GTEC en France ?

M2 RH RSE - CS 2010 - G.T.E.C.

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INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE PARIS

Business School o f Sorbonne

MASTER RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE

M2 PROMOTION 2010 – (CS/SEPTEMBRE)

GESTION DES COMPETENCES

COURS DE MICHEL PARLIER

SYNTHESE

Gestion territoriale des emplois et des compétences (G.T.E.C.)

Réalisée par :

Serge AMEGNISSE

Sophia CHIKIROU

Didier LE PICAUT

Valérie MAUGÉ


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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION.................................................................................................................................................................... 3

I. LA MOBILISATION DES ACTEURS EN VUE DE LA GESTION DES EMPLOIS ANCRES DANS UN TERRITOIRE ........................................... 4

I.1. LE PANACHAGE ORGANISATIONEL DANS LE CADRE D’UNE GESTION « TERRITORIALISEE » DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES .......... 5

I.2. DES LOGIQUES ET DES PRATIQUES PLURIELLES .................................................................................................................. 6

I.2. a. LA SUPERPOSITION DE DEUX LOGIQUES EN QUATRES MOUVEMENTS ............................................................................. 6

I.2. b. LES VARIANTES DE LA G.T.E.C. EN PRATIQUE .............................................................................................................. 7

II. LES TERRITOIRES DEVANT LA DIFFICULTE D’UNE GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS et COMPETENCES ............................................ 9

II.1. DEUX LOGIQUES QUI S’OPPOSENT : « LA TECTONIQUE DES PLAQUES » .................................................................................. 9

II.1.a. UN CHAMP DE FORCES CONTRAIRES ........................................................................................................................ 9

II.1.b. LA FUSION DES ENERGIES AU SERVICE DES TERRITOIRES ............................................................................................. 10

II.2. COMMENT REUSSIR UNE G.T.E.C. ? .............................................................................................................................. 11

II.2.a. UN PORTEUR LEGITIME ET CREDIBLE ...................................................................................................................... 11

II.2.b. UNE MOBILISATION DE TOUS ................................................................................................................................ 12

CONCLUSION ..................................................................................................................................................................... 13

ANNEXES .......................................................................................................................................................................... 15

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................................. 25


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INTRODUCTION

La G.T.E.C. (qu’on appelle aussi gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale) constitue une

extension de la G.P.E.C. traditionnelle. Celle-ci fait ses débuts en France dans les années 70 et consistait alors en une

réflexion sur les évolutions des métiers et des qualifications dans un environnement impacté par les

bouleversements économiques aussi structurels (changement d’activités industrielles dominantes) que

conjoncturels (crises pétrolières). A partir des années 90, la G.P.E.C. prend de l’ampleur notamment avec

l’élaboration d’un encadrement juridique marquée par les grandes étapes suivantes :

- La loi du 2 juillet 1989 (complétée par la loi du 12 juillet 1990) : le rapport annuel présenté au comité

d’entreprise doit intégrer des éléments prévisionnels en matière d’emploi et les actions à mener ;

- La loi du 31 décembre 1991 : la G.P.E.C. est définie comme « un acte de gestion qui permet à l’entreprise

d’accroître ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une

analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec l’organisation du travail, la

valorisation de la compétence et du potentiel individuel et collectif du personnel » ;

- La loi du 19 janvier 2000 et la loi du 17 janvier 2002 : lien explicite entre l’obligation d’adaptation et le droit à

la formation professionnelle ;

- La loi du 18 janvier 2005 : institution d’une obligation triennale de négocier sur la mise en place d’un

dispositif de G.P.E.C. et sur les mesures d’accompagnement pour les entreprises de plus de 300 salariés (150

pour les entreprises communautaires) ;

- La loi du 3 octobre 2006 : le comité d’entreprise doit être associé à la négociation triennale et les partenaires

sociaux sont incités à « inscrire dans les accords de G.P.E.C. des mesures préventives de développement de

l’activité dans les bassins d’emploi potentiellement concernés par des restructurations programmées ».

Il aura fallu plus de 20 ans avant que la G.P.E.C. prenne corps et soit instituée comme un élément incontournable de

la relation d’emploi. La dernière loi ouvre la voie à la G.T.E.C. qui apparaît face aux limites constatées de la

G.P.E.C. d’entreprise :

- Connaissance insuffisante de la main d’œuvre disponible sur un territoire ;

- Approche incomplète des évolutions économiques structurelles et conjoncturelles d’un territoire ;

- Décrochage des PME-TPE non concernées par l’obligation de G.P.E.C..

Ainsi, la G.T.E.C. va émerger dans un contexte de décentralisation qui voit les conseils régionaux dotés de

compétences en matière de formation professionnelle, de développement économique ou encore de gestion de

l’enseignement dans les lycées et de l’enseignement professionnel, les transports…, les conseils généraux ont en

charge des politiques sociales comme l’octroi du R.M.I.. C’est l’accord interprofessionnel du 14 novembre 2008 qui la

consacre dans son article 14 : « le territoire est un échelon adapté à la définition et à la mise en cohérence de

stratégies pour l’emploi et les compétences ».

Tandis que la G.P.E.C. est centrée sur l’idée d’une « rencontre » (adéquation) entre les besoins des entreprises et les

capacités des salariés, la G.T.E.C. va plus loin. Elle s’applique au-delà de l’entreprise : le territoire se révèle comme

un « vivier » de compétences pour les entreprises, territoire dont il faut gérer l’attractivité et qui est perçu comme

l’espace privilégié de la mobilité. Si la G.P.E.C. se réduit souvent à une planification des effectifs voire, au mieux des

carrières, la G.T.E.C. appelle à une réflexion sur le développement économique, les orientations stratégiques des

compétences et des emplois. La G.P.E.C. peut n’être que l’affaire des acteurs sociaux et économiques (syndicats,

branches, entreprises et salariés), la G.T.E.C. est l’affaire de tous, elle est politique.

En effet, la G.T.E.C. implique trois catégories d’acteurs dont les intérêts, même différents, doivent pouvoir fusionner.

Ainsi, pour les entreprises, l’enjeu est d’identifier les écarts entre les ressources disponibles sur un territoire et les

besoins en ressources humaines à venir au regard des enjeux de compétitivité (gestion de leur employeurabilité).

Pour les territoires (collectivité/pouvoirs publics), il s’agit d’anticiper les mutations économiques (voire de les

planifier) et les évolutions de l’emploi sur un espace déterminé et en lien avec les organisations (employeurs).


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Enfin, pour les salariés (et leurs représentants), l’enjeu est leur employabilité et l’évolution de carrières dans une

logique de sécurisation de parcours professionnels.

Cette dimension territoriale de la gestion des emplois qui dépasse les frontières de l'entreprise se déploie depuis

quelques années, notamment sous l'impulsion de la Commission Européenne (pactes pour l'emploi, mesure 10A de

l'objectif 3 du F.S.E. 2000-2006). Elle répond ainsi à deux enjeux : inciter à l'anticipation des besoins de compétences

au niveau des territoires et des mutations économiques locales. L'essor de la démarche G.T.E.C. est souhaité par les

pouvoirs publics. Ainsi, en 2009, l'Etat a consacré 21 millions d'euros à ces actions (auxquels il se doit d'ajouter les 47

millions d'euros mobilisé par les collectivités et le F.S.E.). En 2010, il tente de mobiliser davantage les acteurs, à

travers la circulaire du 29 juin 2010, invitant les préfets à élaborer un dispositif de coordination des démarches de

G.P.E.C. sectorielles et en lien avec un territoire afin de mettre en cohérence l'ensemble de ces pratiques.

Pour autant, la G.T.E.C. en est à ses balbutiements en France au point que l’on peut parler d’une phase

expérimentale. Certains redoutent déjà l’usine à gaz tant la G.T.E.C. change de nature selon le contexte et la

puissance impulsive. Le dispositif de G.T.E.C. évolue dans une matrice de possibles (2x2) selon les composantes à

chaud, à froid, ascendant, descendant. A cette complexité réelle vient se greffer la variable géographie, comme

espace où les G.P.E.C., produits discrets du dialogue social, seraient « translatables », « interconnectables » entre

elles dans un dispositif de rang supérieur : une G.P.E.C. territoriale » où les besoins de compétences modélisés par

certaines, constitueraient des débouchés naturels pour les compétences cédées d’autres.

Nous proposons de présenter, dans une première partie, les modèles d’application des deux logiques qui sont à

l’origine de toute G.T.E.C. L’une descendante (de la puissance publique vers les entreprises) et l’autre ascendante

(des acteurs locaux vers le territoire) font appel à une multitude de contributeurs (1.1). Nous verrons ensuite

comment se dessinent les modalités de mise en œuvre d’une G.T.E.C. selon qu’elle est conçue « à chaud » (en

réaction à une crise) ou « à froid » (par anticipation de changements) (1.2).

Dans une seconde partie, nous poserons la question de l’efficacité de la G.T.E.C. et des conditions pour remplir au

mieux ses objectifs. Nous nous interrogerons sur les limites qu’elle rencontre notamment quand les deux logiques

ascendante et descendante s’affrontent sur un même territoire (2.1) puis nous évoquerons ce qui nous semble être

les conditions sine qua non de l’efficacité d’une G.T.E.C. (2.2).

I. LA MOBILISATION DES ACTEURS EN VUE DE LA GESTION DES EMPLOIS ANCRES

DANS UN TERRITOIRE

Mise à disposition de base de données R.H. dans un pôle de compétitivité, passerelle entre différents secteurs

d'emplois, Plateforme C.T.P., Observatoire Régional des Emplois & Compétences, autant de dispositifs mis en place

afin d'envisager les emplois et compétences à l'échelle d'un territoire. La D.G.E.F.P. a consacré un guide à la notion

de G.T.E.C., en recensant 300 projets dont ont bénéficié 80 000 personnes, plus ou moins directement, grâce à des

actions de gestion de l'emploi et de déploiement des compétences des salariés au sein d'un territoire. Si cet exercice

de gestion en lien avec le territoire semble se développer, ce n'est pas sans la mise en musique d'une multitude

d'acteurs aux intérêts divergents mais dont les enjeux convergent. Ces démarches répondent toutes à quatre

objectifs : définition d'un territoire pertinent, l'anticipation, le partenariat et l'intersectorialité. Les processus de mise

en œuvre sont également multiformes selon l'initiateur, le chef d'orchestre du projet et l'anticipation associée.


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I.1. LE PANACHAGE ORGANISATIONEL DANS LE CADRE D’UNE GESTION

« TERRITORIALISEE » DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Pourquoi le territoire et lequel ? L’échelle locale, celle du territoire vécu, du bassin d’emploi, est une échelle

pertinente pour intervenir sur la question des mobilités professionnelles. « L'entreprise est pleine d'angles morts »

(BARTOLI), 2007). Ainsi, même la plus précise des G.P.E.C. ne pourra pas prévoir l'ensemble des évolutions des

métiers. L'entreprise ne peut embrasser véritablement les mouvements des marchés du travail externes. Les mêmes

démarches au niveau des branche peine à envisager des passerelles d'une branche à l'autre. Quant aux approches

interprofessionnelles, les acteurs ne sont pas mis en connexion. La dimension territoriale complète ces approches et

répond à certaine de leurs faiblesses et tient compte de la difficile mobilité des travailleurs. Or le territoire offre des

ressources inexploitées de mouvement de travailleurs, s'il est considéré comme un marché du travail globalisé où la

discontinuité des parcours se domine plus facilement et non comme la localisation de la somme des RH des

entreprises additionnées. « L'entreprise ou le site industriel peuvent être envisagés d'un point de vue géographique,

comme le plus petit niveau de maillage. La logique de site doit d'ailleurs être considérée aujourd'hui d'une façon

spécifique, en ne se limitant pas au périmètre juridique de l'entreprise, mais en intégrant les sous-traitants et

fournisseurs » (BARTOLI, 2007). Par ailleurs, s'agissant des salariés, ils cherchent généralement de l’emploi à

proximité de leur lieu de vie, à l’échelle du bassin d’emploi.

Le choix d'un territoire pertinent est donc fondamental. Espace de projets, il devient également espace de

projections. Pour autant, sur un même espace géographique, il peut coexister différents espaces opportuns de

G.T.E.C., car le territoire de l'entreprise est à géométrie variable, en fonction des contingences locales et des

stratégies d'appropriation de ces contingences.

Quelle démarche ? L'approche territoriale est un complément intéressant pour pallier les limites de la G.P.E.C.

traditionnelle. Tout d'abord, elle permet de prendre en compte les déterminants et les dimensions de la G.P.E.C. qui

sont extérieurs au périmètre de l'entreprise : elle régule le marché du travail externe et les mobilités

professionnelles, elle caractérise le vivier local de main d'œuvre (âges, qualifications, mobilité, etc.), elle est une

offre de formation et au-delà un offre de services du territoire dans le domaine des RH, elle évalue les conditions

d'accès aux entreprises (transport, logement, etc.). Egalement, la G.T.E.C. initie des synergies d'un type nouveau et

fédère les énergies au niveau local et ce partenariat horizontal vient aux secours des multiples relations verticales.

Enfin, elle crée un mouvement en direction des entreprises les moins structurées, les plus petites et plus isolées.

Ainsi, « la G.T.E.C. n’est pas une boîte à outil. C’est avant tout un objectif, celui de faire évoluer la gouvernance des

politiques de l’emploi vers un modèle plus décentralisé, moins cloisonné et plus préventif » (GADAND, 2010).

L'enjeu est de mettre en place une véritable approche prospective permettant de mieux prendre en compte les

évolutions économiques, sociales et technologiques, à travers les réflexions menées au sujet de l'évolution des

métiers et des emplois ainsi que les futurs modes de développement et d'acquisition des compétences recherchées.

Ainsi, la G.T.E.C. est un objet polymorphe qui prend en compte des multitudes en vue de leur apporter cohérence et

performance (MERIAUX, AMNYOS, 2009) :

• multitudes d'enjeux à prendre en compte : organisation de l'emploi, conditions de travail, gestion des âges,

égalité professionnelle, anticipation des mutations économiques, réduction de la précarité et des difficultés de

recrutement, dialogue social, mobilité professionnelle, développement des compétences, etc.;

• multitudes d'acteurs à associer : direction(s) d'entreprise, actionnaires, partenaires sociaux, salariés, demandeurs

d'emploi, SPE, organismes socio-économiques et politiques, organisations professionnelles, consulaires,

organismes de formation, collectivités territoriales, etc.

La démarche vise ainsi à développer des coopérations entre entreprises à tous ces enjeux (Annexe 4, Grille de mise

en œuvre théorique de BPI ).


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Quelle gouvernance ? Une démarche G.T.E.C. se doit dépasser les freins connus à son exercice : l'intervention des

pouvoirs publics est morcelée et non coordonnée, en matière de politique de l'emploi; les partenaires sociaux dans

les entreprises ne peuvent avoir que des vues très parcellaires; la coordination territoriale ou le dialogue social

territorial ne sont pas opérationnels; les institutions et les logiques d'actions ne sont pas pensées du point de vue de

l'organisation des parcours; l'anticipation suppose le partage des informations et la mise en réseau. Pour toutes ces

raisons, le territoire est le lieu possible d'organisation de la cohérence d'ensemble.

La gouvernance du projet peut prendre des formes variées et être piloté par les pouvoirs publics ou les entreprises à

travers un pôle de compétitivité, un Conseil régional, une maison de l'emploi, etc. Elles visent toutes à la co-

production d'actions entre les acteurs de l'entreprise et ceux de l'emploi (collectivité, maison de l'emploi,

association, etc.). Les pouvoirs publics sont donc à l'initiative mais pas seulement car les entreprises ont également

un intérêt à envisager les emplois hors leur murs. La combinaison de ces enjeux n'est pas simple et les situations

plurielles. Tout ceci implique des gouvernances à géométrie variable.

Le paysage institutionnel des politiques de l'emploi et des compétences souffre d'une grande complexité et d'un

grand nombre d'acteurs aux interventions très cloisonnées. Il est possible de lister les principales structures de

l'emploi qui entendent faire le lien entre les acteurs et à répondre aux attentes du public salarié en matière d’emploi

et de compétences (Cf. annexe 5 : les acteurs publics au service de la G.T.E.C.) : les Comités de bassin d'emploi

(CBE) ; les missions locales et les points d’accueil information orientation (PAIO) ; les maisons de l’information sur la

formation et l’emploi (MIFE) ; le plan local pour l’insertion et l’emploi (PLIE) ; les espaces ruraux emploi formation

(EREF) ; la Maison de l’emploi (MDE) ; le dispositif EDEC ; les Contrat d’Etude Prospective (CEP) ; les Actions de

Développement de l’Emploi et des Compétences (ADEC).

Quel dialogue social territorial ? Dans le cadre de ces démarches de gestion des emplois sur un territoire donné, les

partenaires sociaux sont parties prenantes et réinterrogent les formes habituelles du dialogue social afin de dépasser

la dimension bipartite patronats-syndicats, pour s'élargir vers des formes tripartites en y incluant les pouvoirs publics

voire multipartites quand s'y ajoute des représentants du monde associatif et autres « porteurs d'intérêts ».

Egalement, dans ce cadre, les modes de participation à la régulation du travail dans l'espace considéré sont multiples

: la coopération dans le cadre d'une action publique partagée (ex : Maison de l'emploi, Comité de bassin d'emploi), la

gestion paritaire d'institutions porteuses de garanties sociales (O.P.C.A.), etc.

La prise en compte de l'ensemble de ces paramètres doit s'analyser à travers les différents processus qui se

déroulent dans le cadre de la G.T.E.C.. L'horizontalité de cette démarche va à l'encontre des logiques verticales

habituelles et de l'incapacité des organisations à anticiper.

I.2. DES LOGIQUES ET DES PRATIQUES PLURIELLES

Le dispositif G.T.E.C. se déploie dans l’enchevêtrement de quatre processus unitaires. Selon le porteur du projet et la

le moment de la mise en place de la démarche. En pratique, tous ses mouvements Se mélangent mais convergent

vers un même graal : l’anticipation.

I.2. a. LA SUPERPOSITION DE DEUX LOGIQUES EN QUATRES MOUVEMENTS

Le rapprochement de la G.P.E.C. et des territoires combine deux logiques distinctes qui se décomposent elle-même en deux mouvements contraires :

• en fonction de l'initiative de la démarche;

• en fonction de la temporalité de la démarche. Tout d'abord, il convient de distinguer selon l'identité de l'acteur qui impulse le processus de G.T.E.C. : les entreprises ou les pouvoirs publics. Un mouvement descendant consiste à décliner sur le territoire des politiques d'incitation et d'appui au développement de la G.P.E.C. dans les entreprises (EDEC, CEP; politiques régionales).


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Le mouvement ascendant, quant à lui, propose de déployer territorialement des projets de G.P.E.C. interentreprises, interprofessionnels, liés parfois à une filière. Comment définir le maître d'œuvre de la démarche ? Il n'y a pas d'acteur légitime a priori pour mener ce type d'actions. Le chef d'orchestre gagnera sa légitimité à travers sa capacité à fédérer tous les partenaires, qui devront ainsi l'identifier et à intervenir sur cette problématique complexe. Par ailleurs, le lien entre l’anticipation et la gestion des mutations à chaud est la clé de compréhension des pratiques de G.T.E.C.. Ce lien est évident lorsque l'entreprise et/ou le territoire est en situation de crise : fermeture d'une entreprise ou d'un établissement induisant des suppressions d’emplois directes et indirects, la baisse des ressources pour les collectivités, la gestion de friches industrielles, provoquant l'indispensable revitalisation du territoire. Ce lien est à intensifier quand il s’agit de prévenir les futures mutations économiques et environnementales : il s'agit alors de renforcer le plus en amont possible l'attractivité du territoire auprès des entreprises et des travailleurs en y consacrant des ressources, de multiplier les coopérations sur des activités porteuses d’avenir, et de prévenir les difficultés. L’enjeu de l’anticipation est d'éviter des changements aussi bien subits que voulus. Il s’agira donc pour les acteurs de déceler les évolutions en cours et leur sens en matière d’emploi, de porter ces différents éléments à la connaissance de l’ensemble de partenaires susceptibles d’être intéressés pour que tous puissent se mobiliser pour construire à l’avance les dispositifs adéquats (mobilité professionnelle ou géographique, formations, gestion des compétences…) et de se procurer les ressources permettant de créer le changement (intéressement, enrôlement, mobilisation des partenaires). La mobilisation à chaud intervient donc après la décision de restructuration prise par un ou plusieurs établissements. Elle prend la forme, dans un premier temps, d’outils tels que les Plans de Sauvegarde de l’Emploi (P.S.E.), des Cellules de Reclassement ou encore des conventions de revitalisation… Le problème principal de cette réaction défensive est qu’elle intervient de manière « brutale », dans l’urgence et à la suite d’une mutation économique non anticipée. Aucun des acteurs concernés n’a vraiment le temps de bien la comprendre, de s’y adapter ni de se l’approprier. Il s’ensuit donc des tensions. La logique d’anticipation de la G.T.E.C. s’impose donc comme une nécessité. De ces mouvements analysés théoriquement, il est difficile d'en avoir un éclairage précis sur le terrain, tant ces

mouvements semblent fusionner.

I.2. b. LES VARIANTES DE LA G.T.E.C. EN PRATIQUE

D'après ROUILLEAULT, (rapport 2007), « Les deux pôles les plus présents sur notre sujet sont en général celui de la

Région et du bassin d’emploi et de vie. Comme pour les services de l’Etat, la dimension anticipative et préventive est

plutôt du niveau régional, et la dimension curative du niveau des bassins d’emploi. Par souci d’efficacité, les deux

dimensions sont à connecter, autant que faire se peut ». Il est ainsi attribuer au niveau régional l'articulation des actions d'anticipation en matière de gestion des emplois sur le territoire et au niveau du bassin économique, la lourde tâche de jouer au pompier. Le rapport ROUILLEAULT présente de nombreuses expériences. Il est possible de différencier la mise en place de projets de gestion des emplois et compétences en lien avec le territoire selon qu'ils sont préventifs, curatifs, ou qu'ils cumulent les deux temporalités (tiède ou chaud-froid) (Cf. Fiches du rapport concernant ces expériences en annexe 6).

• En réaction à un contexte de crise lié à la division par cinq des prises de commandes entre 2000 et 2003, le projet CAP Compétences à St Nazaire a été conçu en partenariat avec les Chantiers de l'Atlantique, les sous-traitants, la DRIRE, la DRETFP, la région, les 7 O.P.C.A. de branche concernés. Ce programme a construit des outils méthodologiques communs et un accompagnement individuel des entreprises, en mettant en avant la performance, la diversification et innovation, et les interfaces entre entreprises et sécurité, tout en y associant des formations.

• Si le bassin d'emploi de Bressuire (Deux-Sèvres), a, depuis les années 80, mis en place une structure dynamique associant employeurs, syndicats, élus et associations et proposant des initiatives, notamment des études de G.P.E.C. dans les différents branches de industrie et des services du territoire, il a dû, en 2002, mettre en place une plateforme territoriale de reclassement après 5 plans sociaux simultanés.

• Dans un contexte de surcapacité de production, le groupe Danone a dû annoncer des fermetures de sites en 2001, dont 2 en France ont été largement médiatisées et mises en œuvre dans un contexte territorial et social difficile. Sur la proposition de la CFDT, un accord sur la « Gestion Anticipative et Préventive de l'Emploi » a été signé, qui oblige la direction de présenter chaque année ses prévisions d'activités et


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d'emplois à 18 mois, par sites et filières métiers, permettant d'analyser les opportunités de G.P.E.C.. Egalement, un intervenant extérieur doit établir un diagnostic d'employabilité des travailleurs, complété d'un diagnostic du bassin d'emploi en lien avec les élus et la DDTEFP.

En dehors de la temporalité d'actions, il est possible de distinguer deux processus selon la situation des entreprises sur le territoire concerné. Certaines d'entre elles ne sont pas concernées par une co-activité et cherchent des marges de manœuvres pour travailler une gestion RH élargie à son territoire. D''autres, « sont ancrées dans une interaction

organisationnelle forte avec un réseau de partenaires dans la durée et entendent mettre en place une gestion de

l'emploi et des compétences étendue car leur compétitivité dépend de la qualité de l'intrication des compétences

détenues dans leur réseau de sous-traitants et de partenaires de 1er rang » (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour, 2010). Dans la première catégorie, il est possible de citer quelques expériences.

• Le groupe THALES a, par exemple, dressé un état des lieux des politiques territoriales de ses 26 unités au sein de 7 bassins d'emplois français. Des chartes de partenariats entre l'Etat, les collectivités locales et le groupe ont été signées dans la perspective de maintenir l'emploi dans les régions.

• Egalement, Danone a mis en place son programme Implication Territoriale dans l'Economie Locale (ITEL) en 1992 dans le but de venir en appui au développement local territorial, proposer des parcours qualifiants, mieux répondre aux besoins de main d'œuvre qualifiée. Une stratégie de RSE a ensuite été élaborée qui invite les salariés à être acteurs de leur environnement (Entretien Franck RIBOUD, « Rapport technique de développement durable », Danone, 2008)

• Les groupements d'employeurs créés en 1985 sont aussi un dispositif de mutualisation des ressources humaines et un puissant levier pour fixer une main d'œuvre sur un même territoire ou attirer des entreprises. Le groupement d’employeurs crée une dynamique de coopération entre entreprises sur un même bassin d’activité. Il permet de mutualiser les « fonctions support » que les entreprises ne peuvent pas financer individuellement : sécurité, comptabilité, etc. permettant aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier (Cf. Fiche issue du rapport ROUILLAULT, 2007, en annexe 6)

Dans la deuxième catégorie, d'autres exemples sont souvent mis en avant.

• Le pôle de mobilité régional (PMR) créé à l'initiative de STMicroelectronics (STX), rejointe par Capgemini, Radiall et Hewlett-Packard met à disposition des salariés, sous couvert d'anonymat, des enquêtes réalisées par l'observatoire des métiers des différentes sociétés partenaires. Ils peuvent bénéficier d'un bilan de compétences et étudier la faisabilité d'un projet de création d'entreprise. Ces dispositifs sont proposés en priorité aux collaborateurs dont les métiers sont amenés à disparaître selon les accords de G.P.E.C., qui représente la clé de voûte du système (Les Echos, 15 avril 2008).

• Arve Industries est un pôle de compétitivité composé exponentiellement de PME couvrant les domaines allant du décolletage à la mécatronique (www.arve-industries.fr). Face à une pénurie de main d'œuvre, au « papy boom » et à un turnover élevé, il a développé une démarche de G.T.E.C. et mis en place le programme Talents 2010 afin de déterminer les besoins sur le territoire à moyen terme et de recenser les forces et faiblesses du territoire (effectifs, compétences, qualifications) (Mazzilli, 2009, 2010). Mais la construction d'un référentiel métier semble difficile eu égard aux intérêts et stratégies divergents des entreprises en cause (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour, 2010).

• En Midi-Pyrénées, une autre expérience de G.T.E.C. a pris la forme d'un Plan Régional d'Evolution de l'Emploi et des Compétences (PREEC), issu d'une concertation avec les entreprises, la Direction régionale du travail, le Conseil régional, le secteur de la métallurgie. L'enjeu était de photographier les métiers actuels mais aussi d'anticiper la montée en puissance de certains d'entre eux. Le constat de déficits en compétence a amené à mettre en place un programme commun d'actions prioritaires : développer l'attractivité du secteur auprès des jeunes, parcours de formations individualisés pour les ouvriers qualifiés, création d'un groupement d'employeurs pour les six fonctions supports les plus déficitaires, mission de mobilité régionale, cellule de veille emploi-compétences, portail spécialisé de la sous-traitance aéronautique, etc. (Communication Erick PILLET, PREEC, lors du colloque « Co-activiité, compétences et territoires, des dispositifs innovants, 3 octobre 2008, Université de Toulouse 1 et Entreprise & Personnel).

L'accord G.P.E.C. de DNCS signé en juin 2009 a été décliné au niveau territoriale : promotion des échanges de compétences entre entreprises, développement de la mobilité externe via des partenariats sur les bassins d'emploi communs, création 'un institut des métiers.


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Ici également « l'effet structurant de la firme de tête au sein du réseau industriel est déterminant pour engager une

démarche territoriale » (Defelix, Dégruel, le Boulaire, Retour, 2010). Il s'agit d'intégrer l'analyse de l'évolution des métiers et compétences détenues chez les partenaires en vue de penser à la sécurisation de a co-activité et ainsi maîtriser la chaîne de valeur. Rien n'est plus sûr : la territorialisation de la gestion des emplois et compétences n'est en rien une innovation

économique et sociale facile, quand bien même elle est à l'évidence source de performance. Des risques inhérents à

a démarche doivent être bien identifiés ainsi que des conditions critiques dans le but de la réussite de ces

démarches.

II. LES TERRITOIRES DEVANT LA DIFFICULTE D’UNE GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS

et COMPETENCES

II.1. DEUX LOGIQUES QUI S’OPPOSENT : « LA TECTONIQUE DES PLAQUES »

II.1.a. UN CHAMP DE FORCES CONTRAIRES

Le bilan mitigé des résultats observés lors du déploiement de ces dispositifs G.T.E.C. sur le terrain prouve qu’il est

délicat d’émettre des avis définitifs pour un dispositif bipolaire (salarié, entreprise) devenu multipolaire (salarié,

entreprise, territoire, politique…). Depuis les années 90, plusieurs experts en relations sociales (i.e. Frédéric

Bruggeman ; Bernard Brunhes) qualifient le dispositif de G.T.E.C. de champ de forces contraires représenté par le

modèle de la tectonique des plaques.

(i) du tremblement de terre à la résistance passive :

Dans l’orthodoxie des cabinets de conseil en charge d’accompagner les mutations économiques et restructurations,

s’affrontent les « wording de Gestion Territoriale des Ressources humaines et G.P.E.C.. Territoriale » MERIAUX,

AMNYOS, 2009). Le dispositif G.P.E.C. imaginé en 1971 (A.N.I. ForPro), puis précisé en 2005 (Code du travail, Art. L.

320-2) par le législateur a pour objectif de mettre à jour dialogue social et G.R.H. en entreprise. C'est-à-dire, pour

l’exécutif via ses représentants sur le terrain, anciennement D.D.T.E.F.P., puis Préfet de Département pour les

Direccte, dans une logique descendante d’appliquer des schémas génériques emploi-formation, avec des outillages

types à des situations sectorielles sans appréhender les contextes locaux.

Par opposition, dans le jeu des acteurs concernés, entreprises et syndicats surinvestissent leur rôle historique et

souhaitent faire émerger de l’échelon local des dispositifs emploi-compétence duplicables et recyclables par la

branche professionnelle. En chapeau systémique, vient s’ajouter le poids du Décideur Politique dont les frontières du

projet géographique et politique sont en logiques floues avec une technicité de dispositif mal maîtrisé, mais pris

dans un mouvement d’action-réaction face à une destruction massive d’emplois sur son emprunte électorale. Enfin,

les dérives instrumentales des dispositifs « usines à gaz des années 90 » mélangées à l’émiettement du qui fait quoi

au sein des services compétents pour les questions formation – emploi – sociale – économique sur les trois échelons

ville - département - région, font que ces dispositifs G.T.E.C. ont opérationnellement implosé ou inversement sont

restés immobiles selon les circonstances du contexte locale. Dans bien des cas, la logique d’opposition frontale

d’acteurs locaux ont produit ces résultats empiriques (situations exacerbées lors de situation traitée à chaud). Pierre

FERRACCI, président du Groupe ALPHA, acteur majeur de l’outplacement collectif, de la ré-industrialisation de bassin

d’emploi synthétise ce paradigme dominant selon la formule : « La G.T.E.C. n’a de sens que si la G.P.E.C. fonctionne

dans les entreprises ».


10

(ii) crise, instabilité chronique, signaux faibles :

Face à l’empilement de lois relatives à l’emploi et la formation, le chef d’entreprise reste en retrait face à la

multiplication de ces dispositifs G.P.E.C. – G.T.E.C. dont il ne comprend pas l’ingénierie, et par conséquent ne voit

pas l’utilité pour ses salariés. D’après le recueil de témoignages de chefs d’entreprises par les enquêtes de la

D.G.E.F.P. (Isabelle MENANT), ces derniers se plaignent de l’instabilité et d’une non pérennité de ces dispositifs dans

le temps. Ils indiquent qu’ils n’apportent pas de solutions à deux problèmes récurrents : le « mis-matching », qui

constate un manque de qualification et emploi à l’échelon du marché spot de proximité (moins de 10 Kms), et le

« spatial mis-matching », c'est-à-dire un éloignement des compétences via un étalement non contrôlé par les

pouvoirs publics des zones d’emploi qui deviennent inter-régionales. Ces dispositifs G.P.E.C. – G.T.E.C. n’apportent

pas les signaux faibles de correction de ces invariants, donc ex ante, ils n’adhérent pas à l’objectif proposé par

l’ingénierie des dispositifs, et ne modifient pas leur comportement d’acteur économique en terme de stratégie

d’entreprise, n’anticipent pas d’investissement support à l’innovation industrielle ou de service (i.e. théorie française

de l’économie industrielle, notion de filière et de permutabilité des emplois et compétences entre les secteurs de la

filière). A froid, la régulation du travail peine à être opérante entre organisations au sein de la filière ; à chaud, la

péréquation transversale entre entreprises s’efface pour une G.R.H. juridique, identitaire et opérationnelle à

l’entreprise.

II.1.b. LA FUSION DES ENERGIES AU SERVICE DES TERRITOIRES

L’action des deux plaques, ascendante et descendante, selon le contexte, à chaud ou à froid, produit diverses

combinaisons dont le fonctionnement complexe peut s’avérer totalement contre-productif. Ce constat incite les

acteurs à s’interroger sur les conditions d’une fusion positive des énergies dans la finalité de servir les territoires.

Quelle est la meilleure combinaison pourrait-on se dire…or, il s’avère que chaque territoire présente des

particularités qui nécessitent une articulation sur-mesure des acteurs. Toutefois, une fusion positive des énergies à

l’œuvre est possible si au départ des règles de base sont respectées. Selon l’analyse de la D.G.E.F.P. qui s’appuie sur

un échantillon de 300 dispositifs G.T.E.C. réalisées pour 80 000 bénéficiaires en 2010, plusieurs règles simples,

conditions essentielles de réussite, se dégagent.

(i) Un projet de partenariat d’hommes qui jouent dans un collectif projet emploi – compétences au service du

territoire :

Le projet G.T.E.C. ne doit pas être vu comme la propriété exclusive des partenaires sociaux ou de la gouvernance

politique ou des opérateurs en charge des questions insertion – formation emploi, financeurs et représentants de

l’Etat en charge des questions emploi – formation. Le projet doit être réellement transverse à toutes les expertises

mises sous tension et réellement partenarial entre tous les acteurs mobilisés. Le projet doit partir de l’économique

pour servir l’objectif de l’entreprise sans s’enfermer dans l’objet entreprise. On parle alors de Gestion Territoriale

des Ressources Humaines, nommé 1er Pilier. Le dispositif G.T.E.C. ne doit pas produire un outillage pour un outillage

mais doit répondre de façon mesurée, ciblée et réaliste à l’objectif économique de l’entreprise et politique du

territoire.

(ii) Une ingénierie de formation adaptée aux compétences réellement utiles - sécuriser les trajectoires

professionnelles :

Le but unique d’une G.T.E.C. est d’anticiper, de définir et de piloter un système d’emploi/formation/compétences

permettant au bénéficiaire principal, le salarié de sécuriser sa trajectoire professionnelle dans le temps long de sa

carrière professionnelle sur ce territoire. La ressource principale de la G.T.E.C. est la qualification des compétences

des salariés par la formation professionnelle portée par le Plan Régional de Développement des Formations

(P.R.D.F.) des Conseils Régionaux, qui doit être interconnecté aux besoins des branches professionnelles, pour au

final servir aux projets des employeurs. Cette articulation anticipatrice dans le champ emploi/compétences P.R.D.F.

et branches professionnelles constitue le deuxième pilier. Elle aura autant force de loi qu’elle est dès les analyses

primitives accrochée à un schéma directeur G.P.E.C. du type Pôle de Compétitivité, de Cluster et Système Productif

Local qui dynamise et favorise les entreprises en réseau ou en Groupement d’Employeurs.


11

(iii) Une ingénierie financière mutualisée par la conférence des financeurs :

La gageure est de réussir à aligner l’ensemble des financeurs sur la totalité du projet, périmètre et durée. Art délicat

piloté par le porteur de projet, qui doit s’assurer que tous les corps constituants de la conférence des financeurs

(Europe, Etat, Région, FPSPP, O.P.C.A. Branche, O.P.C.A. Interpro, Entreprise) sont mobilisés selon la bonne hauteur

d’engagement de leur prérogative de financeur. Dans la pratique, l’instrument F.S.E. par ses contraintes internes de

contrôle et d’évaluation, permettra au porteur politique d’articuler financements et d’aligner financeurs. L’ingénierie

financière est le 3ème pilier, le plus important, car il aligne en cohérence d’ensemble les deux premiers piliers.

Si la réunion de ces trois piliers est indispensable pour envisager un plan d’action de G.T.E.C., la vision politique et les

finalités sont le ciment de toute G.T.E.C.. Et seul le dialogue entre les acteurs peut permettre de les élaborer et de les

partager.

II.2. COMMENT REUSSIR UNE G.T.E.C. ?

Le dialogue entre les parties prenantes de la G.T.E.C. est décisif compte tenu du nombre d’acteurs qui interviennent

dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’actions. De plus, comme nous l’avons vu précédemment,

l’articulation entre les dispositifs portés par les acteurs sociaux et les dispositifs conçus par la puissance publique

peut échouer par manque de concertation et désaccord sur les objectifs. Il nous semble toutefois que l’efficacité

d’une G.T.E.C. doit beaucoup à l’intervention de l’Etat et des collectivités publiques. La volonté politique peut être la

garantie de l’efficacité d’une G.T.E.C..

II.2.a. UN PORTEUR LEGITIME ET CREDIBLE

« Une démarche de gestion prévisionnelle suppose la mise en œuvre d’une démarche de conduite de projet qui doit

être contrôlée et favoriser l’implication des différents acteurs » (GILBERT, 2006). C’est pourquoi, la G.T.E.C. se conçoit

autour d’un porteur de projet : un acteur issu d’une des parties prenantes et dont le rôle va consister à faciliter le

dialogue, à fédérer et à faire primer les objectifs communs sur les différences. La question de la légitimité du porteur

est déterminante. Il doit être respecté et reconnu comme crédible par les autres. Les représentants de l’Etat et les

élus régionaux/généraux sont certainement les mieux placés pour remplir cette mission. En effet, ils incarnent la

collectivité, l’intérêt général et surtout, ils ont les clés pour réunir les moyens (financiers, techniques,…) utiles à un

plan d’action de G.T.E.C. La G.T.E.C. exige une bonne connaissance des territoires : il faut pouvoir observer aussi bien

des éléments économiques que sociaux, environnementaux voire infrastructurels. « Anticiper et accompagner les

mutations économiques et les restructurations des territoires » dans un souci de « maintien et de création

d’activités » suppose que les projets de G.T.E.C. soient menés par des acteurs « au-dessus des intérêts particuliers ».

Rappelons que la volonté politique est à l’origine de la généralisation de l’obligation de G.P.E.C. aux entreprises de

plus de 300 salariés (150 pour les entreprises communautaires). Jusque-là, elle était l’apanage des grandes

entreprises qui avaient les moyens de gérer de telles préoccupations (services RH, organisations syndicales

importantes…). Or, les expériences de PSE ont montré que les PME et TPE sont impactées directement pas les

restructurations ou fermetures. Souvent sous-traitantes ou fournisseurs d’entreprises importantes, elles existent en

fonction d’un gros client. C’est dans ces circonstances que la G.T.E.C. prend tout son sens. Tandis que la G.P.E.C. ne

concerne que les salariés de l’entreprise « moteur », la G.T.E.C. va s’intéresser aussi aux salariés et aux entreprises

« dépendantes », ainsi qu’aux ressources humaines disponibles sur l’ensemble d’un territoire et à la redynamisation

économique. En introduisant l’idée de la territorialisation de la gestion des emplois et des compétences, le

législateur encourage la prééminence du politique dans l’impulsion et la coordination des dispositifs de G.T.E.C..

Ainsi, le nouveau cahier des charges des Maisons de l’emploi les incite « à prendre en charge l’animation et la

coordination des actions en matière de G.P.E.C. territoriale ». Et même si la réalité actuelle démontre que les pilotes

sont variés (Comités de bassin d’emploi, Chambre de commerce et d’industrie…), il semble que la tendance privilégie

des « pilotes » politiques (administrations, intercommunalité, organismes publics type Pôle Emploi).


12

Ceci est d’autant plus vrai que les politiques territoriales s’inscrivent dans le champ du développement économique,

de l’emploi et de la formation comme le préconise la Commission européenne (pactes pour l’emploi, mesure 10A de

l’objectif 3 du F.S.E. 2000-2006).

II.2.b. UNE MOBILISATION DE TOUS

La volonté politique est une condition sine qua non de l’efficacité d’un projet de G.T.E.C.. Pour autant, elle ne va pas

sans une mobilisation et une implication des autres acteurs économiques et sociaux d’un territoire. Si l’Etat et les

collectivités territoriales sont érigés en pilotes de la G.T.E.C., ils ne pourront pas avancer seuls. De nombreux

obstacles devront être levés afin de créer les conditions d’un dialogue territorial et permettre une synergie entre les

visions ascendante et descendante. Ainsi, la première difficulté à lever renvoie au degré d’implication durable des

acteurs. Pour le « pilote », il s’agit d’établir un nouvel équilibre entre les partenaires d’un plan d’actions de G.T.E.C.,

équilibre qui nécessite de dépasser les divergences culturelles, les pressions temporelles spécifiques à chacun, les

objectifs différents (cf. II.1). Il s’agira également d’éviter l’instrumentalisation d’un projet au profit d’un des acteurs

(les enjeux non-dits qui peuvent fausser un dialogue). Il apparaît que la deuxième condition pour donner toutes ses

chances de réussite à une G.T.E.C. est la confiance : d’emblée, le « pilote » doit rappeler les raisons d’être de la

G.T.E.C.. Des choix politiques devront être faits et là encore, la légitimité du pilote pèsera.

Selon l’expression de Pierre FERRACCI, une G.T.E.C. doit sa réussite à « la bonne taille de sa maille », de préférence

régionale mais surtout parfaitement adaptée aux enjeux politiques et économiques du territoire impacté. Plus

particulièrement, les conditions de la réussite d’une G.T.E.C., comme la tragédie grecque, doivent mettre en œuvre

la règle des 3 unités :

Unité d’effet : une vision stratégique, incarnée dans un porteur politique qui arrive à aligner tous les acteurs du

territoire visé et qui se mettent au service du projet. Le rôle du porteur de projet est de fixer le cap, de battre la

mesure et de contrôler la cohérence d’ensemble systémique des travaux effectués, tout en manageant le système

de contributeurs dans la durée.

Unité de lieu : la définition de la bonne taille de la maille G.T.E.C. doit être élaborée dans les travaux en amont de sa

mise en place, c'est-à-dire lors de l’élaboration du diagnostic territorial partagé (cartographie des métiers,

référentiels emploi par bassin d’emploi, observatoire des emplois et compétences…). La taille pertinente retenue est

le bassin d’emploi, c'est-à-dire vue de la « paire de lunettes » du chef d’entreprise, le bassin, la géographie où se

noue toutes les relations de flux et de stocks, d’investissement, de production, d’échanges commerciaux, de

qualifications activées.

Unité de temps : le porteur de projet, doit maîtriser le temps « long ». C'est-à-dire se battre pour imposer un horizon

temporel projet suffisamment long pour créer les conditions systèmes permettant à tous les acteurs-contributeurs

de s’inscrire dans la pérennité du temps projet. En particulier, pour les décideurs économiques qui doivent analyser

les signaux d’un dispositif G.T.E.C. stable et pérenne dans le temps, pour laisser les investissements en capital, en

technologie, en formation de produire leur retour sur investissement. Ce temps long permettra aux chefs

d’entreprise de s’approprier le dispositif G.T.E.C. et donc de réaliser la stratégie d’entreprise gagnante dans le choix

des technologies possibles, et donc d’utiliser les bonnes compétences et qualifications précisées et mises à

disposition par le système G.T.E.C..

Parmi les conditions critiques à un déploiement d’une G.T.E.C. figurent :

- « une connaissance fine de la culture du territoire, indispensable pour faciliter les relations que l’entreprise doit

nouer avec ses différents partenaires, dans l’intérêt bien compris de pouvoir influencer des choix d’infrastructure,

d’initier des partenariats de proximité, de mener à bien des recherches ou des actions communes, etc.


13

- la mutualisation des moyens de réflexion et d’action : il s’agit de regrouper des ressources financières, matérielles,

humaines, en vue de partager des expériences, mais aussi de développer en commun des outils de type «

observatoires des métiers » ou encore de construire des actions pédagogiques avec des salariés de différentes

structures.

- le fait de favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs économiques (entreprises, centres de recherche, sociétés de

conseil, de formation,…), en créant ainsi une masse critique de nouveaux investissements et une dynamique

vertueuse de développement. Les actions des groupements d’employeurs en sont une illustration.

- enfin et peut-être surtout, un effort de conciliation entre les exigences d’une approche mondiale des marchés et le

respect des règles locales de gestion de la main d’œuvre » (Defelix, Dégruel, Le Boulaire, Retour, 2010)

Le pilote doit composer avec cet ensemble de données et amener les autres acteurs à « s’approprier » ces données

pour dépasser les blocages. Nous proposons de nous référer au « processus de traduction » tel que le définit

CALLON (1986). Ce processus consiste à établir une relation entre des services et des sites aux logiques différentes.

On peut, selon Ingrid MAZZILI, distinguer quatre étapes dans ce processus : « la problématisation, les dispositifs

d’intéressement, l’enrôlement et la mobilisation des alliés ». Il s’agit d’élaborer une méthode de mobilisation

« tirée » par le pilote autour d’une question collective (la problématisation), où chacun y trouve un intérêt (dispositif

d’intéressement), en veillant à une bonne communication aussi bien en interne (au sein du Comité) qu’en externe

(informer le public via des supports media par exemple). L’enrôlement et la mobilisation des alliés doivent être une

préoccupation constante afin d’augmenter les chances d’une G.T.E.C. durable. Il est recommandé de faire, par

exemple, des bilans d’étapes ou encore de saluer l’implication des uns et des autres.

La psychologie (ou la diplomatie) entre en jeu dans la réussite d’une G.T.E.C.. Ingrid Mazilli propose une étude

comparative entre deux plans d’actions de G.T.E.C. à travers le prisme de la théorie de la traduction (cf. annexe (3)).

Ses conclusions rejoignent l’idée du rôle central du porteur de projet et de l’importance cruciale de la définition

d’une vision politique (la problématisation) partagée par l’ensemble des acteurs.

Rapportées à la question de l’efficacité de la G.T.E.C., les étapes décrites dans le processus de traduction renvoient à

la volonté politique (à la vision du territoire et au projet) et à la légitimité du pilote. Et là encore, ce rôle paraît

convenir le mieux à des représentants de l’intérêt général que sont censés être l’Etat et les collectivités territoriales.

CONCLUSION

Plans d’actions de G.T.E.C. : des machines sans pilote ?

L’analyse des conditions de réussite de ce dispositif G.T.E.C. met en exergue la nécessité d’un décideur politique au

leadership structurant capable de rendre simples, opérantes et coopérantes des logiques de processus verticaux de

technostructure emploi-compétences avec des logiques transversales individuelles, de sécuriser des trajectoires

professionnelles de salariés souvent à faible mobilité sur un territoire géographique contingent. Le passage du

dispositif imaginé dans sa livrée initiale au « stress-test » des situations réelles observées localement, indique que

dans les faits cela fonctionne très mal. L’effroyable complexité de la mise en opération sur le terrain, renforce le

pouvoir des techniciens chargés d’interconnecter dans un tout cohérent, outillages GRH, financements

institutionnels et compétences des bénéficiaires à mettre au service des employeurs géographiques. Les réussites

enregistrées, valeurs d’exemples en termes de marketing politique de ce dispositif, par empirisme des contextes

locaux, trouvent leurs origines dans le fonctionnement d’un collectif de travail qui s’est mis au service des intérêts

supérieurs imposés par la gravité de la situation à résoudre (i.e. fermeture site Matra Automobile – Romorantin).


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En amont des dispositifs, l’hypergouvernance de la D.G.E.F.P. « semble » traduire la difficulté d’un dialogue social de

terrain à anticiper les mutations techniques et économiques dues aux contraintes environnementales. En aval,

technostructure étatique avec les gouvernants politiques territorialisés ont la plus grande peine à mesurer

l’efficacité de l’action au travers de la production statistique. Certains disent que ces dispositifs subventionnés par

l’ingénierie financière s’apparente à « mettre un pansement sur une jambe de bois », dans un contexte de crise

mondiale destructeur massivement d’emplois. La véritable solution serait de travailler bien en amont dans

l’expression normale du dialogue social, le travail de fond de la G.P.E.C. comme outil pour organiser les emplois, les

compétences contributeurs au projet de l’entreprise.

En revanche, comment faire face à la brutalité du départ d’entreprises dont le siège social est à l’étranger malgré la

mobilisation extraordinaire de moyens dans le cadre d’un dispositif G.T.E.C. par l’Etat ? Dans un contexte de

mondialisation et de financiarisation des échanges, une piste possible serait une gestion différente du temps par les

acteurs concernés. Dans le « global flow » de la « worldwide company », le capital est mobile et instantané en tout

point du globe. A contrario, le facteur travail est caractérisé par l’immobilité et l’inflexibilité géographique. Le

dirigeant de la multinationale, dans une gestion du temps instantané, transforme de l’espace en temps parfaitement

liquide. A l’opposé, les pouvoirs publics français présents hier, aujourd’hui et demain sur le territoire, sont dans une

gestion planificatrice de temps long visant à créer les conditions pour fixer le capital productif, véhicule des

compétences et des emplois.

La nouvelle synchronisation de la gestion des temps court et long passera par un pouvoir politique autonome de

l’emprise de l’économique, en charge de tracer une vision à long terme pour les territoires. La G.T.E.C. appelle

l’interventionnisme d’Etat et des collectivités territoriales afin de planifier les évolutions des emplois et des

compétences. La lutte contre le chômage et la précarité passerait-elle par le retour de la planification, seul

instrument capable de faire face aux défis que posent la mondialisation et son corrélatif destructeur d’emplois : les

délocalisations ?


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ANNEXES

ANNEXE 1

COMPETENCES ETAT / FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

Source : Rapport BALLADUR – information pour le Sénat / Mars 2009


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ANNEXE 2

Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprise et une nouvelle GRH ?

Christian Defélix, Maud Dégruel, Martine Le Boulaire, Didier Retour – St Malo Juin 2010


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ANNEXE 3

Etude comparative, extraite de « GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion

territoriale des ressources humaines », par Ingrid MAZILLI, in « Nouveaux comportements, nouvelle GRH ? »,

21ème

Congrès ANRDH, 2010.


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ANNEXE 4

Grille de mise en œuvre théorique d’une G.T.E.C. Groupe

BPI : « La G.P.E.C. pour les PME et les territoires – Mars 2006 – document décryptage »

• Construire une vision prospective de l’emploi et des compétences communes à plusieurs entreprises

• Identifier avec les responsables d’entreprises : les évolutions à prévoir à l’échelle de

l’organisation et des compétences pour préparer l’avenir; les moyens de développer

l’employabilité interne et externe des salariés; les métiers clés actuels et futurs sur le bassin

d’emploi;

• Faire un diagnostic G.P.E.C. dans chaque PME adhérente à l’action à l’aide d’entretiens guidés

sur les métiers aujourd’hui, le devenir de l’entreprise, les besoins en compétences pour demain

• Bâtir des actions concrètes collectives et individuelles

• Identifier les pistes prioritaires d’action;

• Elaborer le plan d’action G.P.E.C. inter-entreprises : évolutions des métiers sur le bassin

d’emploi, plan de formation mutualisé, guide d’entretien professionnel salarié / responsable,

outils de communication, étude d’employabilité sur le bassin d’emploi, ...

• Définir la démarche pour construire une action collective sur la G.P.E.C.

• Partager le(s) plan(s) d’actions et mobiliser les acteurs

• Mobiliser et impliquer les acteurs;

• Organiser la mise en œuvre : élaboration d’outils communs, définition des modalités de

financement, groupe de travail interentreprises, partage d’expériences, appuis / acteurs

externes, formation des responsables d’équipes à la démarche, communication interne et

externe;


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ANNEXE 5

Les organismes au service de la G.T.E.C.

• Les Comités de bassin d'emploi (CBE) qui sont des structures de dialogue social territorial, mettent en

œuvre des projets de développement de l'emploi sur un territoire donné. Leur conseil d'administration se

compose d'un collège « employeurs », un autre « salariés », un collège des élus et un dernier du secteur

associatif et de l'économie sociale. A Rennes, l’action est portée par un comité de bassin d’emploi et conseil de

développement, qui est par nature un lieu de dialogue social territorial, et mise en œuvre par la maison de

l’emploi. Les actions spécifiques menées dans le champ des services à la personne par exemple associent les

employeurs publics, associatifs et privés à but lucratif, ainsi que des syndicats de salariés.

• Les missions locales et les points d’accueil information orientation (PAIO), créés en 1982, sont au nombre

de 489 actuellement et ont pour mission d’accueillir, d’informer, d’orienter, d’accompagner les jeunes de 16 à

25 ans qui font face à des problèmes d’insertion sociale et professionnelle.

• Les maisons de l’information sur la formation et l’emploi (MIFE) ont pour spécificité, depuis 1982, l’accueil

et l’accompagnement pour la mobilité professionnelle des adultes. Ce sont l’Etat et les collectivités territoriales

qui ont l’initiative de la création de ces maisons. On dénombre encore une quarantaine de MIFE aujourd’hui.

• Le plan local pour l’insertion et l’emploi (PLIE) a pour mission de coordonner et de mobiliser à l’échelle

d’une ville ou d’une intercommunalité les différents services intervenants sur l’emploi et l’insertion. Il en existe

203 sur 5200 communes et pour plus de 25 millions d’habitants.

• Les espaces ruraux emploi formation (EREF) créés en 1995 sont le résultat d’un partenariat entre les acteurs

locaux de l’emploi et les collectivités territoriales. Leur mission est d’informer et d’accompagner les

demandeurs d’emploi en zones rurales. Certains de ces espaces sont de nos jours transformés en « relais service

public ».

• La Maison de l’emploi (MDE) est un service d’aide à l’emploi qui offre – dans un même espace - aux

demandeurs d’emploi, aux salariés, aux entreprises et aux créateurs (les usagers), l’ensemble des services

d’accompagnement. Il existe aujourd’hui 227 structures labellisées. Par exemple, la maison de l’emploi du pays

de la région de Mulhouse accompagne la création d’un pôle de compétences «construction basse

consommation ». Elle part dans ce cas des processus, des modes de production pour en déduire ensuite les

besoins en compétences. L’évolution des compétences est importante pour accompagner les économies

d’énergie. Si le personnel n’est pas formé aux nouveaux équipements (panneaux solaires, pompes à chaleur, ...)

les artisans auront tendance à orienter les clients vers les équipements traditionnels.

• Le dispositif EDEC est un dispositif d’Engagement de Développement de l’Emploi et des Compétences (EDEC) qui résulte d’un accord entre l’Etat et les organisations professionnelles ou interprofessionnelles afin d’anticiper et accompagner l’évolution des emplois et des qualifications. Ces contrats peuvent être annuels ou pluriannuels. La démarche repose sur deux dimensions complémentaires : le volet prospectif et le déploiement d’action.

• Les CEP et les appuis techniques : Le Contrat d’Etude Prospective (CEP) dresse un diaporama de l’ensemble des évolutions de la branche professionnelle, du secteur ou du territoire : mutations économiques, technologiques, démographiques et sociales. Des questions liées à l’attractivité des métiers, des structures, des politiques de branches et leurs conséquences sur l’emploi sont également abordées. L’enjeu est de permettre aux partenaires sociaux et aux pouvoirs publics, à partir des préconisations réalisées, de mieux anticiper les changements et orienter leur politique et leurs décisions en matière de GRH.

• L’ADEC : L’objectif des Actions de Développement de l’Emploi et des Compétences (ADEC) est de permettre aux actifs occupés (salariés, non-salariés comme les artisans, les chefs des TPEPME et les agriculteurs) en particulier ceux des petites et moyennes entreprises de faire face aux changements à venir et de sécuriser leurs trajectoires professionnelles. L’ADEC repose sur un contrat entre l’Etat et les organismes professionnels.


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ANNEXE 6

Fiches descriptives

ROUILLEAULT, H. (2007), « Au-delà̀ de l'obligation triennale, la G.P.E.C. dans les PME, les branches et les

territoires »


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25

BIBLIOGRAPHIE

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- Le Grand Livre de la Stratégie – BCG Chapitre 4 - Abate René – Jean-Marie Ducreux – Nicolas Kachaner – Eyrolles 2009

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- La loi du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie - par Jean-Marie

LUTTRINGER Consultant en droit et politiques de formation et Jean-Pierre WILLEMS Consultant en ressources humaines : N° 4

Avril 2010 DROIT SOCIAL

- Rapport d’information – n 264 / SENAT / au nom de la mission temporaire sur l’organisation et l’évolution des collectivités

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- La dimension territoriale : Faire converger développement économique, emploi et formation / AMNYOS Jean Raphaël Bartoli /

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- OC&C Strategy Consultants : Etude du marché des prestations pour accompagner les mutations économiques – AFPA

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- Dispositif d’accompagnement du projet social – dossier Chaffoteaux – ALTEDIA Juin 2010

- AFPA TRANSITIO Guide d’action S.P.E. pour accompagner les mutations économique Janvier 2009

- AFPA Offre de services orientation Accompagnement version 2 – janvier 2007

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