Guide méthodologique du MCC

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Version du 24 février 2004 GUI DE METHODOLOGI QUE DE MI SE EN UVRE DU CONTROLE DE GESTI ON AU MI NI STERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNI CATI ON Guide réalisé par la mission contrôle de gestion du ministère de la culture

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Version du 24 février 2004

GUIDE METHODOLOGIQUE DE MISE EN UVREDU CONTROLE DE GESTION

AU MINISTERE DE LA CULTUREET DE LA COMMUNICATION

Guide réalisé par la mission contrôle de gestion du ministère de la culture

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Note de MMA

Chers lecteurs,

Le présent guide a été conçu pour encadrer la déclinaison du contrôle de gestiondans toutes les entités du ministère de la culture et de la communication. I l est construit demanière la plus intuitive possible : sous forme de fiches illustrées d exemples concrets etadaptés aux problématiques du ministère de la culture. I l ne pourra se substituer au travaileffectif de déclinaison dans chaque entité du ministère, mais sera en mesure, nousl espérons, d incarner le schéma directeur de ce vaste chantier.

Le guide a vocation, par la suite, à être enrichi, précisé, clarifié, selon les suggestionsde chacun.

La mise en place d un système de pilotage ne peut tout entière être contenue dansun guide méthodologique. Elle comporte en effet bien trop de subtilités propres à chaqueentité, trop de problématiques à explorer, trop d imprévus aussi. Mais de cette multitude,nous avons jugé bon d extraire un certain nombre d outils méthodologiques stables afin deconduire au mieux cette véritable restructuration que représente la mise en uvre ducontrôle de gestion au ministère de la culture.

En effet, les enjeux de la déclinaison dans la gestion interne du ministère de laculture ne sont pas des moindres. I l s agit là de revoir en profondeur la gestion duministère : rôle de chaque direction, relations entre les différentes entités (verticales :relations tutelle-EP, horizontales : relations interdirectionnelles), mais aussi passage d unegestion des moyens à une gestion par les résultats (définition d objectifs, mesure desrésultats et analyse des écarts), responsabilisation de tous les agents, refonte du systèmed information, etc.

Un tel système de pilotage devrait être rendu actif dès janvier 2006. La missionContrôle de Gestion, à la DAG, mettra tout en uvre pour faire aboutir le projet dans lesdélais impartis, afin que le ministère de la culture entre de plain pied dans la modernité, àl instar de ses homologues européens.

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TABLE DES MATIERES

PREMIÈRE PARTIE : DÉFINITIONS ET CONCEPTS ................................................................. 5

FICHE N°1 : LOLF ET CONTROLE DE GESTION ....................................................................... 6

FICHE N°3 : A QUOI SERT LE CONTRÔLE DE GESTION ? ................................................... 10

FICHE N°4 : QUEL ROLE POUR UN CONTROLEUR DE GESTION ?................................... 12

FICHE N°5 : ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION AUMINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION.............................................. 16

DEUXIÈME PARTIE : LES ÉTAPES DE MISE EN UVRE DU CONTRÔLE DE GESTION

............................................................................................................................................................... 18

FICHE N°5 : QUELLES ETAPES POUR LA MISE EN UVRE DU CONTROLE DEGESTION ? .......................................................................................................................................... 19

FICHE N°7 : COMMENT SEGMENTER L ACTIVITE D UNE ENTITE ? .............................. 22

FICHE N°8 : CHOISIR DES OBJECTIFS ET DES INDICATEURS PERTINENTS ................ 25

FICHE N°9 : COMMENT REMPLIR UNE FICHE INDICATEUR ?.......................................... 32

EXEMPLE DE FICHE INDICATEUR............................................................................................................. 36

FICHE N°10 : COMMENT DEFINIR UN PLAN D ACTIONS ? ................................................. 37

FICHE N°11 : COMMENT CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD ? ................................... 40

FICHE N°12 : COMMENT ORGANISER LA CIRCULATION D INFORMATIONS ?........... 47

TROISIÈME PARTIE : DES CONSEILS POUR UNE DÉMARCHE RÉUSSIE ....................... 50

FICHE N°13 : LES SECRETS D UNE DEMARCHE REUSSIE................................................... 51

FICHE N°14 : LE SYSTEME D INFORMATION DE PILOTAGE ............................................. 54

FICHE N°15 : QUELS OUTILS STATISTIQUES ET METHODES D ANALYSE DE COUTSUTILISER ? ......................................................................................................................................... 58

QUATRIÈME PARTIE : BIBLIOGRAPHIE .................................................................................. 61

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Première partie : définitions et concepts

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FICHE N°1 : LOLF ET CONTROLE DE GESTION

La loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF) poursuit deuxobjectifs :

réformer le cadre de la gestion publique pour l orienter vers le contrôle de laperformance et la responsabilisation des gestionnaires,

renforcer la transparence des informations budgétaires et la portée del autorisation parlementaire.

Cette loi, qui entre en application le 1er janvier 2006, vise à accroître l efficacité del action de l État, en centrant le budget sur les résultats attendus et non plus sur le détaildes moyens alloués (budget par nature de dépenses). I l s agit de passer d une culture degestion par les moyens à une culture de gestion par les résultats. La LOLF doit aussirenforcer l exercice du pouvoir budgétaire du Parlement (éclairer le choix des politiques enrendant plus lisible le débat stratégique sur les évolutions de moyen terme des financespubliques).

Les crédits sont désormais spécialisés par PROGRAMME. Un programme est défini comme« regroupant les crédits destinés à mettre en uvre une action ou un ensemble cohérentd actions relevant d un même ministère et auxquels sont associés des objectifs précis, définisen fonction de finalités de l intérêt général, ainsi que de résultats attendus et faisant l objetd une évaluation ».

La présentation des programmes au Parlement sera accompagnée d objectifs etd indicateurs de résultats (résultat cible et résultat obtenu l exercice précédent). Lors de laprésentation d un projet de loi de finances, chaque programme sera accompagné d unprojet annuel de performance (PAP) qui comprendra la présentation du programme etdes actions, des coûts associés, des objectifs poursuivis et des résultats attendus pour lesannées à venir, mesurés par des indicateurs précis. Lors de la présentation du projet de loide règlement, le rapport annuel de performance (RAP) fera connaître, de manièresymétrique au PAP, les résultats obtenus pour chaque programme.

La performance s apprécie selon 3 axes :- l efficacité socio-économique qui mesure l impact de l action- l efficience qui évalue l efficacité de la gestion- la qualité du service rendu à l usager

Le trio « crédits », « objectifs reflétant les finalités de l action publique» et « indicateurspermettant l évaluation des résultats obtenus » constitue l élément budgétaire fondamentalet indissociable des programmes et des actions. La détermination des objectifs et desindicateurs de performance constitue un enjeu majeur. La mesure des résultats induitl émergence d une fonction contrôle de gestion et le développement d outils de pilotagevia les systèmes d information.

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Ainsi certains principes de la LOLF rendent indispensable le développement ducontrôle de gestion:

Rechercher une plus grande efficacité des actions de l État

- Définir les programmes correspondant aux politiques publiques- Sengager sur des résultats et en rendre compte- Décliner cette démarche dans la gestion interne

Premier fondement du contrôle de gestion

Accroître la liberté de gestion des services- Donner aux gestionnaires une marge de man uvre élevée dans

l utilisation des crédits- Leur donner une liberté plus grande pour redéployer les crédits au sein

d un programme- .Ce qui suppose en contrepartie des processus internes de contrôle et

d analyse de gestion et des outils de pilotage pour les responsables

Deuxième fondement du contrôle de gestion

La démarche de mise en uvre de la LOLF au Ministère de la culture et de la communicationest basée sur des étapes fondamentales qui vont être reprises dans le cadre dudéveloppement du contrôle de gestion :

une architecture du budget en programmes actions sous-actions, reposantsur une segmentation par activité. En règle générale, une sous-action renvoieà un segment d activités.

une ventilation de l ensemble des moyens par actions (y compris quandcela est possible - le coût des personnels et celui des fonctions support) afind établir un coût par action. Les charges non ventilables par action seront aposteriori réparties en dépenses directes au niveau du programme.

Une méthodologie détaillée pour identifier les objectifs et les indicateurs deperformance figurant dans les projet et rapport annuels de performance. Cetteméthodologie permet de préciser la justification de l intervention, le succèsattendu et les leviers d action. Des outils méthodologiques relatifs à la définitiondes objectifs et des indicateurs ont été conçus (fiches objectif, fiches indicateur).Ces outils seront repris et adaptés dans le cadre de la déclinaison dans la gestioninterne de chacun de Budgets Opérationnels de Programme.

Les objectifs et indicateurs de chaque direction du ministère apparaissent donc dans lesBudgets Opérationnels de Programme ou les Projets et Rapports Annuels de Performance,ou encore dans les deux documents, selon qu ils alimentent la gestion interne ou reflètent lapolitique générale de la direction.Le schéma suivant1 replace les différents types d objectifs et indicateurs dans la chaîne deproduction du ministère et dans le champ d intervention des documents budgétaires : ainsiles BOP mesurent la maîtrise des moyens, des activités et des produits, tandis que les PAPmesurent celle des produits, des résultats et des impacts lointains. On comprend dès lorsque le pilotage des moyens est un préalable essentiel à l atteinte de résultats satisfaisants,que le contrôle de gestion constitue la condition de succès dans l évaluation des politiquespubliques (évaluation induite par la LOLF). Ce passage de la LOLF au contrôle de gestion estillustré par le deuxième schéma1.

1 Les deux schémas sont tirés du PowerPoint accompagnant le Memento sur la performance réalisé par laDirection de la Réforme Budgétaire

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Schéma n°1 :Les objectifs et indicateurs

dans les documents budgétaires

moyens activités produits résultats impacts

OObbjjeeccttiiffssggéénnéérraauuxxOObbjjeeccttiiffss

iinntteerrmmééddiiaaiirreess OObbjjeeccttiiffss

ddee

ppeerrffoorrmmaannccee

BBOOPP PPAAPP

Pour justifierle choix desobjectifs deperformance

Schéma n°2:Performance, contrôle de gestion et évaluation

efficacité socio-économique

qualité de service

efficacitéde gestion

moyens activités produits résultatsimpacts

lointains

Évaluation des politiques publiques

Contrôle de gestion

Mesure de laMesure de laperformanceperformance

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FICHE N°2 : PILOTAGE PAR LA PERFORMANCE & CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion a le vent en poupe dans les administrations !

Le Comité interministériel de la Réforme de l'État (CIRE) a fait de la généralisation ducontrôle de gestion dans l'administration de l'État l'un des axes centraux de la modernisationde la gestion publique (circulaire interministérielle du 21.06.2001). Par ailleurs certainsobjectifs de la LOLF rendent indispensable le développement du contrôle de gestion dans lesadministrations2.

En effet la mesure des résultats induit le développement d outils de pilotage. Le contrôle degestion est une fonction de pilotage. En quelques mots, Hector vous présente les enjeuxd une telle fonction.

QU EST-CE QU UNE FONCTI ON DE PI LOTAGE ?

La fonction de pilotage est inhérente à la fonction de direction d une organisation etconcerne tout responsable d entité.

Piloter ce n est pas seulement gérer.

Piloter c est anticiper3. Les choix de politique publique sont fondés sur des hypothèsescontextuelles et conjoncturelles. Le pilotage repose sur une clarification de ces choixpolitiques (de manière à les réviser si les hypothèses évoluent).

Piloter c est allouer des ressources pertinentes en fonction des objectifs fixés(moyens financiers et humains prise en compte des compétences de chacun).

Piloter c est mesurer les résultats obtenus selon les trois axes de performance quiexistent dans la LOLF : efficacité socio-économique (i.e impact des politiques publiquespour le citoyen), efficience (efficacité de la gestion pour le contribuable), qualité (duservice rendu pour l usager).

Piloter c est analyser les résultats pour comprendre quels facteurs l ont influencé.Cette analyse permet également de se situer par rapport à des organisationscomparables.

Piloter c est corriger à partir de la mesure des résultats et de leur analyse : corrigerl allocation des moyens, les actions, les procédures, les objectifs voire les hypothèses.

Piloter c est mobiliser l ensemble des agents, les faire participer activement à la miseen uvre des objectifs, reconnaître leurs compétences et ainsi les aider à progresser.

Le contrôle de gestion apporte méthodes, procédures et outils pour piloter.

2 Cf. Fiche n°1 « LOLF & CONTRÔLE DE GESTION »3 D après Claude ROCHET Conduire l action publique : des objectifs aux résultats

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FICHE N°3 : A QUOI SERT LE CONTRÔLE DE GESTION ?

Le contrôle de gestion a le vent en poupe dans les administrations ! En quelques mots,Hector vous définit les concepts du contrôle de gestion et présente les principaux enjeux.

LE CONTROLE DE GESTI ON EN QUELQUES MOTS .

Le contrôle de gestion est un système d aide au pilotage, qui décline la stratégie dans lagestion interne.

Cest un ensemble d outils, de méthodes et de procédures qui aident à vérifier enpermanence que l organisation atteint ses objectifs de manière optimale.

Il permet de s assurer que les réalisations sont conformes aux prévisions et d analyser, lecas échéant, les causes et les conséquences des écarts constatés.

Le contrôle de gestion apporte méthodes, procédures et outils pour piloter.

Le contrôle de gestion regroupe deux dimensions :

une dimension stratégique : la définition des objectifs stratégiques,l identification des points clé à mettre sous contrôle, la structuration desresponsabilités et du dialogue de gestion .

une dimension opérationnelle : la production des indicateurs, les tableaux debord, le contrôle budgétaire, l analyse des coûts

Le contrôle de gestion met en perspective les trois éléments suivants : objectifs moyens résultats. I l permet de mesurer la pertinence des moyens mis en uvre en regard des

objectifs, de juger de la qualité et de l efficacité de l activité et d évaluer l efficacité de lagestion en comparant les moyens utilisés et les résultats obtenus. Cest une fonctiondynamique, centrée sur l action dans un cadre annuel.

Ainsi il fournit les informations nécessaires à tout responsable pour gérer son activité etprendre les bonnes décisions compte tenu des objectifs préalablement fixés. Il permet demobiliser les équipes pour la réalisation des objectifs d où la nécessité de l appropriation dela démarche de contrôle de gestion par l ensemble des acteurs.

LE CONTRÔLE DE GESTION, POUR QUI POUR QUOI ?

Plusieurs d entre vous ont fait part de leurs interrogations à Hector sur le contrôle degestion. Parmi celles-ci : « A qui profite le contrôle de gestion ? A qui servent lesinformations du contrôle de gestion ? Est-ce l « il de Moscou » ? Plutôt qu un outil d aide àla décision pour chaque responsable, n est-ce pas plutôt un quasi système de « flicage » ?En rendant des comptes en permanence, ne perd t on pas sa liberté d action ? »

En réalité, les informations du contrôle de gestion s adressent à trois destinataires distincts,ce qui justifie nécessairement des sélections différentes de données, selon le destinataire, àpartir d un même système d information :

Il aide chaque responsable à mieux gérer son activité. Grâce au tableau de bord, ilpeut suivre les points clé de son entité et prendre les décisions qui lui semblentpertinentes.

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Le système de contrôle de gestion est un outil d information des niveauxsupérieurs, nécessaire contrepartie d une délégation de responsabilité. Ainsi, cesderniers peuvent être renseignés sur les résultats de chacune des entités del organisation.

Une troisième dimension est à prendre en compte: celle de la communication versdes tiers. Les informations servent ici à légitimer l action publique en « rendant descomptes » au Parlement, aux collectivités partenaires et aux citoyens. Cest le rôlepar exemple des futurs « rapports et projets annuels de performance » de la LOLFnotamment.

Le système de contrôle de gestion mis en place par la Bibliothèque nationale de Franceillustre bien ces trois aspects :

un tableau de bord par direction, un tableau de bord de la directiongénérale,

des états d avancement transmis chaque trimestre sur la mise en uvredu projet d établissement,

des objectifs et des indicateurs définis conjointement avec la DLL pour lapréparation du projet annuel de performance (PAP) et du rapport annuelde performance (RAP) de la LOLF.

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FICHE N°4 : QUEL ROLE POUR UN CONTROLEUR DE GESTION ?

Hector présente le contenu du poste de contrôleur de gestion, les compétences, les qualitéset le rattachement.

AUPRES DE QUI TRAVAILLE UN CONTROLEUR DE GESTION ?

Le rattachement hiérarchique du poste de contrôleur de gestion influence dans la pratiqueson contenu.Pour éviter l écueil de confondre contrôle de gestion et contrôle budgétaire, mieux vautrattacher ce poste au niveau de la direction. Ce positionnement au sein de l entité luiconfère une forte légitimité de son champ d action. La dimension stratégique du contrôle degestion est immédiatement perçue.

I l est également possible de rattacher le poste de contrôleur de gestion à la directionfinancière de l entité. Cela ne doit pas impliquer que le contrôle de gestion devienne unoutil budgétaire. Le musée du Louvre est un excellent exemple : le contrôleur de gestiondépend du directeur financier de l établissement et pourtant il assure pleinement son rôlestratégique au sein de l entité (participation à la formalisation des objectifs, productiond outils d aide à la décision utilisés lors des procédures d arbitrages d attributions desmoyens ).

I l est également envisageable que le contrôleur de gestion dépende du secrétariatgénéral. I l n y a cependant pas d organigramme idéal. Le positionnement du contrôleur degestion doit être adapté aux spécificités de la structure.

QUE FAIT UN CONTROLEUR DE GESTION ?

Le travail du contrôleur de gestion s articule autour de quatre axes principaux :

Formaliser la stratégie : lors de la définition des objectifs stratégiques et desindicateurs de performance associés.

Produire les données nécessaires à la prise de décision (indicateurs, coûts par activité,tableaux de bord ) et veiller à faire évoluer les applications du système d informationpour qu elles produisent les indicateurs. Garantir la fiabilité des données.

Contrôleur

degestion

AnalyserInformer

CoordonnerAnimer

Formaliser la stratégieIdentifier les indicateurs de

mesure des coûts et desrésultats

Produire lesindicateurs

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Analyser les résultats obtenus (synthèse d analyse des écarts) et identifier les mesurescorrectrices. Informer: contribuer à la circulation de l information au sein del organisation, entre l organisation et ses tutelles. Pour cela, il organisera le dialogue degestion en produisant des documents formalisés contenant les informations utiles aupilotage de l entité (synthèse rapprochant les résultats obtenus des objectifs fixés parexemple).

Coordonner et animer : il incombe au contrôleur de gestion de coordonner laproduction des données provenant des différents services et d animer et de nourrir ledialogue de gestion (encourager les services à produire leur tableau de bord et à lecommuniquer aux personnes responsables, à le commenter en réunions de services lesaider dans l analyse des données ).

Et au Ministère de la culture et de la communication ?

Les missions des contrôleurs de gestion au Ministère de la culture s inscrivent dans ladémarche de mise en uvre de la LOLF. Ainsi chaque contrôleur de gestion veillera àassurer plus particulièrement la déclinaison dans la gestion interne des objectifs stratégiquesprésentés dans les projets annuels de performance (PAP) auxquels sa direction contribue. I lformalisera le Projet stratégique de sa direction. I l participera à la rédaction trimestrielle dela revue d avancement des programmes, bilan intermédiaire présentant les résultats obtenuspar trimestre compte tenus des objectifs figurant dans les PAP. I l organisera le pilotage desétablissements publics et assurera le contrôle des organismes subventionnés.

QUELLES COMPETENCES POUR UN BON CONTROLEUR DE GESTION ?4

De par sa dimension stratégique, le contrôle de gestion touche des domaines très variéscomme :

la stratégie de l entité,

son organisation,

ses systèmes d information.

Ce poste requiert donc des compétences techniques comme :

une bonne connaissance de l organisation,

une maîtrise des notions comptables et budgétaires, de l analyse des coûts

une connaissance des outils bureautiques et statistiques et des applications dusystème d information.

Il nécessite également des qualités humaines :

un bon sens du relationnel,

une logique opérationnelle,

un souci de précision et de rigueur,

une vision du risque et de l avenir.

LES BONS CONSEI LS D HECTOR

La mise en uvre d un système de pilotage ne se limite pas à la production de tableaux debord, mais constitue un changement profond des méthodes administratives. Dans cecontexte, le contrôleur de gestion s attache à conduire et à accompagner cechangement. Un bon contrôleur de gestion doit être une personne de terrain qui va audevant de ses collaborateurs. I l les aide à s approprier les nouveaux outils qui doivent êtrepertinents selon les acteurs concernés. L élaboration de tableaux de bord par exemple doitse faire avec les personnes concernées. Le contrôleur de gestion a un rôle d information, deformation et d assistance auprès de ses collaborateurs. En aucun cas, il ne doit imposer sansécouter.

4 Voir exemple de fiches de poste d un contrôleur de gestion en Centrale et en DRAC ci-après

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(Exemple de fiche de poste d un contrôleur de gestion en Centrale)

Fiche de posteContrôleur de gestion dans une direction centrale

INTITULE DU POSTE

Un poste de contrôleur de gestion est créé à la Direction X. Le titulaire du poste, de catégorie A ouB+, sera rattaché directement au secrétaire général.

MISSIONS

Le titulaire du poste est chargé de mettre en uvre le contrôle de gestion au sein de la Direction, enconformité avec les orientations et les méthodologies retenues au Ministère. A ce titre, il participera auréseau des contrôleurs de gestion animée par la mission contrôle de gestion de la DAG, chargée depiloter le plan de généralisation du contrôle de gestion.

Il organisera la déclinaison dans la gestion interne des objectifs de la performance de la direction pour lesprogrammes auxquels elle contribue : plan d actions des directions, tableau de bord du directeur, tableaude bord dans les services

Il sera chargé de coordonner les travaux de rédaction des éléments des Projets et Rapports Annuels dePerformance (PAP et RAP) propres à la Direction en lien avec les services et les établissementsconcernés. Il préparera chaque trimestre la revue d avancement des objectifs de la Direction.

Il participera à réformer la tutelle sur les établissements publics de la Direction vers un pilotage par lesrésultats.

Il participera à réformer le contrôle des organismes subventionnés tant du point de vue du pilotage parles résultats que de l analyse des risques (juridiques et financiers).

PROFIL

Expérience : Deux ou trois ans d'expérience dans le domaine du contrôle de gestion,dans une fonction budgétaire ou équivalent.

Compétences : Bon niveau de connaissance en contrôle de gestion, analyse des coûts etcomptabilité générale et publique

Connaissance des missions et activités de la DirectionExcellente maîtrise des outils informatiques (EXCEL, WORD, ACCESS, POWER POINT,BUSINESS OBJECT)

Aptitudes : Capacité à gérer un projet et à utiliser les outils de pilotageQualités d'animation, d'élaboration de documents de synthèse et de conduite de formationSens de l'organisation, rigueur, esprit de synthèse et d'analyseGoût du travail de travail en équipe et capacité d'écoute de ses interlocuteurs

Renseignements et candidature

A préciser

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(Exemple de fiche de poste d un contrôleur de gestion en DRAC)

Fiche de posteContrôleur de gestion dans une direction régionale

des affaires culturelles

INTITULE DU POSTE

Un poste de contrôleur de gestion est créé à la Direction Régionale des Affaires Culturelles . Letitulaire du poste, de catégorie A ou B+, sera rattaché directement au secrétaire général (ou à l équipe dedirection).

MISSIONS

Il formalise les objectifs de la DRAC à partir de la Directive Nationale d Orientation, des Projets annuels deperformance des programmes 1,2 et 3 du Ministère, des projets spécifiques à l échelon de la région (dans lecadre du CPER par exemple). Il définit et met en place les outils de pilotage (tableau de bord du directeur, desconseillers sectoriels, contrôle budgétaire). Il met en uvre toute action permettant d associer les services dela DRAC à la démarche.

Il organise la mise en uvre d Opus-DRAC et veille à structurer la collecte des données dans la DRAC. Ilgarantit la fiabilité des données et leur suivi en liaison avec les services transversaux et sectoriels de la DRAC.

Il assure le suivi de l atteinte des objectifs et du respect des règles de fongibilité. Il analyse les tableaux de bordet les indicateurs d Opus-DRAC, rédige les commentaires et alerte les responsables si nécessaire. Il peut êtrechargé de conduire des études transversales ciblées afin d apporter des éléments d aide à la décision.

Il est chargé, en relation avec le correspondant informatique et le DSI le cas échéant, de veiller à uneutilisation cohérente et homogène du système d information et de proposer des évolutions.

Il coordonne les échanges d'informations avec les Préfets (de Région, de Département), le Trésorier et lespartenaires institutionnels pour tout ce qui touche à la programmation et à la mesure de l'impact des actionsde la DRAC. A ce titre, il est étroitement associé à l observatoire culturel en région.

Il organise la remontée d informations venant des structures et collectivités subventionnées et assure, en lienavec les conseillers sectoriels, une fonction de contrôle (sous les trois angles suivants : objectifs , résultats etmoyens) et d analyse de risque (financier, juridique, social, ) sur ces structures.

Il participe au réseau des contrôleurs de gestion du Ministère.

PROFIL

Profil : Deux ou trois ans d'expérience dans le domaine du contrôle de gestion,dans une fonction budgétaire ou équivalent. Formation bac + 3ou 4 ou équivalent.

Compétences : Bon niveau de connaissance en contrôle de gestion, analyse des coûts etcomptabilité générale et publique. Excellente maîtrise des outils informatiques (EXCEL, WORD,ACCESS, POWER POINT, BUSINESS OBJECT).

Aptitudes : Capacité à conduire un projet, Qualités pédagogiques et d'animation, Sens del'organisation, rigueur, esprit de synthèse et d'analyse, Goût du travail de travail en équipe et capacitéd'écoute de ses interlocuteurs

CANDIDATURERenseignements :Candidature à transmettre à :Date limite :

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FICHE N°5 : ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION AUMINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION

Le rôle de la DAG

D une façon générale, la DAG, dans le cadre de ses fonctions :

- assure la fonction de contrôle de gestion central (au niveau de la mission« Culture »): c est à dire, est chargée d analyser le contenu des projets annuels deperformance et des rapports annuels de performance par programme et organise le« reporting » trimestriel ou semestriel des revues d avancement des directions et desresponsables de programme. Elle les analyse pour le Cabinet. Elle contrôle lacorrespondance des résultats par direction (BOP) et des résultats par programme.Elle apporte une aide à la fonction d arbitrage au sein d un programme, et entre lesprogrammes.

- pilote la mise en uvre du plan de développement du contrôle degestion au niveau organisationnel, fonctionnel et technique dans toutes les entitésdu ministère. Elle anime le réseau des contrôleurs de gestion (des services centraux,des services déconcentrés et des établissements) et met en uvre le plan deformation et le plan de communication interne sur le contrôle de gestion. Elle assurela maîtrise d ouvrage du système de pilotage du Ministère et veille aux évolutionsfonctionnelles du système d information décisionnel.

- Organise le pilotage de la déconcentration et structure le dialogue degestion services centraux - services déconcentrés.

- Organise le pilotage des établissements publics (définition de cadres etnormes, assistance aux directions et aux établissements) , par ledéveloppement de la contractualisation, par l animation de réseaux (le « G13 », lesécoles, les théâtres, etc ), par la mise en uvre d une fonction « reporting »renouvelant la tutelle des directions sectorielles.

- Organise le pilotage des fonctions support

- Apporte une assistance méthodologique pour le pilotage des politiquestransversales et des projets communs

- Assure le contrôle de gestion de la DAG pour son directeur.

La nouvelle organisation de la DAG prend en compte ces évolutions.

Une organisation en réseau

Tout responsable qui bénéficie d une autonomie de gestion doit disposer d une « cellule »contrôle de gestion, dont l effectif et les compétences dépendront de la taille de son entité,de la liberté de gestion dont il dispose, du champ de compétences du responsable.Créer une seule fonction centralisée au niveau du Ministère n aurait aucun sens, car elle nepermettrait pas à chaque responsable de s engager sur des résultats et d avoir le moyen depiloter son entité. Elle serait contraire à l'esprit de la LOLF, visant à renforcer l'autonomie degestion des responsables.

L animation de la fonction contrôle de gestion doit se faire en réseau afin de mutualiser lespratiques, veiller à la cohérence d ensemble et éviter l isolement des contrôleurs de gestion.

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Le schéma suivant pourrait être proposé dans l hypothèse où chaque responsable deprogramme crée sa cellule contrôle de gestion, dans le cas contraire et d ici 2006 lesrelations seront plus directes entre la cellule contrôle de gestion des directions et la missioncontrôle de gestion centrale, située au sein de la DAG :

Mission contrôle de gestioncentrale située auprès du DAG :un contrôleur de gestion parprogramme

Cellule contrôle de gestion oucontrôleur de gestion auprès dechaque responsable deprogramme

Contrôleur de gestionauprès des directeurs etcorrespondants contrôle degestion dans les bureaux

Contrôleur de gestion desétablissements

Contrôleur de gestion oucorrespondant contrôle degestion auprès desservices déconcentrés

En lien avec ledépartement del action territoriale

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Deuxième partie : les étapes de mise en uvre ducontrôle de gestion

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FICHE N°5 : QUELLES ETAPES POUR LA MI SE EN UVRE DU CONTROLE DEGESTION ?

Le contrôle de gestion comprend les trois aspects suivants :

définir et formaliser les missions, les objectifs et les indicateurs,

maîtriser l organisation et ses systèmes d information,

évaluer la portée des actions par l utilisation de tableaux de bord et d indicateurs.

La mise en uvre du système de pilotage dans les directions commence par un cadragestratégique, lequel définit la trame de fond de la déclinaison du contrôle de gestion. A partirde ce cadrage, établi par la direction générale, chaque bureau va pouvoir procéder auxétapes suivantes de mise en uvre du contrôle de gestion :

Ces six étapes de mise en uvre déclinent les trois aspects du contrôle de gestion :

Formalisation des objectifs : étapes 1, 2 et 3

Connaissance de l organisation : étapes 1, 2, 3 et 4

Evaluation de la portée des actions : étapes 5 et 6

Identification desseecctteeuurrss dd aacctt iivviittééss

homogènes et desmmooyyeennss aaffffeeccttééss

Détermination des oobbjjeecctt iiffss etiinnddiiccaatteeuurrss de chaque bureau

Élaboration des ppllaannssdd aacctt iioonnss et allocation

des moyens

Création destt aabblleeaauuxx

ddee

bboorrdd

Remontée de l informationAnalyse des résultats :Décisions d ajustement

Étape 2

Étape 3

Étape 4

Étape 5

Projet annuel de performance

Étape 6

Cadrage stratégique : déterminationdes objectifs et indicateurscommuns à toute la direction

Étape 1

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L échéancier est prévu comme suit :

Etapes Echéances Responsables1 Fin 2004 Direction générale2 Fin 2004 Chefs de bureau3 Fin 2004 Chefs de bureau4, 5 et 6 Fin 2005 Direction générale et

Chefs de bureau

Pour mettre en place un système cohérent de contrôle de gestion, il est important derespecter l ordre de ces étapes, elles s enchaînent en effet de manière logique et naturelle. I lest impensable de construire un tableau de bord, sans une réflexion préalable surl organisation de l entité et ses objectifs. De même que la définition des objectifs de chaquebureau nécessite une segmentation par activités

La construction du tableau de bord constitue l aboutissement de la démarche de définitiondes objectifs et des indicateurs mais ne signifie pas que le contrôle de gestion est effectifdans l entité. I l faut s atteler ensuite à faire vivre le dialogue de gestion au sein del organisation et avec ses partenaires extérieurs.

En pratique, il s agira pour toutes les directions de constituer un comité de pilotage et uneéquipe projet. Le comité de pilotage, composé de la direction générale et des chefs deservice, sera chargé de centraliser les informations rapportées par les équipes projets, elles-mêmes composées des contrôleurs de gestion en poste dans la direction et du secrétariatgénéral. Ces deux instances de pilotage seront en constante relation avec leurscorrespondants Contrôle de Gestion à la DAG.

Le contrôle de gestion est un processus qui vise à lier la vision stratégique de l entitéà l action concrète. Ce processus doit être intégré (dans le fonctionnement de l entitédans son ensemble), dynamique (qui évolue en fonction des orientations stratégiques etdes décisions d ajustement) et impliquant (tous les acteurs doivent se sentir concernés parla mise en uvre des objectifs stratégiques).

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FICHE N°6 : QU EST-CE QU UN CADRAGE STRATEGI QUE ?

L enjeu est de bien saisir le périmètre des Projets Annuels de Performance et celui desBudgets Opérationnels de Programme, et de construire ainsi des BOP qui soient en mesured alimenter les objectifs et indicateurs retenus dans les PAP. Ce passage du PAP à la gestioninterne ne peut se faire sans un cadrage par la direction générale des objectifs stratégiques.

Les BOP sont des documents à double portée, budgétaire et stratégique.En effet, ils ne sont pas de simples présentations du budget des directions, mais une mise enlumière de toute la chaîne de production. Chaque maillon de cette chaîne va être assortid objectifs et indicateurs. Ces derniers, qui figureront dans les BOP, constitueront unephotographie représentative de l activité générale de la direction à un instant donné.Ces objectifs et indicateurs stratégiques apparaissant dans les BOP, définis pour l ensemblede la direction, seront les grands axes autour desquels les objectifs et indicateursopérationnels de chaque bureau se déclineront. La formulation de ces objectifs et indicateursstratégiques (« cadrage stratégique ») est essentielle pour que l activité générale de ladirection, reflétée dans les BOP, soit cohérente et significative.

Le schéma suivant donne une image de la déclinaison des objectifs et indicateurs des PAP enobjectifs et indicateurs de BOP et en objectifs et indicateurs de bureau:

Objectifs et Indicateurs 1

Objectifs etIndicateurs 1.1

de la Direction 1

Objectifs etIndicateurs 1.2

de la Direction 2

Objectifs etIndicateurs 1.3

de la Direction 3

O et I 1.2.1du Bureau 1

O et I 1.2.2du Bureau 2

O et I 1.2.3du Bureau 3

PAPDocument commun àplusieurs directions

BOPDocument propre

à une direction

Tableaux de borddes bureaux

Cadragestratégique dela Direction 2 =définition desobjectifs etindicateurs 1.2,découlant duPAP

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FICHE N°7 : COMMENT SEGMENTER L ACTI VI TE D UNE ENTI TE ?

La segmentation par activités est la deuxième étape de la mise en uvre du contrôle degestion. Cest sur cette liste d activités que se fondera la réflexion sur les objectifs et lesindicateurs de l entité. En tant que fondement du système de pilotage, la segmentation paractivités est une étape cruciale.Hector vous indique dans cette fiche un cheminement simple à suivre pour réaliser ce travail.

UNE ACTI VI TE, QU EST CE C EST ?

Une activité peut être définie comme « un regroupement de tâches ou d actionsélémentaires réalisées par une personne ou une équipe, faisant appel à un savoir fairehomogène, ayant un comportement cohérent du point de vue des coûts et pouvant êtrecaractérisée par des entrées et des sorties ».

COMMENT FAIRE ?

La segmentation des activités se décompose en 3 phases :- définition des activités et des processus- identification des facteurs clé- répartition des moyens.

La première phase consiste à identifier et à décrire les activités et les processus et de« découper » l organisation en fonction des activités et des processus existants (et non pasen fonction de celles et de ceux que l on souhaiterait mettre en place) et de déterminer lesacteurs concernés (services ou personnes).

La seconde phase conduit à cerner les facteurs clé : pour chaque activité, quel point faut-ilparticulièrement suivre ? Et ainsi quel paramètre est fondamental dans la réussite del activité ?Pour une activité relative au traitement des dossiers, le point à mettre sous contrôle est ledélai, il s agira donc d identifier les activités dont la maîtrise assure l optimisation des délais.

Enfin la dernière phase consiste à répartir les moyens humains et financiers en fonction deces activités. Cette ventilation permettra de dégager plus aisément le cas échéant desmarges de man uvre pour la réalisation d objectifs précis.

La segmentation par activités repose donc sur une méthode de questionnement :Quelle est la finalité de l activité (ou du processus) ?Qui l effectue ?Comment est-elle effectuée ?Quand est-elle effectuée ?

Un deuxième niveau d analyse permet de déterminer les causes de l existant, ens interrogeant sur le pourquoi de ces activités et de leur réalisation :Pourquoi cette activité est nécessaire ?Pourquoi est-elle effectuée de cette façon ?

La segmentation par activités doit être menée conjointement par le contrôleur de gestion etles services concernés. Cette segmentation, base du système de pilotage, devra être validéepar la direction de l entité et connue des acteurs.

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A QUOI SERT LA SEGMENTATIONS PAR ACTIVITES ?

Cette segmentation est un préalable à la mise en uvre d un système de pilotage. En offrantune meilleure connaissance de l entité, ce travail permet également :

- de réaliser un diagnostic sur les causes premières de la performance de l entité àpartir de l étude de la réalisation de ces activités

- de faciliter la diffusion de la stratégie et des facteurs clés de succès auprès del ensemble des acteurs de l organisation

- de favoriser la coopération entre les acteurs, en mettant en avant les activitéstransversales

- de structurer le cas échéant l organisation en fonction de ses activités, ce quipermet de « résister » aux changements d organisation interne. L analyse paractivités constitue une base de raisonnement plus stable dans le temps quel organigramme de l entité qui peut être amené à évoluer alors que la mission (i.ela somme des activités) perdure.

HECTOR & LA SEGMENTATI ON PAR ACTI VI TES AU MI NI STERE DE LA CULTURE

LA MISE EN UVRE DE LA LOLF OU LES PREMICES DE LA SEGMENTATION PAR ACTIVITES AU MINISTERE.

La mise en uvre de la LOLF a débuté avec un travail de segmentation par activités duMinistère de la culture. En effet la structuration de l architecture budgétaire en programmesactions et sous-actions repose sur une segmentation par activités : d après le prismebudgétaire et l actuelle organisation, le ministère a été « découpé » en fonction de sesactivités. Les trois programmes de la mission Culture renvoient aux trois principaux aspectsdes missions du ministère qui sont synthétisées dans son décret d attribution : patrimoine,création et démocratisation culturelle. Le programme Recherche participe à la missioninterministérielle Recherche.Ensuite chaque programme est divisé en un certain nombre d activités propres à unedirection ou transversales selon les cas. Le programme 1 « Connaissance, préservation,enrichissement et promotion des patrimoines » s articule ainsi autour de la diversité despatrimoines : à une action correspond un type de patrimoine monumental, architectural,muséal, écrit, archivistique, cinématographique, linguistiqueChaque action se décompose encore en segments d activités au sein de chaque direction.Considérons l action 1.1 : Patrimoine monumental et archéologique. Les sous-actions ont étéconstituées à partir des segments d activité dans le domaine du patrimoine monumental etarchéologique :

- connaissance et protection,- entretien et restauration,- promotion et diffusion.

Au niveau de la direction le travail de segmentation est donc entamé. La déclinaison dans lagestion interne permettra de conduire une segmentation plus fine qui offrira une meilleureappréhension de cette direction, pré-requis indispensable à la mise en place d un système depilotage.

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HECTOR ET LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION A LA DAG

Depuis le printemps 2003, la mission contrôle de gestion travaillé avec les bureaux de la DAGpour mettre en place des tableaux de bord par bureau. La première étape de son travail,après une phase de sensibilisation des acteurs concernés, a consisté en une segmentationpar activités des différentes entités.Hector vous présente le résultat de la segmentation par activités de la mission de lacommunication interne.

NB : les noms et les ventilations budgétaires ne sont pas communiquées dans ce document.

Ce tableau permet de rappeler les aspects essentiels de cet exercice :- la liste des missions et des activités,- les acteurs concernés,- les moyens consacrés.

A partir de cette segmentation, des objectifs ont été définis ainsi que les indicateurs associésen vue de l élaboration du tableau de bord de la mission.

Information du personnel du MCC

Rédaction-réalisation du journal "Cultures"

Diffusion du journal Cultures

Gestion de l'actualité sur intranet dont réalisation de Séquence

Conception-réalisation de documents ponctuels ( livret d'accueil, programme DAG, rapport d'activité, plaquette bilan social)

Réalisation et diffusion de documents récurrents (annuaires, organigrammes, tableau de suivi, décryptage séminaires, documents intranets)

Diffusion informations ou documents ponctuels avec gestion des listes Sympa

CommunicationOrganisation d'opérations régulières (séminaire DAG, animations intranet, visites privées JJA, v ux JJA, v ux DAG))Organisation d'opérations évènementielles

Participation à la modernisation du MCC

Conduite du projet intranet - Promotion du portail intranet

Administration du site

Autres chantiers de modernisation (Moderfi, Bons-Enfants)

Fonctions supportsGestion des personnels MCI

Secrétariat général

Gestion-assistance (chronos courriers, planning MCI, gestion fichier Carol, commande fournitures, stastitiques, permanence téléphonique, gestion boîte MCI, actualisation Bottin administratif...)

Mission au sein de la DAG

ActivitésStructure organique

et nom de la personne en charge

Moyens affectésPersonnel ETP

Budget

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FICHE N°8 : CHOISIR DES OBJECTIFS ET DES INDICATEURS PERTINENTS

La construction d un système de pilotage repose sur la définition des objectifs et desindicateurs de performance associés. Comme ces objectifs et ces indicateurs constituent lacolonne vertébrale de la mise en uvre du contrôle de gestion, autant les choisir avecdiscernement !Voici quelques points à garder à l esprit lors de l exercice de définition des objectifs et desindicateurs.

COMMENT CHOISIR DES OBJECTIFS DE PERFORMANCE PERTINENTS ?

Au-delà de sa mission, toute organisation se définit par les objectifs qu elle se donne ouqu on lui assigne. Un objectif est le but à atteindre qui conditionne toute activité, touteaction. Un objectif est l expression de ce que l on veut faire. Un objectif peut être stratégiquelorsqu il s inscrit dans le cadre d une politique structurante. Ces objectifs stratégiques sedéclinent en objectifs opérationnels qui orientent, pour chaque entité, son rôle, sonorganisation et l impact attendu de son activité.

LLAA LLOOLLFF :: UUNNEE BBAASSEE PPOOUURR DDEEFFIINNIIRR OOBBJJEECCTTIIFFSS EETT IINNDDIICCAATTEEUURRSS

Dans le cadre de la mise en uvre de la LOLF, les directions ont défini, par programme, desobjectifs et des indicateurs associés. Ceci constitue le cadre stratégique de la déclinaisondans la gestion interne.

Les objectifs plus opérationnels définis au niveau de chaque direction lors de lagénéralisation du contrôle de gestion doivent :

- décliner les objectifs du PAP par sous-directions et par services,- préciser les objectifs spécifiques liés à l activité de la sous-direction ou du

service,- permettre l optimisation de l allocation des moyens par rapport aux résultats

attendus,- mobiliser l ensemble des agents de l entité.

LLEESS AAXXEESS DDEE LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE ::

Dans le cadre de la LOLF, la réflexion sur les objectifs et les indicateurs a été structuréeautour de 3 axes de performance :- l axe de l efficacité socio-économique (i.e impact des politiques publiques)- l axe de l efficience (i.e efficacité de la gestion qui permet d identifier le cas échéant les

marges de man uvre financières nécessaires à la mise en uvre concrète des objectifs)- l axe de la qualité (du service rendu à l usager, en règle générale).

Dans la perspective de la déclinaison dans la gestion interne, il apparaît nécessaired identifier les objectifs de progrès internes permettant d agir sur la performance de l entitéselon deux axes de progrès :- l axe relatif aux processus internes ou ensembles d actions sur l organisation et les

procédures qui permettent d atteindre les objectifs que l entité s est fixés,- l axe d apprentissage développement qui détermine les objectifs de compétences et de

formation de la ressource humaine nécessaire à l atteinte des résultats ; il y associe lesobjectifs liés aux systèmes d information.

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FFIICCHHEE OOBBJJEECCTTIIFF

La définition des objectifs s effectue après avoir fait une segmentation des activités del entité. Ce travail aura normalement permis de dégager pour chaque activité les points clésà mettre sous contrôle. La liste de ces points clés peut constituer une des bases de départpour la définition des objectifs ; mais rien ne force à limiter la définition des objectifs à cesseuls points clés.Afin de structurer la réflexion et d optimiser la formalisation de la stratégie, il estrecommandé d élaborer une fiche par objectif. Un modèle de fiche a été construit lors de lapréparation de la rédaction du PAP pour définir certains aspects fondamentaux de l objectif.

Pour chaque objectif, il faut veiller à définir :

- la définition du succès : A quoi ressemble le succès si on doit le formaliser apriori: quelle situation cherche-t-on à atteindre ?

Ex. : Objectif : Restaurer le patrimoine cinématographique conservé par les ArchivesFrançaises du Film (CNC)

Définition du succès pour l objectif : Le succès correspond à une situation où lerythme de restauration est compatible avec celui de l'accroissement du fonds à restaurer, demanière à ne pas se laisser submerger par l'afflux de bobines. I l faut toutefois garderprésent à l'esprit que certains films nécessitent des restaurations beaucoup plus délicatesque d'autres : les chiffres sont donc à utiliser avec précaution.

- les leviers d action : Comment peut-on intervenir pour atteindre le succès :quels instruments ou outils peut-on mobiliser pour atteindre l objectif ? Quelséléments influencent le résultat ? Les leviers d action sont l ensemble desdispositions qui peuvent être prises pour améliorer la performance dans l objectif.On pourra distinguer ceux qui existent, ceux que l on utilise (on ne les utilise pasnécessairement tous) et dégager des perspectives d'avenir.

Ex. : Objectif : Développer des pôles d'excellence scientifique au service de la culture(MRT)

Leviers d action : Les leviers d'action peuvent passer :- par des conventions pluriannuelles, des unités mixtes (avec le CNRS, les

universités, de grands organismes de recherche comme le CEA, le MNHN, desétablissements publics sous tutelle du ministère, etc.), des groupements derecherche, des groupements d'intérêt public associant des collectivitésterritoriales, des consortiums internationaux, etc..

- par des appels à projet de recherche ministériels ou interministériels,- par des appels à proposition de recherche émis par des instances internationales

comme la Commission européenne. L'ensemble des recherches à caractèretransversal fait l'objet d'une coordination par la MRT au sein du ministère, celle-ciassure également la coordination des actions interministérielles en ces domaines.

- Contraintes et opportunités externes, et forces et faiblesses de l entitédans la poursuite de l'objectif

Ex. : Objectif : Favoriser le renouvellement de la création et la diversité des spectacles(DMDTS)

Contraintes opportunités forces faiblesses :- L augmentation du coût du travail dans le spectacle, qui contribue à l effritement

progressif des moyens artistiques des structures de production, est une contrainteà l action de l Etat sur laquelle ce dernier n a pas grande prise.

- La difficulté de cerner les coûts de production dans le spectacle, du fait durecours abusif à l intermittence, est également une contrainte à l action de l Etat.Le grand débat national qui s ouvre actuellement est peut-être l occasion refonderles grands principes d intervention de l Etat sur le spectacle vivant.

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- Pour terminer, il faut souligner l atout indéniable que constitue la transversalitédes actions de l Etat en faveur des institutions et équipes de production, depuis lacréation de la DMDTS en 1998. Une telle transversalité a notamment permis uneréelle homogénéisation des aides aux institutions et équipes de production.

- Les indicateurs associés : Cette réflexion sur le succès attendu et les leviersd action dont on dispose devra permettre d identifier plus aisément les indicateursassociés. En effet il est souhaitable qu un indicateur porte sur un des leviersd action identifié (afin d avoir une réelle emprise sur son évolution) et contribueau succès de l objectif.

Un exemple de fiche objectif est présenté ci-après, extrait des travaux réalisés par lesdirections ici la direction des musées de France dans le cadre de la mise en uvre de laLOLF.

QQUUAALLIITTEESS DD UUNN OOBBJJEECCTTIIFF

Dans un mémento, la direction de la réforme budgétaire a rappelé les grandes qualités d unobjectif.

Un objectif doit être mesurable afin de permettre une appréciation objective de saréalisation.Pour être compréhensible, l objectif doit être simple et précis. L énoncé de l objectif doit êtrecourt, exprimé en langage courant, utilisant des termes concrets, afin de mesurer lesbénéfices attendus.

Favoriser la recherche et la connaissance des collections

des musées Objectif stratégique n°_1__Sous-action de rattachement : n°_1.3.2__

Définition du succès (pour l'objectif)

Leviers d'action

Contraintes / opportunités - faiblesses / forces

N° Libellé indicateur Définition de l'indicateur (précisions/explicitation) Catégorie d'indicateur

1Taux d'informatisation et de numérisation des musées nationaux Socio-économique

2Nombre de programmes de recherche dans les musées nationaux Socio-économique

3

Nombre d'objets numérisés dans les musées de France grâce aux crédits du plan de numérisation Efficience

4Nombre de publications scientifiques dans les musées nationaux Qualité

Une connaissance approfondie des collections des musées nationaux : un accroissement des publications scientifiques

- mise en place d'un schéma stratégique de la recherche dans les musées nationaux,- développement de la connaissance des oeuvres de musées par l'étude des collections, l'approfondissement des techniques de création des objets et de la connaissance des matériaux constituant ces objets, connaissance de leur altération et validation des connaissance,- progression de l'informatisation et de la numérisation des collections (conformément aux préconisations du rapport Richert),- création d'un portail de publications scientifiques, incluant revues et catalogues électroniques, bases de données et permettant l'édition papier à la demande.

Une politique de recherche et de connaissance des collections des musées français.1/ Recherche : augmentation des programmes de recherche dans les musées nationaux et multiplication des partenariats avec d'autres institutions de recherche. Même lorsqu'elle est fondamentale, la recherche dans les musées a pour finalité de mieux connaître et de mieux conserver et présenter les collections.2/ Connaissance : mise à disposition de la communauté scientifique des informations sur les collections des musées.

D'abord limités aux musées nationaux, ces objectifs devraient, à échéance de 5 ans, s'étendre à l'ensemble des musées de France

Faiblesses :- absence de politique concertée en matière de recherche au sein des musées,- relative réticence des conservateurs de musées nationaux à recourir aux technologies modernes pour la recherche,- manque de techniciens de recehrche pour assurer les analyses de laboratoire,- manque de moyens (financiers, personnels) en matière d'informatisation et de numérisation.Forces :- utilisation d'Internet par les milieux scientifiques permettant le développement et le renforcement d'un réseau partenaire (CNRS, CEA, universités,

Une connaissance approfondie des collections des musées nationaux : l'exhaustivité des objets (exposés ou en réserves) inventoriés, conformément à la loi relative aux musées de France (n° 2002-5),

décrits et photographiés

Une connaissance approfondie des collections des musées de France : les objets des collections numérisés en quantité et avec qualité, des images numériques utilisables pour la recherche et pour la

diffusion

Mettre en uvre un schéma directeur de la recherche dans les musées nationaux : mesurer la progression du nombre de projets de recherche structurés

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I l ne faut pas confondre la nature des objectifs. Ainsi un objectif d efficacité socio-économique ne doit pas être un objectif d activité. « Augmenter le nombre de bénéficiairesd un dispositif d intervention » ne constitue pas un objectif de performance, à la différence« d accroître la taux de succès de ces bénéficiaires dans l action soutenue ».L objectif de qualité ne doit pas se réduire à celui de la mise en uvre d un processus. Ainsi« augmenter le nombre des conventions de gestion urbaine de proximité passées avec lesrésidences locatives sociales » ne renseigne pas sur la qualité effective des services rendusaux résidents. En revanche, « l augmentation du taux de satisfaction des occupants » est unobjectif de qualité.En termes d efficacité de gestion, l objectif ne doit pas être un objectif de moyens. Ainsi« augmenter le taux de consommation des crédits » ne renseigne pas sur l effortd optimisation des crédits dépensés, à la différence de « réduire le coût unitaire de telleprestation ».

Une fois les objectifs définis, reste à construire les indicateurs qui permettront de mesurerl atteinte des résultats.

Le schéma suivant illustre de façon synthétique le champ d intervention des objectifs selonleur nature :

Objectifs de volume,consommation, répartitiondes moyens

moyens activités produits résultats impactslointains

Objectifs de volume ourépartition de l activitéEx : nb d heures

Objectifs de volume ourépartition de laproductionEx : nb d uvres acquises

ou exposées

Objectifs de mise en uvre deprocessus ou de modalités d actionEx : nb de plans d action, d améliorationde la gestion

Objectifs généraux :Objectifs générauximpacts socio -économiquesdépendants de nombreuxfacteurs :Ex : taux de chômage

Objectifs intermédiairesObjectifs opérationnels

Efficacité socio-économique

qualité de service

Efficacité degestion

= Mesure de la performance

BOP PAP

Objectifs stratégiques

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QUELS I NDI CATEURS CONSTRUI RE POUR MESURER L ATTEI NTE DESRESULTATS ?

Un indicateur est une représentation chiffrée d un phénomène qu on veut mettre souscontrôle. Un indicateur est un instrument d analyse et de mesure pour évaluer enpermanence l atteinte progressive des objectifs fixés. Un indicateur n a de sens que s il estl illustration d un objectif et s il permet de documenter celui-ci par des cibles (valeur cible del indicateur).Les indicateurs s inscrivent dans une logique de gestion par la performance.

Les indicateurs - associés aux objectifs - doivent donc :- suivre les principes de pertinence et de fiabilité- avoir un lien avec les leviers d action et donc ainsi un rapport direct avec l objectif

qu il illustre- être en nombre restreint- être associés à des cibles de résultats.

TTYYPPOOLLOOGGIIEE DDEESS IINNDDIICCAATTEEUURRSS

Les indicateurs sont de plusieurs nature : indicateurs de performance (selon les canons de laLOLF), indicateurs d activité ou encore indicateurs de contexte.

Indicateurs de performance :

Indicateur d efficacité socio-économique : il exprime l impact de l action du service.

Ex. : Objectif : Augmenter la part du territoire national couverte par des opérationsd'inventaire

Indicateur d efficacité socio-économique : Part du territoire national couverte par desopérations d'inventaire terminées (hors DOM / TOM)

Indicateur d efficience : il traduit le rapport entre les réalisations obtenues et les moyensconsacrés à l action du service.

Ex. : Objectif : Développer les activités de rechercheIndicateur d efficience : % du budget recherche consacré à la recherche pour le

patrimoine / budget total de la recherche

Indicateur de qualité : il traduit les conditions dans lesquelles a eu lieu l action.

Ex. : Objectif : Développer et diversifier les publics par les politiques tarifaires etd'accompagnement dans les structures du spectacle vivant

Indicateur de qualité : Taux de renouvellement des abonnements

Indicateur de process : il mesure la conformité des modes de fonctionnement du service àson référentiel d actions.

Ex. : Objectif : Renforcer la sécurité juridique et contribuer au respect du droitIndicateur de process : Délai moyen entre vote des textes et publication des décrets

d'application

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Dans le cadre de la LOLF, la mise en uvre d un objectif peut s évaluer de la manièresuivante :

Indicateurs de performanceEfficacité socio-

économiqueEfficience Qualité

Objectifs mesurables

Objectif relatif àl activité de l entité Cet objectif est-il

atteint ?Avec quels moyens ? Et quel niveau de

qualité pour l usager ?Quel degré de

satisfaction pourl usager ?

Autres types d indicateurs :

Indicateur d activité : il traduit l activité des agents ou la production matérielle de services,qui expriment des résultats intermédiaires de l action des services.

Ex. : Objectif : Contrôler les archives publiquesIndicateur d activité : Nombre d'inspections : archives communales ou autres (AD,

établissements publics nationaux

Indicateur de contexte : il caractérise l environnement d actions du service.

Ex. : Objectif : Maintenir et développer un réseau dense et diversifié de librairiesIndicateur de contexte : Évolution de la part de marché des points de vente de

premier niveau en valeur dans les ventes aux particuliers (détail et ventes directes), horslivres scolaires et fascicules

La nature d un indicateur dépend essentiellement de l objectif auquel il est rattaché : unmême indicateur peut par exemple être considéré comme un indicateur d activité oud efficacité socio-économique selon l objectif auquel il se rapporte.Ainsi l indicateur « nombre de nouveaux films sortis dans les salles dans l année » pourraitêtre spontanément répertorié comme indicateur d activité du centre national de lacinématographie. Mais si c est un indicateur est au regard de l objectif « favoriser la sortie denouveaux films », l indicateur apparaît dès lors comme un indicateur d impact (i.e deperformance efficacité socio-économique) en référence avec sa valeur n-1 par exemple etnon plus comme un simple indicateur d activité.

QQUUAALLIITTEESS DD UUNN IINNDDIICCAATTEEUURR

Un bon indicateur doit être :

lisible, clair et facilement interprétable

pertinent

disponible à un coût compatible avec les bénéfices attendus de son usage

fiable, précis et aisément auditable

synthétique et sélectif

disponible au cours du temps dans les même conditions.

La fiabilité de l indicateur est d autant plus grande que :- sa construction ne repose pas sur des comptages manuels- les limites de l indicateur et ses biais éventuels sont connus

Etant donné ces caractéristiques essentielles, il apparaît indispensable de construire pourchaque indicateur sa fiche indicateur, garantie entre autres de sa fiabilité, de saprécision et de sa lisibilité (cf. fiche n°8 « comment remplir une fiche indicateur?» ). Cettefiche technique constitue ainsi le référentiel de chaque indicateur.

Page 31: Guide méthodologique du MCC

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Chaque indicateur doit faire l objet d un test avant d être retenu dans le tableau de bordd une entité. Outre l évaluation de la signification profonde de l indicateur, ce test permettrade déterminer :

- si la source de données chargée d alimenter l indicateur existe bien et de façondurable

- s il recouvre les qualités requises pour un instrument de mesureAinsi dans le cadre de la mise en uvre du projet OPUS-DRAC, lors de la phase de test des70 indicateurs, plus de 400 modifications ont été faites. Ces modifications sont d ordredivers : de la correction d une faute d orthographe dans le libellé d un indicateur à lasuppression d un indicateur, en passant par la modification de la formule de calculs. Cetteexpérience souligne bien l importance de la phase de tests avant d intégrer un indicateurdans un tableau de bord.

La définition des objectifs et des indicateurs est une étape préalable à :- la formalisation du plan d actions concrètes (cf. fiche n°9)- l élaboration d un tableau de bord (cf. fiche n°10)

LES BONS CONSEI LS D HECTOR

Associer le contrôleur de gestion à la définition des objectifs

Eviter de définir trop d objectifs pour les services

Proposer autant que faire se peut des objectifs opérationnels exprimés simplement etde manière quantifiée

Veiller à la cohérence entre tous les documents support de la politique et desobjectifs

Prendre en compte les textes législatifs en vigueur

Définir les délais et les seuils de performance pour chaque indicateur (cible etéchéance)

Proscrire généralement les indicateurs en valeur absolue

Eviter les indicateurs en valeur moyenne et leur préférer des indicateurs dedispersion.

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FICHE N°9 : COMMENT REMPLIR UNE FICHE INDICATEUR ?

La fiche indicateur est un outil incontournable dans la mise en uvre d un système depilotage. Elle constitue la carte d identité de l indicateur. Elle permet de préciser le modede calcul de l indicateur et les sources de données nécessaires au calcul. Elle garantit lastabilité de l indicateur et sa permanence dans le temps.

Une fiche indicateur doit comprendre a minima - les rubriques relatives à :

l intitulé et la nature de l indicateur : son nom, son code, sa nature, l objectif auquelil est rattaché, sa signification

les modalités de calcul : formule de calcul, sources de données, valeur cible et valeurshistoriques, périodicité,

des informations pratiques : la date de mise à jour, le responsable de l indicateur

Une fiche indicateur doit être lisible dans la présentation et compréhensible par tous, c estpourquoi chaque terme employé doit être défini précisément.

Hector a préparé une fiche indicateur « type » (dont le modèle est joint) et vous donne icides clés pour pouvoir la remplir.

I NTI TULE ET NATURE DE L I NDI CATEUR :

Libellé de l indicateur : le nom d un indicateur doit être facilement compréhensible etlisible. I l faut bien veiller à l articulation du nom avec la formule de calcul : les indicateurscomportant les termes de « taux » ou de « part » doivent effectivement renvoyer à desratios dans la formule de calcul.

Code : il est essentiel d attribuer un code à chaque indicateur afin de l identifier sansambiguïté. I l faut veiller à la cohérence de la codification des indicateurs au sein d unbureau, d un département et d une direction.Dans le cadre de la LOLF, les codes des indicateurs ont été construits en fonction de leurrattachement aux programmes, actions et sous-actions et de la direction qui devait lesproduire.Ainsi l indicateur de la DLL « Pourcentage de la population inscrite dans les bibliothèques municipalespar rapport à la population desservie » porte le code « DLL 2.3.1 01 » car cet indicateur se rattacheau programme 2 « développement et diffusion de la création », à l action 2.3 « Soutien à la diffusiondu livre et de la lecture », et à la sous-action 2.3.1 « soutien aux bibliothèques » et est le premierindicateur de la sous-action.Des solutions équivalentes devront être trouvées dans les services.

Type d indicateur : La nature de l indicateur est l une de ses caractéristiques principales,ne pas oublier d indiquer si c est un indicateur de contexte, d activité ou de performance(socio-économique, qualité et efficience).

Objectif : un indicateur n a de sens qu au regard de l objectif auquel il est rattaché, c estpourquoi il faut rappeler l objectif associé pour bien cerner la portée de l indicateur et éclairersa signification.

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Signification et interprétation : Une valeur chiffrée sans commentaire peut être très malinterprétée ! Cette rubrique permet d éviter cet écueil en expliquant comment comprendreles valeurs de l indicateur et leur évolution. Par exemple ce commentaire précise si l évolutiond un ratio est liée à celle du numérateur ou du dénominateur et ce que cela implique.Certains indicateurs peuvent avoir des effets pervers, d autres peuvent mesurer unphénomène que partiellement, préciser la signification de l indicateur permet d expliciterl indicateur.

MODALITES DE CALCUL :

Mode de calcul : la rubrique incontournable de toute fiche indicateur. La formule de calculpermet de définir précisément la façon dont est construit l indicateur (addition, ratio,pourcentage ), en définissant un périmètre précis des données utilisées pour le calcul. Dansla formule de calcul, chaque terme utilisé doit être explicité pour distinguer précisément cequi est considéré dans la formule de calcul et ce qui ne l est pas.Ex : nombre de musées aux normes de qualitéUne définition très précise de ce qu on entend par « normes de qualité » est nécessaire pourconstruire l indicateur, pour savoir si un musée considéré répond ou non à ces critères de manièreobjective.

Données : Pour garantir la fiabilité de l indicateur, rien de tel que de préciser la source dedonnées : application informatique, enquête, rapports d activité Autant de solutionspossibles, l essentiel étant de le préciser afin de savoir ce qui entre précisément dans lepérimètre de calcul de l indicateur.

Valeurs historiques : disposer d une série historique des valeurs facilite l étude del évolution de l indicateur, c est pourquoi il est utile de présenter les valeurs historiques del indicateur dans sa fiche.

Valeur cible : Les cibles de résultat fixent, à un horizon de temps déterminé, le niveau derésultat que l entité se propose d atteindre. La valeur cible doit être réaliste en fonction desmoyens mis en uvre pour atteindre le résultat. La fixation de la cible nécessite uneréflexion sur l indicateur et l enjeu qu il représente. L étude des valeurs historiques peut êtrepar exemple une des méthodes pour déterminer une cible de résultat.

Echéance : L échéance est le corollaire de la valeur cible car c est l horizon de temps, aubout duquel la valeur cible de l indicateur doit être atteinte.

Périodicité : Selon leur nature et leur utilisation, la périodicité des indicateurs varie. Unindicateur qui figure dans le projet annuel de performance est en général annuel, lesindicateurs du tableau de bord d un chef de service sont plus souvent mensuels (afin depiloter au plus près son entité opérationnelle et de prendre éventuellement les décisionsqui s imposent).

Représentation graphique : Pour faciliter la lecture de l indicateur, il peut être associé àune représentation graphique (courbes pour les évolutions historiques de données,histogrammes pour les typologies de données ). Si l indicateur a vocation à figurer dans letableau de bord, il doit être représenté sous forme graphique.

Page 34: Guide méthodologique du MCC

34

INFORMATIONS PRATIQUES :

Afin de gérer au mieux la batterie d indicateurs de chaque entité, certaines informationspratiques relatives à l indicateur se révèlent indispensables comme :

la date de mise à jour de l indicateur,

le nom du service responsable de l indicateur (si le contrôleur de gestion a desquestions sur cet indicateur, il sait immédiatement quelle personne contacter),

un commentaire (qui permet de communiquer toute autre information utile pour labonne compréhension de l indicateur et qui ne figure dans aucune autre rubrique)

la disponibilité de l indicateur : la création d un nouvel indicateur nécessite parfois lamise en place de processus plus ou moins longs de collecte de l information ; il est utilede savoir à quelle échéance cet indicateur sera disponible.

Pour chaque indicateur retenu pour le projet OPUS-DRAC (Outil de Pilotage à l Usage desServices DRAC), une fiche indicateur a été rédigée. Le dictionnaire des indicateursrassemble toutes ces fiches.I l est conseillé de constituer un dictionnaire des indicateurs, afin de rassembler toutesles données et de disposer d une meilleure lisibilité.

Dans le cadre de la mise en uvre de la LOLF, les directions sectorielles se sont déjàfamiliarisées avec cette fiche, car à chaque indicateur figurant dans les projet et rapportannuel de performance est associée une fiche indicateur. Cest pourquoi Hector vousprésente l une de ces fiches indicateur.

Dans le cadre de la LOLF ou de OPUS-DRAC, Hector avait conçu des fiches indicateurs trèsdétaillées étant donné l ampleur des chantiers et des thèmes transversaux à plusieursdirections. Dans la perspective d une mise en uvre du contrôle de gestion au sein d uneentité restreinte, il est préférable de travailler sur des modèles simplifiés car les indicateurssont propres à l entité. Cest pourquoi une nouvelle fiche indicateur jointe a été établied après les 3 grandes rubriques présentées.

Pièces jointes :

le modèle de la fiche indicateur nécessaire à la mise en uvre de la déclinaison dans lagestion interne

un exemple de fiche indicateur « détaillée » remplie par la direction des musées deFrance dans le cadre de la LOLF.

Page 35: Guide méthodologique du MCC

35

Modèle de fiche indicateur

Application de SI Application interne

Valeur cible

ECHEANCE :

Code

Type d'indicateur

Objectif mesurable

Intitulé de l'indicateur

Signification et interprétation

Leviers d'action identifiés

Sources d'information

Données élémentaires Autres (enquêtes ) Responsable

Valeurs historiques

Mode de calcul Périodicité du calcul

Calcul automatisé de l'indicateur

Représentation graphique

Échéance

Dernière mise à jour

Disponibilité de l'indicateur

Commentaires

Activité-Contexte

Performance :

Efficience

Qualité

OUI

NON

Socio-éco

DISPONIBLE IMMEDIATEMENT A CONSTRUIRE

Page 36: Guide méthodologique du MCC

36

Exemple de fiche indicateur

Date de mise à jour

Rattachement LOLF N°Programmes 1Action 1.3Sous Action 1.3.2

Valeur 2000

Valeur 2001

Valeur 2002

Valeur actuelle

Valeur cible Échéance

Calcul automatisé

OPUS-DRAC

Application de SI

Disponibilité de l'indicateur

ECHEANCE : 2004

Commentaires

N3

Compte tenu du rapport Richert, l'informatisation des collections est une priorité. De plus, le ministre a fait officiellement de la numérisation des collections l'une de ses priorités.

L'échéance d'une valeur cible de 100% des collections en 10 ans repose sur les résultats d'études menées récemment dans les musées des régions Haute-Normandie et Picardie. Pour ces deux régions, la situation et les quantités observés, le schéma et les délais proposés s'avèrent directement transposables aux musées nationaux.

JIF3

rapports d'activité

rapports d'activité

N1

Indicateur N1 / N3 et N2 / N3 exprimé en pourcentage avec :N1 = Nombre de notices informatiques cumuléesN2 = Nombre d'images numériques cumuléesN3 = Nombre d'objets total- Musées nationaux : au sens du décret 45-2075 du 31 août 1945 modifié.- Notice : description textuelle d'un objet de musée, selon certaines normes définies par la direction des musées de France (titre, technique, dimensions, historique...). En règle générale, à une notice correspond un objet.- Image numérique : toute image acquise, créée, traitée, stockée sous forme informatique.La valeur N1 existe ; elle peut être fournie facilement, et à la notice prêt, par chaque musée national (en 2001, elle était, pour l'ensemble des musées nationaux, hors Louvre, Orsay et Versailles, de 246 305 notices). Actuellement, il faut contacter chaque musée national pour l'obtenir. Cette information doit être désormais obligatoirement introduite dans les rapports d'activités des musées. La valeur N1 concernera l'ensemble des musées nationaux, y compris les EP. Elle sera cumulative (nombre total de notices intégrées dans le système, plutôt que nombre de notices saisies dans l'année).La valeur N2 peut être fournie annuellement par l'agence photographique de la Réunion des musées nationaux. Cette information devrait être intégrée au rapport d'activité de la RMN.Certains musées (Guimet, Louvre, Sèvres) ont entrepris de soustraiter la numérisation de leurs collections. Le bilan annuel de cette soustraitance devrait être intégré au rapport d'activité des établissements concernés. La valeur N2 correspondrait donc à lLa valeur N3 a fait l'objet d'une estimation grossière (environ 900 000 objets), excluant des musées aussi importants que le Louvre, Orsay et Versailles. Cette estimation pourra être affinée à mesure que l'informatisation des collections progressera.Selon les indicateurs du Louvre, le taux d'informatisation des collections serait le suivant : prévision 2002 : 56%

Mode de calcul

Objectif mesurable

Signification et interprétationCet indicateur permet de mesurer le stade (ou degré d'avancement) de l'informatisation des inventaires des musées nationaux. Ces inventaires, exigés par le loi relative aux musées de France (n° 2002-5 du 4 janvier 2002), devraient prendre la forme d'une notice informatique, à laquelle serait associée au moins une image numérique.La valeur N2 peut être fournie annuellement par l'agence photographique de la Réunion des musées nationaux. Cette information devrait être intégrée au rapport d'activité de la RMN.Certains musées (Guimet, Louvre, Sèvres) ont entrepris de soustraiter la numérisation de leurs collections. Le bilan annuel de cette soustraitance devrait être intégré au rapport d'activité des

Connaissance, présentation, enrichissement et promotion des patrimoinesPatrimoine muséographiqueRecherche, connaissance, conservation, restauration, valorisation et promotion des collections

Données élémentaires

N2

Leviers d'action identifiés

Informatiser et numériser les collections

Finalité poursuivie / Définition du succès

10 ans100%

Une connaissance approfondie des collections des musées de France : l'exhaustivité des objets (exposés ou en réserves) inventoriés, décrits et photographiés.

Levier no 1 : crédits pour la sous-traitance de la saisie des inventaires. Levier no 2 : crédits de numérisation. Levier no 3 : chaque musée national doté de personnels compétents (formés) dans les domaines de la documentation informatique et de la photographie numérique.

CodePAP 132 DMF

Type d'indicateur

Intitulé

Taux d'informatisation et de numérisation des musées nationaux

31/10/2003

Intitulé de l'indicateur

rapports d'activité

Périodicité du calcul

Annuel

Sources d'information

Application interneResponsable du calcul

de l'indicateurAutres (enquêtes )

Micromusée / Vidéomuséum

Activité-Contexte

Socio-écoPerformance :

Efficience

Qualité

OUI

NONOUI

NONPARTIEL

DISPONIBLE IMMEDIATEMENT A CONSTRUIRE

Page 37: Guide méthodologique du MCC

37

FICHE N°10 : COMMENT DEFI NI R UN PLAN D ACTI ONS ?

Une fois les objectifs définis, reste à formaliser les actions nécessaires à mettre en uvrepour leur réalisation. En effet si on veut atteindre les objectifs fixés, il faut prendre desmesures, en terme d action, d organisation pour les atteindre effectivement. Cest pourquoiaprès la définition des objectifs et des indicateurs, il faut s attacher à rédiger un pland actions.Voici une liste de remarques à garder en mémoire lors de cette étape qui précède laconstruction du tableau de bord.

COMMENT REDI GER UN PLAN D ACTI ONS ?

UUNN PPLLAANN DD AACCTTIIOONNSS,, QQUU EESSTT CCEE QQUUEE CC EESSTT ??

Le plan d actions est llaa lliissttee ddeess aacctt iioonnss àà ccoonndduuiirree ppoouurr aatt tteeiinnddrree lleess oobbjjeecctt iiffss qquuee ll eenntt iittééss eesstt ff iixxééss..

A partir des leviers d actions identifiés pour chaque objectif1, il faut décrire les actionsqui seront mises en uvre (i.e les leviers d actions qui seront réellement utilisés). A chaqueobjectif sont donc associés :

- les actions à conduire pour sa réalisation : l ensemble constituant alors le pland actions,

- les indicateurs mesurant l atteinte de ces résultats : l ensemble constituant ledictionnaire des indicateurs.

Comme pour les objectifs et les indicateurs, la réflexion sur le plan d actions s inscrit dansune perspective de performance. I l est donc utile de considérer les axes de la performancedéjà présentés pour les objectifs et les indicateurs5 :

- l axe de l efficacité socio-économique- l axe de l efficience ou efficacité de la gestion- l axe de la qualité- l axe relatif aux processus internes- l axe d apprentissage - développement

Cest pourquoi les actions à conduire peuvent être très diverses : actions de politiquepublique (ex. mise en uvre d un nouveau dispositif d aide) mais aussi actions sur lesprocessus internes (mise en place de procédures pour renseigner les données desindicateurs du contrôle de gestion : normalisation du contenu des rapports d activité desétablissements publics, adaptation des applications informatiques du Ministère de la culturecomme Muséophile ).Dans ce plan d actions, il est essentiel de ne pas oublier tout ce qui a trait à l organisation duservice pour la rendre plus optimale.

Chaque action doit être décrite précisément, dans un langage courant pouvant être comprisde tous.

5 Cf. : Fiche n°7 Choisir des objectifs et des indicateurs de performance pertinents

Page 38: Guide méthodologique du MCC

38

Une fois encore, dans un souci de formalisation, de précision et aussi et surtout defiabilité il est conseillé de construire une fiche par action, comme une carte d identité del actions (dans l esprit d une fiche indicateur mais simplifiée). Ainsi le plan d actions serait lerecueil des fiches action de l entité.

Dans une fiche action, au delà du libellé de l action, il faut préciser :

l objectif de rattachement,

le responsable de l action,

les acteurs concernés par cette action (en interne mais aussi les partenaires extérieurs),

l échéance de réalisation de l action.

Il est aussi conseillé de mentionner :

la description de l action,

les résultats attendus de cette action (l équivalent de la définition du succès pour unobjectif),

les conditions de la mise en uvre de cette action.

LLEE PPLLAANN DD AACCTTIIOONNSS DDEE LLAA MMIISSSSIIOONN CCOONNTTRROOLLEE DDEE GGEESSTTIIOONN

La mission contrôle de gestion a élaboré un plan de développement du contrôle de gestionpour le Ministère de la culture. Ce plan comprend cinq axes stratégiques, 11 objectifs et 45actions concrètes.Voici un extrait de ce plan :

Axe n° 5 : Assurer l appropriation d une culture de gestion commune à l ensemble desacteurs du Ministère de la culture

OOBBJJEECCTTIIFF 11 :: Sensibiliser, communiquer et informer sur le contrôle de gestion tous lespersonnels du ministère.

Actions Echéance Pilotes Etat d avancement1- Créer un forumcontrôle de gestionsur intranet

2003 MCI/CG Ouverture de la rubrique contrôle de gestionsur l'intranet depuis début février 2003.Ouverture du forum des contrôleurs degestion prévue avec le lancement du nouvelIntranet

2- Produire desarticles et dossiersdans les supportsinternes decommunication

2003 MCI/CG Une rubrique courte sur le contrôle degestion est insérée chaque semaine sur lapage d'actualité "Séquence", diffusée surl'intranet, depuis janvier 2003 .Des articles relatant des expériences serontinsérés dans la revue Cultures.

3- Constituer un fonddocumentaire

2003 MCI/CG Une bibliographie a été constituée. Unpremier fonds, consultable, d'une dizained'ouvrages sur le contrôle de gestion a étéconstitué à la cellule contrôle de gestion de laDAG en mai 03.

Page 39: Guide méthodologique du MCC

39

OOBBJJEECCTTIIFF 22 :: Renforcer la formation du personnel au contrôle de gestion : définir un plan deformation approprié

Actions Echéance Pilotes Etat d avancement1- Organiser unséminaire desresponsables de lafonction contrôle degestion au niveaudirection

Mars2003

SPAS/CG Ce séminaire a été organisé le 25 avril 2003sur une journée. Il a réuni une cinquantainede participants.*

2- Former descontrôleurs de gestion

Mai 2003Juin 2003

SPAS/CG Deux cycles qualifiants programmés en2003 (en juin et en octobre/novembre) quiont concerné 32 personnes. Ensuite, unminimum de deux à trois cycles deformation seront programmés chaqueannée pour les agents progressivementchargés du contrôle de gestion dans lesstructures du ministère et n'ayant pas deformation initiale en contrôle de gestion.

3-Sensibiliser lescadres au contrôle degestion

2003 SPAS/CG Quatre stages programmés en 2003. * 52personnes ont suivi les journées desensibilisation du plan de formation.Unséminaire de sensibilisation au contrôle degestion a été organisé àl'IGAAC,Nombreuses actions desensibilisation conduites par la mission CG.

4- Organiser un cyclede conférences surles problématiques decontrôle de gestion

2003 SPAS/CG Conférences organisées ou programmées *: 135 personnes touchées en 2003. le système de CG des Directions régionalesdu Ministère de l'Emploi (06/06/03). le système de pilotage du Louvre(24/10/03). le projet OPUS Drac (1er trimestre 04) etla comptabilité analytique de l'opéra deParis (mai 2004)

5- Organiser desformations - actionsdans certainesdirections sinécessaires

2003 SPAS/CG pas de projet finalement retenu en 2003

6-Proposerl'organisation deformation au contrôlede gestion au niveauinterrégional pour lesservices déconcentrés

2003 SPAS/CG Plusieurs actions sont programmées en2003 dans les DRAC.

Page 40: Guide méthodologique du MCC

40

FICHE N°11 : COMMENT CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD ?

QU EST-CE QU UN TABLEAU DE BORD ?

Un tableau de bord est un outil d aide à la décision. I l présente des indicateurs quipermettent de suivre l état d avancement des programmes et des orientations de l entité. Untableau de bord est utilisé pour comprendre, apprécier les situations, évaluer l importancedes variations et des écarts, localiser les problèmes, décider et agir.

Le tableau de bord en tant qu outil de pilotage permet également de :

clarifier et rendre lisible la stratégie de l organisation

communiquer la stratégie à tous les niveaux de l organisation

sensibiliser les responsables sur les facteurs clé de succès de l organisation

motiver les services et assurer un suivi du changement

rendre cohérent les objectifs des services avec la stratégie globale

relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation

mesurer les résultats par rapport aux objectifs fixés

porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesurescorrectives nécessaires

I l n a pas vocation à couvrir tous les champs de l activité d une entité mais est centré sur lespoints clé de gestion. I l comprend un nombre limité d indicateurs, sélectionnés pour leurpertinence et leur fiabilité, représentés sous forme graphique.

A chaque responsable d une entité correspond un tableau de bord adapté à son champ deresponsabilité : le tableau de bord du chef de bureau de la formation est différent de celui desa sous directrice, qui différent de celui de son directeur, qui est différent de celui du DAG...

COMMENT CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD ?

Le tableau de bord constitue l aboutissement de la démarche de définition des objectifs etdes indicateurs associés pour chaque entité. Une bonne connaissance des objectifs del entité et de son fonctionnement sont un préalable indispensable à la construction d untableau de bord : on élaborera un tableau de bord d autant plus pertinent que l on maîtriserala stratégie globale de l organisation, les objectifs et les processus propres de l entité.

Un tableau de bord comprend généralement deux parties :

les indicateurs de pilotage de l entité,

les indicateurs destinés à la remontée d information vers les autres niveauxhiérarchiques.

A chaque indicateur est associé :

sa valeur sous forme de tableau,

un graphique offrant une présentation simple de l information, retenir une formegraphique attractive assortie d une légende,

un commentaire (expliquant par exemple l évolution de l indicateur),

un pictogramme faisant office de baromètre de l évolution de l indicateur au regardde l objectif fixé.

Page 41: Guide méthodologique du MCC

41

Hector a sélectionné pour vous quelques pictogrammes simples et significatifs :

Pour les situations critiques :

Pour les situations stables :

Pour les situations positives :

Comme pour la fiche indicateur, il est essentiel de faire figurer une table de référencesavec (par exemple, liste non exhaustive) :

la source du document (sources de données et service émetteur),

la périodicité,

la date de mise à jour.

Pour faciliter l élaboration des tableaux de bord, privilégiez des solutions informatiquessimples et souples. Un tableur type Excel permet de réaliser des tableaux de bord facilesd utilisation, au graphisme et à la présentation tout à fait satisfaisants. Mettre en place cetype d outils ne nécessite pas des compétences pointues en informatique. Sachez toutefoisque la mission contrôle de gestion a mis au point des tableaux de bord pour les bureaux dela DAG (outil complet, de la fiche de saisie de chaque utilisateur à la sortie du tableau debord générée automatiquement). Vos correspondants à la mission contrôle de gestion setiennent à votre disposition pour de plus amples renseignements sur les solutionsbureautiques possibles.

LES CONSEI LS D HECTOR POUR UN TABLEAU DE BORD REUSSI

Un tableau de bord doit être :

Synthétique : le tableau de bord ne retient qu un nombre limité d indicateurs au seind un document de faible volume (entre 1 et 5 pages)

Précis : les modes de calcul des indicateurs sont formalisés, explicites et connus de tousafin de ne pas susciter la controverse. I l est toujours possible de remettre en cause unindicateur en tant qu instrument de mesure mais sa formule de calcul doit êtreincontestable.

Lisible : La lecture du tableau de bord doit être accessible à tous : il faut proscrire sigleset termes techniques non explicités ainsi que les graphiques ou autres tableaux sanslégende.

Partiel : les indicateurs choisis pour alimenter le tableau de bord n ont pas vocation àcouvrir l ensemble de l activité de l entité. Sinon le tableau de bord perdrait en lisibilité etpertinence.

Régulier : Le rythme de remontée de l information nécessaire à l exploitation du tableaude bord de même que son rythme de diffusion doivent être fixés précisément. Pour qu untableau de bord soit utilisé comme un réel outil de pilotage permettant de prendre desdécisions d arbitrage, il est fondamental que la remontée d information soit régulière(idéalement mensuelle pour un chef de service)

Page 42: Guide méthodologique du MCC

42

Il convient tout particulièrement de :

Privilégier les indicateurs sur lesquels l entité a des moyens d action directs et

rapides

Ne pas procéder en compilation pour élaborer le tableau de bord d ensemble de

l organisation

Remettre en cause périodiquement les indicateurs et rechercher une adaptation

permanente des tableaux de bord aux évolutions d objectifs.

Hector vous présente le tableau de bord qu il a construit en collaboration avec le bureau despensions et un extrait du tableau de bord de la BNF élaboré par son service contrôle degestion :

Au bureau des pensions :(données fictives)

2001 2002 2003Semestre 1 80 105 100Semestre 2 82 85 99Total 162 190 199

Nombre de dossiers traités

Commentaires :

0

50

100

150

200

250

2001 2002 2003

Semestre 1 Semestre 2 Total Dernière Actualisation

Page 43: Guide méthodologique du MCC

43

2001 2002 2003 Valeur cibleDirecte 7 8 5 n.pInvalidité 7 6 7 n.p

Externe 5 4 7 n.pInterne 9 10 5 n.pTotale 14 14 12 5

Normales Exception. Normales Exception. Normales Exception.Renouvellement détachemt 24 1 26 2 27 1Renouvellement tps partiel 18 0 16 1 17 1Renouvellement congé form. 12 0 11 0 13 1Arrêté de promotion 9 0 8 1 11 1Arrêté d'intégration 11 1 10 0 9 0Arrêté de réintégration 6 0 10 0 12 1Arrêté d'affectation 15 0 18 1 17 0Nouveau détachement 9 1 10 0 13 0Nouveau congé de forma° 13 0 17 1 15 0Sous-total 117 3 126 6 134 5Total

S2 2003 S1 2004 S2 2004

120 132 139

Nombre annuel de rupture de paie (par catégorie de pension et par type de cause)

Commentaires :

Total

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

2001 2002 2003 Valeur cible

Ventilation par catégorie de pensions 2003

Directe Invalidité

Ventilation par type de causes 2003

Externe Interne

Dernière Actualisation

Nombre de régularisation (par type de causes)

Commentaires :

100

110

120

130

140

150

S2 2003 S1 2004 S2 2004

Ventilation par type de causes S2 2003

Renouvellement détachemt

21%

Nouveau congé de forma°

11%

Arrêté d'intégration

9%

Arrêté de réintégration

5%

Arrêté d'affectation

13%

Nouveau détachement

8%

Renouvellement tps partiel

15%

Renouvellement congé form.

10%

Arrêté de promotion

8%

Page 44: Guide méthodologique du MCC

44

Délai 2001 2002 2003 Valeur cibleAffiliation rétroactive 54 53 52 26Demandes de validation de services 203 206 203 104Demandes d'états authentiques 57 56 52 26

a

2001 - S1 2001 - S2 2002 - S1 2002 - S2 2003 - S1 2003 - S2 Valeur cibleTitulaires 20 19 26 18 25 27 n.pNon titulaires 22 20 27 25 25 24 n.pTotal 42 39 53 43 50 51 125

Commentaires :

Commentaires :

Délai de réponse aux courriers d'affiliation rétroactive

Délai de réponse aux demandes de validation de services

Délai d'instruction des demandes d'états authentiques

0

50

100

150

200

250

Affiliation rétroactive Demandes de validationde services

Demandes d'étatsauthentiques

2001 2002 2003 Valeur cible

Nombre d'agents reçus répartis entre titulaires et non-titulaires

Total

0

20

40

60

80

100

120

140

2001 - 2001 - 2002 - 2002 - 2003 - 2003 - Valeur

2003 - S1

Titulaires Non titulaires

2003 - S2

Dernière Actualisation

Page 45: Guide méthodologique du MCC

45

2001 2002 2003 Valeur cible% DEDP réalisées 18% 19% 20% 40%

Commentaires :

Part des DEDP 58 ans réalisés

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2001 2002 2003 Valeur cible

Dernière Actualisation

Page 46: Guide méthodologique du MCC

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A la BNF :

Document diffusé lors du séminaire des responsables de la fonction contrôle de gestion le 25 avril2003Le pictogramme détail renvoie à un tableau détaillé correspondant à l indicateur.

B U D G ET - F IN AN C ES O ctobre

T aux engagem ent 85,8%Ecart période de référence 5,2

T aux m andatem ent 53,8%Ecart période de référence 4,6

D élai m oyen de règlem ent 42Ecart période référence -3Ecart délai "réglem entaire" -3

T aux de réalisation recettesR égies 55,9%Ecart période référence -7,6

Produits financiers 83,0%Ecart période référence -50,2

EN TR EES - C ATALO G AG E Septem bre

E ntrées par achat 3 700Ecart période de référence -288

E ntrées par dépôt légalEcart période de référence

C atalogage A cquisitions 3 600Ecart période de référence -1

C atalogage D épôt légal 3 916Ecart période référence -573

D a t e é d it io n0 4 / 0 8 / 2 0 0 3

R é s u lta ts V a r ia tio n A c c e p ta b i li té

R E S S O U R C E S H U M A I N E S N o v e m b re

E ffe c t i f E t a t + e m p l o i s B n F 2 0 7 3 ,7E c a r t / p é r i o d e d e r é f é r e n c e -4 ,6

E ffe c t i f E d u c a t i o n n a t i o n a l e 1 2 1 8 ,8E c a r t / p é r i o d e d e r é f é r e n c e -0 ,5

E ffe c t i f e m p l o i s c r é d i t s 4 4 8 ,8E c a r t / p é r i o d e d e r é f é r e n c e 1 0 ,3

Q u itte r

D é ta i l

Page 47: Guide méthodologique du MCC

47

FI CHE N°12 : COMMENT ORGANI SER LA CI RCULATI ON D I NFORMATI ONS ?

Ce n est pas tout de construire un tableau de bord, encore faut-il veiller à ce qu il soiteffectivement utilisé dans le pilotage de l entité. Ceci constitue la deuxième partie de lamission d un contrôleur de gestion : après la formalisation et la construction d outils depilotage arrive le temps de l animation du dialogue de gestion en interne et selon les casavec les tutelles ou les partenaires extérieurs.Se posent alors les questions telles que : A qui communique-t-on les informations de gestionet dans quel but ? Comment communiquer ces informations ?

DES INFORMATIONS ? POUR QUI ? POUR QUOI ?

Hector a déjà distingué plusieurs niveaux de communication des informations du contrôle degestion6. Les informations du contrôle de gestion sont destinées à être diffusées :

- EEnn iinntteerrnnee :: pour chaque responsable pour l aider à piloter son entité, pourchaque agent pour l informer de l atteinte des résultats, des mesures correctives àenvisager

- VVeerrss ll eexxttéérriieeuurr : communication vers les tiers comme le parlement dans le cadrede la LOLF, les préfets pour les Directions Régionales des Affaires Culturelles, lesdirections sectorielles pour les établissements publics

I l est donc important de sélectionner l information que l on veut communiquer en fonctiondes correspondants visés. Ainsi cette information sera toujours adaptée et pertinente auregard des besoins des interlocuteurs.I l faut donc mettre en place un système de communication avec «« ff iilltt rreess »» en fonction deséchelons de décision et des responsabilités des interlocuteurs. L information est diffuséeselon les cas :

- pour décision,- pour action,- pour connaissance.

DDIIFFFFUUSSIIOONN DDEE LL IINNFFOORRMMAATTIIOONN PPOOUURR DDEECCIISSIIOONN

Tout responsable est destinataire du tableau de bord de l entité dont il a la charge. Unefois que le tableau de bord lui est transmis, il est important de veiller à la bonne utilisationde ce dernier. Le tableau de bord doit être lu mais surtout analysé par chaque responsableafin de l utiliser comme un réel outil d aide à la décision. Le tableau de bord permet d avoirune vision d ensemble relative aux points clés à suivre dans son entité et ainsi de dégagerdes tendances sur l évolution de l activité et de l atteinte des résultats. Un tableau de borddoit être utilisé pour comprendre, apprécier les situations, évaluer l importance des variationset des écarts, localiser les problèmes, décider et agir.

Selon la fréquence des tableaux de bord, une réunion avec les responsables concernés et lecontrôleur de gestion doit être organisée dès que le document est mis à jour (en règlegénérale, il est souhaitable que le tableau de bord soit mensuel, les réunions le serontégalement). L objet de ces réunions est d analyser le tableau de bord, comprendre lesraisons des écarts et décider le cas échéant des mesures à mettre en uvre afin d améliorerl évolution des résultats. Cette réunion doit en quelque sorte permettre dd aaccttuuaalliisseerrmmeennssuueelllleemmeenntt llee ppllaann dd aacctt iioonnss ddeess sseerrvviicceess en modifiant les priorités par exemple, enaffectant les moyens différemment, en développant de nouvelles actions

6 Cf. Fiche n°3 : A quoi sert le contrôle de gestion ?

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DDIIFFFFUUSSIIOONN DDEE LL IINNFFOORRMMAATTIIOONN PPOOUURR AACCTTIIOONN

Une fois l analyse du tableau de bord conduite par le responsable, il est important decommuniquer la synthèse des résultats à l ensemble des agents afin de les mobiliser aumaximum sur l atteinte des résultats.En effet la lecture critique du tableau de bord a conduit à actualiser le cas échéant le pland actions du service, en insistant sur les leviers d actions à court terme. I l faut donccommuniquer le fruit de la synthèse aux agents concernés pour qu ils sachent quelles sontles actions qu ils ont à mettre en uvre et dans quel but.Cette restitution de l information peut se faire également lors d une réunion de service, àlaquelle le contrôleur de gestion peut assister sur demande du responsable, pour dresser lebilan et présenter les nouvelles perspectives qui ressortent de l analyse. Une synthèselittéraire des résultats illustrés des indicateurs et des tableaux pourra être remise en séanceaux membres du service.

DDIIFFFFUUSSIIOONN DDEE LL IINNFFOORRMMAATTIIOONN PPOOUURR CCOONNNNAAIISSSSAANNCCEE

Vers les services :Le retour d information vers les services est indispensable. En effet la transmission desrésultats de synthèse aux « services sources » d informations est importante même siaucune action n est à mettre en place suite à l étude du tableau de bord. Ces documentspermettent aux services d avoir une meilleure connaissance de l entité et de son évolution.L exemple des DRAC est à cet égard éloquent. La phase de test du projet OPUS-DRAC arévélé le besoin d information des DRAC et les manques de transmission des informationsnotamment entre les DRAC, les directions sectorielles et les structures subventionnées. Cesinformations permettraient de mieux évaluer l impact des politiques mises en uvre et ainside mieux piloter l activité de la DRAC. OPUS DRAC a non seulement mis en avant ces lacunesmais a permis de trouver des solutions par la mise en uvre de nouvelles procédures pournourrir le dialogue de gestion.

Vers l extérieur :Il est tout aussi nécessaire de communiquer ces informations de gestion le cas échéant à desautorités de tutelle qui par définition ont un droit de regard sur l atteinte des résultats ouà des tiers partenaires qui contribuent aussi à ces actions. Voici une liste, non exhaustive,des entités vers lesquelles il serait utile de communiquer pour information :

- les parlementaires- les collectivités locales partenaires- le ministère des finances- les préfets de région ou de département- les directions sectorielles- la DAG-

COMMENT DIFFUSER LES INFORMATIONS ?

La transmission des informations de gestion doit être :- ascendante et descendante- formalisée,- régulière,- cohérente.

En fonction de ces critères libre au contrôleur de gestion de choisir les modes de restitutionde l information, quelques conseils cependant à garder à l esprit :

- Pour l analyse des résultats, une réunion avec l équipe de direction concernée etle contrôleur de gestion semble particulièrement adaptée.

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- La diffusion des résultats au sein de l organisation peut se faire en versionpapier ou en version électronique (notes, diffusion du tableau de bord) ou viaune base de données en accès libre mais avec des autorisations de requêtes.

- I l est préférable d élaborer une « charte graphique » des documents relatifs aucontrôle de gestion afin gagner en lisibilité et en efficacité. Cette charte faciliterala démultiplication interne de la communication de résultats. Avec une chartegraphique, l outil de pilotage n en sera que plus fédérateur.

Selon la nature des informations, la fréquence des restitutions oscille entre un mois et untrimestre.

Attention avant toute diffusion d information, il faut vérifier que ces informations sontcohérentes : veillez à éviter les interprétation contradictoires, les écarts de chiffres, lacréation intempestive de nouveaux indicateurs Une validation auprès des services avanttoute diffusion des résultats de la fiabilité des données et des commentaires apportéss impose donc.

LES BONS CONSEI LS D HECTOR

Définir les destinataires de la revue de gestion pour information, pour action et pourconnaissance

Ajuster le rythme du remontée d information en fonction de l urgence et des besoins eninformations stratégiques

Privilégier des analyses illustrées de tableaux plutôt que l inverse !

Prendre des mesures correctives qui laissent le temps aux services de réagir et demodifier leurs comportements

Proposer un échange contradictoire avec les services accusant un dérapage avant deprocéder à une diffusion élargie des tableaux de bord et analyse des coûts.

Recueillir des idées d ajustement des indicateurs et outils du contrôle de gestion auprèsdes agents

Valoriser les succès et l atteinte collective des résultats.

Sassurer des facteurs de motivation des agents et leur degré d implication (prise encompte des remarques des tableaux précédents, respect des délais de transmission,participation aux réunions )

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Troisième partie : des conseils pour une démarcheréussie

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FICHE N°13 : LES SECRETS D UNE DEMARCHE REUSSI E

Tout au long de ce guide des conseils ont été donnés pour réussir chaque étape de mise enuvre du contrôle de gestion. Dans la dernière partie de cet ouvrage, il semblait important

de mettre l accent sur quelques points essentiels. Le succès d une telle démarche reposeessentiellement sur l adhésion de tous les acteurs à ce projet. Pour remporter cetteadhésion, plusieurs moyens existent dont la formation et la communication.

SENSIBILISATION ET FORMATION AU CONTROLE DE GESTION

La mise en uvre d un système de pilotage ne peut se faire sans la présence d un contrôleurde gestion qui a les compétences requises pour occuper un tel poste7. Mais pour faire sontravail, le contrôleur de gestion a besoin de collaborer avec des personnes sensibilisées aucontrôle de gestion. Ainsi tout le monde parle le même langage, connaît la finalité de ladémarche et ce qu elle implique. Sensibilisation et formation sont donc un préalableindispensable au développement du contrôle de gestion dans une entité.

Dans cette perspective, la mission contrôle de gestion, en collaboration avec le bureau de laformation du Service du Personnel et des Affaires Sociales, a mis en place un plan deformation au contrôle de gestion ouvert à tous les membres du Ministère de la culture. Ceplan comprend plusieurs actions.

AACCTTIIOONN 11 : Cycle de formation qualifiant pour la fonction contrôle de gestion (10 jours répartis en 3 modules). Ce cycle fournit une formation qualifiante au contrôlede gestion. Ce stage s adresse aux agents de toutes les entités du Ministère, susceptiblesd exercer à l avenir une fonction de contrôleur de gestion dans leur service.

AACCTTIIOONN 22 : Sensibilisation au contrôle de gestion prioritairement pour les cadres assumantune responsabilité de service (2 jours). L objectif de cette formation est de sensibiliser lescadres assurant des responsabilités de service au contrôle de gestion.

AACCTTIIOONN 33 : Le contrôle des organismes subventionnés (2 jours). Cette formation vise àaider les gestionnaires dans le suivi des organismes subventionnés, en leur fournissantdes méthodes et des outils d analyse.

AACCTTIIOONN 44 : Cycle de conférences sur le contrôle de gestion. Ces conférences (de 2henviron) ont pour objectif de développer une culture de gestion et faciliter lamutualisation des expériences. Elles s adressent à tout le personnel du Ministère dans lamesure des places disponibles. En 2003, deux conférences ont été organisées : l uneportait sur la mise en uvre du contrôle de gestion dans les services déconcentrés duMinistère de l Emploi (projet VENISE) et l autre sur la mise en uvre du système depilotage du Louvre.

Hormis le cycle de conférences organisé par la mission contrôle de gestion, ces actions sontanimées par une équipe de consultants de Axes Management, cabinet spécialisé dans lesproblématiques de management public.

Des formations sont prévues pour toute l année 2004. Renseignements et inscriptions auprèsde Luc ALBESSARD au bureau de la formation.

01 40 15 85 37, [email protected]

7 Cf Fiche n°4 Quel rôle pour un contrôleur de gestion ?

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LA COMMUNI CATI ON, AUTRE CONDI TI ON ESSENTI ELLE DE REUSSI TE

Le développement du contrôle de gestion au Ministère de la Culture et de la Communicationnécessite des mesures d accompagnement en communication, comme pour tout projet deconduite du changement. Par ailleurs, le contrôle de gestion ne jouit pas de prime abordd une image très positive, le terme de contrôle ayant une connotation plutôt négative. I l fautdonc s attacher à combattre ces a priori à l égard du contrôle de gestion.La communication permet ainsi :

de définir les concepts clé du contrôle de gestion,

de présenter l état d avancement des travaux dans l organisation,

de faciliter l échange de bonnes pratiques.

Depuis début 2003, la mission contrôle de gestion s efforce de communiquer autour ducontrôle de gestion. L enjeu est de montrer l utilité du contrôle de gestion en tant qu outil depilotage et d aide à la décision dans une administration où la culture de gestion est peurépandue. Au delà de la sensibilisation au contrôle de gestion, il est important de montrercomment les chantiers de modernisation s articulent entre eux LOLF, contrôle de gestion,tableau de bord des Drac, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, projetACCORD - et de souligner la cohérence de l ensemble de ces projets. Dans cetteperspective, plusieurs actions sont menées :

AACCTTIIOONN 11 :: Une rubrique hebdomadaire du contrôle de gestion dans le magasine Intranetdu Ministère (Séquences) : les aventures d Hector

Depuis janvier 2003, une rubrique sur le contrôle de gestion paraît chaque semaine dansSéquence. Afin d identifier facilement cette rubrique, un bonhomme logo a été créé : Hector.Cette rubrique, courte, vise à présenter les définitions clés du contrôle de gestion illustréespar des expériences concrètes mises en uvre dans les différentes entités du Ministère.L objectif d Hector est d attirer l attention des agents, de susciter leur intérêt en lessensibilisant à cette notion nouvelle. Cest pourquoi l accent a été mis plus sur lesexpériences et pratiques concrètes que sur des concepts abstraits et ennuyeux. Ainsi depuisle début de l année les articles publiés ont été structurés autour de trois thèmes majeurs :définitions, mise en uvre du contrôle de gestion au Ministère de la culture et expériencesconcrètes (essentiellement dans les établissements publics et les Drac).

AACCTTIIOONN 22 :: Dossiers dans la revue « Cultures »

Régulièrement des articles de fond dans les numéros de Culture traitant de sujets relatifs aucontrôle de gestion ont été publiés. Ainsi dans le numéro mars - avril 2003 (n°86), un articlea été consacré à la LOLF et ses enjeux. Le numéro de mai juillet 2003 (n°87) contenait undossier sur le contrôle de gestion (une définition complète du contrôle de gestion illustrée del exemple du système de contrôle de gestion mis en uvre à la Bibliothèque Nationale deFrance. I l est prévu que d autres sujets liés au contrôle de gestion fassent l objet dereportages dans les prochains numéros de la revue.

AACCTTIIOONN 33 :: La rubrique du contrôle de gestion dans l Intranet du MinistèreAccès : intranet Dialogue inter services Contrôle de gestion

Depuis janvier 2003, un espace contrôle de gestion a été ouvert sur l Intranet du ministère.Cette rubrique s adresse à ceux qui veulent se familiariser avec le contrôle de gestion maisaussi aux spécialistes.Régulièrement actualisées, ces pages permettent de communiquer sur le contrôle de gestionet principalement sur les différents chantiers mis en uvre en interne. De plus lesutilisateurs ont accès à une bibliographie thématique et des documents de référence

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(définitions, documentation du Ministère de la culture et de la DMGPSE, rubriques de Hector,état d avancement d OPUS - Drac, formation ).Ce nouvel Intranet constituera une véritable opportunité pour la mission contrôle de gestion.Il offrira :

- une meilleure accessibilité et une meilleure lisibilité (par une structuration del information plus fine)

- des outils de travail coopératif : idéals pour structurer le réseau des contrôleursde gestion de l ensemble des entités du ministère, ils faciliteront le partage dedocuments de référence ou de travail et la création d un espace forum (foire auxquestions, débats sur des problématiques communes ).

I l est donc vivement recommandé à chaque contrôleur de gestion de communiquer sur cechantier. Le plan élaboré par la mission contrôle de gestion est très étoffé car il s adresse àl ensemble des agents du Ministère de la culture. En s inspirant, s il le souhaite, du travailréalisé par la mission contrôle de gestion, chaque contrôleur de gestion peut envisager desactions à l échelle de l entité où il travaille :- une courte lettre d information publiée régulièrement (en version électronique par

courriel par exemple) peut constituer un excellent document de communication- des minis séminaires de sensibilisation- des présentations d expériences du contrôle de gestion dans tel ou tel service

LES SECRETS D UNE DEMARCHE REUSSI E EN QUELQUES MOTS

En guise de synthèse, voici ici les principales conditions de réussite d une démarche de miseen uvre du contrôle de gestion :

L existence d un « correspondant contrôle de gestion » identifié dans chaque direction,ayant les moyens (temps) et les capacités (formation) de s investir dans un tel projet.

L implication des directeurs et sous-directeurs

L adhésion de tous les agents

Une forte communication interne

Des outils informatiques facilitant la collecte de l information

Afin de vous aider dans ce travail, la mission contrôle de gestion pourra assurer uneassistance méthodologique extérieure, ce qui permettra de construire un système de pilotagecohérent sur l ensemble du ministère.

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FICHE N°14 : LE SYSTEME D I NFORMATI ON DE PI LOTAGE

Produire des indicateurs de performance nécessite la mise en place d un systèmed information adapté. En effet la collecte et le traitement de l information sont au c ur desproblématiques de pilotage. Plus ces étapes seront automatisées, plus le travail sera facilité(pas de double saisie, de perte d informations ) De plus, le temps gagné lors de la collectepermettra d approfondir l analyse des résultats obtenus.Une fois les indicateurs choisis, il est donc important de se poser des questions en terme desystème d information : où va-t-on trouver les données élémentaires pour chaqueindicateur ? Sous quelles applications le calcul de l indicateur sera-t-il effectué ? Quelinterface utilisé ?En préalable, il faut s attacher à recenser toutes les sources d information disponibles. Danscette perspective, Hector a mené l enquête et vous présente ici les principales applicationsexistantes au Ministère de la culture8.

HECTOR ET LES APPLICATIONS INFORMATIQUES DU MINISTERE DE LA CULTURE

L état des lieux présenté ici n a pas vocation à être exhaustif mais offre un large éventail desprincipales applications. Le système d information du Ministère de la culture comporte troisvolets :

- le système national propre au ministère- des systèmes nationaux d autres organismes (essentiellement les systèmes de

gestion) proposés par le MINEFI- des systèmes locaux créés des besoins spécifiques en l absence de solution nationale

Les systèmes utilisés au Ministère de la culture sont principalement des applications métiers :patrimoine, spectacle vivant I l convient de distinguer les bases de données des autresapplications. En voici quelques exemples :

DDAANNSS LLEE DDOOMMAAIINNEE DDUU PPAATTRRIIMMOOIINNEE ::

LLEESS AAPPPPLLIICCAATTIIOONNSS ::

MMIISSTTRRAALL est un outil de recherche documentaire qui supporte une cinquantaine de bases dedonnées (Joconde, Mérimée, etc.). Commun à plusieurs directions du Ministère, il fournitégalement des informations sur la fréquentation et les consultations de ces différentes basesde données. Ainsi on peut déterminer quels sujets sont les plus interrogés (artistes,thèmes ), de quels pays émanent les consultations, le taux de récurrence des visites

PPAATTRRIIAARRCCHHEE rend possible la visualisation et une production cartographique des sites. Ellegère les dossiers d aménagement et de protection, la documentation des services et une aideà la recherche archéologique.

AAGGRRIIPPPPAA

AAPPPPLLIICCAATTIIOONN DDEE GGEESSTTIIOONN RREEGGIIOONNAALLEE DDEESS IINNTTEERRVVEENNTTIIOONNSS PPRROOGGRRAAMMMMEEEESS permet de saisir,conserver l ensemble des données sur l état sanitaire, l entretien, le travail de restauration oude mise en valeur des immeubles protégés ou non. Conçue localement et hébergée enDRAC, cette application sera progressivement remplacée par le projet national Agrégée, auxfonctionnalités de gestion plus étendues. I l s agit notamment de concevoir un outil communaux DRAC, CRMH et aux SDAP qui assurera également le partage des informations entreservices centraux et services déconcentrés. Cette nouvelle application devrait voir le jour en2004.

8 Pour les solutions informatiques relatives à la construction des tableaux de bord, se reporter à la fiche n° 10

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GGEESSTTAAUURRAANN, implantée dans les SDAP, aide à la gestion des autorisations liées à l applicationdu droit du sol.

LLEESS BBAASSEESS DDEE DDOONNNNEEEESS

LLAA BBAASSEE MMUUSSEEOOFFIILLEE constitue un répertoire des musées de France : plus de 1200 musées (enmétropole et dans les DOM-TOM) y sont référencés. Une partie, publique, est accessible enligne sur Internet. Une autre partie, confidentielle, est un tableau de bord pour la DMF et lesDRAC. Outre des informations pratiques sur chaque musée (accès, tarifs, horaires ),MUSEOFILE renseigne également sur la gestion des musées, les collections et les spécificitésdes musées. Pour la DMF, c est une source précieuse d informations sur les musées deFrance (au sens de la loi 2002-5 du 4 janvier 2002). La direction réfléchit actuellement auxévolutions possibles de cet outil, en lien avec le développement du nouvel intranet coopératifdu ministère, afin de recueillir un maximum d information pertinente et nécessaire au calculdes indicateurs.

LLAA BBAASSEE MMUUSSEEOOSSTTAATT est quant à elle dédiée à l étude de la fréquentation des musées. Outilpropre à la DMF, MUSEOSTAT recense les musées nationaux et un panel significatif demusées territoriaux. En fournissant des données fiables, elle permet d analyser finementl évolution de la fréquentation dans ces établissements.I l est à noter que la plupart des musées disposent localement d un logiciel de gestion et dedocumentation des collections.

Les trois bases suivantes sont reliées entre elles : des outils de recherche permettent d enextraire des données pour analyse.MMEERRIIMMEEEE, base de données des Monuments Historiques, recense les monuments inscrits etclassés.

PPAALLIISSSSYY référence les objets mobiliers inscrits et classés.

MMEEMMOOIIRREE est une base de documents graphiques et photographiques.

D autres bases documentaires existent : la base BORA pour les archives par exemple.

DDAANNSS LLEE DDOOMMAAIINNEE DDUU SSPPEECCTTAACCLLEE VVIIVVAANNTT ::

Les applications y sont moins développées que pour le patrimoine.LLEESS BBAASSEESS DDEE DDOONNNNEEEESS DDOOCCUUMMEENNTTAAIIRREESS sont externalisées et administrées par les centres deressources.

UUNNIIDDOO est un système de comptabilité semi-analytique (tableau Excel très sophistiqué). Unequarantaine de structures l utilise (centres dramatiques et scènes nationales). Ce logicielpermet de collecter une information fiable pour les structures à comptabilité privée. Il estenvisagé de l étendre à d autres structures labellisées.

DDAANNSS LLEE DDOOMMAAIINNEE DDEESS EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTTSS DD EENNSSEEIIGGNNEEMMEENNTT ::

GGAASSPPAARR : cette application assure une gestion automatisée et un suivi pédagogique desécoles d architecture, avec un observatoire pour les services.

EELLOODDIIEE permet de suivre le secteur des examens pour les professeurs de musique et dedanse.

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AAPPPPLLIICCAATTIIOONNSS TTRRAANNSSVVEERRSSAALLEESS ::

QQUUAADDRRIILLLLEE est une application informatique créée par le ministère dédiée à la gestion du titreIV (crédits de fonctionnement). Cet outil regroupe trois fonctionnalités :

- la programmation des crédits du titre IV- le suivi de la gestion de ces crédits- l analyse financière des budgets des structures subventionnées.

Utilisé par les directions centrales et les DRAC depuis 2002, c est un outil pour le dialogue degestion et pour l analyse consolidée des dépenses de subventions.

AACCCCOORRDD est une application interministérielle de gestion comptable. Elle est utilisée enadministration centrale pour la gestion de l ensemble des crédits. Elle sera étendue auxDRAC en 2006 (Accord 2) dans le cadre de la mise en uvre de la LOLF.

NNDDLL retrace l exécution des dépenses des services déconcentrés.

VVIIVVAALLDDII Cette application est relative au domaine des ressources humaines. Elle permet unegestion par corps. Plusieurs nouveaux projets (Peoplesoft RH ou Rh@psodie) sont à l étudequi transféreraient plus d autonomie aux acteurs (comme les DRAC) : la déconcentration desactes de gestion courante comme les demandes de congés maladie est envisagée.

LLEESS SSTTAATTIISSTTIIQQUUEESS DDUU DDEEPP : ce n est pas une application en tant que telle mais une vraie mined informations surtout pour les indicateurs de contexte (tels que les chiffres clé de laculture).

QUELLES EVOLUTI ONS POUR LES SYSTEMES D I NFORMATI ONS DU MI NI STERE ?

Dans le cadre de la mise en uvre de la LOLF et de la généralisation du contrôle de gestion,les systèmes d information du Ministère de la culture sont amenés à évoluer.

LLEE NNOOUUVVEELL IINNTTRRAANNEETT

Le nouvel Intranet est une plate-forme de travail et d information. Tout agent ayant unebonne connaissance des outils bureautiques et de navigation sur le WEB pourra créer etpublier aisément du contenu sur le portail et utiliser de nombreux services interactifs. Cesfonctionnalités sont autant d atouts pour développer le travail en réseau et inciter les agentsdu Ministère de la culture à contribuer à l enrichissement de l information commune.L information figurant dans ce portail sera accessible à l ensemble des agents dans toutes lesentités du ministère (y compris les EP).

OOPPUUSS--DDRRAACC :: PPRREEMMIIEERREE PPIIEERRRREE DDUU NNOOUUVVEEAAUU SSYYSSTTEEMMEE DD IINNFFOORRMMAATTIIOONN DDEECCIISSIIOONNNNEELL DDUU MMIINNIISSTTEERREE

OPUS-Drac sera une base de données, couplée à des outils infocentre, mise en uvrecourant 2004. Construite sur une architecture intranet, elle sera renseignée à partir desapplications locales, nationales ou des procédures propres aux DRAC. Son futurdéveloppement s inscrit dans une réflexion plus globale sur le système d informationdécisionnel du Ministère de la culture, plaçant OPUS dans un projet transversald organisation de la fonction de production de l information de pilotage. OPUS est donc lepremier maillon d un système d information global et partagé au ministère : saisie unique desdonnées, usages multiples, compatibilité avec les enjeux de la LOLF.

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EENN 22000044,, UUNN NNOOUUVVEEAAUU SSCCHHEEMMAA DDIIRREECCTTEEUURR SSEERRAA EELLAABBOORREE PPOOUURR LLAA PPEERRIIOODDEE 22000055--22000077

Il devra répondre aux trois enjeux suivants :

La mise en uvre de la loi organique de réforme des lois de finances (LOLF) en 2006.Elle induit notamment un pilotage de la performance qui nécessite un systèmed information décisionnel. Celui-ci permet de mutualiser la collecte et l accès auxdonnées, de disposer d outils pour la production de tableaux de bord personnalisés etpour l organisation de la fonction « reporting », de relier les services centraux, lesservices déconcentrés, les établissements publics et les autres opérateurs éventuels dansces « intranet de politiques publiques » pour le pilotage par programme, enfin deprésenter sur des outils cartographiques les interventions de l Etat au niveau territorial.Pour ce faire, le ministère de la culture devra programmer dans son schéma directeurl intégration d ACCORD2 dans son système d information.

La nécessité pour le Ministère de la culture et de la Communication de se définir unestratégie de diffusion du patrimoine (permettant de répondre aux questions suivantes :quels outils pour quels types de diffusion, vers quels publics ?)

La prise en compte du plan stratégique de l administration électronique piloté par l ADAEpermettant, grâce aux apports des technologies d aujourd hui, d apporter un meilleurservice à l usager et de permettre une meilleure maîtrise des dépense publiques

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FICHE N°15 : QUELS OUTI LS STATI STI QUES ET METHODES D ANALYSE DE COUTSUTILISER ?

Hector se lance dans de savants calculs ! Mais pour quoi faire ? Le contrôle de gestionrepose entre autres sur des principes de précision, quantification et modélisation. I l est doncindispensable de pouvoir utiliser les méthodes statistiques de base et de calculer un coût afind évaluer une activité, mesurer l évolution des résultats obtenusCette fiche ne prétend pas recenser tous les outils statistiques de manière exhaustive. Ellen a pas non plus vocation à se substituer à une solide formation en contrôle de gestion surces sujets. Hector se contente de faire un tour d horizon des méthodes statistiques etd analyse de coûts incontournables pour vous donner des notions en la matière.

Hector et les outils statistiques

Quelques grandes méthodes statistiques sont utiles au contrôle de gestion :- les moyennes et les fréquences- les corrélations- l analyse des séries et des tendances linéaires- les analyses multidimensionnelles

LLAA MMOOYYEENNNNEE

La moyenne arithmétique = somme des données observées divisée par le nombre de donnéesobservées

La moyenne permet d avoir une valeur cible nationale et introduit la notion de standard, enfixant une valeur de référence temporelle.

Attention :- la moyenne n a pas toujours du sens,- il ne faut pas calculer la moyenne des moyennes,- le retour à la moyenne n est pas nécessairement optimal,- les variations et les valeurs extrêmes biaisent la moyenne.

Exemples : Nombre moyen de créations des équipes artistiques indépendantesDélai moyen des réponses aux demandes de protection.

LL EECCAARRTT TTYYPPEE

L écart type = la moyenne des écarts à la moyenne

=

[

(Xi X)² / n ]

Avec : Xi : valeur observée ; X : la moyenne ; n : nombre de valeurs observées

L écart type permet d apprécier la valeur de la moyenne (par rapport aux valeurs extrêmes,moyenne significative ou pas). Ce calcul est utile lors de l analyse de risque et contribue àidentifier les seuils d alerte.

Attention :- il existe une difficulté à redresser les données aberrantes- il est risqué de faire des extrapolations quand le calcul porte sur un échantillon

limité

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LLEE TTAAUUXX DDEE DDIISSPPEERRSSIIOONN

Le taux de dispersion est le rapport entre l écart type et la moyenneTD = / X

Le taux de dispersion permet d évaluer le pourcentage relatif de dispersion des valeursautour de la moyenne.

LLAA CCOORRRREELLAATTIIOONN

Etudier la corrélation revient à établir un lien entre les variables considérées. Cette étudepermet de rechercher des évolutions conjointes, de vérifier la pertinence des ratios et ainside sélectionner les variables les plus pertinentes.

Attention :- il n y a pas forcément de lien de causalité entre les variables- la corrélation peut être multiple (lien entre 3 variables au moins)- ce qui compte c est le message transmis plus que la variable elle-même

LLAA TTEENNDDAANNCCEE

La tendance est l évolution moyenne à long terme d un phénomène. La tendance linéairesuppose qu un droite peut retracer l évolution des données (Y= aX + B, avec a la pente de ladroite).

La tendance permet de suivre un phénomène sur le long terme et de pouvoir projeter lesvaleurs futures moyennes de la série chronologique. La projection est l extrapolation dumodèle estimé aux périodes futures.

Ce travail nécessite qu il n y ait pas d écarts trop importants entre deux périodes, que lapériode retenue soit homogène et complète.

ZZOOOOMM SSUURR EEXXCCEELL

Le logiciel Excel permet de calculer une foule de formules statistiques, alors autant lesutiliser cela minimise les risques d erreur lors de la saisie de la formule. Simples d utilisation,il n y qu à se laisser guider par les boîtes de dialogue. I l suffit de cliquer sur l icône fonction,de choisir la rubrique statistique et de sélectionner la fonction souhaitée : les instructionss affichent alors pour saisir l argument de la fonction, la rubrique d aides vous apportera desprécisions si nécessaire.Certaines autres fonctions d Excel peuvent se révéler aussi très utiles comme les tableauxcroisés dynamiques, la fonction recherche et les filtres de tris.

HECTOR ET L ANALYSE DES COUTS

L axe de l efficacité de la gestion appartient aux axes de performance du contrôle de gestion.Cette notion introduit tout naturellement des indicateurs relatifs au coût. Mais contrairementaux apparences, le coût est une notion complexe par la diversité de son périmètre. Avant des atteler aux formules de calcul, voici une rapide typologie des principales natures des coûts :

- les coûts fixes et les coûts variables : ils révèlent le comportement des coûts. Lecoût fixe est indépendant du niveau d activité contrairement au coût variable.

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- les coûts directs et les coûts indirects : ils mettent en rapport les coûts et l objetdu coût. Le coût direct regroupe les charges directement affectées au service, lescoûts indirects sont affectés selon des clés de répartition.

- les coûts complets et les coûts partiels : ils portent sur le contenu du coût

L analyse des coûts permet de :- calculer et connaître le coût- évaluer certains éléments patrimoniaux- établir la tarification de certains produits ou services- prévoir et expliquer les écarts- se situer par rapport au privé- apprécier l effet et l impact attendu des dépenses publiques réalisées dès le

premier euro.

I l existe plusieurs modèles de l analyse des coûts :- les modèles en coûts partiels : modèles de la contribution, imputation rationnelle

des charges fixes. Ces modèles sont fondés sur la distinction coûts variables /coûts fixes. Elles permettent de réaliser de façon simple des études de coûtspertinentes sur des services ou des activités, sans les biaiser pas des élémentsliés à l ensemble de la structure.

- les modèles en coûts complets : le modèle des sections homogènes, lacomptabilité par activités. La méthode repose sur la distinction coût directs /coûts indirects et consiste à affecter l ensemble des coûts directs et des coûtsindirects au travers d un processus de répartition.

- la méthode du coût cible qui vise à définir un coût optimal de conception et defabrication d un produit ou d un service en fonction des attentes des usagers ouclients

Avant de se lancer dans la mise en place d un système d analyse des coûts, il faut choisir labonne méthode. Pour cela une étude approfondie des méthodes proposées s impose. I l fautalors soit suivre une formation spécifique sur ces sujets, soit se reporter sur un ouvrage surle contrôle de gestion (cf. bibliographie en annexe).Un groupe de travail sera conduit en 2004 sur cette thématique au ministère de la culture.

LES BONS CONSEI LS D HECTOR

Eviter les comptabilités analytiques en coûts complets, trop globalisantes pour leurpréférer une comptabilité par activités

Mener des analyses ponctuelles de coûts sur des points critiques de l organisation enretenant un périmètre de coût réaliste.

Tester le modèle en cherchant les simplifications qui le feront accepter par les agentschargés de son alimentation

Prévoir une périodicité d analyse des coûts infra annuelle

Une méthode d analyse des coûts volontairement simplifiée, voire non exhaustive, serasouvent préférable à une méthode trop complexe à mettre en uvre au moins dans unpremier temps

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Quatrième partie : Bibliographie

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BIBLIOGRAPHIE THEMATIQUE

OUVRAGES SUR LE CONTROLE DE GESTI ON DANS LES ADMI NI STRATI ONS DEL ETAT

Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Patrick GIBERT, éditionsd Organisation, 1980.

Secteur public et contrôle de gestion, Michel Charpentier et Philippe GRANDJEAN,éditions d Organisation, 1998. Ce livre apporte une contribution à l objectif demodernisation de la gestion publique à travers une démarche qui vise à développer unemeilleure compatibilité entre la logique économique et celle du service publique.

Le contrôle de gestion dans le secteur public, René DEMEESTERE, Librairiegénérale de droit et de jurisprudence, 2002.

Un livre complet, synthétique et récent consacré au contrôle de gestion et au pilotage desperformances des organisations publiques. I l analyse les conditions de réussite d'unedémarche de contrôle de gestion dans l'administration.

Le contrôle de gestion dans les administrations de l Etat. Eléments deméthodologie. DIRE-DGAFP. Juin 2002

Ouvrage collectif à vocation pédagogique, destiné tant aux managers qu aux contrôleurs degestion. Ce document donne une définition des concepts du contrôle de gestion, présente lesoutils et les méthodes du contrôle de gestion et explique les étapes de sa mise en uvre ens appuyant sur des exemples concrets.

Contractualisation dans le cadre du contrôle de gestion. Guideméthodologique DIRE septembre 2001

Le Comité Interministériel de la Réforme de l Etat (CIRE) a souhaité donner une nouvelledynamique aux procédures de contractualisation au sein de l administration en vue d unemeilleure gestion publique. Ce guide méthodologique précise les étapes de la démarche decontractualisation (élaboration, rédaction, suivi du contrat), en visant plus de responsabilitéet d efficacité des acteurs.

OUVRAGES GENERAUX SUR LE CONTROLE DE GESTION

Contrôle de gestion et pilotage de l entreprise, R. DEMEESTERE, P.LORINO,N.MOTTIS, éditions Nathan, 1997.

Destiné aux étudiants mais aussi aux managers, cet ouvrage regroupe les approchestraditionnelles du contrôle de gestion (budgets, centres de profit, choix d'investissements) etles méthodes les plus novatrices (méthodes ABC et ABM, contrôle stratégique). Complet etsynthétique.

Le contrôle de gestion à l épreuve du DECF, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI,éditions DUNOD (4ème édition), 1998.

Un manuel à l attention des étudiants, qui a l avantage de présenter dans le détail les outilsdu contrôle de gestion (notamment les différentes méthodes d analyse des coûts).

Contrôle de gestion, Michel GERVAIS, ECONOMICA (7ème édition), 2000.Recense et analyse les différents instruments permettant de maîtriser l action. Un desouvrages de référence sur le sujet.

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Faire de la recherche en contrôle de gestion, Yves DUPUY, série FNEGE, mai 1999.

Issu d un véritable dialogue entre les intervenants, ce livre n est pas un simple recueild articles mais l expression de la réflexion la plus contemporaine sur le contrôle de gestion. I ls articule autour de trois thématiques : l analyse du rôle du contrôle de gestion dansl organisation; le contrôle de gestion à la croisée des sciences de gestion ; enfin, lesdernières mutations en contrôle de gestion.

Artistes versus managers. Le management culturel face à la critique artiste",de Eve CHIAPELLO, édition Métailié,1998.

L'auteur retrace les étapes de la critique artiste du management depuis le XIXéme siècle.Une étude approfondie est menée auprès de dix organisations artistiques pour comprendrel'opposition entre les deux logiques de l'art et du management qui semblent peu à peu serapprocher. Ouvrage rigoureux utile à tous les gestionnaires d'organisations culturelles.

Manager les activités culturelles (La revue française de gestion n°142 éditionsHermès Lavoisier, 2003). Dossier de fond consacré à la gestion des organisations dusecteur culturel. Deux articles intéressants sur la gestion de l Opéra de Paris et lanouvelle identité organisationnelle du musée du Louvre.

OUVRAGES SUR DES POINTS PARTICULIERS DU CONTROLE DE GESTION

Tableau de bord prospectif et balanced scorecard, C. MENDOZA, F. GIRAUD, M.H.DELMOND, H. LÖNING, revue Fiduciaire, 2003.

Cet ouvrage propose deux démarches méthodologiques complémentaires pour mettre aupoint des indicateurs de pilotage. L approche française de construction du tableau de bord etla démarche américaine de mise au point d un balanced scorecard sont successivementexaminées. De nombreux exemples illustrent ces démarches.

Tableaux de bord pour managers, C. MENDOZA, F. GIRAUD, M.H. DELMOND, H.LÖNING, revue Fiduciaire, 1999.

Un ouvrage de référence sur le sujet des tableaux de bord. Met notamment en perspectivetableaux de bord « à la française » et tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards).

Indicateurs de performance, C. BONNEFOUS, A. COURTOIS, éditions Hermès, 2001.Une réflexion sur les problématiques liées à la performance d une organisation illustréed exemples concrets. Cet ouvrage montre comment les indicateurs de performanceparticipent à la conduite du changement et explicite la démarche pour élaborer un systèmed indicateurs pertinents.

OUVRAGES SUR LES EVOLUTIONS ACTUELLES DE LA GESTION PUBLIQUE

La nouvelle gestion publique, Bernard ABATE, LGDJ, 2000.Un livre particulièrement clair et synthétique sur les expériences du passé et les orientationsactuelles.

Conduire l action publique : des objectifs aux résultats, Claude ROCHET, CamusPress, 2003

Ce livre a été conçu comme un guide pour accompagner la transition d une logique demoyens à une logique de résultats, imposée par la LOLF. Cet ouvrage s'adresse autant auparlementaire qui souhaite clarifier l'intention des lois qu'il vote, qu'aux responsablesd'administration et dirigeants d'organismes publics et parapublics chargés de leur application,aux directeurs de projets et aux chefs de service en charge de plans de progrès.

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RAPPORTS DE COLLOQUES ET DE JOURNEES D ETUDE

Synthèse de la journée d étude de l Institut de management public du 26 septembre2000 : « Le contrôle de gestion dans les administrations de l Etat : réussir lamise en uvre ».

Association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion (DFCG).Troisièmes assises des services publics : « Quel modèle de contrôle de gestion pourles services publics ? » . Synthèse des travaux du groupe « services publics »(2 octobre 2001).

Actes de la journée d étude organisée par la direction du budget sur la loiorganique relative aux lois de finances le 10 octobre 2001.

Actes de la journée d étude organisée par la délégation interministérielle à laréforme de l Etat sur la loi organique relative aux lois de finances le 20novembre 2001. Téléchargeable sur www.vitamin.gouv.fr.

Actes du 3ème Forum international de la gestion publique, Les Echos, 17 et 18décembre 2001.

Actes de la journée d étude organisée par la délégation interministérielle à laréforme de l Etat sur le contrôle de gestion le 2 juillet 2002. Téléchargeable surwww.vitamin.gouv.fr.

ARTICLES

« Réflexions sur l utilisation du contrôle de gestion interne à des fins decontrôle externe », dans Politiques et management public, volume 3 2002.

« Mesure sur mesure », Patrick GIBERT, dans Politiques et management public,volume 18, n°4 2000.

« Le contrôle de gestion : du contrôle au pilotage », dans Cultures n°87 mai-juillet2003.

Article traitant des concepts et définitions de base illustré par l exemple de la BNF dans cedomaine.

PERIODIQUES

Politique et management public (PMP), revue dirigée par Patrick GIBERT et éditéepar l Institut de management public.

Lettre du management public (LMP), distribuée par l Institut de management public.

Echanges : revue mensuelle de l association nationale des directeurs financiers et descontrôleurs de gestion (DFCG- 1, rue Alfred de Vigny, 75 008 Paris).

Pour se tenir informé des évolutions actuelles du contrôle de gestion.

« Gestion publique responsable et contrôle de gestion », revue mensuelle ENA,hors série n°322, juin 2002.

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Dossier « Le contrôle de gestion, un outil de pilotage », revue Service Public, lemensuel du Ministère de la fonction publique, de la réforme de l Etat et del aménagement du territoire, n°91, septembre 2002.

EXTRANET ET SITES INTERNET

www.fonction-publique.gouv.fr. Possibilité de télécharger certains des guides etdocuments mentionnés dans cette bibliographie.

www.vitamin.gouv.fr. Extranet interministériel consacré entre autres à la mutualisationdes bonnes pratiques en matière de gestion et contrôle de gestion.L identifiant est : cult et le mot de passe : barufu25

www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index.htm. Le site internet duministère de l économie, des finances et de l industrie. Cliquer sur « modernisation de lagestion publique » et sur la section consacrée au développement du contrôle de gestion.

www.minefi.gouv.fr/moderfie/. Site du ministère de l économie, des finances et del industrie dédié à la modernisation de l Etat. Propose des documents explicatifs relatifs àla LOLF et sa mise en uvre.

TEXTES LEGISLATIFS

La circulaire interministérielle du 21 juin 2001 relative au contrôle de gestion

La loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001

Le guide d audit du comité interministériel d audit des programmes (CIAP)

Circulaire du 25 janvier 1990 relative au renouveau du service public

Circulaire du 26 juillet 1995 relative au renouveau du service public

Circulaire du 12 juillet 1996 relative à la mise en uvre de la démarche expérimentaledes contrats de services

Circulaire du 3 juin 1998 relative à la préparation des programmes pluriannuels demodernisation des administrations

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