Grh Par Binkkour

7/26/2019 Grh Par Binkkour

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Facult des Sciences juridiques Economiques

et Sociales Agadir

G.R.HSemestre : 5 Section: A, B, C

Prof: Dr. Mohamed BINKKOUR

Numrisation: Ml hd l

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I-Lapproche ressources humaines

Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employs comme

des Ressources plutt que comme des cots de production .

Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels

peuvent devenir compatibles et mme complmentaires.

Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de

dpart d'un cercle vertueux : comptences et motivation accrues du

personnel = qualit et niveaux de productivit la hausse =

possibilits de partage et de reconnaissance = incitation rinvestir

dans des pratiques de GRH.

II-Quest ce que la GRH??

1/ Cest lensemble de toutes les activits relies lacquisition, la

conservation, et lutilisation rationnelle des RH.

2/La GRH va donc consister en des mesures (politique, procdures ) et des

activits (recrutement, formation, gestion prvisionnelle .)Bases sur des

solides composantes logistiques(paie, administration,) visant lefficacit

et une performance optimale de la part des individus optimale de la part des

individus et des organisations.

3/La GRH se veut dire un ensemble dactivits oprationnelletelles que la

slection, la rmunration, ou lvolution du rendement, dont lobjet est

daider lentreprise attirer, motives et conserver son personnel.

III-Lobjectif de la GRH

Pour la direction: efficacit, efficience,paix sociale, et climat

organisationnel satisfaisant.

Pour les employs : quit(que les dcisions soient prises d'une faon

juste) optimisation du bien-treet satisfaction des besoins individuels.


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IV-volution de la GRH

tape 1 : Rvolution industrielle XIX sicle

Approche centre sur le contrle et le pouvoir des contrematres

et des cadres (drive system)

favoritisme

impossibilit de contester

gestion autocratique :

menaces

peurs

intimidations

tape 2 : Le taylorisme (OST)

Approche centre sur les techniques, les rgles, les mthodes

Recherche du one best way : en matire de slection, dermunration et de formation

Les employs sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter

travailler

Le taylorisme (organisation scientifique) du travail :

division du travail

recomposition des tches sur la base d'une tude systmatique

des temps et mouvements

procdures prcises de slection, de formation

rmunration en fonction de l'excution des tches


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tape 3 : Psychologie industrielle et Relations humaines

Approche centre sur les besoins psychologiques

Dvelopper des habilets de gestion centres sur le leadership, lescommunications, la reconnaissance, le respect et la justice

Travaux des premiers psychologues industriels :

Elton Mayo Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor,

Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.

tape 4 : Approche institutionnelle

Approche structurecentre sur le respect des lois et des conventions

collectives.

Relation antagoniste entre la direction et les employs.

Ncessit des syndicats et des lois pour protger les droits des

employs face au pouvoir patronal.

tape 5 : Approche systmique Approche contextuelle : influence de lenvironnement interne et

externe sur la GRH

Dfinition dobjectifs et de critres dvaluation en matire de GRH

Interdpendance entre les activits de GRH

Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de lentreprise

Consquences : plus de rigueur, de cohrence, et possibilit

d'valuation

tape 6 : Approche stratgique

Approche centre sur le processus de gestion stratgique compos de

quatre tapes : diagnostic, formulation de la stratgie de GRH, mise en

uvre et valuation.


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Implication des professionnels en RH dans la gestion stratgique de

lentreprise.

Implication accrue des cadres dans la GRH.

Les employs = ressources stratgiques, source dun avantage

concurrentiel.

V-Le processus dacquisition: le recrutement

1-Dfinition :

Processus par le quel on attire et slectionne des candidats potentiels a un

poste de travail au sien dune entreprise ou dune organisation.

2- Le processus de recrutement :

Un processus compliqu et enjeux, dans tous ses tats et ses tapes

De la dcision de recruter lintgration du candidat slectionn.


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3-De lmergence la satisfaction du besoin:

VI-La dfinition du besoin :

Origine du besoin :cration de poste, remplacement, restructuration

Rle du hirarchique dans la dtection du besoin

Dfinition du poste :

Missions

Activits concrtes

Responsabilits

Relations

Contraintes


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VII-Dfinir un poste, nest pas ais:

Dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au contenu de lemploi

pour lequel elle recrute.

VIII-Choix du type de contrat :

CDI temps plein :norme

CDD :contrat conclu pour lexcutiondune tche prcise, temporaire,

et nayant pas pour effet de pourvoir durablement un emploi li lactivit normale et permanente de lentreprise

Pour le remplacement dun salari, laccroissement temporaire

dactivit, emplois saisonniers et priodiques

Interdit pour remplacer un salari en grve, effectuer des travaux

dangereux

Pas possible de conclure un CDD pour accroissement temporairedactivit dans les 6 mois qui suivent un licenciement

conomique

Intrim, temps partiel, temps partag, etc.

IX-La dfinition du profil :

Traduire un contenu demploi(responsabilits, missions, tches,

position hirarchique)


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En un profil :

Ensemble des qualits ncessaires pour occuper

correctement le poste

Formation, exprience, comptences, qualits personnelles,

motivation, caractristiques comme la zone dhabitat, la mobilit

gographique

=> Profil du candidat idal ; hirarchisation de ces critres

X-Choix des sources de recrutement :

Recrutement en interne / en externe

Facteurs de contingence :

Chances de trouver le bon profil

Urgence du besoin

Ressources disponibles (taille de lentreprise)

Etat du march du travail

Politiques en matire de gestion des carrires

Etc.

XI-Moyens du recrutement :

Choisir loprateur central de lacte de recrutement

Service recrutement de lentreprise

Hirarchie

Cabinet de recrutement classique

Chasseur de ttes


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Dpend:du choix interne/externe, du cot, des comptences, des

pratiques du secteur, des habitudes de lentreprise, des profils

recherchs

XII-Campagne de recrutement :

Communiquer vis--vis de la cible choisie

Dmarche plus ou moins volontariste (cf. march du travail, urgence du

besoin de lentreprise...)

Moyens daccder la cible

Originalit / diffrenciation

Modes / technologies incontournables

XIII-Slection :

Lemployeur est libre de choisir le salari quil entend recruter

Si tant est quil respecte 3 principes lgaux

Principe de non-discrimination

Priorit de rembauchage : une entreprise qui a fait un

licenciement conomique doit pendant 1 an rembaucher en

priorit les personnes licencies

le salari doit en manifester la volont et il doit avoir des comptences

compatibles avec celles exiges par le poste vacant

Lgislation sur le travail des trangers : interdiction demployer

un ressortissant tranger non muni dune autorisation de travail.

XIV-Embauche :

La dcision dengager le candidat contre un salaire.


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XV-Intgration :

Accueil : Court Terme Intgration : Long Terme

Faciliter linsertion du recrut dans lentreprise et dans ses nouvellesfonctions

Moyens plus ou moins onreux et sophistiqus

Livret, vido daccueil

Visites, stage dintgration

Rotation sur diffrents postes

Tutorat

Suivi par la DRHsurtout pendant la priode dessai

Formations

Amnagement du poste, mise en doublon

Rle important dans le succs dun recrutement

XVI-Dveloppement des comptences : La

Formation

1-Dfinition :

Processus permettant une personne dacqurir les comptences ncessaires

pour effectuer une tche.


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2-Le schma dune formation planifie:

3-Diagnostic des besoins:

Performance plus faible que souhaitable.

Introduction de nouvelles technologies

Raret de candidats qualifis

Prvisions de travaux diffrents raliser

Nouvelles orientations de gestion


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XVII-Besoins de formation :

carts (au niveau des connaissances, des habilets, des attitudes, et des

comportements) entre la comptence dj acquise par la personne et la

comptence requise pour fournir un rendement adquat dans son emploi

actuel ou dans toutes autres fonctions susceptibles de lui tre confies.

SITUATION ACTUELLE SITUATION DSIRE Quel est le rendement des

employs? Quels ont t les obstacles

rencontrs dans la ralisation desprojets?

Avec quels logiciels ou systmes lemploy prouve-t-il des

difficults dutilisation?

Quels sont les amliorationset les changements venir?

Quels sont les rsultatssouhaits?

Quelles sont lescomptences que devraientpossder les employs?

XVIII-Moyens d'identification des besoins deformation :Observation etcoute

Le gestionnaire doit connatre les responsabilits desemploys en les observant travailler et en coutant leurscommentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen luipermet davoir une vue globale de la situation et de

connatre les aspects amliorer.


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Entrevueindividuelle

Cette rencontre est bnfique car elle permet augestionnaire de connatre les besoins particuliers desindividus et deffectuer certaines mises au point en ce qui atrait aux comportements accepts dans lentreprise.

Groupe dediscussionLe gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cetterencontre devra tre structure par un ordre du jouradquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutreafin que chacun ait le mme droit de parole.

valuation durendement

Cette activit du cycle de gestion des ressources humainespermet didentifier des besoins de formation enfonctiondes indicateurs de performance et des attentes lies auposte.

XIX-Elaboration dun plan de formation:

Lentreprise doit identifier ses priorits en termes de dveloppement

des comptences.

Il faut fondamentalement tablir des objectifs pour pouvoir piloter le

processus et ensuite valuer les rsultats de la formation.

Les objectifs devraient tre prcis, comporter un dfi mais tre

ralisables et pouvoir tre communicables facilement.

Devraient tre formuls en termes observables.


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Choix des mthodes :

X X- valuation et suivi post-formation :

_ lvaluation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au

dpart ont t atteints. En comparant les objectifs dapprentissage auxrsultats obtenus.

_ lvaluation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :

-Est-ce que les participants ont apprci la formation?

-Est-ce que les participants ont acquis de nouvelles connaissances?

-Est-ce que les participants appliquent les nouvelles techniques ou

mthodes dans leur ralit de travail?

-Quel est limpact de la formation sur les performances de

lentreprise?

X XII -Lvaluation des RH:

1-Dfinition :


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Lapprciation peut tre dfinie comme:

- un jugement port par un suprieur hirarchique ou collgue detravail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses

fonctions. - un processus dapprciation de la valeur des agents pour une

organisation Pas la valeur de lindividu mais la valeur des rsultats de son

activit

2-Objectifs de lvolution: OBJECTIFS ORGANISATIONNELS: ajustement dans la prcision des

missions et responsabilits.

OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa

contribution par rapport aux normes de russite et par rapport auxattentes de sa hirarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et desa contribution.

OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin dobjectifsambitieux et ralisables. Lvaluation porte sur le degr de ralisationdes objectifs, sur le contexte et les moyens mis la disposition dusalari.

OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT: adaptation au poste, lentreprise,

dveloppement de lemployabilit, progression de carrire.

Le systme dvaluation doit permettre:

- de mesurer la contribution de chacun- de favoriser laccroissement de cette contribution- de garantir un lien avec la rtribution

3-Les Enjeux de lvaluation:

1. Enjeu conomique :

La dmarche dentretien dvaluation permet de dfinir quels salaris

peuvent russir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coteux

dont la mise en place est essentielle pour sadapter une volution

technologique ou organisationnelle.


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2. Enjeu pdagogique :

Permet aux salaris de disposer dun regard externe sur leurs performances

et comptences.

Permet de favoriser une prise de conscience indispensable leur volution.

3. Enjeu psychologique :

Renvoie des lments trs personnels tels que :

-lidentit professionnelle

- limage de soi- lestime de soi

On ne peut sestimer soi-mme que si on est correctement estim par les

autres

4. Enjeu stratgique :

Permet de btir ou valider des plans dvolution collectifs ou individuels.

Il ny a pas de stratgie individuelle de carrire sans bilan ouvaluation au

pralable.

X XIII-EVALUATION ACCEPTEE ?

- lvaluation permet une relation entre contribution et

rtribution :

o

Pierre MORIN : la qualit du lien qui unit lindividu sonentreprise peut sapprcier travers les termes de lchange

entre contribution et rtributiono Si ingalit frustration, apathie, rvolte

- lvaluation rgule le compromis social:o permet de se situer sur une chelle de valeur unique.o assure lquit comme principe de rgulation des relations

sociales.

- lvaluation et le dveloppement de lemployabilit:o Relation contractuelle entre salari et entreprise


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o Formation = enjeu hautement dsirable car prmunit les salariscontre lobsolescence de leur comptences.

XXIV -QUEVALUE T-ON ?1.Evaluation de la performance

Consiste valuer les rsultats dun salari, c'est--dire analyser le produit

de ses activits concrtes, pour les comparer.

- soit des objectifs pralablement tablis.- soit aux rsultats dautres salaris qui exercent les mmes activits

dans un mme contexte.Permet de situer le niveau du salari.

2.Evaluation du professionnalismeLe professionnalisme correspond la matrise des diffrentes comptences

qui sont ncessaires au salari dans son mtier pour pouvoir effectuer un

travail de qualit dans la dure.

Ncessit de disposer dun rfrentiel des comptences requises par

chaque mtier.

3.Evaluation des comptencesElle consiste recenser les savoirs , savoir-faire et savoir tre

dtenus par le salari pour en apprcier le niveau effectif. Il faut distinguer :

- Les comptences quil matrise parfaitement- Les comptences requises quil ne possde pas- Les comptences quil possde mais ne matrise pas suffisamment- Les comptences quil matrise mais quil nutilise pas

4.Evaluation du potentielLe potentiel est la capacit acqurir rapidement, soit par la formation, soit

son poste de travail, les comptences nouvelles utiles demain pour occuper

un mtier diffrent ou pour exercer des responsabilits plus leves dans son

mtier.

Il convient dvaluer(dmarche complexe) :

-

les aptitudes cognitives- les structures de personnalit


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- la motivation apprendre

5.Evaluation de limplication ou de la motivation au travail

Permet dapprcier le degr dimplication du salari dans son travail et le

niveau dengagement dans ses activits.

XXIIV- LES DIVERSES SOURCES DINFORMATIONPOUR LEVALUATION:

1-Lobservation simple:Consiste noter rgulirement des faits, des constats, des comportements de

manire les relier ventuellement entre eux par la suite.2-Lentretien centr sur les objectifs:

C'est un entretien pendant lequel on assure la fixation des objectifs, lamesure de degr davancement, et datteinte des objectifs.

3-Les entretiens centrs sur les comptences, entretienbiographique et entretien situationnel :Permet de mesurer le niveau de comptence d'un personne par rapport unrfrentielle et dans un contexte bien prcis.

C'est une mesure d'valuation des comptences pendant une priode biendtermin et pendant des situations particulires, c'est ce quon appelle la

mthode des incidents critiques. (Que feriez-vous si ?)

4- Linventaire de personnalit :Les comportements sont analyss travers des dimensions de lapersonnalit : le raisonnement, la capacit danalyse, la stabilitmotionnelle, la solution psychique

5- mise en situation :

Il sagit dun outil de mesure permettent de positionn la comptence dunepersonne par rapport une situation de travaille, il peut prendre la forme dejeux de rle, situation rel de travail ou tout simplement une squencelimit dans le temps et dans l'espace.

6-360 :Le salari est valu par l'ensemble des acteurs qui dveloppe une relation de

travail en interne : suprieurs hirarchie, collgues, subordonns,

collaborateur


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7- Les tests dintelligence et de personnalit:

Il s'agit d'un test qui mesure le niveau d'intelligence dvelopp par une

personne dans le cadre de son travail.

C'est un bon outil pour mesurer l'volution on matire de carrire.

8- Les bilans de comptences :

C'est un outil qui dcrit les comptences technique et comportementale

dvelopper par le personnel de lentreprise, c'est souvent une mesure

collective.

XXIIIV- LES PIEGES DE LEVALUATION:1-Prjugs et strotypes :Le manager doit viter l'utilisation des strotypes et des prjugement dansleur processus dvaluation.Lexception ne constitue jamais une rgle, et une rgle ne peut faire jamaisl'objet d'une gnralisation.Exemple :- les individus qu'on un visage rend sont plus ouvert.

2-La projection :

- se projeter soi-mme dans lvalu (cest moi au mme ge)- projeter quelquun dautre (son physique me rappelle M. X avec qui jai

eu des problmes)

3-Llaboration:

Il s'agit tout simplement de survalu d'une qualit ou d'une caractristique

d'un salari par rapport ou autre comptence requise pour le poste.

4-la perception slective :

Le manager tendance valuer positivement un profil type ou dtriment

dautres types.

5-Leffet de contraste:

Lvolution doit viter leffet de premire ou dernire compression,lvaluation doit tre globale et doit poster sur des critres tangibles.


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6-Leffet dlimitation :

Il sagit dun processus dans le quel un individu limine lautre, lvaluationsappuis dun jeu de comparaison entre les valu.

Les Questions :

1-comment procder en termes de recrutement ?

2-quel sont la clause qu'il faut intgrs dans le contrat

de travail ?

3-comment peut-on russir l'intgration d'un candidat ?

4-quel sont les diffrents enjeux d'un processus de

recrutement ?

5-identifier les diffrents risques associe au diffrent

tape de recrutement ?

6-identifier quel niveau en peux parler d'un risque de

discrimination ?

7-qui dtermine la nature de besoin de formation ?

8-discuter l'importance d'un processus d'valuation

dans la performance de l'E/se ?

9-donne un exemple dindicateurs pour valuer le

rendement dun commerciale.

10-

Quel est limpacte de la formation sur la

performance de lE/se??

11- Quelle sont les diffrents mthodes

dvaluation??

12- Citer les avantages et les inconvnients de

chaque mthode.

13- Quelle sont les mthodes employer pour

valuer le rendement dun salari??


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Bon courage

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