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Dans ce guide, le masculin est utilisé comme représentant desdeux sexes, sans discrimination à l’égard des femmes et des

hommes et dans le seul but d’alléger le texte.

Section CReproduction autorisée avec mention de la source – Etat de Vaud / SPEV – janvier 2002

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Guide de fixation des objectifs

1. Finalité des objectifs

2. Objectifs et entretien d’appréciation

3. Hiérarchie des objectifs

4. Différents types d’objectifs individuels

5. Critères de formulation d’un objectif individuel

6. Plan d’action

7. Prendre des mesures correctrices

8. Les pièges de la gestion par objectif

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1. FINALITÉ DES OBJECTIFS

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Les objectifs sont à la fois un moyen de clarifier ce que l’organisation se proposede faire et d’évaluer l’efficacité d’une organisation ou d’un individu.

L’utilité de fixer des objectifs apparaît sous deux angles.

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• clarifient les attentes et améliorentdonc la communication dans lesrelations hiérarchiques,

• constituent un repère solide pourla fixation de priorités à moyenterme,

• affinent la réflexion surl’adéquation des ressources(humaines, financières, temps)aux résultats à atteindre,

• renforcent la cohésion d’un groupeautour de buts clairement définis,

• augmentent la performance desindividus et des équipes de travail.

• augmentent le niveau d’exigencedes individus face à leur travail parune ambition légitime et réaliste,

• incitent à l’action, à l’innovationet au changement, renforcent lamotivation individuelle endonnant un sens, un poids et uneambition à chaque action,

• canalisent les énergies autour derésultats précis en évitant ladispersion,

• diminuent le sentiment de stresspar un meilleur suivi des prioritéset du degré d’avancement destravaux.

SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL, LES OBJECTIFS :

SUR LE PLAN INDIVIDUEL, LES OBJECTIFS :

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2. OBJECTIFS ET ENTRETIEND’APPRÉCIATION


Dans le cadre de l’entretien annuel d’appréciation d’une période écouléeet de clarification des attentes pour la période à venir, les objectifs constituent

à la fois :

• un contrat clair et accepté sur un résultat à atteindre dans un délai déterminé

• un moyen de contrôle fiable pour évaluer les écarts éventuels entre les résultatsobtenus et les résultats attendus, par des critères observables et quantifiables

• un instrument de développement personnel par la fixation de mesuresconcrètes d’amélioration, par exemple un plan individuel de formation surun an ou deux

• un instrument de développement organisationnel par l’émergence d’idéescréatrices, à tous les niveaux de l’organisation, par exemple sur lefonctionnement interne ou la qualité des prestations fournies aux usagers.

N E PA S C O N F O N D R E :

Le cahier des charges et le plan d’action (voir annexe 1 du formulaire d’entretiend’appréciation) sont deux auxiliaires complémentaires et indispensables à unentretien d’appréciation. Ils représentent les deux aspects contractuelsconditionnant une évaluation plus objective du collaborateur.

A la différence du cahier des charges dont le contenu sera révisé lors de l’entretiend’appréciation annuel, le plan d’action peut être contrôlé et complété avecd’autres objectifs par le responsable et en accord avec le collaborateur plusieursfois par an. Etant donné que la plupart des objectifs ont une échéance comprisedans l’année, il est souhaitable que le résultat soit discuté dès la fin du délai.Lors de l’entretien d’appréciation, les objectifs déjà discutés, peuvent êtrebrièvement rappelés (voir également le “Guide de l’entretien d’appréciation”).

Décrit des responsabilités et destâches

• permanentes

• dans un cadre évolutif

• relatives à un poste

Décrit un résultat

• ponctuel

• dans un cadre fixe

• relatif à une personneou une entité

LE CAHIER DES CHARGES L’OBJECTIF

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3. HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS


Bien que ce guide soit destiné à la fixation des objectifs individuels, il estindispensable de faire le lien avec les objectifs organisationnels.

Tous les secteurs de l’administration peuvent être gérés par le biais d’objectifsà atteindre. Chaque secteur formule ses objectifs en fonction des objectifs del’entité mandante. Les individus formulent leurs objectifs sur la base des objectifsde leur secteur.

En effet, les objectifs des subordonnés sont un moyen d’atteindre les objectifsdes responsables. Les objectifs des responsables sont un moyen d’atteindreles objectifs des services, des départements et de l’Etat.

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• Trimestriels

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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss4. DIFFÉRENTS TYPES D’OBJECTIFS

INDIVIDUELS

En principe, il est possible de formuler des objectifs pour tous les typesd’activité. A l’usage, il est courant de distinguer 3 types d’objectifs:

• les objectifs de management visent un renforcement de l’efficacité desindividus, des équipes et une amélioration du fonctionnement del’organisation,

• les objectifs de projet visent une plus grande maîtrise des étapes d’un projetet un suivi plus minutieux de l’avancement des travaux,

• les objectifs de formation visent l’acquisition de connaissances, decompétences ou de comportements nouveaux par un individu.

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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss5. CRITÈRES DE FORMULATION D’UN

OBJECTIF INDIVIDUEL

L’objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actionsconcrètes dans un délai fixe. Pour répondre à cette exigence, l’objectif

doit être formulé de manière à être SSSS MMMM AAAA RRRR TTTT :

SSSS PÉCIF IQUE

• porte sur un objet précis, concret

• atteint par un sujet nommé ou par groupe d’individu dont les contributionsspécifiques sont clairement définies

MMMM ESURABLE

• résultat facilement observable

• critères de réussite aisément quantifiables ou qualifiables

• suivi par des points de contrôle périodique

• appréciation finale par un entretien d’évaluation

AAAA MBITIEUX

• comblant un écart réel et significatif entre une situation actuelle et une situationsouhaitable

• stimulant car exigeant sans être inaccessible

• si possible convergent aux aspirations personnelles

RRRR ÉALISABLE

• dans la zone de maîtrise de l’individu

• actions et ressources planifiées

• contraintes maîtrisées compétences et pouvoir d’action acquis

TTTT EMPS

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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss6. PLAN D’ACTION


Le plan d’action est le corollaire indispensable à tout objectif. Il est établidans le but de garantir la réalisation des objectifs. Il comprend outre la

définition de l’objectif individuel, les actions ainsi que les moyens et/ou lesressources permettant d’atteindre l’objectif, le délai et les critères d’apprécia-tion sur lesquels le responsable se basera pour évaluer le degré d’atteinte del’objectif fixé.

Le plan d’action constitue l’annexe 1 du formulaire d’entretien d’apprécia-tion. Une fois complété, il sert tout au long de l’année d’instrument de travailpour le collaborateur et de suivi pour le responsable.

Le lecteur trouvera à la page suivante, un plan d’action avec une brèveexplication des rubriques ainsi qu’un exemple.

Peut-on imposer des objectifs au collaborateur ?

Il est toujours préférable que le collaborateur adhère aux objectifs proposéspar son responsable.

Il s’agit, pour le responsable, d’actionner différents leviers de motivation (voir“Guide de l’entretien d’appréciation cadre”). Si l’objectif proposé présente pourle collaborateur plus d’avantages que d’inconvénients, le responsable tenterade convaincre son collaborateur en mettant en évidence les avantages.

Dans le cas contraire, l’objectif lui sera imposé, en particulier, si l’objectifindividuel découle d’un objectif stratégique du département et implique laresponsabilité directe de la direction. Dans ce cas, il convient d’expliquer aucollaborateur le “ pourquoi ” et l’importance de l’objectif fixé, d’expliquer,de faire adhérer, d’écouter et de discuter éventuellement des moyens et desressources. Il ne sert à rien de faire semblant de négocier ce genre d’objectifs.

Il est également souhaitable de demander au collaborateur des suggestionsd’objectifs à atteindre selon sa perception et ses aspirations.

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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss6. PLAN D’ACTION


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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss7. PRENDRE DES MESURES CORRECTRICES

Constat

Lorsque l’on constate un écart entre le résultat escompté (l’objectif fixé) et lerésultat obtenu (situation actuelle), lors d’un contrôle périodique, il s’agit deprendre rapidement des mesures appropriées.

Entretien

1. Relever les faits observés, sans jugement sur la personne ou la situation.

2. Exprimer son sentiment par rapport à la situation à l’aide du message “ Je ”et dans une attitude d’empathie.

3. Démontrer sans exagération les conséquences de cette situation.

4. Ecouter attentivement son collaborateur, sans l’interrompre, ni essayer dele ramener à son point de vue. Le questionner pour l’amener à préciser sapensée.

5. Dans un esprit constructif, réfléchir ensemble aux mesures susceptibles decorriger les écarts constatés et décider d’un nombre restreint de mesuresadaptées et acceptées (les mesures correctrices peuvent être du domaineindividuel ou organisationnel).

Suivi

Durant les deux ou trois mois qui suivent l’entretien, consacrerdavantage de temps à la supervision du collaborateur en questionen lui demandant des comptes rendus plus détaillés que d’habitudesur l’avancement de ses travaux.

Si des améliorations sont constatées, le féliciter et l’encourager àpoursuivre dans cette voie.


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dd ee ss oo bb jj ee cc tt ii ffss8. LES PIÈGES DE LA GESTION

PAR OBJECTIF

La mise en place de la gestion par objectif comporte quelques difficultésinhérentes à cette démarche de gestion:

• Le manque de suivi: fixer des points de contrôle périodique afin de vérifiercontinuellement le degré d’avancement, la conformité aux normesétablies, les moyens à disposition, la motivation, le climat de travail, etc.

• Le manque de coordination: orienter certains objectifs des individus enfonction des objectifs du secteur, du service ou du département; concentrerl’effort de chacun vers des buts convergents; communiquer les objectifs dechacun.

• La Pression sur l’individu au détriment du fonctionnement de l’équipe:formuler également des objectifs pour des équipes; la fixation des objectifscentrée uniquement sur des prestations individuelles risque de créer un climatpropice à des rivalités internes et favorise l’individualisme.

• Le style de direction: non plus: “Je veux, tu fais”, mais: “Nous voulons,nous faisons”; d’où un style de direction participatif ou chacun se sent concernépar des décisions élaborées en commun.

• Le manque d’équilibre entre les différents types d’objectifs, par exemple,privilégier les objectifs de projet au détriment d’autres objectifs.

• Le manque de maîtrise des contraintes et des conditions de réussite del’objectif.


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