Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences

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La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences.

Une gestion des savoirs ou une gestion de l’action ?

1. La place de la gestion des compétences. L’avantage concurrentiel des entreprises ne réside plus dans les choix de positionnement face à

l’environnement mais dans l’exploitation des ressources internes.

Parmi ces ressources internes, figurent en première place les savoirs et la capacité des

organisations à les exploiter, à les diffuser et à les intégrer au travers d’apprentissages individuels

et collectifs.

La gestion des compétences y contribue largement.

La nécessité de mieux exploiter les ressources internes dans un contexte d’incertitude vise à

accroître la flexibilité et la réactivité de l’organisation à son environnement par :

� une meilleure adéquation des ressources,

� la redéfinition des emplois et des comportements attendus,

� le développement et le partage des savoir-faire.

Le contexte actuel des mutations technologiques et du vieillissement de notre population active

renforce ce besoin de gérer les emplois et les compétences.



2. Objet de l’exposé. Il existe de multiples façons de mettre en œuvre une GPEC.

Elles aboutissent toutes à l’établissement d’une cartographie des compétences puisqu’elle est la

base à partir de laquelle la démarche se développe.

En réalité, il y a deux façons de cartographier les compétences :

� une que nous appellerons « approche classique » centrée sur les savoirs et,

� celle que nous mettons en œuvre et qui est centrée sur les opérations réalisées par les

différents acteurs dans le cadre de leur travail.

Bien que les deux méthodes permettent des utilisations assez voisines, nous avons observé que

le choix de la méthode conditionne la qualité des résultats obtenus.

La facilité d’utiliser ces outils, de communiquer et leur niveau d’appropriation par

l’encadrement influent sur la qualité des résultats obtenus.

Nous allons donc décrire la démarche dite « classique », celle qui est proposée par le cabinet

Abdias conseil et indiquer en quoi celle que nous mettons en œuvre est plus opératoire.

Enfin, nous en présenterons les différentes phases.

3. La démarche classique : une démarche qui n’est pas opératoire

car trop théorique. 3.1. Description de la démarche classique.

3.1.1. Le point de départ de la démarche : la définition de la compétence.

La compétence peut être définie comme étant la capacité à mobiliser une combinaison

spécifique de :

� connaissances (savoirs),

� savoir-faire et,

� aptitudes (savoir-être)

pour atteindre un niveau de performance donné.



La compétence est un processus complexe qui est non formalisable. Par contre, les

ressources mobilisées (savoirs, savoir-faire et savoir être) ainsi que le niveau de

performance à atteindre le sont.

La démarche traditionnelle s’est construite à partir de cette définition. Elle va s’attacher à

formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoirs.

3.1.2. La démarche traditionnelle : construction autour des trois concepts.

La démarche traditionnelle se construit donc autour des trois concepts en suivant

différentes étapes.

- 3.1.2.1. Création d’un référentiel métier.

La fiche d’emploi type décrit chaque métier par famille professionnelle. L’ensemble

de ces fiches permet de construire le répertoire des métiers ou référentiel des métiers.

Ces fiches décrivent :

� La finalité : mission principale.

� Les principales structures concernées : parties de l’organisation dans

lesquelles on rencontre l’emploi.

� L’environnement : principaux interlocuteurs, travail autonome ou en équipe.

� Les niveaux de compétence requis, capacités et aptitudes pour tenir le poste.

(quatre à cinq niveaux sont habituellement définis : expert, spécialiste, utilisateur, culture générale,

aucune maîtrise)

� La description synthétique des activités.

� Les principaux axes d’action. (ne s’attache pas aux tâches spécifiques des postes).

� La famille professionnelle : compétences nécessaires et connaissances,

aptitudes

� La formation et/ou expérience professionnelle

- 3.1.2.2. Création du référentiel de compétences.

Après avoir procédé à l’analyse des emplois existants dans l’entreprise, il convient

de construire un référentiel des compétences communes aux familles

professionnelles et de définir les niveaux de compétence requis, les capacités et

les aptitudes pour tenir le poste.



Le schéma présenté ci-dessus présente l’architecture type de la démarche classique. Il reprend les

différents axes métiers, s’attarde sur le métier de fabrication en détaillant une des activités principales :

la conduite de ligne.



Conduite de ligne NIVEAU REQUIS

savoirs aptitudes Savoir-être niveau Qualification

Maîtrise des processus

Math. méca électr … com adaptation contrôle ….. Relation. autonomie pédagogie ….

Opérateur 1 1 1 0 Ouvrier spécialisé

2 1 2 1

Ouvrier qualifié

5 2 2 2

3.2. En quoi la démarche classique n’est elle pas opératoire ? Une gestion des

savoirs plutôt qu’une gestion de l’action.

3.2.1. L’utilisation par la hiérarchie : une conception désincarnée.

La complexité de la mécanique mise en place et le caractère trop abstrait de

certains concepts rendent le système trop éloigné des modes de pensée et du vécu

des responsables hiérarchiques. Ils sont par exemple amenés à les utiliser lors

d’entretiens individuels avec leur personnel ou lors de l’établissement du plan de

formation et de son évaluation.

3.2.2. L’évaluation.

3.2.1.1. La qualité de l’évaluation des savoirs (connaissances) est fortement liée à

la fonction occupée et au niveau acquis par l’évaluateur lui-même.

3.2.1.2. L’évaluation de savoir-être à connotation plus psychologique peut très

rapidement devenir très subjective et requiert donc de la formation et du recul.



3.2.3. Une fin en soi et un paradoxe.

Capter le savoir pour l’inscrire sur des supports et en contrôler l’usage revient

régulièrement à chaque avancée technologique ou lors de mouvements

démographiques importants.

La définition de la compétence et notamment des savoirs à mettre en œuvre font

l’objet de nombreuses définitions floues et inconsistantes.

- Chaque discipline a sa propre définition (GRH, Stratégie ou Knowledge

Management).

- Chaque auteur a la sienne en fonction de ce qu’il veut justifier.

Ces problèmes de définition débouchent sur le paradoxe suivant : moins on sait

définir ces concepts, plus on cherche à les gérer et on les gère parce qu’on les

considère comme une ressource créatrice d’avantage concurrentiel.1

Faute de pouvoir définir le savoir, il est alors tentant d’en faire une ressource

objectivable. Le savoir est alors un objet de gestion que l’on peut posséder et

manipuler. Dans ces conditions, il reste inerte et inactif parce que non

susceptible d’appropriation et d’interprétation par les acteurs en vue de l’action.

Une GPEC très élaborée devient souvent une fin en soi.

3.2.4. Et les savoirs tacites ?

Le regain d’intérêts pour le savoir tacite marque en quelque sorte une forme de

résistance. Le savoir ne se limite pas au produit de la connaissance.

Il suppose qu’une personne connaisse, agisse et soit engagé dans des interactions

de travail.

- D’une part, les acteurs sont confrontés à des situations de travail : l’outil, la

cadence fixée, la résistance des matériaux, la qualité, l’équipe de travail, la

hiérarchie etc.

1 Swan J.Scarbrough H. (2001) « Editorial- Knowledge management: concept and contreversies », journal of management studies, 38/7, p. 913-921.



- D’autre part, ils doivent utiliser les savoirs comme des outils

(instrumentalisation).

Ainsi, en phase d’apprentissage du maniement d’un outil, la personne fait de son

apprentissage une fin en soi. Une fois maîtrisé, elle devient inconsciente de son

geste. Elle peut alors se concentrer sur les potentialités de l’outil qu’il soit matériel

ou intellectuel. La répétition lui permet de se l’approprier et de déplacer sa

conscience sur les utilités de l’outil, les données de l’action, les potentialités de

l’outil. Elle mobilise progressivement son expérience de l’outil pour diagnostiquer

ou anticiper les événements à venir.

De cette façon, elle enrichit sa capacité d’action au fur et à mesure qu’elle vérifie

la pertinence de son jugement. S’établit alors une spirale qui permet un

développement des connaissances.

Une action est considérée comme réussie si le savoir intégré est en partie tacite.

Conclusion : La compétence est indissociable de l’action.

Ce qui intéresse avant tout les entreprises c’est sa traduction en action et son

utilisation pour une meilleure performance.

Pourquoi ne pas envisager la gestion des compétences par une clé d’entrée

différente : privilégier l’action plutôt que les savoirs ?

Cette démarche n’exclut pas d’aborder les savoirs mais, seulement dans un

deuxième temps.



sortie entrée

Entité équipe Service

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

opérations

Niveau de maîtrise des opérations

4. La démarche proposée par le

cabinet A

bdias-conseil : u

ne

gestio

n de l’a

ctio

n.



Grille de compétences Activités :

OPERATIONS EXISTANTES savoir-faire opérations

gestion courante gestion développement existants

futures

Acteurs

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phon

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Con

seils

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Con

nais

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Pris

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pris

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P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▬ ■ ■ Ө Ө ▬ ▬ P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ■ Ө ▬ Ө ▬ P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ▲ ▬ Ө Ө ▬ P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ □ Ө □ ▲ □ □ ▬ ▬ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө

P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ■ ▲ ▲ □ Ө ▬ □ □ □ ▬ ■ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө

■ bonne connaissance et pratique courante ou occasionnelle

▲ connaissance des principes avec pratique occasionnelle ou bonne connaissance mais sans pratique

□ connaissance des principes sans pratique

o à réaliser

▬ ni connaissance théorique ni pratique

Ө à réaliser



Détection des zones de vulnérabilité et de polyvale nce.

Acteurs

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phon

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P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲

P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬ P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬ P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬

La lecture en ligne permet de mesurer le degré de polyvalence. Fragilité en cas d’absence La lecture en colonne permet de repérer le degré de vulnérabilité . Faible polyvalence



4.1. Mode de réalisation des grilles de compétences.

Ces grilles sont réalisées par la hiérarchie directe qui bénéficie d’une assistance

technique pour déterminer :

1. le niveau pertinent d’agrégation des opérations en vue de rendre compte :

� de la maîtrise des compétences clés par opération et,

� des différentes compétences entre les acteurs.

2. le nombre de grilles à élaborer en fonction du statut des collaborateurs.

3. le classement des opérations par nature (gestion courante, gestion

développement etc.).

4.2. Une gestion des compétences décentralisée.

L’élaboration des grilles par l’encadrement, aborder les compétences par les opérations

concrètes et leur présentation très lisible facilitent l’analyse. Ce qui favorise une

appropriation très rapide de l’outil.



4.3. Les utilisations possibles.

Les utilisations possibles sont très nombreuses. Certaines méritent de s’y attarder.

4.3.1. La formation.

4.3.1.1. Définition des besoins de formation.

La grille de compétences décentralisée permet de détecter rapidement les

besoins réels en formation : renforcement de la polyvalence, réduction ou

suppression des fragilités et introduction de nouvelles technologies ou de

méthodes de travail.

La remontée des besoins vers la DRH se fait à partir de besoins définis en

connaissance de cause.



4.3.1.2. L’évaluation de la formation.

L’efficacité de la formation s’apprécie désormais par la hiérarchie en fonction

d’objectifs définis préalablement, et notamment par la capacité de réaliser les

opérations lors d’une mise en situation.

4.3.2. Une organisation apprenante.

Les compétences de chacun s’apprécient à la fois à titre individuel mais aussi au

regard de l’ensemble des personnes travaillant dans l’unité . Ces deux dimensions

apparaissent simultanément sur la grille. Elles favorisent une approche globale et

organisationnelle de la formation. Cette interaction entre les compétences et les

potentialités individuelles avec l’entité provoque une dynamique favorisant

l’apprentissage.

4.3.3. Une ligne hiérarchique renforcée.

La grille de compétences est un outil au service de l’encadrement. Elle lui permet

de renforcer son rôle d’animateur et de pilote de son organisation. Le dialogue

peut s’instaurer sur des bases plus objectives dans une dynamique de progrès au

travers d’objectifs individuels mesurables et cohérents avec leur environnement.

4.3.4. La déclinaison de chaque opération en unités opératoires.

Cette méthode qui détaille les opérations en unités opératoires sert à la fois de base

de données des actes à accomplir (knowledge management) et permet de situer le

niveau de maîtrise de chaque acteur.



Un exemple de déclinaison :

Cadres : chef de service

Opérations existantes Opérations

Acteurs

Gestion courante

Gestion développement

Savoir faire existants Opérations futures

Men

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….

P1

Opérations UO

Mener des entretiens

UO1 Organiser et préparer RDV UO2 Conduire de l’entretien UO3 Exploitation de l’entretien

UO P

UO1 UO2 UO3 …..

P1 ■ ■ ▲ P2 □ ▲ ▬



5. Notre démarche de mise en place d’une G.P.E.C.

5.1. Les grands principes qui guident notre action.

� augmenter le degré de polyvalence.

� avoir un impact sur toutes les catégories de personnel notamment en ce qui concerne

la formation.

� accroître l’autonomie et responsabiliser.

� augmenter l’intérêt au travail en étendant le champ d’intervention.

5.2. Les différentes phases.

5.2.1. L’état des lieux.

5.2.1.1. Le diagnostic de fonctionnement de l’entreprise.

Le diagnostic s’effectue sur la base d’entretiens semi directifs avec le personnel

de chaque entité et avec l’encadrement.

Il a pour objet :

� de repérer les dysfonctionnements liés à la gestion des compétences et,

� d’évaluer financièrement leur impact ainsi que celui engendré par les

modes de régulation.

Voici quelques exemples :

� Interventions intempestives et parfois injustifiées des services de

maintenance.

� Déchets, malfaçons et reprises.

� Dysfonctionnements provoqués par le remplacement de salariés absents

(maladie, congés, RTT , accidents etc..).

� Dysfonctionnements provoquant des arrêts de fabrication.



� Dysfonctionnements liés à une baisse ou à une augmentation du niveau

d’activité.

� Dysfonctionnements provoquant des glissements de fonction.

� Dysfonctionnements suite à l’introduction ou à la modification de

procédés, méthodes, matériels.

� Dysfonctionnements suite à l’intégration d’un nouvel embauché.

� Dysfonctionnements dus au turn over.

� Dysfonctionnements liés au recours à du personnel extérieur.

5.2.1.1. La restitution du diagnostic de fonctionnement interne.

Le diagnostic est enrichi d’observations effectuées par les consultants. Il est

restitué au personnel de chaque entité concernée.

La présentation à chaque service de ses propres dysfonctionnements, de leurs

coûts ainsi que ceux engendrés par leur régulation favorise une prise de

conscience. L’entreprise suit alors un processus continu d’apprentissage dans

l’amélioration de son management et de son fonctionnement.

5.2.2. Identification des besoins.

La prise en compte de la stratégie de l’entreprise, de ses perspectives d’évolution

à terme ainsi que des spécificités liées à son environnement (clientèle, marché du

travail, particularités du bassin d’emploi, évolutions technologiques prévisibles…)

et le diagnostic font apparaître des besoins. Les réponses sont traduites en objectifs

eux-mêmes déclinés en plan d’actions.

5.2.3. Elaboration des réponses aux besoins identifiés, mise en œuvre des solutions et

évaluation de leur mise en œuvre.

La démarche proposée concerne tous les secteurs de l’entreprise et implique

activement le personnel dans la recherche de solutions. Elle aboutit à le rendre

acteur à part entière et à le responsabiliser.

Cette approche participative est gage du succès de la démarche.



L’encadrement tient un rôle de premier plan dans la conduite des plans d’action

ainsi que dans la poursuite de la démarche.

Pour lui donner les moyens de l’exercer , notre intervention prévoit une formation

à l’utilisation d’outils de pilotage, d’animation et d’évaluation ainsi qu’à la mise

en place d’un management favorisant une approche contractuelle et personnalisée

avec les salariés.

Le principe de base consiste à alterner les sessions de formation « encadrement »

avec un coaching individuel et ensuite, une assistance aux groupes de projet.

- Sessions de formation à la méthodologie à l’intention de l’encadrement.

(formation)

- Ensuite, coaching individuel permettant l’adaptation de la démarche aux

caractéristiques propres à chaque entité. (action)

- Assistance aux groupes de projet pour sa mise en place concrète dans

chaque unité avec les salariés concernés.

5.2.4. Listes des formations.

5.2.4.1. La gestion du temps.

La gestion du temps fait l’objet d’une session de formation. C’est une des

premières formations relatives aux outils permettant de gérer le processus dans son

ensemble.

Elle permet de réfléchir à la répartition du temps au regard de sa mission

essentielle.

Les activités quotidiennes font l’objet d’un relevé et d’un classement sur une grille

d’observation.

Un coaching individuel permet d’analyser cette grille et de définir des axes de

progrès.



5.2.4.2. Gestion des compétences.

Il s’agit de donner à l’encadrement les éléments nécessaires pour bâtir la grille de

compétences. Cette cartographie permet de situer chaque salarié par rapport au

contenu des emplois et d’évaluer son niveau de compétence.

La présentation du tableau permet de visualiser l’état des compétences disponibles,

les fragilités mais aussi le degré de polyvalence, les domaines à renforcer et les

actions de formation qui sont à développer.

Le coaching individuel prend le relais pour une application pratique dans son

propre secteur.

5.2.4.3. Le tableau de bord.

La formation permet de préparer une mise en application par des exemples. Il est

formé d’indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers permettant de piloter

l’activité et de mesurer l’état des actions : niveau de performance et suivi.

5.2.4.4. Le plan d’action.

Il s’agit :

� d’une initiation à la gestion de projet en insistant sur le découpage des

objectifs en actions mesurables (quantitatif et qualitatif),

� d’une formation à la mise en place de contrats individuels négociés

avec les salariés.

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Recruiting & HR

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