Groupe DMMGroupe DMM

www.groupedmm.com accueil@groupedmm.com

DMM associés

Le Management des TalentsLe Management des Talents

lundi 23 juin 2008lundi 23 juin 2008

Déroulement de la soirée

Présentation du Groupe DMMClaude MALOU - Jean-Yves MIRALLES

Conférence - débat« Le management des talents »Pierrre MIRALLES

Apéritif dînatoireAu bar du Phare de Palavas - 11ème étage

DMM associés

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

Groupe DMMGroupe DMM

DMM associés

FORMATION

CONSEIL

COACHING

RECRUTEMENT

ÉVÉNEMENTIEL

DMM associés

L’implantation de DMM associésL’implantation de DMM associés

PALAVAS-LES-FLOTS

PARIS

LA RÉUNION

TOULOUSE

France

Belgique

Espagne

Suisse

Luxembourg

Sénégal

Zones d’Interventions

DMM associés

Quelques références clients…Quelques références clients…

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et un

décompresseur TIFF (non compressé)sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

TALENTSTALENTS

ET MANAGEMENT DES TALENTSET MANAGEMENT DES TALENTS

Séminaire DMM du 23 juin 2008

Pierre Mirallès

Conseil en Ressources Humaines

Professeur Associé à l’IAE de Montpellier

www.talentsrh.fr

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

DMM associés

Quelques mots sur talentsRHQuelques mots sur talentsRH

Mission : accompagner les entreprises pour placer leurs politiqueset leurs processus RH au service de la performance globale

Positionnement : GRH orientée business articulation DG/DRH

Trois domaines d’excellence : Évaluation politiques/pratiques/outils GRH amélioration continue

des processus RH Stratégies et méthodes de recrutement améliorer la cohérence et la

visibilité de la « promesse employeur », recruter vite et bien Assistance au management opérationnel dans l’appropriation des

problématiques, démarches et outils GRH

Un réseau de compétences (conseil, recrutement, formation) assis sur unpartenariat stable (DMM – ACD2M)

DMM associés

Talent et management des talentsTalent et management des talents

1 – Pourquoi s’intéresser au talent ?

2 – Une définition du talent

3 – Manager les talents : est-ce possible ?

4 – Le management des talents dans le paysage

de la GRH

DMM associés

1 - Pourquoi s’intéresser aux talents ?1 - Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Un contexte favorable

Des problématiques RH émergentes

Deux thèmes fréquemment mis en avant

DMM associés

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

1 - Un contexte favorable

Hyper-compétition entre firmes : besoin de changements profonds, rapides et impératifs à situations exceptionnelles, personnes exceptionnelles ?

Guerre des talents : un marché du travail mondialisé et volatil toutes les entreprises ont besoin des mêmes compétences au même moment différenciation de la « promesse employeur »

Précarisation et marchandisation de la relation d’emploi compétition entre salariés et pré-éminence du contrat individuel sur les contrats collectifs

Papy-boom + Génération Y

DMM associés

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

2 – Des problématiques RH émergentes

Limites et bureaucratisation de la gestion des compétences où sont passées les personnes ?

Individualisation croissante de la GRH : rémunérations, carrières, formation, évaluation personnalisation du couple contribution/rétribution

Pénétration du marketing dans la sphère RH segmentation des publics (les talents vus comme une nouvelle catégorie de salariés ?)

« Peoplisation » de la vie en entreprise (besoin de modèles, d’icônes…) + attitudes de « divas » de certaines stars

DMM associés

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

3 – Deux thèmes fréquemment mis en avant

Attirer et retenir les meilleurs notion de marque employeur ou d’identité RH people care (attention portée à l’environnement : cadre

et ambiance de travail, services à la personne…)

Manager les salariés selon leurs performances et/ou leur potentiel gestion accélérée des carrières des top performers postes sur mesure accompagnement individualisé (formation, coaching…) ranking conduisant à sortir les moins bons

DMM associés

Une définition du talent

Préalable : le modèle des aptitudes

Une définition du talent

Origines du talent

Le talent pour son dépositaire et pour l’organisation

Le paysage du talent

DMM associés

Le modèle des aptitudesLe modèle des aptitudes

APTITUDESgénériques

latentes (potentiel)

apprentissagesollicitation

COMPETENCESspécialiséesmanifestes

actualisation intégration

PRODUCTIONSspécifiquesmesurables

mobilisation association coordinationcontextualisation

DMM associés

Une définition du talent TALENT = EXCELLENCE +

DIFFERENCE

Une définition du talent TALENT = EXCELLENCE +

DIFFERENCE

Avoir du talent

Faire mieux que les autres

comparaisoncompétition

Faire différemmentdes autres

singularitéstyle

DMM associés

Le talent c’est donc

Pour l’individu : Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) que

la personne doit assumer pour en faire le socle de sa réussite professionnelle

Une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel et de projeter sa personnalité dans une activité

Pour l’organisation : Un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à

diriger) susceptible de s’actualiser sous certaines conditions (certaines relevant de l’individu, d’autres de l’organisation)

Une ressource rare et convoitée, dont l’organisation dispose temporairement et dont l’usage doit être optimisé et négocié avec son détenteur

DMM associés

Quelques caractéristiques du talent

Le talent est rare par essence : le fait d’être « meilleur » est relatif au niveau des autres professionnels. Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend plus recherchés…

Le talent trouve son terrain d’expression « naturel » dans les situations compétitives ( lorsqu’il s’agit de « faire mieux » que les autres)

Faire la différence implique d’utiliser (projeter) ses singularités personnelles dans l’activité : c’est le style (ou la « signature ») du talent

DMM associés

Le paysage du talent

L’ACTIVITEE

LA PERSONNE

L’exigence

La passion

L’héritage La volonté de réussir

La différence

L’excellence

LA COMPÉTITIONE

L’ORGANISATION

Préparation

(coaching)expression

Combinaison

(casting)

Protetion

(coaching)

Sélection

(scouting)

Style Exposition

réputation

DMM associés

3 - Manager les talents

Peut-on manager les talents ? Gestion et management des talents : un

modèle Le management des talents: pour qui ? Management des talents : trois erreurs

communes

DMM associés

Peut-on manager les talents ?Peut-on manager les talents ?

Le talent est un donné dont le contrôle échappe à l’organisation

Le premier gestionnaire du talent est son détenteur

les questions centrales du management des talents sont donc :

Comment disposer de talents (les identifier, les engager, les conserver…) ?

Comment créer les conditions de leur performance ?

DMM associés

Gestion et management des talentsGestion et management des talents

Actes de gestion L’organisation L’individu

(re)connaître

(identifier, capter)

scouting

(détecter/sélectionner)

s’exposer

protéger

(conditionner : placer en « état de performance »)

cocooning

(environnement externe)

coaching

(environnement interne)

s’entourer

se préparer

valoriser

(affecter à des tâches)

casting

(combiner les talents)

deploying

(déployer pour développer)

s’ engager

s’étalonner

DMM associés

Le management des talents : quand et pour qui ? Le talent est attendu dans des univers compétitifs, dans

lequel les résultats des efforts sont incertains (équilibre des forces, innovation, remise en cause des positions acquises…)

La performance de l’organisation repose sur (ou dépend) de processus ou d’activités critiques dans lesquelles des individus peuvent « faire la différence »

Ces individus doivent disposer d’atouts personnels exceptionnels, et être mis sous pression pour les inciter à tenir leurs promesses

Outre leur détection et leur captation/rétention, une des visées principales du management est de placer ces individus en « état de performance »

DMM associés

Management des talents :trois malentendus courantsManagement des talents :trois malentendus courants

« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit de) embaucher les meilleurs »

« A individus d’exception, management par exception »

« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents »

DMM associés

L’erreur la plus fréquenteL’erreur la plus fréquente

« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher les meilleurs »

Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est pas indispensable

Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise Les talents ne remplacent pas une organisation

défaillante Les talents ont besoin d’un environnement

favorable à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec ailleurs)

DMM associés

Du dorlotage au chouchoutage

« A individus d’exception, management par exception »

Gérer les talents c’est avant tout le management au quotidien (et donc la qualité de l’organisation et des managers)

Traitement inéquitable démotivation des autres collaborateurs et risques de tensions

Besoin de cohérence avec la culture de l’entreprise (goût des challenges, de l’implication individuelle, culte de la performance…)

Si justifié pratiquer le « confinement » des talents (ex. les traders)

DMM associés

Le talent n’est pas tout, tout n’est pas que talentLe talent n’est pas tout, tout n’est pas que talent

« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents »

Tous les individus ont besoin d’être reconnus pour leur contribution

Le management des talents suppose la séparabilité de la contribution individuelle à la performance collective

Le talent ne remplace jamais le travail et l’effort L’entreprise a besoin de toutes ses

compétences, y compris les plus modestes… en apparence !

DMM associés

Le management des talents dans le paysage de la GRHLe management des talents dans le paysage de la GRH

Deux défis majeurs : individualiser la gestion des personnes sans créer des

iniquités insupportables intégrer les processus RH (recrutement, formation,

gestion des carrières…) dans une optique d’optimisation des talents

Une opportunité de revalorisation de la fonction RH ? orientation explicitement business (sortie des « figures

imposées » comme la GPEC ou l’employabilité) rééquilibrage de la relation client/fournisseur avec le

management opérationnel

DMM associés

en guise de conclusion…en guise de conclusion…

Le management des talents : une révolution ?

raréfaction des compétences

changement permanent et rapide

besoin d’implication des personnes

visibilité de la performance

individuelle

valorisation des différences

de l’adaptation des personnes aux emplois

à l’adaptation des emplois

aux personnes ?