gastrono-

miques et de wellness du Nord de l’Italie. L’hôtesse, mue par la perfection est omniprésente dans l’hôtel et n’hésite pas à donner un coup de main, là où il le faut.

Wellness et fi tnessSe détendre jusqu’à adopter la légèreté d’un papillon (Mirabell) et retrouver la tranquillité, entouré de ce que le Val Pusteria et le wellness de Mirabell ont de meilleur à offrir. Voilà les deux fers de lance de l’Hôtel Mirabell.Le wellness et le fi tness n’ont pas de secrets pour Mi-rabell. Les espaces de bien-être et de mise en forme recouvrent 1200m² et sont un véritable eden pour les

L’Hôtel Mirabell fut le premier hôtel 5 étoiles du Val Pusteria. Il offre bien-être du corps, de l’esprit et gastronomie aux gourmets. L’hospitalité typique sud-tyrolienne s’y retrouve sous toutes ses facettes. Mal-gré la splendeur d’un hôtel 5 étoiles, le visiteur s’y sent quasi immédiatement chez lui. A son arrivée, l’hôte est impressionné par le vaste hall d’entrée qui donne sur un bar de forme arrondie et différentes ‘Stubes’ à gau-che et à droite. A peine le cri d’admiration est-il refoulé que l’hôte continue sa ronde en tombant de surprise en surprise à la découverte du splendide hôtel. L’hôtel dispose de 60 chambres qui méritent toutes le titre de ‘suite’.

Olang se trouve quasiment à égale distance du Tyrol du Sud (Italie) et des villes

de Bruneck et de Toblach. Au milieu du Val Pusteria, au pied de Kronplatz, cet

eldorado de ski très populaire pendant la saison hivernale est équipé d’une

magnifi que infrastructure. En été, Kronplatz et les Dolomites environnantes sont

le paradis des promeneurs et des cyclistes tout terrain. L’Hôtel Mirabell est situé à

Olang. Il porte l’enseigne : Dolomiten Wellness Residenz Mirabell.

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tent les fourneaux d’Ulrich Plankensteiner sont de véritables bijoux culinaires. Le principe de la légèreté de l’être se retrouve également dans les recettes de Mirabell. Ces mets transporteront les gourmets jusqu’ au septième ciel. Le chef utilise le plus souvent des ingrédients locaux de saison. Les préparations sud-tyroliennes comme les knödel au lard ou le potage au vin blanc alternent avec de légers mets méditer-ranéens. Le petit-déjeuner donne le coup d’envoi et continue à réserver des surprises, même après un séjour d’une semaine. Ceux qui aiment faire la grasse matinée peuvent joindre le buffet jusqu’à midi. L’après-midi, on retrouve le buffet garni de salades, pâtes, pain et tartes. Le menu du soir propose 6 ou 7 mets, pois-son et viande au choix. La carte des vins de Mirabell affiche quelque 450 vins rouges et blancs du Tyrol du Sud, d’Italie et de nom-breux domaines internationaux. Ici encore l’harmonie règne. Le sommelier vous secondera infailliblement dans votre choix pour accorder le vin au mets pour lequel vous avez opté. Maint amateur de vin s’y est familiarisé avec des vins jusque là ignorés. Encore au programme, des dégustations de vin ét la réception hebdomadaire, un des points forts de la semaine, or-ganisée par Madame Judith en l’honneur de ses invi-tés. Les hôtes qui suivent une cure intensive Ayurveda reçoivent un menu adapté.

Résidence ou hôtelLa dénomination ‘Dolomieten Wellness Residentie Mirabell’ peut faire peur à certaines personnes, mais qu’elles se rassurent : Mirabell est aussi un hôtel. Un hôtel de luxe ou chacun opte pour le wellness fitness ou la thérapie Ayurveda, mais non moins pour la dé-couverte du Val Pusteria ou le Tyrol du Sud. Sa situ-ation centrale fait de l’Hôtel Mirabell à Olang le lieu par excellence pour faire une excursion à Innichen, Toblach ou Bruneck. Un peu plus loin, facilement ac-cessibles par train s’étendent Brixen, Bozen et Meran. En été, un nombre inépuisable d’itinéraires cyclistes ou de promenades s’offrent aux sportifs. En hiver, toutes les possibilités de sports d’hiver se trouvent au détour de l’hôtel.

Pour réaliser ce reportage, nous avons pris le train, d’abord jusqu’à Innsbruck via Cologne. Puis, notre InterRail Global Pass nous a conduits jusqu’à Franzen-fester, juste après le Col du Brenner avant d’arriver au Val Pusteria. L’InterRail Global Pass fut notre laisser-passer pendant un mois pour visiter plusieurs villes européennes.

amateurs. Dépendamment de la saison, un program-me est rédigé chaque semaine comportant le body-styling, le stretch & relax, l’aquafit, le zumba, le yoga ou les promenades d’hiver, les promenades dans la neige, des randonnées de ski de fond guidées etc…Celui qui préfère rester au chaud peut disposer des possibilités sauna, de la grande piscine intérieure qui déborde à l’extérieur et qui fait partie d’un jardin tout particulier. Celui-ci est réalisé selon le principe Feng-Shui. Ainsi, les hôtes peuvent puiser une énergie positive dans ce jardin cultivé. Dans l’espace Mirabell Aurorawelt, des collaborateurs professionnels dispensent tout ce qu’un amateur de wellness peut s’imaginer: massage facial, bancs solaires, pédicure, manicure, traitement anti-cellulite, massage du dos, plusieurs types de bains et la cabine Ayurverda (la cosmétique sous toutes ses formes) qui peut se construire sur mesure pour cha-que client. Avons-nous déjà parlé des bains turcs? Du bain chaud aromatique? Des traitements acoustiques ou des massages à la pierre ? L’Hôtel Mirabell dispense une solution à chaque mal.

Golf Club MirabellEn face de l’entrée s’étend le green de l’hôtel. Le golf sollicite le corps entier et vous amène des amis- voilà la philosophie sous-jacente du Golf Club Mirabell. D’aucuns étiquètent le sport comme une activité éli-taire et réservée aux riches, ici, ce n’est pas le cas. Au Golf Club Mirabell, les débutants sans aucune expé-rience sont tout aussi les bienvenus que les joueurs chevronnés. Des arrangements estivaux spéciaux ont été élaborés pour les débutants et pour les joueurs expérimentés, mais celui qui est tenté par un essai peut se risquer sans crainte.

SéminairesLa Résidence Dolomites Wellness Mirabell offre aussi l’espace requis pour se plonger dans la réflexion et ac-quérir des idées. Les salles de réunion bien équipées sont le décor rêvé pour les séminaires et les congrès jusqu’à 60 personnes. Le tout cadré dans un décor naturel imposant et comme support, un excellent ser-vice d’accueil et de restauration.

Le boire et le manger La cuisine de Mirabell se classe sans hésitation parmi les meilleures de la région alpine. Les mets qui quit-

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en reportage

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Loger dans les établissements les plus septentrionaux du mondeLe Pôle Nord à pieds de chaussettesDe notre rédacteur à Spitsbergen

Il fut un temps où Spitsbergen eut comme visiteurs exclusifs des chasseurs de baleines

endurcis, des trappeurs et des mineurs. Depuis quelques décennies, des scientifques

et des touristes ont trouvé la route vers cet archipel norvégien tout près de l’arctique. a

Longyearbyen, considéré comme la ville la plus nordique au monde, se sont établis

quelques hôtels. on y trouve des endroits chaleureux et confortables, telle une récom-

pense opportune après l’épopée glaciale à travers la belle nature impitoyable de

l’île. Un rapport sur l’hospitality business dans une petite ville figée par le froid.

‘Prière d’ôter les chaussures’, voilà ce que deman-de le panneau à l’entrée de l’hôtel. A l’intérieur, on trouve une étagère où chacun dépose ses lourdes bottines d’hiver. A l’Hôtel Spitsbergen ainsi que dans toutes les maisons à Longyearbyen, les habitants marchent à pieds de chaussettes. C’est une tradition qui date du temps où les mineurs étaient contraints d’enlever leurs chaussures enneigées avant d’entrer. Il est d’ailleurs bien agréable de déambuler sur les tapis qui couvrent le parquet.Les photos et les anciennes cartes aux murs confè-rent à l’hôtel un cachet particulier. Au sein du lobby confortable, l’hôte a le loisir de cuire ses propres gaufres, chaque après-midi. Il y a une bibliothèque plaisante où le feu ouvert invite à la lecture d’un livre traitant des explorateurs polaires tels qu’ Admund-sen ou Nansen. Ou cela vous dirait-il de jouer une

partie de billard dans une salle qui respire toujours l’atmosphère d’antan ?

Restaurant FunktionaermessenLa cuisine de l’Hôtel Spitsbergen a gagné ses galons. Au Restaurant Funktionaermessen (100 places), on sert une cuisine traditionnelle, d’inspiration française. A travers de grandes fenêtres, le restaurant, ouvert en 2000 offre une magnifique vue sur la ville, le gla-cier Longyear et le fjord Advent. Dans un espace avoisinant peuvent s’organiserdes banquets. L’hôtel dispose en outre d’une très belle cave à vins, Nord-polet. Jadis, elle était le ‘vinmonopol’ où les mineurs et les ‘cadres’ venaient retirer leur rançon d’alcool, strictement contrôlée. Actuellement, les hôtes y goûtent-sans être limités, mais pourvus d’une

Hôtel Spitsbergen Longyearbyen tient son nom de l’Américain Longy-ear qui y fonda une colonie pour l’hébergement des mineurs dans la première mine du pays, au début du siècle passé. Ce passé minier est toujours pré-sent à l’Hôtel Spitsbergen. A l’origine, l’immeuble a servi en 1947 de maison d’accueil aux cadres de la compagnie minière Store Norske Spitsbergen Kulkompani. C’est pourquoi l’hôtel a été construit à l’extérieur de la petite ville de 2.500 habitants. L’hôtel surplombe Longyearbyen et le fjord Advent. Bien sûr, tout au long des années, le bâtiment a subi main-tes rénovations, avant de devenir un hôtel. Pourtant, les architectes se sont efforcés à maintenir le style et le mobilier du quartier général minier de l’époque. Pas étonnant que résider à l’Hôtel Spitsbergen soit faire des pas en arrière dans l’histoire.

Auteur et photos: Peter Van Oyen

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Hôtel Radisson Blu Polar SpitsbergenEn plein centre de Longyearbyen se trouve l’Hôtel Radisson Blu Polar Spitsbergen. Cet hôtel se plaît à se qualifier de ‘ The world’s northern-most full service hotel’ ( l’hôtel tout confort le plus septentrional du monde). Il est vrai qu’il propose un confort luxueux auquel on peut s’attendre dans un hôtel Radisson Blu. Pourtant, l’ambiance y est plutôt informelle: il faut ôter les chaussures et il n’est pas rare de voir les gens se promener en combinaison de ski.

L’Hôtel Radisson Blu Polar Spitsbergen a été in-auguré en mars 1995 et se présente comme un

hôtel contemporain, fonctionnel et écologique. L’hôtel dispose de 95 chambres, dont 27 ap-partements bien équipés qui peuvent héberger jusqu’à 4 personnes.

Dans le lobby, un ours blanc colossal attire tous les regards. Il s’agit bien sûr d’un exem-plaire empaillé, bien qu’à Spitsbergen, l’on puisse s’attendre à tout. La Brasserie Nansen, avec son impressionnante partie de verre vous fait réaliser combien l’on est proche de la nature brute. En prenant le petit-déjeuner ou en dînant, on porte le regard sur les montagnes enneigées au nord-ouest, par delà le fjord Is, l’impressionnante montagne Hiorthfjell et la vallée Advent à l’est.

Artic FoodLa carte de Brasserie Nansen mentionne d’excellentes spécialités saisonnières, inspirées de l’environnement arctique. C’est ainsi que nous avons goûté un mets composé d’un duo de chair de phoque et de baleine. Pour braver les lamentations moralisatrices et réprobatrices: la Norvège est un des rares pays qui autorisent la chasse à la baleine. Et je fais toujours honneur au plat qui m’est servi. La chair de phoque n’est pas ma tasse de thé, quant à la chair de baleine

bourse bien garnie-d’une vaste sélection de vins. La sélection de champagne est même considérée comme une des meilleures de Norvège. Votre ser-viteur y dégusta 3 champagnes au cours d’une soirée dégustation. Une touche de décadence seriez-vous tenté de penser, vu que nous nous trouvions dans une île glaciale au Pôle Nord où les ours blancs sont plus nombreux que les hommes. Invoquons l’excuse d’avoir marché sur les traces des anciens fonctionnaires miniers et de leurs invités à qui l’on servait les plats et les vins les plus délicieux. Et ne voyageons-nous pas tous pour apprendre?En 2000, une aile fut ajoutée à l’hôtel, ce qui porta à 88 le nombre de chambres de l’Hôtel Spitsbergen, 5 suites incluses et 13 superior rooms. Les agréables chambres de cet Hôtel Rica Partner disposent tou-tes du confort requis comprenant le téléphone, la télé, une salle de bains avec toilette et minibar. Dans les chambres, le WiFi (payant) est accessible. A cette époque, l’on demeure joignable, même au bout du monde. Info: Spitsbergen Hotel, P.O Box 500, N-9171 Longyearbyen; tel. +47 79 02 62 00; fax +47 79 02 62 01; email: [email protected]; site web: www.rica-hotels.com/hotels/norway/northern-norway/svalbardlongyearbyen/spitsbergen-hotel/ en www.spitsbergentravel.com/Start/Accommo-dation/Spitsbergen-Hotel

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Info: Radisson Blu Polar Hotel Spitsbergen, P.O. Box 544, N-9171 Longyearbyen; tél. +47 79 02 34 50; fax. +47 79 02 34 51, email: [email protected]; Website: www.radissonblu.com/hotel-spits-bergen en www.spitsbergentravel.com/Start/Accommodation/Radisson-Blu-Polar-Hotel-Spitsbergen/

Ce reportage a été réalisé en collaboration avec le tour-opérateur Nordic Info (www.nordicinfo.be et Hurtigruten (www.hurtigruten.com

–navré de choquer qui que ce soit-elle est déli-cieuse. Ce ‘gibier de la mer’ comme disent les Norvégiens a simultanément un goût de gibier et de poisson, avec une touche de douceur.

Le Barentz Pub & Spiseri est un bar sympa à conseiller, accessible également aux personnes qui ne logent pas à l’hôtel. Ce pub sert le ‘husmannskost’ accompagné de bières rafraîchissantes. C’est l’endroit idéal pour fraterniser avec la population locale. Le Barentz Pub donne sur un petit square où l’Hôtel Radis-son Blu Polar organise des festivals locaux dans une grande tente. Losque nous y étions (fi n sep-tembre), avait lieu l’Oktoberfest. Plutôt dérou-tant de voir émerger, à proximité du Pôle Nord, à une température de -5°C des types vêtus de Lederhoses. «Et vous n’avez rien vu: pendant la Dark period (entre le 26 octobre et le 14 fé-vrier, le soleil n’apparaît pas à l’horizon, ndlr)», nous confi a un habitant éméché. Soyons clairs : à Spitsbergen, il y a plus que la nature pour vous méduser.

>> Spitsbergen travel

Les Hôtels Spitsbergen et l’Hôtel Radisson Blu Polar précités sont propriétés de Spitsbergen Travel, qui délègue le ma-nagement respectivement aux Rica Hotels et au Rezidor Ho-tel Group.

L’agence de voyages exploite également le Spitsbergen Guest House et ses 75 chambres modestes, réparties sur 3 bâtiments. En fait, il s’agit là d’anciens logements pour mineurs, au pied du glacier Longyear. Cha-que bâtiment est équipé d’une cuisine self-catering, d’une salle de sé-jour avec télé, de salles de bains avec douches et toilettes communes. Dans le bâtiment Stormessa, on trouve une réception et l’on peut prendre le petit-déjeuner. Cette accommodation convient aux étudiants et aux voyageurs itinérants. Spitsbergen Travel propose également une Expedi-tion Lodge en pleine nature, à quelque 30 kilomètres de Longyearbyen. Cette cabane, au milieu de nulle part héberge de 4 à 10 personnes et constitue le point de départ de nombreuses randonnées et de safaris. On peut s’y rendre uniquement ( à pied, en motoneige ou au traîneau à chien) en compagnie d’un guide armé (qui vous protège des ours blancs imprévisibles).

Info: www.spitsbergentravel.no (pvo)


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Marriott Minneapolis City Center

L’Hôtel Marriott Minneapolis City Center s’affiche avec le slogan ‘les 7 merveilles’

qui réfère sans équivoque aux 7 merveilles du monde et à la richesse ainsi qu’à

la diversité, caractéristiques par lesquelles l’hôtel se dinstingue parmi les autres

établissements de la ville.

vent aisément être amplifiées de quelques ex-périences du terroir, précise Amanda Ducach, Destination Sales Executive. Il en est de même pour les événementiels jogging/fitness, sauna et centre de relaxation où la détente-santé est conjuguée à l’une des nombreuses attractions dont les Twin Cities, Minneapolis et Saint-Paul peuvent s’enorgueillir. Nous citons le MOA (Mall of America), l’International Museum of Art, et le downtown shopping Walker Center.

Ainsi, le Marriott Minneapolis City Center offre à tout hôte son expérience personnelle ajoute Amanda: se détendre, faire du shopping, visiter des musées, aller au théâtre, s’adonner à des activités en plein air et savourer une cuisine gas-tronomique, jouissances qui doivent impérative-ment aboutir dans un repos serein. Voilà pour

Situé en plein coeur de la ville, le building tri-angulaire comptant 31 étages repose sur un so-cle rectangulaire de 7 étages. Ceux-ci abritent les éléments hospitality de l’hôtel. Le parking, le lobby et le vaste complexe de congrès y ont été installés. Le Marriott Minneapolis City Cen-ter postule comme des merveilles l’expérience culinaire, l’infrastructure convenience globale, l’atmosphère créative, le service de haut ni-veau, la proximité des rues commerçantes, l’animation, les services meeting, bref tout ce qui se porte garant d’un séjour insouciant.

Résider au Marriott Minneapolis doit procurer aux hôtes un sentiment de ‘chez soi’ explique le GM Anthony Stewart-Moore. L’hôtel fait de sé-rieux efforts pour faire irradier cette atmosphère dans tous les départements, que l’on soit client résidentiel ou visteur occasionnel qui participe à l’un des nombreux business meetings.

Au niveau de l’hébergement, l’hôtel propose 494 chambres et 89 suites, aménagées de façon pratique, et possédant les équipements parmi les plus perfectionnés. D’une part, l’hôte peut profiter d’un service café et thé dans la cham-bre alors que le minibar a été remplacé par des distributeurs installés dans les halls. Ils proposent aux hôtes un assortiment très vaste de boissons et de snacks et génèrent un résultat financier nettement positif. Ils constituent en outre une économie considérable de personnel le contrôle ne s’effectuant plus quotidiennement et cham-bre par chambre. En plus, les plaintes concer-nant des consommations non payées sont écar-tées puisque selon ce système le client fait son choix et ce n’est qu’après avoir payé qu’il peut disposer de sa denrée.

Les découvertes culinaires inhouse aux touches tant européennes qu’américaines pur-sang peu-

un hôtel une mission fondamentale: prévoir une chambre spacieuse, conviviale et confortable où l’hôte retrouve équilibre et quiétude. Dans l’hôtel, les équipements pour l’organisation des réunions sont légion, puisque trois étages ont été réservés exclusivement à l’organisation de meetings. L’aspect ‘congrès’ est d’ailleurs une des merveilles. Les 25 salles de réunion en sont l’illustration éclatante, vu l’équipement technolo-gique dernier cri dont elles sont équipées.

Le Grand Portage Ballroom de 1390m² avec sa capacité maximale de 1800 invités et son décor théâtre constitue le fleuron de l’hôtel. Le nom-bre de personnes est réduit à 1200 s’il est utilisé comme auditorium, mais il héberge 2400 invités lorsqu’on y organise une réception. La salle de bal peut être divisée en 4 unités offrant de 170 à 350 sièges, selon la disposition choisie.

Hormis la salle de bal, le quatrième étage com-porte 8 petites salles de réunion, parfaitement adaptées aux séminaires et aux réunions de 20 à 90 personnes. Le Chase boardroom a été doté d’un équipement spécifique de direction et peut héberger jusqu’à 12 personnes. Au sixième éta-ge, les salles de réunion Minnesota et St Croix I et II sont réservées aux meetings importants pour 200 personnes. Cet étage est particuliè-rement attrayant de par la présence du grand nombre de fenêtres et de la terrasse préfonction qui se révèlent très agréables au moment des pauses et au moment des contacts informels en-tre différents groupes ou firmes. Le 8ième étage est un complexe de meeting typique, compor-tant une dizaine de salles accueillant de 18 à 60 personnes et où des séances de caractère divers peuvent s’organiser.www.marriottminneapolis.com

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en reportage


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Le client au centre de toutes les attentions lors d’Horeca Expo 2012

Du 18 au 22 novembre 2012 se tiendra le grand rendez-vous annuel du secteur de

l’horeca et du catering : Horeca Expo. Le thème de cette année, outre l’offre ha-

bituelle, est ‘At your service!’ En choisissant ce slogan, Horeca Expo place le client

au centre de toutes les attentions. En 2012, l’accent sera mis sur l’importance de

l’hospitalité et d’une approche client personnalisée. Les nouvelles technologies et

tendances tels que smartphones, médias sociaux etc. provoquent un changement

dans la manière dont les clients vivent et considèrent l’horeca.

ils retrouveront des photos, des critiques mais aussi votre carte. Un bon site augmente tout de suite les chances d’être choisi. Vous pouvez découvrir cette nouvelle technologie à Horeca Expo sur le experi-ence corner des medias sociaux.

Innovation Awards et Pionniers 2012Cette année aussi, de nombreux exposants ont choi-si Horeca Expo pour lancer leurs nouveaux produits. Parmi toutes ces nouveautés, un jury professionnel a choisi cinq Innovation Awards et onze Pionniers, tous des produits ou services inédits qui aident à résoudre un problème actuel dans l’horeca. À découvrir sur le Trend Wall, le mur des tendances, au palais 8.

Pionniers•Abramo: soupes H’Eat It. Stand n°. 1241

•Cnudde : Zipzester. Stand n°. 8633

•City of Coffees: le thé Samova. En Chef’s Place.

•Crazy Snacks: emballage pour hamburger. Stand n°. 1530.

•Girbal-Le Soin du Vin: le bouchon AntiOx. Stand n°. 1426

•ISPC: les couvercles Flexsil Lid pour bacs gas-tronormes. Stand n° 1200.

•Lobster Fish: de l’huile de homard en spray. Stand n°. 1144

•Mora: Lucifer. Stand n°. 1162 (+ AVG stand n°. 1170).

•Palm Breweries : Rodenbach Caractère Rouge. Stand n°. 7300

•Stardekk : système de réservation mobile Mobilebooker.com sans frais de commission. Stand n°. 1710.

•The Juicy Group : des jus de fruits frais qui se conservent plus longtemps grâce à la technolo-gie PEF. Stand n°. 1113

La force des médias sociauxLe bouche-à-oreille a toujours été un canal publicitaire important pour le secteur de l’horeca. Ces dernières années, cette forme de communication a été réinter-prétée et reconsidérée sous l’effet de l’avènement des médias sociaux tels que Facebook, Twitter,…La rapidité, l’efficacité et la gratuité de ces canaux en font un outil précieux qu’Horeca Expo entend aussi exploiter cette année. Au cours des prochains mois, vous trouverez une montagne de trucs et astuces sur http://www.facebook.com/HorecaE-xpo ou http://www.twitter.com/HorecaExpo.

Smartphones et applicationsEn marge du phénomène des médias sociaux, une foule de nouveaux appareils – smartphones, tablet-tes, etc. – permettent désormais en un moins de deux de prendre une photo ou de donner un avis sur votre établissement sur internet en moins. Les clients peuvent aussi plus facilement vous localiser via Google Maps ou votre propre site Web, sur lequel

AT YOUR SERVICE!

WORD FAN OP FACEBOOKWWW.FACEBOOK.COM/HORECAEXPOVOLG

ONS OP TWITTERWWW.TWITTER.COM/HORECAEXPO

VOLG ONS OP

DOWNLOAD ONZE APPLICATIE

FLANDERS EXPO GENT 18 22 NOVEMBER 2012

WWW.HORECAEXPO.BE

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SALon

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Innovation Award ConceptAlpro - Alproccino & Alprolatte - Stand 6113

Innovation Award EquipmentGullimex - thermomètre manuel numérique ThermoMitter - Stand 7131

Innovation Award Food & BeveragesArdo - mélange de légumes oubliés - Stand 3315

Innovation Award GreenFCF TeChnoloGies - composteur BigHanna - Stand 8600

Innovation Award Servicesposios - système de caisse mobile Restaurant Butler - Stand 8816

Innovation Award Interior & DesigninTellisol - panneaux led-textiles - Stand 2218

2012Alpro Gullimex

FCF TeChnoloGies

Ardo

posios inTellisol

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Programme des séminaires >> Auditoriums (flex 1, 2, 3, 4)/forum (flex large)

DIMAnChe 18 noVeMBre 201215h30 -18h30 (flex large): Intronisation dans l’Ordre des Maîtres-

Distillateurs de Flandre Orientale

Organisation: O’de Flander • Inscription via O’de Flander

LunDI 19 noVeMBre 2012

9h30: Congrès Foodservice

Organisation: Foodstep • Inscription via Foodstep

10u00 (flex large): Présentation du guide MICHELIN Belgique

Luxembourg 2013

Organisation: MICHELIN Belux (sur invitation)

MArDI 20 noVeMBre 2012 09h30: La caisse enregistrée

Organisation: Horeca Vlaanderen • Inscription via Horeca Expo

11h00: Journée nationale du frituriste

Organisation: Unafri • Inscription via Unafri

13h00-15h00: GM Powervision

Organisation: Mise en Place • Inscription par Mise en Place

MerCreDI 21 noVeMBre 2012 09h30: Colloque: une approche centrée sur le client

Organisation: ASFORCOL/HFDV/RCMB/VGRB/VVG

• Inscription via Horeca Expo

10h00: Vision Event

Organisation: Leadersclub

14h00: séminaire pour les entraîneurs horeca : un séminaire des-

tiné aux fonctionnaires locaux de l’horeca et de l’économie

Organisation: Horeca Vlaanderen

• Inscription via Horeca Vlaanderen

JeuDI 22 noVeMBre 201209h30: Colloque: des changements stratégiques dans un envi-

ronnement ‘Foodservice et Hospitality’ changeant

Organisation: Plantijn Hogeschool, Antwerpen • Inscription via

Plantijn

11h00: Séminaires des médias sociaux (pour les hôtels)

Organisation: Toerisme Vlaanderen

• Inscription par Horeca Expo

Concours et démonstrations - HORECA EXPO 2012 >> Cuisine de démonstration – hall 8

LunDI 19 noVeMBre 2012 10h30: Concours Jeune Talent Disciples d’Auguste Escoffier Benelux

Organisation: Les Disciples d’Auguste Escoffier Benelux

13h00: Meilleur Cuisinier de Poisson de l’Année 2011

Organisation: Vlam

MArDI 20 noVeMBre 2012 11h00: Démonstrations par les élèves des écoles hôtelières de 5

provinces flamandes

Organisation: VVG

16h00: remise des prix du concours Culina 2012

Organisation: FoodServicePro

MerCreDI 21 noVeMBre 201212h30 : Concours Copa Jerez

Organisation: Vinopress

16h00: Démonstrations par les élèves de l’école hôtelière de

Gand

Organisation: Hotelschool Gent

JeuDI 22 noVeMBre 201212h00 : Qui sera le Chef du futur?

Première édition du concours veggie pour les écoles

hôtelières de Belgique

Infos pratiquesQuand & oùDimanche 18 jusqu’au jeudi 22 novembre 2012du 10h30 à 19h00.

Infos pratiquesQuand & où - Dimanche 18 jusqu’au jeudi 22 novembre 2012du 10h30 à 19h00 - Flanders expo, Gand

AccèsEnregistrement préalable obligatoire sur www.ho-recaexpo.be . Après l’enregistrement vous recevrez un e-mail de confirmation avec un code-barres à imprimer et à emmener au salon.

Le code d’enregistrement est valable pour une personne et une visite.Si vous ne vous êtes pas enregistré au préalable, vous pouvez acheter un ticket d’entrée (40 euros) à la caisse.

CatalogueA partir de mi-novembre vous pouvez consulter le catalogue sur www.horecaexpo.beAu salon: disponible gratuitement à l’entrée.

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Glamping Ecochique Le camping luxueux

se détendre, lisent, nagent ou se promènent. En géléral, des amis, des couples ou des familles. Nous n’accueillons pas les enfants de moins de six ans. Des entreprises optent pour cette for-mule dans le cadre d’un weekend de team buil-ding hors du commun. Faire la cuisine en équipe ou prendre le petit-déjeuner ensemble, cela forge un lien.»

Une formule qui tient le milieu entre le camping et l’hôtelC’est en février 2012 que Marc démarra les tra-vaux d’aménagement du terrain acquis. Le 15 juillet, Ecochique, l’aire de loisirs d’un hectare ouvrit ses portes. «Le taux d’occupation de 73% me satisfait amplement pour une première sai-son. Je me suis affilié à Booking.com qui m’a as-suré la moitié des réservations. J’ai été surpris. Ecochique n’est pas un camping ni un hôtel. J’ai essayé de conjuguer les deux univers. Les hô-tes apprécient une touche de confort comme à l’hôtel: les lits sont de très bonne qualité, mais l’élément ‘camping’ n’est jamais très loin. Les va-canciers profitent de la vie en plein air et pren-nent le petit-déjeuner en tenue relax. Voilà pour le côté détente et aventureux. A l’avenir, je sou-

haite attirer les gens d’affaires et j’espère pour ce faire pouvoir collaborer avec des agences évé-nementielles.

Ajuster le conceptDu plan d’affaires à l’étude de marché: ce fa-milier du monde horeca a consciencieusement parcouru toutes les étapes. C’est ainsi qu’il a pu ajuster son concept. «Nous sommes un peu plus chers qu’une maison de vacances, mais no-tre offre va bien plus loin que la nuitée standard. Ecochique est une expérience toute particulière pour laquelle les touristes sont prêts à payer le prix. Notre situation géographique est un atout supplémentaire. Le ‘Heuvelland’ et ses environs se prêtent idéalement à ce genre de concepts de vacances. Et bien sûr, je n’ai pas hésité à tirer la carte de l’écologie. Ainsi, nous n’utilisons pas de chlore dans la piscine, nous chauffons à l’aide d’une pompe à chaleur haute efficacité, nous avons recouru exclusivement à un éclairage LED, nous avons opté pour l’énergie verte et nous dis-posons d’une centrale de traitement d’eau. De nos jours, impossible de faire autrement quand on lance un projet!»Infos: www.ecochique.be

La route menant à Ecochique conduit le visiteur à travers un paysage vallonnant et des hou-blonnières aux lianes qui se balancent au vent. Chemin impressionnant s’il en est, autant que le premier coup d’œil jeté sur Ecochique. Marc Delfosse-propriétaire d’un bar à vins et à tapas à Wevelgem- m’accueille et se fait mon guide dans la propriété. «J’aime le camping, mais avec l’âge, je me suis lassé de trimballer tentes et ustensiles de cuisine. Un site internet étranger me révéla l’existence de glamping et me donna l’idée de lancer le concept en Belgique.» Marc m’accompagne et me conduit le long de petits chemins sinueux en passant par l’espace petit-déjeuner, installé dans une cabine aux lignes épurées et contemporaines. De majestueuses tentes blanches se dressent devant nous. Elles sont équipées sobrement, mais pourvues de tout le confort: un lit pour deux personnes, un petit poêle et un téléviseur. A l’extérieur, devant chaque tente s’étend un beau jardinet et entre les rangées de tentes, un pré fleuri. La pièce maîtresse du domaine: la piscine écologique, au pied des dômes. L’un de ceux-ci est réservé au petit-déjeuner pris en commun, tandis que l’autre héberge le concierge. «Ici, le repos est de toute première priorité. Les hôtes viennent pour

ecochique vient de terminer sa première saison et entame-rayonnant de confiance-la saison des frimas pour un repos bien mérité. Le luxueux camping dans la région ‘Heuvelland’ en flandre Occidentale a noté un taux d’occupation de 73%. «Les touris-tes (inter)nationaux et certaines entreprises s’affirment preneurs du camping ecochi-que au concept unique. La nouvelle approche de ce genre de nuitée a remporté un franc succès. en outre, la dimension écologique et l’accent sur le logement expé-rimental attirent un nouveau public», déclare Marc delfosse, le propriétaire.

Auteur Leslie Vanhecke Photos: Glamping Ecochique

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d’une chambre à coucher et d’une salle de bains. Le penthouse donne sur une belle terrasse. Au rez-de-chaussée, Julie a installé son bureau, al-ors que l’agence immobilière de Cecilia siège dans un immeuble avoisinant. “Nous sommes donc disponibles tous les jours; nous accueil-lons personnellement les hôtes entre 10heures et 17heures. Pour les arrivées tardives, le code électronique de la porte d’entrée et de celle de la chambre est communiqué».

LocalisationL’emplacement de Kaai 11 est très central “A cinq minutes de marche, tout près du ‘Zuid’, on trouve tout pour faire son bonheur: petits

Il y a deux ans, Julie Boschmans et Cecilia Her-bots sont tombées sur cette demeure authen-tique à vendre située sur un quai. Les deux da-mes ne sont pas des inconnues dans le monde de l’immobilier: Julie est architecte d’intérieur et Cecilia est active dans le marché de l’immobilier. «Nous avons rénové et aménagé la maison en gestion propre.” Les travaux qui ont pris plus de deux ans ont gardé intacte la majeure partie de la maison. «Les vieux éléments tels que les esca-liers, les boiseries, les portes et le feu ouvert ont été conservés autant que possible, » précise Ju-lie. Les portes du B & B Kaai 11 se sont ouvertes en avril 2012.

Les suitesLe Bed & Breakfast se compose d’une cham-bre avec terrasse et de trois suites de concept contemporain, dont l’une est disposée en penthouse avec magnifique vue sur l’Escaut. L’aménagement sobre des chambres ne sacrifie ni à la convivialité ni à la fonctionalité ni même à la clarté. Toutes les chambres sont équipées de WiFi, de produits de soin Rituals, d’un boxspring Queensize, d’une télé à écran plat et d’une ma-chine à café Nespresso. Les suites sont dotées d’une kitchenette séparée, d’une salle de séjour,

restos, bistros et rues commerçantes telle la Kloosterstraat, le Musée de la Mode et le Musée des Beaux-Arts, le Mas. Pas de problèmes de parking, puisque la voiture peut être stationnée le long du quai”.

Les prix des chambres et des suites varient de 99 euros à 165 euros. Le petit-déjeuner (10 euros) n’est pas servi sur place. Il est servi tout près, au restaurant ‘Publique’, à la remise d’un voucher. «Il se compose de plusieurs sortes de pain, jus de fruits, viennoiseries, charcuterie, fromage et macédoine de fruits fraîche».

Le lancement du B & B Kaai 11 s’est avéré un suc-cès. “Nous enregistrons des réservations via in-ternet. Elles nous viennent de l’intérieur du pays, mais également des Pays-Bas, d’Allemagne, de France, de Grande-Bretagne, d’Italie, de Suisse et des Etats-Unis. Nous constatons que bon nombre d’hommes d’affaires optent pour le cal-me d’un B& B, plutôt que pour un hôtel. C’est ainsi que très souvent, ils restent plus longtemps. Lorsque les hôtes business souhaitent rentrer, le vendredi, nous gardons leurs bagages dans un espace à part ».

B & B Kaai 11 Une perle aux rives de l’escaut

bed & breakfast

depuis peu, anvers s’enorgueillit d’un nouveau b & b particulièrement luxueux: kaai

11. L’établissement est situé à proximité du sint-Michielskaai, le long de l’escaut et à

un jet de pierre du ‘Zuid’. C’est un ensemble historique, métamporphosé par deux

femmes d’affaires dynamiques en un des plus beaux hébergements de la ville.

Auteur et photos: Melle van der Velde

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bed & breakfast

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B&B VELODROOM43 à OOSTENDE B & B à caractère: design, art ettouches personnelles

Les chambresVelodroom43 compte quatre chambres imma-culées: la bleue, la verte, la violette et la rose. Elles sont toutes équipées d’un lit boxspring aux draps agréablement frais, d’un bureau, d’un té-léviseur à écran plat, d’un lecteur dvd et de wifi. Dans la salle de bain, l’hôte trouve une vaste douche pluie et des toilettes. Les serviettes et les gants de toilette sont signés Ralph Lauren. Des peignoirs de bain et des articles de toilette sont à la disposition des hôtes.

Petit-déjeuner continental soignéAprès une nuit relaxante, le petit-déjeuner at-tend les convives pour leur fournir l’énergie né-cessaire à une journée pleine de dynamisme. Dans l’espace repas lumineux, donnant sur la cuisine design avec vue sur le jardin, Ann, l’hôtesse sert un café Illy, du jus de fruit frais, des petits pains et des croissants sortis du four, des pâtes à tartiner, des œufs, du fromage, de la charcuterie et des fruits.

Les servicesNous citons comme autres facilités: les services internet (WiFi gratuit), les journaux, le service repassage, la location de bicyclettes, le fax et la photocopieuse. Il y a possibilité de stationne-ment dans la rue Velodrome en dans les rues avoisinantes. Les familles avec des enfants sont les bienvenues. Les animaux ne sont pas admis. Evaluation Booking.com: 9,6Website: www.velodroom43.be.

Excellente locationVelodroom43 se trouve à 500 mètres de la digue, des Galeries Vénitiennes et de l’hippodrome Wellington restauré. Le Casino Kursaal et les rues commerçantes de la ‘ville sur mer’ se trouvent à une dizaine de minutes de marche du B & B.

DesignC’est à Maarten Van Severen, membre du bureau d’architectes de renom international Doorzon à Gand que les propritétaires ont confié l’intérieur. Tout y respire la sobriété, les lignes sont épurées et d’un chic fonctionnel. Toutes les pièces sont non-fumeurs. L’élégante décoration révèle bien vite que les exploitants aiment les beaux objets. Aux murs, on trouve des oeuvres de Panamarenko, de l’artiste-écrivain Hugo Claus et de l’artiste-chanteur Herman Brood. Dans le coin salon équipé d’un honesty bar, le lustre design exclusif et les fau-teuils du Corbusier sont les points de mire par excellence.

L’ex-journaliste de la Vrt Gui Polspoel et sa partenaire ann dengis se sont établis

à Ostende. en novembre 2011, ils ont ouvert le b & b Velodroom43.

La majestueuse maison de maître est située en plein cœur du quartier bran-

ché, style belle epoque. La maison a été savamment rénovée en conservant ses

caractéristiques d’origine et transformée en une habitation de haut standing.

Auteur et photos: Eric Meseure

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PARTICIPANT HORECA EXPO 2012 : STAND 2328

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housekeeping


PrincipeHeureusement, l’équipe du roomservice est sou-vent composée de plusieurs de collaborateurs. Ceux-ci font preuve de savoir-faire, d’amabilité et de rapidité. Leur présentation est impeccable et ils abordent le client avec le sourire.Le service est généralement disponible 24h/24. Le client peut choisir entre plusieurs menus, dis-pose d’une large gamme de boissons, de vins et de cocktails. Le service est souvent responsable du break et de l’open bar pendant les réunions d’affaires.Le roomservice est souvent concentré à un étage de l’hôtel. L’équipe de collaborateurs se consacre aux appels et enregistre la commande. Un chari-ot, équipé d’une armoire chauffante pour les plats chauds, est garni individuellement. Les couverts sont sous cloche et les sauces éventuelles dispo-sées dans une corbeille ou sur un plateau. Ce qui est identique pour les coupelles de confitures, marmelades du petit-déjeuner. Le client est abordé par son nom. La table est dressée par le préposé et l’occupant est invité, éventuellement, à goûter le vin. Une coupe de champagne, des chocolats ou des fruits sont gé-néralement offerts lors d’un anniversaire.Il n’est pas rare que les clients fidèles bénéficient

d’un cadeau lors de leur arrivée: une bouteille de vin, une spécialité locale (bières, friandises, prali-nes, chocolat, etc.).

ConcrètementL’hôtel «De Tuilerieën»**** (Small Luxury Hotels of the World), à Bruges, a remporté le Certifi-cate of Excellence 2012. Il est considéré comme le meilleur hôtel de Belgique de l’année. Installé dans un manoir de charme du 15ème siècle, il dis-pose de 45 chambres climatisées, d’un restaurant, d’un bar, d’une piscine et d’une terrasse-jardin. Il est en plein centre de Bruges, à 300 m de la Grand Place. Les clients jouissent, sur place, d’un service impeccable. Klaus Debuyser, responsable des réservations, décline les avantages du service en chambre. «Le roomservice est disponible 24h/24 et 7 jours sur 7. Le petit-déjeuner en chambre est servi aux clients sur plateau. Il est, en effet, impossible de le livrer sur chariot étant donné le nombre de marches d’escaliers à franchir. Nous portons, donc, le plateau garni de cloches et de boissons en chambre. Dans la journée et le soir, le client pourra consulter la carte du restaurant, tant qu’il est ouvert, et commander un repas à livrer en chambre. Après la fermeture, nous disposons d’une courte carte de snacks, pizzas, lasagnes,

Expérience, savoir-faire, amabilité, présentation, rapidité, etc. Tous assurent qu’ils font de leur mieux pour satisfaire l’occupant de la chambre. Chacun sait, cependant, combien est difficile de garder le sourire devant un client très exigent, fa-tigué et pas toujours très affable. Il est tout aussi difficile de combler tous les souhaits, qui sont parfois irréalisables. Mais, heureusement cette attitude n’est pas générale, les retardataires et les «affamés» sont souvent compréhensifs. Ils se contentent généralement de la carte réduite et ne dérangent pas le personnel à tout bout de champ pour des broutilles.

Le service en chambre est-il bien organisé et satisfaisan?

Les bénéficiaires peuvent-ils répondre à cette question? sont-ils satisfaits de ces

prestations hôtelières? espèrent-ils obtenir davantage? Difficile à déterminer.

nous remarquons, néanmoins, que les établissements essayent de procurer un

service parfait à leurs clients. ils exigent une amabilité sans failles de la part de

leurs collaborateurs, une présentation parfaite, une disponibilité constante et

une rapidité d’exécution qui dépasse rarement les 30 minutes. Mais cela suffit-il

à distancer leurs concurrents? si d’autres éléments importants génèrent la fidé-

lisation du client, le roomservice en est un qui titille l’évaluation personnelle de

l’établissement et de ses collaborateurs.

Auteur et photos: Robert Petit

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fet, le petit-déjeuner complet peut être livré, sur plateau ou chariot, en chambre de 6h30 à 10h. Ce qui ne représente pas un problème pour une clientèle composée essentiellement de voyageurs d’affaires. Un repas complet, ou un plat, repris au menu du restaurant, est accessible de 12 à 14h30 et le soir, et peut lui aussi être livré en chambre. Les boissons sont moins souvent demandées, parce que les chambres sont dotées d’un minibar bien achalandé et d’un plateau d’accueil qui per-met au client de préparer un thé ou un café. Tout est terminé vers 22 h, mais une permanence est prévue à la réception. Cependant, le client peut toujours obtenir un sandwiche ou, s’il l’a réservé,

un plat plus consistant après l’heure de fermeture du restaurant. Les journaux sont disponibles et peuvent être obtenus à la demande et les nouvel-les consultées en ligne, ou visionnées, par exem-ple, sur CNN si les intéressés le désirent».

Installé dans la rue Auguste Orts, à Bruxelles, le Brussels Marriott Hotel**** est proche de la grand Place, de la Bourse et à quelques minutes de la gare la plus proche. Il compte 218 chambres et six salles de réunions (de 6 à 400 personnes). Il est doté d’un bar-restaurant, d’un centre de re-mise en forme et sauna. Les chambres sont clima-tisées et équipées d’un écran plat donnant accès aux chaînes par satellite, d’un coffre (assez grand pour contenir un PC portable), d’un minibar et d’un plateau d’accueil pour la préparation de café, thé, etc. L’hôtel dispose de tout le matériel néces-saire à servir les repas en chambre: chariots avec maintien des plats au chaud, plateaux, cloches, raviers, ramequins, etc.Notre interlocuteur sur place, Vincent Clienckemaille (FB Manager) nous renseigne sur le fonc-tionnement du roomservice, «Nous sommes disponibles 24h/24 et 7 jours/7. Le petit-déjeuner

potages. Bref, des plats simples accompagnés de boissons au choix. En outre, les journaux quoti-diens sont accessibles sur simple demande. Si le service le permet et dans la mesure du pos-sible, l’occupant de la chambre peut commander d’autres articles, comme par exemple des fruits, un paquet de frites venant d’ailleurs, un hambur-ger, une chemise de rechange ou des magazines. Ceci, pourvu que les enseignes extérieures soient encore ouvertes».

Le Best Western Les 3 Clés**** est un hôtel d’affaires au vert, proche de la ville de Gembloux qui a entièrement été rénové. Il abrite 45 cham-bres très confortables et bien équipées (minibar, écran plat, accès Internet, Wifi, etc.). Il dispose d’un restaurant, «Le Moulin de l’Escaille», où sont servis des repas saisonniers, et d’une brasserie. Les 9 salles de séminaires sont modulables et peuvent accueillir de 9 à 200 personnes. Nous avons interrogé Marc Horgnies, directeur-général des 3 Clés, «Nous avons volontairement organisé un service en chambre, alors qu’il n’est courant que dans les hôtels 5 étoiles. Il ne foncti-onne pas 24h/24, mais c’est tout comme. En ef-

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| Les 3 Clés, Gembloux.


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un chariot de service. L’hôtel ne dispose pas d’un restaurant, une enseigne voisine fournit des plats chauds. Les clients peuvent consulter la carte de cet établissement, choisir un ou des plats et les faire livrer en chambre. Ceci, bien sûr, durant les heures d’ouverture de ce restaurant. La nuit, nous leur proposons quelques plats simples, comme des croques, pizzas, sandwiches, spaghettis, ac-compagnés de boissons. Nous procurons les journaux à la demande, sans les fournir d’offi ce. D’autre part, l’occupant de la chambre peut com-mander d’autres produits, comme par exemple des articles de toilette, bénéfi cier de notre service de blanchissage et ainsi de suite».

Le Plaza Boutique Hotel Antwerp**** est pro-che du parc urbain et compte 80 chambres de plusieurs types, entièrement rénovées et climati-sées. Celles-ci comportent un coin salon et sont équipées d’un écran plat, d’un coffre et d’une ligne téléphonique directe. L’établissement dispose de salles de réunions/banquets, d’un bar, Victoria, mais pas d’un restaurant. L’accès Wi-fi est gratuit dans tout l’hôtel et un parking est mis à la disposi-tion des clients. Johan Despiegel, notre interlocuteur sur place, ex-plique l’organisation du service en chambre, «Il ne s’agit que d’un roomservice «partiel» de 9 à 24 h, parce que nous possédons pas de restaurant. Les clients peuvent, bien entendu, obtenir leur petit-déjeuner complet en chambre. Il sera délivré sur plateau ou chariot, nous disposons du matériel re-quis pour le faire. Mais, s’ils veulent manger chaud le midi ou le soir, nous commanderons des plats

complet peut être servi en chambre de 6h à 11h30. Le midi, une carte différée, proche de celle du restaurant est soumise au client. Celui-ci peut commander des plats et boissons, qui y sont re-pris, de 11h30 à 23h et au-delà bénéfi cier de pré-parations plus basiques, comme une salade césar, des spaghettis, un toast, etc. Ceci jusqu’à 6h du matin, heure de reprise du service de jour. Mais, nous ne sortons jamais pour lui procurer des plats ou préparations extérieures (hamburger, pizza, sandwiches). Les clients réguliers, ou VIP, peuvent obtenir leur quotidien préféré en chambre. Ils bénéfi cient aussi d’un cadeau d’accueil, constitué de produits locaux, comme de la bière belge, des chocolats, des fruits. Un service de nettoyage à sec et de repassage est mis à la disposition de tous les occupants de l’hôtel. Nous ne sortirons, né-anmoins, pas pour lui acheter par exemple une chemise ou tout autre pièce vestimentaire».

Roomservice réduit sans restaurant L’Alliance Hotel Liège Palais des Congrès**** est voisin, comme son nom l’indique, du Palais des Congrès de Liège. Proche du centre-ville, il n’est pas éloigné de l’aéroport. Les 219 chambres sont réparties sur 8 étages, dont 7 non-fumeurs. El-les sont toutes climatisées et disposent de toutes les commodités. Nous avons pris langue avec le responsable de la restauration pour connaître les prestations du service en chambre. «Nous n’avons pas une énorme demande relative au roomservice. Nous livrons, néanmoins, le petit-déjeuner sur plateau ou utilisons, si nécessaire,

housekeeping

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Se reposer Sans soucisCurieux! curieux! Nos produits se ne voient presque pas, ils sont là, mais ils sont tellement discrets. Sèche cheveux, économiseur d’énergie, serrure de sécurité, etc... c’est l’ équipement standard dans une chambre d´hôtel. Etes vous équipés?

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vier, cloches, ramequins… Nous essayons toujours de réserver un ac-cueil souriant aux demandes du client, même s’il nous est impossible de répondre à ses souhaits».

dans un restaurant voisin ou auprès d’une chaîne de restauration rapide. Il s’agira, par exemple, de sushis, de snacks, de spaghettis, d’autres pré-parations chinoises, de produits livrés, entre autre, par Pizza Hut. Hors horaires des restaurants ou services à domicile concernés, il est toujours possible d’obtenir des sandwiches ou du potage et des boissons. Une bouteille de vin ou de champagne, un café peuvent être commandés et portés en chambre. Les journaux sont disponibles dans l’hôtel, le client peut, par exemple, les consulter dans les espaces communs».

Y-a-t-il une énorme différence entre un 4 et 5 étoiles?Nous avons choisi, pour terminer, un 5 étoiles, afi n de comparer la dif-férence de service en chambre qui existerait entre cette catégorie hôte-lière et celui d’une catégorie directement inférieure. Nous avons, cette fois, interrogé un des collaborateurs de l’Eurostar Montgomery ***** (Hotusa, Eurostar Hotels), installé dans le quartier d’affaires européen de Bruxelles. De style victorien, il compte 63 chambres spacieuses parfaite-ment aménagées et décorées suivant les thèmes: asiatique, romantique et marin. Outre toutes les commodités, l’établissement est doté d’un res-taurant et d’un bar anglais. Jean Valéry, chef de la réception, explique le fonctionnement du roomservice dans l’hôtel, «Le client peut faire monter son petit-déjeuner complet en chambre. Ensuite, comme la cuisine du restaurant est ouverte jusqu’à 23 h, il commandera un des plats repris sur la carte spécifi que, disponible en chambre. Il n’est, en effet, pas possible de lui monter un menu à trois services. Cette carte propose des plats moins sophistiqués, comme un steak en sauce ou un américain garni, des pâtes, un potage, différentes salades, des sandwiches, etc. Dès la fermeture de la cuisine, les propositions sont, par exemple, limitées à un potage, un sandwiche, un snack ou une salade. Les commandes de bois-sons, surtout les vins repris à la carte du restaurant, sont aussi réduites dès 23 h. Mais, son minibar bien achalandé lui permet de prendre un verre s’il le désire. Il peut, aussi, obtenir tout ce qui vient de l’extérieur pourvu que les fournisseurs livrent sur place ce qui est commandé. Nous lui apportons, si nécessaire, un essuie, un oreiller, une couverture sup-plémentaire ou des produits de toilette. Le voyageur d’affaires, considéré comme VIP, sera accueilli par un cadeau constitué de produits locaux, comme de la bière, des chocolats, des eaux minérales, des fruits, etc. Nous disposons de tout le matériel nécessaire à livrer parfaitement les commandes en chambre. Je pense aux plateaux, chariots chauffants, ra-

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Une entreprise qUi fait la fierté de ses employés

Le moins que l’on puisse dire, c’est que

l’enthousiasme est ancré dans l’ADN de ce spé-

cialiste du textile. Van der Heijden: “La passion

dont font preuve les collaborateurs de Blycolin,

qui connaissent tous l’entreprise sur le bout des

doigts, m’apporte une grande fierté.” Il ajoute

en riant: “Nous sommes tous des drogués du

travail.” Avant de reprendre plus sérieusement:

“Mais nous partageons volontiers nos con-

naissances et notre savoir-faire. Nous sommes

toujours au service des clients, ce qu’ils sont

nombreux à apprécier.”

Le directeur Will van der Heijden nous parle du

passé, du présent et du futur de sa marque spé-

cialisée dans le linge et le secteur de l’hôtellerie

et de la restauration. “Blycolin applique la même

philosophie qu’à ses débuts, et peu d’entreprises

peuvent en dire autant. Jusqu’ici, notre princi-

pale préoccupation a toujours été de servir au

mieux le secteur de l’hôtellerie et de la restaura-

tion ainsi que les blanchisseries dans le domaine

de la gestion du linge. En leur proposant une of-

fre complète, nous libérons ces établissements

de bien des soucis de sorte qu’ils puissent se

concentrer sur leur activité principale. Notre

service va donc bien plus loin que le lavage et

la livraison de linge de lit, de bain, de table et de

cuisine. Nous proposons en effet des formules

complètes adaptées au concept de l’hôtel ou du

restaurant en question et aidons nos clients à

gérer les questions financières, opérationnelles

et logistiques. Bref, nous collaborons avec eux

en vue d’optimiser l’efficacité et la rentabilité.

Nous pouvons ainsi livrer des serviettes de bain

et de table présentées d’une manière telle que le

nombre de manipulations par le personnel est

réduit, pour des produits plus hygiéniques. Sans

oublier que le client ne paie une location que

pour le linge qu’il a réellement utilisé.

Dans un monde en constante évolution, une seule et unique entreprise accompagne avec succès depuis quatre décennies déjà de nombreux hôtels et restaurants au Benelux, et même à travers toute l’Europe, dans la gestion de leur linge: Blycolin. Son secret? Être en permanence à l´écoute du marché, sans renoncer à sa propre identité.

service, innovation et anticipation:l e s m a î t r e s m o t s d ’ u n s e r v i c e d e q u a l i t é

blycolin fête son 40e anniversaire

texte: Frank lindner, Hospitality management

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Blycolin aU fil des ans1972: Le besoin se fait sentir parmi de nom-

breux hôtels d’Amsterdam de normaliser

leurs textiles. C’est ainsi que la HIC Linnen-

kamer (maison du linge HIC) est créée sous

la bannière de la Horeca Inkoop Centrale

(centrale d’achat de l’industrie hôtelière et

de la restauration).

1990: La HIC Linnenkamer devient indépen-

dante et change de nom pour devenir Blyco

Linnenkamer. Un peu plus tard, le nom de

l’entreprise est remplacé par Blycolin et sa

dénomination sociale devient Blycolin Groep.

1995 et 1996: Blycolin s’étend et s’installe

en Belgique et en Allemagne.

2003 et 2004: Blycolin possède deux blan-

chisseries (l’une aux Pays-Bas, à Bunschoten,

et l’autre en Belgique, à Maasmechelen) et

collabore au niveau international avec une

centaine de blanchisseries partenaires spéci-

alisées et soigneusement sélectionnées.

2005: Pour répondre à la demande, Blycolin

ouvre une succursale en Pologne.

2007: Lancement d’Eazzzybed, un concept

global de location de lit.

2009: Présentation de la nouvelle image de

marque de l’entreprise, mettant l’accent sur

les accords de collaboration et l’offre globale

de Blycolin. La mention “Groep” disparaît du

nom de l’entreprise.

2010: Lancement d’Opus, le concept de linge

qui permet aux hôtels de composer chaque

VisionBlycolin s’est composé un portefeuille de

clients (dont des chaînes) en Europe depuis

sa création en 1972. Au cours de ces derniè-

res décennies, l’entreprise a changé de nom

plusieurs fois (voir encadré) et on nous expli-

que à ce sujet. Van der Heijden: “Parfois, on

nous appelle encore par un ancien nom. Cela

ne nous pose aucun problème, puisque c’est

justement la preuve que nous sommes une

valeur sûre dans le secteur.”

Le monde a bien changé depuis 1972. Le

directeur van der Heijden: “Pour ce qui con-

cerne les blanchisseries et la gestion du linge,

nous avons assisté à de nombreux change-

ments technologiques et organisationnels.

Tout se passe notamment à une plus grande

échelle et, depuis quelques années, la durabi-

lité et l’environnement jouent un rôle de plus

en plus important. Côté clients, nous avons

observé la création de nombreuses chaînes et

d’un branding des hôtels et restaurants. Nous

avons aussi attiré beaucoup de nouveaux

clients de l’univers du bien-être et des soins.”

Concernant l’avenir, van der Heijden con-

clut: “Dans un avenir proche, nous mettrons

l’accent sur un service personnalisé, authen-

tique et spécialisé. La capacité d’innovation

fera la différence. On verra se former des

relations et des accords de collaboration du-

rables, notamment via la création de réseaux

et le regroupement de qualités.” Rien de bien

sorcier pour Blycolin, donc, étant donné que

c’est la façon dont cette entreprise procède

depuis quarante ans déjà.

jour une nouvelle ambiance dans leurs

chambres. Opus remporte d’ailleurs le prix

de l’innovation en Belgique et est nominé

pour un Innovation Award au salon Hore-

cava 2010.

2011: Embrace est le nom sous lequel Blyco-

lin présente son linge bio et durable. Blyco-

lin s’intéresse en effet depuis des années au

coton produit de manière plus écologique.

Dans le domaine du commerce équitable,

l’entreprise travaille uniquement avec des

partenaires fiables, certifiés et contrôlés

comme Fair Trade Max Havelaar. En 2011,

Blycolin lance donc sa gamme de textiles

Bio, certifiés par les labels Fairtrade Max

Havelaar et GOTS (Global Organic Textile

Standard).

2012: Blycolin ajoute trois nouvelles gammes

durables de textiles de bain et de table à la

collection Embrace: New Atlantic, Ravenna-

GOTS et Perugia. Les serviettes de bain recy-

clées New Atlantic sont en partie fabriquées

à partir de résidus issus de la production de

textiles de bain. Des résidus qui, sinon, fini-

raient à la poubelle.

Le directeur a raison: Blycolin ne se place pas

face au client, mais à ses côtés. De nombreux

collaborateurs de l’entreprise ont travaillé

dans le secteur des services ou de l’horeca et

connaissent donc le métier. Et le directeur de

poursuivre: “Nous nous mettons dans la peau

des hôtels et restaurants: nous pensons et tra-

vaillons comme si nous étions à leur place.

Au fond, nous sommes ‘de la même espèce’!”

service, innovation et anticipation:l e s m a î t r e s m o t s d ’ u n s e r v i c e d e q u a l i t é

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management


Auteur: BRU

Améliorer, changer, innover, transformer? En avant!

réformer, adapter, modifier et changer font allu-sion à la même idée. Le dernier terme – changer ou change en anglais – fait le buzz du côté anglo-saxon et se réfère tant au processus de chan-gement qu’au changement lui-même. Bien que, la plupart du temps, l’objectif de l’initiateur d’un changement soit d’aboutir à une amélioration, ceci n’est pas une condition obligatoire.

Tout change: les consommateurs, les exigences et les souhaits des consommateurs, le marché... Le monde qui entoure l’entreprise change con-stamment et, qui plus est, de plus en plus vite. Par conséquent, les entreprises doivent aussi s’améliorer et/ou changer toujours plus vite, et plus profondément, pour assurer leur place sur le marché. Dans la plupart des organisations, on n’y arrive malheureusement pas toujours, ou alors le processus de changement tourne mal (c’est le cas d’environ 70 % des entreprises). On ne comprend pas l’intérêt de l’amélioration / du changement, ou on ne parvient pas à mener à bien ce changement, explique John Kotter, Pro-fesseur émérite de l’Université d’Harvard.

“Tous les changements ne sont pas les mêmes. Ils diffèrent selon leur fréquence, leurs consé-quences, leur prévisibilité, leur intensité... La na-ture des changements dépend aussi du service ou du département de l’entreprise. Le change-ment a une signification différente selon que l’on est à la comptabilité, à la gestion des chambres, au marketing & sales, dans le F&B, etc. Chaque situation de changement doit être gérée diffé-remment. Selon la situation, un type de stratégie d’action spécifique sera plus efficace ou plus ap-proprié qu’un autre.” (Source: Amelior)

Les gens sont naturellement réticents au change-ment parce qu’ils ont peur de l’inconnu et / ou de ne pas avoir la nouvelle situation sous con-

trôle, ou encore de risquer de perdre le pouvoir. Il faudra donc toujours faire face à une certaine résistance lors de changements profonds. De plus, la bonne gestion du changement est celle qui tient compte de l’émotionnel ou du relation-nel (point de vue de l’employé), ainsi que des aspects techniques du changement (point de vue de l’organisation).

En illustration, voici le plan d’action général du changement en 8 étapes de John Kotter. (p. 105)

InnovationLe mot qui fait le plus grand buzz pour le mo-ment est ‘innover’. Innover, c’est rénover. Sans rénovation des services, des installations, des processus et du management, la survie écono-mique est impossible sur le long terme, disent les experts. L’innovation peut être considérée comme une forme de changement et il y a de grandes chances que les termes soient inter-changeables. Toutefois, l’innovation ne porte pas tant sur la modification de l’existant que sur la création de tous nouveaux produits, services, concepts, approches ou formes d’organisation.

La nécessité d’innover est en partie due à la ré-duction des coûts, parce que le management doit innover pour maintenir des coûts limités. En outre, l’innovation est importante pour faire face aux conditions changeantes du marché, pour gé-nérer de nouvelles idées et mettre en place de nouvelles activités, pour pouvoir travailler plus efficacement, pour augmenter la satisfaction des clients et des employés, pour se positionner en tant qu’entreprise socialement responsable, pour être en ordre avec les lois et règlementations... pour ne pas être à la traîne et continuer à réussir, parce que rien n’est éternel. En effet, l’innovation permet de mieux répondre aux besoins existants,

AméliorerAméliorer peut se décrire comme suit : “appor-ter des modifications aux produits, aux services, aux processus et à l’organisation pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes du client, pour générer de la satisfaction et de la fidélité, et pour réaliser les objectifs de l’entreprise.” Cette amélioration peut se faire par petites étapes (Continuous Improvement, que ce soit ou non selon une méthodologie comme celle de Kai-zen, par exemple) ou par des améliorations ré-volutionnaires (que ce soit ou non par l’utilisation de techniques telles que le Business Process Reengineering, Lean, Hoshin ou similaires).

Les produits prennent alors une autre présenta-tion, une nouvelle dimension, un petit quelque chose en plus (une caractéristique). Le service sera ainsi plus rapide et plus orienté client. Les processus sont mieux maîtrisés et l’organisation tourne de manière plus fluide. Malheureuse-ment, le succès de ces adaptations est géné-ralement de courte durée. À cause de la con-currence accrue et de la situation des marchés fortement et rapidement changeante, chaque amélioration est suivie de près par une nouvelle. Les améliorations à succès sont aussi connues de tous en peu de temps. Ces produits et services améliorés sont donc rapidement copiés. Le délai qu’ont les entreprises pour développer des nou-veautés et en retirer les avantages est également de plus en plus court. L’amélioration est donc bonne, mais on peut toujours mieux faire...

Changer / ChangeLes actions d’amélioration donnent générale-ment lieu à des changements dans les méthodes de travail et l’organisation. Changer veut dire tra-vailler à quelque chose d’une certaine manière ou traiter quelque chose de manière telle que cela devient autre chose. Des termes tels que

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TransformationLes entreprises sont obligées de se remettre en question et de se préparer à un grand change-ment : une transformation. Grâce à la gestion de la qualité, on est passé du contrôle des processus (fin de la chaîne) à l’amélioration de la qualité des processus à chaque étape (des succès à court terme) et à la qualité intégrale. Cette attention totale pour la qualité a entraîné une sorte de fu-sion de la gestion de la qualité et de la gestion

de l’organisation. Bien que ces questions soi-ent encore nécessaires, on a toujours plus be-soin de quelque chose de plus / différent pour pouvoir affronter des défis complexes dans un monde qui évolue rapidement. Les associations de qualité telles que le VCK flamand, la EOQ européenne, etc. affirment que, pour atteindre l’excellence dans la gestion de l’entreprise, les entreprises doivent être prêtes à la Transforma-tion, à un changement de “forme” grâce auquel de multiples dimensions de l’organisation évolu-ent dans un court laps de temps, tout en mainte-nant la raison d’être de l’organisation.

Le contexte pour ces transformations est la cro-yance en un changement de paradigme qui est déjà en cours, le passage à un nouveau cadre économique qui fait passer:

• l’objectif de l’activité économique de lacroissance à la durabilité

• l’actiondelacompétitionàlacoopération• laplacedumarchéàlacommunauté• lerésultatduprofitaubonheur

(Source: VCK)

La transformation ne vient pas en dormant et nécessite une approche approfondie. Il est néces-saire d’élaborer une vision. Cependant, cela exige de commencer par un changement de mentalité du management de l’entreprise. Un esprit plus ouvert donne un nouveau point de vue sur l’état actuel des choses dans une société et, alors seu-lement, on peut avoir une chance de former une nouvelle image. Ensuite, les dirigeants doivent avoir du courage et de la bonne volonté pour diffuser ces nouvelles notions dans l’entreprise. Du courage parce qu’il y aura beaucoup de résis-tance. De la volonté parce que cela peut s’avérer être une tâche difficile et de longue haleine, et que le succès n’est pas garanti. Les managers intel-ligents s’efforcent d’emblée de partager leur vision ou même de travailler en collaboration avec le personnel pour développer une nouvelle vision. Cela dissipe la résistance avant même d’envisager le changement. Cela rend alors le processus de transformation plus fluide.En outre, il faudra aussi adopter une stratégie (Business Cycle de Kanazawa-Miles, Value based de Barret, Transformation Cycle de Hacker...), des techniques

mais aussi d’anticiper les nouveaux besoins. Elle permet de répondre plus efficacement aux ques-tions spécifiques des clients et de créer plus de va-leur ajoutée. Elle favorise le renouvellement des processus et augmente l’efficacité et la producti-vité, tout en réduisant les coûts. Le résultat con-siste en une plus grande compétitivité et une aug-mentation des chances de survie de l’entreprise, outre l’accroissement de ses parts de marché et la conquête de nouveaux marchés.

49

>> Les 8 étapes de la gestion du changement

1. Créez un sentiment d’urgence et d’enthousiasmeIl est essentiel qu’il y ait unanimité au sein du top management de l’organisation sur le fait que des changements sont nécessaires et inévitables. Ensuite, aidez les autres à comprendre pourquoi le changement est nécessaire et pourquoi il est important d’agir immédiatement. Créez un ‘sentiment d’urgence’ (‘nous devons faire quelque chose maintenant’) et un ‘sentiment d’enthousiasme’ (‘nous voulons faire quelque chose’). Tous deux constituent le moteur du processus de changement.

2. Veillez à avoir une équipe dirigeante forteVeillez à ce que l’équipe qui dirige le processus de changement soit solide et orien-tée action, et qu’elle ait des compétences en leadership, de la crédibilité, des com-pétences de communication, de l’autorité, des compétences analytiques et un sens aigu de l’urgence. En outre, il faut anticiper les besoins des gens en général. Cela signifie : donner un sentiment de confiance et de sécurité aux gens, valoriser les choses qui ont bien été accomplies dans le passé, informer les gens sur ce qui se passe et leur laisser la possibilité de contribuer aux changements.

3. Développez une vision et une stratégie de changementSoyez clair sur la façon dont l’avenir sera différent du passé et comment cet avenir pourra être réalisé.

4. Communiquez pour créer des bases solides et de l’implicationVeillez à ce qu’un maximum de personnes comprennent et acceptent la vision et la stratégie : communiquez, communiquez, communiquez... Rappeler le message ré-gulièrement est nécessaire. Ne communiquez pas seulement de manière top-down, mais aussi bottom-up.

5. Faites en sorte que les intéressés puissent agirÉcartez autant d’obstacles possibles, de sorte que ceux qui veulent réaliser la nou-velle vision puissent le faire. S’ils n’ont pas les compétences et les aptitudes, ils de-vront être formés. Si des moyens supplémentaires sont nécessaires, donnez-les-leur. S’il y a des obstacles, écartez-les.

6. Générez des succès à court termeRéalisez, le plus vite possible, un certain nombre de réussites visibles et convaincan-tes. Les succès à court terme conduisent à une plus grande crédibilité. Fêtez les réussites, aussi minimes soient-elles, et remerciez les gens qui s’y sont engagés et encouragez les initiatives.

7. Gardez un rythme élevéAugmentez la pression et le rythme après les premiers succès, continuez à apporter des changements jusqu’à ce que la vision soit réalisée. Continuez donc à insister sur l’importance du changement, à rappeler la vision du futur, à communiquer, à inves-tir pour rendre l’action possible, à mettre en avant les réussites que vous enregistrez... Persévérez dans la réalisation des étapes 1 à 6.

8. Créer une nouvelle cultureAccrochez-vous aux nouvelles approches et faites en sorte qu’elles produisent des ré-sultats, jusqu’à ce qu’elles soient assez fortes pour remplacer les anciennes traditions.

Basé sur : Leading change, John P. Kotter

Paradigme finissant

Paradigme naissant

Objectif

CroissanCe

ConCurrenCe

marChé

Profit Communauté

CooPération

Durabilité

bonheur/Plus-value

actiOnlieu

résultat


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d’intervention (méthode d’appréciation, méthode paradoxale, méthode de programmation...), un style d’influence, des actions, et ainsi de suite.

Changement vs transformationUne transformation est un changement, mais tout changement n’est pas une transformation. On peut d’ailleurs se rappeler ces métaphores bien connues de la transformation : “de la che-nille au papillon” ou “de l’œuf au poussin”. Du poussin duveteux au paon avec son beau plu-mage, voilà un beau symbole de changement.

Le changement se réfère généralement à faire quelque chose plus rapidement, plus efficace-ment, à moindre prix... Pour établir le change-ment, on regarde le passé pour redéfinir alors l’avenir au sein du contexte actuel. Le change-ment a également un objectif clair. Par chan-gement, on entend une modification d’une ou seulement quelques dimensions. Les éléments du passé servent de base au changement mais sont souvent en même temps des restrictions ou des obstacles parce qu’ils limitent le changement, nous poussent dans une certaine direction.

Par la transformation, vous créez une image de l’avenir complètement nouvelle. La transforma-tion est un changement durable, où le résultat final est tout à fait nouveau, et n’a pas encore de forme définitive. La transformation agit sur toutes les dimensions. Il s’agit d’un changement essentiel et profond. L’image du futur est tracée sans faire référence au passé. C’est cette image du futur qui donne une direction à la transformation, sans limi-tes et sans restrictions. C’est pourquoi il est dans l’intérêt de tous dans l’organisation d’avoir devant les yeux une vision claire et partagée, ce qui don-ne un sens au processus de transformation.

TransitionLe terme transformation est souvent utilisé dans des environnements où on s’aventure dans la Res-ponsabilité Sociale des Entreprises (RSE). En effet, le passage vers une RSE sérieuse est pour la plupart des organisations un changement radical et profond qui peut être considéré comme une transforma-tion. Parfois, on utilise également le terme de tran-sition dans ce contexte. Ce n’est pas toujours tout à fait correct. La transformation va souvent de pair avec la transition, mais il y a une différence de fond.

La différence entre ces deux termes peut se faire comme suit:* La transition implique un changement de struc-

ture et ses conséquences pour la mise en

œuvre du changement. Les transitions sont comme un changement de “hardware”, des modifications “extérieures”:Modification de la structure.Nouvelles responsabilités, compétences, fi-nancement...Changement du ‘contexte actuel’: les règles et conventions, les lois...

Les transitions sont aussi de très grands changements (rappelez-vous le passage d’une Europe industrielle à une Europe de services). Pour réaliser ces transitions, nombre d’innovations en matière de systèmes sont nécessaires : des innovations au niveau des techno-logies, des règles et des formes organisationnelles. Et ça ne s’arrête pas là. Les transitions durent souvent longtemps, jusqu’à plusieurs générations. Elles requi-èrent le soutien et l’engagement des autorités, des organisations sociales, des institutions de recherche, des entreprises et même de la population.* La transformation porte sur une façon diffé-

rente de travailler, sur le renouvellement de contenu et organisationnel. La transformation implique plutôt des modifications de “soft-ware”, “intérieures”:Modification ou renouvellement de contenu.Nouveaux principes ou autre philosophie.Autre interprétation et distribution des respon-sabilités.Approche différente et comportement différent.

Outils & techniquesCeux qui surfent sur Internet à la recherche d’inspiration et d’outils d’aide ou de soutien pour l’amélioration, le changement ou la transforma-tion, seront vite inondés d’informations et d’offres de cabinet de conseils. Nous en avons sélection-né quelques-unes intéressantes pour vous :Het Vlaams Innovatienetwerk (Réseau flamand de l’innovation), un réseau d’organisations inter-médiaires et de centres d’excellence qui sont actifs en matière de soutien à l’innovation, coordonné par l’Agence pour l’Innovation par la Science et la Technologie (IWT). Chaque entreprise fla-mande peut s’y rendre pour obtenir une aide à l’innovation. L’IWT dispose de plusieurs instru-ments de financement et accorde chaque année près de 250 millions d’euros d’aides financières, tant aux entreprises qu’aux institutions de recher-che et acteurs de l’innovation. Par ailleurs, il existe aussi un service d’aide aux entreprises flamandes dans le domaine du transfert de technologie, de recherche de partenaires, de préparation de pro-jets dans les programmes européens, etc. Plus d’infos sur : http://www.innovatienetwerk.be

Le Flanders DC, l’organisation flamande pour la créativité des entreprises. La créativité est une

condition sine qua non pour réussir en matière d’amélioration, d’innovation et de transformation. Le Flanders DC élargit les connaissances, sensibi-lise et développe des outils d’aide pratiques pour les personnes qui veulent faire preuve de créati-vité. Le Centre d’excellence Flanders DC est un partenariat unique entre le Flanders DC, la Vlerick Leuven Ghent Management School et l’Antwerp Management School. L’objectif est d’augmenter les connaissances générales sur la conversion de la créativité et de l’innovation en output économi-que au sein de l’environnement international des entreprises flamandes. Ils mettent leurs résultats à disposition par le biais, entre autres, d’études, d’outils (en ligne), de workshops, de formations, de Creativity Talks et d’Executive Briefings. Plus d’infos sur: http://www.flandersdc.be

Le Centre flamand de la gestion de la qualité (VCK) donne l’opportunité à chacun de développer au maximum ses compétences en matière de qua-lité et d’innovation. L’une de leurs activités est le laboratoire de transformation Het Derde Oog (Le troisième œil), un réseau de connaissances et une plateforme de développement. Il prépare les organisations à affronter l’avenir en créant un ter-rain fertile et durable pour l’innovation. La quatri-ème édition du laboratoire de transformation s’est clôturée par deux équipes qui ont partagé avec le monde extérieur les projets qu’ils ont réalisés. L’un des groupes a développé une boîte à outils pour un changement durable. Ils avaient mis sur pied une plateforme d’interaction que l’équipe du projet a baptisée ‘Changebook’, par analogie à ‘Facebook’. Un deuxième groupe a travaillé sur un ‘Transfor-mation Pack’, un modèle pour faciliter la trans-formation ou le changement, surtout destiné aux petites et moyennes entreprises (voir schéma). Le principe était le suivant: comment mettre en route et soutenir un processus de changement avec des moyens simples ? Tant le Changebook que le Transformation Pack sont diffusés via le VCK.Plus d’infos sur: http://vck.be et http://vck.be/hdo-resultatenfestival2012

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Communicate it

storytelling

moodnoard

transformation

aks it

Boost it

Personalize it

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| Fig: Le modèle du Transformation Pack.


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Le personnel rare et pénible, mais clé du succès

tous les gérants ou responsables du personnel le savent : le personnel de l’horeca

commence à devenir une espèce en voie de disparition. Parler de métier en pénurie

ne suffit plus à décrire l’ampleur du problème. Les émissions de télévision sur les res-

taurants et la cuisine ont beau augmenter le nombre d’inscriptions dans les écoles

hôtelières, peu de diplômés restent actifs dans le secteur au bout du compte. nous

n’allons pas ici enfoncer des portes ouvertes en parlant des heures supplémentaires

ou des bas salaires. nous n’analyserons pas non plus tous les autres facteurs qui ren-

dent le travail dans l’horeca peu populaire. Par contre, nous nous attarderons sur le

personnel qui est là et qui veut travailler.

Auteur: Bru

La situation est-elle vraiment à ce point? Si nous avons le courage (et le bon sens) de chercher plus loin, nous remarquons très vite qu’il y a plus. Il suffit de poser cinq fois la question “Pourquoi?” et on obtient rapidement un tout autre aperçu de la situation. En guise d’illustration, prenons l’exemple d’un restaurant. Pourquoi les membres du personnel ne font-ils pas leur travail comme cela a été conclu? Parce qu’ils n’ont pas le temps de bien le faire. Pourquoi n’ont-ils pas le temps? Parce qu’il y a beaucoup de travail à faire en très peu de temps et que le travail est plutôt compliqué vu le nombre de manipulations à faire. Pour-quoi a-t-on beaucoup à faire en peu de temps? Parce que les plats sont com-plexes. Pourquoi sont-ils complexes? Parce que c’est la tendance, beaucoup d’ingrédients et de préparations sur une même assiette, le tout “frais”. Pourquoi suivre aveuglément la tendance et continuer à tout préparer sur le moment? Nous vivons avec notre temps et le client veut de la qualité… STOP! Dans la situation actuelle, le client ne reçoit pas de qualité parce que nous n’atteignons pas notre objectif. À quoi bon pointer du doigt le personnel alors que la cause princi-pale est à chercher dans le choix de carte qui est mauvais et clairement infaisable? Qu’est-ce qui peut être préparé à l’avance, sans affecter la qualité? Pourrait-on simplifier le plat? Une présentation plus simple est-elle possible? Et ainsi de suite…

Désigner sans cesse les membres du personnel comme coupables a pour consé-quence qu’ils sont découragés et qu’ils partent. Il faut alors faire appel à du nouveau personnel. Celui-ci ne connaît pas très bien le travail et commet des erreurs. Le client est déçu. L’employeur est déçu à son tour et ventile sa frustration. Conséquence: as-sez rapidement, le nouvel engagé est tout aussi découragé que son prédécesseur. À côté du lien direct bien connu entre qualité délivrée et compétence du personnel, il semble y avoir également un lien entre la satisfaction des collaborateurs, la rétention du personnel ou turn over, et la qualité délivrée. Les membres du personnel ont un avis sur ce qu’ils réalisent pour le client et sur la manière dont cela se passe. S’ils ne sont pas satisfaits de l’un des deux aspects, ils se comportent de manière inappropriée et il n’y aura pas beaucoup de clients satisfaits. L’image est donc la suivante: (Fig.2)

Comment assurer la satisfaction du personnel? Pas seulement en leur donnant un salaire convenable. Même en y ajoutant quelques avantages extra-légaux vous n’y

Tous les gérants ou responsables du personnel le savent : le personnel de l’horeca est de plus en plus affranchi, exigeant et donc plus “pénible” qu’avant. Peut-on les blâmer parce qu’ils comparent leur situation avec celle de leurs amis et de leur famille, et en concluent qu’ “ailleurs, c’est différent”? (L’herbe est plus verte chez le voisin, tout le monde le sait) Peut-on les blâmer de dire les choses comme elles le sont? Tout le monde – ou presque – relaie le message: parlez, communiquez, partagez votre opinion ! Le cas échéant, ce sont les médias qui le feront. Peut-on alors les blâmer de ne pas vouloir se laisser faire? Qu’être esclave relève d’un passé lointain? Est-ce que défendre sa personne, ses droits, ses opinions, ses valeurs, ses conditions de travail est... “pénible”?Ici aussi, nous laisserons la question ouverte. Chaque gérant ou responsable devrait faire ce petit exercice de réflexion lui-même. Nous nous attarderons par contre sur l’impact que le personnel peut avoir sur le succès d’un établissement de l’horeca. C’est peut-être la clé pour comprendre et améliorer...

Tous les gérants ou responsables du personnel le savent: c’est le personnel de l’horeca qui doit réaliser les produits et les services. C’est le personnel qui fait en sorte que le client juge que c’était bien ou retient que c’était de bonne qualité. La suite de l’histoire est aussi bien connue : des clients satisfaits deviennent souvent des clients fidèles, et des clients fidèles permettent de faire du chiffre supplé-mentaire. Si l’affaire tourne bien, cela veut dire plus de revenus et plus de profits.

Si on regarde le schéma ci-dessus, on tire rapidement une conclusion logique en cas de résultats décevants : le personnel n’a pas fait pas son travail correcte-ment. Aujourd’hui, ils ne maîtrisent plus leur métier. Ils sont trop paresseux pour travailler. Ils ne s’impliquent pas. Qu’on puisse faire faillite leur importe peu. Et cela continue de plus belle.

RevenueGrowth

Profitability

ExternalServiceValue

CustomerSatisfaction

CustomerLoyalty

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La Service Profit Chain des professeurs de Harvard Heskett, Sasser et Schlesin-ge établit un lien clair entre satisfaction des employés, satisfaction du client et performance financière de l’organisation. (Fig.3)

Une clientèle fidèle est maintenue par des collaborateurs productifs et loyaux, que vous pouvez avoir en maintenant une bonne organisation interne. Vous pouvez former une Service Profit Chain grâce à un cycle of success : les collaborateurs sont placés au centre, ils sont sélectionnés de manière plus intensive, ils reçoivent plus de responsabilités, plus de formations, plus d’autonomie et, éventuellement, des salai-res plus élevés. Cela conduit à une attitude positive, un taux de satisfaction élevé, un taux d’absentéisme relativement faible – et donc à une plus grande loyauté du collaborateur –, à une clientèle satisfaite et, en fin de compte, à plus de profits. Au contraire, le cycle of failure, a les caractéristiques suivantes: suivre des règles plutôt que fournir un service, responsabilités et compétences limitées, contrôle via des technologies telles que des caméras de surveillance et traitement des données, sé-lection des collaborateurs insuffisante / inappropriée, hésitations... Par conséquent : insatisfaction et haut turn over du personnel et donc faibles bénéfices au final. Ce dernier cycle doit vraiment être évité. Si nous n’y prêtons pas attention, assez rapi-dement, ce sont des zombies qui viendront travailler, juste parce qu’il le faut, avec ici et là un ‘obstructionniste’ et quelques ‘râleurs difficiles’ qui remettent toujours tout en question, qui veulent voir des preuves, etc. Ce n’est pas vraiment une bonne culture d’entreprise ou un terrain fertile pour fournir un service de qualité.

Optez donc pour une approche orientée collaborateur! Choisissez les mem-bres du personnel méticuleusement, puis, prenez-en bon soin. Déterminez ce à quoi ils peuvent se consacrer et où ils peuvent se déployer. Donnez-leur la formation nécessaire, coachez-les. Fournissez-leur le matériel et les outils né-cessaires et organisez le lieu de travail de manière aussi pratique que possible. Enfin, n’oubliez pas de valoriser leur enthousiasme, manifestez ouvertement votre reconnaissance. Devenez une grande famille et faites vivre à vos clients une expérience inoubliable.

arriverez pas. Toutes les formes de rémunération pour un travail fourni ne semblent être appréciées que pendant un temps limité. Même le pot ensemble après le bou-lot n’y fera rien. Dans un bon environnement de travail, ce sont des questions plus fondamentales, liées aux valeurs et à la personne, qui doivent être bien ancrées.

Cela commence déjà lors de la sélection du personnel. En période de pénurie, n’a-t-on pas été séduit trop rapidement par un candidat, juste pour l’engager vite fait ? Est-on sûr que le candidat possède bien les compétences requises? Et si l’on engage quelqu’un, combien de temps s’est-on arrêté pour lui faire suivre une formation interne ? Avons-nous montré ce qu’il doit faire une seule fois? Doit-il apprendre par la pratique/par l’erreur? A-t-on fait l’effort d’adapter les tâches à la personne ou va-t-on le/la forcer à effectuer des tâches dont on sait bien qu’il/elle n’est pas capable d’accomplir? Nous nous sommes d’ailleurs déjà attardés sur la situation sur le lieu de travail? Le personnel dispose-t-il des meilleurs moyens pour aider le client à vivre une bonne expérience? Tout argument pour ne rien adapter ou améliorer et rendre ainsi le travail plus facile est très vite un bon argument. Tout coût est toujours de trop. Tout effort pour adapter l’organisation et l’équipement coûte toujours trop cher et prend trop de temps. Par contre, nous ne comptons pas tout l’argent que nous perdons continuellement pendant ce temps du côté du client ou en histoires de personnel. De plus, ne sommes-nous pas un tantinet dictatorial? Ne sommes-nous pas juste occupés à donner des instructions et des rappels à l’ordre? En effet, les employés doivent savoir précisément ce qu’ils peuvent et doivent faire, mais ils ont également besoin de suffisamment d’espace pour prendre des initiatives et pour la créativité. Si quelqu’un fait des propositions d’amélioration mais n’est jamais écouté, il se renferme alors dans sa coquille, devient indifférent et se tient à distance (en éprouvant parfois du plaisir lorsque les choses vont mal!) Si vous accordez à un col-laborateur une marge d’initiative mais le punissez si ça ne se passe pas bien, là aussi vous êtes dans le mauvais. Il se repliera à nouveau sur lui-même. Il prendra du plaisir à voir les autres échouer et n’hésitera même pas à leur mettre des bâtons dans les roues. Tous les membres du personnel qui n’ont pas la chance d’avoir de vraies responsabilités, ou qui se sentent négligés et défavorisés, ne s’efforcent pas non plus.

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ProfitabilityEmployee

Productivity

RevenueGrowth

Profitability

Internal Service Quality

Customer Satisfaction

Customer Loyalty


Employee Retention

Employee Productivity

Employee Satisfaction

Source: Harvard Business Publishing

❙ workplace design❙ job design❙ employee selection and development❙ employee rewards and recognition❙ tools for serving customers

❙ service concept: results for customers

❙ retention❙ repeat business❙ referral

❙ Service designed and delivered to meet targeted customers’ needs

❙ Operating Strategy and Service Delivery System

(Fig. 3)

RevenueGrowth

Profitability

Employee Satisfaction

Customer Satisfaction

Customer Loyalty

Employee Retention


Employee Productivity

(Fig. 2)

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Auteur: Prof. em. dr. W. Faché

Maintenir vos clients satisfaits demande un effort permanent

Chaque client entre dans votre hôtel ou restaurant avec certaines attentes. même s’il

n’en est pas toujours conscient, il en tient compte lors de l’évaluation de l’expérience

vécue dans votre établissement. Si son expérience dépasse ses attentes, il repart

heureux de votre hôtel ou restaurant. Dans l’autre cas, il repart déçu.

fie que le personnel d’une organisation de service concrétise le service. Le personnel joue dès lors un rôle essentiel dans la perception qu’ont les clients du service. Voilà pourquoi le contact en-tre le client et le prestataire de services constitue “le moment de la vérité”, indiquant que le succès d’une organisation de service dépend en grande mesure du personnel.La même étude de Grönroos citée ci-dessus révèle également que, quand le composant tech-nique échoue temporairement, la bonne appro-che fonctionnelle du personnel de première ligne peut atténuer une mauvaise expérience.Dans le secteur touristique et le secteur horeca, un troisième aspect importe pour la comparaison des attentes et expériences dans votre hôtel ou restaurant, à savoir

• le comportement des autres clients, un aspect dont on ne tient pas suffisamment compte. Un même hôtel ou restaurant peut être fréquenté par des gens de dif-férents segments de marché. Mais certains segments de marché se supportent moins bien. Certains couples sans enfants préfè-rent, par exemple, passer leurs vacances dans un hôtel uniquement pour des adul-tes. Plusieurs voyagistes répondent à ce souhait en développant une offre spéciale pour ce segment de marché: des hôtels pour des vacances à deux. Le niveau de prix, l’agencement, l’ambiance, le service et d’autres facteurs influencent quels seg-ments de marché visitent votre hôtel ou restaurant.

Ces trois dimensions déterminent l’expérience vé-cue dans votre hôtel ou dans votre restaurant.

Les attentes de votre client

sont influencées par dif-férents facteurs, qui sont en évolution permanente Il y a plusieurs facteurs qui influencent les atten-tes du client (voir figure 1).

• Lesattentesduclientsontenpremierlieuinfluencées par ses besoins. Des parents avec de petits enfants par exemple souhai-tent pour leurs enfants une chambre tran-quille qui est facile à assombrir et qui est dotée d’une porte d’accès à la chambre des parents. Il est donc important de bien con-naître ces besoins et d’en tenir compte.

• Des expériences antérieures de votre hô-tel ou restaurant influencent également les attentes et constituent une base de com-paraison. Des clients fidèles basent leurs attentes sur des expériences positives pen-dant des visites antérieures à votre hôtel ou restaurant. Ils s’attendent au moins au même niveau de service. Ils remarquent souvent plus vite que vous-même que votre service s’est détérioré. Des clients visitent votre hôtel ou restaurant moins fréquemment que vos collègues ou vous-même. Les clients perçoivent plus facile-ment des équipements dégénérés (par exemple un tapis dangereux, de la peinture écaillée) que vos collègues ou vous-même, qui voyez l’infrastructure chaque jour et ne signalez pas ou même ignorez la détériora-tion graduelle des équipements. Le service peut également diminuer petit à petit, sans que vos collègues ou vous-même au sein de l’entreprise ne le constatent. Comme si vous étiez aveugles à ces défauts. Ce sont surtout les nouveaux collègues qui intro-

Les attentes du client influencent le degré de satis-faction de votre hôtel ou restaurant. Les attentes des segments de marché divers peuvent différer considérablement sur plusieurs points. Par exem-ple : des hommes d’affaires accordent beaucoup plus d’importance au WiFi dans la chambre que des touristes. De même, des familles avec enfants ont d’autres attentes du restaurant que des couples sans enfants.En comparant les attentes et le service expérimen-té, les clients apprécient certains aspects du service. Selon une étude de Grönroos, le client accorde une attention particulière aux deux aspects suivants:

• laqualitédece qu’il reçoit, c.-à-d. la qua-lité du service même, ce qu’on appelle la qualité technique; par exemple la qualité du repas servi ou le confort du sommeil

• la manière dont il reçoit le service, c.-à-d. l’interaction entre le client et celui qui four-nit le service, ce qu’on appelle la qualité fonctionnelle; par exemple l’amabilité du garçon ou de l’accueil de l’hôtel. La qualité fonctionnelle porte sur le processus de ser-vice. La qualité technique est le résultat de ce processus.

Bien que le service contienne tant une dimension de qualité technique que fonctionnelle, ce sont surtout les expériences du client sur la manière de servir (qualité fonctionnelle) qui sont déterminan-tes pour la satisfaction générale. L’étude montre que la satisfaction du client est davantage influen-cée par l’attitude du personnel vis-à-vis du client que par ce que le client reçoit. Ce qui n’implique pas que la qualité “technique” ne soit pas impor-tante. Les clients ont tendance à tenir la qualité “technique” pour acquise. Dans des organisations de service, l’interaction entre le client et le presta-taire de services est donc primordiale. Cela signi-

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tit-déjeuner contenant différentes sections: “faible en matières grasses, riche en énergie, riche en fibres et faible en cholestérol”. Un propriétaire d’hôtel ou de restaurant doit être conscient des changements dans la société, et leur influence sur les attentes de ses clients. Il devra adapter le concept de son hôtel ou de son restaurant à ces attentes en constante évolution.Ces changements externes ne sont pas les seu-les raisons pour apporter des modifications. Des changements de l’organisation interne exigent également des adaptations.

Il faut bien suivre les changements inter-nes pour maintenir la satisfaction du clientVotre restaurant au débutAyant une bonne idée des attentes des touris-tes côtiers, vous avez commencé un restaurant de poissons à la côte. Vous étiez bien conscient du fait que nombre de touristes à la côte aiment manger du poisson frais. Voilà pourquoi vous of-frez deux menus au poisson du jour. Vous avez cherché un cuisinier qui savait préparer le pois-son de manière créative. Vous saviez que pas uniquement la qualité des repas était importan-te. En faisant une bonne sélection du personnel de service et en leur donnant une bonne for-mation, vous avez aussi essayé de promouvoir un service orienté vers le client. L’ambiance dans le restaurant contribue également au succès. Cette ambiance, vous avez tenté de la créer par l’aménagement du restaurant et par la formation du personnel de service. Vous avez réussi à plai-

re à vos clients dès le début. Les repas, le service et l’ambiance dans votre restaurant dépassent les attentes.

Votre restaurant après un anPar le biais d’une enquête de satisfaction client, vous constatez après un an que le service dans votre restaurant laisse à désirer. Les gens doivent attendre longtemps avant d’être servi ou avant de recevoir l’addition, ce qui cause un grand mécon-tentement. Vous analysez donc tout le processus de service à la clientèle, du moment que le client entre jusqu’à ce qu’il quitte votre restaurant. Pour cette analyse, vous vous servez d’un projet de service du processus de service réel comme le vit le client. Avec votre équipe, vous discutez ce projet et vous constatez certaines activités inef-ficaces. Vous évaluez avec eux comment vous pouvez organiser ces activités de manière plus ef-ficace et vous vous mettez d’accord sur certaines “normes de service”. Pour éviter que le service orienté vers le client “s’effrite” de nouveau, vous décidez de former les nouveaux employés de fa-çon plus intensive, de sorte qu’ils fonctionnent au même niveau que leurs collègues.Votre service ne doit pas toujours être amélioré, parfois il doit plutôt être renouvelé, parce que les at-tentes de vos clients ont changé ou parce qu’il y a de nouveaux concurrents dans votre environnement.Si un service ne répond plus aux attentes des clients, un hôtel ou restaurant perd des clients, parce qu’ils ne reviennent pas. Un client n’exprimera son mécontentement oralement qu’en cas de graves erreurs. Par ce fait, vous n’avez pas toujours une vue correcte ou réelle sur le degré de satisfaction de vos clients. Seule une évaluation permanente de la satisfaction client vous permettra de découvrir à temps quelles améliorations ou innovations sont nécessaires, et de parvenir ainsi à maintenir vos clients contents.Pour finir, il ne faut pas seulement tenir compte des attentes de vos clients, mais également veiller à la rentabilité de votre entreprise. Cela signifie en conséquence qu’il faut constamment s’efforcer d’optimiser tant le contentement des clients que la rentabilité de votre entreprise.

Sources bibliographiquesFaché, W. (2008). Klantgerichte servicekwaliteit in toeristische ondernemingen. Rapport de littéra-ture. Bruges, Guidea.Grönroos, C., (2001). Service Management and Marketing. Chichester : John Wiley. Zeithaml, V.A. & Bitner, M.J., (1996). Services marketing. New York : McGraw-Hill.

duisent des procédés moins efficaces ou différents quand ils ne sont pas bien accom-pagnés au début.

• Par les expériences vécues pendant leurs voyages à l’étranger, les gens sont au cou-rant du goût des repas exotiques par exem-ple. Quand ils visitent votre restaurant à l’occasion d’un week-end exotique, ils ont certaines attentes sur le goût de ces plats exotiques.

• Vosclientsvontaussichezvosconcurrentset comparent involontairement votre hôtel ou restaurant avec vos concurrents.

• Lebouche à oreille et les sites d’évaluation ont aussi une grande influence sur les at-tentes. Les gens s’informent généralement d’un hôtel ou restaurant avant de leur vi-site. Ils considèrent leurs amis et collègues comme des sources d’information fiables. Ils échangent au quotidien, au travail ou entre amis, leurs expériences des hôtels et restaurants. Prenez en considération qu’un client ayant vécu une expérience négative la raconte en moyenne à cinq autres per-sonnes. À part le bouche à oreille, les sites d’évaluation ont émergé les dernières an-nées.

• Sivousfaitesdelapublicité vous devez veil-ler à créer des attentes qui sont conformes au service réel. Même si ce n’est pas facile de résister à la tentation de promettre plus dans la communication externe que ce que vous pouvez réaliser. À court terme, vous recruterez peut-être plus de clients en pro-mettant trop, mais vous finirez irrévocable-ment par causer du mécontentement du client, qui ne reviendra plus.

• Demêmepourles promesses lors de la ré-servation: vous créez du mécontentement si vous ne pouvez pas tenir ces promesses.

Les attentes des clients changent constammentLes facteurs mentionnés ci-dessus, qui influen-cent les attentes des clients, peuvent changer à tout temps. Ces facteurs sont influencés par des développements de la société (voir figure 1). Dans notre société par exemple, le tabagisme passif est toujours moins accepté. De ce fait, les gens souhaitent de plus en plus des chambres non-fumeur. Certaines personnes exigent même que l’étage complet de leur chambre soit non-fumeur. Les gens se rendent compte de plus en plus des effets négatifs des aliments gras et dé-sirent dès lors un buffet petit-déjeuner avec des ingrédients à faible teneur en matières grasses. La chaîne hôtelière Hilton offre même un buffet pe-

SatisfaitInsatisfait Ravi

SA-SESA-SE SA-SE

Le client est

Tendances sociales

Les besoins personnels du client

Traitement égal

Les expériences antérieures du client

La compétence du client

Le Service de

Des informations bouche à oreille

La communication vers le marché

Des promesses lors de la réservation

Image d’un prestataire de services

Figure 1: Des facteurs qui influencent les attentes des clients

Service Attendu par le

client (SA)

Service éprouvé par le client

(SE)

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sécurité pour vos hôtes avec un effort minimal

pour le management: les droits de fermeture pour

les portes peuvent en effet être accordés et gérés

de manière centralisée, en toute simplicité. Et cela

ne vaut pas que pour chaque chambre, mais aussi

pour l’entrée principale, les entrées du personnel,

des fournisseurs et autres, y compris l’accès au

parking. Il est possible de déterminer, de mani-

ère rapide et fl exible, qui est autorisé et en me-

sure d’ouvrir une porte donnée et à quel moment.

En outre, Dialock permet à l’hôtelier de réaliser

des économies d’énergie: tous les circuits électri-

ques sont mis hors service lorsque personne n’est

dans la chambre.

CONFORT POUR LES HÔTESD’autre part, votre hôte dispose d’une clé sûre et

confortable (carte ou porte-clés). Pour déverrouil-

ler la porte de la chambre, il suffi t de rapprocher

la carte de la serrure. Le terminal de porte recon-

naît tout de suite si un droit d’accès est accordé

à cette carte et déverrouille automatiquement la

porte de manière automatique et silencieuse. Grâ-

ce à la technique du transpondeur sans fi l, l’hôte

ne doit pas chercher le trou de la serrure ni passer

une carte quelque part. Ainsi, l’usure du système

appartient au passé.

SYSTÈME INTÉGRÉLes applications de Dialock ne se limitent pas

aux portes des chambres. Toutes les portes peu-

vent être intégrées: cela varie des armoires dans

les chambres jusqu’aux coffres-forts, l’entrée du

parking et l’ascenseur. Grâce à la transmission de

données sans fi l, les terminaux de porte ne seront

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La fi rme Häfele est le fabricant de Dialock, un système de contrôle d’accès électronique révolutionnaire pour hôtels qui, à l’aide de la technologie à transpondeur, échange de l’information entre le terminal de porte et la clé. Dialock est donc un système de fermeture tout aussi confortable pour l’hôtelier que pour les hôtes.

AVANTAGES POUR L’HÔTEL:Facile: ouverture et fermeture simples des portes

pour vos hôtes.

Confort: gestion centralisée de l’accès pour vos

hôtes, collaborateurs et personnel externe.

Grande sécurité: l’accès est impossible pour les per-

sonnes non autorisées, chaque clé est unique.

Avantageux: votre investissement est amorti très

vite grâce à l’attribution fl exible des droits de fer-

meture – ce qui rend un contrôle complémentaire

superfl u .

Peu d’entretien: pas d’usure grâce à la technologie

sans fi l Facile à élargir: toutes les portes présentes

peuvent être intégrées.

Simple à élargir: possibilité d’intégrer des compo-

sants complémentaires.

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spécialiste du textile et de l’aménagement intérieur à l’hôtel

Himpe-Desmet se charge de l’aménagement global des chambres d’hôtel

Enfin, Himpe-Desmet attache une grande impor-

tance à la durabilité et l’écologie. Récemment, la

firme a fait installer des panneaux solaires, de

sorte que les bureaux et les ateliers sont désor-

mais alimentés en courant vert.

Présent dans tout le Pays et bien au-delàHimpe-Desmet est devenu, comme affirmé ci-

dessus, toute une notion dans le domaine de

l’aménagement global de chambres d’hôtel. La

firme ouest-flamande ne limite pas ses activités

à sa propre province, mais réalise des cham-

bres d’hôtel, prêtes à louer, du littoral jusque

dans les Ardennes et au-delà des frontières

nationales. Début 2012, l’entreprise a rénové

40 studios de l’hôtel Duinse Polders. En 2 mois

de temps, les chambres ont été vidées et enti-

èrement rénovées. Récemment, les chambres

du Conrad Hotel à Bruxelles ont subi un ‘soit

refurbishment’ sous la conduite compétente de

Himpe-Desmet. Les revêtements, les fauteuils,

les chaises et la literie ont reçu un nouveau

look. Voilà un choix seulement dans la longue

liste de références qui figurent au palmarès de

Himpe-Desmet sprl.

En tant qu’hôtelier, vous savez que l’aménagement de vo-tre hôtel est extrêmement im-portant. Votre hôte doit avant tout s’y sentir chez soi. C’est pourquoi l’hôtelier confie cou-ramment l’installation du tex-tile et du mobilier des cham-bres d’hôtel à des experts en la matière. La firme Himpe-Desmet est spécialisée dans ce domaine et se charge de l’aménagement complet de votre chambre d’hôtel.

Tout d’abord, la firme a déjà ses preuves dans

le domaine du textile déjà depuis 1978. Outre

son commerce dans le textile d’hôtel, la firme

ouest-flamande dispose de son propre atelier de

confection, où les produits textiles, tels que les

rideaux et les couvre-lits, peuvent être produits

conformément aux souhaits du client. En 1995,

la firme a élargi son activité au mobilier d’hôtel.

Elle est en outre devenue le distributeur exclusif

d’une marque haut de gamme.

travail à la carteSi un nombre croissant d’hôtels optent en

faveur de Himpe-Desmet, ce n’est pas seule-

ment en raison de sa solide réputation en tant

qu’entrepreneur pour le textile et le mobilier ho-

reca. Les hôteliers apprécient particulièrement

que la firme les accompagne dans l’habillement

total de la chambre d’hôtel. Himpe-Desmet peut,

sur demande, concevoir le concept global des

chambres d’hôtel, tout en tenant compte des be-

soins et du budget disponible. L’entreprise tient

toujours compte de l’ambiance qui règne dans

l’hôtel. C’est pourquoi, outre le mobilier adapté

et les tapisseries en harmonie, les associations

de couleurs jouent aussi un rôle majeur. Bref:

Himpe-Desmet fournit du travail à la carte pour

chaque chambre d’hôtel, qu’il s’agisse d’une con-

struction neuve ou de rénovations.

a l’écoute des tendancesIl va de soi que Himpe-Desmet suit de tout près

les tout derniers développements dans le do-

maine du textile et du mobilier d’hôtel. Ainsi, la

firme constate que le textile dit ‘technique’ ga-

gne du terrain. Comme exemple, citons les ride-

aux révolutionnaires aux éléments bio-actifs qui

ont la capacité d’éliminer la fumée de cigarette

et les odeurs gênantes. Le résultat se manifeste

d’emblée dans la chambre d’hôtel, car l’air y est

plus frais et plus hygiénique.

Une autre tendance qui se répand à l’hôtel con-

cerne les matelas lavables et retardant au feu.

Les avantages de ce type de matelas sont évi-

dents. Un matelas lavable est plus hygiénique

et beaucoup plus facile à entretenir. Le confort

du sommeil est garanti pour l’hôte, étant donné

que les matelas lavables chassent les compag-

nons de lit indésirables tels que les acariens et

les bactéries.

Himpe-Desmet signale aussi la tendance

des lits et des têtes de lit plus hauts dans les

chambres d’hôtel. Cela crée une ambiance plus

luxueuse et la demande va croissante. Il va

de soi que Himpe-Desmet, en tant que spécia-

liste de l’aménagement global qui suit toujours

les évolutions de tout près dans l’hôtellerie,

tient effectivement compte de cette tendance.

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Le groupe d’aparthotels ‘B-Aparthotels’ a ouvert récemment sacinquième résidence de luxe le long de la prestigieuse avenue duRégent à Bruxelles. Le nouveau design B-Apart Hotel Regent abrite45 appartements, penthouses avec terrasse privée sur le toit etstudios de luxe spacieux. Comme B-Apart Regent proposeprincipalement des séjours de moyen et de long terme, leconcept est très nettement différent d’un hôtel standard. B-ApartHotel Regent surprend par son design décontracté et exclusif quicontribue également à créer l’ambiance d’être chez soi. Commele gros de la clientèle concerne des diplomates et des hommesd’affaires, le maître d’ouvrage Beapart SA a consacré uneattention spéciale au confort numérique. A cet effet, B-Apart HotelRegent a fait appel à Coriotech. Ce spécialiste de la Technologied’Information et de Communication s’est chargé de l’installationde l’internet sans fil, de la téléphonie et de la télévisionnumérique par satellite dans le B-Apart Hotel Regent.

Mhammad Hach-Abdeselam, Chief Purchasing B-Aparthotels,explique pourquoi le groupe aparthotel a choisi Coriotech: “Entant que Purchasing Manager, je suis responsable de la politiqued’achats et des ‘special projects' dans les B-Aparthotels. Déjàdans le cadre de projets antérieurs, j’avais fait appel aux servicesde Coriotech. Ainsi, je savais de par ma propre expérience queCoriotech est un partenaire IT fiable qui propose un très bonservice à un prix correct. Pour le contrat du B-Apart Hotel Regent,j’ai négocié avec plusieurs parties. Finalement, j’ai opté ànouveau pour Coriotech. J’apprécie particulièrement le ProjectManagement de Coriotech. La firme ne se charge pas seulementde la réalisation des plans pour le câblage, mais elle s’occupeaussi de négocier avec les installateurs tels que les fournisseursd’accès et les électriciens. Tout comme on peut leur confier lecontrôle et les visites du chantier. Bref: Coriotech garantit unservice excellent à un prix serré.”

Filip Schlup, General Manager auprès de B-Aparthotels, est pleind’éloges pour Coriotech. Il est ravi de l’approche professionnelle,correcte et flexible du spécialiste IT. “En tant que petit grouped’hôtels, nous voulons toujours travailler avec un bon partenairefiable qui, pour nous, est Coriotech. Le spécialiste IT a réalisé le

“

Références

C

S

projet du réseau sans fil que le B-Aparthotel Regent proposegratuitement à ses clients. A cet effet, 12 points d’accès sécurisésont été installés pour assurer la couverture dans tous lesappartements et espaces publics. Coriotech a également prévuune connexion UTP cat 6 dans chaque chambre, de sorte que leshôtes peuvent également utiliser leur portable sur le réseau câblé.En outre, ils peuvent appeler à tout moment l’assistance partéléphone. Pour l’hôtel même, un contrat d’assistance ‘fullomnium extended warranty’ a été conclu, ce qui nous garantitdes interventions dans les 8 heures lors d’éventuels problèmes.”

Coriotech a également fourni la télévision numérique par satellite.Filip Schlup: “Avec ce système de Télévision d’Hôtel Numérique parsatellite, nous sommes en mesure de proposer actuellement uneseptantaine de chaînes de radio et de télévision aux résidents,avec la possibilité d’élargir la capacité jusqu’à 150 chaînes. Dans chaque appartement, 2 téléviseurs LG LED ont été installéssur support pivotant (un dans la chambre à coucher et un dansle séjour). Ce système centralisé est particulièrement. Lors demodifications, les fréquences des chaînes sont doncreprogrammées à distance. Nous sommes très satisfaits de laqualité de la réception, avec une image impeccable et un soncristallin. Autre avantage est que le droit d’abonnement de cesystème de télévision d’hôtel numérique par satellite est à peuprès la moitié de ce que payions aux opérateurs detélécommunications traditionnels.”

“Enfin, Coriotech s’est aussi chargé de la téléphonie”, poursuit FilipSchlup. “Chaque appartement dispose d’un téléphone et fax fixes.Lorsque l’hôte téléphone ou envoie un fax, les frais sont ajoutésautomatiquement à la facture grâce à l’interface Easylink avecMicros-Fidelio et Panasonic. Là aussi, le service et les interventionssont garantis par le contrat d’assistance de 5 ans. Bref: noussavons que nous pouvons compter sur Coriotech sur le domainetechnique. En outre, nous sommes extrêmement satisfaits duservice. A l’avenir, nous envisageons d’ailleurs, lors de nouvellesacquisitions, de nous adresser à nouveau à Coriotech. En tout cas, Coriotech est et reste le ‘preferred partner' de B-Aparthotels”, conclut le General Manager Filip Schlup.

TÉMOIGNAGE

Filip Schlup: General Manager de B-AparthotelsEn tant que petit groupe hôtelier, notre ambition est de travailler avec un bonpartenaire fiable que nous avons trouvé sous l’enseigne de Coriotech

“

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Petit-déjeuner & brunch

food & beverage

Le petit-déjeuner et le brunch. de nombreux hôtels les combinent entre eux,

tandis que certains en font un petit-déjeuner étendu. Il est frappant de con-

stater que, les hôtels qui ne proposent pas de brunch servent le petit-déjeuner

jusque tard dans la matinée. on remarque une hausse du nombre d’hôtels qui

organisent un brunch le week-end. Hotel business a interrogé différents acteurs

du secteur hôtelier.

Auteur et photos: Melle van der Velde

terrasse couverte de 75 places. Le brunch do-minical d’Intermotel peut être apprécié. «Dès 10h30, nous accueillons les convives avec une coupe de champagne. Le buffet suit, avec diffé-rentes sortes de petits pains, de viennoiseries, un œuf mollet, du lard et des œufs brouillés et un choix étendu de charcuteries, fromages, con-fitures et ainsi de suite».

«Nous proposons, en outre, un buffet-froid bien achalandé de poissons, pâtés et confiture, jam-bon et melon, différentes salades et du potage. Le buffet chaud permet le choix entre une sorte de poisson et deux sortes de viande, qui sont grillées à la minute. Elles sont agrémentées de différente sauces adaptées, de légumes saison-niers et de différentes préparations de pommes

de terre. Pour clôturer le repas, nous proposons un buffet de desserts. Le prix du brunch est fixé à 40 euros par personnes (café et jus de fruits inclus). Les enfants payeront 5 euros jusqu’à 5 ans et 20 euros de 5 à 12 ans.

HiltonLe Hilton Hotel de la Place verte anversoise n’organise pas de brunch hebdomadaire le di-manche, mais bien quelques brunches à thème. «Nous organisons un brunch de la nouvelle an-née, un brunch hivernal, un brunch pascal, un brunch à l’occasion de la Fête des mères, un brunch chasseur, un brunch de la Saint-Nicolas et un brunch de Noël», confie Sonja Wyns, porte-parole de l’hôtel. «Les brunches sont fort prisés. Il est conseillé de réserver». Le brunch se tient de 12 à 15 heures et coûte 49,50 euros. Les enfants de trois à douze ans ne payent que 10 euros. «Le brunch est accompagné gratuitement d’un verre de cava, de jus de fruits et de café ou de thé. Les vins sont à la carte».

L’hôtel De Residentie à Kasterlee organise, tous les dimanches, un brunch étendu sous forme de buffet. «Nous accueillons les convives avec un apéritif et une friandise, servis à table. Ils peuvent ensuite rejoindre le buffet où sont alignés des plats, tant froids que chauds, de poisson et de viande. A titre de conclusion, les convives peu-vent rejoindre le buffet de desserts composé de douceurs». Le brunch est servi de 11 à 15 heures et coûte 32 euros. L’hôtel De Residentie dispose d’un calendrier annuel de brunches. Outre les brunches traditionnels, l’établissement propose

«Chez nous, le lunch dominical remporte un franc succès depuis des années», déclarent Leo Nouwen et Françoise Meyers, les managers de l’Intermotel Lummen. Le motel est idéalement situé : presqu’à l’intersection des provinces d’Anvers, du Limbourg et du Brabant flamand, près du nœud routier entre les autostrades E314 (Bruxelles-Aix-la-Chapelle) et l’E313 (Anvers-Li-ège). Le dimanche, le motel semble être un lieu de pèlerinage pour les mateurs d’un bon brunch.

Vedette«Notre restaurant compte 165 places assises, dont une bonne centaine est occupée pour le brunch dominical», selon le directeur-propri-étaire Leo Nouwen. «L’été, nous ouvrons une

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des brunches étoilés sur un thème spécial. En-suite, les spéciaux comme une balade en nature accompagnés d’une charrette et d’un guide.

TraditionLes hôtels Van der Valk de notre pays considè-rent le brunch comme une tradition. La plupart des hôtels du groupe organisent un brunch do-minical et, en outre, des brunches à thèmes. Les brunches au Van der Valk Dennenhof, à Bra-schaat, se déroulent de 11 à 15 heures. Les convives sont accueillis avec un apéritif et un potage et peuvent, ensuite, se diriger vers le buf-fet copieusement achalandé. Le prix est fixé à 32 euros. Les autres implantations de notre pays, comme Nivelles Sud, Brussels Airport et Ver-viers, attirent grand monde le dimanche.

Petit-déjeunerIl est vrai que la tendance veut que les brunches soient moins souvent proposés dans les hôtels, tout en privilégiant le petit-déjeuner complet. Nous avons interrogé le Sir Plantin Hotel An-vers. «Nous servons un petit-déjeuner étendu sous forme de buffet», selon le general manager Wim Van Respaille. «Notre petit-déjeuner se compose de différentes sortes de petits pains frais du boulanger. Nous proposons, ensuite, différentes sortes de fromages, de charcuteries, de la pâte chocolatée, de la confiture et ainsi de suite. Une exclusivité, les convives peuvent préparer eux-mêmes leurs gaufres avec un fer à gaufre spécial. Ce qui est surtout particulier pour les étrangers. Nous servons à table du jus de fruits frais, du café et du thé, pour éviter les files d’attente devant l’appareil. Les convives pressés par le temps peuvent obtenir un petit-déjeuner express, en emportant, par exemple, un crois-sant. Le petit-déjeuner est pris par environ 53% de nos convives. Nous accordons beaucoup d’attention à notre petit-déjeuner, parce qu’il est important qu’un convive parte satisfait».

Le Crowne Plaza Hotel Antwerp n’organise plus de brunch depuis des années, mais bien un petit-déjeuner étendu. Celui-ci est servi de 6h30 à 10 heures et jusqu’à 11h30 le samedi. «De nom-breux hommes d’affaires, qui logent sur place, en profitent», selon le Crowne Plaza. Le petit-déjeuner coûte 21 euros.

62

Les deux solutions café de Nestlé – Nescafé Milano et Alegria – répondent effecti-vement aux exigences du monde hôtelier. D’abord, par leur rapidité d’exécution, ensuite par leur facilité d’utilisation et, enfin, parce qu’elles ne nécessitent que peu d’entretien. Elles procurent, enfin, un café de qualité constante. Le but est atteint, servir de l’excellent café, au petit-déjeuner, au bar et pendant les pauses des réuni-ons organisées au sein de l’établissement. Nescafé accompagne ainsi l’hôtelier et ses clients tout au long de leur séjour.

Les deux machines à café, Milano et Alegria, de Nestlé sont à choix multiples. Elles constituent les deux éléments d’une solution globale indissociable: la machine et le café. Nescafé Milano est surtout utilisée tout au long de la journée, au bar ou dans le restaurant de l’hôtel. Tandis que l’Alegria sera plutôt installée dans la salle des petits-déjeuners, où le client se sert lui-même. Elles délivrent rapidement, toutes deux, des cafés d’une qualité constante, elles sont très faciles à utiliser et à entretenir. Armand Stuivenwold, Regional General Manager du Louvre hotels Group (Campanile, Tulip Inn et Première Classe), le confirme, «Nous avons installé les deux types de machines de Nestlé dans nos hôtels, parce qu’elles sont faciles à utiliser, à entretenir, et procu-rent un excellent café de qualité constante. C’est important pour le client qui veut retrouver un café de qualité identique à chacun de ses passages dans un des hôtels du groupe». Il poursuit, «L’Alegria est une solution parfaite dans la salle des petits-dé-jeuners, parce que tout en délivrant un excellent café, elle est facile à utiliser. Il est, en effet, important que le client puisse se servir lui-même, rapidement, pour fluidifier le service et éviter les trop longues files d’attente ».La Nescafé Milano est généralement installée dans le bar de l’hôtel. Outre le café tra-ditionnel, elle permet le choix parmi différentes sortes de spécialités de cafés, comme le capuccino ou le latte macchiatto. La rapidité d’exécution de l’appareil évite au client d’attendre trop longtemps à table et lui procure une tasse de café parfaite-ment servie. Notre interlocuteur précise, « Dans la journée, le convive désire parfois

obtenir un café différent de celui du petit-dé-jeuner. Il choisira plutôt un expresso après le repas et un capuccino ou un latte macchiatto l’après-midi. Ces deux derniers, plus élaborés, ne demandent que peu de manipulations, une seule pression sur le bou-ton suffit. Et, particulièrement le latte macchiatto, que

l’appareil exécute parfaitement et rapidement en respectant les différentes couches qui le constituent». Armand Stuivenwold confirme sa satisfaction en signalant que ces appareils de Nestlé sont 60% plus rapides qu’une machine à café traditionnelle, tout en servant un café d’excellente qualité. (RP)

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Ambiente 2013 Ambiente (Messe Francfort, du 15 au 19 février) est la foi-

re leader à l’international et le numéro 1 dans le monde

des produits destinés aux arts de la table, à la cuisine et

au ménage, des articles cadeaux et de décoration ain-

si que des accessoires d’intérieur. Au début de l’année,

plus de 4.500 exposants venus de 87 pays ont présenté

cinq jours durant sur 330.000 m² bruts ce que l’on trouve

dans les magasins du monde entier en 2012. Ambiente

est un événement incontournable en raison d’une of-

fre dont l’étendue et la profondeur sont inégalées dans

le monde ; mais la foire des biens de consommation la

plus importante au monde, qui a accueilli cette année

140.000 acheteurs professionnels venus de plus de 160

pays, est aussi un must pour son programme proposant

maints événements, programmes de promotion des jeunes, remises de

prix et présentations des tendances. Le segment de l’offre Dining sera

présenté dans les halls 1 à 6, en couvrant toute la partie est, alors que

Giving et Living se partageront la partie ouest du parc.

En 2012, Ambiente mettait déjà l’accent sur le «contract business». Ce

secteur porte sur l’équipement complet de locaux à usage profession-

nel comme les hôtels, les restaurants, les bateaux de croisière ou les

centres de congrès avec de la vaisselle, des verres, des couverts, des

lampes, des accessoires d’intérieur ou de la décoration

saisonnière. On sent d’ores et déjà que le «contract busi-

ness» gagne en importance; à Ambiente, il poursuit son

expansion par rapport à l’année dernière.

Le «contract business» est un moyen de se diversifier et de

se positionner face aux concurrents, notamment pour les

établissements qui doivent convaincre un public exigeant.

Ambiente propose un package étendu aux acheteurs du

segment «contract business» tels que les décorateurs, les

architectes d’intérieur, les constructeurs de bateaux et

la HRC: ils trouveront sur la plateforme de match-making

les entreprises travaillant dans ce segment et proposant

des concepts d’équipement général. Un calendrier nu-

mérique permet de convenir d’un rendez-vous individuel

pendant la foire. Ambiente propose en outre des visites commentées

dans des hôtels pour donner différents exemples de solutions globales.

Tous les exposants dont l’offre est en adéquation avec le «contract

business» font l’objet d’une signalétique sur les stands et sont inscrits

dans une liste spécifique. Un Contract Business Lounge invitera à la dé-

tente et aux échanges ; ce lieu accueillera également

de brefs exposés sur des sujets intéressants.

Pour plus d’infos, consulter le site www.ambiente.messefrankfurt.com

Heimtextil 2013Du 9 au 12 janvier 2013, le salon international des textiles pour la maison et les espaces tertiaires réunira les principaux

acteurs du secteur mondial à Francfort-sur-le-Main. Sur 19 niveaux, les visiteurs professionnels pourront explorer la plus

large gamme de produits textiles, en particulier les dernières tendances et nouveautés. Le salon proposera aux visiteurs

et aux exposants un programme parallèle riche en informations et de nombreux services. Salon de référence internati-

onal, Heimtextil couvre l’ensemble de l’offre dans le domaine du design d’intérieur textile, ainsi que l’équipement des

espaces tertiaires, depuis les produits destinés aux fenêtres, rembourrages, sols, murs et protections solaires, jusqu’aux

textiles pour salle de bains, literies et linges de tables. Les textiles habitat («window», «upholstery», «floor», «wall» et

«sun») sont présents dans les halls 3 à 6. Les textiles ménagers («bat », «bed» et «table») sont exposés dans les halls 8 à

11. Comme salon international professionnel le plus important pour le textile d’ameublement et de la maison, Heim-textil possède une fonction particulière relatif au baromètre de tendance et standard du textile de qualité, avec le design et l’innovation comme fonctionnalité. C’est pourquoi, Messe Francfort a créé déjà, en 1991, les tendances Heimtextil et fournit aux développeurs de

projets, aux équipes de créativité, aménageurs et designers une orientation valorisante et des propos dignes de foi. Tous les ans, un autre mem-bre de Trendable est responsable de la diffusion des tendances de Heimtextil. Le bureau de stylisateurs bora.herke.palsimano de Francfort et Berlin

accomplit cette tâche pour la saison 2012-2013. Le grand public a pu connaître les résultats de la Trendtable et du catalogue des tendances de

Heimtextil 2012-2013, dans le cadre du salon professionnels Tendance (du 26 au 30 août 2011) à Francfort/Main (consultez aussi www.heimtextil-trends.com. Contract Creations couvre une gamme de produits et un programme parallèle complet spécialement à destination des architectes,

planificateurs, responsables de l’aménagement intérieur et designers d’intérieur. Des séries de conférences seront organisées dans l’espace Let’s

talk about… en coopération avec le magazine d’architecture AIT et la fédération des hôteliers allemands (IHA). Cet espace, désormais installé

dans la Galleria 1, constitue un forum d’information central pour tout le salon. Les thèmes centraux Luxury & Urban Living et Future Hotel seront

notamment au programme. Heimtextil proposera d’autre part des ateliers, des visites guidées d’architectes, des expositions spéciales et des con-

cours tels que le Prix de l’innovation architecturale dans le domaine des textiles pour espaces tertiaires. Le Contract Guide permet une meilleure

information sur le marché de l’équipement, puisque ce répertoire liste tous les fournisseurs du secteur présents sur le salon. On découvrira plus

d’informations à ce sujet sur www.contact-contract.com.Plus d’info, mais aussi pour la commande de catalogues et tickets d’entrée, via Messe Benelux Belgique-Luxembourg SPRL, [email protected]

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Balta lance une nouvelle marque commercialeLe Groupe Balta renforce encore sa réputation d’innovateur leader en revêtements de sol avec le lancement

imminent de la nouvelle marque arc edition® sur le marché professionnel. Regroupant un large éventail de

moquettes performantes, arc edition® se profile comme la réponse par excellence à tous les besoins profes-

sionnels de moquette. Créée à l’initiative de Balta Broadloom, la collection arc edition® comprend un éventail

de modèles de moquettes haute performance de classe 32 et 33 de Balta Broadloom, Domo Floorcoverings

et ITC en vue d’offrir un choix très varié pour une multitude d’applications dans les secteurs des loisirs, de

l’hôtellerie et des bureaux. Scindée en deux gammes de produits, en l’occurrence la gamme standard de stock SERVICE et la gamme personnalisée TAILOR MADE, arc edition® aspire à devenir le fournisseur privilégié de

moquettes bâtiment, sur les marchés européens. La collection SERVICE permettra aux professionnels du revêtement, aux architectes, aux

designers et aux prescripteurs de trouver rapidement le bon rouleau de moquette usage professionnel coupée à la longueur désirée pour

leurs projets et de bénéficier d’une livraison dans les temps. Pour ceux qui recherchent un style plus unique, la collection TAILOR MADE offre

des possibilités presque illimitées de design. Entre autre, elle permet de combiner plus de 600 motifs personnalisables selon chaque type

d’intérieur. Ces imprimés sur mesure sont réalisés par impression numérique à l’aide de la plus récente technologie haute résolution ‘Chro-

mojet’. L’ensemble confère un design sophistiqué, même aux environnements commerciaux les plus difficiles.

Appuyés par une application de pointe pour iPad et iPhone et par un site web exhaustif, www.arcedition.com, les prescripteurs, les designers

et les entrepreneurs bénéficieront d’un accès instantané à toute la collection de moquettes arc edition®, qu’ils soient en déplacement ou à

leur bureau. Les fonctionnalités pratiques et la navigation aisée permettent aux utilisateurs de trouver la moquette de grande largeur adé-

quate pour chaque projet, de télécharger les caractéristiques du produit et les manuels d’entretien et d’installation et de commander des

échantillons gratuits livrables dès le lendemain. Grâce à l’outil innovateur Floor Designer et à la possibilité d’intégrer des couleurs et designs person-nalisés, ces plateformes virtuelles feront de arc edition® la marque incontournable pour toutes les demandes de moquettes commerciales.

www.baltagroup.com

5° Edition Horecabeurs Bredene: >> L’unique salon pour l’horeca à la côte

De lundi 18 jusqu’au jeudi 21 février aura lieu la première édition jubilaire de Horecabeurs Bredene.La surface du salon a été de nouveau élargi à 5.500 m². Le concept du

salon a également été adapté, ce qui rendra le salon encore plus agré-

able pour l’exposant et le visiteur.

Pendant ces cinq ans le Horecabeurs Bredene est non seulement évo-

lué à un valeur fixe à la côte mais le salon s’est rangé parmi les plus

grands salons printaniers pour l’horeca.

Typique pour ce salon est l’approche pragmatique et réaliste fort bien

appréciée par les exposants et les visiteurs. Dans une ambiance décon-

tractée les deux partis se rencontrent de façon cordiale et agréable

pour prendre conatct et entretenir les relations.

Environ 150 entreprises y seront représentées pour accueillir leurs clients

et futurs clients avec des dégustations, des nouveautés et une large

gamme de produits.

Plus d’info: www.horecabeurs.be – [email protected] - T: 059 56 19 72

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info

est une réalisation de:bvba Evolution Media Group,Vlasstraat 17, 8710 WielsbekeTél. 056-60 73 33 | Fax. 056-61 05 83

Rédacteur en chefPiet Desmyter

Media ConsultantsMichèle Grassi - Cis Engels - Annick Bauwens Robert Vandeweghe

Comité rédactionnelFrançois Pierssens, Melle van der Velde, Georges Keters, René Van Hoof, Robert Petit. Jan Vermeersch, Peter Van Oyen

Tirage3.769 ex.: 2.074 NL - 1.695 FR.

Diffusion Tous les hôtels reconnus en Belgique, résidences hôtels, maisons de repos et homes de luxe, et b&b. Le magazine est envoyé au nom même des responsables qui interviennent au niveau des décisions.

Mise en page & ImprimerieOranje, Wielsbeke

Autres éditions:Horeca RevueMagazine spécialisé national pour l’Horeca.Cafe Revue Revue professionnelle pour cafés & tavernes, marchands de bière et brasseries.Catering Revue professionnelle pour les institutions et les collectivités.Friteries&Snacks La revue pour la restauration rapide.

Le Boucher/Food Industryla revue pour le secteur des viandes et salaisons.Pain & Pâtisserie Magazine spécialisé pour les boulangeries, pâtisseries, chocolateries, glaceries.

Editeur responsablePiet Desmyter, Vlasstraat 17, 8710 Wielsbeke

Abonnement annuel Belgique: 4 num.: € 12Etranger: 4 num.: € 27Versement au compte: ING 385-0451160-76

Une reproduction, même partielle des articles et projets publicitaires et rédactionnels est réservée au copyright de la revue. Chaque collaborateur est responsable pour son article.

Nederlandstalig tijdschrift op aanvraag.Co

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photo couverture:Park Inn Djerba

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Domotex 2013Du 12 au 15 janvier, le plus grand salon du tapis et des revêtements de sol au monde

présente les tendances des sols de la saison 2013/2014. Le Domotex est à la fois une

plate-forme commercial et un salon spécialisé dans le design des sols, ce qui en fait le

rendez-vous le plus important dans le calendrier du secteur international du tapis et des

revêtements de sol.

1 400 exposants de plus de 60 pays dévoilent leurs nouvelles collections et innovations

en matière de design: des tapis noués main et des tapis mécaniques aux revêtements de sol

textiles et élastiques, en passant par les parquets et stratifi és. Aux visiteurs internationaux

qui sont les acteurs du commerce de gros, du commerce spécialisé et de la vente de meu-

bles, de l’architecture, de l’architecture d’intérieur et du design et de l’artisanat, le Domotex

réserve les nouveautés et les points forts du secteur de l’habitat et des espaces publics.

Forum entièrement dédié à l’architecture, contractworld réunit à Hanovre tous les archi-

tectes, architectes d’intérieur, concepteurs et designers désireux d’échanger informations

et expériences dans un cadre de haut niveau. Avec son vaste programme, il est devenu au

fi l des ans un important volet du Salon mondial des revêtements de sols – Domotex – et

le rendez-vous incontournable des professionnels de l’architecture.

L’édition 2013 comportera de nombreuses interventions, tribunes d’information et

opportunités d’échange et de dialogue entre exposants et visiteurs. Le succès que

remporte contractworld chaque année tient à la complémentarité de ses deux manifesta-

tions clés, contractworld.congress et contractworld.exhibition.

Info: Global Fairs, Représentation belge de Deutsche Messe AG, tél. 016-734551 – www.messe.be

Hotel Supply/Sitem

A l’occasion de l’aricle ‘Guest Amenities’ publié dans une édition

précédente, nous aimerions rectifi er le suivant.

La société HOTEL SUPPLY BV fournit uniquement des guest ame-nities aux Pays-bas, le distributeur belge est la société SITEM SA.

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Comment utiliser l’étiquette Semaine-JourHACCP Courte période Système de code.

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