1

Mutualisation Logistique

Guide pratique

2

INTRODUCTION

La mutualisation logistique est un mécanisme organisé par plusieurs acteurs d’un même territoire pour regrouper leurs flux

vers une même destination.

Chaque cas de mutualisation est différent, car il n’y a pas de schéma prédéfini ; chaque solution de mutualisation est unique

du fait des organisations, des flux, des localisations géographiques. La mutualisation peut prendre plusieurs formes et

s’appliquer sur tout ou partie de l’entreprise.

Des solutions de mutualisation logistique ont été développées et mises en œuvre depuis de nombreuses années, et les

évolutions récentes ont accéléré ce développement. Les administrateurs d’ECR France ont classé ce thème en priorité n°1

lors d’une consultation effectuée en juin 2010, et les Directeurs Supply Chain ont confirmé cette priorité en juin 2012. Ce

guide recouvre plusieurs aspects, touchant à la fois la remise à niveau des bonnes pratiques existantes et aux évolutions du

modèle logistique global en vigueur aujourd’hui.

De nombreux travaux ont été réalisés par ECR sur le sujet :

Future Supply Chain 2016 : Ce rapport publié en 2006 est une vision prospective du secteur

construite avec les opérationnels, industriels et distributeurs du secteur. Il vise à décrypter les

tendances dans la grande consommation pour les dix ans à venir, à un niveau mondial, avec des

applications locales de collaboration entre industriels et distributeurs. https://dl.dropbox.com/u/31613662/gci_capgemini_future_supply_chain_2016_report.pdf

Manuel de bonnes pratiques « Chaîne d’approvisionnement de 2012 : Mutualisation, multi-modalité,

massification ». Ce rapport offre aux acteurs engagés dans une démarche d'optimisation de leur

chaîne d'approvisionnement une nouvelle boite à outils : définitions communes, schémas logistiques

alternatifs, indicateurs clés de performance, cahiers des charges du transport mutualisé et d'un

entrepôt partagé… https://dl.dropbox.com/u/31613662/Chaine%20d%27appro%20tome%202.pdf

Le site mutualisationlogistique.com : Ouvert gratuitement aux industriels, distributeurs et

prestataires logistiques, il s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec

prés de cinq cents entrepôts répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre

acteurs. www.mutualisationlogistique.com

Le baromètre ECR 2013 de la mutualisation logistique : l'objectif de ce baromètre est de mesurer le

niveau de connaissance et de maturité sur ces pratiques, de quantifier et qualifier les initiatives de

mutualisation en place, les freins et difficultés liés à la mise en œuvre, les gains escomptés et

réalisés.

Préambule

3

Pourquoi Mutualiser ?

La Supply Chain collaborative entre distributeurs, industriels et prestataires logistiques est plus que jamais au cœur des

priorités et fait émerger de nouvelles pratiques de gestion des flux d’approvisionnement, créatrices de valeur.

Les projets de mutualisation logistique se sont multipliés ces dernières années pour faire face aux augmentations annoncées

du coût des transports routiers, à la volonté des distributeurs de réduire fortement les stocks sur la chaîne

d’approvisionnement, et à la volonté commune d’améliorer la qualité de service, le tout dans le cadre d’une démarche plus

respectueuse de l’environnement . De nouvelles organisations de flux ont vu le jour, et plusieurs formes de mutualisation

existent aujourd’hui. Une vingtaine de pôles de mutualisation opérationnels et une trentaine de projets ont été recensés par

ECR dans son premier baromètre de la mutualisation, initiés par des industriels, des distributeurs ou des prestataires

logistiques, et qui concernent toutes les catégories de produits.

Nous avons identifié quatre raisons majeures de mutualiser la logistique aujourd’hui :

- Répondre aux nouvelles exigences du marché : réduction du stock, amélioration de la qualité de service. La

réduction des stocks, au-delà d’être une conséquence de la modification de la LME, est une tendance de long

terme. L’augmentation des fréquences de livraison doit contribuer à la diminution des ruptures en linéaire.

- Maîtriser les coûts de transport : l’explosion des coûts transport pour les donneurs d’ordre (hausse du prix du

gazole, arrivée de la taxe Poids Lourds, taux de remplissage insuffisant) oblige les industriels à trouver des

optimisations logistiques. À plusieurs, on peut faire mieux, davantage, avec moins de moyens.

- Anticiper les évolutions du marché : les contraintes environnementales et les conséquences sonores sont de

moins en moins acceptées au fur et à mesure que le citoyen devient écoresponsable, les ventes sont de plus

en plus impactées par l’image des sociétés.

- Pour les entreprises de taille modeste, favoriser la diffusion de leurs produits, notamment vers les points de

vente.

Un projet de mutualisation créateur de valeur est un travail de longue haleine qui s’inscrit dans la durée ; c’est un véritable

projet d’entreprise qui requiert un certain nombre d’éléments :

- L’implication de la direction générale: la mutualisation est l’expression d’une stratégie, elle requiert une

volonté forte du partenaire impliqué

- La compatibilité des produits et des points de livraison : température, conditions de stockage, entrepôt,

voire rayon destinataire, …

- Une proximité géographique de départ des flux

- Patience et persévérance

Bien que chaque cas de mutualisation soit différent, qu’il n’y ait pas de schéma prédéfini et que le chiffrage des gains

escomptés doive se faire au cas par cas, la valeur ajoutée de la mise en œuvre de la mutualisation logistique est admise par

l’ensemble des acteurs (source Baromètre ECR 2013). De manière générale, la mutualisation logistique permet trois types

d’optimisations :

- sur les coûts de transport par un meilleur remplissage des camions et par une meilleure organisation

- sur le niveau de service grâce une meilleure réactivité apporté par l’augmentation des fréquences de livraison

- sur les niveaux de stock grâce à la diminution de la taille des lots livrés pour chaque industriel participant

Introduction

4

A contrario, la mutualisation peut éventuellement engendrer les inconvénients suivants, qui doivent être appréhendés dès le

début du projet.

- Augmentation de la complexité organisationnelle : l’approche partenariale nécessite souvent des règles de

fonctionnement spécifiques (organisation, compétences, pilotage et suivi).

- Augmentation de la charge opérationnelle du fait de commandes plus complexes, groupées pour plusieurs

acteurs

- Mise à niveau éventuelle des systèmes d’informations

Afin de mettre en place des solutions de mutualisation logistique efficaces, les acteurs doivent prendre en compte la chaîne

logistique complète, ou chaîne étendue, et faire la balance entre les bénéfices escomptés - réduction des coûts de transport

ou de stockage - et les surcoûts liés à l’augmentation de la complexité opérationnelle. Il convient également de ne pas

négliger ou sous-estimer les efforts d’alignement entre les acteurs.

L’objectif de ce manuel est de décrire les solutions existantes de mutualisation logistique et d’apporter aux acteurs les

éléments pratiques nécessaires pour prendre la décision de lancer une telle démarche. La « boîte à outils de la

mutualisation » complète ce manuel, avec des fiches pratiques pour une utilisation plus opérationnelle.

Nous rappelons que ce manuel s’inscrit dans la vision ECR de la Supply Chain du futur (voir schéma ci-dessous) et nous

espérons qu’il aidera les acteurs engagés, quelle que soit leur taille, à optimiser leur chaîne d’approvisionnement.

source : rapport « Future Supply Chain 2016 », Global Commerce Initiative

re Supply Chain 2016 », GCI-Cap Gemini

5

Sommaire

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 2

SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................ 5

GLOSSAIRE DES TERMES UTILISES .......................................................................................................................................... 6

DESCRIPTION DES SOLUTIONS LOGISTIQUES DE MUTUALISATION ........................................................................................ 9

COMMENT DEMARRER UN PROJET DE MUTUALISATION .................................................................................................... 13

1. L’ETUDE D’OPPORTUNITE ...................................................................................................................................................... 14

1.1 BIEN CONNAITRE LA SITUATION INITIALE ......................................................................................................................... 14

1.2 IDENTIFIER LES BONS PARTENAIRES ................................................................................................................................ 15

1.3 REALISER LES ETUDES DE FAISABILITE ET D’IMPACT............................................................................................................ 16

2. LA VALIDATION DU PROJET ..................................................................................................................................................... 18

2.1 LE PERIMETRE ........................................................................................................................................................... 18

2.2 LES OBJECTIFS ET LES ENJEUX ........................................................................................................................................ 18

2.3 LES POINTS DE VIGILANCE ............................................................................................................................................ 19

3. LES MODALITES TECHNIQUES OPERATIONNELLES ......................................................................................................................... 20

3.1 LES MODALITES DE FACTURATION ................................................................................................................................. 20

3.2 LES SYSTEMES D’INFORMATION NECESSAIRES .................................................................................................................. 21

3.3 LES ASPECTS CONTRACTUELS ........................................................................................................................................ 22

4. LE DEMARRAGE OPERATIONNEL .............................................................................................................................................. 24

4.1 VALIDATION DU DEMARRAGE ....................................................................................................................................... 24

4.2 PILOTAGE DU PROJET.................................................................................................................................................. 24

4.3 VERIFICATION DU MODELE ECONOMIQUE ....................................................................................................................... 24

ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 25

Sommaire

6

Glossaire des termes utilisés

Les définitions, les principaux acronymes et termes concernant cette pratique collaborative ont été reprécisés par le

groupe de travail afin de construire un langage commun entre les acteurs

Acronymes :

CC Centre de consolidation

CdD Centre de distribution du distributeur

CdI Centre de distribution de l’industriel

PdV Point de vente

SI Système d’information

Définitions :

Prestataire logistique

(3PL)

Acteur économique réalisant un certain nombre d’opérations logistiques (transport, entreposage,

distribution) pour le compte de son / ses clients. Ils proposent de mettre en œuvre les services

opérationnels pour gérer au quotidien la Supply Chain et les flux des entreprises. C’est le

prestataire de la chaîne logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins

importante de la logistique de ses clients. Il est souvent également "organisateur de transport" et

« coordinateur GMA ».

Prestataire logistique

(4PL)

Ce sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans la chaîne de traitement

logistique. Offrant des logiciels ou des applications informatiques adaptés aux activités d’une

chaîne de distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels: le chargeur (1PL),

le client final (2PL) et le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux

d'informations entre eux. On les appelle souvent « organisateurs transport », « organisateurs de

flux » ou « coordinateur GMA ».

Transport amont-

aval

Ces deux termes ambigus devront toujours être qualifiés : en provenance de / à destination de ;

par exemple amont CdD / aval CdD. À ECR France, on considère, sauf informations plus précises,

que le transport amont est celui entre les entrepôts industriels et distributeurs et que le transport

aval correspond à celui entre les entrepôts distributeurs et les magasins.

Transport mutualisé

Approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou

distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport

physique et améliorer le taux de remplissage du matériel roulant. Ceci présuppose de partager

sur le planning de chargement et de livraison.

Glossaire des termes utilisés

7

Multidrop (ou

dégroupage)

Cela consiste, à partir d’un même lieu d’expédition, à livrer dans le même véhicule des flux de

marchandises vers plusieurs points de livraison géographiquement proches ou situés sur une

même ligne de transport. Ces lieux de livraison peuvent être mono-client ou multi-clients. Pour

être efficace, le multidrop nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de

déchargement.

Multipick (ou

groupage)

Cela consiste à regrouper des marchandises destinées à un même lieu de livraison (centre de

distribution ou point de vente) à partir de plusieurs sites d’expédition (plusieurs entrepôts

industriels / plusieurs usines d’un ou plusieurs producteurs. Pour être efficace, le multipick

nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de déchargement.

Mutualisation

Mise en commun de moyens (transport, entrepôt, outil) visant à réduire le besoin global de ces

moyens ou d’en augmenter l’efficacité pour les acteurs. Par différenciation avec la consolidation,

la mutualisation implique obligatoirement l’intervention de plusieurs acteurs.

Stock avancé /

déporté

Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, déplacé un maillon plus loin dans la chaîne

d’approvisionnement. Il peut être multi-clients. Selon le cas, il pourra être entreposé dans un CdD

ou un entrepôt mutualisé.

Stock consigné Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, affecté à un client. Il peut selon le cas être

entreposé dans un entrepôt mutualisé, un CdD ou un point de vente.

Centre de

consolidation

Désigne un entrepôt partagé déployé par un distributeur afin de massifier les flux de ses

fournisseurs et optimiser l’approvisionnement de ses magasins (centre de consolidation aval) ou

de ses plateformes de distribution (centre de consolidation amont). Les fournisseurs positionnent

leurs stocks de marchandises dans un entrepôt partagé « mono enseigne » (ex : centre de

consolidation et de collaboration Carrefour) au sein duquel est réalisée la préparation de

commandes jusqu'à sa sortie du centre de consolidation, ces derniers représentent donc des

stocks déportés par le distributeur.

Pooling

Mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer

ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt partagé ou centre de consolidation) un ou

plusieurs distributeurs. Il permet notamment d’optimiser les coûts de stockage, de transport, de

taux de remplissage des véhicules et du nombre de rotations en aval comme en amont de

8

l’entrepôt partagé. L’intervention d’un prestataire de services logistiques est fréquente dans ce

type d’organisation.

Entrepôt mutualisé Entrepôt mis en commun par plusieurs acteurs. L’entrepôt multi-industriel devient une pratique

courante et l’entrepôt multi-distributeur est en phase expérimentale.

Partenariat

Un partenariat est une association entre deux ou plusieurs entreprises ou entités qui décident

de coopérer en vue de réaliser un objectif commun. il permet de créer des synergies, de tirer

profit d'une complémentarité, de mettre en commun des ressources, d'affronter en commun une

situation, etc.

La relation entre les partenaires est formalisée par un contrat ou un protocole

de collaboration dans lequel les responsabilités, rôles et contributions financières de chacune des

parties sont clairement définis.

Chargeur Personne qui confie à d’autres (commissionnaire de transport/intermédiaire de transport,

opérateur de transport/transporteur) le soin d’acheminer ses marchandises à un destinataire.

Donneur d’ordre Par donneur d’ordre, il faut entendre la partie qui contracte la fourniture d’une prestation, c'est-

à-dire la partie qui a la responsabilité juridique.

9

Description des solutions logistiques de mutualisation

Le schéma logistique type pour les produits de l’épicerie sèche et plusieurs autres produits de grande consommation est :

usine – CdI – CdD – PdV. Dans le schéma type des PGC, tout comme dans les schémas d’optimisation potentiels présentés

plus loin, les entrepôts industriels et distributeurs peuvent être gérés en propre ou être prestés.

Les schémas proposés ci-après ont pour but de permettre à chacun d’identifier, à partir de son organisation logistique

actuelle, les différents scénarios alternatifs. Pour chaque schéma, des exemples de déploiement seront fournis dans la

mesure du possible.

Les objectifs, champs d’application, contraintes et conditions de mises en œuvre de ces schémas seront détaillés dans la

partie "Comment démarrer un projet de mutualisation".

Description des solutions de mutualisation logistique

X

X

X

X

Y

Légende utilisée dans les illustrations :

Usine A = Usine de l’industriel A CdI A = Centre de distribution de l’industriel A

Usine B = Usine de l’industriel B CdI B = Centre de distribution de l’industriel B

CdD X = Centre de distribution Du distributeur X PdV X = Point de vente du distributeur X

CdD Y = Centre de distribution Du distributeur Y PdV Y= Point de vente du distributeur Y

CdI A&B = Centre de distribution mutualisé de l’industriel A et de l’industriel B

CdD X&Y = Centre de distribution mutualisé du distributeur X et du distributeur Y

---> Variante multipick / multidrop Flux physique

10

Le transport mutualisé est une approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou

distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport physique en regroupant les flux.

Le multipick (groupage) et le multidrop (dégroupage) sont deux types de mutualisation qui sont complémentaires, et

peuvent être associés l’un à l’autre. Il est possible de cumuler l’optimisation du transport amont et aval par une variante

multipick – multidrop : le camion charge les flux de plusieurs industriels sur plusieurs sites et livre plusieurs distributeurs sur

plusieurs centres de distribution. Néanmoins, la complexité de gestion des BL, d’organisation du chargement camion et les

coûts supplémentaires d’ouverture de porte sont à prendre en compte dans la réflexion.

La mutualisation transport peut intervenir à tous les maillons de la chaîne logistique (usine –CdI – CdD – PdV).

Illustration de schéma transport mutualisé

Avant

Avant

Après

Après

11

Dans ces schémas, les entrepôts des industriels A et B ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les centres de distribution des deux distributeurs X et Y ou directement les magasins des deux enseignes. Ce schéma est fréquemment utilisé dans le cadre des poolings entre industriels pour livrer les centres de distribution.

Illustration de schéma entrepôt mutualisé

Avant Après

Après Avant

12

Dans ce schéma, les entrepôts des distributeurs X et Y ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les points de vente des deux enseignes. Les produits peuvent transiter par un entrepôt industriel ou provenir directement de l’usine. Ce schéma est aujourd’hui utilisé pour la RHD (restauration hors domicile) et par certains prestataires comme Logismark ou dans le cadre de flux multi canal ou cross-canal. Pour des enseignes concurrentes, il serait préférable d’avoir recours à un prestataire logistique.

Illustration de schéma entrepôt mutualisé

Avant Après

Après Avant

13

Comment démarrer un projet de mutualisation

L’expérience montre depuis 10 ans que les entreprises démarrent la mise en place d’une solution de mutualisation par le

transport ; un projet d’entrepôt partagé constitue une suite logique couramment répandue.

Le tableau ci-dessous reprend les différentes étapes de mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique. Les actions

mentionnées ne sont pas nécessairement séquentielles, plusieurs itérations étant nécessaires en particulier dans la phase de

préparation du projet. Chacune de ces étapes sera détaillée ci-après afin de fournir l’ensemble des informations nécessaires

aux acteurs qui souhaitent démarrer un projet de mutualisation, avec des fiches pratiques opérationnelles. Ces

enseignements sont le fruit des réflexions du groupe et s’appuient sur les retours d’expériences des solutions de

mutualisation mises en œuvre depuis les dix dernières années.

Étapes Actions L’étude d’opportunité

1 Bien connaître la situation initiale

2 Identifier les bons partenaires

3 Réaliser les études de faisabilité et d’impact

La validation du projet

4 Définir le cadre du projet : périmètre – objectifs et enjeux – points de vigilance

Les modalités techniques opérationnelles

5 Les modalités de facturation

6 Les systèmes d’information nécessaires

7 Les aspects contractuels

Le démarrage opérationnel

8 Validation du démarrage

9 Timing planning

10 Vérification du modèle économique

Comment démarrer un projet de mutualisation

14

1. L’étude d’opportunité

La mise en œuvre opérationnelle d’une solution de mutualisation prend en règle générale plus de temps qu’on ne l’imagine.

Le déclencheur du projet peut être multiple : demande du distributeur, opportunité géographique, nécessité financière. Dans

tous les cas, il s’agira de bien définir le cadre de la future mutualisation : périmètre et enjeux.

Pour cela, il est indispensable de bien connaître son point de départ, l’organisation et le fonctionnement de sa logistique, les

opportunités d’amélioration, et se fixer des objectifs en conséquence : augmentation des débouchés commerciaux,

diminution des coûts opérationnels, maintien de l’emploi dans son bassin d’origine.

Se pose alors la question de l’identification du ou des partenaires : au sein d’une filière produit, par affinité,

géographiquement proche,… Des études préalables doivent être réalisées, portant sur la compatibilité avec le ou les

partenaires pressentis, pour évaluer la faisabilité en terme de schéma logistique, de fréquence et de rythme de livraison, de

systèmes d’informations, et identifier les points de blocage éventuels et les solutions pour les lever.

Avant toute chose, il est primordial d’avoir obtenu un mandat de la Direction Générale. La mutualisation

s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, cette vision doit avoir été partagée entre les fonctions

Commerciale et Supply Chain avant de lancer une étude plus précise.

1.1 Bien connaître la situation initiale

La mise en œuvre d’une solution de mutualisation, quelle qu'elle soit, nécessite une bonne connaissance de son organisation

logistique propre. En effet, les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne d’approvisionnement par de la mutualisation

ne seront pas les mêmes pour tous les types de produits, ni pour tous les industriels d’une même catégorie de produits, ni

pour tous les intervenants industriels ou distributeurs, ni même pour toutes les régions géographiques…

Chaque société possède un schéma logistique et des spécificités de gestion des flux qui lui sont propres, et il est nécessaire

de connaître cette diversité et cette mosaïque d’organisation de flux avant d’envisager d’étudier la possibilité de mutualiser

ses flux.

Parmi les données à préciser pour caractériser la situation initiale :

- Le schéma logistique des produits : points de départ et d’arrivée, barycentre amont-aval, délais de livraison

- Les données quantitatives des flux physiques : volumétries, saisonnalité

- Les engagements contractuels : logistique interne ou prestée

- Les données commerciales : CGV, CGA, BQ

- Les systèmes d’informations utilisés : WMS, TMS

- Les coûts logistiques

Il est nécessaire également de définir les enjeux liés à un projet de mutualisation ; les points à définir sont alors :

- Le potentiel de mutualisation : quels produits de la gamme, quelle partie du réseau, pour quels clients

- La stratégie de développement : les opportunités d’amélioration

- Les objectifs poursuivis : maîtrise des coûts, réponse à une stratégie client, amélioration de la qualité de

service

15

1.2 Identifier les bons partenaires

La première étape dans le développement d’un

projet de mutualisation est d’identifier le ou les

partenaires idéaux. C’est un des aspects les plus

difficiles pour démarrer un projet de ce type, 43.8 %

des acteurs éprouvent des difficultés pour identifier

le bon partenaire pour démarrer un projet (source

Baromètre ECR2013). Le lancement du site internet

(www.mutualisationlogistique.com) créé par ECR

France en partenariat avec Diagma, est une

première réponse à cette problématique. En effet,

ce site collaboratif a pour vocation de susciter des

solutions de mutualisation entre acteurs et d’initier

rapidement des contacts pertinents grâce à un

moteur de recherche spécialisé. Il permet

d’identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone géographique, les pools démarrant souvent à deux

industriels. Un plus grand nombre d’acteurs permet de mieux lisser les flux et d’optimiser les bénéfices de la mutualisation.

Le site mutualisationlogistique.com s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec plus de 500 entrepôts

répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre acteurs.

Certains acteurs peuvent également vous aider dans l’identification du bon partenaire. Nous avons recensé les différents

types d’acteurs et le rôle qu’ils peuvent avoir dans la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique :

- Les prestataires logistiques physiques (3PL) proposent de mettre en œuvre les services opérationnels pour

gérer au quotidien la Supply Chain et les flux mutualisés des entreprises. C’est le prestataire de la chaîne

logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins importante de la logistique de ses

clients.

- Les prestataires logistiques (4PL) sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans une chaîne

de traitement logistique. Offrant des applications informatiques adaptées aux activités d’une chaîne de

distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels : le chargeur (1PL), le client final (2PL) et

le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux d'informations entre eux. On les appelle

souvent « organisateurs transport » ou « organisateurs de flux ».

- Les offreurs de solutions mettent à disposition les systèmes permettant de gérer les flux d’information

mutualisés, tout en conservant la confidentialité requise.

- Les consultants proposent aux entreprises (industriels et distributeurs) une offre globale de services

spécialisés en Supply Chain Management. La mission du consultant est d’aider les entreprises à concevoir,

mettre en place et exploiter le système le plus efficient pour l’approvisionnement, la production, la livraison

et le retour éventuel de leurs produits à l’utilisateur final dans le cadre d’une mutualisation.

- Les organismes consulaires (Chambres de Commerce, Associations de promotion de la logistique, antennes

locales des fédérations professionnelles…) apportent un support méthodologique, voire financier

(subventions) pour aider au démarrage de projets de mutualisation.

Ces différents rôles se retrouvent souvent assurés par une même entreprise, qui met à disposition les ressources logistiques

(entrepôt) et les solutions informatiques nécessaires pour opérer un pôle de mutualisation.

16

1.3 Réaliser les études de faisabilité et d’impact

De manière générale, l’étude d’opportunité est un processus itératif dans la recherche du bon partenaire et de l’analyse des

flux potentiels, les études se construisant et évoluant au fil des échanges et des réflexions.

1.3.1 L’objectif de l’étude de faisabilité

Qu’il s’agisse d’une mutualisation entrepôt ou transport, les études préalables de faisabilité et d’impact sont essentielles, car

elles vont permettre de :

- Valider la faisabilité du projet

- Identifier les points de blocage à résoudre

- Evaluer les investissements nécessaires

- Définir l’impact sur votre réseau actuel

Pour l’étude de faisabilité, il s’agira, sur la base des situations initiales décrites plus tôt, d’analyser la compatibilité des

organisations logistiques des partenaires sur les caractéristiques suivantes :

- Typologie de produits : ambiant, froid positif, froid négatif, autres critères

- Saisonnalité : complémentarité, produits contre-saisonniers, impact des opérations promotionnelles

- Schémas logistiques : points de livraison identiques

- Organisation des flux : horaires de départ et de livraison, fréquence de livraison

- Volumétrie : taux de remplissage camion

- Systèmes d’informations

1.3.2 Les données et modes opératoires à échanger pour réaliser l’étude de faisabilité

Ce point est une difficulté stratégique de la mutualisation, et nécessite l’aval de la direction générale : 31.3 % des acteurs

mentionnent le partage d’information comme un frein à la mutualisation (source baromètre ECR 2013). Ceci est le reflet

d’une crainte quant à la perte d’informations confidentielles, notamment dans le cas de sociétés concurrentes. Cependant,

ces réticences peuvent être levées par une meilleure connaissance des pratiques et des données échangées.

En effet, dans le cadre d’un projet de mutualisation, transport ou entrepôt, les entreprises n’échangent que des informations

basiques et opérationnelles sur les flux physiques (volumes, expéditions…) et en aucun cas des données financières.

Ces échanges opérationnels sur les flux physiques sont renforcés par des accords de confidentialité entre les acteurs. De plus,

l’échange de ces données est dans la plupart des cas sécurisé par un tiers, prestataire logistique ou organisateur de flux, qui

assure la confidentialité des informations traitées. La présence de ce tiers de confiance doit être un élément facilitateur dans

la mise en place d’une solution de mutualisation, même et surtout entre sociétés concurrentes.

Pour plus de détails sur les données à partager pour réaliser l’étude de faisabilité, voir la fiche pratique n°1 en annexe.

1.3.3 Réaliser des hypothèses et définir le fonctionnement des approvisionnements

mutualisés

Cette analyse préliminaire, qui prend en compte les spécificités de chaque acteur, permettra d’identifier des hypothèses

d’évolution des schémas actuels et de définir des schémas de mutualisation possibles. Cette analyse préliminaire va

également permettre d’identifier les points de blocage à lever. Par exemple, dans le cas où les horaires de livraisons des

17

acteurs sont décalés, l’un le matin et l’autre le soir, la mutualisation ne sera possible qu’avec l’implication du distributeur et

la définition d’une heure de livraison commune.

Cette analyse, avec la vision des besoins cumulés, permettra la mise en place d’un des trois modes opératoires suivants :

- Mutualisation d’opportunité

- Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels

- Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur

Pour plus d’information et des exemples de pilotage de commandes mutualisés, voir la fiche pratique n°2 en annexe.

1.3.4 L’objectif de l’étude d’impact

L’étude d’impact va alors s’attacher à quantifier et qualifier les différents scenarii, tant d’un point de vue économique

qu’organisationnel, social et environnemental.

Les éléments d’analyse sur lesquels travailler comprennent :

- Le bilan économique et opérationnel : surcoûts (préparation, manutention, …), économies (transport,

stockage, …), impact sur la qualité de service et sur la relation client

- L’identification des investissements et/ou modifications nécessaires sur les systèmes d’informations et

l’organisation (impact social)

- L’impact environnemental : réduction des émissions CO2, image de la société

L’ensemble de ces études va permettre d’identifier le schéma le plus pertinent pour l’ensemble des

acteurs et correspond au business plan du projet de mutualisation logistique, qui sera présenté pour

validation avant de démarrer le projet de manière opérationnelle.

18

2. La validation du projet

Le business plan du projet de mutualisation peut maintenant être présenté pour validation auprès de la Direction Générale

de chaque partenaire.

Celui-ci comprendra les éléments nécessaires pour pouvoir prendre la décision de lancer le projet : périmètre, objectifs,

enjeux et points de vigilance. Comme dans tout projet, il faudra également prévoir un planning de mise en œuvre pour

suivre son bon déroulement.

2.1 Le périmètre

La mutualisation logistique peut, par définition, s’appliquer sur différents métiers et différents maillons de la chaîne globale.

Avant de se lancer dans l’aventure, il convient de définir conjointement entre les acteurs le périmètre de la solution de

mutualisation logistique, à savoir si elle concerne les opérations de transport et/ou de stockage, l’ensemble ou une partie

des flux de chaque acteur.

La mutualisation logistique peut être mise en place pour tous les types de produits, quelles que soient leurs caractéristiques

physiques (lourds, légers, température dirigée, ambiant…), leurs volumétries (forte ou faible rotation), et la fluctuation de la

demande (saisonnalité, promotion, fond de rayon…).

L’optimisation transport peut être d’autant plus importante lorsque l’on associe des produits lourds avec des produits légers,

ce qui permet de maximiser le poids transporté. De la même manière, la mutualisation est intéressante dans le cas de

produits ayant une saisonnalité inversée.

Enfin, la mutualisation logistique entre entreprises concurrentes est plus propice, les produits ayant les mêmes

caractéristiques physiques et les mêmes destinations, mais s’avère souvent plus délicate du fait des réticences à nouer un

partenariat avec un concurrent.

2.2 Les objectifs et les enjeux Les objectifs doivent être définis pour chaque partenaire, d’abord de manière individuelle, et ensuite collectivement. Les

acteurs doivent partager la même vision. Même si les objectifs individuels de chaque partenaire peuvent être différents

(diminution des stocks, augmentation des fréquences de livraison, réponse à une demande client…), ils doivent être

complémentaires.

Les objectifs communs, comme par exemple l’augmentation du taux de service, doivent être partagés entre tous les

partenaires concernés : industriels, distributeurs et prestataires.

Une fois les objectifs définis, les enjeux de la mise en œuvre et les potentiels d’économie devront être chiffrés, notamment

sur les points suivants :

- La maîtrise des coûts logistiques par une organisation plus optimisée

- La hausse du niveau de service grâce à l’augmentation des fréquences de livraison

- La baisse des stocks, notamment grâce à l’augmentation des fréquences de livraison

- La réduction du nombre de réceptions à destination et la limitation de l'engorgement des quais sous la

condition de produits cohérents

- Le maintien de l’emploi dans les zones de production

- La réduction de l’impact environnemental

19

- L’amélioration de la qualité et de la fraîcheur des produits par l’accélération des flux

Au global, l'impact de la solution mutualisée doit être positif; les enjeux seront calculés dans la mesure du possible sur

l’ensemble de la chaine logistique.

Il conviendra ensuite de définir les critères discriminants, qui empêcheraient un démarrage opérationnel du projet de

mutualisation.

Pour plus de détails sur la définition des objectifs et le chiffrage des enjeux, voir la fiche n°3 en annexe.

2.3 Les points de vigilance Les points de blocage et les remises en cause éventuelles des organisations logistiques doivent être identifiés en amont, ainsi

que les points de vigilance pour chaque acteur.

A titre d’exemples :

- La première année de la mise en place, les industriels doivent anticiper pour certains types de produits une

baisse du chiffre d’affaires liée au déstockage, à l’instar du passage de la commande traditionnelle à la GPA.

- Les acteurs doivent prévoir et anticiper les évolutions des stratégies des entreprises partenaires, fusion,

absorption, vente, baisse de volume…, et imaginer la sortie d’un des partenaires suite à un rachat par exemple.

- Il convient d’échanger en amont sur la gestion des événements exceptionnels : jours fériés, calendrier,

fermeture pour congés, gestion des inventaires physiques…

- Il convient d’identifier la compatibilité des produits et les contraintes entrepôt

- Les règles de répartition des coûts doivent être clairement définies

- …

L’attention sera focalisée sur les solutions à apporter à ces points de vigilance.

Pour plus de détails sur les points de vigilance et les solutions à y apporter, voir la fiche pratique n°4 en annexe.

20

3. Les modalités techniques opérationnelles

3.1 Les modalités de facturation

3.1.1 Transport

Dans le cadre d’une mutualisation transport entre industriels, il faut déterminer préalablement les règles de facturation des

coûts de transport. Si la mutualisation transport correspond à du multipick géré par un distributeur, il n’y aura pas de

facturation transport dans le cas d’un prix « départ », mais elle peut exister dans le cas d’un « franco presté ».

Il est préférable que toutes les entreprises aient le même poids relatif. Ces entreprises devront être facturées par les

transporteurs au prorata des palettes sol livrées par rapport au tarif groupé. Dans le respect des règles de la concurrence,

les partenaires de la solution de mutualisation peuvent réaliser un appel d’offre transport conjoint, même s’il s’agit

d’entreprises concurrentes.

Les coûts de facturation du transport peuvent être calculés :

- sur la base de tailles de lots fixes

- sur la base des quantités expédiées

- sur la base des quantités commandées

L’expérience montre que les deux premières possibilités ne donnent pas entière satisfaction : la répartition sur la base de lots

fixes ne fonctionne pas dans la durée, et la répartition sur la base des quantités expédiées (réel transporté) donne souvent

lieu à des litiges, car le chargement du camion n’est pas optimisé et les ruptures d’un industriel impactent le coût des autres.

Dans le cadre d’une mutualisation transport, nous recommandons une répartition des coûts sur la base

des quantités commandées, et non expédiées, qui est une solution qui fonctionne dans la durée.

3.1.2 Entrepôt

Dans le cadre d’une mutualisation entrepôt, il faut également définir les règles de facturation des coûts de stockage, de

réception, de préparation et d’expédition, sans oublier d’intégrer les coûts additionnels liés à l’organisation de la

mutualisation : temps de roulage, complexité de la gestion documentaire, ...

Pour la mutualisation avec une grande quantité d’acteurs, par exemple les Centres de Consolidation, une grille tarifaire peut

être déployée, la rationalisation de la tarification étant primordiale pour le prestataire et le distributeur.

Dans le cas d’une mutualisation entrepôt, nous préconisons que les coûts d’entreposage soient propres

à chaque chargeur et définis dans un contrat. Chaque acteur de la mutualisation aura sa propre

facturation et paiera son activité sur l’entrepôt mutualisé en fonction des tarifs négociés dans le contrat

avec le prestataire.

21

3.2 Les systèmes d’information nécessaires La mise en place d’une mutualisation transport simple, c’est-à-dire d’une mutualisation avec des tailles de lots fixes ou

l’organisation d’une ramasse, ne nécessite pas de besoin spécifique sur les systèmes d’informations.

A contrario, dans le cas d’une mutualisation transport plus complexe ou d’une mutualisation entrepôt, la communication et

le partage des données sont un pré requis, une condition sine qua non pour la réussite du projet, quelle que soit sa forme. De

même, pour que les systèmes informatiques communiquent et se comprennent, il convient d’utiliser le même langage.

Nous recommandons l’échange de données informatisées (EDI) pour favoriser une convergence

technologique du marché bénéfique à tous. Il est recommandé de suivre les spécifications techniques

du standard GS1

Le choix de la solution technique sera fonction des systèmes informatiques existants, du besoin de chaque acteur et des

spécificités marché.

Des solutions techniques de mutualisation existent sur le marché, tels que :

- Portails collaboratifs / plateforme web : Un portail collaboratif est une plateforme interactive de stockage et

de consultation de données en mode SaaS (Software as a Service) sur laquelle sont disponibles de multiples

ressources numériques et des services accessibles pour toute une communauté d’utilisateurs. Il s’agit d’un

espace de travail unique, personnalisé et sécurisé avec un droit d’accès structuré et ciblé aux informations de

l’entreprise

- Logiciels de TMS : Les systèmes de gestion du transport, ou TMS (Transport Management System) couvrent un

ensemble cohérent de briques fonctionnelles s’étendant sur les niveaux de décision stratégique, tactique,

opérationnel et d’exécution, c’est une solution logicielle de planning et d’exécution des flux physiques

externes, et donc du transport des marchandises.

- Logiciels de réapprovisionnement mutualisé GMA-GPA : Ces systèmes consistent à réunir les informations

nécessaires à l’approvisionnement du distributeur (stock, sorties de stock, manquants, en cours, etc.) pour

tous les produits (multi-industriels) dans un même système. Le but est d’avoir une vision simple des besoins

cumulés à approvisionner vers le distributeur. Un super-utilisateur valide la proposition de commande en

prenant en compte les besoins prioritaires.

De manière générale, les acteurs de la mutualisation n’ont pas besoin d’avoir les mêmes systèmes

d’information, mais un alignement sur des points spécifiques est nécessaire. Nous préconisons d’utiliser

des outils légers, adéquats et spécifiques (portail collaboratif / outils GMA) pour échanger les

informations entre partenaires, et de ne pas changer les systèmes d’informations propres, afin d’éviter

des migrations et évolutions informatiques longs à mettre en place

22

3.3 Les aspects contractuels Il est important de rappeler que l’objet de la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique n’est pas de conclure

un accord interprofessionnel entravant la liberté commerciale de chaque opérateur, mais de contribuer à l’amélioration des

pratiques logistiques et n’enfreint en aucun cas les lois de la concurrence. Les acteurs engagés dans un projet de

mutualisation ne communiquent pas ou n’échangent pas d’informations commerciales confidentielles.

La mutualisation logistique peut être à l’initiative :

- des industriels : sociétés entre elles, en GIE…

- des distributeurs : centre de consolidation, stock avancé, enlèvement multipick…

- des prestataires logistiques : pôles de mutualisation

Les formes juridiques les plus courantes :

- GIE : La création d’un groupement permet d’avoir une structure tierce pour le pilotage opérationnel. Le

groupement a en charge l’ensemble des activités nécessaires à la négociation et à l’organisation de la

prestation logistique mutualisée.

- Contrat de partenariat bilatéral entre les chargeurs

- Contrat bilatéral entre un chargeur et un prestataire logistique : chaque acteur du pool de mutualisation a un

contrat avec le prestataire en charge de la mutualisation, et s’engage sur une durée d’entreposage

- Contrat tripartite entre les chargeurs et un prestataire logistique

- Contrat entre le prestataire, l’industriel et le distributeur (ex : centre de consolidation)

- Contrat de partenariat entre un industriel et un distributeur

La formalisation d’un pool de mutualisation ne passe pas forcément par un contrat, et peut prendre la forme d’un échange

de règles de bonnes pratiques entre les acteurs.

Nous recommandons, dans le cadre d’un projet de mutualisation, que chaque chargeur formalise un

contrat bilatéral avec le prestataire, et que les chargeurs soient liés uniquement par un accord de

partenariat qui définit les bonnes pratiques entre les acteurs.

3.3.1 Les règles opératoires

Quelle que soit la forme juridique de la mutualisation, il est important de définir les rôles et responsabilités de chaque

acteur, qu’il s’agisse de mutualisation transport ou entrepôt. Bien que la notion de partenariat soit prédominante,

l’intervention d’un tiers – organisateur de transport ou prestataire logistique peut s’avérer nécessaire. Dans ce cas-là, c’est à

lui que seront transmises les données concernant les commandes, le nombre de palettes et toutes les informations

nécessaires au bon déroulement du projet.

La gestion commune des capacités de transport reste une des difficultés opérationnelles de la mutualisation, il faut donc

définir des règles d’arbitrage qui cadreront les inévitables litiges opérationnels, en particulier concernant la répartition des

volumes dans un chargement.

A titre d’exemple, le calcul du nombre de palettes sol pour chaque industriel est un exercice complexe. Une façon de

l’aborder est de prédéfinir des arrondis couches ou palettes pour chaque produit.

Ces règles opératoires permettront de cadrer le fonctionnement de votre solution de mutualisation. De la même manière

que les lois existent pour assurer la paix sociale, régir les rapports humains, organiser la vie en société, imposer un mode de

23

conduite, exprimer les valeurs de la société, le règlement intérieur permettra de régir le mode de fonctionnement entre les

acteurs. C’est une étape cruciale, car sans règles, il n’y a pas de limites et pas de cadre sur lequel se reposer en cas de

désaccord.

Le protocole de règlement des litiges fait partie intégrante des règles opératoires : il va permettre de résoudre plus

rapidement les éventuelles problématiques en suivant une logique simple :

- Identification d’un problème

- Mise en œuvre du protocole

- Résolution du problème

Il faut être proactif et définir la procédure en cas de litige (Qui fait quoi ? Comment le fait-on ?...) avant l’apparition du

problème. La définition d’une procédure de règlement des litiges est déterminante, elle permet d’anticiper les problèmes et

de les résoudre de manière non conflictuelle le cas échéant. Elle permet notamment de répondre à la fameuse question :

« que fait-on de la 34e palette ? ».

Les règles opératoires devront intégrer les notions de gestion du flux au quotidien : pilotage de commande, arbitrage,

gestion de stock.

Dans le cas d’un projet de mutualisation d’une certaine ampleur, nous recommandons aux industriels de

s’appuyer sur un prestataire « coordinateur de flux », qu’il soit prestataire physique ou informatique,

qui peut être facilitateur pour rédiger les règles opératoires. Ce prestataire pourra vous aider dans la

rédaction et orientera les décisions en posant les bonnes questions et en mettant en évidence les points

qui sont incontournables dans l’alignement.

Pour plus de détails sur le règlement intérieur, voir la fiche pratique n° 5 en annexe

24

4. Le démarrage opérationnel

4.1 Validation du démarrage

La date de démarrage opérationnel est arrêtée en concertation entre tous les acteurs du pôle, après signature éventuelle des

contrats, chartes et règlement intérieur. Les conditions du déploiement sont également définies en précisant les étapes sur

lesquelles porter l’attention.

Ce démarrage opérationnel peut être l’occasion de réunir l’ensemble des directeurs de chaque entité pour matérialiser

l’engagement de tous les acteurs.

4.2 Pilotage du projet

Le démarrage opérationnel doit être géré comme un projet pilote, avec un planning de déploiement et un suivi quotidien du

changement d’organisation et de flux. Pendant cette phase, un suivi et un ajustement des processus doit être effectué. Un

accompagnement avec des actions de communication en interne, voire des formations, peut s’avérer nécessaire pour

certaines organisations.

Pendant cette phase de vie du projet de mutualisation, les acteurs engagés doivent porter leur attention sur la correction des

dysfonctionnements éventuels. Il est également important de partager les indicateurs de performance pour s’assurer de

l’atteinte des objectifs fixés, par exemple :

- Taux de service Amont ou Aval

- Taux de remplissage véhicule

- Niveau de stock

- Cohérence de l’algorithme (reste à quai)

- Cause des litiges

- …

A terme, un suivi mensuel des dysfonctionnements, par conférence téléphonique ou réunion physique, doit avoir lieu entre

les services concernés des acteurs afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs et mettre en place les actions correctrices.

4.3 Vérification du modèle économique

A moyen terme, nous recommandons de faire un bilan opérationnel de la mutualisation afin de s’assurer de l’atteinte des

objectifs par rapport aux prévisions, et ceci pour chaque acteur de manière individualisé.

Nous préconisons de faire cet exercice au moins une fois par an, dans l’objectif de s’assurer que le modèle économique de la

solution de mutualisation est toujours bénéfique pour tous les acteurs. Cela permet de réajuster le modèle ou d’anticiper la

sortie d’un partenaire pour qui la mutualisation n’est plus pertinente : mauvaise prévision de gain, mauvaise prévision de

volumétrie…

25

Annexes

Fiche pratique n°1 : Etude préliminaire Informations et processus à échanger

Fiche pratique n°2 : Exemples de pilotage de commandes mutualisés

Fiche pratique n°3 : Les enjeux de la mutualisation

Fiche pratique n°4 : Points de vigilance

Fiche pratique n°5 : Règlement intérieur

ANNEXES

26

Cette fiche recense les informations qu’il est souhaitable de partager pour réaliser une étude préliminaire. Ces informations peuvent être partagées entre industriels, avec le prestataire ou le distributeur, en fonction de la volonté de chaque acteur. Lorsque la solution de mutualisation est pilotée par un prestataire externe, les informations seront partagées individuellement entre chaque acteur et le prestataire externe. Ce dernier est alors en charge de s’assurer de la confidentialité de ces données.

Informations à partager

Indispensable Nice to have

Données Modes opératoires

- Cartographie des entrepôts (Industriel /

Distributeur / Prestataire)

- Volumétrie (volume hebdomadaire sur un an)

en palette sol

- Profil de commande

- Saisonnalité

- Fréquence de livraison

- Taux de remplissage moyen des industriels

- Paramètres logistiques des Industriels

- Poids des industriels dans le pôle

- Durée de contrat en cours

- Typologie de préparation (Couche,

cheminée,…)

- Délai de livraison (J+1, J+2,…)

- Modalité de gestion de la commande

- Modalité de gestion des palettes

- Planning opérationnel (date de préparation,

date d’expédition)

- Contraintes transport (hauteur,

gerbabilité,…)

- Contraintes industriels

- Cas des livraisons non

mutualisables (ex :

promos camions

complets)

- Gestion des

exceptions

Fiche pratique n°1 Etude préliminaire : données et modes opératoires à partager

27

Cette fiche présente les trois modes opératoires de la mutualisation logistique, qui sont : - Mutualisation d’opportunité

- Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels

- Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur

Mutualisation d’opportunité – Exemple de processus

Légende :

Fiche pratique n°2 Exemples de pilotage de la commande mutualisé

= Action de l’industriel

= Action du prestataire

= Action du portail

= Action du distributeur = Flux d’information

Elaboration d’une commande

Réception de la commande Industriel 1

Elaboration des bons de préparation

Préparation des commandes

Expédition

Réception de la commande Industriel 2

Expédition

Réception chez le distributeur

Transport mutualisé

Elaboration des bons de préparation

Préparation des commandes

Intéressant Intéressant

non non oui oui

Transport 1 Transport 2

28

Gestion des approvisionnements mutualisés par le distributeur – Exemple de processus

Gestion mutualisée des approvisionnements par les industriels– Exemple de processus

Elaboration d’une commande agrégée

(optimisé) pour un pool d’industriels

Commande décomposée par industriels

Réception de la commande

Industriel 1

Réception chez le distributeur

Transport mutualisé

Elaboration des bons de

préparation

Préparation des commandes

Expédition

Réception de la commande

Industriel 2

Réception de la commande

Industriel 3

Elaboration des bons de

préparation

Elaboration des bons de

préparation

Préparation des commandes Préparation des commandes

Expédition Expédition

Proposition de commande

Industriel 1 Proposition de commande

Industriel 2

Proposition de commande

Industriel 3

Proposition de commande agrégée (optimisé) pour le pool

Modification de la commande agrégée (optimisé) pour le pool

Réception de la

proposition de

commande

Validation non

oui

Réception de la commande

Industriel 1

Elaboration des bons de

préparation

Réception de la commande

Industriel 2

Réception de la commande

Industriel 3

Elaboration des bons de

préparation

Elaboration des bons de

préparation

Le chiffrage des enjeux liés à la mise en place d’une solution de mutualisation s’appuie sur la quantification des gains escomptés et des surcoûts éventuels. Dans la mesure du possible, il conviendra d’évaluer ces gains sur les postes suivants :

- les coûts logistiques : transport, manutention, entreposage - le niveau de service : impact sur les stocks, sur le taux de disponibilité linéaire - le niveau de stock : impact de l’augmentation des fréquences de livraison - les émissions de CO2 : impact de l’organisation transport, du taux de remplissage

D’autres enjeux pourront être chiffrés, en particulier l’impact social : maintien de l’emploi dans la zone de production, réallocation de ressources.

Nous rappelons que chaque cas de mutualisation est différent, que le calcul des gains doit être réalisé au cas par cas et que les enjeux présentés ci-dessus ne représentent que des exemples.

Situation de départ Objectifs poursuivis

(hausse des fréquences, éviter une hausse des coûts…)

Description de la solution de

mutualisation

Nombre d’industriel

Nombre de distributeur

Enjeux Taux de service Stock Coût logistique Emissions CO2

Autres facteurs Ancien Nouveau

Gains / Pertes Industriel

Gains / Pertes Distributeur

Gains / Pertes Industriel

Gains / Pertes Distributeur

Ancien Nouveau

Fiche pratique n°3 Les enjeux de la mutualisation

Cette fiche reprend l’ensemble des points de vigilance mentionnés par les acteurs d’un projet de mutualisation : industriels, distributeurs et prestataires logistiques. Le niveau de criticité estimé est repris dans le tableau ci-dessous. Des recommandations sont également

proposées pour lever ces points de blocage éventuels.

Points de vigilance mutualisation

transport

mutualisation

entrepôt

Criticité Recommandations / solutions

Industriel :

- Acceptation par le client du regroupement

de commandes X

Associé à

la

stratégie

du client

Alignement avec la stratégie du

client

Convaincre le client

- Acceptation par le fournisseur de préparer

l'ensemble des commandes nationales d'un

distributeur

X X

- Organisation des horaires de livraison X X Fort

Travailler en amont sur

l’alignement des horaires

- Pilotage et synchronisation des flux

X X Fort

Synchronisation et alignement

transport

Lissage de la charge

Intervention d’un prestataire

- Gestion des volumétries X X Fort

Communication rigoureuse et

échange des prévisions transport

Update régulier

- Optimisation de la commande X X

Définir les règles couches/palette

Mettre en place des règles de

stabilité avec le client

- Adaptation des unités d’approvisionnement

X X Fort

Contrôler la dérive des taux de

picking et des coûts associés de

préparation de commande

Réglage des paramètres

d’approvisionnement

- Lead sur le transport X X Fort

Intervention d’un prestataire

Définition des règles de

fonctionnement

- Pilotage de la commande X X Fort

Alignement entre les partenaires

et le client

- Définition des règles de fonctionnement X X Moyen

Partage et échange

Alignement des règles

Distributeur :

- Système d’information X Fort Alignement des SI et des

référentiels, des codifications

- Optimisation de la commande X X Fort

Alignement des algorithmes de

commande

Alignement des BQ

Fiche pratique n°4 Les points de vigilance

Raisonner à la palette sol

- Gestion des reliquats X X Fort

Règle de gestion à mettre en

place avant la mutualisation

Hors promotion, pas de reliquats

- Adaptation des unités d’approvisionnement

X X Fort

Contrôler la dérive des coûts

associés à la réception, à la mise

en stock et à la préparation

magasin

Réglage des paramètres

d’approvisionnement

- Quai de déchargement X X Moyen

Identifier la compatibilité des

produits et les contraintes

entrepôt

- Organisation par catégorie / par rayon X X Moyen Identifier les contraintes entrepôt

plutôt que la notion de rayon

- Horaire de livraison X X Faible Avoir un lead transport pour

prendre le rendez-vous

Prestataire logistique :

- Équilibre économique (ne pas dégrader le

modèle économique)

X X Fort

Le nouveau schéma doit être

gagnant pour tous les acteurs.

Anticiper les éventuelles

modifications des fréquences

Prendre en compte l’ensemble

des coûts dans le calcul de

rentabilité (Gestion

documentaire, perte de

productivité, temps de

roulage,…)

- Optimisation camion

X Fort

Règles de gestion à définir

(34eme palette)

Identifier et partager un

indicateur clé (palette/sol,

volume)

Optimiser le chargement par des

barres transversales ou accord

spécifiques avec distributeur (pas

tenir compte du cadencement

par industriel)

Pilotage par GMA ou distributeur

- Gerbabilité des produits X

Moyen Règles de gestion à définir

Des solutions techniques existent

(double Deck,…)

- Algorithme palette sol

X Fort

Choisir le SI en amont

Alignement des algorithmes dans

les systèmes de

réapprovisionnements industriels

et prestataires

- Ressource transport et entrepôt

X X Moyen

Identifier la disponibilité des

ressources entrepôt et transport

Faire attention aux déséquilibres

de flux et aux zones difficiles en

termes de main d’œuvre

- Lead transport X X Moyen Rationaliser les interlocuteurs

Cette fiche recense les quelques items qui peuvent apparaitre dans le règlement intérieur qui va définir les règles

de gestion du pool de mutualisation.

Voici quelques exemples de ce qui peut apparaitre:

- Le périmètre concerné par la mutualisation

- Le pilotage de la commande et les règles définies et explicitées par chacun des fournisseurs avec le

distributeur concerné (règles de calcul des commandes mutualisées, règles quantitatives

d’approvisionnement)

- L’engagement sur le niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…).

- Le pilotage du transport (coordination) et la prise de rendez-vous de livraison chez le distributeur

- La synchronisation des SI (et hébergement), les outils informatique à mettre en œuvre pour

permettre une communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants

(industriels, prestataire/transporteur, distributeur).

- Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit

- Les indicateurs de performance de la mutualisation : partage ou non d’un tableau de bord de la

qualité de service, qualitatif et quantitatif, entre les différents acteurs : distributeur, prestataire,

industriels

- Les notions de confidentialités

- La gestion de l’évolution du périmètre du pool (ajout ou sortie d’un partenaire)

Voici quelques exemples de ce qui ne doit pas apparaitre :

- Contreparties aux livraisons mutualisées négociées avec les clients

- Stratégie commerciale

- Prix des produits

- CGA/CGV

- Résultats individualisés

- Toutes informations permettant d’identifier les parts de marché ou la stratégie commerciale de l’un

des donneurs d’ordre ou d’autres concurrents

Fiche pratique n°5 Règlement intérieur