HORS SÉRIE N°10 Les Rencontres Experts · Notre atelier expert le 23 Octobre à 17h30 Notre...

HORS SÉRIE N°10Les Rencontres Experts

Boostez votre supply chain avec un APS

Page 4OUVERTUREDes APS au service de la compétitivité des entreprises

Page 6REPÈRESL’APS selon Rodolphe Parovel

Page 7TABLE RONDE UTILISATEURSL’APS, un outil encore mal connu

Page 8TÉMOIGNAGELe cas Eurimpex

2UNIVERS PROGICIELSQuels outils pour gérerses promotions

Page 15TÉMOIGNAGEImpress réduit le grand écart

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ortemsA g i l e M a n u f a c t u r i n g S o f t w a r e

STRATÉGIE LOGISTIQUE - NOVEMBRE 2008 - HORS SÉRIE N° 10 3

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EditorialGilles Naudy rédacteur en chef

Les APS, un outil qui mérited’être connu

Nous avons décidé de consacrer ce dixième horssérie aux Advanced Planning Systems (APS),ou en français, outils de gestion des approvi-

sionnements, une solution encore très peu répandueparmi les entreprises de l’Hexagone et pourtant trèsopportune pour réduire les coûts de la chaîne logis-

tique. Un atout clé au moment oule gouvernement prévoit un trèsfort freinage de notre activité éco-nomique. Ce marché embryonnaire est peut-être appelé à connaître un dévelop-pement considérable. C’est dans cecontexte que le mensuel StratégieLogistique à organisé la journée in-titulé « Boostez votre supply chainavec les APS ». A cette occasion,une douzaine d’orateurs se sontsuccédé à la tribune de la Maisonde l’Artisanat devant quelque qua-tre-vingt participants. Il est très viteapparu que cette solution pouvaitoffrir un retour investissement par-fois très rapide et conséquent, qui se

concrétise par une réduction des stocks de 15 % à50 %, comme en ont témoigné certains utilisateurs.Au fil des pages de ce hors série, vous pourrez découvrir l’exposé de Rodolphe Parovel spécialistedes APS chez Ernst & Young, ainsi que le retour d’ex-périence de Frédéric Catry, directeur logistique de lasociété Eurimpex, spécialisée dans la MDD. Cettepremière édition des Rencontres Experts préfigure lanouvelle formule de Stratégie Logistique : un outil de travail concis, précis, au service des professionnelsde la logistique et des entreprises désireuses d’opti-miser leur chaîne logistique. Toute l’équipe de stratégie logistique vous donne rendez-vous en janvier 2009. ●

« Un marchéembryonnaire à

fort potentiel decroissance »

STRATÉGIE LOGISTIQUE - NOVEMBRE 2008 - HORS SÉRIE N° 10

Des APS au service de la compStratégie Logistique à réuni le 4 septembre au Centre Marceau une quinzaine d’interve-nants sur le thème de « l’Advanced Planning System » (APS). Editeurs et entreprises clientes sesont succédées à la tribune, lors de conférences et de tables rondes, devant plus de 80 participants venusde tous horizons.

OOrganisée par le men-suel Stratégie Logistiquele 4 septembre dernier

à la Maison de l’Artisanat à Pariset animé par Gilles Naudy, ré-dacteur en chef qui a rejointl’équipe en juin et Gilles Solard,rédacteur en chef adjoint, lajournée intitulée « Boostez votresupply chain avec un APS apermis de faire le point sur unoutil informatique encore malconnu des logisticiens. Placéesous la bannière des RencontreExpert, cette journée à rassem-blé plus de 80 personnes, qui ontpu en retirer quelques ensei-gnements majeurs, dont la né-cessité de travailler sur un cahierdes charges précis et un gros po-tentiel de retour sur investisse-ment et de réduction des coûts.Un résultat très précieux dans cestemps de mondialisation accé-lérée, ou la chaîne logistiquedes entreprises se trouve mal-menée par la flambée des ma-tières premières et des coûts detransports ainsi que le raccour -cissement incessant des cycles devie des produits.La journée a débuté par un pa-norama général sur les APS, quisont des progiciels de prévision,de planification et d’ordonnan-cement et dont la vocation estd’optimiser la chaîne logistiquedes entreprises. RodolpheParovel, directeur de Missionchez Ernst & Young, premierorateur de la journée, a dressé unétat des lieux et nous a fait partager son analyse prospectivesur l’évolution des besoins. Cetexposé a été suivi d’une tableronde regroupant les représen-tants de trois entreprises utilisa-trices d’APS. Ces derniers ont faitpartager leur expérience déclen -chant des questions dans le pu-

blic, notamment en matière deretour sur investissement.Plusieurs orateurs se sont ensuitesuccédé à la tribune, éditeurs,consultants, industriels. La ren-contre s’est achevée par une table ronde regroupant des édi-teurs, qui ont fait partager leurvision de marché.

● La table ronde utilisateursa réuni quatre participants :Emmanuel Petrequin, direc-teur supply chain du répar-titeur pharmaceutique OCP,

Alain Bourgoin, respon-sable de projet chezNexans, spécialiste mon-dial du câble, FrédéricFaure, directeur supplychain d’Alain Afflelou,l’opticien et RodolpheParovel d’Ernst & Young. Pour ces trois utilisateurs, lamise en place réussie d’unAPS passe nécessairementpar une bonne définition ducahier des charges particu-lier à chaque entreprise.D’abord parce qu’un APS offre un éventail de fonc-tionnalités très riche, qui

va de la coordination de la pro-duction dans différentes usines àl’échelle mondiale (cas Nexans,avec 90 sites dans le monde),jusqu’à la prévision des ventes enpassant par l’optimisation del’organisation interne. Souventtrès spécialisé l’APS peut assurerune gestion très fine des ateliersde fabrications, à la semaine,voire à la journée. Cet outil peutaussi bien traiter les approvi-sionnements de références ré-currentes aux cycles répétitifs etconnu qu’un produit rare dont le

A droite LaïlaLadgham,Marketing andCommunicationManagerd’Ortems

Les entreprisesutilisatricesattendent des APS des réductionsde stock de 15 à 30%

L’OUVERTURE RENCONTRE EXPERTS DE STRATEGIE

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cycle est plus erratique et la ges-tion difficilement prévisible.Quant au retour sur investisse-ment, les utilisateurs en attendentdes réductions de stocks de l’or-dre de 15 à 30 %, soit des di-zaines de millions d’euros libérés.

● Laurent Gomez, responsa-ble avant ventes d’OrtemsL’expert en logistique industriellea planché sur le plan de directeurde production, à un horizon de3 à 18 mois. « Planifier peut serésumer à répondre à cinq ques-tions : quoi ? Quand ? Où ? Qui ?Comment ? », indique-t-il. Lesraisons de planifier sont nom-breuses mais nécessite un ma-nagement adapté. D’où la création du concept d’AgileManufacturing, formalisé au début des années 1990 pourrépondre efficacement à un en-vironnement économique tur -bu lent. Avec lui et les outilsd’Ortems, on passe d’un modèlehiérarchique classique à un mo-dèle dynamique global. Il nefaut cependant pas considérer unprojet de planification comme unprojet de système d’informationmais de refont de la méthode deplanification.

● Erol Dilman responsablesupply chain de l’édi-teur Generix nous présente son client :Frédéric Catry, direc-teur Logis tique de lasociété de distributionEurimpex (voir page ).Ce dernier nous exposedans le détail la problé-matique des approvision-nements critiques (voirepage), très spécifique ausecteur de la MDD(marque de distributeur).Eurimpex vend notam -ment des fournitures sco-laires et des ustensiles deménage aux supermar-chés et hypermarchés, à la

marque des enseignes de lagrande distribution (Carrefour,Auchan …). Ce dernier doitfaire face à de fortes contraintesde stocks, des saisonnalités deventes très différenciées selon lesproduits et une politique com-merciale décidé plus ou moinsimprévisible dans la mesure ouelle est entièrement maîtrisé parles grandes enseignes.

● Laurent Penard directeurassocié du consultant Citwellet Alexandre de la Nézière,consultant associé du cabinetNewton Vaureal Consulting nouslivrent leur expertise sur la pla-nification stratégique contraintepar les coûts. Une planificationqui doit répondre aux exigencesde flexibilité des clients et no-

tamment à leurs contraintes entermes de maîtrise des coûts.Alexandre de la Nezière nous ex-posé le cas d’un groupe industrieldu secteur de l’emballage (6usines en Europe et 2 fournis-seurs). En l’occurrence, il s’agis-sait d’organiser les opérations deproduction d’approvisionnementet de distribution pour atteindredes objectifs de taux de serviceet de coûts à un horizon de 12à 18 mois.

● Cédric Hutt, chef de produitet support client chez DynasysDepuis 20 ans, Dynasys met enplace des systèmes de prévi-sions des ventes intégrant desprocessus de travail collaboratifs.Cedric Hutt a mis en avant troiscas clients pour en retenir des

pratiques com-munes et mettreen perspectivel’avenir. La prévi-sion des ventesn’est pas unescience exacte. Ellen’en est pas pourautant essentielleau fonctionnementdes entreprises,considère CedricHutt. L’in dustriedu luxe se prêtepar exemple parti-culièrement bienà des prévisionscollaboratives.

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étitivité des entreprises

Dynasys un des sponsors de la journéeprésenten.SKEP

De gauche à droite Gilles Naudy,Gilles Solard,Cedric Muut,Alexandre Root

LOGISTIQUE


REPÈRES POINT DE VUE

L’APS selon Rodolphe Parovel chez Ernst & Young.

Au départ, focalisés sur la planification industrielle, les APS une couverture fonctionnellede plus en plus riche et étendue.

Au départ, focalisés sur la planifica-tion industrielle, les APS offrent unecouverture fonctionnelle de plus en

plus riche et étendue.L’Advanced Planning Scheduling ouSystem est un marché récent d’unetrentaine d’années pour les précur-seurs. Né aux Etats-Unis avec desacteurs historiques tels que Mimetrixqui sont sortis du monde scientifiquepour rentrer dans des applications degestion. Au départ, les applications sefocalisent sur la planification indus-trielle et le plan directeur de produc-tion. Petit à petit, entrent en ligne decompte des enjeux plus stratégiquesou plus opérationnels avec desmodules d’ordonnancement, d’opti-misation des flux par les coûts ou de« network design ». On a ainsi rangésous la bannière APS des acteurs enprovenance de plusieurs univers,depuis les précurseurs jusqu’aux spé-cialistes de la prévision des ventes oude l’optimisation des stocks.« Un APS n’est donc pas un concepttrès lisible pour le commun des mor-tels », explique Rodolphe Parovel. Lacomplexification des flux a en tout casfait que l’on a eu besoin d’outils ne secontentant pas d’une planificationlocale par site d’une part. D’autre part,il a fallu synchroniser les flux des dif-férents maillons d’une chaîne logis-tique. Les APS se sont donc étoffésdans leur couverture fonctionnelle. Cequi fait qu’aujourd’hui, on puissetrouver des outils qui couvrent aussibien les prévisions de vente que leplan industriel et commercial, l’or-donnancement ou l’optimisation descoûts.La moitié du marché mondial des APSest réalisé aux Etats-Unis contre 65%il n’y a pas si longtemps encore. Onassiste assez récemment à un dépla-cement du marché vers les pays émer-gents. La croissance de ce marché estde 8% par an, après un lent progrès

dans les années 1980 (arrivée d’OMPartners, de Manugistics, de Dynasys)et de nouveaux entrants dans lesannées 1990 (Futurmaster, Azap). Acette époque, les éditeurs d’ERP sesont mariés avec des éditeurs d’APS.Début 2000, certains projets quiéchouent créent une rupture danscette croissance. Mais depuis 2005, onassiste à une reprise du marché.Au niveau des acteurs, c’est un mar-ché éclaté autour de spécialisteslocaux, d’éditeurs de taille mondialeadossé à des spécialistes et de « bestof breed » type JDA (acquéreur deManugistics et récemment de I2).Mais il faut bien différentier les APSet les ERP (enterprise resource plan-ning). Un ERP marche sur de l’histo-rique, enregistre de l’exécution sousformes de transactions et les fluxd’information restent internes au logi-ciel. Tout est structuré au tour destransactions avec du calcul des besoinset des charges par batch. Mais l’ERPn’optimise pas. En revanche, la voca-tion de l’APS consiste à planifier. Iloptimise et en général, il est collabo-ratif, notamment pour les prévisions.C’est un outil structuré autour de plan-nings emboîtés, qui travaille à capa-

cités finies. Les plans sont synchro-nisés en temps réel ou en batch. Etcela fonctionne en mode statistique.L’avenir de l’APS ? Sur le plan fonc-tionnel, il réside dans la finance. Carla clé d’entrée d’un budget, c’est la pré-vision. L’APS pourrait ainsi fournir plusde visibilité au système de pilotage del’entreprise pour avoir des indicateurssous forme prévisionnel. Enfin, lamesure des impacts financiers estliée aux décisions opérationnelles.Ce qui signifie qu’une remontée del’APS vers la finance est stratégique.Autre point de développement del’APS : la PME. Parce que l’offre est peulisible, l’APS est vu comme une boîtenoire, alors que les problématiques sontexactement les mêmes. « Il faudrait queles éditeurs sortent un peu de leurlogique expert », lance RodolpheParovel. Comment ? En diffusant lesbonnes pratiques et en mettant en évi-dence le retour sur investissement. Ily a bien sûr un fort accompagnementau changement à pourvoir pour quel’APS fonctionne. Mais il faut savoir quel’APS a un coût : compter ente 150 000et 250 000 euros pour prévoir un pro-jet prévisions ou de planification…

G. Solard

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Premier à partir de la droite, Rodolphe Parovel


UNIVERS ORGANISATION

TABLE RONDE UTILISATEURS

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L'APS : un outil encore mal connu

Autour de la table, se trouvent re-présentés des représentants d’en-treprises de toute taille : FrédéricFaure, directeur des opérationsde l’opticien Alain Afflelou, Alain

Bourgoin, directeur de projet pour legroupe Nexans (câbles), Frédéric Catry,directeur logistique d’Eurimpex(Marque de distributeurs) et EmmanuelPetrequin, directeur supply chain du répartiteur pharmaceutique OCP. Toutsépare le groupe industriel Nexans, nu-méro un mondial du Câble avec ses 98usines et plusieurs dizaines de milliersde salariés, d’Eurimpex, modeste soustraitant de la grande distribution avecses trente salariés Résultats, l’Advanced Planning Systems(APS) — ou, en français, outils de ges-tion des approvisionnements — doitpourvoir faire face à des tailles decommandes très différentes en termesde nombre de produits ou de dimen-sions, à une grande diversité de lieuxde livraisons ou encore à des picsd'activité très soudains. Cela implique,au-de-là des moyens humains, que cetoutil très polyvalent et très réactif, assure la coordination des différents ser-vices de l'entreprise, de l'achat des ma-tières premières jusqu'à la livraison finale. A cet égard, le retour d’expé-rience de nos quatre utilisateurs d’APSpeut se résumer en quatre enseigne-ments.Premier enseignement : les APS nesont pas des outils si difficiles à déployerpour peu que le cahier des charges aitété bien défini. « Rien à voir avec lamise en place d'un progiciel de gestiondes entreprises (ERP) » se sont accor-dés à dire les intervenants qui, commeEmmanuel Pétrequin, directeur supplychain de l'OCP, le leader historique dela répartition pharmaceutique enFrance, Alain Bourgoin, responsable deprojets chez Nexans, ont eu à dé-ployer cet outil.

Deuxième enseignement : le cahierdes charges est d'autant plus importantqu'un APS peut remplir des missionstrès différentes, comme optimiser l'or-ganisation interne, améliorer le serviceapporté aux clients ou encore coor-donner la production de sites à l'échellemondiale. C'est ainsi qu'un APS peutassurer, en bout de chaîne, la gestiondes ateliers de production à la journéeou à la semaine ou, en haut de la py-ramide, se brancher sur un ERP pourgérer les stocks en fonction de la de-mande. Dans la mesure où il est trèsspécialisé, un APS est en mesure de ren-trer dans des réglages très fins et de trai-ter un produit rare, avec cycle d’ap-provisionnement erratique. Il peuts’agir de pièces détachées, dont la ges-tion est difficilement prévisible (maiscritique) ou avec des références récur-rentes aux cycles répétitifs et connus.Troisième enseignement : le choix del'APS relève, en conséquence, d'une dé-marche très pragmatique liée aux par-ticularités de l'entreprise. Chaque ac-tivité — et les acteurs du commerceélectronique n'échappent pas à ceschéma — a ses propres contraintes quedes éditeurs comme Ortems, Lawson,Planipe, Dynasys, TxT e-solutions ou

encore Generix mais aussi des ou desconsultants comme Citwell et NewtonVaureal Consulting sont en mesure detraiter. Les éditeurs sont, en tout cas,certains que le potentiel des APS est to-talement mésestimé en France…Quatrième enseignement, si la plupartdes intervenants ont souligné qu'unAPS devait naturellement s'inscrire dansune stricte approche budgétaire, il est trèsvite apparu que le retour sur investisse-ment était parfois très rapide dans la me-sure où, cet exemple faisait référence à"un grand acteur du luxe", un APS per-met de diminuer un stock de 15 % à50 % dans le meilleur des cas. Soit desdizaines de millions d'euros libérés.La place de l'APS au sein de l'architec-ture informatique soulève, en revanche,de nombreuses questions. Directeur demissions chez Ernst & Young,Rodolphe Parovel pense que les APSont un vrai avenir du côté des servicesfinanciers mais se montre plus cir-conspect quant à l'intérêt d'un possi-ble rapprochement ente les outils degestion des entrepôts (WMS) et les APS.Quoiqu’il en soit, l’Advanced PlanningSystem apparaît comme un outil rare,une solution trop peu répandue dansle tissu économique français.

Deuxième à partir de la droite Alain Bourgoin de Nexans relate son expérience de l’APS

La table ronde du 4 septembre a réuni quatre utilisateurs qui ont témoigné, chacun dans leur secteur (pharmacie, câbles, opticiens, MDD) des raisons fortes qui les ontamené à utiliser un APS. Bilan de ce retour d’expérience.


TÉMOIGNAGE APS

Eurimpex fait le ménagedans ses « appros »

A l’occasion de la journée « rencontre d’experts » du 4 septembre dernier, Frédéric Catry,directeur logistique d’Eurimpex, spécialiste des produits vendus sous la marque du distributeur,explique pourquoi il a choisi l’APS Akila de Generix.

EEurimpex, qui com-mercialise des fourni-tures de papèterie et deménage sous la marquedes grandes enseignes

des super et hypermarchéss’approvisionne pour l’essentielen Europe et en Asie. Deux ré-gions du monde qui impli-quent deux problématiques desupply chain différentes. Ceque nous explique FrédéricCatry, directeur logistique del’entreprise : « Les délais d’ap-proche pour l’Asie, se chiffrentà trente jours de mer, un peuprès seize jours de mise à dis-ponibilité. En Europe, il fautcompter sept jours de transfert.A cela, s’ajoute des contraintesde délais de fabrication, quivont de quinze à quatre-vingt-dix jours, voir plus dans cer-tains cas ». Eurimpex ne fabrique rien, ilsous-traite la production des articles qu’il livre aux grandes en-seignes. Dans ces conditions lescontraintes liées aux fabricantspèsent lourds. A quelle quantitéfixer les minimas de fabrica-tion ? En conséquence, faut-ilprévoir un colis, une palette ouun conteneur ? Ce minima de fa-brication est effectivement trèsvariable selon les produits : Celapeut aller de quelques centainesd’unités à 30 000, voire 50 000.Quantité qui a un impact sur leprix. « Quand un distributeurveut mettre à sa marque un pro-duit déterminé, nous avons unestimatif du potentiel de vente duproduit, mais cela peut repré-senter une quantité ridicule parrapport au seuil minimum de fa-brication du produit », indiqueFrédéric Catry.

Ensuite, viennent s’ajouter descontraintes liées à ses clients, lesenseignes de la grande distri-bution. Eurimpex n’a aucunemaîtrise de la politique com-merciale, ne décidant ni dupackaging, ni des magasins des-tinataires du produit, ni de la fa-çon dont le produit sera im-planté, ni encore de l’opportu-nité et de la date d’une opéra-tion promotionnelle. De plus, lemagasin d’un distributeur peuttrès bien décider, au dernier mo-ment, d’une promotion « sau-vage » sur tel ou tel article. Pasde maîtrise non plus sur la dé-finition des gammes de pro-duits. Les largeurs de gammedéfinies par les clients sont par-fois difficiles à comprendre et àtraiter. Le fournisseur est lié parcontrat avec grande distribution.

Le directeur logistique en pré-cise les termes : « Pour lamarque de distributeur (MDD),c’est quasiment tout le temps uncontrat à durée déterminéed’une durée d’un an ou deux.Dans la majorité des cas c’estdeux ans, à échéance de l’ou-verture systématique de l’appeld’offre. Le contrat est parfois, àdurée indéterminé, pour les cas

L’entreprise est d’origine italienne.Elle affiche un effectif réduit detrente personnes dans le monde,mais gère d’énormes volumes, soitavec un chiffre d’affaires annueltraité de l’ordre de 450 millionsd’euros. Son métier consiste à four-nir à la grande distribution des pro-duits à sa marque à elle. Parexemple à Carrefour vendre desproduits Carrefour, à Auchan, desproduits Auchan. Les ventes à lagrande distribution représententplus de 80 % de notre activité. Lesproduits vendus sont en majeurepartie des fournitures scolaires(crayons, colle, stylo …), qui repré-sentent 55 % des volumes et desustensiles de ménage (accessoiresà linge, poêle, casseroles …).Quelques chiffres : Eurimpex tota-lise 800 références en produits dis-tributeurs, 650 références enpapèterie (avec un stock qui peutapprocher une valeur de 5 millionsd’euros), 750 en ménages et traite50 lignes de commandes par an.L‘activité se chiffre aujourd’hui à120 conteneurs en provenanced’Asie et l’entreprise gère 500 opé-rations promotionnelles par an.

Eurimpexen quelques mots…

“Nous n’avonspas le droitd’avoir de rupture de stocks”

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les plus sympathiques. De plus,l’appel d’offre est au bon vouloirde l’acheteur, c'est-à-dire qu’il vavérifier si son fournisseur esttoujours bon. Ce qui ne nousempêche pas d’être fournis-seurs de certaines enseignes de-puis plus de dix ans ».

Des contraintes de stock énormesEurimpex est autorisé à dispo-ser de trois mois de stocks, quele client lui achètera dans tousles cas. Mais le stock minimumest aussi fixé à trois mois. Frédéric Catry rappel la règledans son métier : « Bien en-tendu, nous n’avons pas le droitd’avoir de rupture de stocks.Rupture c’est le terme le plus ta-bou dans la grande distribution.Un approvisionnement, c’est laconséquence d’un stock actuel,que j’ai à terre, de besoins fu-turs, des approvisionnements enattente et d’un niveau de stocksouhaité à date, au terme del’approvisionnement ».A titre d’exemple, la papèterie etl’opération rentrée des classes.Quand tout va bien, les délaisd’acheminement des produits nedépassent pas trente jours ! En-suite, à la moindre anicroche ontombe dans les 75 jours de dé-lais. Enfin, le délai totalementindéterminé pour tout ce quitombe au moment du fameuxNouvel an chinois. A à cette période, les chinois ne produi-sent pas, ils ne travaillent pas. En raison de ces festivités, Eu-rimpex supporte aussi unedeuxième contrainte : la dispo-nibilité de conteneurs et de ba-teaux. Car tout le monde veutse faire livrer avant le nouvel anchinois. « Donc, à partir du 8janvier, vous commencez à avoirde sérieuses difficultés à trouverun bateau. Et au lendemainnouvel an chinois, les compa-gnies maritimes mettent quinzejours à trois semaines avant deretrouver un taux de service nor-mal, pour absorber le surplus liéà cette fête annuelle », témoigneFrédéric Catry.

Quoiqu’il en soit, les produitsarrivent en magasin entre finjuillet et mi-septembre. Les en-trepôts doivent à être livrés en-tre avril et fin juillet (pour ceuxqui travaillent en flux tendu),voire plus tôt dans l’année. Ré-sultat, toute la chaîne d’appro-visionnement d’Eurimpex s’entrouve bousculée, comme nousl’explique son directeur logis-tique : « Cette année, j’ai eupour la première fois des com-mandes pour la rentrée desclasses avec livraison demandéele 7 avril. Ce qui veut dire quenous doit fournir la marchan-dise fin mars et qu’elle doitêtre partie fin février, en pleindans la période du nouvel anchinois. La production, elle,doit démarrer au moins débutdécembre. Je dois donc en-voyer mes ordres d’approvi-sionnements à mes fabricants ennovembre. Mais malheureuse-ment mes chers clients m’en-voient leurs commandes enmars. Or, aujourd’hui, noussommes le 4 septembre et j’aidéjà l’obligation de connaître

mon besoin de stock de dé-cembre 2009 ». Ce besoin comprend le stockpermanent et celui lié aux opé-rations promotionnelles, avec unapprovisionnement qui doit te-nir compte de l’évolution desproduits et des gammes. Lefournisseur doit lancer des com-mandes pour tenir jusqu’à dé-cembre. Mais Frédéric Catrysait pertinemment qu’au moisde mai, pour la moitié des pro-duits de papèterie vendue à lagrande distribution, il va devoirchanger de packaging, voir,changer de produits.Pour résoudre ces équations,Eurimpex a besoin d’informa-tions et de données fiables.L’entreprise dispose déjà de toutl’historique des ventes à sesclients. Ensuite, elle obtient desinformations supplémentairesgrâce à d’autres outils comme lagestion partagée des approvi-sionnements. De cette façon lasociété sait ce que le client(l’enseigne de grande distribu-tion) sert à ses magasins. Parfois,avec de la chance, le directeur

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Generix, l’entreprise qui a accompagné lasociété Eurimpex pour installer un nou-veau progiciel et réorganiser ses flux, estun éditeur de logiciel, dont le chiffre d’af-faires annuel atteint environ 70 millionsd’euros, pour 600 collaborateurs. Lagamme de progiciels de Generix va de laconstruction de l’offre, jusqu’à la gestionde la vente, que ce soit dans des pointsde vente, par tous types de canaux, enpassant par les achats, la prévision, letransport, l’entreposage. Aujourd’hui Ge-nerix commercialise une nouvelle solu-tion APS (Advanced Planning System)baptisé Akila, qui aide les entreprises à

gérer leurs approvisionnements. « Akila, c’est la transcription pho-nétique en français du terme latin qui signifie - l’aigle -», expliqueErol Dilman, responsable « produits supply chain » chez Generix,qui précise également : « C’est aussi une métaphore de la vue per-çante de l’aigle, capable d’embrasser une vision globale et à la foisde repérer très rapidement, le moindre mouvement, le moindre dé-tail. Akila offre justement une vision globale de la chaîne d’appro-visionnement et permet de repérer très vite tous les évènementsperturbants, toutes les anomalies. »

L’éditeur et son produit

Erol Dilman :“Une visionglobale et à la fois unrepèrage de la moindreanomalie dans la supplychain”


TÉMOIGNAGE APS

logistique arrive à savoir ce quevendent les magasins et peutconnaître également leur ni-veau de couverture.

Comment faire une prévision fiableEnsuite, il faut anticiper, pres-sentir comment peut évoluer lemarché ainsi que les choix stra-tégiques de ses principaux ac-teurs. La marque du distributeurva prendra-t-elle un jour le passur les marques nationales ?Les calculatrices auront-ellesencore besoin d’un convertis-seur euro/franc ? Voilà autant dequestions auxquelles aucun logi -ciel au monde n’est capable derépondre. La réponse dépend etappartient à la seule expertise,intuition et savoir faire du four-nisseur.De quelles informations dis-pose-t-il d’ailleurs ? En gros, decinq ans d’historique des ventes,de données de stock (les mou-vements jour par jour), de don-nées clients (leurs stocks) et en-suite d’informations non for-malisées au coup par coup.Quand la direction logistiquedétecte un problème, elle solli-cite son client pour obtenir desinformations sur le produit encause, par exemple des consom-mations agrégées au mois, à lasemaine, des sorties caisses, desstocks à date. Ces données sont livrées sousdes formes diverses plus oumoins faciles à traiter, quelquechiffres sur un bout de papier ouun tableau Excel. Eurimpexdoit aussi compiler les don-nées fournisseur, des délais defabrication et des stocks decomposants. « Ainsi, nous ven-dons des tubes de colle à toutela grande distribution. La collec’est la même pour tout lemonde. Ce qui change c’est lacouleur du tube et l’inscrip-tion. Sachant que les produitssont à la marque du distribu-teur, je n’ai pas trop le droit àl’erreur : par exemple, si Car-refour décide d’arrêter un pro-duit, qu’il me reste du stock, je

ne vais sûrement pas pouvoir levendre à Auchan ou à SystèmeU. Ils ne vont pas en vouloir ! »ironise Frédéric Catry.Comment travaillait-il jusqu’ici ?On compile ces données. Lui etson équipe commencent paréliminer les anomalies mani-festes, les erreurs (pic deconsommation, déréférence-ment accidentel du produitpendant un mois). Il faut re-mettre à plat toutes ces infor-mations et les agrèger (pourl’instant dans Excel). Chez Eurimpex, le calcul des prévi-sions, s’est fait jusqu’à ce jour,à la main, à partir d’évolutionsannuelles. L’entreprise disposebien d’informations quoti-diennes, mais élaborer des pré-visions quotidiennes ou à trèscourt terme, c’est une autrehistoire. Cela ne fonctionnepas. Car en pratique, plus l’agré-gat est grand, plus la prévisiona des chances de tomber juste. Ainsi peut-on prévoir de façonassez juste ce qui se passe à unhorizon de dix-huit mois. Maiscela ne suffit pas. Il faut aussimaîtriser les questions de sai-sonnalité, le problème étantd’avoir le bon stock au bonmoment. Un exemple, avec larentrée des classes : « Il est clairque 50 % de la marchandisedoit partir entre avril et juillet,mais après, les ventes papèteriesne reprennent qu’en janvier.Les parents attendent que Noëlsoit passé pour re-compléter latrousse du gamin. Et aprèsPâques les ventes baissent », ex-plique-t-il. Les produits de ménage et lesustensiles de cuisine sont sou-mis à d’autres saisonnalités à gé-rer. Dans ce domaine, Eurimpexvend des produits qui ont par-fois une durée vie en magasintrès brève, de 15 jours. Une fe-nêtre de tir très courte, quilaisse peu de marge au fournis-seur. « Pour l’anecdote, il s’agitdes pièces dorées qu’on metsous les gâteaux. 90 % desventes sont faites à Noël », pré-cise Frédéric Catry, « et nous en

vendons encore un peu àPâques. Le reste de l’année, ceproduit s’écoule au rythme detrente unités par mois. Maison est train de mettre en placeun nouveau système avec l’APSAkila édité par Generix ».

La valeur ajoutée du progiciel AkilaAkila est un APS qui s’adresseaux importateurs et aux gros-sistes. Et le directeur logistiqued’Eurimpex fonde beaucoupd’espoir sur ce nouvel outil :« Notre objectif avec ce progi-ciel, c’est en gros de passer duperceur à silex à la perceuseélectrique ! Cela nous permet depasser à un stade d’automatisa-tion du calcul des prévisions.Parce que, sans ce logiciel, fairece travail sur le nombre de ré-férences que nous avons à gérerprend beaucoup de temps ! Oractuellement, nous procédons àces calculs, une fois par mois.Akila va nous permettre de pas-ser du calcul mensuel à un cal-cul hebdomadaire pour gagneren réactivité. Parce qu’en unmois il peut s’en passer deschoses incroyables ! »Frédéric Catry prend l’exempledu mois de septembre : « A lafin de cette semaine (5 septem-bre) on va commencer à savoircomment s’est réellement passéla rentrée des classes (bonnes oumauvaises ventes). D’ici le 15septembre, nous saurons si nosprévisions (et donc les com-mandes) sont suffisantes pouralimenter nos stocks perma-nents ou si nous avons prévutrop (les ventes en baisse), oupas assez (les magasins ont explosé leurs objectifs). Et il fautréagir vite : si j’attends un mois,je peux perdre quinze jours. Etavec quinze jours de délais surun approvisionnement en Extrême-Orient, ça devient dra-matique ».Le fournisseur souhaite auto-matiser ses calculs d’approvi-sionnement de façon plus effi-cace, avec des agrégations, desarrondis, des répartitions. Parce

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que le pétrole devient cher,parce le tarif pour un conteneurqui vient de Chine n’est pasdonné, autant qu’il soit plein.Un camion, coûte cher aussi.Dernier point vérifier la fiabilitéde la prévision. Beaucoup d’outils prévisionnels n’intè-grent pas cette donnée. C’est im-portant pour Eurimpex, d’unepart de vérifier que ce qui a étéprévu correspond bien à ce quis’est réellement passé, d’autrepart de comparer avec la prévi-sion précédente.L’ambition de l’entreprise estde réussir à automatiser 80 % deses prévisions. Ce qui lui lais-serait seulement 20 % de cas cri-tiques, non informatisables, àgérer manuellement. Tel est lecas des grosses opérations pro-motionnelles dont les clients neveulent pas les avertir. « Leprogiciel Akila nous libère de cequ’on appelle chez nous des« tâches stupides » qui nousagacent » déclare Frédéric Catry,et de poursuivre : « Ce tempsgagné est consacré à faire da-vantage et mieux, à réduire le ni-veau de nos stocks. Nous avonsbeaucoup travaillé avec Generixsur la façon dont Eurimpexconcevait ses approvisionne-ments. Nous sommes tombéd’accord sur un point clé : lesapprovisionnements doiventêtre conduits par la demande. Lademande de prévision, les opé-rations promotionnelles et la po-litique de prix. Notre souhait :avoir affaire à un outil simple. Jene sais pas s’il y a des statisti-ciens dans la salle. Pour établirdes prévisions, il est d’usage dese servir de termes barbares, deformules mathématiques com-plexes. Chez nous, hors dequestion ! L’outil sera mis entreles mains d’opérateurs, qui n’ontpas fait d’études supérieures enmath. Il faut que ce soit simple,plaisant, fonctionnel. »En l’occurrence le progiciel net-toie les données, inscrit les sai-sonnalités, intègre les promo-tions et les actions commer-ciales, relèvent les phénomènes

de cannibalisation et même unepetite option météo. A titred’exemple, Eurimpex vend destapettes à mouches et les ventesde ce produit sont tributaires dela météo.Akila est en cours d’installation.Frédéric Catry précise : « dès lafin septembre nous commen-çons à être opérationnel enboucle et ce sera définitive-ment en place vers janvier. Je

pourrais observer les premiersrésultats tangibles produits parl’APS à l’été 2009, quand j’auraitoute mes commandes. Notreobjectif est de réduire à termemes stocks de 30 à 40 %, touten conservant mes clients. »

G. Naudy

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«Eurimpex estcontraint parses délaisd’approvision-nement enAsie : 30 joursde mer pouracheminer lesconteneurs»


UNIVERS PROGICIELS

APS-PGI

Quel outil pour gérerses promotions ?

Pour créer, administrer et analyser les promotions, que ce soit en magasins, vente par correspondance ou, de plus en plus, sur internet, les distributeurs ou les fournisseurs de la grande distribution disposent d’outils sophistiqués. De telles solutions sont proposées par des éditeurs de gestion de la demande et quelques éditeurs de PGI ou ERP.

Les promotions sont un des événements importants de la grande distribution, notamment dans le sec-teur agroalimentaire et les

produits saisonniers, mais aussi dans les grandes surfaces spéciali-sées (bricolage, multimédia, etc.). Si la promotion est lancée pour inciter à l’achat, elle a aussi un coût, tant pour le fournisseur que pour le distributeur. D’où la néces-sité d’avoir des outils pointus pour créer ces événements, les adminis-trer, les réutiliser si possible, et les analyser après coup. De tels outils exis-tent depuis quelques années, suite à une demande du marché de la distribution. La plupart des éditeurs d’APS (Advanced Planning System, système de planifi ca-tion avancée), tels Acteos, Aldata, Alt-C Systems, Azap, Dynasys, FuturMaster, i2 Technologies, Infor, OM Partners, Pla-nipe, Oracle, SAP, TXT e-Solutions…, comprennent un module de gestion de la demande et de gestion des prévisions, intégrant les reliquats, les promotions, les prévisions collaboratives, les rapports d’exceptions, etc. A ces progiciels assez généraux s’ajoutent des progiciels de gestion de la demande, qui gèrent éga-lement la relation au consommateur, tels que Business Forecast Systems, Click Commerce, D3S Technologies, Demand Solutions, Forecasting Systems…A partir des prévisions de la demande, l’entreprise décide de sa production, des approvisionnements, des promotions, des ressources… et planifi e l’ensemble. « Les progiciels d’APS effectuent habi-tuellement des calculs de prévision de ventes mensuelles ou hebdomadaires, alors que la promotion est gérée au jour le jour, avec une date de début et une date de fi n », explique Philippe Rechaus-sat, ingénieur avant-vente chez Dynasys. « Un outil de gestion des promotions s’adresse aussi bien aux industriels qui

travaillent avec la grande distribution qu’à ceux qui ont leur propre réseau, comme Picard, et à ce titre doivent faire des promotions. »

Un module de progiciel APS…Généralement, la gestion des promo-tions fait partie de l’offre gestion de la demande au sein d’un APS (Advanced Planning Systems), notamment lorsque les éditeurs de ceux-ci ont une stratégie fortement orientée vers la distribution. Historiquement, le module « gestion détaillée des promotions » de n.Skep de Dynasys a été développé conjointement avec Nestlé pour répondre au besoin de cet industriel. « Il peut être paramétré pour différents niveaux : local, régional, national. La gestion peut concerner un article générique ou une gamme d’arti-cles. Un article ou plusieurs milliers. Les articles promotionnels peuvent être dotés d’un code spécial pour la promotion ou du même code que l’article hors promo-tion », précise Philippe Rechaussat, qui distingue aussi différentes manières de classer les promotions : tract annonçant la promotion, un gratuit pour n achetés, promotion sur le prix de vente… Lorsque l’on met en place une promo-tion, il faut organiser toute la logistique en conséquence. Ainsi, la date de livrai-son des articles faisant l’objet d’une pro-

motion doit être antérieure à la date de début de promotion ; il faut tenir compte de jours parti-culiers dans la semaine, comme le vendredi et le lundi ; de la durée de promotion et des pro-fi ls à réapprovisionner ou sans approvisionnement. Chez TXT e-solutions, le module Demand Management & Forecasting inclut la gestion des promotions comme faisant partie du pro-cessus de prévision, et évalue l’impact de telles initiatives sur les volumes, le turnover et les

objectifs de marge.Le module « gestion détaillée des pro-motions » de Dynasys permet de consti-tuer une bibliothèque d’événements avec divers critères de regroupement, afi n de faciliter la création d’une promotion en se basant sur une promotion antérieure, où il suffi t de changer le code et un ou deux articles. Chaque promotion a un statut : « proposée », « validé », « annu-lée », « en cours ». Dynasys permet de gérer tout le cycle de la promotion.

… ou une fonctionnalité du PGISi la gestion des promotions est souvent intégrée dans les logiciels APS, elle peut aussi être intégrée dans les PGI destinés aux entreprises de négoce, aux fournis-seurs de la grande distribution, et aux points de vente, ou dans les progiciels de gestion des ventes. C’est le cas, par exemple, des progiciels Minos et Myké-rinos d’Ordirope, Cegid Business Retail et Winshop.net de Cegid, Agil de Generix, ou encore Comix Ventes de Sydel. JDA Advertising & Promotion Management (APM) optimise les processus de tarifi ca-tion et de promotion afi n de réduire les coûts d’inventaire. « La solution magasin Agil de Generix prévoit un outil d’anima-tion promotionnelle en magasin et son contrôle de l’impact sur la gestion des

Mise à jour des étiquettes électroniques en magasin dans les magasins Cdiscount avec Agil : les prix en magasins sont mis à jour en temps réel au rythme des promotions sur internet.

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stocks », indique Sylvie Brunet, directrice marketing et com-munication de Generix. Agil aide à créer et administrer des opé-rations commerciales en magasin grâce à son « moteur d’avan-tages ». L’assistant inclus dans Agil permet de créer de manière simple et rapide les opérations commerciales choisies : bon de réduction en caisse, remise en pour-cent ou en valeur automati-que, lots, cadeaux, 3 pour le prix de 2, le troisième à 1 euro, etc. Le moteur d’avantages orchestre et industrialise l’émission de coupons commerciaux en central ou à partir du système d’en-caissement installé sur le point de vente. Ces opérations peuvent être activées automatiquement dans tout ou partie des maga-sins. La dimension temps réel assure la réactivité de l’animation commerciale, en fonction de paramètres tels que le jour, l’heure, le contenu du ticket, le produit acheté, la période, etc. L’une des caractéristiques de la solution Agil, par rapport à d’autres modules ou fonctions de gestion de promotion inclus dans un PGI, est d’intégrer l’aspect logistique impliqué par l’évé-nement commercial. Ainsi, Agil permet le réapprovisionnement à partir des remontées de caisse. « La technologie d’échanges de données (brevet international Dartfl ow) permet un suivi des stocks en temps réel, ainsi que le réapprovisionnement dans les délais les plus courts », explique-t-on chez Generix. Les fl ux d’encaissement sont partagés en temps réel en centrale et en magasin. Ainsi, à partir du système d’encaissement, le ven-deur accède instantanément à la consultation des stocks, aux fi ches produits, aux informations portant sur la disponibilité de stocks dans les autres magasins. Par exemple, chez Cdiscount, les promotions sur internet sont répercutées instantanément sur les étiquettes électroniques en magasin. Selon Generix, Agil est une des très rares solutions permettant ce résultat. En outre, cet outil prévoit une aide à la vente intégrée à la caisse, afi n d’aler-ter et d’informer le vendeur des articles complémentaires que pourrait acheter le client pour bénéfi cier d’une opération com-merciale ciblée. Si l’article « bipé » appartient à une opération commerciale en cours, le vendeur est en mesure de conseiller son client dans des actes d’achat complémentaires.Les deux gammes de progiciels pour les points de vente de Cegid, Cegid Business Retail et Winshop.net proposent, eux aussi, des fonctions dédiées aux opérations commerciales et à la gestion des promotions. « Des assistants de tarifs permettent le recalcul des prix de soldes et de promotions dans une période de temps donnée sur tel article. L’outil de gestion de tarif effectue le calcul soit à partir du prix d’achat, soit à partir du prix de vente tarif moins n%, soit en fi xant le prix d’un ensemble d’articles à tel montant », explique Nathalie Echinard, directrice des marchés sectoriels chez Cegid. Les progiciels de Cegid permettent aussi de défi nir des prix promotionnels en fonction de ce qu’achète le client, par exemple l’achat de deux articles, A et B, donne droit à quelque chose (une réduction, un cadeau, etc.). C’est ce qui a été fait chez Yves Rocher avec Winshop.net : l’éditeur a codéve-loppé avec cette entreprise des algorithmes très puissants, qui permettent de calculer le nouveau prix du produit en question en fonction du paramétrage. Il est possible d’effectuer des chan-gements de tarif motivés, c’est-à-dire gérer le motif de remise. « Le progiciel permet également de coupler fi délité et promotion avec la notion de couponing », ajoute Nathalie Echinard. Ordirope, fournisseur de PGI pour la grande distribution, propose aussi à ses clients des services comme l’élaboration de la dynamique promotionnelle et saisonnière, et l’analyse des résultats. « On soumet un planning promotionnel au

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client, représentant une partie du chif-fre d’affaires. Le résultat est analysé avec l’outil de BI [Business Intelligence] inté-gré dans le PGI ou sous Excel », indique Didier Ottogali, directeur R&D chez Ordirope.

Le module « gestion détaillée des promotions » fait partie intégrante du progiciel n.Skep de Dynasys.

Les solutions Cegid Business Retail et Winshop.net permettent de gérer des promotions sur tout le processus commercial, y compris l’édition de ticket de caisse ou de facture, avec possibilité de couplage avec cartes de fi délité.

Passage en caisse chez Cdiscount : Agil de Generix permet de créer et d’administrer des opérations commerciales puis de les activer automatiquement dans tout ou partie des magasins.

Le décisionnel, un complémentindispensableL’analyse des promotions est en effet une étape importante dans la gestion de ces événements. Avant de lancer la promo-

tion, la simulation sur la quantité de pro-duits permet de savoir si la promotion est possible. Après l’événement, les outils de gestion des promotions permettent géné-ralement d’analyser les résultats. Avec la gestion du motif de remise incluse dans Winshop.net, on peut analyser les résul-tats des promotions par type de remise. Par ailleurs, les progiciels étant articulés autour de bases de données, on peut appliquer à ces bases de données les outils décisionnels, effectuer des simula-tions, etc. Agil permet aux décideurs en central d’agir avec réactivité pour le suivi de l’impact de l’opération commerciale, le pilotage des stocks magasins et entre-pôt, les échanges inter-magasins, etc. Dans n.Skep, une promotion peut être analysée, en tenant compte de probabi-lité d’obtention de la part du distributeur, par exemple 3000 unités vendues avec une probabilité de 0,8. Dans l’analyse, il faut aussi tenir compte du « canniba-lisme » : la promotion sur un produit entraîne souvent une baisse des ventes sur ce produit le mois suivant ; elle peut aussi entraîner une baisse des ventes sur un autre produit. Comme nous l’avons vu, les promo-tions sont gérées soit au sein d’un APS, soit par un PGI. Il n’existe pratiquement pas d’outils de gestion de promotion isolé. En effet, l’intérêt de la gestion des promotions est de pouvoir interfacer cette fonction, d’une part, avec la ges-tion de la logistique afi n d’optimiser les livraisons et les stocks en relation avec la promotion et, d’autre part, avec une gestion commerciale afi n de permettre le suivi du volume de ventes réalisées par rapport au volume prévu, et cela sur le nombre d’articles en promotion. Qu’il s’agisse d’un module optionnel de ces progiciels, ou intégré en stan-dard, généralement la gestion des pro-motions partage la base de données et l’interface graphique du progiciel APS ou PGI. Ainsi i2 Demand Manage-ment permet la planifi cation basée sur des événements avec disponibilité des données en temps réel. La fonction de gestion de promotion doit aussi faciliter la collaboration. En effet, le bon fonc-tionnement d’une promotion implique une collaboration entre fournisseur et distributeur ou client. « Dynasys traite bien le processus collaboratif et les allers-retours entre le fournisseur et le client », ajoute Philippe Rechaussat.

Claire Rémy



TÉMOIGNAGE PRÉVISIONS DES VENTES

Impress réduitle grand écart

Dans le cadre du congrès Aslog qui a lieu en novembre prochain, nous avons recueilli le témoignage de Jean-Claude Lermant, Supply Chain Manager d’Impress et membre du conseil d’administration de l’Aslog, sur la problématique de la Supply Chain agile. Le cas de la boîte métal…

La scène se passe dans le bureau du comité de direction d’Impress à Clichy voici quelques semaines. Le directeur

des achats reproche au direc-teur Supply Chain, Jean-Claude Lermant, de n’avoir pas assez acheté de matières premières, minimisant ainsi son pouvoir de négociation. Ce dernier se défend en répondant que le niveau de stock a été en ligne avec la production en 2007. C’est ce dernier qui obtenu gain de cause. Pourquoi ce différend ? L’année 2007 a été catastrophi-que sur le plan de la récolte des petits pois à cause de la météo. Cette récolte qui ne dure que 15 jours nécessite de fortes anti-cipations de production des boîtes de conserve. Sans outil particulier, Impress aurait dû fabriquer autant de boîtes que d’habitude… et se retrouver avec un stock important de boî-tes sur les bras. Mais grâce au logiciel de prévision Azap, la tendance avait été anticipée en amont et le niveau de stock s’est retrouvé au même niveau que la récolte de petits pois à condi-tionner. Impress, fruit de la fusion des activités emballage de Pechiney et de Schmalbach Lubecca, est en réalité un LBO (leverage buy out) où la réalisation de cash pour rembourser l’acquisition par emprunt est fondamental. C’est aussi une start up créée mi 1997 qui a énormément grandi avec de nombreuses acquisi-tions : Ferembal, Heinz, Law-son Mardon, US Can et depuis 2003 de nombreuses acquisi-

tions dans les pays de l’Est. « A chacune d’entre elles, l’intégra-tion système a été prioritaire », explique Jean-Claude Lermant. L’ERP (enterprise resource plan-ning) BPCS est ainsi commun et central à toute l’Europe, ce qui permet par exemple à une admi-nistration commerciale française de saisir une commande sur l’Angleterre pour une expédi-

tion en Espagne. Seule entorse au système : la dernière acqui-sition , la fi liale allemande d’US Can, a gardé son système SAP. Prémonitoire ? « L’avantage est que BPCS est un système simple et peu paramétrable. Il a été mis en place en Europe en moins de 3 ans, mais il n’y a aucun module de Supply chain. C’est un simple calcul de besoin ».

JEAN-CLAUDE LERMANT, INGÉNIEUR DANS L’ÂME

Jean-Claude Lermant, 47 ans, est centralien de formation. Il arrive par hasard à la logistique, alors qu’il postulait pour un poste d’ingénieur d’études. Mais il y arrive tôt puisqu’en 1986 son premier est celui de patron du planning du fabricant d’emballages Grace Cryovac, fabri-cant de sacs et de fi lms plastiques. Quatre ans plus tard, il devient

directeur Supply Chain dans la fi liale Cointreau chez Rémy Cointreau où il s’occupe des achats, du développement packaging, du planning, des magasins mais aussi de l’export. En 1995, il passe chez Rémy Cointreau Distribution, où il doit créer une structure de distribution européenne opérant à partir de Londres. Dans cette logistique aval, Jean-Claude Lermant contrôle les approvisionnements, le dépôt central et l’administration des ventes. Une fois vendu, il devient directeur logistique Europe de Bic. C’est un poste fonctionnel de coordination des logistiques au niveau européen. Chez Impress début 2000, Jean-Claude Lermant démarre la Supply Chain sous l’égide de Dominique Damon qui la voit comme une fonction corporate. Puis, à l’arrivée de Francis Labbé, Impress a scindé en trois divisions : l’ali-mentaire (« food »), le poisson (« sea food ») et les spécialités. Il prend alors la tête de la Supply Chain alimentaire. Une fonction qui comprend à la fois les achats de matières premières (métal et vernis) et ce qui n’est pas corporate, à savoir les emballages, les palettes et les prestations logistiques. Affable et ouvert, Jean-Claude Lermant reprend volon-tiers à son compte la phrase de Laurent Grégoire, ex président de l’Aslog : « la logistique, c’est la tête dans la stratégie et les pieds dans les palettes ».

« La logistique, c’est la tête dans la stratégie et les pieds dans les palettes ».

©G.

S.

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Un peu juste lorsqu’il s’agit de calculer une TVA par exemple.Dans les années 1990, chaque site de production réalisait à la fois les feuilles pour réaliser les couvercles et les boîtes. L’idée de Dominique Damon, la première P-dg de l’entreprise très attachée aux problématiques de la Supply Chain, a consisté a regrouper l’impresion des feuilles d’un côté et la fabrication des boîtes de l’autre. Une bonne idée par-fois diffi cile à mettre en route car les sites Est européens qui se sont vus spécialisés dans la fabrication de couvercles se sont retrouvés avec cinq technologies de lignes de production diffé-rentes ! Cette nouvelle orga-ni sa tion industrielle donne cepen dant de bons résultats aujourd’hui.Arrivé en 2000, Jean-Claude Lermant s’est, lui, appliqué à réduire les stocks. Il a ainsi mis en place le module de prévision d’Azap. En 2004, celui-ci est installé sur 15 usines « food » en Europe et sur 7 usines « sea food ». Mais au lieu de dispo-ser de deux outils distincts – la fi nance en euro d’un côté et la logistique en volume de l’autre – Impress a décidé de n’effec-tuer qu’une seule prévision des ventes pour l’ensemble du groupe en volume. Cette prévi-sion est ensuite valorisée pour la fi nance. Dans les usines, un plan industriel et commercial (PIC) est en place. Chaque site a pour objectif de réaliser une prévision le dernier jour du mois avant de faire une planifi cation plus fouillée en début du mois suivant avec l’arbitrage du commercial. Celle-ci se transforme à son tour en besoins « interco » (logistique entre les usines de feuilles et les usines qui fabriquent les boîtes) puis en prévision « interco ». La prévision « interco. » devient alors une planifi cation des usines amont pour devenir enfi n une prévision fournisseur. « La prévision des ventes descend donc de manière coordonnée jusqu’à la livraison fournisseur

qui est envoyée par mail à Arcelor Mittal, Corus… », résume Jean-Claude Lermant.Dans la division « food », le logiciel Azap n’est cependant pas utilisé pour son algorithme de calcul. C’est en effet le plan-ning du client qui fait la prévi-sion. Pour revenir à l’exemple du petit pois, la date de livrai-son est connue du jour pour le lendemain et la prévision ne sert à rien. « J’utilise donc Azap en gestion de base de données, pour saisir des données dans un environnement convivial », explique Jean-Claude Lermant. En revanche, dans la division « specialities », qui fabrique notamment les boîtes de pein-ture, le calculateur est utilisé fré-quemment parce que l’impres-sion de la feuille constitue une grande contrainte. Si une pro-motion ne marche pas, Impress se retrouve avec des tonnes de feuilles de métal sur les bras. Et lorsqu’elle marche, personne ne sait dans quel conditionne-ment : le litre, le demi-litre ou le 2,5 l ? Le calculateur d’Azap a dans ce cas permis de se pas-

ser de l’avis des commerciaux. L’outil est donc devenu essentiel au mangement des sites de pro-duction.« Le problème est le grand écart entre la demande versatile du client et le délai fournisseur qui est à 8 semaines », résume Jean-Claude Lermant. Mais ce grand écart a été largement réduit avec le progiciel. Ainsi, lorsqu’on a su que la saison de petits pois allait être mau-vaise, Azap a immédiatement remonté l’information jusqu’au niveau des achats de matières premières. Le directeur Supply Chain estime ainsi à trois mois le gain de visibilité. Grâce à cela, le délai de livraison des bobines de métal ou d’alumi-nium a été réduit de 12 à 8 semaines à 2 à 8 semaines, soit un gain de visibilité de 4 à 6 semaines. Résultat : le stock de la division food a été réduit de 50 % en 4 ans. Il est passé de 24 millions à 17 millions d’euros. Autant de gagné pour réaliser des investissements dans les lignes de production !

Gilles Solard

LE CASSE-TÊTE DE LA STANDARDISATION

La politique active d’acquisition d’Impress n’a pas que des bons côtés sur le plan logistique. Le groupe est un patchwork de 12 entreprises, donc de 12 systèmes, de 12 technologies et de 12 cultures différen-

tes. Jean-Claude Lermant a ainsi dû se battre pour rationaliser les produits et les emballages. « Le stock est proportionnel à la racine carrée du nombre de références », a-t-il coutume de dire. Les produits ont été classés par catégorie a, b, c plus une catégorie d, dans laquelle on trouve les produits qui perdent de toute façon de l’argent au niveau des coûts de transport ou de la gestion des stocks. 80 % des références de cette catégorie ont été éliminées mais il s’en recrée toujours. « Je suis donc en train de centraliser la codifi cation article pour contrôler les références récréées. Il faut que le client paie le vrai coût du produit et non pas un coût à la tonne », explique-t-il. Côté palette, c’est plus compliqué parce que cha-que pays utilise son propre format. Jean-Claude Lermant a pu cependant standardiser les palettes de couvercles avec une 800 par 1200. Ce qui lui permet aujourd’hui de réfl échir à un système de location de palettes. Avis aux amateurs !

Les produits ont été classés par catégorie a, b, c plus une catégorie d, dans laquelle on trouve les produits qui perdent de toute façon de l’argent au niveau des coûts de transport ou de la gestion des stocks.

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HORS SÉRIE N°10 Les Rencontres Experts · Notre atelier expert le 23 Octobre à 17h30 Notre...

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