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De g a tir Maxime, Elisabethet David Holder, les héritiersdu groupe de Francis Holder


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HÉRITIER,C'EST UN MÉTIERAFFAIRES DE FAMILLE > N'allez surtout pas dire à ces « fils à papa », ces « filles de », ces gensau nom connu .. qu'ils n'ont fait que « l'effort de naître » i Hériter n'est pas toujours un cadeauGarder l'entreprise dans le giron familial, s'imposer face au management extérieur, se faire unprénom quand on prend place dans un fauteuil déjà usé par plusieurs générations de dirigeantssont autant d'épreuves qui rebutent parfois les candidats à la gouvernance. Lesquels préfèrentvendre leurs parts ou se tenir loin de l'affaire. D'autres retroussent leurs manches et se révèlentau contraire dans l'adversité.

DOSSIER RÉALISÉ PAR ETIENNE GLESS, CORINE MORIOU ET FREDERIC THERIN

« Avec le recul,je bénis mon pèrede m'avoir obligéà être apprentiboulanger, mêmesi j'en a i bavé. »

David Holder,

vice-président du groupe Holder

et président de Ladurée

S i vous mordez au truc,vous pouvez vraimentvous éclater ! » De nom-breux héritiers l'affir-ment : il n'y a pas business

plus enthousiasmant. « Où pourrais-jeavoir autant de responsabilités à33 ans ? » s'interroge Charles Darbonneavec fougue. Ce représentant de la cin-quième génération a fini par contracter levirus du family business et se prépare àsuccéder à son père, Luc, 61 ans, à la têtedu groupe Darégal (plantes aromatiquesculinaires) d'ici trois ou quatre ans.« There is no business like family busi-ness », clame d'ailleurs le Family BusinessNetwork (FBN), dont le slogan para-phrase un standard de Frank Sinatra. LeFBN ? Ce puissant réseau internationald'entraide des entreprises familiales necesse de prendre de l'ampleur : cette sorte

g d'Internationale du family businessI tiendra en octobre prochain son vingt-° deuxième congrès à Singapour.R Après trente ans de mondialisation tous£ azimuts, les gouvernements occidentaux

ont compris que les entreprises familialesétaient cruciales pour la stabilité de l'éco-nomie et des territoires. Elles offrent unvaste gisement d'emplois, des lieux dedécision décentralisés... Rien qu'enFrance, sur 16,6 millions d'entreprises,8,8 millions sont sous contrôle familial.Elles représentent plus de 60 % de l'em-ploi. Et si Ton se réfère au SBF 120, lesdeux tiers des entreprises de cet indiceboursier sont familiales.Nombre d'études montrent qu'elles résis-tent mieux à la crise et « surperforment »par rapport aux sociétés cotées non fami-liales. Le défaut de leur cuirasse ? La trans-mission. Surtout en France, où 10 % seu-lement des entreprises sont transmises ausein de la famille. Ce chiffre est de 80 %en Italie et de 51 % en Allemagne, selonTransregio, une étude de la Commissioneuropéenne. La preuve que, face auxdéfis à relever, les héritiers ne se bouscu-lent pas tant que ça pour reprendre lesrênes de la « boîte de papa ». L'Entreprisea donc voulu saluer leurs mérites et éclai-rer leur métier si particulier. •


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PREMIERS PAS

Entre rébellion,envies et sens du devoirHÉRITAGE > Leur désir premier n'était pas d'entrer dans l'entreprise familiale pour y entreprendreIls ont souvent fait leurs armes ailleurs Mais sens du devoir ou de la famille, opportunités ou accidentsde la vie les y ramènent Ils en prennent leur parti et finissent par se passionner pour leur affaire

Fanchement, je n'avais pas en-vie de travailler dans l'entre-prise de mes parents, recon-naît Colomba de La Panouse,héritière du groupe Thoiry,

qui détient le plus spectaculaire neo zooparc écolo de l'Hexagone Je voulais melancer dans une carrière scientifique »Pour bien marquer son indépendance, lajeune femme fait d'abord ses classes auxBeaux-Arts, puis elle part a Jersey pré-parer un diplôme de gestion des espècesmenacées Mais son père, le vicomte Paulde La Panouse, ne s'avoue pas vaincuTrès astucieusement, il crée le poste dedirectrice zoologique, que sa fille accepte

Un poste sur mesure pourne pas renoncera sa passion« La première année, nous nous sommesdisputes, car je voulais engager des dé-penses sans retour commercial direct

Maintenant mon père est mon premierfan lorsque je mets en œuvre des pro-grammes de développement durable »A 67 ans, Paul de La Panouse a passela main a ses enfants Colomba estaujourd'hui directrice générale déléguéeet elle s'intéresse a la finance, car troisinvestisseurs sont entres au capital de laPME Moins rebelle son frère Edmondest diplôme d'une école de gestion, selonles rêves de ses parents Mais il n'a pasnon plus renie sa passion II dirige larestauration du patrimoine et il a éténomme président du conseil de surveil-lance Pour les descendants de cette hgnee aristocratique l'objectif est que legroupe Thoiry - au total quatre parcs ainmaliers - reste dans le giron familial Celasemble plutôt bien parti, même avec desidées généreuses« Aller bosser en 2000 dans une PME enbanlieue parisienne n'était pas dans mon

JACQUES-ANTOINEMALAREWICZ,PSYCHANALYSTE ETAUTEUR D « AFFAIRESDE FAMILLE » (EDITIONSVILLAGE MONDIAL)

« L'héritier doit tuer le pèreavec l'aide du clan familial »

L enfant du patron c est d abordson entreprise ' Celle-ci semble avoirdes attraits supérieurs a ses enfantsbiologiques En général le patriarcheveut garder le pouvoir le plus longtempspossible Ce qui est une erreurcar I héritier finit par être décourage

Soit il tape du poing sur latable soit il part travailler

ailleurs Résultat seulement untiers des entreprises restent dans

la famille en France II est sain queI héritier légitime revendique un postede PDG vers 45 ans I âge de la maturitédans les affaires Parfois il doit tuerle père pour prendre le pouvoir Mais cen est jamais un acte solitaire C est le clanfamilial qui s organise avec les frères etsœurs Bien souvent le futur dirigeantest aide par sa mère qui ne supporte plusI absence prolongée de son mariLes femmes sont dans I ombre maiselles ont une influence déterminante

« Au départ,je ne voulais pas travaillerdans l'entreprisede mes parents. »

Colomba de La Panouse,

DG déléguée du groupe Thoiry

plan de carrière », confie de son côté Oli-vier Draeger, qui a hérite des EditionsYvon, la marque de cartes postales néeen 1919 « J'étais formate école de com-merce, j'avais le désir de travailler dansun grand groupe et a l'international Enplus, l'époque était a la création de start-up internet, les copains de promo le-vaient des millions d'euros sur un simplebusiness plan » Envie ou sens du devoir,toujours est-il qu'Olivier Draeger, alorsâge de 26 ans, « négocie » avec ses parentsles propriétaires et dirigeants d'Yvon(Arcueil, 94) il travaillera a 50 % de sontemps pour l'entreprise familiale et a50 % sur des développements internetMais on est en 1999, très vite la bulle in-ternet crevé et Olivier intègre a tempsplein l'entreprise qui traverse une mau-vaise passe II ne l'a plus quittée depuiset en est aujourd'hui le PDG Et il a déjàdes projets pour sa fille qui a trois mois '

Une expérience de quelquesannées loin de la FranceCharles Darbonne, fils de Luc, tenait luibeaucoup a avoir un parcours hors del'entreprise familiale II a même voulumonter son propre business, unjuice bar,aux Etats-Unis « J'ai demande a monpère de m'accorder un prêt familial IIm'a repondu qu'avec mon major en mar-keting il préférait me donner un job decharge de développement des produits


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Colomba de La Panouse et son frère Edmond dirigentensemble les parcs animaliers Thoiry.

de l'entreprise. Je lui ai répondu : "Si monprojet dejuice bar ne te plaît pas, je peuxaller voir une vraie banque. Mon businessplan est en béton." » Trois jours plus tard,Charles acceptait le job que lui avait pro-posé son père...« Je me destinais à travailler comme lob-byiste du nucléaire français à Bruxellespour l'ex-Cogema (reprise par Areva) »,se souvient Michael Ollandini, qui a finipar rejoindre le groupe familial corse crééen 1890 (tour-opérateur, autocariste, hô-tellerie, incentive...). « Un ami m'a invitéà travailler au Canada avec lui. J'y suisresté sept ans. Je développais une acti-vité d'éditeur de guides touristiques. Etje représentais Ollandini auprès des tour-opérateurs et agents de voyages cana-diens. » Mais quand son père, Jean-Marc,lui a proposé d'entrer dans son entreprise,Michael a trouvé l'idée « géniale ». •

PRISE DU POUVOIR

Entre patience,culot et arrivée brutaleaux commandesINTEGRATION> Les successeursdoivent parfois attendrelongtemps leur tour de dirigerMais il arrive que le destin s'enmêle et bouleverse les plansles mieux établis..

On naît héritier, mais on nesait pas quand on recevrales clés de l'entreprise.Parfois, ce sont les cir-constances qui précipitent

le rejeton dans le grand bain. C'est le des-tin de Gérard Bertrand. Son père, à la têted'une entreprise viticole, est mort dans unaccident de voiture. A 22 ans, Gérard


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Bertrand a dû mettre en veilleuse sacarrière de rugbyman professionnel. « J'aitoujours su que je perpétuerais cette pas-sion pour le vin que mon père m'a trans-mise, mais je ne pensais pas que cela ar-riverait si tôt. Je compte bien travaillerencore trente ans, sauf si mes enfantsdécident de me mettre à la porte »,lâche ce patron charismatique.Le pater familias n'est pas toujoursdisposé à céder le pouvoir. Serge Das-sault a dû attendre ses 62 ans pour suc-céder à son père, Marcel. A 86 ans, lui-même inflige la même punition à sestrois fils. François Pinault a eu la sagessede céder PPR à son fils, François-Henri,après un parcours initiatique qui a duréquinze ans. Il y a des exemples moins con-nus, mais tout aussi édifiants. « A 72 ans,mon père a fait une hémorragie cérébraleet est resté hémiplégique. Je suis entréedans la société alors que j'exerçais le mé-tier de psychologue. Il m'a fallu reprendreles études à 45 ans [un executive MBA auCFA, ndlr] pour me former au métier deprésidente », raconte Elisabeth Ducottet,la cinquième génération du groupe

« J'ai dû reprendrel'affaire à 22 ans, à la suitedu décès accidentelde mon père. »

Gérard Bertrand,

président du groupe Gérard Bertrand (vins)

Thuasne, créé en 1847 et spécialisé dansles textiles médicaux. Le grand-père avaitlâché le gouvernail à 94 ans. Alors on com-prend que le frère et les deux sœurs de l'ac-tuelle patronne se soient dirigés versd'autres carrières. Ses trois enfants, eux,travaillent dans l'affaire. Mais, à 65 ans,leur mère ne songe pas à lever le pied.Comme si l'héritage psychologiqueétait plus fort que tout raisonnement !Olivier Draeger, 36 ans, PDG des Edi-tions Yvon depuis 2006, raconte son

entrée sans douceur dans la carrière :« Pour le fils du patron, tout est clairementplus compliqué. Vous êtes accueilli commeun chien dans un jeu de quilles. Votreniveau de crédibilité est en dessous duniveau de la mer. Comme vous êtes un peule futur, vous êtes attendu sur certainesdécisions. Et en même temps, on ne vousécoute pas complètement car vous n'avez §pas encore fait vos preuves. » Olivier!Draeger a mis trois ans pour gagner la|confiance des équipes en place. Et encore |avait-il fait une école de commerce et Stravaillé dans une grande entreprise gavant d'arriver ! • £

FORMATION

Se préparer au managementd'un iamily businessAPPRENTISSAGE) Longtemps, il n'a existé aucune business school où s'initier aux spécificitésdu management des entreprises familiales. Un corpus professoral, des formations et des réseauxapparaissent. Mais la meilleure école reste l'entreprise familiale...

Le métier d'héritier s'apprendjeune. Très jeune ! L'aîné desHolder, David, en sait quelquechose. A14 ans, son père, Fran-cis, à la tête du groupe Holder

(boulangeries Paul), fils de... boulanger, l'amis au pétrin. « J'ai été apprenti boulan-ger et je terminais au fournil à 23 heuresalors que j'aurais aimé vivre une jeunesseplus insouciante. Avec le recul, je bénismon père de m'avoir obligé à faire ce stagependant deux ans, même si j'en ai bavé »,avoue David Holder, le président de Ladu-rée, que sa famille a rachetée en 1993. « Mon

père nous obligeait mon frère, ma sœur etmoi à travailler un mois par an dès l'âge de12 ans, confie Charles Darbonne. Commeje suis un peu filou, je tondais des pelousesle week-end pour arriver à faire un moiscomplet. » Les enfants Darbonne devaientaussi passer un mois à l'étranger. « Pourl'ouverture d'esprit, les langues, la culture. »

Du stage à l'école de commerceLe parcours pour intégrer la maison fami-liale passe souvent par le bas de l'échelle.L'enfant du patron effectue des stages dansdifférents départements avant d'accéder

à un poste à responsabilité. Patrick Van-dromme, PDG du groupe Maisons FranceConfort (91 ans d'existence), a souhaitéque son fils Loïc commence dans l'entre-prise comme vendeur de maisons indivi-duelles. Son propre père l'avait fait débu-ter de la même façon. « C'est ingrat, il s'agitde sonner aux portes le soir, mais c'est for-mateur », reconnaît Loïc Vandromme.Michael Ollandini, lui, a effectué des stagesdans toutes les structures du groupe corse.« J'ai ainsi lavé des voitures de location toutun été », se souvient celui qui est directeurmarketing et e-commerce. Si j'avais


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débuté dans un bureau climatisé, monintégration ne se serait pas aussi bien pas-sée ! Laveries voitures, c'est stressant, je lesais. Quand je discute avec les opération-nels, on se comprend mieux. Je connaisleurs contraintes. » Rien n'empêche les« fils et filles de » d'être bardés de diplômes.Naturellement, la voie royale, c'est uneécole de commerce. Anne Leitzgen, la troi-sième génération à la tête des cuisinesSchmidt, est titulaire d'un master en ma-nagement stratégique. Avant de prendrela direction en 2000, elle est allée se frot-ter au monde du travail chez Publicis. His-toire de savoir ce qu'elle valait en tant que« fille de personne ». Une expérience réus-sie, qu'elle a complétée par des formationsspécialisées en family business (HEC etInternational Institut for ManagementDevelopment de Lausanne). Autre écoleréputée, l'Insead offre aussi une formationau management des entreprises familiales.A tout moment, les dirigeants ont besoind'échanger « d'héritier à héritier » ! Le lieupropice à de telles rencontres est l'associa-tion The Family Business Network (FBN).Elisabeth Ducottet, qui en est mem-bre, participe aux ateliers etcongrès deux fois par an.« Nous découvrons des analo-gies intéressantes qui nouspermettent de trouver dessolutions », se réjouit-elle. LeFBN est un réseau internatio-nal (40 pays) où les familleséchangent sur leurs bonnespratiques. « Au dernier congrès,nous étions plus de 600 entre-prises », note Olivier Mellerio.Selon le représentant de la quator-

! zième génération à la tête du joaillier! de la rue de la Paix, très peu de busi-• ness schools préparent au manage-i ment spécifique des entreprises fa-' miliales. « J'ai été formé à HEC, j'aiI faitunMBAàColumbiaJamaisonne m'en a parlé. » •

« Quand vous, le filsdu patron, vous arrivez,vous avez un niveau decrédibilité en dessousdu niveau de la mer.

GOUVERNANCE

Conseil de famille,charte de famille...prévoir vaut pouvoirCONTRÔLE>Charte de famille, pacte d'actionnaire .. ou parfois simpleréunion de famille, l'important est de maintenir assez d'unité familialepour conserver un bloc majoritaire soudé .. et le pouvoir !

François et Olivier Mellerio,les dirigeants de la maisonde haute joaillerie de la rue dela Paix (Mellerio dits Mellerexiste depuis 1515 !) s'apprê-

tent à transmettre l'entreprise familialeà la... quinzième génération ! Raphaël,fils de François, est administrateur et tra-

vaille comme juriste dans le groupe. Emi-lie, fille d'Olivier, qui est diplômée d'HECet gemmologiste de formation, ne peutêtre à temps plein dans l'entreprise - ellea épousé un diplomate et vit actuelle-ment aux Etats-Unis. « Nous inventonspour elle un mécanisme qui lui penr^-tra à la fois d'avoir un œil sur

Olivier Draeger (ci-contre),PDG des Editions Yvon (cartes postales)


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l'entreprise, d'être au conseil d'ad-ministration et peut-être d'assurerquelques fonctions opérationnelles à dis-tance », confie Olivier Mellerio.Le directeur général de la célèbre joail-lerie se sait au milieu du gué : « Nousdevons passer le flambeau à une partiedes membres qui vont faire partie du blocmajoritaire familial sans forcément tra-vailler dans l'entreprise. C'est pourquoinous avons recruté un président exté-rieur à la famille, Maurice de Kervénoaël,dont la mission est de nous aider àmettre en place les outils de lien entrenotre structure holding de contrôle fa-milial et la structure opérationnelle. Ilnous aide aussi à coacher les membresde la famille de la nouvelle génération defaçon à ce qu'ils trouvent leur place. »

Une charte confidentielleLa bonne gouvernance suppose unconseil de famille régulier, indépendantdu conseil d'administration, où l'on peuttout déballer. Les points de vue opposés,les rancœurs, les ambitions, les projets...Ainsi Vaffectiofamiliae en sort renforcé.Chez les Holder, les enfants et les parents- divorcés depuis trois ans - se réunis-sent tous les mois pendant une journée,au siège, à Lille. La directrice générale,une fidèle depuis trente ans, joue le rôled'animateur et de modérateur. « Nousavons consigné dans une charte familialetous les points qui nous semblent impor-tants. Par exemple, si nos parents dispa-raissent, nous envisagerons l'arrivéed'administrateurs indépendants pour nepas tourner en rond entre nous », confieDavid, l'aîné de la fratrie.A l'heure des divorces, des famillesrecomposées, du Pacs, il n'est pas inutilede poser des règles écrites dans unecharte familiale. Ce document confiden-tiel permet de répondre à des questionscomme l'intégration ou l'exclusion des« pièces rapportées » telles que lesgendres et les belles-filles, le degré deconsensus nécessaire pour adopter desdécisions, les besoins financiers des ac-tionnaires familiaux, les revenus assu-rés aux membres de la famille ayant euun « accident de la vie », la formation etle tutorat des générations montantes, lesconditions de sortie de l'entreprise,l'organisation de la retraite des membresdu clan... •

CARRIÈRE

L'ardente obligation :se faire un prénomLÉGITIMITÉ > Les héritiers ne trépignent pas mais tout de même :l'envie de prendre la place est là. Reste à s'affranchir de l'ombretutélaire et à gagner ses galons de chef d'entreprise. Obsession :faire ses preuves, se faire un prénom.

^ 1H1 I serait peut-être temps pour mon• père de commencer à rentrer• dans l'ombre pour que jeB puisse entrer dans la lu-

••I mière. En tant quefils, je dois avancer ! » s'in-surge ainsi Charles Dar-bonne, 33 ans, le fils deLuc Darbonne, 61 ans,PDG de Darégal. Charlesa mis les pieds dans le platpour s'imposer : « En 2010,mon père m'a demandé del'aider à rédiger le profil duposte de secrétaire général. Jelui ai répondu du tac au tac :0s'ap- \pelle Charles, il a 33 ans, parle troislangues, il a développé DarégalGourmets aux Etats-Unis et il estsuper motivé ! Il m'a répondu qu'à32 ans j'étais trop jeune. Je lui ai ra-fraîchi la mémoire : « Papa rappelle-moià quel âge tu as pris les rênes de l'entre-prise déjà ? A 33 ans... » Pour Charles, sonpère représente « les trente dernières an-nées ». « Moi, je suis les trente prochaines.Je monte peu à peu, je pense que la tran-sition va durer encore trois ou quatre ans »,confie l'héritier programmé, qui attendtranquillement son heure en s'éclatantdans son job. Même si, pour le moment,Luc, comme l'appellent les salariés, restele vrai patron de Darégal.

1 La preuve de son talentg « A l'école, mes copains me faisaient com-| prendre que j'avais un nom connu et que2 je n'étais pas tout à fait comme eux », ra-ïs conte de son côté Laurent Afflelou, l'un° des quatre fils du plus célèbre opticien de2 France. A l'âge adulte, ce « fils de » a dû luiï aussi cravacher pour se faire un prénom

« Si je n'avais pas étécompétent, les actionnairesm'auraient mis depuislongtemps à la porte. »

Laurent Afflelou (ci-dessus),DG adjoint du groupe Alain Afflelou (optique)

dans l'entreprise de papa, Alain. Titulaired'une maîtrise de droit obtenue à Paris-I,il a fait des stages au service juridique.« Ça ne me passionnait pas. J'ai pris encharge le développement de l'enseigne en


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Belgique, puis je suis devenu directeur dudéveloppement en France, a 33 ans Si jen'avais pas été compétent, les actionnairesm'auraient mis depuis longtemps a laporte », commente avec lucidité Laurent,monte au directoire et promu directeurgénéral adjoint en 2010 Aura t-illalegitimite pour gravir l'échelon supérieur ?Prudent, il repond « Le talent n'est pasforcement héréditaire »

Quand ce n'est plus une génération maisquatre ou cinq (voire plus ') qui accueil-lent le nouveau dirigeant, l'héritage peutêtre lourd a porter D'autant que les an-ciens, malgré leur âge et même s'ils ne sontplus opérationnels, mettent encore leurgrain de sel dans la famille Darbonnecomme dans la famille Ollandmi, lesgrands pères - Marc Darbonne, 91ans,Jean Ollandim, 93 ans - reclament encore

des comptes a leurs petits-fils et suiventl'activité de la société tous les quinze joursou tous les mois « Si mon grand-pèren'obtient pas que mon père lui montreles chiffres, il me les reclame le dimancheau déjeuner, confie ainsi Michael Ollan-dim II veut connaître le taux de remplis-sage ou l'activité sur les lignes d'autocarsqu'il a créées en Corse dans les années 1950et I9601»»

FISCALITÉ

La France, paradis fiscalde la transmission d'entreprise ?DONATION) Le pacte Dutreilpermet aux héritiers d uneentreprise familiale de bénéficierd avantages fiscaux importantsPour cela, le dirigeant doit avoiranticipe cette transmissionen faisant une donationdans les conditions ad hoc

Finie l'époque où les dirigeantsne préparaient pas la transmis-sion de leur entreprise Ils sontentoures de conseils qui les mforment sur l'arsenal juridico-

fiscal qui existe pour reduire les droits desuccession Sans attendre d'avoir les cheveux blancs, ils s'organisent des qu'ils sontaux commandes de leur société, car unaccident, ça n'arrive pas qu'aux autresOn se souvient d'Apolloma Poilâne, 18 ans,qui a repris le flambeau de l'entreprise fa-miliale après la disparition tragique de sesparents au large du littoral breton, touteslarmes contenues

Donation-partageen pleine propriétéGérard Bertrand, dont le père est brutale-ment décède, a tire la leçon d'une trans-mission mal préparée « J'ai mis en placeune donation-partage auprès de mes deuxjeunes enfants Si je n'avais rien organise,cela aurait été une faute de gouvernance ' »

Depuis 2006, la transmission d'entrepnsefamiliale est encouragée par un régimefiscal très favorable « Pour payer leminimum d'impôt, il faut faire une dona-tion La valeur de l'entreprise est prise encompte après une exonération de 75 %- seuls 25 % sont imposables -, a certainesconditions, dans le cadre du pacte Dutreil,explique Valérie Tandeau de Marsac, avocate et auteur du Guide pratique des entreprises familiales, publie aux éditions Ey-rolles Apres abattement de 159 325 eurospar enfant, une réduction de 50 % est accordée sur l'impôt a payer lorsque la do-nation est faite en pleine propriété par undonateur ayant moins de 70 ans Au total,les droits de succession représentent seu-

EXEMPLE

lement 2 % d'une entreprise valorisée10 millions d'euros ' »Que l'on juge du chemin parcouru En2005, ils étaient de 34 % pour une succes-sion non préparée et de 7 % pour une suc-cession préparée « De plus, le donateurpeut en différer le règlement pendant cinqans et étaler ensuite le paiement sur dixans », fait remarquer Fabrice Luzu,notaire et initiateur des Journées de latransmission d'entrepnse, qui ont eu heua Paris en juin dernier La France seraitelle devenue un paradis fiscal pour lestransmissions 9 La préservation de laréduction de 50 % par la loi de financesrectificative 2011 adoptée par le Parlementfin juillet pourrait le laisser penser •

Voici le cas d un chef d entreprise de 45 ans actionnaire majoritaire d une SASa participation est valorisée a 10 millions d euros II a trois enfantsII fait une donation-partage egalitaire

Chaque enfant reçoit un tiers

Exonération de 75 % sur la base taxable

Abattement en ligne directe par enfant

Soit un montant taxable de

3330000 €

2 497 500C

159325 €

673175 €

Droits de succession a payer par chaque enfant (tranche marginale 30 %) 144914 €

Réduction des droits de donation de 50 % liée a I âge du donateur 72 457 €

Soit un solde net par enfant après paiement des droits de succession de 3 257 543 €

Taux d imposition net de 2,18 %

Source cas pratique élabore par JeantetAssocies département JeantetFamilydmge par Valérie Tandeau de Marsac


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METRO, BMW, BOSCH...

Les sociétés familiales allemandesprospèrent au fil du tempsSUCCESSION STORY> L Allemagne est I un des pays au monde qui compte le plus d entreprisesfamiliales y compris parmi les grands groupes Explication

PAR FRÉDÉRIC THERIN A MUNICH

Vous connaissez forcementleurs noms Métro BMWBosch, Lidl, Aldi, Ber-telsmann, Henkel,Beiersdorf, Miele

ou Faber-Castell Ces grandessociétés allemandes travaillentdans des secteurs très differents mais elles ont toutesun point commun leurscapitaux sont en majorité de-tenus par les familles qui lesdirigent Cette particularité estunique en Europe Le VieuxContinent abrite en effet descentaines de milliers de PME qui sontcontrôlées par leurs fondateurs ou leursdescendants mais la République fédéraleest la seule a posséder autant de multina-tionales « privées »Trente-huit des 100 plus grandes entreprises d'outre-Rhin sont ainsi aujourd huiencore « familiales » Et plus de 2 700 deces sociétés de famille enregistrent unchiffre d'affaires annuel supérieur a50 millions d'euros Une étude du cabinet de consultants Intes montre mêmeque plus de la moitié (26) des 50 plusgrands groupes de ce type en Europe ontleur siège social en Allemagne La Francen'en compte, elle, que 5 et la Grande-Bretagne 3 La plus importante compagnie française a figurer dans ce classementest le distributeur Intermarche (sixième)mais il faut descendre a la vmg-septiemeplace pour trouver la première firme bri-tannique qui n'est autre John Lewis, lepropriétaire de la chaîne de grands ma-gasins eponyme et des supermarchesWaitrose La gestion patrimoniale du tissumdustriel allemand a des raisons histo-riques, culturelles et économiques

Les entreprises familiales d'outre-Rhin,comme BMW, font appel aux marchésfinanciers sans perdre pour autantle contrôle du pouvoir.

Berlin a tout d'abord toujours soutenu about de bras les entreprises familialesFondée a la fin de la Seconde Guerre mon-diale, la banque publique KfW a pour mis-sion d'aider financièrement les PME quisouhaitent se développerL'an dernier, cet établissement a prête28,5 milliards d'euros a des sociétés dontles revenus annuels ne dépassent pas50 millions d'euros Et elle averse 9,3 mil-liards d'euros supplémentaires à desgroupes plus importants afin de les aidera développer leur présence a l'étrangerLes banques privées ne ménagent pas nonplus leur peine pour soutenir l'mterna-tionalisation des compagnies familialesDeutsche Bank va ainsi bientôt per-mettre a ses clients d'ouvrir un compte

en renmmbi, la devise chinoise qui n'estpas convertible en euros « Je suis certainque des centaines de PME vont profiterde ce service », expliquait a DeutscheWelle Jurgen Fitschen qui siège au conseild'administration du géant francfortoisEn trouvant facilement des financements,les entreprises allemandes n'ont pas be-soin de faire appel aux marches boursiers,comme c'est souvent le cas en Grande-Bretagne, et elles peuvent ainsi sauve-garder leur indépendance

Stratégies de long termeL'intérêt des banques pour les sociétésfamiliales outre-Rhin n'est toutefois pasphilanthropique L'Etat a ainsi toujourssalue leur caractère « social » Une étude


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de l'institut de recherche sur les PME amontré que les 500 plus grandes compa-gnies familiales ont vu leurs effectifs aug-menter de 4,8 % entre 2003 et 2005 (au-cune enquête plus récente n'a été publiée),alors que les sociétés cotées au Dax ontréduit dans le même temps les leurs de1,7 %. Les établissements financiers pri-vés saluent aussi la bonne gestion de« père de famille » de la plupart de cesentreprises. Une enquête d'Accenture a

liales suivent la même logique car nousnous préoccupons avant tout de l'avenirde notre compagnie... » L'importance dela notion d'héritage est primordiale dansla culture allemande. « Moi, c'est la géné-ration suivante qui me pousse à aller del'avant », résume Michael Sieber, le pa-tron du leader européen du jouet, SimbaDickie Group.Si l'avenir est toujours à l'esprit de ceschefs d'entreprise, le passé est aussi pré-

o

calculé que les vingt plus importantesentreprises familiales allemandes ontaugmenté leurs revenus de 6,7 % par anentre 2002 et 2006, soit bien plus que les4 % affichés par 20 des 30 groupes cotéssur l'indice de référence de la Bourse deFrancfort. Cette rentabilité supérieure àla moyenne n'est pourtant pas synonymede « court-termisme ». Bien au contraire...« Nous avons tendance à suivre une stra-tégie sur le très long terme, résume lecomte Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, le patron et principal actionnairedu premier fabricant mondial de crayons.Je ne m'intéresse pas vraiment à nos ré-sultats financiers pour 2011. Moi, mon tra-vail est de définir notre stratégie pour2021. Mais beaucoup de sociétés fami-

Une même tradition del'excellence automobile

unit ces Coupe BMW 327 de1939 et 650i de 2011, sous

la houlette de la famille Quandt

sent dans leur mémoire. « Lorsque monarrière-grand-père a lancé l'entreprise quine produisait alors que des barattes àbeurre, il avait une trentaine de concur-rents dans la région, explique MarkusMiele, le directeur général de la célèbremarque d'électroménager. Pour se diffé-rencier, il a choisi de se spécialiser dans lehaut de gamme. Nous n'avons pas changénotre stratégie d'un iota depuis. » Mais lerespect des traditions ne conduit pas for-cément à l'immobilisme. Loin de là...« Notre structure de management trèslégère nous permet de prendre des déci-sions très rapidement », vante le comtevon Faber-Castell. Cette réactivité estsouvent synonyme de prise de risque.« Mon père m'aurait probablement dit

de ne pas me lancer dans cette aventuremais c'est normal car, en vieillissant, onne souhaite plus faire de telles choses »,note de son côté dans un sourire MichaelSieber en évoquant la reprise de Smobyet de Majorette en France.

Forte valeur ajoutéeSi la plupart des dirigeants des sociétés fa-miliales rêvent de voir un de leurs enfantsleur succéder, l'aîné de la fratrie n'héritepas toujours des commandes. SimoneBagel-Trah, l'arrière-arrière-petite-filledu fondateur de la société Henkel, a ainsi

été choisie parmi 150 descendantsaprès un processus de sélection ri-

goureux qui l'a notamment op-posée à Christoph Henkel, le

fils adoptif de Konrad Hen-kel, le plus important ac-tionnaire du groupe renducélèbre par ses marquescomme Persil, Mir, LeChat, Fa, Diadermine etPattex. Le fils du comtevon Faber-Castell, âgé de30 ans, continue, lui, defaire ses armes chez RolandBerger aux Etats-Unisavant de rentrer au pays.

« Nos enfants ont besoind'avoir une expérience à l'extérieur de no-tre entreprise car ici ils seront toujourstraités comme le fils de... », assure le pré-sident de cette société de 7 000 salariés,qui fête son 250e anniversaire cette année.La mondialisation impose toutefois denouveaux défis à ces entreprises qui doi-vent désormais lutter contre de puissantesmultinationales sur des marchés très éloi-gnés. Elles parviennent souvent à tirerleur épingle du jeu en se spécialisant surdes niches à forte valeur ajoutée.Les sociétés familiales allemandes ontégalement développé des modèles qui leurpermettent de faire appel aux marchésfinanciers sans perdre pour autant lecontrôle du pouvoir. C'est le cas notam-ment de BMW et de Bertelsmann...« II ne faut faire aucun compromis pours'assurer que notre entreprise reste fa-miliale, juge le comte von Faber-Castell.S'il faut pour cela racheter les parts de sesfrères et sœurs ou créer une fondation,eh bien, il ne faut pas hésiter une se-conde. » Les traditions ont la vie dure enAllemagne. *

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