Guide méthodologique de la DGCP (annexe)

DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE

Projet Contrôle de Gestion

LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL

��

ANNEXES

D.G.C.P. – Contrôle de gestion Annexes

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AANNNNEEXXEESS

ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL 3

ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL 9

ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D 'ACTIONS 16

ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE 18

ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D 'OBJECTIFS 27

ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS 48

ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES 49

ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION – DESCRIPTIF DE FONCTION 50

ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS 53

ANNEXE 10 - BIBLIOGRAPHIE 56


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AANNNNEEXXEE 11 -- EEXXEEMMPPLLEE DDEE PPLLAANN SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEE PPLLUURRIIAANNNNUUEELL

LE PROGRAMME D ’ACTIONS DE L'I SERE 2003-2005 (1)

"Notre premier programme d’actions départemental 2001-2002 avait pour ambition d’une part d’anticiper les évènements à venir pour assurer leur pleine réussite, d’autre part de fixer le cap et de coordonner l’action du réseau. Grâce à la mobilisation de tous, à la compétence des agents et à leur dévouement aux préoccupations du public et de nos partenaires, nombre de progrès ont été accomplis dans ces deux voies : les changements alors engagés ont pu être menés à leur terme avec succès (mise en place du pôle de recouvrement contentieux, accroissement du professionnalisme dans le domaine de l’épargne d’intérêt général, passage à l’ARTT …), la solidarité au sein du réseau a été renforcée (organisation de réunions sectorielles d’échanges et d’information, soutien lors de la création des intercommunalités, passage à l’euro, formation sur la base des échanges d’expérience entre les agents, mise en place de l’intranet départemental…), nombre de procédures ont été fiabilisées (amélioration du suivi des comptes d’imputation provisoire, définition d’une politique d’apurement…) et la mission de conseil a été développée (amélioration de l’information des ordonnateurs de l’Etat, mise en place des chartes de partenariat dans le secteur local, développement des analyses financières…). De nouvelles actions sont maintenant à engager. Elles ont été rassemblées autour de trois axes :

- mieux nous organiser pour mieux exercer nos missions ; - renforcer le service rendu à nos usagers et nos partenaires ; - assurer un pilotage par les résultats et maîtriser nos moyens.

La réalisation de ce programme suppose à nouveau la mobilisation de tous. Elle justifie que les actions de formation restent une priorité et qu’à ce titre soient accentués les échanges d’expériences entre les agents ainsi que la mise à leur disposition de nouvelles fiches de procédures. Elle nécessite aussi qu’une attention toute particulière soit apportée aux conditions de fonctionnement quotidiennes du réseau notamment par la poursuite des opérations de rénovation des postes comptables et l’engagement d’actions pour un meilleur accueil du public et de nos partenaires." (1) Préparé fin 2002 et présenté à l’ensemble des cadres A lors de la journée d’études du 11 février 2003, puis aux organisations syndicales au cours du CTPL du 14 février 2003, ce document a été ultérieurement amendé pour intégrer totalement le Contrat pluriannuel de performance du Trésor public (CPP) ; de même, il sera complété ou modifié pour intégrer les objectifs fixés annuellement par la DGCP dans le cadre du CPP.


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I - MIEUX NOUS ORGANISER POUR MIEUX EXERCER NOS MIS SIONS Renforcer l’efficacité de nos services de proximité

� Disposer d’un réseau de postes comptables adapté aux évolutions de nos partenaires et des besoins de nos concitoyens :

1. ajuster les périmètres perceptoraux, pour tenir compte des évolutions des intercommunalités ;

2. organiser les postes de l’agglomération grenobloise, pour tenir compte du transfert de la gestion de l’IS et de l’intercommunalité.

� Présentation de la candidature du département à la création d’un centre d’encaissement (2003) ;

� Parachèvement de la spécialisation du département informatique :

1. asseoir la mission « développement de la paye » : nouvelle organisation du service, développement du pilotage ;

2. achever l’installation du service « assistance utilisateurs » : mise en place des correspondants micro-informatiques en PNC (2003), installation dans les 4 départements rattachés au DIT de Grenoble (2003), analyse et adaptation de l’organisation informatique des postes : 5 en 2003, pour atteindre 30 en 2005 ;

3. assurer la migration des applications (2003).

Adapter notre organisation aux nouveaux enjeux

� Adaptation de l’organisation de la trésorerie générale (2003) :

1. division « Recettes de l’Etat », pour un meilleur soutien au réseau, notamment dans le recouvrement offensif, et un développement de la politique de recherche du renseignement ;

2. service « Dépôts et services financiers », pour une polyvalence des missions DFT et CDC.

� Mise en place de l’audit comptable et financier d’ici 2005.

� Accompagnement de la mise en œuvre de la LOLF et du déploiement de COPERNIC et d’HELIOS (2003 - 2005) :

1. informer périodiquement le réseau de l’avancement de ces projets ;

2. mettre en œuvre les actions d’accompagnement, notamment la formation des agents et la sensibilisation des ordonnateurs ;

3. LOLF : accompagner les ordonnateurs dans la préparation de son application avec une offre de service INDIA et les soutenir dans le cadre du contrôle de gestion ;

4 réduire le poids des soldes des comptes d’imputation provisoire dans le total des masses budgétaires :

En dépenses : 0.09 % en 2003, 0.06 % en 2004 et 0.04 % en 2005 ; En recettes : 0.15 % en 2003, 0.13 % en 2004 et 0.10 % en 2005.

Mettre en place de nouvelles modalités d’intervention

� Engager le réseau sur les nouveaux modes de contrôle de la dépense :

1. collectivités territoriales : � mise en place du contrôle hiérarchisé de la dépense :


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� au 1er semestre 2004 : postes de Fontaine, Grenoble CHU, Grenoble municipale, Paierie départementale, St Martin d’Hères, Vienne municipale ;

� au 1er janvier 2005 : généralisation.

2. Etat : mise en place : � contrôle hiérarchisé de la dépense (service de la dépense) au

1er janvier 2004 ; � conventions de contrôle partenarial : conclusion d’au moins

une convention en 2004 et de 5 en 2005.

� Rénover les méthodes de mise en état d’examen et d’apurement des comptes du secteur public local (2003-2004) ;

� Assurer le suivi des conventions Etat sur le délai maximum global de paiement ;

� Réduire le délai moyen de règlement par le comptable des dépenses de l’Etat : 5,8 jours en 2003, 5,7 jours en 2004 et 5,6 jours en 2005.

II - RENFORCER LE SERVICE RENDU A NOS USAGERS ET NOS PARTENAIRES Pour les particuliers

� Adoption d’un programme d’engagements de services pour :

1. mettre en œuvre les 9 engagements de service et assurer leur suivi ; 2. formaliser des propositions sur la qualité des courriers « recouvrement » et

les expérimenter sur 5 postes, sur la division « recettes de l’Etat » de la trésorerie générale et à la recette des finances ;

3. développer l’utilisation de l’intranet commun, sur la base des conclusions du groupe de travail avec les postes de Vif et Villard-de-Lans, et définir en commun des indicateurs de suivi (2003-2004) ;

4. organiser les accueils communs avec les services fiscaux sur les 3 sites où trésoreries et CDI sont réunis : La Tour du Pin, La Cote-Saint André et Saint-Marcellin (2003-2004).

� Promotion de l’encaissement dématérialisé des recettes publiques :

1. recouvrement de l’impôt : a. accroître le taux de paiement dématérialisé des impôts (IR, TH

et TF) à 38,43 % en 2003, 42,23 % en 2004 et à fixer par DGCP pour 2005 ;

b. participer au développement du paiement dématérialisé de l’IR pour atteindre les taux de 62,09 % en 2003, 69,65 % en 2004 et à fixer par la DGCP pour 2005 ;

2. recouvrement des produits locaux non fiscaux : application à 4 rôles collectifs en 2003, puis 5 en 2004 et en 2005.

� Faire progresser le civisme fiscal :

1. améliorer le taux net de recouvrement des impôts sur rôle (IR, IS, TH, TF, TP) à 99,30 % en 2003, 99,10 % en 2004 et à fixer par la DGCP pour 2005 ;

2. améliorer le taux net de recouvrement DGI et DGCP en droits et pénalités sur créances de contrôle fiscal externe au titre de N-2 :


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2003 : 34,95 %, pour un taux régional de 45,25 % ; 2004 : 36,87 % ; 2005 : 50,32 %.

� Atteindre les objectifs 2003 en CNP : 276 contrats de prévoyance - 12,9 millions d’euros de CA.

Pour les collectivités locales

� Conforter notre mission de conseil :

1. intégrer le conseil fiscal dans la mission de conseil (2003-2004), avec notamment :

a. la réussite du transfert des missions du CDA ; b. la promotion du logiciel « Solidaires », par une proposition

formelle à chaque changement de périmètre des intercommunalités.

2. développer la qualité comptable : a. engager les travaux sur la sincérité des comptes des communes

(2003) ; b. assurer le suivi des emprunts dans OPALE 2 ; c. examiner les conditions de production des états de l’actif

(2003) ;

3. renforcer notre partenariat avec les associations d’élus, notamment pour généraliser les conventions de partenariat et assurer leur évolution pour répondre aux attentes qualitatives des élus locaux dans le cadre de l’Observatoire Trésor Public-AMI (2003 – 2005) ;

4. adapter le service rendu aux grandes collectivités : signature d’au moins une convention de service comptable et financier d’ici fin 2005 ;

5. enrichir les informations mises à la disposition des collectivités locales et des comptables par :

a. le développement du site Minefi collectivités locales (abonnements à la Lettre d’information mensuelle) – objectifs : 77 abonnements en 2003 (408 au niveau régional), pour atteindre 260 abonnements en 2004 et 360 abonnements en 2005 ;

b. l’amélioration de la réactivité du réseau d’alerte (SCORE) : retour d’informations auprès des élus assuré pour le 30 juin N+1 pour 70 % des communes détectées en 2003, pour atteindre l’objectif de 90 % des communes en 2005 ;

c. la réalisation de monographies financières pour les communes de l’Isère pour le 30 juin en 2003 et en 2004, pour atteindre le 31 mai en 2005 ;

d. la promotion des analyses financières prospectives - objectifs : 10 en 2003, 20 en 2004 et 25 en 2005 ;

e. une analyse des taux de recouvrement des produits « eau » et « hospitaliers » (2003) ;

f. une amélioration de l’efficacité de la tenue des comptes par une augmentation du nombre de comptes transmis à l’ordonnateur avant le 15 mars – objectifs de 50 % des comptes en 2003, pour atteindre 60 % en 2004 et 70 % en 2005 ;


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g. la généralisation du tableau de bord financier, d’ici 2005, à l’ensemble des établissements publics de santé et de logement social ;

6. poursuivre le partenariat dans le secteur hospitalier - objectifs : 3 conventions en 2003, pour atteindre un total de 15 conventions en 2005 (75 % des établissements) ;

7. réduire le délai de paiement du comptable, avec un objectif de 15 jours en 2003, 14 jours en 2004 et 11 jours en 2005 ;

� Mettre de nouveaux services à la disposition des collectivités :

1. développer la dématérialisation par la signature d’au moins une convention de partenariat ;

2. Améliorer le recouvrement des produits locaux non fiscaux : a. approfondir avec les élus la qualité de l’émission des titres

(2003-2004) ; b. fiabiliser l’utilisation de la passerelle CLARA/DDPAC (2003) ; c. progresser de façon significative dans la mise en place de

protocoles informatiques : signature d’une convention d’application de la norme B2/Noémie dans 1 établissement hospitalier en 2004 et 2 en 2005 ;

3. favoriser le recours à la monétique publique par la délivrance de la carte d’achat - objectifs de 1 en 2004 et 2 en 2005 ;

4. faciliter les paiements de proximité, avec notamment 2 axes d’action : a. l’accompagnement du développement du porte-monnaie

électronique (2003-2004) ; b. la promotion du recours aux régies (2003-2004).

Pour les entreprises et autres partenaires

� Réussir le transfert du recouvrement de l’IS et de la TS aux services fiscaux (2003-2005) ;

� Conforter la mise en place de Minefi au service des entreprises ;

� Participer activement au repérage des entreprises en difficulté (2003-2005) ;

� Consolider le suivi des associations, avec notamment la diffusion et l’exploitation du progiciel PICASSO (2003-2005) ;

� Améliorer le service offert aux déposants « DFT », aux professions juridiques et aux institutionnels avec notamment la signature de conventions de gestion de trésorerie déléguée pour 5 établissements d’ici 2004.

III - ASSURER UN PILOTAGE PAR LES RESULTATS ET MAIT RISER NOS MOYENS

Diffusion des instruments de pilotage de l’activité

� Assurer l’utilisation d’IMPACT par les postes et services ;

� Porter le taux d’encaissement des recettes fiscales à 96 % en 2003, 96.5 % en 2004 et 96,9 % en 2005 ;


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� Négocier, fixer et suivre les objectifs de recouvrement des postes afin de maintenir l’avance du département sur les résultats du groupe 1 ;

� Analyser à la fin de chaque trimestre l’évolution du recouvrement des produits divers du budget.

Développement de l’audit et du contrôle interne dans le réseau

� Poursuivre le développement quantitatif et qualitatif du contrôle interne ;

� Mettre en œuvre la nouvelle organisation du suivi des audits ;

� Mettre en œuvre la démarche « auto-diagnostic » dans les services et PNC.

Maîtrise de nos moyens tout en les adaptant aux enjeux

� Poursuivre la démarche de maîtrise de notre budget départemental ;

� Poursuivre le plan de réinstallation des postes : La Cote St André – St Jean de Bournay - Roybon - Grenoble Municipale - Recette des finances de Vienne (2003-2004) ;

� Engager les premières actions pour améliorer les conditions d’accueil du public.


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AANNNNEEXXEE 22 -- EEXXEEMMPPLLEE DDEE PPLLAANN SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEE AANNNNUUEELL

LE PLAN DEPARTEMENTAL DE PROGRES DU PAS-DE-CALAIS

" Faire mieux en travaillant autrement

Cette troisième édition du Projet Départemental de Progrès s'inscrit dans une démarche d'ensemble au service de chacun des membres du réseau du Trésor Public du Pas-de-Calais et de chacun de ses partenaires et usagers.

Ce projet est cohérent avec les progrès du management de notre organisation. La Direction générale de la comptabilité publique dispose désormais d'un contrat pluriannuel de performance qui donne les perspectives à moyen terme et comporte des indicateurs à décliner au niveau de la région et du département. Notre plan répond à ces objectifs auxquels nous devons contribuer activement mais, comme les années précédentes, il en fixe d'autres, propres au département, qui couvrent des aspects importants de notre mission de service public qu'il serait dangereux de négliger. Ce document est, par ailleurs, prolongé par le tableau de bord des trésoreries qui comprend une description harmonisée des postes et qui fixe à chacun quelques objectifs stratégiques en laissant le soin aux responsables de le compléter. Le tableau de bord mensuel du département et le rapport d'activité bouclent cette démarche de gestion fondée sur des notions simples, connues et stables.

Ce projet est utile car il servira de référence aux services de la trésorerie générale et de la recette des finances comme à chacune des trésoreries qui disposeront ainsi de directives claires. Le rapport adressé à la Direction générale sur l'exécution de la lettre de mission reçue en 2001 témoigne des progrès réalisés en suivant notre démarche par objectifs. De même, les redéploiements de crédits réalisés en 2003 du fait de la globalisation des crédits et des économies de gestion ont permis, en application des orientations du projet, d'améliorer très notablement l'aménagement, l'équipement informatique et la sécurité des postes et de développer la formation.

Ce projet nous invite à nous tourner vers nos partenaires et usagers puisqu'il est organisé, non pas en fonction de nos métiers mais par catégories de destinataires de nos services (contribuables, collectivités locales, services de l'Etat, entreprises, femmes et hommes du réseau…). En ce sens, il s'inscrit dans les "démarches-qualité" - formalisées ou non - qui visent à transformer une administration gardienne de procédures en une administration au service d'une gestion publique efficace et équitable.

Au-delà de cette vingtaine d'orientations, deux priorités se dégagent :

�� Développer les missions de conseil et de service fondées sur l'expertise du réseau ;

�� Poursuivre l'adaptation de notre organisation et de nos méthodes aux exigences de notre temps.

En somme, "faire encore mieux en travaillant autrement", comme nous l'avons réussi ensemble les années précédentes."

I - AU SERVICE DES CITOYENS - CONTRIBUABLES : RENFO RCER L'EFFICACITE DU RECOUVREMENT DE L'IMPOT


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• Améliorer et fiabiliser les taux de recouvrement :

� Renouveler l'animation du réseau ;

� Soutien actif du pôle recouvrement contentieux aux PNC ;

� Réactiver la coopération avec la DSF.

- Taux brut : 98.61 %

- Taux net global sur rôle* : 99.55 %

- Taux net sur CF* : 50.77 %

• Optimiser les procédures de poursuites :

� Evaluer et renouveler le conventionnement avec les huissiers de justice : avril-mai 2004

� Améliorer l'efficacité des procédures (Centre d'encaissement, redevance TV…).

- Ratio ATD/saisies : 6.30

- Réduction des dépenses : - 5 %

• Promouvoir les moyens modernes de paiement :

� Campagne de communication : septembre 2004

- Taux de paiement dématérialisé IR, TH, TF*: 43.75 %

- Taux de paiement dématérialisé de l’IR* : 70.05 %

II - AU SERVICE DES COLLECTIVITES LOCALES : RENFORC ER L'EFFICACITE DES FONCTIONS DE COMPTABLES DES COLLECTIVITES TERRITORI ALE S.

• Améliorer le recouvrement des produits communaux :

� Améliorer sensiblement le taux de recouvrement

� Développer les moyens modernes d'encaissement

Taux de recouvrement des communes :

+ 10 000 habitants : 98.78 %

- 10 000 habitants : 99.12 %

- nombre d'opérations relatives aux moyens modernes d'encaissement : 5

• Améliorer les délais de paiement des dépenses des collectivités locales :

- Délais de paiement : 10 jours


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* Contrat pluriannuel de performance

• Améliorer l'efficacité des circuits de la dépense locale :

� Généralisation du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense dans le secteur local

� Développement de la dématérialisation et des moyens modernes de paiement (MMP)

- Nombre de postes pratiquant le CHD : ensemble des PNC

- Nombre d'opérations relatives à la dématérialisation* et aux MMP* (dont cartes d'achat) : 3

III - AU SERVICE DES DECIDEURS LOCAUX : ENRICHIR LA FONCTION DE CONSEIL AUX ELUS LOCAUX

• Enrichir les partenariats :

� Développer les conventions de partenariat

� Réussir les nouvelles conventions de service comptable et financier (CSCF)

- Nombre de chartes de partenariat : 100% des communes de plus de 10 000 habitants et toutes les communes dont le maire est parlementaire ou conseiller général

- Signature CSCF* avant le 31/12/2004 : Artois com

- Charte avec le Conseil Général.

• Développer les fonctions d'analyses financières :

� Remise précoce des comptes de gestion

� Diversifier les analyses financières

- Taux de remise des comptes de gestion* :70 % au 15/03/2005, 100 % au 31/05/2005

- Nombre d'analyses financières : 185 dont 10 prospectives (priorité aux communes de plus de 10 000 habitants et aux autres communes dont le maire est conseiller général ou parlementaire)

- Nombre d’analyses consolidées : 5

• Elargir le domaine du conseil :

� Réussir les fonctions d'interlocuteur unique en matière de fiscalité directe locale

� Développer les abonnements à MINEFI COLLOC

� Développer l'expertise en matière de qualité comptable

- Nombre de simulations FDL : 300


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- Nombre d'abonnement MINEFI COLLOC *: 250 (cumul)

IV - AU SERVICE DES AUTRES ORGANISMES DOTES D'UN COMPTABLE PUBLIC : ENRICHIR LES FONCTIONS DE COMPTABLE ET DE CONSEIL

• Pour les services de l'Etat :

� Préparer l'application de la Modernisation financière de l’Etat et du nouveau code des marchés publics

� Améliorer l'efficacité du recouvrement et développer les moyens modernes de recouvrement

� Moderniser les circuits de dépenses (délais de paiement, moyens modernes de paiement…)

- CIP* :

- Dépense : 0.01 % des masses budgétaires concernées

- Recette : 0.11 % des masses budgétaires concernées

- Délai de paiement des dépenses de l'Etat* : 4.60 jours

- Conventions de contrôle partenarial* : 2 DDE et DSF

- Opérations de modernisation : 3 (carte d'achats développement des régies…)

• Pour les hôpitaux et les établissements publics de santé :

� Améliorer les taux de recouvrement

� Développer la dématérialisation et les moyens modernes d'encaissement

� Développer les fonctions de conseil

- Taux de recouvrement (EPS et ESMS) : 92.45 %

- Convention B2-Noémie* : 3

- Convention de dématérialisation*: 2

- Tableau de bord* : ensemble des hôpitaux

• Pour les organismes HLM :

- Taux de recouvrement à Calais et Boulogne : 95,86 %

V - AU SERVICE DES ACTEURS ECONOMIQUES : ENRICHIR L 'EXPERTISE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

• Développer les dispositifs d'aide aux entreprises en difficulté :

� Approfondir la coopération autour du Codefi (Pré-Codefi).

- Nombre de dossiers examinés en CODEFI et CCSF : 50


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- Nombre de succès/entreprises aidées : 65 %

• Elargir le champ de l'expertise :

� Participer à l'aide à la création et à la transmission d'entreprise

� Développer la fonction d'études et de prévention

• Mieux communiquer et travailler en réseau :

� Participer aux travaux de la Mission d’expertise économique, de Minefi au service des entreprises (MSE), des CCI

� Publier le tableau de bord économique et financier (TBEF)

- Nombre de fiches MSE : 10

- Nombre de réunions avec les partenaires : 30

- Contribution aux études MEEF : 3

- Audience du TBEF : 45 organismes destinataires

VI - AU SERVICE DE NOS USAGERS : AMELIORER L'ACCUEI L ET LA QUALITE DES SERVICES

• Améliorer le niveau de qualité de la relation téléphonique :

� Plan d'amélioration de l'équipement téléphonique

� Actions de sensibilisation et de formation

- Enquête PVFI

- Satisfaction des publics

- Taux d’efficacité des appels téléphoniques : 85 %

• Démultiplier les chartes de qualité de service :

� Généralisation de la mise en oeuvre d'une charte de qualité de l'accueil

� Réussir le PVFI

� Certification de Bruay La Buissière

• Améliorer la qualité de service aux déposants et aux clients CDC :

� Visite des clients


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� Développer la banque en ligne

- Visites notaires, HJ, AJMJ : 100 % des études

- Evolution de l’encours : + 2 %

- % de clients CDC net/Etebac/Télétransmission : 90 %

- Nombre d’opérations saisies dans Qualypso : 500

- Nombre de visites clients DFT : 7

- % de clients DFT en télétransmission : 20 %

VII - AU SERVICE DES AGENTS DU TRESOR PUBLIC : AMEL IORER LES CONDITIONS D'EXERCICE DES MISSIONS

• Améliorer l'équipement des trésoreries :

� Poursuivre l'effort de résorption des points noirs et d'amélioration des équipements

� Poursuivre l'amélioration de l'équipement informatique

- Part des crédits d'équipement dans le budget : 17 %

- Points noirs : 4 dossiers en cours : Vitry, Montreuil, Ardres, Hesdin

- Ratio d'équipement informatique : 1.1 machine/agent

• Renforcer la sécurité des agents et des usagers :

� Poursuivre le développement des équipements de sécurité

- Evolution des dépenses de sécurité : + 10 %

- Réduction des encaisses

• Améliorer la formation et la communication :

� Adapter l'offre de formation à la diversité des demandes

� Toucher davantage les agents B et C

� Utiliser les techniques modernes (e-formation, intranet)

- Nombre de jours/agents par catégorie : Cadre C : 2, Cadre B : 2.50, Cadre A : 3

- Nombre de formateurs : 50

- Nombre d'exclus de la formation : maximum 40

- Enquête de satisfaction sur la communication interne


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VIII - AU SERVICE DU BON FONCTIONNEMENT DE L'ENSEMB LE DU RESEAU : RECHERCHER L'EFFICACITE

• Améliorer l'efficacité de la gestion du réseau :

� Perfectionner le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

� Développer le contrôle interne

� Valoriser l'action du Trésor Public

- Pourcentage d’exécution budgétaire : 97 %

- Réduction des frais d'affranchissement et de déplacement : 2 %

- Opérations de communication externe : 3

• Développer les actions d'amélioration des procédures, les simplifications, l'échange de bonnes pratiques et la réingénierie de procédures :

� Poursuivre la démarche de simplification

� Actions de réingénierie

� Actions de "généralisation de bonnes pratiques"

• Adapter le réseau :

� Opérations Arras et Béthune

� Regroupements fonctionnels

� Fusion en milieu rural

- Spécialisation : 3 études

- Fusion : 5


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AANNNNEEXXEE 33 -- EEXXEEMMPPLLEE DDEE PPLLAANN DD''AACCTTIIOONNSS

EXEMPLE D ’UN PLAN D’ACTIONS DU DEPARTEMENT DE L ’ ISERE

Intitulé de l’action : Développer l’utilisation de l’intranet commun

Division ou service concerné : Recettes de l’Etat

Responsable de l’action : M. Responsable du suivi : M.

Problématique : Adoption d'un programme d'engagements de services : aider les agents à intégrer cet outil de communication dans les relations entre les 2 réseaux comptables de l’administration des Finances dans le cadre du programme « pour vous faciliter l’impôt ».

Objectif à atteindre et indicateurs associés : améliorer la qualité de l’accueil du public par la prise en charge de la demande de l’usager quel que soit le service. ⇒ utilisation systématique de l’intranet commun par les agents accueillant le public lorsque la démarche concerne l’autre réseau Suivi trimestriel de son utilisation (quantitatif et qualitatif)

Actions à engager Calendrier indicatif

(les points d’étape sont à mentionner)

Résultats

Constitution d’un groupe de travail mixte DGI/DGCP au plan local : 2 comptables, 1 responsable CDI, cellule accueil HDI

Janvier 2003

Constitué en début d’année 2003

4 réunions au 1er semestre 2003

Elaboration en commun de fiches pédagogiques pour les 9 démarches intranet commun

1er semestre 2003 Réalisé fin 6/2003

Validation des fiches par le groupe de travail après avis du SLR (DI)

Fin juillet 2003 réalisé

Mise à la disposition des agents de fiches de procédure pour faciliter l’utilisation de l’outil : - action de sensibilisation par des

formations communes d’une demi-journée (2 agents par unité de travail)

- remise et diffusion aux PNC et CDI des fiches de procédure

- mise en ligne des fiches sur le site

11 et 23/9 (TG), /10 (RF) 9 et 10/2003 1er semestre 2004

Réalisé mai 2004


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Actions à engager Calendrier indicatif

(les points d’étape sont à mentionner)

Résultats

Mesure de l’utilisation et suivi des PNC peu ou pas utilisateurs de l’application

Début 2004 après les principales échéances de l’automne 2003

309 connections au 31/12/03 pour le réseau Trésor public (62 % pour changements d’adresses) et 878 connections ensemble DGI/ DGCP

Communication réciproque des résultats DSF/TG

Fixation d’objectifs quantitatifs annuels dans le réseau Trésor public (en 2004, application d’un taux de 2 pour mille au nombre d’art. de rôles PEC au 31/12/03)

Chaque trimestre à compter fin 09/2003

Avril 2004

512 connections DGI/DGCP au 30/04/04, dont 220 pour le Trésor public (71 % de la réalisation 2003)

réalisé lors des entretiens de notation ou lors de la négociation des objectifs de recouvrement pour les 13 PNC à enjeux

Actions communes d’animation CDI/ trésoreries

Formations croisées DSF/Trésor public à élaborer

Début second semestre 04

Observations :


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AANNNNEEXXEE 44 -- EEXXEEMMPPLLEESS DDEE LLEETTTTRREE DDEE MMIISSSSIIOONN AA UUNN CCOOMMPPTTAABBLLEE

EEXXEEMMPPLLEE 11 :: PPOOSSTTEE CCOOMMPPTTAABBLLEE DDEE LL''HHEERRAAUULLTT

DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE

TRESORERIE GENERALE DE LA REGION LANGUEDOC-ROUSSILLON ET DU

DEPARTEMENT DE L’HERAULT

LETTRE DE MISSION

pour la période du 1er juillet 2004 au 31 décembre 2006

PREAMBULE

Les développements qui suivent constituent la lettre de mission pour les deux années qui viennent. Chacune des rubriques détaille les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre à l’issue de la période ou à des échéances intermédiaires.

Le contenu de la présente lettre a été élaboré sur la base d’une procédure contradictoire et itérative entre les collaborateurs du Trésorier-payeur général et le comptable. Elle s’est achevée par un entretien de validation à la trésorerie générale le 14 janvier 2005.


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1ère partie : le diagnostic

1. PRINCIPALES DONNEES DU POSTE

Caractéristiques générales

Catégorie : ....................................................................................xx

Classement au 01/01/05 :............................................................ xxx

Ressources humaines

ORE brute 2003 :......................................................................22,55

2004 :….................................................................22,83

Nombre d’adjoints catégorie A : .....................................................2

Dotation emplois B et C : ..............................................................19

Agents B et C affectés au 01/01/05 (en ETP) :...........................18,5

Gestion locale

Nombre de comptes principaux :.....................................................7

Nombre de régies : ........................................................................89

Principales collectivités :

. Ville de xx : ...................................................xx xxx habitants

. Communauté d’agglomération : ......................xx xxx habitants

. Centre hospitalier de x : ................................................ xxx lits

. OP HLM de x : ................................................xxxx logements


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2. SITUATION GENERALE DU POSTE AU MOMENT DE LA PRISE DE FONCTION DU COMPTABLE

Au moment de la prise de fonction du Comptable, la trésorerie de Xx municipale laissait apparaître une situation globalement dégradée dans presque tous les compartiments de la gestion.

2.1 Organisation générale

Sans organigramme fonctionnel et en l’absence de formalisation de la répartition des tâches, les responsabilités de la conduite des missions se trouvaient très diluées. Sans tableau de bord ni politique de management, la gestion était assurée de manière routinière sans que la notion de risque des opérations ait été appréhendée.

Si les tâches courantes d’enregistrement des écritures étaient assurées de manière correcte et ponctuelle, aucune action de management permettant de réguler les travaux cycliques récurrents n’était réellement mise en œuvre. Partant, des retards et de graves lacunes se sont accumulées rendant difficile un rétablissement normal de la gestion du poste à court terme.

L’encadrement n’exerçait que très insuffisamment sa mission de contrôle et de supervision des principales opérations à risques qui n’étaient pas même identifiées. Les mesures de sécurité passive présentaient des carences pourtant faciles à corriger.

L’insuffisance du suivi sur pièces des opérations des régies d’avances et de recettes ne permettait pas de s’assurer de la fiabilité et de la régularité de leur fonctionnement. L’important retard dans les contrôles sur place n’était pas non plus de nature à sécuriser cette partie du service.

L’arrêté sur chiffres des comptes de gestion et le dépôt des pièces au juge des comptes n’étaient pas effectués dans les délais requis.

2.2 Recouvrement des produits

Les taux de recouvrement des produits communaux et HLM étaient voisins des standards départementaux. Pour autant, le recouvrement souffrait de nombreuses carences dans son organisation rendant peu performants les moyens qui y sont consacrés :

� absence de convention de partenariat avec les principales collectivités sur la qualité de l’émission des titres, les seuils des poursuites, les critères d’admission en non-valeur…

� absence de véritable politique interne dans le recouvrement : ciblage des créances importantes, rapidité dans l’encaissement des versements, politique du renseignement, suivi de l’activité des huissiers…

� absence de tableau de bord, donc impossibilité réelle d’exploitation des résultats, en interne ou vis-à-vis des partenaires extérieurs.

2.3 La fonction dépense

La prise en charge des mandats, leur visa et leur paiement ne paraissaient pas souffrir de retard particulier. L’absence de tableau de bord et de suivi du délai légal de paiement ne permettait toutefois pas de mesurer clairement cette situation.


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La sécurité des paiements était en tout état de cause insuffisante : pas de véritable organisation ni de contrôle fiabilisé de la fonction paiement que ce soit dans les chaînes de travail ou dans la supervision et les contrôles par sondage de l’encadrement.

2.4 Tenue de la comptabilité

Les balances comptables faisaient apparaître de très nombreuses différences entre la comptabilité générale et les comptabilités auxiliaires, quand elles étaient tenues, ce qui place le poste en situation difficile par rapport à la préparation à Hélios.

2.5 Opérations patrimoniales et valorisation des comptes

Aucune politique organisée et formalisée dans le domaine du conseil n’avait été mise en œuvre, que ce soit dans le domaine de l’intercommunalité ou de la gestion de l’actif. La valorisation des comptes s’était avérée jusqu’à présent trop parcellaire.

2.6 Opérations spécifiques du secteur hospitalier

La gestion comptable et financière de l’établissement hospitalier présentait des dysfonctionnements voisins de ceux évoqués ci-dessus pour les autres collectivités. Des spécificités doivent être toutefois soulignées.

L’absence de dialogue sur la gestion au niveau adéquat entre ordonnateur et comptable avait abouti à rigidifier une situation particulièrement dégradée, confinant le comptable à un simple teneur d’écritures sans aucune recherche d’efficience :

� absence d’échanges sur les émissions de titres, sur la politique de recouvrement, sur le fonctionnement et l’efficacité des régies de recettes, sur la gestion de la trésorerie ;

� absence d’action pour promouvoir la norme B2/NOEMIE.

La traduction la plus visible de ces dysfonctionnements est apparue dans le recouvrement des produits hospitaliers où les poursuites avaient été, de fait, abandonnées depuis des mois, voire des années. Les titres impayés se sont ainsi accumulés (environ 53 000) rendant illusoire le recouvrement de nombre d’entre eux ; leur réduction passant plus par des mesures d’apurement massif que par des actions de recouvrement.

Aucun contrôle réel ou suivi régulier des opérations sur les comptes des hébergés par l’encadrement n’était par ailleurs effectué.


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2ème partie : les résultats attendus

La présente lettre de mission détaille les dispositions à respecter ou à mettre en œuvre pour les années de son exercice. Elles complètent les objectifs quantitatifs annuels fixés pour chaque poste comptable du réseau départemental.

1. ORGANISATION GENERALE ET MANAGEMENT

L’action du comptable se portera à la fois sur l’organisation générale de ses missions et les modalités pour les exercer.

1.1 Structurer l’organisation et formaliser les délégations

La répartition des responsabilités au sein de l’encadrement sera définie par le chef de poste et diffusée aux agents.

Des cellules fonctionnelles de travail seront constituées avec désignation d’un agent responsable, de préférence de catégorie B.

La trésorerie se dotera d’un organigramme retraçant les fonctions principales exercées par chaque agent. Ce document sera remis à chaque agent lors de ses mises à jour et à tout nouvel agent affecté. Des fiches de poste détailleront le contenu des tâches.

Les délégations de signatures seront régulièrement mises à jour et transmises à la trésorerie générale pour publication au recueil des actes administratifs du département.

1.2 Manager les équipes

Pour parvenir aux résultats attendus, l’encadrement se montrera attentif aux directives données à son équipe et à leur suivi.

A ce titre, quelques règles de bonnes pratiques sont rappelées en annexe en matière de management d’une unité de travail.

Des objectifs seront fixés à chaque cellule de travail et à chaque agent dans le cadre de la procédure d’évaluation/notation.

1.3 Contrôler l’activité

L’encadrement veillera au respect des directives données en matière de contrôles internes. A ce titre, le plan annuel de contrôle sera intégré dans les opérations courantes à entreprendre, au même titre que les autres missions du poste ; les comptes rendus trimestriels seront adressés avec ponctualité à la trésorerie générale.

Un tableau de bord régulièrement mis à jour permettra de suivre le respect des objectifs fixés et les principaux indicateurs de résultats ou de gestion.

1.4 Veiller au respect des règles de sécurité

Les consignes de sécurité, y compris en matière informatique (sauvegarde des fichiers, gestion des codes d’accès), seront rédigées sur des fiches de procédures régulièrement mises à jour ; leur respect sera périodiquement vérifié par l’encadrement.


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Les combinaisons des coffres et des portes d’accès, les liasses de billets « piégées » (caisse et réserve) seront régulièrement changées.

1.5 Bien accueillir les usagers

Les bonnes pratiques adoptées dans les postes du réseau chargés du recouvrement de l’impôt seront transposées par le respect des dispositions suivantes :

� organiser l’accueil téléphonique en configurant de manière optimum l’équipement technique afin d’éliminer tout appel inefficace (pas de réponse ou poste occupé) ;

� répondre aux courriers dans les délais de 30 jours et aux messages électroniques dans les 48 heures ;

� respecter la levée de l’anonymat sur les courriers, au téléphone et au guichet.

2. EXERCICE DES MISSIONS

2.1 Renouer le dialogue avec les ordonnateurs

Il s’agira en tout premier lieu de renouer un dialogue constructif avec les ordonnateurs au niveau le plus approprié - élus ou services administratifs - en fonction du sujet traité.

Ces discussions devront aboutir à la conclusion de conventions de partenariat avec les principales collectivités (ville de Xx, communauté de communes, Centre hospitalier) garantissant la qualité des échanges entre partenaires. Les conventions devront notamment inclure les points suivants :

� réalisation ou mise à jour d’analyses financières rétrospectives et prospectives : a minima, leur nombre sera celui fixé dans les objectifs annuels ;

� qualité des titres de recettes principalement pour le Centre hospitalier (adresses, délai d’émission…), les protocoles B2 Noémie devront être mis en place ;

� pour le recouvrement des titres : seuils des poursuites, justifications pour les admissions en non-valeur ;

� fonctionnement des régies de recettes ;

� régulation du mandatement ;

� délais de reddition des comptes de gestion aux ordonnateurs avec les commentaires appropriés de valorisation.

La possibilité de dématérialiser les titres de recettes du centre hospitalier sera étudiée.

2.2 Préparer le basculement à Hélios

La trésorerie de Xx municipale est programmée pour un basculement en décembre 2005. Il s’agira de préparer activement et prioritairement cette échéance, notamment par les actions suivantes :

� désigner un correspondant Hélios dans le poste ;

� organiser le contrôle de la qualité des balances et des nomenclatures utilisées ;


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� mettre en œuvre le suivi de la dette dans Opale ;

� mettre en place le suivi de l’actif.

2.3 Redresser la situation du recouvrement des produits (tous secteurs)

Une politique des poursuites sera élaborée en liaison avec les ordonnateurs sur des bases rénovées :

� fixer les seuils de déclenchement ;

� établir les règles de présentation en non-valeur.

L’apurement des restes anciens de faible montant, prescrits ou irrécouvrables, sera entrepris en liaison avec les ordonnateurs. Leur nombre devra être notoirement réduit des 3/4 à l’échéance de la présente lettre de mission, quitte à envisager la mise en débet du comptable responsable.

2.4 Améliorer la qualité de la dépense

Les services administratifs des collectivités seront sensibilisés et informés sur les règles de bonne pratique en matière de mandatement (pièces justificatives, délai légal de mandatement, réglementation sur les marchés…).

Le contrôle hiérarchisé de la dépense sera généralisé à toutes les collectivités. Les suspensions de visa des mandats seront formalisées.

Les documents de référence permettant de faciliter le visa des mandats seront répertoriés et classés (documentation, décisions de caractère permanent…).

Une procédure de visa des ordres de paiement sera instituée.

2.5 Contrôler la gestion des régies de recettes et d’avances

Le suivi et le contrôle de l’activité des régisseurs seront organisés à partir des actions suivantes :

� constitution de dossiers pour chaque régie (actes constitutifs, nomination, cautionnement…) ;

� suivi de l’activité à partir d’un fichier à constituer (respect des encaisses, des périodicités de versement) ;

� contrôle sur place selon les périodicités réglementaires (des agents de catégorie B seront formés pour exercer cette mission) ;

� tenue de réunions de formation à l’intention des régisseurs.

2.6 S’assurer de la régularité des opérations sensibles de la comptabilité générale

L’encadrement devra plus particulièrement superviser :

� les opérations de rectifications (visa systématique de chaque écriture du journal P28) ;

� la gestion de l’encaisse : respect du montant maximum, contrôles inopinés au moins 4 fois par an ;

� la gestion des valeurs inactives : adoption du logiciel CIRCL, apurement des abandons des dépôts des hébergés..


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EEXXEEMMPPLLEE 22 :: PPOOSSTTEE CCOOMMPPTTAABBLLEE DDEE LL''IISSEERREE

Lettre de mission 2005 - 2006 de M. …………Trésorerie de XX

Secteur d’activité Force Faiblesse Objectifs

Indicateurs associés Action à conduire Calendrier

Fonctionnement général du poste

Organisation générale

Polyvalence et complémentarité des agents insuffisantes tant sur le secteur SPL que recouvre-ment

- Assurer la continuité du service et sécuriser les tâches - Renforcer la supervision des secteurs

1- Revoir l’organisation en portefeuille de CEPL 2- Constituer des binômes de travail 3- Revoir l’organigramme fonctionnel après la bascule à HELIOS

2ème semestre 2005

Accueil des usagers Absence de standard automa-tique

Améliorer le service rendu aux usagers

1- Adapter si possible l’installation téléphonique avec l’appui du service Budget et Logistique 2- S’organiser pour assurer un accueil de qualité

2005-2006

Recouvrement Taux net de recouvrement en

baisse mais restant supérieur à la moyenne départementale au 31.12.2004

Maintenir l’avance du poste sur la moyenne départementale en assurant le suivi de la perfor-mance

1- Faire l’analyse des résultats 2- S’organiser autour des fonctionnalités de RAR (listes AGEN, fiches pédagogiques RAR)

2005-2006

Taux de paiement dématérialisé satisfaisant, supérieur à la moyenne départementale et à l’objectif au 31.12.2004

Maintenir l’avance du poste sur la moyenne départementale

Poursuivre la promotion du prélèvement automatique (opportunité adossement redevance/TH en 2005)

2005-2006


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Secteur d’activité Force Faiblesse Objectifs

Indicateurs associés Action à conduire Calendrier

Secteur public local

Qualité des prestations de conseil offertes aux ordonnateurs

Poursuivre le développement des relations avec les partenaires et renforcer les prestations de conseil

1 - Faire la promotion des moyens dématérialisés de paiement 2 - Réaliser au moins une analyse financière tous les 4 ans pour chaque collectivité 3 - Finaliser des conventions de partenariat avec l’ensemble des collectivités du poste

2005-2006

Améliorer les taux de recouvrement

Renforcer le recouvrement contentieux des titres de recettes du SPL

2005-2006

Comptabilité Bon suivi des indicateurs relatifs à la qualité comptable de l’Etat

Veiller au maintien de la qualité comptable

1- Mettre en place un tableau de bord comptable sur les thèmes prioritaires 2- Assurer un suivi régulier de l’apurement des CIP et de l’encaissement des recettes fiscales

2005-2006

27

AANNNNEEXXEE 55 -- EEXXEEMMPPLLEESS DDEE LLEETTTTRREESS DD''OOBBJJEECCTTIIFFSS

EEXXEEMMPPLLEE 11 :: LLEETTTTRREE DD''OOBBJJEECCTTIIFFSS DDUU DDEEPPAARRTTEEMMEENNTT DDEE LLAA LLOOIIRREE

POSTE COMPTABLE :xx I - COMPTABILITE DE L’ETAT

Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003

Taux d’encaissement des chèques à 7 jours

Atteindre un taux de 98 %

Contrôles internes Nombre de contrôles effectués en 2002 : 13

Mettre en place le dispositif arrêté au plan départemental au 2ème semestre 2003 - Auto diagnostic du poste - Etablissement de l’organigramme fonctionnel - Mise en place du dispositif de contrôle

Comptes d'imputation provisoire

Comptes Etat Résultats 2002 Objectif 2003

472 - 8 Dépenses 10 936,99 € Le compte devra être limité à 1 000 €

476 - 8 Recettes N + 1 3 105,31 € Le compte devra être limité à 1 000 €

II - Recouvrement de l'impôt

Indicateurs Résultats 2002 du poste

Positionnement Evolution Objectifs 2003

Taux brut 98,63 % - 0,19 par rapport à l’exercice précédent

Taux net HCF 99,53 % + 0,08 par rapport à l’exercice précédent

+ 0,12 par rapport à la moyenne départementale

99,53 %

Taux net sur CF 38,29 % - 54,27 par rapport à la moyenne départementale

92,56 %

28

Mensualisation IR 58,54 % + 0,94 par rapport à la moyenne départementale

Poursuivre l'incitation à la mensualisation.

ATD en nombre 615 - 26,18 % par rapport à l'année précédente

Insister sur l'utilisation des ATD

Ratio ATD / comptes en RAR

1,02 moyenne départementale de 1,41

1,41

III- GESTION PUBLIQUE DES COLLECTIVITES LOCALES ET EPL

Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003

Taux de remise des comptes de gestion sur chiffres

Au 15 mars 2003 : 0,00 % - 100 % pour les communes ou le département - 60 % pour les hôpitaux, maisons de retraite au 15 mars 2004

Taux de comptes de gestion sur pièces remis avant le 31 décembre N + 1

100,00 % 100 % selon planning ci-joint

Analyses financières rétrospec-tives

1 analyse réalisée en 2002 pour les communes

20,00 % des communes analy-sées au cours des 3 dernières années

…………analyses hôpitaux

Analyses à effectuer :

2 dont xx

Analyses financières prospec-tives

Aucune analyse réalisée en 2002 Réaliser au minimum 1 analyse prospective pour la commune ayant le programme d'inves-tissement le plus important et/ou qui se situe en score défavorable.

Contrôle des régies 28 sur 46 ont été contrôlées au cours des 5 dernières années

Poursuivre le programme de contrôle

Délai de paiement ……………………………………..

Ne pas dépasser 10 jours en délai de paiement

Recouvrement des produits locaux

……………………………………..

Atteindre le taux moyen dépar-temental 2002, soit 99,47 %

Gestion des hôpitaux

Présentation au Directeur de l'hôpital du tableau de bord financier des comptes 2002 de préférence avant la fin du mois de septembre 2003.

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IV - RESSOURCES HUMAINES - LOGISTIQUE - DONNEES DE L'ANNEE 2002

i Votre poste qui a :

- un objectif cible ORE 2002 de 13,04 agents

- un effectif implanté 2003 de 14 agents

dispose d'un effectif réel de 5,60 B

de 7,40 C

de 2,00 A

i Le poste a supporté en 2002 368,5 jours de maladie

Il a bénéficié :

- de 23 jours de l' équipe de renfort

- de 4,9 mois de vacataires

i Les agents du poste ont bénéficié de 17,5 jours de formation

Gestion budgétaire

Poste Moyenne départementale

Ratio fournitures de bureau 2002

Ratio téléphone-communications

Dotation attribuée en 2003 pour

123,90

103,54

20 331,35

155,26

126,00

30

EEXXEEMMPPLLEE 22 :: LLEE CCOONNTTRRAATT OOBBJJEECCTTIIFFSS -- MMOOYYEENNSS DDUU RRHHOONNEE

F i ch e d e p o s t e

T r é s o r e r i e : R e c e t t e - P e r c e p t i o n d e X X X C o m p t a b l e : X X X D a t e d ’ i n s t a l l a t i o n : 1 e r m a r s 1 9 9 9 T y p o l o g i e d u p o s t e :

m i x t e r u r a l o u s e m i - r u r a l m u l t i - c o l l e c t i v i t é s

m i x t e p é r i - u r b a i n m o n o - c o l l e c t i v i t é

m i x t e p é r i - u r b a i n m u l t i - c o l l e c t i v i t é s

s p é c i a l i s é i m p ô t s

s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l m o n o - c o l l e c t i v i t é

s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l m u l t i - c o l l e c t i v i t és

s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l « B i g f i v e »

s p é c i a l i s é a m e n d e s

C o m m u n e s r a t t a c h é e s : • R e c o u v r e m e n t d e l ’ i m p ô t :

• S e c t e u r p u b l i c l o c a l :

S p é c i f i c i t é s :

p o s t e g e s t i o n n a i r e d ’ E P S

p o s t e g e s t i o n n a i r e d ’ E P C I

p o s t e r e s t r u c t u r é l e 1e r f é v r i e r 2 0 0 5

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O b je c t i f s 2 0 0 5

R E C O U V R E M E N T

Résultats Objectifs Indicateurs T 1 T 2 T 3 T 4

Plan d’actions du poste comptable

Atteindre un taux net global de 99,32 % au

31/12/2005

Taux net global du poste

Enrichissement rapide de l’application RAR au basculement des rôles

Actions sélectives en fonction de seuils (ATD, saisies-vente , LC)

Suivi mensuel de la progression des restes et des taux

Deux campagnes de poursuites dans l’année avec le concours de l’ERD

Prendre en charge les demandes guichet des usagers en réalisant

5 connexions à l’Intranet

commun chaque mois

Nombre de connexions mensuelles

Encadrement intermédiaire du secteur Recouvrement

Incitation aux connexions.

Répondre à 100 % des

courriers des usagers dans le

délai de 30 jours et y faire figurer

l’ensemble des mentions

obligatoires

% de courriers traités dans les

délais et comportant

l’ensemble des mentions

obligatoires

. Mentions obligatoires devant figurer sur les courriers : horaires d’ouverture, possibilité de RDV, affaire suivie par, recours au conciliateur fiscal (sur courriers emportant décision)

. Affinage de l’organisation du traitement de courrier :

Date d’arrivée consignée. Classement et hiérarchisation.. Délégations de signature Utilisation des lettres - types adaptées PVFI . Traçabilité des réponses. Contrôles.

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O b je c t i f s 2 0 0 5

S E C T E U R P U B L I C L O C A L

Réalisations Objectifs Indicateurs T 1 T 2 T 3 T 4


Produire 100 % des comptes de gestion avant le

15/03/2006

% de comptes de gestion

produits dans les délais

Traitement avant le 31/10 des opérations d’ordre et spécifiques possibles

Réduction de la journée complémentaire

Contrôles réguliers des prévisions budgétaires et de leur exécution

Réaliser une analyse

financière prospective

avant le 31/10/05

Nombre d’analyses financières

prospectives réalisées

Collectivité concernée : XXX

Collecte de renseignements auprès du Maire de XXX et adjoint chargé des Finances

Soutien du DEEF et du FDL

Réaliser une analyse

financière rétrospective

avant le 31/10/05

Nombre d’analyses financières

rétrospectives réalisées

Collectivité concernée : XXX

Collecte de renseignements auprès des différentes sources.

Soutien possible du DEEF

Produire le tableau de bord

de l’hôpital local de XX

avant le 31/10/2005

Tableau produit

Rapport de gestion et production logiciel IDAHO

Soutien éventuel du DEEF

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Réalisations Objectifs Indicateurs

T 1 T 2 T 3 T 4 Plan d’actions du poste comptable

Garantir un délai moyen de

paiement inférieur ou égal

à 8 jours

Délai moyen de paiement effectif

Utilisation du CHD. Visa prioritaire des marchés formalisés. Restitution des informations issues du CHD.

Organisation et contrôle de la réception et du traitement des bordereaux de dépense.

Suivi affiné des collectivités de XX et de l’hôpital. Réactivité sur les erreurs constatées au visa.

Sondages à partir des dates d’arrivée et de paiement.

Réaliser 100 % des actions

prévues dans le vademecum du basculement à Hélios avant le

31/12/05

% d’actions du vademecum

réalisées

Installation de la passerelle CLARA/DDPAC.

Etablir et respecter un plan de charge trimestriel.

34

O b je c t i f s 2 0 0 5

C O M P T A B I L I T E



Apurer 100 % des opérations

comptabilisées au 3472 et au 3476 dans les délais réglementaires

Nombre d’opérations

non réimputées

dans les délais

Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible

Recherche au fil de l’eau de l’imputation définitive des sommes à risque

Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP résiduels

Contrôle quotidien en décembre

Apurer 100 % des opérations

comptabilisées avant le 27/12/05

sur des CIP budgétaires

dépenses et recettes au 31/12/05

Soldes des CIP

budgétaires au 31/12/05

pour les opérations

antérieures au 27/12

Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible

Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP. Recherche au fil de l’eau de l’imputation définitive des sommes à risque

Contrôle quotidien en décembre et actions de recherches d’imputations immédiates

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O b je c t i f s 2 0 0 5

O R G A N I S A T I O N G E N E R A L E D U P O S T E



Réaliser 12 contrôles

internes d’ici le 31/12/05

Nombre de contrôles réalisés

Utilisation du support de l’autodiagnostic 2005

Etablissement de Plans de contrôles trimestriels

Répartition des contrôles. Mise à jour au fil des contrôles du logiciel CIPNC mis en réseau

Réaliser avant le 31/12/2005 les 4 actions prioritaires dégagées en

réunion interne à partir de

l’autodiagnostic

Nombre d’actions réalisées

Impôt : Mener des actions de recouvrement ou d’apurement sur 100 % des restes à recouvrer des années 2001 et antérieures avant le 30 septembre 2005

CEPL : Actualiser le plan de contrôle des régies et réaliser en 2005, 100 % des contrôles prévus

CEPL : Demander, contrôler, comptabiliser avant le 31 octobre 2005, 90 % des opérations d’ordre budgétaires

Hôpital : Assurer la tenue autonome du service de l’hôpital en l’absence du titulaire à partir du deuxième semestre 2005

Support : autodiagnostic réalisé début mars

Organisation des tâches et harmonisation des objectifs individuels / autodiagnostc / Contrat objectifs / moyens

Bilans trimestriels

Recours à l’ERD, recours à la formation professionnelle, formation interne d’un suppléant « hôpital »

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Mo ye n s 2 0 0 5

R E S S O U R C E S H U M A I N E S Notification des effectifs du poste au 1er mars 2005 après avis du CTPL du 25 janvier 2005 :

A B C TOTAL

Effectif Théorique 1 2 3 6

Effectif Réel 1 2 4 7

ETP 1,0 2,0 3,4 6,4

Dotation en vacataire(s) pour la période estivale : 1 Rappel : La gestion des auxiliaires contractuels est confiée au service des Ressources humaines. Chaque chef d’unité doit adresser une demande de mise à disposition de moyens en vacataires, motivée, par courrier ou courriel avant le 25 du mois. Une demande en cours de mois sera prise en considération si l’urgence est reconnue. La décision d’attribution sera prise en fin de mois et notifiée au chef d’unité. Les auxiliaires sont destinés à : Apporter un soutien aux unités de travail en période d’échéance ou suite à un absentéisme imprévu.

Faire face à une augmentation ponctuelle de la charge de travail liée aux travaux de masse (comptes de gestion, traitement des retours d’imposition, opérations coup de poing)

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Mo ye n s 2 0 0 5

R E S S O U R C E S H U M A I N E S

Emplois ORE 2004/2005 :

Recouvrement

Gestion du recouvrement des impôts 1,12 Gestion des amendes Taxes d'urbanisme EPE redevance

Comptabilité - caisse - produits divers 0,6

Gestion des collectivités locales

Recouvrement des collectivités 0,31 Dépenses des collectivités 0,73 Comptabilité et conseil aux collectivités locales 0,37

Gestion des EPS et SMS

Recouvrement des produits des EPS et SMS 0,20 Dépenses des EPS et SMS 0,39 Comptabilité, conseil et hébergés en EPS et SMS 0,29

Gestion des OPHLM et OPAC

Recouvrement des OPHLM et OPAC Dépenses des OPHLM et OPAC Comptabilité et conseil aux OPHLM et OPAC

Dépôts et services financiers 0,02

SOUS-TOTAL 4,03

Restructuration :

+ 4 communes Givors 0,56

TOTAL 4,59

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Mo ye n s 2 0 0 5

R E S S O U R C E S B U D G E T A I R E S

Budget de référence (états issus de l’application COGITO )

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NB : Comme en 2004, chaque trésorerie maîtrise la consommation des 4 postes budgétaires suivants : Fournitures, Télécommunications, Fluides et Nettoyage.

A noter qu’une fongibilité des crédits est possible dans le périmètre de ces 4 rubriques.

40

Mo ye n s 2 0 0 5

E N G A G E M E N T S D ’ A S S I S T A N C E D E S S E R V I C E S T G E T R F V I S - A - V I S D E S P O S T E S C O M P T A B L E S

R e c o u v r e m e n t d e l ’ i m p ô t :

Thèmes Engagements d’assistance

Taux net global

Recouvrement animation :

Conseils et fiches techniques ;

Coordination avec les services TG concernés ;

Suivi et mise en ligne de l’indicateur ;

Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort.

Pôle de Recouvrement Contentieux :

Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ;

Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC.

Recouvrement divers et poursuites :

Animation, pilotage et déploiement des huissiers.

Gestion comptable du recouvrement :

Suivi des dégrèvements ; Instruction des non-valeurs.

Taux de recouvrement sur contrôle

fiscal




Suivi et mise en ligne de l’indicateur ;






Animation, pilotage et déploiement des huissiers.

Paiement par prélèvement automatique

Centre Prélèvement Service :

Conseil ;

Fiches de process sur la mensualisation ;

Actions de promotion.

Trésorerie Générale :

Outil de suivi mensuel ;

Carte d’identité annuelle.

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Apurement des cotes non figées









Animation, pilotage et déploiement des huissiers ;

Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation des saisies rémunérations.

Gestion comptable du recouvrement :

Suivi des dégrèvements ;

Instruction des non-valeurs.

Enrichissement des applications et exploitation

des actes et informations


Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs.

Mise en œuvre de l’exigibilité

immédiate pour les CF>7 000 €


Fiche de diagnostic ;

Modèle de lettre.

Délais de réponse aux courriers et

courriels

Recouvrement animation / ORCOM :

Outil de suivi informatique mis à disposition des PNC ;

Modèles de lettres-types ;

Conseils en organisation interne (gestion informatique).

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S e c t e u r p u b l i c l o c a l :


Reddition des comptes de gestion

CEPL gestion : Conseils méthodologiques ;

Aide à la suppression ou diminution de la période complémentaire ;

Détection des anomalies dans les balances au cours du dernier trimestre de l’année N.

Production du tableau de bord des EPS - HLM

DEEF - SPL :Secteur Analyses financières :

Edition ; Aide à l’analyse.

Analyses financières

DEEF - SPL : Secteur analyses financières :

Conseils méthodologiques ;

Aide à la rédaction ou élaboration de l’analyse.

Recouvrement des produits

communaux

SPL animation :

Fiches techniques ;

Audit de procédures.

CEPL Conseil :

Conseil de premier niveau.


Conseil de second niveau ;

Gestion des dossiers complexes.


Animation, pilotage et déploiement des huissiers ;

Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation des saisies rémunération.

Enrichissement des applications et

exploitation des actes et

informations


Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs.

Promotion des moyens modernes

de paiement

CEPL Gestion et DI Liaison gestion publique : Conseils méthodologiques ;

Communication du dossier technique.

Délai moyen de paiement

SPL animation :

Accompagnement et suivi du CHD dans les PNC ;

Mise à disposition d’un outil informatique d’aide au suivi du délai de paiement.

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Passage à Hélios

Tuteurs départementaux Hélios :

Mise en application de la note de service spéciale Hélios n°3 du 22 juillet 2003 ;

Mise à disposition du diaporama de la journée d’études des comptables du 05/04/04 (site intranet départemental) ;

Conseils méthodologiques.

CEPL Gestion :

Conseils dans la détermination des actions prioritaires suite au visa sur chiffres.

Contrôle des régies à enjeux

CEPL Gestion :

Conseil pour l’utilisation du logiciel (« gestion des régies ») créé en 2002 par le service ;

Conseils méthodologiques ;

Détection des régies à enjeux.

Convention de services

comptables et financiers

SPL animation :

Pilotage des actions engagées ;


Mise en forme de la convention.

Dématérialisation

SPL animation :

Conseil méthodologique ;

Fonds documentaire et élaboration de fiches techniques ;

Mutualisation des expériences ;

Participation aux réunions avec les services ordonnateurs.

Adjoint DEEF :

Relations avec le Juge des comptes.

Promotion de la carte

professionnelle

SPL animation :

Support documentaire ;

Coordination avec l’ensemble des PNC concernés ;

Participation avec les services ordonnateurs.

Contrôle hiérarchisé de la

dépense

SPL animation :

Pilotage de l’opération ;

Conduite de l’audit des procédures préalable ;

Aide à l’élaboration du plan de contrôle.

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C o m p t a b i l i t é :

Thème Engagements d’assistance

Apurement des CIP

Comptabilité et Cellule qualité comptable :

Suivi périodique mensuel ; Conseil aux postes.

O r g a n i s a t i o n g é n é r a l e :


Contrôle interne Cellule qualité comptable :

Suivi mensuel des contrôles effectués par les postes.

Mise en œuvre de l’autodiagnostic

Cellule qualité comptable :

Aide à l’élaboration du plan d’actions issu de l’autodiagnostic ; Mise à disposition d’un logiciel de suivi.

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Moyens 2005

R E C H E R C H E D U R E N S E I G N E M E N T , M O Y E N S D E R E N F O R T , P O U R S U I T E S E T F O R M A T I O N

Pour assurer ses missions, la trésorerie de xxx peut faire appel aux agents enquêteurs, huissiers et au Pôle de Formation Professionnelle dans le cadre suivant : 1- Agents enquêteurs

�� Madame xx :

Elle est compétente pour les secteurs relevant de xx ainsi que pour les demandes d’enquête émanant de la Recette des Finances des Hospices civils de Lyon. Par ailleurs Madame xx a une compétence départementale pour les demandes d’enquête portant sur la recherche du renseignement appliquée aux contrôles fiscaux à émettre (fiches de solvabilité « 3952 »). Elle peut être saisie par le PRC, par le service Recouvrement Animation ou directement par un poste comptable si les renseignements déjà collectés s’avéraient insuffisamment exploitables.

�� Conditions :

- Recherche de renseignements limitée, sur le secteur de l’impôt, aux créances égales ou supérieures à 150 euros (pas de seuil pour les autres types de créances)

- En moyenne, un agent enquêteur instruit environ 5 500 enquêtes par an (soit un total de 59 500 enquêtes en 2004)

- Priorité doit être donnée aux informations déjà détenues dans la trésorerie - Un soin tout particulier devra être porté à la qualité des demandes de

renseignements (utilisation de l’imprimé type P 262) transmises aux agents enquêteurs (nature et lieu de l’imposition, informations vainement exploitées, nature des renseignements utiles au recouvrement)

- Exploitation au fil de l’eau des enquêtes restituées par les agents enquêteurs

�� Objectifs des agents enquêteurs, issus du groupe de travail départemental « pilotage renforcé des poursuites » :

Restituer les enquêtes, hors période de retours des avis d’imposition, dans un délai de : - 15 jours pour les enquêtes ultra prioritaires (enquêtes sur contrôles fiscaux

demandées par le PRC ou par le service recouvrement Animation) - 1 mois pour les enquêtes prioritaires (signalées comme telles par le comptable

- montant, risques de prescription, contexte particulier … -) - 2 mois pour les enquêtes classiques

Les secteurs de compétence des agents enquêteurs sont en ligne sur le site départemental de MAGELLAN.

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2- Equipes de renfort

La nouvelle organisation de l'Equipe de Renfort (ERD/ERR) • L'organisation et la gestion des équipes de renfort du Trésor public ont été réactualisées depuis

2002 par la Direction générale de la comptabilité publique.

Deux composantes de l'équipe de renfort sont désormais identifiées :

- l'ERR (Equipe de Renfort en Résidence), destinée à intervenir dans les services de la trésorerie générale ainsi que dans les postes situés dans l'agglomération de résidence ;

- l'ERD (Equipe de Renfort Départementale), qui a vocation à intervenir dans les autres trésoreries de l'arrondissement.

Dans l'arrondissement de Lyon, le nouveau dispositif a été mis en place depuis le 1er septembre 2002. L'ERR est donc désormais amenée à intervenir dans les services de la trésorerie générale, dans les 10 trésoreries en résidence à Lyon ainsi que dans 7 trésoreries de l'agglomération : Caluire, Oullins, Villeurbanne (3 postes) et Bron (2 postes).

La définition des missions de l'Equipe de Renfort

Les équipes sont destinées à :

• effectuer des remplacements pour pallier en tout ou partie l'absentéisme ; • apporter un soutien aux unités de travail (trésoreries ou trésorerie générale) ;

- aide aux unités en difficultés ;

- aide à la gestion pour améliorer les performances (campagne de recouvrement contentieux ou opération "coup de poing") ;

- aide aux postes en gestion conjointe ou en intérim.

La gestion et l’animation dans le département du Rhône

• La gestion et l’animation des équipes de renfort sont confiées au service Recouvrement animation.

• Chaque chef d’unité doit adresser au service Recouvrement Animation (par courrier ou par courriel) une demande de mise à disposition des moyens de renfort, dûment complétée, avant le 20 du mois qui précède le mois d’affectation (imprimé disponible sur le site départemental).

• Le service Recouvrement Animation établit, après consultation préalable du service du personnel et du service CEPL Animation, le plan d’affectation du mois à venir, qui est ensuite soumis à la direction locale pour validation.

• Les lettres informant les chefs d’unité ainsi que les agents de l’équipe de renfort sont adressées plusieurs jours ouvrables avant la fin du mois.

• Le tableau mensuel des affectations des agents de l’équipe de renfort est mis en ligne (rubrique Recouvrement).

3- Huissiers

La compétence territoriale des huissiers s’apprécie au regard de l’adresse du redevable. Ce principe s’applique pour toute les poursuites diligentées par les huissiers dans le département y compris lorsque le tiers saisi n’est pas domicilié sur le même secteur que le redevable.

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Le numéro de portable des huissiers est à l’usage exclusif des services du Trésor. En aucun cas il ne doit être communiqué aux redevables sauf accord express de l’huissier.

Le comptable doit informer la trésorerie générale, par courriel adressé à Madame AA ou à Monsieur BB, du nombre des états de poursuites papier remis aux huissiers.

�� Monsieur C :

Il est compétent pour les secteurs relevant des trésoreries de Condrieu, Givors, Mornant et Saint Symphorien Sur Coise.

�� Conditions :

- Habilité à diligenter les poursuites à exécuter par voie d’huissier et à notifier les actes.

- Seuils : en matière de saisie vente et vente portant sur des créances relevant de l’impôt, y compris la redevance, des produits divers du budget de l’Etat et d’amendes, le seuil est de 500 € en cas d’ouverture de porte.

- En moyenne, les huissiers du Trésor diligentent environ 3 000 états de poursuite par an.

�� Objectifs des huissiers du Trésor, issus du groupe de travail départemental « pilotage

renforcé des poursuites » :

- 15 jours pour les poursuites ultra prioritaires (au cas par cas, résulte d’un entretien entre le comptable et l’huissier)

- 2 mois pour les dossiers prioritaires (signalés comme tels par le comptable) et les saisies attribution

- 5 mois pour les dossiers normaux - pour les ventes, action de dernier recours, le délai est laissé à l’appréciation

réciproque du comptable et de l’huissier (multiples acteurs : serrurier, déménageur et témoins ou OPJ ou gendarmerie)

Pour les saisies rémunération, il est rappelé au comptable qu’il peut se faire représenter, auprès des tribunaux d’instance de Lyon et Villeurbanne, aux séances de conciliation par la trésorerie générale.

Les secteurs de compétence des huissiers du Trésor Public sont en ligne sur le site départemental de MAGELLAN.

4- Formation

Le Pôle de Formation Professionnelle (PFP) répond aux besoins de formation formulés par les postes comptables dans le cadre du Plan de formation annuel. Celui-ci est établi sur la base des orientations propres à chaque poste comptable et des formations effectivement dispensées par le PFP.

Le catalogue des formations dispensées est consultable depuis le site intranet départemental à la rubrique Formation professionnelle.

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AANNNNEEXXEE 66 -- IIDDEENNTTIIFFIICCAATTIIOONN DDEESS CCOONNTTRRIIBBUUTTEEUURRSS AAUUXX OOBBJJEECCTTIIFFSS

EEXXEEMMPPLLEE DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD DDEE LL ''OORRNNEE

Objectifs Contributeurs Indicateurs Périodicité Objecti f annuelSituation au 31 déc. 2004

Tendance

Améliorer l'efficacité de la tenue des comptes

Collectivités Locales (CL) - PNC - ATI - CEPL TG

Pourcentage de comptes produits à l'ordonnateur

15/03 - 01/0615/03/05 :

85 %15/03/05 : 96,77 %

Renforcer le conseil financier aux collectivités locales

PNC - CEPL (TG)Conseil aux collectivités locales : temps passé

Semestriel

Renforcer le conseil financier aux collectivités locales

PNC - CEPL (TG)Nombre d'analyses financières prospectives réalisées

Semestriel4 analyses

prospectives4 analyses

Enrichir l'information mise à disposition des élus locaux par le Minéfi

CL - PNC - CEPL TGNombre d'abonnés à la lettre mensuelle du portail MINEFI - Collectivités locales

TrimestrielRégion :

400 abonnés

Région : 568 abonnés (Orne = 221)

Mieux répondre aux besoins des grandes collectivités locales

CL - PNC - CEPL TGNombre de conventions de service comptable et financier signées

AnnuelRégion :

1 convention (Calvados)

Dématérialiser les échanges d'information

Hôpitaux - CPAM - PNC - CEPL (TG)

Nombre de conventions de mise en place de la norme B2/Noémie (hôpitaux et CPAM)

Annuel 2 conventions 0

Réduire le délai de règlement du comptable du secteur public local

PNCNombre moyen de jours imputables au comptable (délai de règlement)

Annuel 6 jours 5,87 jours

Dématérialiser les échanges d'information

CL - PNC - CEPL TGNombre de conventions de dématérialisation signées avec les collectivités locales

AnnuelFin 2005 :

2 conventions5

Commentaires

Actions déjà réalisées

Actions proposées

difficultés principalement liées au prestataire informatique mais des perspectives positives pour 2005 [tests prévus en fév. sur 2 sites (Flers, Argentan) + 2 autres conventions potentielles en fonction du plan de charge du prestataire + L’Aigle]

- B2 / Noémie : courriers aux directeurs d’hôpitaux ; réunions ; visites au CH Alençon

Conventions de dématérialisation (titres de recettes) : CHS Alençon, CH Flers, ville d'Alençon, caisse des écoles Alençon, CCAS Alençon (Rôle dynamique des comptables, des hôpitaux et des collectivités locales)

Comptes de gestion produits à l'ordonnateur : Reconduction du dispositif de 2004 (réduction de la journée complémentaire, calendriers, vacataire pour l'édition des comptes en TG, 1 pers. de l'équipe de remplacement en soutien au service CEPL,…) ;

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AANNNNEEXXEE 77 -- CCOOMMPPTTEE RREENNDDUU DDEE GGEESSTTIIOONN PPNNCC -- DDEESSCCAARRTTEESS

Département

Nom du poste Activité

Codique

Type de poste

Niveau global d'atteinte des objectifs du poste

MOYENSEffectifs ETP A B C Σ Théorique Budget Alloué Consommé

ContexteDonnées RH complémentaires et sur la situation du poste

RECOUVREMENT ETAT

Le secteur recouvrement a mobilisé en 200X

ETP

moyens budgétaires

pour un nombre d'article de rôle PEC de

X/Y objectifs ont été atteints

Principes mis en œuvre pour y parvenir

- organisation du travail

- définition des priorités

- plan d'actions…

Indicateurs

Tx apurement antérieurs Eléments explicatifs des objectifs non atteints

Taux net sur CF externe - la situation

Taux net - les mesures correctrices en cours

Tx de paie. dématérialisé - les mesures planifiées

Utilisat. intranet commun

ATD/saisie

Nb poursuites/art. majoré

Obj local 1 Expression des besoins

Obj local 2 ERD, formation, vacataires...

COMPTE RENDU DE GESTIONDate MM / AAAA

nb COMMENTAIRES

100 %85 %140 %130 %95 %100 %

120 %

115 %

Résultat t-1

70 %

ObjectifTaux

atteinteRésultat

nb

0

50

150Apurement sur antérieurs

TRCF

Taux net

Tx de démat°

Intranet communATD/saisie

Nb poursuites/art majoré

Obj local 1

Obj local 2100

50

AANNNNEEXXEE 88 -- LLEE CCOONNTTRROOLLEEUURR DDEE GGEESSTTIIOONN -- DDEESSCCRRIIPPTTIIFF DDEE FFOONNCCTTIIOONN

Positionnement et cadre d’action

Cadre A du Trésor Public, le contrôleur de gestion est placé sous l’autorité directe de l'équipe de direction. Ce rattachement lui permet de disposer d'une vision transversale sur l'ensemble des missions du département et de bénéficier de la légitimité utile à ses relations avec les postes et services.

Son rôle s’exerce conformément aux directives données par la Direction générale de la Comptabilité publique en matière de contrôle de gestion pour le réseau du Trésor Public. Sa fonction s’étend à l’ensemble des missions assurées dans les trésoreries générales, les recettes des finances territoriales et les trésoreries du département.

Sa mission s’appuie sur des liaisons fonctionnelles avec les unités de travail de la trésorerie générale et les postes comptables.

Compte tenu de la nature de la mission, le dynamisme, les qualités relationnelles et les compétences rédactionnelles constituent des éléments déterminants dans le choix du contrôleur de gestion. Il doit en effet être en mesure d'intervenir en matière de conseil, d'animation, de formation de ses partenaires. La dimension de conduite du changement qu'inclut le métier de contrôleur de gestion implique également une certaine force de conviction et une aptitude à la communication.

Une expérience du réseau et de ses différentes missions constitue un atout complémentaire.

Selon la taille du département, il peut se voir adjoindre des collaborateurs.

Missions du contrôleur de gestion départemental

Elles s’articulent autour de trois axes : la stratégie, le pilotage et l'analyse ex-post, chacun se déclinant en plusieurs types d’activité.

� La stratégie

- Formalisation de la stratégie départementale

A partir de données externes (notamment lettre de mission du TPG, CPP) et internes (notamment analyse des résultats, rapports d’audit, plan d’actions suite à un autodiagnostic), le contrôleur de gestion propose à l'équipe de direction le projet du plan stratégique départemental avec l’appui des unités de travail de la trésorerie générale.

Après discussions et arbitrages de l’équipe de direction, il propose une rédaction du plan stratégique départemental.

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- Impulsion et coordination des plans d’actions départementaux et du BOP

Dans le domaine d’activité qui lui est propre, chaque service ou division élabore, pour validation par l'équipe de direction, des plans d’actions nécessaires à la réussite des objectifs fixés, assortis d’échéances et des moyens à mettre en œuvre.

Le contrôleur de gestion veille à la préparation à bonne date des plans d’actions et du Budget Opérationnel de Programme (BOP), vérifie leur cohérence avec le plan stratégique départemental et s’assure de leur pertinence au regard de l’efficacité et de l’efficience avec les indicateurs de résultats qui y sont associés. Il propose à l'équipe de direction la validation des plans et du BOP.

- Appui de la direction pour la fixation des objectifs du département

Le contrôleur de gestion apporte son appui au TPG dans le cadre du dialogue portant sur la fixation des objectifs départementaux.

- Elaboration des lettres de mission et des objectifs annuels

Le contrôleur de gestion élabore pour le TPG les lettres de mission et les lettres d’objectifs annuels pour les chefs d’unité (postes comptables, services, divisions…).

A cette occasion, il est en contact direct avec les chefs d’unité. Ces contacts lui permettent de préparer les rendez-vous annuels du dialogue de gestion pour l'équipe de direction (entretiens d'évaluation de la performance et détermination des niveaux d'objectifs du nouvel exercice).

Il est également l'interlocuteur des comptables dans le cadre de l'autodiagnostic pour sa dimension relative à la performance.

� Le pilotage

- Analyse transversale des résultats départementaux

En lien avec les services métiers, le contrôleur de gestion établit des synthèses à l'attention de l'équipe de direction. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion et les services jouent un rôle partagé de détection des alarmes et de propositions de mesures correctrices.

- Dialogue avec les postes en difficulté

Les contacts avec les postes pour le suivi indicateur par indicateur relèvent essentiellement de la vocation des services. Le contrôleur de gestion joue alors un rôle d'interface et de synthèse entre les divisions / services et l'équipe de direction. Il s'assure avec les services métiers de l'effectivité du pilotage sectoriel et, à défaut, examine avec eux les actions à mener. En ce sens, il est investi d'une mission pédagogique. La détection d'une situation dégradée sur l'ensemble des indicateurs d'un métier voire sur l'ensemble des métiers nécessitera de sa part un contact plus direct avec le poste, afin de déterminer les actions qui seront proposées au fondé et au TPG afin de redresser la situation.

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- Groupes de travail

Le contrôleur de gestion repère les postes les plus efficients. Avec le service métier qui apporte son expertise, il anime, coordonne les réunions de travail en matière de bonnes pratiques et en formalise les restitutions.

Cette démarche relative aux structures s'applique également à un processus faisant intervenir plusieurs contributeurs. Le contrôleur de gestion joue ainsi un rôle d'analyse et de coordination des actions sur un processus.

� Phase d’analyse ex-post

- Performance départementale

Le contrôleur de gestion rédige le compte rendu de gestion départemental : Il analyse la performance départementale (mesure annuelle sur la réussite ou non des actions ainsi qu’une analyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les causes de la non-performance)

- Performance des structures

Il assure la synthèse des comptes-rendus des postes/services. Il analyse les résultats afin d’alimenter les discussions entre responsables et direction en matière d’évaluation de la performance et d’orientations du nouveau cycle de gestion.

Le travail que mène le contrôleur de gestion auprès du TPG et du fondé de pouvoir, en matière de pilotage et de contrôle de gestion, le conduit à avoir une bonne visibilité sur les actions nécessaires pour ancrer dans le réseau la culture du résultat et de l’efficience initiée par la LOLF. A ce titre, il peut être amené, à la demande de l’équipe de direction ou sur sa proposition, à initier et à organiser des actions de sensibilisation, de formation ou de communication destinées à assurer la mobilisation des cadres et des personnels.

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AANNNNEEXXEE 99 -- LLEESS MMEETTHHOODDEESS DD''AANNAALLYYSSEE DDEESS CCOOUUTTSS

1 - LES MOYENS

Chaque structure dispose d’au moins 4 types de moyen pour agir sur la performance.

Moyens Agir sur la Performance Disponibilité, mobilisation

Agent

Des agents supplémentaires

Des agents aux qualifications adéquates

Moyen ou long terme selon qu’il s’agit d’obtenir des agents supplémentaires ou des agents à profil

Matériel et équipement Des outils performants et un environnement de travail favorable à disposition des agents

Moyen terme : le cycle budgétaire est annuel

Formation Formation sur les méthodes

Formation sur les outils

Court terme à moyen terme selon que les formations sont dispensées en interne ou en externe

Organisation Mise en œuvre des bonnes pratiques recensées

Court à moyen terme selon l’ampleur de la réorganisation à entreprendre

2 - LES COUTS

Par coût, on entend la valorisation d’une consommation de ressources engagées dans un certain but. En comptabilité de gestion, un coût est une somme de charges.

2.1. Les coûts complets

Les coûts complets présentent l’intérêt d’attirer l’attention des responsables sur l’ensemble des ressources nécessaires pour assurer une prestation, et en particulier sur le poids des frais de structure qui est souvent important et mérite donc d’être piloté avec rigueur. Il n’ont bien sûr de sens que si l’on rattache aux prestations toutes, mais aussi uniquement, les ressources qui y contribuent.

Le coût complet se construit en 2 temps :

- Le traitement des charges issues de la comptabilité : l’ensemble des charges de la comptabilité peut ne pas avoir de signification en terme de coût complet d’une activité ; ce serait par exemple une charge importante et tout à fait exceptionnelle sans réel lien avec une activité. Ces charges ne sont alors pas prises en compte pour le calcul du coût, elles sont dites « non incorporables ». Par opposition, les charges retenues sont dites « incorporables ».

- L’ajout des charges supplétives : dans le calcul des coûts, la comptabilité de gestion peut prendre en compte des charges non enregistrées en comptabilité générale mais concourrant effectivement à la réalisation de la prestation. Ces charges sont dites « supplétives ». Par exemple pour la DGCP, la prise en compte des rémunérations des personnels DPMA mis à disposition du Trésor public en centrale.

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Les charges retenues sont soit affectées directement à une seule activité (charges directes : par exemple les imprimés ATD sont affectés directement à l’activité recouvrement des recettes publiques de l’Etat), soit réparties sur plusieurs activités (charges indirectes : par exemple le loyer d’une trésorerie).

Les coûts complets sont mis en application à deux niveaux pour le Trésor public. Depuis 2000 sont calculés :

- Les coûts complets par mission de l’ensemble DGCP + réseau du Trésor public : ces coûts sont transmis au Parlement et diffusés dans le cadre de publications budgétaires (bleus budgétaires) ;

- Les coûts complets par mission et par structure du réseau du Trésor public : ces coûts sont élaborés pour les départements. Les organismes de contrôle les consultent néanmoins en fonction de besoins ponctuels.

La répartition des coûts par mission est réalisée à partir de l'ORE, grâce à l’enquête annuelle sur la ventilation fonctionnelle des effectifs.

2.2. Les coûts partiels

Si la méthode de coûts complets apporte un éclairage particulier, elle ne suffit pas à elle seule à piloter au quotidien des structures déconcentrées puisque leurs managers (TPG, comptables) n'ont pas de prise sur l'ensemble des éléments de coût.

Pour fournir aux managers locaux des informations directement traduisibles en actions, il importe de ne prendre en compte que des coûts sur lesquels ils disposent de marges de manœuvre. Cette méthode de coûts partiels conduit à exclure de la mesure de l'efficience un certain nombre de charges

a – Les charges de personnel.

S'agissant des charges de personnel, les départements ne sont pas maîtres de la rémunération des agents. Ils disposent en revanche de marges de manœuvre tant sur le nombre que sur l'affectation géographique ou fonctionnelle des moyens humains et sur l'organisation des processus.

Dans ces conditions, les charges de personnel doivent bien entendu être prises en compte tout en neutralisant les effets sur les rémunérations de l'ancienneté. Cette préoccupation conduit à adopter une méthode de coût standard.

Chargesdirectes

Chargesindirectes

Coûtscomplets

Charges nonincorporables

Chargessupplétives

Chargesincorporables

aux coûts

Chargesenregistrées

par lacomptabilité

générale

Répartition

55

b – Les autres dépenses

Toutes les charges supportées par un département ne sont pas maîtrisables par les mêmes acteurs ni selon le même horizon de temps.

Le loyer par exemple échappe à la décision du poste comptable qui le supporte. Des économies peuvent être réalisées par la direction locale mais une telle action ne produit ses effets qu'à moyen voire long terme. De plus, la situation des TG et des postes n'est pas uniforme : situation locative ou domaniale, marché de l'immobilier incomparable entre la région parisienne, un département rural, un département touristique.

La solution adoptée consiste à ne retenir que les charges qui présentent les caractéristiques suivantes :

- existence de marges de manœuvre pour le responsable d'unité

- existence de la charge dans toutes les structures

- la charge peut s'analyser comme un inducteur de performance

Ces critères conduisent à retenir les postes de charge suivants :

Postebudgétaire

Comptes àsoustraire

Matériel informatique EC

Informatique fonctionnement FH

FRAIS DECORRESPONDANCE

Affranchissement FI

Frais de poursuite FK

Autres immobilisations corporelles+ matériel de transport+ matériel logistique+ mobilier(sont exclus les travaux immobiliers)

EB+ED+EE+CZ

Autres dépenses de fonctionnement+ charges div. de transport+ fluides+ fournitures+ imprimés+ maintenance technique+ nettoyage+ prestataire externe+ télécommunication(sont exclus les autres dépenses de fonctionnementliées aux impôts fonciers + l'entretien immobilier +les locations immobilières + maintenance techniqueliée à la sécurité + la sécurité fonctionnement + lesfrais de déplacement)

FA+FB+FC+FD+FG+CC+CB+FF*

+FZ**

* 61380300,61380310, 61380400et 61380410

** 6511

DEPENSES ENTRANT DANS LE CALCUL DES COUTS PARTIELS

COUTSINFORMATIQUES

AUTRES CHARGESLIEES A L'ACTIVITE

Source : COGITO

56

AANNNNEEXXEE 1100 -- BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE

PUBLICATIONS ADMINISTRATIVES • Le contrôle de gestion dans les administrations d'Etat, éléments de méthodologie – Délégation

Interministérielle à la réforme de l'Etat http://www.fonction-publique.gouv.fr/communications/guides/cntrl_gestion/sommaire.htm

• Guide sur la démarche de performance – Direction de la Réforme Budgétaire – Juin 2004

http://www.minefi.gouv.fr/lolf/1_2_1_3.htm • Guide pratique de la déclinaison des BOP – Janvier 2005

http://www.minefi.gouv.fr/lolf/downloads/210_guide_bop.pdf SELECTION D 'OUVRAGES • Le contrôle de gestion dans le secteur public local par René DEMEESTERE – Editions L.G.D.J • Les nouveaux visages du contrôle de gestion – Xavier BOUIN et François Xavier SIMON –

Editions Dunod • Mesurer et piloter la performance – Nicolas BERLAND – Editions de la performance

Guide méthodologique de la DGCP (annexe)

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