Guide Pratique de La Reduction Des Couts

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GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS

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GUIDE PRATIQUE DE LARDUCTION DES COTS Illustration de couverture: Tydde Les ditions DEMOS, 2003ISBN: 2-910157-87-3Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle, sur quelquesupportquecesoit,decetouvrage,faitesansleconsentementdelauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est interdite (Art. L 122-4 et L 122-5 du Code de la proprit intellectuelle).Le Code de la proprit intellectuelle du 1erjuillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissementsdenseignement, provoquant une baisse des achats de livres, au pointque la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelleset de les faire diter correctement est aujourdhui menace.Dpt lgal : novembre 2003GUIDE PRATIQUE DE LARDUCTION DES COTSCOLLECTION MANAGEMENT/RESSOURCES HUMAINESLES DITIONS DEMOS20, rue de lArcade75008 ParisJean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec,Olivier BrongniartPrface 7IntroductionLE COST HOUSE CONCEPT 9B Larductiondescots,oucommentmainteniretdveloppersonactivit Un mal ncessaire ? ou une nouvelle faon dentreprendre ? B Dmarcheet organisation de louvrage B Un guide pratique de rduction des cots : pourqui? Pourquelssecteursconomiques?Pourquellesentreprises?Pourquels acteurs ? BLes cots : quest-ce que cest ? Les bases Quest-ce que cest ? Queveut-onfaire?LacomptabilitgnraleLacomptabilitanalytiqueclassique Lapproche ABC (Activity Based Costing) B Le Cost House ConceptPrimtre et philosophie dutilisation du modle Cost House Concept Struc-ture dtaille BCost House Concept : la dmarche Structuration de linformation Les projetsChapitre 1COST HOUSE CONCEPT : DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS 27B IntroductionB Projetouprocessus DfinitionLaxeproduitLaxe transverse B Les acteurs mobiliser : quelques recettes De bonnes dosesdecomptencesinternesUnzestedeconsultantsFairemonteraveclesfournisseurs Garder au chaud, en maintenant la pression Prsenter au client,sincessaireB Unedmarchestructure LapprocheprojetLapproche processusLaphasedestructurationLaphasedanalyseLaphasederecherche de pistes La phase de mise en uvre Ordres de grandeur de duredes projets et du cycle des processusChapitre 2SAVEZ-VOUSRDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 37B Le cycle de vie du produit B Rduction des cots et cycle de vie du produit Une approche adapte pour chaque phase Cycle de vie produit et Cost HouseConcept Les outils adapts chaque phase B Comment structurer un projetproduit BPour commencer : comprendreet regarder autrement Premier niveaudanalyse : dfinition de la rfrence conomique Le retour aux fondamentaux : le client Analyser autrement un produit : bote outils B Pour agir : chercher dautresvoies Diagramme cinmatique valoris Diagrammes darchitecture Quelquesmthodes de crativit Mise en place dun codveloppement fournisseur Lesbrevets : protger sa matire grise Industrialisation du produitChapitre 3LA SOLUTION EST CHEZ LE FOURNISSEUR LAXE ACHAT 73BDe limportance des gains de type achat BLe rle de lacheteur dans lentreprisemoderne B Make or buy : lorsque lacheteur se substitue au producteur B Larelation client-fournisseur : quelle ralit ? B Les techniques dachat Prix etcot Les outils de chiffrage Revenir aux bases : vrifier le contrat Donner unprix objectif La ngociation Leffet volume Planification des achats Le produitstandard La gestion du panel Le niveau de dtail communiqu au fournisseur Laruniontechnico-conomiqueIntgrerlaproductivitdanslescontrats Il ny a pas que les cots dans lachat : le choix du fournisseur Les nouvellestechnologiesSOMMAIREChapitre 4LA SOLUTION EST DANS LATELIER LAXE PROCESS 105B Introduction Lesgainsprocesssont-ilsrels?LecotduprocessLaproductivit dans lusine Le Cost House Concept B On organise la gestion deproduction Des contextes varis, des solutions diffrentes Les flux dans lusine La planification Limplantation des postes de travail La gestion des stocks Quand la ralit dpasse les documents : cart de gamme et surconsommation B Rduirelestaux LespostestechniquesLesposteslislorganisation Utiliser des ateliers protgs/sous-traitance BGagner sur la cadence Introduction LacadencemachineLenombredoprateursConclusionB Amliorerlefficience Introduction Identifier et rsoudre les problmes : les outils qualit Perdre moins de temps : le SMED Si on rangeait : les 5S Le progrs continu,le Kazen Organiser le support : TPM Synthse efficience B Les autres ides On ny pense jamais assez : les emballages Du ct de la benne : lanalyse desrebutsChapitre 5SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS LES INDIRECTS 159B Linvestissementindustriel GnralitsAvant-projettudegnrale tude dtaille B Les frais gnraux De quoi parle-t-on ? Les enjeux Lesprcautions dusage : quand et comment procder ? Une approche adapte pourchaquesujetLesdiffrentesapprochesSynthsegnraleB Lessystmesdinformations Aborder linformatique autrement Les cots de dveloppementinformatiqueLesachatsdeprestationsLescotsdexploitationMicro-informatique, rseaux et infrastructure Conclusion Ce quil faut retenir en troispointsB Qualitetperformanceconomique VotreentrepriseestISO9000:pourquoi et comment ? Du nouveau dans lISO Qualit : lart et la manireB Les frais commerciaux et marketing Avant de dpenser, y penser deux fois CommuniquerenconomisantLaprincipalesourcedconomie:lachatdespaces Pour naviguer vue : valuation des ngociations Quelques conseilssupplmentairesChapitre 6METTRE EN PRATIQUE 225B Le plus dur reste faire: mettre en pratique La gestion du projet : redonnerde llan Valider les gains B Les (mauvaises) surprises de la fin de projet prendre en compte au dbut Les obsoltes Les contrats fournisseurs existantsLes impondrables BLa gestion du client : en parler ou pas ? Un client industriel Le client final B Cest fini, au prochain Clore un projet a doit marcher pourles autres : les limites des ides transversesConclusion 231Annexes233Les cots de structure Prsentation dtaille Exemple de plan de spcificationsfonctionnellesIndex 237Lexpression rduirelescots estaujourdhuilargementvhicule:elleestmmeutiliselenvidanslequotidiensportifLquipe tantproposdelasantdeclubsdefootball,delaconstructiondunvoilierhauturier que de lorganisation de coupes du monde varies et festives.Leur point commun: des enjeux financiers considrables.Bien sr, le domaine privilgi dune telle dmarche se trouve dans lentreprise(et devrait se trouver galement dans les administrations!). Tel MonsieurJourdain, chacun sans le savoir fait son niveau le ncessaire pour trouverun optimum entre cots salariaux, frais fixes, achats et ventes. Mais lgedor de lconomie parat tre derrire nous. Lpoque o lon dpensaitsanscompter, olonembauchaitfacilementetolonfacturaitsansvergogne est rvolue. La mondialisation entrane une comptition froceet lexigence de performanceest devenue un dfi et un devoir incontournablespour chaque entreprise. On est pri de gagner plus en dpensant moinsou mieux, cest la raison dtre de la rduction des cots.Comment sy prendre, lorsque lon est une entreprise aux mthodes rodes,aux fournisseurs fidles, aux clients dont on est lcoute, pour entreprendreune telle dmarche?Appeler des consultants extrieurs?Cest effectivementune solution, qui est cependant conomiquement inaccessible beaucoupdentreprises,troppetitespourpouvoirsupportercetypededpenses.Une autre voie consiste adopter une mthodologie stricte, remettre encause les fournisseurs, les processus de conception et de production, mieuxapprhender la place et le rle de chacun dans lentreprise. Bref, aller surleterrainetessayerdecomprendrelesaspects techniques (etpasseulement conomiques ou organisationnels) qui ont un effet sur les cots.Ce qui est plus facile dire qu faire car en interne, on manque de recul,de cette facult se remettre en cause.Cest lun des mrites de cet ouvrage que de donner tout responsabledes outils qui lui permettront dentreprendre une dmarche, dune part,mthodique, dautre part, innovante (penser et agir autrement ), pourson secteur de responsabilit.En parallle dune dmarche de rduction des cots, il faut savoir renforcersesinvestissements(formation,systmedinformation,marque,PRFACEGUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS8recherche/dveloppement, etc.)ettretrsexigeantsurlescotssansvaleur pour le client et le comportement des managers dans leurs dpensesdoit tre exemplaire.Il faut privilgier au dbut du programme les projets rsultats rapides,car ceux-ci donneront confiance et le succs va au succs . Le choix desresponsables de projet, qui doivent tre des doers , est essentiel danstous les cas. Le projet doit valoriser les quipes qui y contribuent.Parmi les diffrents outils et mthodes: Le benchmarking, ou ltalonnage par rapport aux meilleurs, interneset externes, est un outil indispensable tout lancement et accompagnementdun programme de rduction des cots. Ladaptationgnralise, rapide,des meilleures pratiques, recenser dabord est privillgier. Beaucoupdeprojetsderductiondecotssontrsolusparunesimplification des procdures ou parfois par un abandon pur et simplede tches devenues non prioritaires. Par ailleurs, lexternalisation peuttrela solution pour des tches o lentreprise peut trouver un partenaireplus comptent dont cest le mtier. Le recours aux NTIC doit tre aujourdhui systmatiquement abord.En accompagnement dune dmarche de rduction des cots, des actionsfortes de dveloppement des ventes et de diversification de loffre doiventtre menes (meilleure motivation du personnel et gnration de margessupplmentaires).Lescollaborateurslentendrontdautantmieuxquilsverrontquellenetouchepas,sinonleurstches,dumoinsleuremploiouleur employabilit Ontuecertainscots:lesfameuxcostkillers;onnetuepasleshommes : on les redploie et on augmente leur qualification.Cet ouvrage, le premier en France sur ce thme, en fait la dmonstration.Jean-Marie DescarpentriesPrsident-Directeur Gnral dINGENICOPrsident de la FNEGE (Fdration Nationale de lEnseignement de laGestion des Entreprises).LE COST HOUSECONCEPT1 La rduction des cots, ou commentmaintenir et dvelopper son activit1.1 Un mal ncessaire?Attention! Un cost killer est annonc dans les couloirs de lentreprise. Toutle monde aux abris! peine le mot est-il prononc que la rumeur enfle: rductiondeffectifs,licenciements,baissedelaqualit,designdgrad,rgressionstechnologiques,pressionsurlesfournisseurs,baissedeperformance, etc.Lombre du prdateur plane dj au-dessus de la tte des salaris comme unemenace mconnue, mais absolue.1.2 ou une nouvelle faon dentreprendre?Heureusement, ces craintes sont infondes et souvent lies une mconnaissancetotale de ce quest la rduction des cots, de faon pratique. On a longtempsutilis un voile mthodologique, nomm analyse de la valeur , qui aboutitaujourdhuiuneconfusiontotalemaisbienconfortablesurlesujet.Pourtant, si lon reprend de faon simple les fondements des outils de rductiondes cots, il sagit bien dune dmarche de progrs, remarquablement pragmatique,qui peut sappliquer la quasi-totalit des environnements conomiques.Lapproche est fluide: elle consiste faire en sorte que lensemble des acteursdelentreprise(bureaudtudes,acheteurs,mthodes,production,qualit,INTRODUCTIONmarketing, management, etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagentlesobjectifsconomiquesdelentreprise.Cequiveutdiresimplementquelinformation conomique est communique tous les salaris et par tous lesfournisseurs. De lobjectif initial daugmentation de la marge conomique duneactivit dcoulent naturellement : la garantie du maintien de lactivit locale ; laugmentation potentielle des parts de march ; une simplification de la conception du produit, qui induit une amliorationde sa fiabilit et de sa qualit ; le recours des technologies alternatives (changement de matires ou demodes dobtention de pices), qui ouvrent de nouvelles possibilits, en termesde fonctionnalits produit et de design ; le cot des achats externes : les fournisseurs, qui participent une dmarcherussie de rduction des cots, sont de leur ct en mesure de proposer desplans de progrs leurs autres clients et donc de maintenir, voire daccrotre,leur activit. De fait, un fournisseur qui suit une dmarche de comptitivitforteavecsesclientsvitedeseretrouverendcalageaccentuaveclaralit du march. Et donc de voir disparatre son business de faon violente(un cas rencontr dans des entreprises protges pendant une priode, surun march captif sans concurrence). Le partenariat est alors rel.2 Dmarche et organisation de louvrageLobjectif clairement annonc de ce guide est dviter dencombrer les tagresdj bien fournies de traits dorganisation dentreprises. Il se veut rsolumentpratique. Comme la rduction des cots est structurellement un sujet qui abordelensemble des fonctions dans lentreprise, nous avons associ:=un fil directeur, le Cost House Concept, qui permet de naviguer traversles masses financires de lentreprise et deffectuer un diagnostic pertinentsur les plans daction lancer ;=pourchaqueoutilderductiondescots,uneprsentationprcisedesamise en uvre, ses limites et ses avantages, le primtre dutilisation et lesenjeuxassocis.DenombreusesrfrencesbibliographiquesetInternetpermettent daller plus loin dans ltude du sujet ;=des tudes de cas permettant de replacer dans un contexte concret la miseen situation des acteurs dun projet de rduction des cots.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS103 Un guide pratique de rduction des cots : pour qui ?3.1 Pour quels secteurs conomiques ?Comptetenudelapressionconcurrentielle,lindustrieatlapremireformaliser les dmarches de cration de valeur. En revanche, lexprience montrequecesmthodespeuventtreappliquesavecsuccsauxautressecteursdactivit. La structuration des besoins, les appels doffres, la gestion dun panelfournisseurs ou lapproche fonctionnelle sont galement adapts dans le domainedesservices.Deplus,lesproblmatiquesdefraisgnraux,dinformatique,dinvestissement sont communes tous les secteurs dactivit. Mais le curdu sujet le produit nous oriente vers des problmatiques plus industrielles.3.2 Pour quelles entreprises ?Plus que la taille de lentreprise, il faut que les enjeux soient suffisants au regarddes moyens mettre en uvre. Tout type dentreprise trouvera dans ce livreles rponses sa recherche de valeur.3.3 Pour quels acteurs ?Lapproche rsolument pratique de cet ouvrage oriente naturellement vers lesacteursoprationnels:responsablesdebureaudtudesouchefsdeprojet,acheteurs, responsables de production, responsables dunits. Il est cependantintressant, pour un dcideur de haut niveau, de dcouvrir combien les problmestechniques peuvent treapprochs avec simplicit, et de se voir ventuellementorienter vers un autre type de management, plus pratique et plus profitable.INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT114 Les cots : quest-ce que cest ? Les bases4.1 Quest-ce que cest ?Le cot dans lentreprise reprsente les ressources mises en uvre pour obteniruncertainniveaudevaleur.Ilsedcomposeentrelecotdematireetcomposants,lamain-duvredirecte etlensembledesfraisfixes (delamachine au gardien du site, de la promotion de la marque au comptable). Malgrla diversit des domaines dactivit, des tendances lourdes se sont dessinesquant la structure de ces cots.=Importance accrue des achats de composants et de matires. Les entreprisesse concentrent sur leur activit dite stratgique. On ne peut plus trespcialistedanstouslesdomaines; onfaitappelauxfournisseurspourmatriserlatechnique et la production des composants. Prenons lexemple du secteurautomobile.Lespremiersconstructeurstaientcompltementintgrs :dfinissant et produisant les composants, ils les assemblaient et les vendaientdans leurs rseaux. Sur les trente dernires annes, les fournisseurs internessont devenus des socits part entire, ne gardant avec leur maison dorigineque des liens capitalistiques. On peut citer le groupe PSA, dont ECIA taitle fournisseur interne. Le premier fournisseur automobile Delphi appartenait General Motors. Les constructeurs nont gard que la caisse, la peinture,la motorisation et lassemblage final. Jusqu 70 %de la valeur dun vhiculesont dsormais achets lextrieur du groupe.=Lapart delamain-duvre directenacessdedcrotre danslavaleurajoute,auprofitdesfraisfixes.Leseffortsdeproductivitonteneffetprincipalement port sur ce poste. Via lautomatisation, la recherche defficienceet lergonomie, la part du travail de lhomme dans le produit a t fortementrduite.Enrevanche,lensembledecesmoyensncessitedesressourcessupplmentaires en support (maintenance, formation). De plus, les frais dedveloppement, de promotion et de communication nont cess daugmenter.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS12=Leproduitgagnetouslesjoursencomplexitetlonconstatequelapart immatrielle des produits est croissante. La marque est aujourdhui unevaleur aussi importante et coteuse que le cot de production. Or on amortitles investissements industriels, pas le cot de la communication. La frontireentre les offres de service et les offres de produit se brouille de plus en plus:on souscrit une ligne de tlphone portable (offre de service) et via ce contrat,on vous donne un tlphone. De mme, on achte une voitureavec un systmeGPS de cartographie et vous bnficiez du service tout au long de la vie duproduit. La valorisation de la part immatrielle dun produit est souventdifficiletablir(publicit,design,informatiqueembarque, etc.).Cestautour de ces trois tendances que les nouvelles dmarches doivent se structurer,pour coller au plus prs des ralits industrielles.4.2 Que veut-on faire?Chaque entreprise travaille avec ses propres rgles et structure ses cots de faondiffrente. Lintgration des investissements, des nergies ou des frais indirectsfait lobjet daffectations varies. Avant daller plus loin dans la description duCost House Concept, voquons la finalit de la structuration du cot :=Le chef dentreprise a besoin dlments pour prendre des dcisions ;=Le comptable doit se plier des rgles fiscales ;=Lacheteur doit y trouver une aide pour ses ngociations ;=Le chef de projet lutilise pour piloter son dveloppement.Chaque mode de reprsentation de linformation conomique a un objectif etdes moyens mettre en uvre diffrents.INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT1390 %Part MODSource:J.Miller,T.Vollman,TheHiddenFactory,HarvardBusinessReview,September/October198580 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 19754.3 La comptabilit gnraleLapremiredescriptionconomiqueduneentrepriseseretrouvedanslacomptabilitgnrale. Elleconstitueuncadrelgal,auquellesentreprisesdoivent se plier. Lavantage du plan comptable rside dans son caractre communet obligatoire. Toutes les entreprises doivent respecter des rgles identiques,ce qui facilite notamment les comparaisons et linterprtation des chiffres, sansconnaissance directe de leur environnement. En revanche, le plan comptableestdavantageinspirparlafiscalit(commentgarantirltatquilpourravrifier lassiette des taxes et des impts des entreprises?) que par la performancede lentreprise.Illustration: les principaux comptes de comptabilit gnraleCAPITAUXCapitalRservesReport nouveauRsultat net de lexerciceProvisions rglementesProvisions pour risquesEmprunts et dettes assimilesIMMOBILISATIONSImmobilisations incorporellesImmobilisations corporellesAmortissements des immobilisations incorporellesAmortissements des immobilisations corporellesSTOCKS & EN COURSMatires premiresEn-cours de production de servicesTIERSFournisseursClientsPersonnelScurit sociale et autres organismes sociauxtat - impt sur les bnficesAssocis - Dividendes payerCOMPTES FINANCIERSBanqueGUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS14Cest bien Obligation lgale Outil de pilotage de la valeur globale de lentreprise vis--vis de lextrieur (Bourse, tat)Mais Nest pas adapt au pilotage oprationnelEN SAVOIR PLUSComptabilit financire,Serge Launois, ditions Gestion PUF,1991, 208 pages.Vision statique le bilanMarge commercialeProduction de lexerciceValeur ajouteExcdent brut dexploitationRsultat dexploitationRsultat courant avant imptsRsultat de lexercicele compte de rsultatVision flux Soldes intermdiairesde gestionCHARGESAchatsServices extrieursAutres services extrieursImptsCharges de personnelCharges financiresCharges exceptionnellesDotation aux amortissements et provisionsParticipation des salarisImpt sur les bnficesPRODUITSVentesProduction stockeProduction immobiliseProduits financiersProduits exceptionnels660616263646667686916957707172767711011061112141516220212802813313444041424344455514.4 La comptabilit analytique classiqueLes entreprises ont donc rapidement identifi le besoin de disposer dune visiondescotscorrespondantlorganisationdelentreprise:cestlerledelacomptabilit analytique. Lapproche classique consiste mettre en place unemthode dite des sections homognes ou des centres danalyse . Leprincipe est le suivant : les cots directs des produits sont directement affectsaux produits. Les cots indirects sont affects par centres danalyse, qui peuventtre auxiliaires , cest--dire correspondre des fonctions transverses danslentreprise, sans lien direct avec le produit (ressources humaines, comptabilit,informatique), ou des centres principaux , qui agissent directement sur leproduit (dcoupage en atelier de fabrication par exemple). Les cots des centresauxiliaires sont distribus par des cls de rpartition sur les cots des centresprincipaux, qui eux-mmes sont distribus sur les cots des produits. On obtientainsi une vision complte du cot du produit. Lintrt de cette approche estde pouvoir responsabiliser les responsables des diffrents services de lentreprisesur leurs cots.Illustration: comptabilit analytique par centre danalyseCependant, les entreprises travaillent de plus en plus en processus et cettenotion est compltement ignore dans cette approche. Par ailleurs, la rpartitionINTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT15Cots de lentrepriseCots de revient produitComposant VA Cots indirectsCentres principauxCentres auxiliairespar cl des cots des centres auxiliaires et principaux ne permet pas de segmenterles diffrences de traitement entre divers processus et peut fausser la dcision.Considrons une usine compose de deux ateliers.La cl de rpartition des frais fixes est le nombre dheures de production. Uninvestissement productif est ralis sur latelier A, permettant de produire en250 heures les 1 000 produits. Les frais fixes augmentent, de nouvelles comptencessont ncessaires en interne pour maintenir les machines. Il ny a pas dvolutionsur latelier B.Le produit B voit son cot augmenter de 16 %, sans que rien nait chang dansson mode de production et de consommation. Il prend sa charge les frais fixesdu produit A.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS16Atelier A Atelier BProduit 1000 A Produit 1000 BEn 500 heures En 500 heuresFrais fixes : 10 000 Produit A Produit BComposants : 10Composants : 15 VA directe: 10VA directe: 10 Frais fixes : 5Frais fixes : 5 Total : 25Total :30 =Atelier A Atelier BProduit 1000 A Produit 1000 BEn 250 heures En 500 heuresFrais fixes : 15 000 Produit A Produit BComposants : 10Composants : 15 VA directe: 5VA directe: 10 Frais fixes : 5Frais fixes : 10 Total : 20Total :35 =Cest bien Facilit de mise en uvre Compatibilit avec la comptabilit gnraleMais Peut conduire des dcisions discutables Donne une vision tronque de la ralit4.5 Lapproche ABC (Activity Based Costing)Cest ainsi que lon a dvelopp la fin des annes 1980 une nouvelle thorie:lapproche ABC (1). Cette mthode est ne des travaux effectus par GeneralElectric. LActivity Based Costing fait appel trois notions fondamentales.=Les ressources correspondent aux diffrents postes de dpenses.=Les activits correspondent une dcomposition des processus de lentreprise.Ellescorrespondentauniveaudanalysedemandparlemanagementdelentreprise. Ces activits peuvent tre dcomposes en tches.=Les objets de cot correspondent aux lments que lon veut mesurer dunpoint de vue conomique.Le passage des ressources aux activits se fait par des mesures de quantitslmentaires (nombre dheures, surfaces, units duvre, etc.). Le passage desactivits aux objets de cot se fait par des mesures de niveau de consommationou dactivit (nombre de commandes, nombre de produits assembls, nombredappels, nombre de recrutements, etc.). On distingue ainsi le niveau dactivitdu niveau de cot unitaire dune opration.Illustration: approche ABCCetteapprocheestappliqueauxcotsindirectspourdfinirleurmodedimputation sur les produits et services de lentreprise (rintgration avec lescots directs pour obtenir le cot complet). Elle parat la plus sduisante, ceINTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT17(1) Attention ne pas confondre cette approche Activity Based Costing avec les notions danalyse ABC de type Pareto.RessourcesActivitsObjets de cotjour, pour la gestion quotidienne de lentreprise. Il convient de bien regrouperlestchesenactivitspourviterdobtenirunecombinaisonressources/activits/objetsdecottropimportante,quinepermettraitpasunegestionquotidienne de lentreprise.En revanche, cette approche ne permet pas danalyser finement une situation(par exemple, dans le cadredun projet de rduction des cots prcis) et napporteaucunerponselanalyseetlastructurationdescotsdirects.Nousvousproposons donc une dernire approche, qui nous servira de fil rouge dans cetouvrage: le Cost House Concept.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS18Cots de lentrepriseCots de revient produitProcessusComposant VA Cots indirectsCest bien Affectation relle des cots sur le produitMais Mise en uvre difficileEN SAVOIR PLUSJohnson H. Thomas,Kaplan Robert S.,Relevance lost - The riseand fall of ManagementAccounting, HarvardBusiness School Press,Boston, 1987, 269 p.5 Le Cost House Concept5.1 Primtre et philosophie dutilisation du modle Cost House ConceptCetteapprocheapourfinalit deservirdebaselanalysedescots,enparticulier dans une dmarche damlioration de comptitivit. Lobjectif nestdonc surtout pas de transformer cette modlisation des cots en un outil degestion quotidien de lentreprise. La maille danalyse est trop fine et le modlegnralvisualisedavantagelesdmarchesderductiondescots(enjeux,primtres daction) que les processus oprationnels. Cette approche a pourambition de sparer les cots de diffrentes natures et non de les agglomrer,comme dans une comptabilit analytique. On dcompose le cot pour pouvoirle rduire; on ne le consolide pas pour analyser un niveau de performance globalde lentreprise.Le Cost House ConceptINTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT19ProduitStructureValeur ajouteAchatsLastructurereprsentelensembledesfraisindirectspermettantdefairefonctionner la socit. La valeur ajoute correspond dans le cas industriel aux moyens de production (hommes et machines) directement intgrs dansle prix de revient du produit (au sens gamme/nomenclature). Les achats couvrentles composants intgrs dans la nomenclature du produit final. La dimensiondu produit englobe les cots directs, cest--dire lensemble des cots pouvanttredirectementimputsauproduit.Leniveaudeprcisiondpenddesinformations disponibles et de la structure de lentreprise (par exemple, achatscomposants, valeur ajoute de production, voire publicit). Ils sont reprsentspar les blocs plus sombres dans le diagramme prcdent.5.2 Structure dtailleReprenons de faon plus prcise le contenu de chaque partie de la structure decot (visite de la maison ). Cette description ne se veut pas exhaustive, maiselle va permettre de dfinir le concept associ la dmarche (voir Annexe Apour description dtaille des rubriques).B La structureB La valeur ajouteLa valeur ajoute est compose des charges directes du personnel productifsur la ligne, ainsi que des cots machine (amortissement et consommables deproduction).Lapartievaleurajoutepeutprendredesformestrsvariablesdanslentreprise:onpeutpasserdunmodedetype grandesrie ,olensemble des moyens est organis sous forme de lignes pratiquement ddiesaux produits, des ateliers qui le sont plus ou moins, pour arriver des postesGUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS20DirectionGestion financireGestion clientleFrais gnraux InformatiqueGestion de loffreGestion produitdetravailpolyvalents.Onretrouvesurlediagrammequisuitcesdiffrentstypes denvironnements, qui feront lobjet danalyses distinctes. Lorganisationsous forme de ligne ddie favorise une approche produit , donc verticalesur le diagramme, alors quun atelier flexible demande une approche mtier ,donc horizontale.B Les achatsLa part achats nest constitue que des cots directs de produits et servicesachets. Les cots de fonctionnement du service achat, des approvisionnementset de lensemble de la supply chain (notamment la gestion du stockage) nesont pas repris ici, mais font partie de la structure et doivent tre tudisen tant que tels. On distingue sur le diagramme qui suit plusieurs types dachats:ceux de composants standard ou de matires premires, qui ne sont pas ddis un produit donn et qui feront donc lobjet dune approche de type horizontal(approche globale entre-prise,contrat-cadre,sourcinggroupe, etc.). loppos, des achatsdecomposantsoudesous-ensemblesspci-fiquesdevronttreabordsuniquementdansuneapprochedetype produit (doncverticale).INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT21LigneALigneBLigneCAtelierIIAtelierIAtelierIIIAtelierIVMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenMoyenAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchatsspcifiquesproduitsAchats composants & sous-ensembles communsAchats composants & sous-ensembles communsAchats composants & sous-ensembles communsAchats composants & sous-ensembles communsAchats composants gnriques & matires - Famille CAchats composants gnriques & matires - Famille BAchats composants gnriques & matires - Famille A6 Cost House Concept: la dmarche6.1 Structuration de linformationSurlabasedesinformationscomptablesdisponiblesdanslentreprise,lesgrandes masses sont identifies suivant le modle du Cost House.Cette phase permet de visualiser les enjeux sur lesquels travailler quils soienttransverses (les frais gnraux, les familles dachats) ou produits (Pareto desproduits). La structuration se fait avec les informations disponibles. Lorsquelon cherche des enjeux et des premires pistes de travail, le niveau de prcisionnest pas trs important. On utilise les informations des achats pour structurerles familles de produits, les nomenclatures et les volumes annuels, pour valuerles enjeux produits, les budgets des services et des ateliers pour la valeur ajouteet les indirects.Au-del des ides rapides mettre en uvre, dj identifies et ne ncessitantque peu dinvestissement, toutes les dmarches doptimisation demandent unengagement du mme ordre de grandeur. Dailleurs, pass six mois, tout projetsessouffle.Ilfautdoncseconcentrersurlesenjeuxlesplussignificatifs.Lidentificationdesmassesestlepremierlmentdedcision.Lesmassesinduisent le sujet traiter. Il faut rester trs simple sur ce sujet : retenez quesur la masse des enjeux, les premires ides sont les bonnes. Sur un sujet donn,ltude qui suivra fera apparatre des ides et pistes complmentaires.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS22Vision statique le bilan1101106111214151622021280281331344404142434445551Marge commercialeProduction de lexerciceValeur ajouteExcdent brut dexploitationRsultat dexploitationRsultat courant avantle compte de rsultatVision flux Soldes intermdiaire degestionCAPITAUXCapitalRservesReport nouveauRsultat net de lexerciceProvisions rglementesProvisions pour risquesEprunts et dettes assimilesIMMOBILISATIONSImmobilisations incorporellesImmobilisations corporellesAmortissement des immobilisations incorporellesAmortissement des immobilisations corporellesSTOCKS & EN COURSMatires premiresEn-cours de production de servicesTIERSFournisseursClientsPersonnelScurit sociale et autres organismes sociauxtat - impt sur les bnficesAssocis - Dividendes payerCOMPTES FINANCIERSBanqueCHARGESAchatsServices extrieursAutres services extrieursImptsCharges de personnelCharges financiresCharges exceptionnellesDotation aux amortissements et pro-visionsParticipation des salarisImpt sur les bnficesPRODUITSVentesProduction stockeproduction immobiliseProduits financiers6606162636466676869169577071727677NomenclaturesFamilles dachatsFamilles de produitsEnjeux par atelierCots indirects et frais gnrauxExemple de sujets identifiables via les enjeux financiers associsAu-del de lanalyse par enjeux conomiques, laccessibilit des sujets doit trevalue. Cette dimension est compltement subjective et dpend de la capacitduchefdentreprisegrerlechangement.Parexemple,pourundirecteurdusine nayant ni tude ni achats propres, les dmarches de type produit sontdifficiles mettre en uvre, puisque la remise en cause du produit nest pasde son ressort. De mme, une ligne compltement automatise, qui vient dtrequilibre et dont lefficience est juge bonne, fera difficilement lobjet duneoptimisation complmentaire. En revanche, le chef dentreprise ayant les moyensde travailler sur tous les postes conception/achat/process aura un large choixde sujets potentiels. La combinaison des enjeux et de laccessibilit des sujetspermetdeconstruire unplandemarche:lessujetsfacilementralisables( quick wins ), puis les sujets forts enjeux, et enfin les autres.INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT23Sujet : Les frais gnrauxSujet : Un atelier de productionSujet : UnefamilledecomposantsSujet : Produit les cots directsSujet ASujet BSujet CSujet DSujet ESujet FAccessibilitEnjeux ()Ordre detraitementdes sujetsE231BFCDAVousdevrezvousconcentrersurlesprojetsayantdesenjeuxsuffisantsetralisables. Ces projets demandent des ressources, de lnergie et le facteurdaccessibilit devient critique. Au-del de six mois, le projet doit se trouverdanssaphasedimplantation.Ilfaudraviterlesgrandsprojetsauxenjeuxnormes, mais tellement difficiles mettre en uvre quils ne peuvent tre quedes demi-succs. la fin de cette phase, vous serez en possession dune bonnevision des enjeux accessibles dans lentreprise, ainsi que de projets ambitieuxet ralisables. Ces deux axes sont dynamiques: les enjeux financiers voluentavec le temps, laccessibilit peut changer avec lexprience des quipes ou sily a des rorganisations internes.6.2 Les projetsDans le cadre dun projet donn, le responsable dispose des dmarches djformalises, quil utilisera pour atteindre son objectif. On distingue trois grandesfamilles de dmarches de rduction des cots: des approches transverses : le primtre trait concerne un ensemble demoyens de production ou de lots dachat, visualiss par une bande horizontalesur le diagramme ; des approches produit sappuyant sur la notion de pilier, qui couvrent lesachats et la valeur ajoute, sur une tranche verticale cette fois. Rappelons aupassage que la contribution de la structure la dmarche produit est alorsvolontairement carte ; des actions ponctuelles , qui se justifient sur un primtre restreint, lafois en termes dimpact dans lentreprise (axe horizontal),et dimpact produit(axe vertical).GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS24Sujet : Les frais gnrauxApprochesponctuelles (ex. :dgoulottage duneligne de production)Sujet : Un atelier de productionSujet : Une famille de composantsApproches transverses (ex. : gestiondes panels)Approchesproduits(ex. :analysedelavaleur)B Les approches transversesLes approches transverses sont particulirement adaptes la partie structure des cots de lentreprise. On peut ainsi traiter les diffrentes natures de cot sparment: les frais gnraux ; les systmes dinformation ; les investissements ; la communication.Maislescotsdirectspeuventtregalementtravaillsdecettemanire: 5S et Kazen sur le site de production ; constitution des panels fournisseurs ; gestion des accords-cadres ; politique de remise globale annuelle ; e-procurement.B Les approches produitLapproche produit est certainement la plus efficace pour lentreprise. Elleest aussi la plus complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisantappel aux diffrentes ressources de lentreprise: analyse fonctionnelle ; analyse de la valeur ; analyse de la concurrence ; crativit produit ; runion productivit avec fournisseurs ; Design to Cost.B Les approches ponctuellesEnfin, de nombreux outils peuvent tre utiliss de faon ponctuelle. La panoplieest large et il convient de choisir le bon moyen pour chaque sujet. Il faut noterquecesapprochesponctuellesdcoulentsouventduneanalyseverticale(produit) ou horizontale (transverse) de la structure de cot : automatisation dun poste de production ; dgoulottage dun poste de production ; SMED sur une ligne ; analyse ponctuelle de prix de pices (benchmark, prix au kilo) ; utilisation dune place de march ;INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT25 enchre ; consultation prix objectif.B Entre les diffrentes approchesLes approches se superposent et peuvent se combiner. Cest au responsablede choisir et de mettre en uvre les outils les mieux adapts en fonction de sonbesoin. En voici quelques exemples.Danslecasdunetudededveloppementdeproduitnouveau,suiteunedmarche de type analyse de la valeur approche produit , lquipe projettravaille avec les achats sur la gestion du panel fournisseurs approche transverse.Lamiseenplacedunedmarche Kazen approchetransversesitedeproduction peut tre dclenche par une analyse de prix de revient, dans lecadre dune action doptimisation de produit existant.Certaines de ces approches bnficient dj dune littrature toffe, nous nyreviendrons que rapidement travers des fiches. Dautres dmarches mritentdtre exposes et feront lobjet de dveloppements spcifiques.Le Cost House Concept permet de visualiser sur quel aspect du cot les effortsportent et quels sont les enjeux associs.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS26Dmarches mettre en uvre (exemple)Sujet : optimisationdun produit existant5S sur latelierRunion technique-conomique avec unfournisseurGestion du panel fournisseursAnalyse de la valeurCest bien OutildepilotagedeprojetderductiondecotdanslentrepriseMais Nest pas une nouvelle comptabilit et ne peut servir pourle contrle de gestionEN SAVOIR PLUSVousavezentrelesmainslebonouvragepourallerplus loin sur le sujet.COST HOUSECONCEPT:DCLINAISON EN PROJETOU EN PROCESSUS1 IntroductionAu-del de la vision purement comptabledeslmentsfinanciersdelentreprise(vision compte dexploitationet visionbilan abordesdanslintroduction),laprise en compte des lments statiques et dynamiques des cots dune entrepriseest indispensable, mais doit intgrer unedimension technique et industrielle. Pourtre plus prcis, il faudrait parler non pasdlmentsstatiques,maisdlmentsconomiques qui varient peu en fonctiondelenvironnementimmdiatdelentre-prise. Les deux principaux axes danalysedu Cost House Concept refltent ces deuxapproches. 271 CHAPITREStructureVision dynamiqueVisionstatiqueProductionAchatsLaxe vertical, dit produit , correspond une vision temporelle de lentreprise.Les produits sont des lments vivants (voir la description du cycle de viedu produit p. 37). Les marchs tant de plus en plus volutifs, les dures de viede produits sont de plus en plus courtes et le seul produit ne peut plus tre lesupport dune dmarche long terme. Cest une rponse sur un march unmoment donn.Laxe horizontal, dit transverse , correspond une vision plus statique delentreprise. En effet, les lments couverts sont alors les moyens , au senslarge, dont dispose lentreprise pour crer de la valeur ajoute: des moyensinternes (structure, main-duvre, outils industriels de production) et des moyensexternestraverslesfournisseurs.Forceestdeconstaterquelesmoyensindustriels dune entreprise, ainsi que son panel fournisseurs sont des lmentsrelativement statiques.2 Projet ou processus2.1 DfinitionLa mise en mouvement de lentreprise peut prendre deux visages: elle peutavoir lieu de faon cible et ponctuelle, ou bien tre engage sur un primtrelarge et sur une chelle de temps relativement longue (parlons de deux troisans, ce qui, dans le contexte de lentreprise, est une dure considre commelongue). La mise en uvre dun projet suppose un primtre bien dfini (unproduit,uninvestissement),unpilote(ouchefdeprojet)etunedurederalisation (plus prcisment un planning de ralisation, qui comporte plusieurstapes successives non rcurrentes). Le processus continu est plus difficile dlimiter. Le primtre daction est souvent large et concerne des primtresde responsabilit varis. Les actions sont parses et doivent tre sans cesseremises sur louvrage.2.2 Laxe produit Le caractre contextuel du produit impose de faon naturelle une approchepar projet : projet de dveloppement dun nouveau produit ( design to cost )ou projet de rduction des cots sur un produit existant. Le processus de crationproduit fait partie des activits classiques dune entreprise. Cela est dcrit dansGUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS28lesmanuelsdassurancequalit.Lintgrationdobjectifsconomiquesnestcependant pas systmatique et les mthodes pour les atteindre sont rarementmatrises par les quipes.En revanche, la rduction des cots sur un produit existant nest pas un processusnaturel que lentreprise sait grer travers son organisation. Elle ncessite lamise en place dune structure projet, avec toutes ses composantes: un objectif,unequipe,unplanning,unsuivi.Globalement,onrechercheuneruptureconomique. Cest un engagement comparable un nouveau dveloppementet souvent une rponse une situation durgence: le produit ne marche pas,les prix de revient sont trop importants, un nouveau concurrent cre une rupturesur le march. Ce genre de projet arrive toujours au mauvais moment. Il nestdonc compatible quavec une recherche de rupture forte.2.3 Laxe transverse Letraitement transverse descotsduneentreprisepeutprendre deuxformes. Ou bien lon recherche une rupture forte, et dans ce cas on doit faireappel une dmarche projet. Cela peut concerner un nouvel investissement,lachat dune entreprise externe, la restructuration de lentreprise, le dveloppementdun nouvel outil informatique ou une approche de make or buy (1) importante(recentrage sur son mtier). Ou bien lon cherche faire voluer progressivementun existant, et dans ce cas on se place dans une dmarche de processus continu.Cela englobe les frais gnraux, la productivit achat, la productivit industrielleou la productivit commerciale. Chaque anne, il faut poursuivre leffort pouramliorer la performance de lentreprise. 3 Les acteurs mobiliser: quelquesrecettesQuelle que soit lapproche retenue (projet ou processus), de nombreux acteursdevront tre mobiliss. Il est primordial de les identifier clairement (en pratique,en tablissant la liste des personnes qui seront impliques) et de communiquerde la faon la plus transparente possible avec ces acteurs.COST HOUSE CONCEPT: DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS29(1) Make or buy : faire ou acheter , dsigne la dmarche darbitrage entre les activits traites directement parlentreprise et celles qui sont sous-traites.3.1 De bonnes doses de comptences internesSelon les sujets abords, certains acteurs ne sont pas forcment impliqus, maisse retrouvent couramment autour de la table les interlocuteurs suivants: tude & dveloppement ; production(ausenslarge,cest--direlesquipesdindustrialisation,desmthodes, de la maintenance et les oprationnels de production) ; achats ; marketing.Mme si lorganisation de plus en plus matricielle des entreprises facilite leschanges entre les mtiers, il est ncessaire de les favoriser au mieux. Lorsquelon se trouve dans une dmarche projet , lapproche plateau projet estune solution idale. On regroupe physiquement les diffrents acteurs dans unmme lieu de travail (une salle commune en open space ). La communicationentreles acteurs et le sentiment dappartenance une quipe se font naturellement.3.2 Un zeste de consultantsLorsque lentreprise doit faire face des situations complexes, ou lorsque lescomptences internes ne permettent pas datteindre les objectifs (manque deconnaissance des pratiques et des mthodes de rduction des cots, manquede disponibilit, rsistance au changement, insuffisance du recul ncessaire lanalyse par les acteurs internes, trop absorbs par le quotidien et le syndromedu on a toujours fait comme cela ), lappel des consultants externes estsouhaitable.Ilestalorsprimordialdeveilleraubonchoixdesintervenants(lappartenance un cabinet ne suffit pas garantir une qualit de prestation,la dimension humaine tant trs forte dans le mtier du conseil).Demme, dans le domaine de la rduction des cots, il est courant et souhaitabledimpliquer financirement le partenaire latteinte effective des objectifs parune rmunration variable (on parle de success fees ). Il faut cependant faireattention lquilibre entre la partie variable et la partie fixe, car pour sassurerune bonne collaboration des acteurs internes avec les consultants, et non undchargement sur eux, il vaut mieux viter une rmunration 100 % variable.Malheureusement, le conseil rejoint de ce point de vue la psychanalyse : il fautpayer pour se sentir impliqu.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS303.3 Faire monter avec les fournisseursComme le montre le diagramme du Cost House Concept, la part conomiquereprsente par les achats est prpondrante dans la structure globale de cotdune entreprise. Il est donc normal dimpliquer fortement les fournisseurs danscette dmarche. Cela ne se limite pas relancer une consultation classique. Ilsagit bel et bien de les intgrer dans le projet ou le processus. Ce qui impliqueque lobjectif doit leur tre communiqu et que des travaux doivent tre ralissdirectementaveceux.Aussibienquelesproblmes,lesprofitspeuventetdoivent galement tre partags! Nous reviendrons sur lorganisation de cettedmarche plus prcisment par la suite (cf. p. 73).3.4 Garder au chaud, en maintenant la pressionLa mise sous tension de lentreprise doit absolument tre assure pendant toutela dure du projet. La direction gnrale joue alors un rle prpondrant. Cestelle qui fixe les objectifs et dsigne les acteurs (le responsable du projet ou duprocessus, garant de son bon droulement, est linterlocuteur privilgi, notammentpour le reporting la direction). Largumentation de lobjectif est alors essentielleet la dtermination atteindrece dernier doit trepleine et entire. Les objectifsdoivent tre communiqus et partags par lquipe. Et tre ambitieux, tout enrestant ralistes.3.5 Prsenter au client, si ncessaireDans certains cas particuliers, notamment dans le cas dvolution forte dunproduit, limplication du client est ncessaire. Elle peut trediffuse, par exempledans le cas de produits de grande distribution, travers lutilisation denqutesou de focus groups . Elle peut tre plus directe, par exemple dans le cas dunquipementier automobile, qui doit contractuellement prsenter les modificationsdu produit au fabricant. Il faut bien tre conscient que cette dmarche est risquepour deux raisons: le client peut purement et simplement refuser la modification,parcequiljugequelleesttroprisqueouquellemodifieparailleurstropdlments sur dautres composants ou dans son organisation industrielle. Ilpeut aussi revendiquer le partage des gains obtenus par cette modification. Ilconvientalorsdtre trsprudentlorsdelaprsentationdesvolutions,enutilisant des arguments de type qualit ou en prenant les devants en proposantune estimation du gain sous-estime.COST HOUSE CONCEPT: DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS314 Une dmarche structureIl convient de prciser les diffrentes tapes obligatoires dun projet ou dunprocessus de rduction des cots. On va constater que celles-ci sont communes,mais que leur organisation dans le temps peut varier en fonction du contexte.4.1 Lapproche projet Nous avons vu que lapproche projet est adopte dans les nombreux cas o lonrecherche une rupture conomique. Au dmarrage, on doit donc disposer delobjectif financier du projet. Il faut bien comprendre que cet objectif composela hauteur de la marche que lon souhaite crer, mais que ces gains doivent trercurrents tous les ans (sauf dans le cas dune dmarche de rduction des cotssur investissements). Un gain vnementiel ne peut tre comptabilis danslamlioration de la performance conomique de lentreprise. Dailleurs, dunpoint de vue comptable, un tel bnfice devrait se retrouver logiquement dansla catgorie rsultat exceptionnel .Approche projet du Cost House Concept4.2 Lapproche processus Danscecas,lentreprisedoitmettreenuvreunedmarchecontinueetrcurrente.Onretrouvelapprochenotammentdcritedanslesdmarchesqualit du type Plan-Do-Review (2) . Lobjectif est ncessairement rcurrent,de type -xx % par an .GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS32CotTempsStructurationAnalyse Recherche pistesMise en uvreRduction de cots venir(nouveau produit,investissement,dveloppementinformatique)Rduction de cots existants(produit actuel, fraisgnraux, informatique)(2) Planifier, faire, vrifier.Approche processus du Cost House Concept4.3 La phase de structurationAvant le lancement proprement dit du projet ou du processus, il faut tre enmesure de dfinir tous les lments qui permettront aux quipes de travaillerefficacement. Le premier point traiter est le primtre daction. Le diagrammedu Cost House Concept permet aisment de prciser le primtre conomiquequelonsouhaitetraiter, ainsiquelesconventionsdecalculsconomiques(travail en cots directs notamment). Une fois ce primtre identifi, on peutdfinircequelonappellela masseaccessible ,cest--direlemontantconomique qui peut tre trait travers le projet ou le processus. On exclutnaturellement tous les lments sur lesquels le projet na aucun levier daction.Cette masse accessible, vritable terrain de jeu conomique de lquipe, peutalors faire lobjet dune dfinition dobjectif. On communiquera volontiers surdeux chiffres cls: le pourcentage gain recherch, qui peut tre aisment dclin sur lensembledes sujets traiter (si lon cherche 20 % dconomies, on comprend quungain de 5 % sur un montant important est insuffisant) ; legaintotalannuelrcurrent,quipermetdestimerlesmoyens(quipesinternes, prestations de services, investissements) qui peuvent tre mis enuvre pour accompagner la dmarche.Onpeutalorschoisirlesacteurs(voirparagraphesprcdents)etdfinirleplanning gnral de la dmarche; lensemble de ces lments fera lobjet duneruniondelancement,durantlaquelleladirectiongnralecommuniqueralargement sur les enjeux et les objectifs recherchs.COST HOUSE CONCEPT: DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS33CotStructurationAnalyse Analyse AnalyseAnalyseRecherchepistesRecherchepistesRecherchepistesRecherchepistesMise enuvreMise enuvreMise enuvreMise enuvreObjectifannuelTemps4.4 La phase danalyseLanalyse doit dbuter par une revue et un contrle systmatique des donnesconomiques et techniques du primtre trait. On peut ensuite utiliser tour tour les diffrents outils danalyse dcrits dans louvrage. Tous ces outils sontdansledomainepublic;lefficacitdeladmarchederductiondescotsrside dans la slection de ces outils et lenchanement de leur utilisation.4.5 La phase de recherche de pistesPour faciliter lexpos, nous avons choisi de dcrire les diffrentes phases commeautant dtapes successives; ds la phase danalyse, des pistes seront identifies.Enralit,labasculeentrechaquephaseest floue .Au-deldesoutilsdanalyse, un certain nombre de mthodes de recherche de pistes sont dcritesdans cet ouvrage. Pour une tude plus approfondie des mthodes danalyse etde recherche de pistes, le lecteur pourra saider des rfrences bibliographiquesou Internet donnes au fil des pages.4.6 La phase de mise en uvreCest certainement la phase la plus dlicate: lefficacit du projet ou du processusreposeprincipalementsurladterminationdesacteursmettre enuvrerapidementlespistesidentifies.Ondcrirauncertainnombredoutilsdepilotage, qui permettent de disposer dun reporting clair. Il ne faut cependantpas se tromper, cest sur la volont et la tnacit du management que reposele succs des phases de mise en uvre.4.7 Ordres de grandeur de dure des projets et du cycle desprocessusLe tableau ci-aprs donne des indications sur la dure des diffrentes phasesdun projet ou dun processus de rduction des cots. Ces informations sontindicatives. Il est clair que, selon le contexte, elles peuvent varier significativement.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS34COST HOUSE CONCEPT: DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS35PHASEStructurationAnalyseRecherche de pistesMise enuvrePROJETSelon la disponibilit des informations ncessairesltablissement de lobjectif (donnes march,donnes financires),prvoir environ 1 moisSi lentreprise dispose dinformations cono-miques et techniques trs claires, cette phasepeut tre mene rapidement, car elle consisteenundroulementsystmatiquedoutilsdanalyse. Si linformation est trouble (businesslaffaire sans rcurrence forte, nomenclaturestrsimportantes,systmedinformationincomplet), un travail prparatoire lanalysede reconstruction du rfrentiel conomiqueest ncessaire.Prvoir entre 1 et 3 moisLa recherche de pistes ncessite la mobilisationde nombreux acteurs internes et externes, ainsique de nombreuses itrations (recherche despistes,valuations,slections).Danslecasdune dmarche durgence, un dlai minimalde1mois simpose.Dansunedmarcheclassique, il faut prvoir environ 3 mois.Ledlaidemiseenuvreestcertainementcelui qui varie le plus en fonction du domaineindustriel concern. Dans le cas le plus favorable,il faut compter un minimum de 3 mois pourimplanter un gain (par exemple, changementdefournisseur).Danslecasduneindustrierecourant des investissements importants, ledlaipasserapidement9 mois (dlaidobtention des outillages, de validation et demiseenroute).Silonsetrouvedansdesindustries de haute technologie ou comportantdes processus de validation forts (par exemple,laronautique),lesdlaispeuventatteindre 3 ans.PROCESSUSDans le cas dun processus, la phasede structuration peut tre plus longue,carelledoitdfiniruneorganisationquidoitresterprennesurplusieursexercices.Letravailestdoncpluscomplexe et peut ncessiter de revoirunepartiedelorganisationdelentreprise. Prvoir entre 1 et 3 mois.Lanalyseselimitedanslecasdunprocessusunprimtrerestreint(puisquelonrptetrsrapidementle cycle sur chaque sujet trait). Lanalysedun sujet donn peut donner alors lieu 1 ou2sancesdetravaildunedemi-journe.Dansdesdmarchesitratives,lesrecherchesdepistessontsouventassocies aux sances danalyse. Il fautensuitevalueretvalidercespistes.Prvoir 3 sances par sujet de travail.Enfonctiondelimpactdespistesidentifies, la mise en uvrepeut varierentre1mois (rengociation fournisseur,changement dune procdure interne,modificationdunpostedetravail) 3 mois (rorganisationdunatelier).Les diagrammes de Gantt reprennent le cas le plus classique pour chaquedmarche.Planning classique dun projet de rduction des cotsLe planning du processus doit tre interprt comme tant la reprsentationdun cycle sur un sujet donn. On doit organiser autant de cycles quil y a desujets traiter et priodiquement relancer des cycles sur les sujets dj traits.Organisation classique dun cycle de processus de rduction des cotsLes losanges reprsentent des journes de travail.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS36StructurationAnalyseRecherche de pistes0 mois 3 mois 6 mois 9 mois 12 mois 15 moisTemps18 moisMise en uvreAnalyseRecherche de pistes0 sem. 1 sem. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 5 sem. Temps 6 sem. 7 sem.Mise en uvre2SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ?LAPPROCHE PRODUIT 1 Le cycle de vie du produitLa diversit des marchs, des environnements techniques et des milieux industrielsinfluence significativement la vie dun produit. Cette diversit nempche pas dedgager un profil commun de cycle de vie produit (diagramme trs largementdiffus). Il est alors intressant de prciser, pour chaque phase, quels sont les outilsdanalyse des cots et damlioration des performances conomiques. Les quatreprincipales phases sontles suivantes. Le dveloppement:sur la base de spcifications marketing (faisant gnralementsuite des tudes de march), les quipes techniques dfinissent larchitecture,puis les composants et enfin les moyens industriels (moyens propres de lentrepriseet tissus fournisseur sollicit) ncessaires la ralisation du produit. Des maquettes(1) ou des prototypes (2) peuvent tre utiliss pour valider les choix du projet(design, validation dune technologie, choix dune architecture). Les aspects deproprit industrielle (modles, brevets, enveloppes Soleau) sont abords cemoment prcis, tant en termes de protection (dpt) que danalyse dantriorit. Le lancement en srie:une fois le produit valid (y compris les aspects industriels),lentreprise engage linvestissement des moyens industriels (locaux, outillages,CHAPITRE(1) Maquette: ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect est globalement respect, mais oles fonctions ne sont pas assures (par exemple, reprsentation dun vrin avec un cylindre en carton).(2) Prototype: ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect nest pas forcment respect, maiso la fonction est ralise afin de valider son bon fonctionnement.machines) et choisit ses fournisseurs. Viennent ensuite la ralisation des pr-sries, des E. I. (3), puis le lancement effectif de la production (chez les fournisseursetdans lusine). Le produit connat alors une priode de stabilisation industrielleo les diffrents problmes (qualit, logistique, capacit de production, etc.) sonttour tour rsolus. Vie srie: lorsque la production est stabilise dans des conditions conomiquesacceptables, les volumes sont encore suffisants pour permettre des volutionsde produits et amortir des modifications doutillages. Le produit est suffisammentconnu pour faire voluer les spcifications initiales. Les traumatismes du lancementsrie ont t dpasss, le besoin financier est rel. Fin de vie: les volumes de production et le reste produire se rduisent, nelaissantquepeudelibert.Lobjectifestalorsdematriserlescots(actioncontinue) et de prparer la nouvelle gnration.2 Rduction des cots et cycle de vie du produit2.1 Une approche adapte pour chaque phasechaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de rductiondes cots. Il vous sera ncessaire dintervenir chaque niveau. Mme si un produitest dvelopp de faon optimale, il subsiste toujours des marges de manuvrependant la vie srie. La nature des actions de rduction des cots et les leviersactionns sont diffrents (on ne met pas forcment en concurrence les fournisseursde la mme faon lors dun codveloppement ou sur un march stabilis, avec deforts volumes). Les limites entre les phases ne sont pas franches. Des retours enarrire peuvent tre ncessaires: moyen de production non adapt, choix technologiquetrop ambitieux, problme de qualit fournisseur, etc.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS38(3) E. I. : chantillons Initiaux, pices ralises avec des moyens industriels dfinitifs, reprsentatifs de la vie srie, en vue de lavalidation dfinitive des fournitures avant lancement de la production.2.2 Cycle de vie produit et Cost House ConceptB IntroductionLe Cost House Concept illustre parfaitement le besoin dadapter la dmarche derduction des cots en fonction de la maturit du produit. Pour chaque phase devieduproduit,lediagrammeinviteutiliserdesoutilsderductiondescotsadapts. Certains outils sont spcifiques une phase (le 5S sinscrit typiquementdans une dmarche de progrs continu), dautres sappliquent plusieurs dentreelles (lanalyse fonctionnelle peut tre utilise aussi bien pour un nouveau produiten dveloppement que pour un produit existant). Enfin, les outils peuvent faireappel un support danalyse conomique de type purement vertical (cest--direproduit) ou se combiner avec une approche transverse (achats ou production).SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 39QuantitDveloppementLancementVie srie Fin de vieDesignto costStabilisation Cost killingAmliorationcontinue- 3 %par an- 15 % - 10 % - 30 %Temps la fin de ce point, un tableau vous servira de guide , indiquant, pour chaquephase, les outils de rduction des cots les mieux adapts (cf. p. 45).B Dveloppement produitLorsque le produit est en dveloppement, il napparat pas dans la structurede cotde lentreprise. La vision voulue par le projet est celle qui correspondra celle dela vie srie . On cherche donc se projeter dans cette situation future, en termesconomiques, techniques et industriels. Cette approche est principalement verticalesur le diagramme Cost House Concept. Cependant, cest bien la dmarche de conception produit qui va induire sur les cots. On trouve donc dans la bote outils des mthodes ddies la conception du produit, compltes avec desapproches classiques horizontales. Dans une dmarche classique, le dveloppementsuit un schma squentiel :GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS40Analyse marchSpcificationsmarketingtudetechniqueChiffrageQuantitsDveloppementLancementVie srie Fin de vieTempsStructure Structure StructurePr oduc t i onStructureAchats Achats AchatsPr oduc t i onAchatsPr oduc t i on Pr oduc t i on!Lapproche de rduction des cots applique au dveloppement produit est souventappele design to cost , ou conception cot objectif (4). Dautres dmarchesexistent, tel le concurrent engineering , mais elles sont plus orientes vers ledlai. Le design to cost consiste dcliner les contraintes du march (fonctions,qualit, prix, esthtique, date de sortie, etc.) par rapport la conception techniquedu produit et non linverse, comme lors de lapproche classique (o lon subit lersultat de ltude technique et lon effectue des arbitrages pour revenir dans lecadre des spcifications marketing).On simpose donc, toutes les tapes de la dmarche de conception, deffectuerdes estimations conomiques (qui saffinent progressivement) et de sappuyer surles critres conomiques dans le cadre du cahier des charges fonctionnel pourprendre les dcisions techniques et industrielles. La difficult de lexercice rsidedans lenvironnement du projet. Le spectre des possibilits valuer est large dansles diffrents champs daction (solutions technologiques, panel fournisseurs, designproduit,solutionsindustrielles).Audmarrageduprojet,riennesttablietdenombreux paramtres peuvent tre remis en cause: le projet lui-mme peut treabandonn, la description du besoin par le marketing peut tre revue, la stratgieindustrielle peut varier, les donnes conomiques sont des estimations.En revanche, les marges de manuvre sont importantes: investissements lourdsen cours de dcision, choix techniques relativement ouverts et moyens de pressionsur les fournisseurs importants. Dans ce contexte, il faut que le projet combine desobjectifs produits et conomiques ambitieux. Une rduction de 30 % du prix avecle dveloppement de nouvelles fonctions est un objectif raliste pour un tel projet.SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 41(4) On se concentrera ici sur loptimisation des cots du produit, et non sur son cot de dveloppement (voir la partie consacreaux investissements, p. 159).InvestissementsActionnaires(niveau marge)ProduitBesoinsclientsFournisseurs ConcurrenceINDUST.CHOIXtechniquesCOTPRIXmarchB Lancement en srie stabilisationCette phase est moins axe sur la recherche de nouvelles productivits que sur ledsir deffacer les augmentations de cot subies lors du lancement du produit. Eneffet, le cot passe temporairement au second plan au profit du dlai et de la miseau point des outils de production. De nombreux lments peuvent alors conduire une drive des conditions conomiques: demandes tardives du client final ; pari technique non valid en interne ou chez les fournisseurs ; changement dinterfaces ; mauvaises valuations conomiques lors de la phase prcdente ; problmes sur ligne ncessitant des oprations supplmentaires non gammes(oprations de reprises, ajouts de contrles).Cestlemomentolesfournisseurscherchentfairepayerauprixfortdesmodificationsdedernireminute.Lobjectifdanscettephaseestdelimiterlesdrives, de consigner les volutions et de se construire une base dides pour laphase suivante. Lorsque la pression du lancement est retombe, et avant que lesressourcesprojetsnesoientredployessurunnouveauproduit,ilfautfinirleprojet. Cest lors de cette phase de synthse que lon peut de nouveau retravaillersur la rduction de cot. Le tableau ci-aprs illustre quelques exemples de la faonde traquer et de traiter les drives conomiques subies par le produit:GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS42ThmePices ayant subi desmodifications de dernire minuteComposant : nomenclaturefinaliseInvestissementsRisques techniques identifis lorsde la phase de dveloppementProcess interneQualitCapacit de productionActionReprendre le chiffrage de pices et consulter nouveau si ncessaireComparer les pices avec les plans et les contrats (matires, poids, etc.)Analyser les carts dinvestissements entre le budget et le ralisTester en rel et valuer les impacts de cotComparer le process cible avec celui qui est ralis, analyser les plansdaction entrepris et les mises jour des gammesPareto des problmes qualit sur le produit et plans daction associsReprendrepourlensembledespices(interne&fournisseur)etleproduitlacapacitdesmoyensdeproductionetdfinirdventuelsplans dinvestissement ou de dsinvestissement des moyens non utiliss,en fonction des prvisions de volumesB Vie srie produitLe diagramme Cost House Concept montre que la vie srie permet denvisagerdeux types dapproches: des approches spcifiquement produit, car la structuredu cot produit est verticale, mais aussi des approches transverses, car le volumedeproduction et les enjeux, pour chacun des niveaux de cot (achat, valeur ajoute),sont suffisamment importants pour dclencher des actions transverses. Alors quela recherche de rduction de cot en conception de nouveau produit est une dmarchevolontaire et anticipe, la rduction des cots sur le produit existant est le rsultatdune pression du march subie par lentreprise: nouvel entrant sur le march,sortie dun nouveau produit dun concurrent, baisse significative du march lui-mme, etc. Idalement, lentreprise doit anticiper ces possibles agressions. Au pire,elle doit savoir ragir rapidement pour garantir:-son niveau de marge, suite une baisse des prix de vente impose par le march,ou dj ngocie avec le client ;-ses volumes, par un prix comptitif par rapport la concurrence dans un marchdifficile.Il sagit alors de rduire de faon significative le cot dun produit, avec les contraintesdun produit existant.-Linvestissement industriel a dj t ralis; ainsi, un certain nombrede picessont difficilement modifiables, du fait du cot des outils (par exemple, grossespices desthtiques pour lesquelles le moule dinjection peut atteindre 150 k).-Lorsque le produit est le composant dun ensemble plus vaste (par exemple, unquipement automobile); les interfaces ne peuvent pas a priori tre modifies,sauf accord du constructeur.On comprend alors que les leviers de conception seront plus limits. On pourra agirprincipalement sur chaque composant sparment, faute de pouvoir revoir larchitecturedu produit dans son ensemble. En revanche, les leviers achats et process devronttre exploits pleinement. Cest le moment idal pour lancer un projet spcifique,ayant pour objet de rduire le cot du produit.Nanmoins, les pistes de rduction apparues en cours danalyse et non applicablesau produit existant peuvent tre enregistres et prises en compte pour le dveloppementde la gnration suivante de produit.SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 43B Fin de vie & amlioration continueSi lon se reporte au diagramme Cost House Concept, on constate quun produiten fin de vie ne reprsente plus, lui seul, un enjeu suffisant pour justifier unprojetderductiondecotspcifique.Ilfautdoncalorssereposersurdesapproches transverses. Les leviers achats en fin de vie tant faibles, il restealors les approches damlioration continue sur lensemble du site ou de la lignedeproduction.Denombreusesmthodes,( Kazen ,5S)sontapparuesenEurope, suite aux succs de lindustrie japonaise. Lobjectif nest plus de travaillersur le produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur lensemble. Une nombreuselittrature existe sur le sujet. Nous y reviendrons par la suite. Il faut bien noterque le champ de contrainte est alors important : peu de ressources internes pour piloter le produit ; des volumes en baisse, donc des risques de hausse chez les fournisseurs ; uneproductionrduite,efficienceplusfaible,etdoncmoinsadapteauxcadences srie, sans investissements possibles ; en fin de production, un risque onreux de rsidus dobsoltes, tout au longde la chane logistique (des composants de la matire premire aux produitsfinis) ; ncessit de continuer garantir la qualit, alors que toutes les erreurs sontcoteuses. la fin de vie srie subsiste une obligation de service aprs-vente pour desdures longues (de 10 20 ans suivant le type dquipement). Cette obligation,gnrant des volumes limits et une rpartition des sous-composants variantselon leur risque dusure, peut rarement tre remplie par la ralisation de stocksde fin de vie. Il y a alors lieu danalyser la spcificit de cette production pourla traiter soit en interne, avec des moyens flexibles, soit en externe.B Aprs la mort du produit: la gestion des obsoltesComment grer les obsoltes? Deux scnarios soffrent lindustriel et il ny a pasde rponse type. La gestion des stocks, la situation de lentreprise en terme decharge (saturation ou non des moyens), la situation financire et fiscale (augmentationde la valorisation du stock ou non) conditionnent le choix de telle ou telle mthode.1. On garde autant que possible le produit final sous forme de pices dtaches,et lon assemble les pices la demande. Lavantage est de limiter les stocks deproduits finis. En revanche, on multiplie le nombre de stocks de composants GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS44piloter et la taille des lots de production diminue de faon significative, augmentantde ce fait le poids des cots indirects de structure et dgradant lefficience desmoyens de production.2. On assemble les produits finis en sadaptant et en allant au bout des stocks decomposants. Les rsidus sont dtruire. Lavantage est de rduire les risquesde gestion de pices et dassurer une dernire production propre, en utilisant lemoyen srie. Mais on perd une certaine flexibilit commerciale et on augmenteles stocks de produits.Les systmes dinformation ne grent les obsoltes que via des dates de validitassocies au produit. Il est difficile de suivre globalement les tats de stocks et decommandes de ces composants un peu particuliers. Une adaptation est possibleen intgrant dans la fiche article un indicateur du statut dobsolte venir. Cettefonction nest malheureusement pas standard dans les produits classiques.2.3 Les outils adapts chaque phaseSAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 45Type doutilProduitAchatrfrence(p.)62535857525360, 7548, 793152667064531541081087982DesigntocostLancementViesrieAmliorationcontinueNom de loutilAnalyse prix au kiloAnalyse fonctionnelleAnalyse concurrenceAnalyse de la valeurAnalyse de terrainValeur dchange marketing-cotMake or buyDcomposition de cotRencontre clientFocus groupCrativitCodveloppement fournisseurArbre de conceptionvaluation fonctionnelle des cotsAnalyse des rebutsCots de contrleAnalyse des carts au lancementLes outils de chiffrageVrifier les contratsGUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS46Type doutil rfrence(p.)DesigntocostLancementViesrieAmliorationcontinueNom de loutilDonner un prix objectifLa ngociationLeffet volumeLa planification des achatsLe produit standardLa gestion du panelLe niveau de dtail communiqu aufournisseurLa runion technico-conomiqueLa productivit dans les contratsIl ny a pas que les cots : quel fournisseurchoisirLes nouvelles technologiesGestion des stocksSurconsommationAteliers protgsLes feuilles de relevLe diagramme de Pareto 80/20 Classification ABCLes diagrammes causes-effets diagrammedISHIKAWALes 5 pourquoi, QQOQCPMSP: matrise statistique des processusLAMDEC ProcessSMED5SKazenTPMAnalyse des cots demballageCommunication & suivi dun objectifAnalyse par ratioAction achatAnalyse techniqueIntervention dune socit externeChoix des outillagesInvestissement industrielProcessFraisgnrauxInvestisse-ments82838485869091919697981091281311351371391411431421451471481491531731791801811821591593 Comment structurer un projet produit Un projet de rduction de cot produit est complexe orchestrer, car, commele montre le diagramme du Cost House Concept, le produit balaye lensembledes inducteurs de cots de lentreprise. Le risque est donc de sgarer dansmaintes directions et de ne pas tenir les dlais ( time to market ), ou de passer ct dun problme fondamental, qui peut transformer le produit en mort-n.Nous vous proposons donc une dmarche structure, qui peut tre adapte un nouveau produit ( design to cost ) ou un produit existant. Quel que soitlescnario,certainestapessontincontournables :tablirunerfrenceconomique fiable, revenir aux besoins du client, trouver la solution technique(conception et industrialisation) adquate. Le diagramme ci-dessous prsentevisuellement lenchanement des tapes qui sont proposes ci-aprs.SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 47RfrentielconomiqueConceptionVisionclientTechniqueconomiqueNomenclaturevaloriseDiagrammecinmatiqueFocus group tudes terrainAnalyse fonctionnelleAnalyseconcurrentielleAnalyse fonctionnelleAnalyseconcurrentielleGammevaloriseDiagrammedarchitectureCrativit Co-dveloppe-mentSourcing InvestissementIndustrialisation4 Pour commencer: comprendre etregarder autrement4.1 Premier niveau danalyse: dfinition de la rfrence conomiqueAvant de comparer et analyser un produit, il faut se mettre daccord sur une maniredecompterlescotsdanslentreprise.Pourlesconceptsgnraux,nousvousinvitonsvousreporterpagesuivante: Lesdiffrentesnaturesdecotsdanslentreprise. Dans cette partie, nous vous proposons une structure de gamme et denomenclature utilisable dans la suite de louvrage, dans les exemples et les caspratiques. Chaque entreprise utilise sa mthode propre, chacune ayant ses avantageset ses inconvnients. Voici une proposition.B Nomenclature valoriseLa nomenclature regroupe lensemble des postes de cots affects un produit.LapprocheCostHouseConceptreposesuruneanalysedescotsdirects,puisquelescotsindirectssonttraitsnotammenttraversdesapprochesdites transverses . On spare donc ce que lon peut directement affecter auproduit du reste des lments de dpense de lentreprise.Concernant les lignes de matire et de composants, la nomenclature doit faireapparatre lecotdachatrenduusine(cest--dire comprenantlescotsdetransport entre le fournisseur et le lieu dutilisation de la ressource). Le prixdachat idal est le dernier prix achet au fournisseur. Il faut clairement vitertout prix calcul sur des moyennes (prix moyen glissant sur un an, valorisationdu stock ou prix budget). De mme, les ventuels effets dun taux de change(par exemple, achat de marchandise en dollars amricains dans la zone euro)doivent tre neutraliss le temps du projet. La matrise du risque de change estclairement affecte la direction financire.En complment du cot dachat direct, il faut faire figurer le cot des rebuts(les rebuts dutilisation du composant, pas le rebut chez le fournisseur). Le calculdu rebut doit tre clairement expliqu et dcompos dans un document annexe(voir p. 154).GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS48Lhypothse de travailler en cot direct exclut donc les cots dapprovisionnement,le cot des acheteurs et la logistique interne. Ces lments doivent tre traitsdansunautrecadrequeceluideltudeproduit.Eneffet,siunepiceestvalorise15 encotsdirects,auxquelsilfautajouter0,80 defraisdapprovisionnement (cots indirects), une rduction de 30% du prix de la picene fait gagner en aucun cas 0,80 x30% =0,24 sur les frais dapprovisionnement.B La gamme valoriseLa gamme valorise est aux oprations ce que reprsente la nomenclature pourles articles matires et composants. On doit retrouver ici lensemble des oprations,hirarchises, avec des temps et deux principales ressources:-les oprateurs ;-les machines.Les diffrentes natures de cots prises en compte sont les suivantes. Volume horaire: volume thorique dheures utilisables. Cotmain-duvredirecte: cotsdessalairesetchargesassocisauxoprateurs directement affects sur poste de travail. Amortissement : valeur comptable du primtre travaill (machine, ligne deproduction, ligne), qui peut tre compt soit de faon linaire (un investissementde 1M sur cinq ans samortit hauteur de 20 % par an, soit 200 k par an),soitdefaondgressive(lemontantdelamortissementdcrotaveclesannes). On peut ventuellement scarter des rgles comptables pour adopterdes valeurs plus industrielles comme lamortissement technique.SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 49Cest bien Travail incontournableMais Il ne faut pas se limiter la simple collecte des informations,mais sinterroger sur lensemble des lignes Consommables de production: ensemble des consommables et petit outillageddis latelier. Maintenance: cots des oprations de maintenance, des pices dtaches. nergie: fluides et nergies associs au primtre. Main-duvreindirectedeproduction: cotsdupersonnelnonprisengamme, mais intgr la ligne: logistique: quipes de logistique (approvisionnement de ligne) ; fabrication: encadrement de ligne ; qualit: qualit sur ligne et en rception. Main-duvre indirecte de structure: cots lis au site industriel (qui sontrpartis classiquement avec des cls sur la base de chiffre daffaires ou depersonnel sur ligne) : direction de la production ; mthodes ; qualit ; logistique ; maintenance ; achats.Letauxoprateur estuntauxcharg(chargespatronales,vacances,absentisme)direct,neprenantdoncpasencomptelescotsdelencadrement indirect. Lorsquun atelier disposedun encadrement direct non productif (un agentde matrise affect un lot par exemple), on doitfaire figurerlaquote-partdetempspassparcetagentsousformeduneoprationdetype encadrement ,sansrpartirsoncotsurletauxdesoprateurs. Cela vite de surestimer les gains de la faon suivante: une quipede 8 oprateurs est encadre par 1 agent. Aprs une tude de ligne, on estimepouvoir passer lquipe 6 oprateurs, soit 25 % sur les effectifs directs. Lanouvelle quipe est bien constitue de 7 personnes (6 oprateurs + 1 agent) etnon de 6,75 personnes.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS50COT OPRATEUR DIRECTNombre doprateurs x tauxoprateur x cadence nominalex efficience de ligneLescotsdirectslisnotammentlinfrastructuredeproduction(telleslessurfacesdatelier)peuventtreaffectsauxoprateurslorsquilnypasdinvestissement. Sinon, il vaut mieux affecter les m2aux machines. De toutefaon, il ne faut pas envisager de gain sur cette partie, sauf si la libration desurface permet de ne pas investir davantage (dans un contexte de croissancedactivit), ou si elle autorise une revente ou larrt de la location de cette surface.Le taux horaire machine est un taux charg, intgrantles consommables, la maintenance et lnergie. Lacadence prend en compte lefficience, cest--dire lenombredepicesrellesdivisparlenombredepicesthoriquessurlapriodedouverturedelaligne. Le cot total est ainsi obtenu:Certaines entreprises utilisent un taux dit industriel (site de production) quiprend en compte dans les charges de personnel lensemble des cots de main-duvre (direct et indirect). Ne sont pas inclus linformatique, les tudes ou lemarketing.SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 51COT MACHINE DIRECTtaux machine x cadence nominale x efficience de ligneCot total cots directs oprateurs+ cots directs machine+ main-duvre indirecte de production+ main-duvre indirecte site: sommeCest bien IncontournableMais Risque de divergence avec le suivi de gestion 4.2 Le retour aux fondamentaux: le clientB Faire parler lutilisateur: les focus groups Le focus group consiste runir des consommateurs en petit nombre, autourdun ou plusieurs produits et les faire ragir. Ils dcouvrent le produit petit petit:ils le voient de loin, de prs, peuvent le toucher, lutiliser. chaque tape leur sontposes des questions plus ou moins fermes. La sance est filme et retransmiselquipe projet (y compris les quipes techniques). On dcouvre alors simplementles carts de perception de valeur entre des spcialistes (que sont les membres delquipeprojet)etdesconsommateurspotentiels.Lepartagedelexpriencemarketing +technique permet de faciliter les changes ultrieurs, sans pour autantmlanger les rles et responsabilits de chacun.Lecotdelorganisationdunetellesanceestdenviron10k. Dessocitsspcialises dans le domaine se chargent de lorganisation pratique. Une crainteclassique de ce type dapproche est le ct non reprsentatif ou non quantifide la dmarche: le nombre de personnes ne permet pas une exploitation statistiquedesractions.Lexpriencemontrecependantquecestunmoyenrapideetconomique pour possder 90 % de linformation de faon fiable. Les entreprisesqui doublent ces sances par des tudes quantitatives ou qui multiplient les sancesde focus le constatent aprs coup.B Sur le terrain pour secouer les ides reuesSansmettreendoutelebien-fonddestudesmarketingdtailles,lorsqueletemps contraint un projet ou que les moyens ne sont pas au rendez-vous, il ne fautpas se priver dune approche terrain pour comprendre ou tester les ractionsdes clients. Ainsi, on peut:GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS52Cest bien Cot de mise en uvre rduit Dlai de mise en uvre rduit Bonne reprsentation des ractions client Mais Pas dapproche statistique Plutt adapt aux produits grand publicEN SAVOIR PLUSDictionnaire dumarketing, Olivier Badot,Dagmar Legrand,Emmanuel Renaud,Annick Rihn, Anne-MarieSchlosser, Marie-Catherine Weil, ditionsHatier, 415 pages, 1998. -interrogerunvendeurdegrandesurfacesurunegammedeproduitslectromnagers ;-louer un quipement pour lanalyser ;-visiter un chantier et interroger les employs sur telle ou telle machine (grue,pelleteuse) ;-passer un aprs-midi sur une aire autoroutire pour interroger des routiers.On peut ainsi dcouvrir ces choses fondamentales: mconnaissance du produitpar le client, utilisation dune fonction unique de celui-ci dans 90 % des cas, imagestrotype dune marque, image de telle ou telle matire, etc. Il est intressant defaire effectuer les visites par des membres de lquipe dans un premier temps, puis,si certains sujets ncessitent une approche plus large (mesure sur un grand nombredinterviews ou dobservations), recourir un stagiaire, ce qui garantit de la souplesseet des cots forcment moindres.4.3 Analyser autrement un produit : bote outilsB Prendredelahauteur:delanalysefonctionnellelanalysedelavaleurGnralitsLa construction dune analyse fonctionnelle ncessite que les donnes de rfrenceconomiques(voirparagrapheprcdent)soientparfaitementstabilisesetanalyses. Lanalyse fonctionnelle permet dajouter une vision de type client dans la dmarche purement technico-conomique . Limplication des quipesmarketing est dterminante ce point davancement dun projet de rductiondes cots. Cest ltape charnire avec la phase suivante de recherche de potentiels.Lesanalyses fonctionnelles vontguiderlquipeprojetverslessujetsexpertiser, et ce grce : une prsentation conomique diffrente de celle qui est usuelle aux acteurs duprojet ;SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 53Cest bien Sort du cadre de rflexion de lentreprise Ncessite un faible cot de mise en uvreMais Peut savrer difficile raliser, notamment dans du businessto business lexploitation par lquipe du questionnement ncessaire llaboration du modlefonctionnel. Ainsi, ce qui importe nest finalement pas de rpartir de faon exacteles cots par fonction (cela ne veut rien dire, puisque lon est plus dans le domainede la science exacte, mais dans celui de lapprciation), mais de se poser desquestions fondamentales sur la comprhension de ce qui construit le cot duproduit.Cesontcesquestionsquivontnaturellementdgagerdesidesderupture ou de primtre travailler plus prcisment.Identification des contraintes intrinsquesLa premire tape consiste comprendre les contraintes que le produit subit. Cescontraintes sont de natures diffrentes. Elles napportent a priori aucune valeur auproduit, mais induisent un cot. La bonne comprhension de ces contraintes devraorienter lquipe vers la recherche dun traitement alternatif (autre technologie,modificationdespcification,diversificationdelagamme, etc.).Lesdiffrentesnatures de contraintes peuvent tre les suivantes (liste non exhaustive).-Contraintesmcaniques: leproduitestsoumisdessollicitationsdetypevibrations, compression, etc.-Contraintes thermiques:le produit doit fonctionner dans une plage de tempraturedonne. De mme, il peut tre stock hors fonctionnement dans une plage detemprature donne.-Contraintesdtanchit: unenorme(IP)dfinitdefaonprciseleniveaudtanchitdunproduit(projectiondeau,eausouspression,immersion,poussire, etc.).-ContraintesCEM: lesmissionslectromagntiquesetlasensibilitdesrayonnements sont mesures et normes.-Contraintesagroalimentaires: unproduitencontactavecdesalimentsdoitrespecter des listes de matriaux dits alimentaires .-Contraintes lectriques: le niveau de consommation, celui de perturbation surle rseau, la sensibilit des surtensions ou autres coupures doivent tre prciss.Des normes locales (europenne [IEC], nord-amricaine [UL] et japonaise [JIS])sont applicables pour les appareils lectriques.GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS54-Contraintes sonores: le niveau dmission de bruit de lappareil peut tre limitpar le cahier des charges (mesur en dcibels).-Contraintes de corrosion:le produit peut tre expos un environnement corrosifplus ou moins svre. On ralise alors des tests de type brouillard salin oudes immersions dans des bains corrosifs pour mesurer le niveau de protectiondu produit.Les contraintes dinterfaces produitDans le mme esprit, le design dun produit doit prendre en compte les contrainteslies son environnement dans un ensemble plus vaste:-interfaces mcaniques: mode de fixation, encombrement ;-interfaces lectriques: type de connecteur, niveau dalimentation ;-interfaces optiques/radio.Les contraintes de dure de vieEnfin, le produit est dfini pour un certain mode de fonctionnement qui doit tredcrit: nombre de cycles dutilisation, rpartition dans le temps, etc.Les fonctionsLanalyse fonctionnelle est un outil qui permet daborder le produit avec une visiondiffrente dune approche par domaines techniques ou sous-ensembles de pices.Elle permet de sinterroger sur larchitecture du produit et le cot des solutionstechniques retenues. Il est important de bien sparer les fonctions, qui apportentde la valeur pour le client, des contraintes (que lon a vu prcdemment), qui sontobliges et ne permettent pas elles seules dapporter de la valeur pour le client.Enfin, pour chaque fonction, on prendra soin de prciser les niveaux de performanceattendus et leur mode de mesure. Cette mesure permettra notamment de validerdes scnarios alternatifs et aidera aussi lors de la phase danalyse de la concurrence.La dtermination des fonctions doit se faire avec lensemble de lquipe projet:lanalyse fonctionnelle doit tre partage et comprise de tous. Par nature, on dcrirales fonctions de faon trs simple, avec un verbe daction et les complments quipermettent de les caractriser. Une approche consiste faire une sance de crativit,o lensemble des acteurs propose une liste de fonctions. On affiche cette liste surun grand tableau, puis on regroupe les fonctions pour les synthtiser en trois cinqprincipales. On peut garder la trace de celles dcrites initialement par une dcompositionSAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 55des fonctions en sous-fonctions (cela permet de rpondre des questions de type primtre de chaque fonction , notamment pendant lopration de ventilationfonctionnelle des cots).Lapproche est donc globalement la suivante:partir de l, il reste effectuer la ventilation fonctionnelle des cots: il sagit depasser dune dcomposition des cots par pice et par opration une dcompositiondes cots par fonction. Pour cela, on reprend pice par pice la structure de cot.On se pose la question, pour la part matire et la part process, de la contribution chaque fonction, et lon rpartit dans le tableau suivant les cots:GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS56PicexxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxTOTALCot----------FonctionA0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %FonctionB0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %FonctionC0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %FonctionD0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %0 %HypothsesretenuesSous-fonction F1.1Sous-fonction F1.2Sous-fonction F1.3Sous-fonction F2.1Sous-fonction F2.2Sous-fonction F2.3Sous-fonction F3.1Sous-fonction F3.2Sous-fonction F3.3Fonction F3Fonction F1Fonction F2Garder la trace de la description de la fonctionNiveau de travail Contraintes denvironnement et normes Contraintes C1 Contraintes C2 Contraintes C3 F1F2F3Mesure de performanceFonctionCritreUnit de mesureMoyens de testConditions de testAnalyse de la valeurNous disposons prsent dune vision de la structure de cot du produit qui permetde gnrer de premires ides (on peut tre surpris par le niveau de cot de telleou telle fonction). Pour une analyse complte, il faut intgrer la notion de valeur par fonction. Cet exercice est extrmement dlicat, car la mesure dune valeur estessentiellement subjective. Il ne faut donc pas donner plus dimportance quil nele faut cette approche. Elle ne peut elle seule tre le support du projet. Dautresapproches, comme lanalyse de la concurrence, sont des supports plus oprationnels.Une approche qui permetdaider la valorisationdes fonctions consiste effectuerunecompa-raison croise de la valeurde chaque fonction: onlescompareuneune(en parcourant toutes lescombinaisons possibles)en indiquant chaque foisdans le binme laquelleestlaplusimportante.Onpeutsynthtiserlersultatdecescompa-raisons dans le tableauci-contre.Il suffit de remplir la moiti du tableau sous la diagonale et de complter lautremoiti avec les valeurs opposes. Ds lors, on peut raliser la synthse suivante enrapprochant la valeur du cot effectif du produit.X + + 0 + 0 + + X 0 + +0 + X + 0 + 0 X + +0 + 0 + X + + Xx 1 pointFonctionAFonctionBFonctionCFonctionDFonctionEFonctionFTotal TotalTotal0Total+Total+ +x 2 pointsx 3 pointsx 4 pointsx 5 points2 1 0 1 1 01 0 3 0 2 02 1 2 1 2 00 2 0 3 0 10 1 0 0 0 4FonctionAFonction BFonction CFonction DFonction EFonction FSAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 57FonctionAFonction BFonction CFonction DFonction EFonction FTOTALNote%ValeurCot10 pt